S-a lansat de curand o initiativa excelenta care raspunde intrebarii: “Exista viata dupa serviciu?” Trei prieteni au decis sa caute raspunsul la aceasta intrebare si se pare ca el (raspunsul) e pozitiv. Da, exista viata dupa serviciu, pentru aceia care o cauta cu adevarat. Exista viata dupa serviciu si ea nu depinde de sef, de ploaie, de alegerile din noiembrie sau de alte motive mai mult sau mai putin reale.

Cine vrea sa traiasca viata si altfel, adica sa o traiasca din plin, sa poata spune la finalul fiecarui an ca a avut experiente memorabile, ar trebui sa stie ca pentru asta nu are nevoie decat de un singur lucru: curajul de a lua o decizie. E foarte usor sa renunti, e simplu sa te retragi sau sa te ascunzi in spatele formulelor standard: “Da, dar eu sunt altfel, la mine e diferit…”. Orice om de pe planeta asta inca albastra e diferit dar nevoia tuturor de a fi multumiti de ceea ce fac sau de experientele pe care le traiesc e aceeasi. Singura diferenta e ca unii dintre noi se amagesc ca nu au timp sau ca au multe de facut. In esenta, e vorba doar de a alege ce fac cu timpul, care e acelasi pentru toti.

Din nefericire sau, poate, din fericire, a-ti oferi timp pentru a experimenta si altceva decat serviciu-acasa-serviciu-acasa-etc ai nevoie de acelasi ingredient miraculos care se gaseste si in retetele marilor campioni: curaj si disciplina. Fara ele, nu cred ca cineva poate sa schimbe ceva in modul in care isi traieste viata. Si ar putea ajunge la finalul ei sa se lamenteze ca a trecut viata peste el si nici macar nu s-au intalnit. Sau, citandu-l pe Tony Robbins (mare om – la propriu, mare caracter – adica e tare): “Daca la final, in momentul in care inchizi ochii, se spune ca iti revezi intreaga viata, macar asigura-te ca ai facut suficient de multe pana atunci incat sa ai ce revedea”.

In cursurile de leadership dezbat uneori impreuna cu participantii echilibrul dintre viata profesionala si personala. Si de multe ori ajungem la intrebarea: “Si daca ai avea timp, ce ai putea sa faci?” Uneori oamenii spun ca nu au unde sa mearga sau unde sa caute.

Raspunsul este aici: de cateva zile poti sa faci si ce propun cei de la Life After Work. Inca o alternativa la ciclul “serviciu-acasa-serviciu-etc”. Eu sunt entuziast si curios si sigur ma voi inscrie la cel putin unul dintre funshopuri (vedeti pe site de ce ii zic asa si nu altfel).

Sa fie intr-un ceas bun! (adica poate reusiti sa miscati Romania asta si in alte directii)

Asa cum am promis, iata mai jos informat video prezentarea din seara de 3 septembrie. Analizand putin la rece mesajele si conversatiile, cred ca el mai relevant punct din prezentare e cel legat de feedback-ul imediat. Am avut conversatii dupa prezentare in care unele persoane mi-au spus ca ori nu au pus pret prea mare pe lectiile pe care le putem invata din relatia cu animalele ori, din diverse motive, nu aveau putere sa sustina ideea urmatoare: si noi, oamenii, putem sa reactionam pozitiv atunci cand primim feedback imediat.

Si daca reactia unui animal este uneori un semn evident ca feedback-ul a fost inteles, sa nu uitam ca oamenii au moduri mai subtile de a reactiona. Nu m-as astepta de la un coleg pe care il laud imediat pentru progresul la un proiect sa sara in sus de bucurie si sa isi exprime increderea in capacitatile sale. Dar daca m-as uita atent, as putea observa un semnal non-verbal de multumire.

Sunt curios cati din cei care au fost in seara respectiva la eveniment si au un animal de companie acasa, practica si in viata profesionala feedback-ul imediat, pornind de la experienta personala. Sunt curios cati dintre managerii care au un animal de companie si la birou nu practica feedback-ul imediat nu cumva fac la fel si cu animalul: sunt inconsistenti in reactii si feedback.

Sa nu uitam totusi ca: “Humans are consistently inconsistent”

Despre ce vorbim?

Cine nu a auzit cel putin o data de termenul ninja? Un luptator misterios, imbracat mereu in negru, maestru al deghizarii si posesor al unui arsenal parca interminabil de arme, capabil (in filme) de acrobatii spectaculoase. Multi poate isi imagineaza ca acest gen de luptatori (similar cu mercenarii zilelor noastre) lucrau singuri, erau genul de justitiari care isi faceau dreptate sau luptau numai pentru bani.

Nimic mai fals. Luptatorii ninja faceau parte din organizatii secrete care uneori executau diferite misiuni (similar trupelor speciale din zilele noastre), in functie de nobilii care comandau asemenea operatiuni. Daca ne uitam la modul lor de organizare (lasand putin deoparte fascinatia pentru legenda ninja), putem sa vedem un sistem extrem de bine structurat, cu o ierarhie care permitea in orice moment sa se stie ce e de facut dar, in acelasi timp, fara a permite deconspirarea superiorilor sau a locatiei unde se afla. Practic, organizatiile care operau in evul mediu japonez cu luptatori ninja erau cumva precursoarele – din punct de vedere al structurii – a ceea ce este astazi Al Qaeda sau, poate, de ceea ce vor fi in viitor anumite companii. Repet, vorbim despre structura organizatiei, nu despre scopul ei.

Cine nu auzit de Al-Qaeda? A devenit cunoscuta ca organizatie in momentul in care s-au facut legaturi (nedovedite inca) intre atentatul din 11 septembrie 2001 si membrii acesteia. Si totusi, daca cineva incearca sa gaseasca informatii mai detaliate, nu sunt foarte multe surse, in afara de unele site-uri arabe, inclusiv cel “oficial”.

Ce e interesant la acest tip de organizatie este ca, fara a avea o structura publica, fara sa aiba un sediu central sau filiale organizate in sensul clasic, fara sa fie listata la bursa, membrii ei sunt peste tot, organizeaza atentate sau isi fac simtita prezenta fara insa a fi descoperiti.

Care sunt corelatiile acestor doua tipuri de organizatii – luptatorii Ninja si Al Qaeda – cu lumea de business actuala? Daca ne uitam putin la felul in care sunt create si functioneaza aceste organizatii, putem sa vedem anumite elemente comune si care par, in contextul actual, sa fie interesant de luat in considerare:

• lipsa unei structuri evidente, in sensul clasic al unei organizatii, astfel ca in orice moment se pot ajusta nivelurile ierarhice sau pot aparea noi structuri sau filiale, fara a fi afectat “miezul” organizatiei
• lipsa unui sediu fizic de multe ori desi organizatia e prezenta in mai multe zone, ceea ce confera mobilitate intregului sistem
• mobilitatea extraordinara a membrilor organizatiei si adaptabilitatea rapida la schimbarea conditiilor de operare
• comunicarea rapida in cadrul retelei, chiar in lipsa unei retele informatice
• actiuni aliniate la o directie sau o viziune, chiar daca acestea nu sunt comunicate public si fara a fi urmarite pas cu pas de conducatorul retelei
• sisteme/procese/proceduri identice in orice parte a retelei si un sistem delegat al deciziei la nivelul structurilor locale

Chiar daca aceste exemple sunt extreme, din punct de vedere al scopului organizatiilor, merita totusi putina analiza felul in care ele au reusit sau reusesc sa aiba succes (in termenii lor). Si mai mult, merita sa ne intrebam ce putem invata din felul in care, in Evul Mediu sau in secolul XXI, aceste organizatii reusesc sa fie eficiente, poate chiar mai eficiente decat unele corporatii in realizarea obiectivelor propuse.

Intr-o lume macinata de lupta pentru pace (sic!), intr-un mediu economic volatil si care ne-a aratat in ultimii 2 ani cat de virtual e totul, inclusiv banii, se pare ca e momentul ca unele companii sa isi ajusteze modelul de business sau cel putin sa invete cum se poate lucra eficient cu resurse mai putine sau intr-un sistem mult mai flexibil decat se poate concepe.

Daca ne uitam in mediul de business, vedem ca sunt organizatii care au preluat acest sistem tip retea sau chiar au pornit de la zero cu acest sistem. Si au succes. Unele au intregrat modelul retea in anumite departamente, pastrand insa structura de baza. Altele au pornit de la zero si au decis sa mearga pe un model care le ofera maxim de flexibilitate si minim de costuri.

La ce ajuta totusi un asemenea efort? Iata cateva argumente:

• clientii nu mai au la fel de multi bani ca pana acum, deci vor vrea produse/servicii la fel de bune la preturi mai mici
• mentinerea sau cresterea profitabilitatii in contextul reducerilor de bugete sau scaderii vanzarilor
• dezvoltarea afacerii cu resurse putine dar cu tinte de profit mari

Care sunt cauzele aparitiei acestui tip de organizatie?

Evolutia ultimilor 20 ani a adus in prim plan reteaua ca cea mai importanta structura organizationala in dezvoltare. Structura tip retea este considerata ca fiind o evolutie calitativ diferita de cele doua existente in acest moment: piata si ierarhia. Mai mult, modelele de organizatii postbirocratice au fost fondate pe filosofia nodurilor, retelelor si interconectarii. Daca ne uitam la modelele de business asiatice (keiretsu in Japonia, chaebol in Coreea, Casele indiene sau familiile taiwaneze) vedem ca ele functioneaza pe principii ale retelelor.

Se pare ca o sursa a aparitiei acestui model de organizare la nivelul companiilor americane a aparut odata cu internetul. Momentul in care cercetatorii de la DARPA (Department Advanced Research Projects Agency) au imaginat o solutie pentru a preveni o posibila distrugere a sistemului de comunicatii a SUA de catre sovietici a dus la crearea unui sistem in care acesta nu putea fi controlat din niciun centru si avea in componenta multe mii de computere independente legate printr-un sistem de comunicare flexibil si adaptabil continuu.

Este la fel de evident ca evolutia tehnologica si influentarea comunicarii de catre sistemele electronice (e-mail, site-uri web, intranet, comunitati online) au determinat ajustari sau chiar schimbari structurale in anumite organizatii, astfel incat sa se tina pasul cu automatizarea. In plus, tendinta de a echilibra viata personala si profesionala (care inca nu a ajuns in Romania) a pus o presiune si mai mare pe unele organizatii pentru a deveni flexibile si a gasi variante la fel de productive pentru angajati insa la costuri mai reduse. Astfel a aparut sistemul de lucru de la distanta sau de acasa. Similar s-au externalizat anumite operatiuni din cadrul companiilor catre divizii din economii emergente sau subdezvoltate, din ratiuni de costuri reduse, pastrandu-se insa comunicarea cu ajutorul infrastructurii IT.

O alta sursa a evolutiei catre sistemul retea este si presiunea generatiilor de angajati, in special a generatiei Y. Lipsa de interes sau chiar atitudinea rebela fata de structuri si ierarhie din partea celor tineri, care sunt capabili totusi sa performeze in medii atipice a determinat anumite organizatii sa reconsidere structurile interne. Mai mult, din estimarile actuale, se pare ca generatia care acum se formeaza (cei nascuti dupa 2000), numita provizoriu “Generatia Z sau Verde”, va pune o presiune si mai mare pe structurile organizationale sau pe sistemele ierarhice, de sorginte postbelica.

Ultimul element pe lista de posibile cauze pare a fi criza instaurata acum 2 ani in America si care isi face simtita prezenta in Romania, fara sa fi atins maximul inca. Presiunea pentru eficientizarea sistemelor de lucru in conditiile scaderii volumului de produse/servicii achizitionate, combinata cu dorinta clientilor de a cheltui mai putin pe produse/servicii de calitate buna va determina multe companii sa isi regandeasca ecuatia financiara si comerciala. La ce se renunta, ce se redeseneaza, ce nu s-a mai facut din comoditate si acum e necesar pentru ca nu mai e nimic de pierdut?

Care va fi impactul asupra lumii de business?

Cred ca unele companii vor realiza abia acum cat de mult pot sa optimizeze formula de business pe care au utilizat-o in trecut dar pe care, din motive de confort al evolutiei oricum in crestere a pietelor, nu au analizat-o serios. Si e foarte posibil sa vedem in anii care urmeaza ajustari ale unor asemenea companii in sensul externalizarii unor activitati, “usurarii” balastului organizational (mijloace fixe, structuri si sisteme, procese si proceduri) sau chiar a orientarii catre o cultura organizationala delegativa, in care angajatii sunt responsabilizati si imputerniciti sa ia decizii la nivel local, in anumite limite, astfel incat procesele de business sa nu aiba de suferit.

Scenariu:

O companie din sectorul serviciilor care pana de curand:

• avea un sediu central propriu (sa zicem construit pe banii proprii)
• avea peste 200 angajati platiti cu salariu fix, bonus primind doar cei din vanzari
• avea o retea de filiale in tara, fiecare subventionata de la centru, cu cel putin 3 angajati si autoturisme
• avea o cifra de afaceri de multe milioane de euro

Si sa spunem ca actionarii realizeaza ca e cazul sa schimbe ceva datorita:

• scaderii pietei pe care activeaza cu peste 60 %
• imposibilitatii de a plati la timp salariile, datorita neincasarii facturilor la timp sau chiar a lipsei de contracte
• plecarii din companie a unor angajati valorosi, pe care nu i-au putut retine doar cu salariul

Cum ar arata compania daca actionarii decid sa:

• reinventeze modelul de business si sa ajusteze serviciile astfel incat sa le relanseze in ciclul de dezvoltare sau chiar sa le tinteasca pe nise de piata la care inainte nici nu se uitasera (pe principiul: ”any money is good money”)
• schimbe din temelii structura organizationala, renuntand la ierarhia formala si instituind ierarhia performantei, avand la baza recompensa pe baza de rezultate aduse nu pe baza de vechime in companie
• externalizeze serviciile administrative catre angajati care si-au infiintat firmele proprii si devin furnizorii preferati sau catre alte firme
• lanseze un sistem de recompensa variabila, in functie de rezultate si incasari, nu doar in functie de contracte
• “usureze” de balast sistemul intern de comunicatii prin renuntarea la solutii IT costisitoare si transformarea intr-o comunitate, in care toti contribuie si oricine din sistem poate sa acceseze de la distanta informatiile necesare
• angajatii pot sa lucreze de acasa sau de la distanta, nu mai este nevoie sa bifeze prezenta la serviciu cu ajutorul unui card ci sunt masurati si recompensati in functie de cat de mult respecta termenele limita si parametrii proiectelor in care sunt implicati
• o parte din eforturile de marketing sunt directionate catre mediul online, prin utilizarea tuturor canalelor care pot aduce un plus de notorietate brandului sau poate chiar clienti (comunitati online, bloguri, retele sociale etc.)

Ma opresc aici cu scenariul si mentionez, asa cum se face la anumite filme controversate, ca nu exista nici o legatura cu vreo companie anume. Dar… oricare din actiunile respective e posibil de implementat intr-un mediu care tinde spre organizarea tip retea. Evident, cu adaptarea de rigoare la specificul activitatii.

Si daca cineva mi-ar spune ca:

• organizarea tip retea nu merge in orice organizatie – i-as da dreptate, totul e situational; intrebarea este cum poti sa folosesti principiul retelei si sa il aplici la tine, nu cum sa faci karaoke business (sau Copy-Paste, pentru cei care rezoneaza mai bine la aceasta formula)
• se pierde spiritul de echipa – i-as spune ca pentru ca o echipa sa aiba performanta nu are nevoie ca relatiile dintre membrii sa fie perfecte sau ca trebuie sa facem teambuilding lunar ca oamenii sa se simta bine si apoi vor munci mai eficient; e nevoie de procese de decizie eficiente, astfel incat membrii echipei sa simta sa sunt productivi si ca sunt recompensati in functie de performanta; iar uneori e mai comod sa spui ca echipa nu merge bine pentru ca nu este spirit de echipa in loc sa admiti sa sedintele sunt ineficiente sau deciziile se amana sau oamenii se santajeaza emotional
• oamenii nu mai socializeaza asa de mult – i-as da dreptate: scopul unei organizatii tip retea nu e socializarea, e eficienta; cu alte cuvinte, oamenii vor sa munceasca intr-o organizatie tip retea mai putin (ca timp) cu rezultate mai bune si sa isi creasca timpul personal; si daca un angajat are mai mult timp personal, sigur va putea socializa cu colegii de munca in afara serviciului.

Pana la urma provocarea majora in tranzitia catre organizarea tip retea este cat de mult reusim sa echilibram cele doua “forte” care se manifesta: centrifuga si centripeta. Intr-o organizare clasica, energia centrifuga inseamna procese, proceduri, reguli, limitarea autonomiei, politica de companie. Asta indeparteaza emotional angajatii si ii face robotei care trudesc pentru salariu si isi denumesc munca “scarbici” in loc de serviciu. Daca vorbim de organizarea tip retea, ar trebui sa luam in calcul ca unele dintre componentele centrifuge vor disparea sau se vor modifica, prin urmare intrebarile ar fi:

• Cum compensam, astfel incat sa nu dezechilibram sistemul?
• Care sunt acele componente centripete, care vor determina un angajat sa puna energie, sa contribuie la retea, sa aduca rezultate?
• Cum facem astfel incat sa nu mai fie nevoie sa controlam noi dar nici sa nu renuntam la control?
• Cum putem sa motivam oamenii sa contribuie in cadrul organizatiei fara a cere neaparat o plata imediata (similar cum contribuie membrii comunitatilor gen Wikipedia)?
• Cum putem sa automatizam prin delegare anumite procese, astfel incat sa nu mai fie nevoie sa le executam de la centru ci sa fie in controlul aproape total al unor angajati care stiu cum si de ce fac asta si respecta limitele?
• Cum putem sa renuntam la o parte din identitatea centrala a organizatiei si sa ajutam membrii retelei sa isi creeze propria identitate, fiind astfel motivati sa fie parte din reteaua noastra?
• Cum putem sa castigam mai mult timp personal?

Va las sa meditati la aceste intrebari, mai ales la ultima, care mi se pare ca e cumva o suma a celorlalte. Si sa va intrebati de ce ati face tranzitia catre retea: doar pentru ca momentul o cere, pentru ca e cool sau pentru ca va doriti sincer sa aveti mai mult timp pentru voi si familie?

Exista viata dupa serviciu… Trebuie doar decideti daca vreti sa o traiti si pe aceea…

Da, el e personajul. Isi revendica origini franceze (tatal) si americane (mama). Si de ieri face parte din familie. Mai multe noutati, in curand.

Rasa este Weimaraner sau Brac de Weimar. Varianta albastru-gri.

Si poze noi, la cererea publicului

Tocmai am vazut pe autostrada Bucuresti-Pitesti o serie de autoturisme camuflate, cu numar de Arges, in probe. Oare sa fie un nou model? A apucat prietena mea, din viteza masinii, sa faca niste poze pe care le atasez mai jos.

Ce parere aveti?

Astazi cand ieseam de la banca dau nas in nas cu un vajnic purtator al obiectului care le defineste cumva pe femei: poseta. Zic poseta desi poate unii i-ar spune altfel pentru simplul motiv ca sta agatata de gat.

M-am intrebat de unde sa vina aceasta moda? Cred ca prima data am vazut niste fotbalisti – lideri de opinie pt unii dintre romanii care nu au personalitatea clar definita si sunt epigonii acestora. Cand i-am vazut cu gentuta atarnata peste burta/piept (in functie de conditia fizica), parca mi s-a incretit pielea: oare barbatii devin femei si invers?

Cat de masculin poti sa arati cu o gentuta (nu geanta, nu sacosa) atarnand pe piept. Sau, mai rau, pe burta. Dupa fotbalisti, corpul delict s-a mutat pe burta manelistilor. Si ei sunt lideri de opinie si model de urmat pentru alti romani.

De ceva vreme observ ca si corporatistii au preluat modelul. Week-end-ul trecut i-am vazut prin Vama. Grotescul era ca nu se potriveau deloc in peisaj: burta, camasa cu maneca scurta si pantaloni de firma, palariuta si… obiectul (poseta, nu altceva). Ce se potriveste din acel peisaj cu Vama? Nimic.

Ma intreb cum va evolua curentul “posetarilor” in continuare? Oare o sa vedem cumva si alte accesorii feminine trecand granita sexelor? Sau au trebui sa ma intreb cand nu daca?

Oameni buni, poseta nu va face mai barbati!

… care m-a facut sa ma enervez ca traiesc intr-o Romanie care anul acesta va avea o scadere a economiei de 7 % in conditiile in care Polonia va avea o crestere economica de 0,2 % (chiar daca e criza). Desi va amintiti ce spuneau anul trecut si anul acesta, pana acum cateva luni, guvernantii minune.

Si daca veti parcurge cu atentie paragrafele articolului, s-ar putea sa impartasiti sentimentele de nemultumire (ca sa ma exprim elegant) fata de cei care ne guverneaza si care incearca sa isi dea seama cum se conduce masina numita Romania. Problema este ca ei au primit cheia dar nu au facut “scoala de soferi” si acum bajbaie pe la butoane, invart volanul fara sa stie pe unde vor sa mearga si vor sa ajunga la mare, desi vad ca rezervorul nu are suficienta benzina.

Articolul aici (sau in Revista Business Magazin de saptamana trecuta).

Si daca, in urma citirii lui, va vine sa declansati o revolutie care sa curete clasa politica, amintit-va ca anul acesta aniversam 20 de ani de la revolutie. Si n-am invatat nimic. Cine mai are rabdare?

Poate ca in urma citirii articolului luati in calcul plecarea din tara, spunandu-va ca dincolo o fi mai bine. Nu va condamn. Daca simtiti ca acolo va e mai bine, plecati maine. Veti fi probabil mai linistiti mental decat aici.

Sunt prea multe semnale in jurul nostru care confirma incompetenta celor care ne conduc. Intrebarea e ce putem face?

Pentru cei care ati fost prezenti in aceasta seara la evenimentul Romanian Managers Network la prezentarea introductiva despre generatii, iata o continuare mai detaliata, cu alte perspective, care sper sa va fie de folos. Ceea ce am prezentat face parte din partea I a articolului care se gaseste aici.

Spuneam in articolul precedent ca e interesant de vazut care este impactul pe care o generatie de angatati il are asupra locului de munca si, mai mult, ca nu e de neglijat. Un motiv cheie este ca unul dintre motivele comunicarii ineficiente dintre angajati poate fi diferenta de varsta si, implicit de aspiratii si nevoi, ca generatie. Dupa prezentarea elementelor care definesc generatiile, intr-o impartire pe perioade de cate 20 de ani, urmeaza in randurile urmatoare sa ne uitam, pentru fiecare generatie, la cum reactioneaza fata de diferite provocari la locul de munca.

Cum privesc autoritarea si leadershipul manifestat fata de ei?

Generatia The Silents (Interbelica)

• Pun pret pe lolalitate, dedicare si angajament fata de organizatie
• Au nevoie de o roluri foarte clar definite si de o figura centrala puternica, pe post de conducator
• Cred puternic in traditii, uniformitate, consistenta si standardizare
• Sunt foarte patrioti

Generatia Baby-Boomers (Colectivizarii)

• General vorbind, le place un stil de leadership consensual si colegial
• Desi sunt sustinatorii unui stil de management participativ, le vine greu sa il practice ei insisi
• In Romania, in anii tineretii (’60-‘80), au avut parte de o situatie contradictorie: stilul de management era de tip autoritar-militar in timp ce la nivel social se conturau semnele unei generatii similare celei din afara Cortinei de Fier (hippie), dar care a fost inabusita la inceputul anilor ’80
• Dupa revolutie, unii dintre ei au resimtit nevoia unui stil de leadership participativ, care sa le redea confortul pierdut prin trecerea brusca de la comunism la economia de piata

Generatia X (Decreteii)

• Tind sa puna sub semnul intrebarii institutiile statului si autoritatea
• Nu au atat de multa incredere in ierarhie si prefera uneori organizarea informala
• Se uita mai degraba la merite decat la statutul cuiva
• Valorizeaza independenta si individualitatea, vazandu-se mai degraba ca liber profesionisti sau cel putin ca agenti ai schimbarii
• Le place sa puna sub semnul intrebarii politicile sau procedurile care sunt neclare, ambigue sau invechite
• Sunt flexibili si adaptabili la o piata in continua schimbare

Generatia Y

• Sunt mai putin dispusi sa respecte regulile societatii in care traiesc
• S-ar putea sa nu aiba un respect implicit pentru autoritate – nu se dau in laturi de la a oferi sugestii despre cum se poate imbunatati o situatie
• Tind sa nu aiba incredere in politicieni, jurnalisti si in institutiile publice in general
• Respecta competenta
• Nu sunt impresionati de pozitii, titluri sau autoritate
• Vad leadershipul ca un proces participativ si sunt asertivi si directi in relatia cu superiorii
• Vor lideri care sa fie competenti, sa ii inspire si sa ii motiveze

Cum reactioneaza fata de tehnologie?

Generatia The Silents (Interbelica)

• Au crescut intr-o era in care munca fizica era mai importanta decat cea bazata pe cunoastere
• Au tendinta de a se simti inconfortabil cu tehnologia moderna, gasind unele aparate electrocasnice ca fiind intimidante
• Prefera comunicarea fata in fata sau la telefon

Generatia Baby-Boomers (Colectivizarii)

• Raspandirea televiziunii in perioada tineretii lor le-a transformat modul de viata
• Inteleg importanta tehnologiei atat acasa cat si la locul de munca, dar in continuare este o provocare pentru unii dintre ei

Generatia X (Decreteii)

• Sunt prima generatie care a crescut cu computerele, video-playere si jocuri video
• Tehnologia este importanta pentru ei in orice moment al vietii si se simt confortabil cu ea
• Sunt mult mai informati decat precedentele generatii
• Asteapta de la angajatori sa le fie oferite cele mai noi tehnologii pentru a-i ajuta in munca

Generatia Y

• Au crescut intr-un mediu plin de informatie usor accesibila si se simt cel mai confortabil cu tehnologia
• Asimileaza tehnologiile noi cu o viteza foarte mare
• Usurinta in utilizarea tehnologiei le-a oferit un avantaj competitiv – uneori devin consultantii adultilor in a-i ajuta pe acestia sa se obisnuiasca cu tehnologia
• Au tendinta de a gandi rapid si de a jongla cu mai multe sarcini in acelasi timp
• Isi folosesc inteligenta tehnologica pentru comunicare, invatare sau pentru distractie
• Sunt online aproape permanent si pot gasi cu usurinta orice informatie pe Internet sau prin retelele sociale din care fac parte
• Au crescut cu o dependenta mare fata de tehnologie si aceasta le afecteaza negativ abilitatile de a scrie sau a vorbi corect
• Folosirea masiva a tehnologiei le-a creat nevoi de recompensare instant din partea celor cu autoritate

Cum privesc relatiile cu cei din jurul lor?

Generatia The Silents (Interbelica)

• Respecta autoritatea
• Au tendinta ca uneori sa ramana blocati in mentalitatea de tip “n-am mai facut niciodata asta”

Generatia Baby-Boomers (Colectivizarii)

• Le place sa lucreze pentru un manager caruia ii pasa de ei si ii trateaza ca fiind egali cu el
• Apreciaza lucrul in echipa si leadershipul participativ
• Egalitatea e importanta: vor sa fie tratati echitabil
• Comunicarea interpersonala si relatiile personale sunt importante
• Nu se simt confortabil in conflicte
• Recompensa personala conteaza

Generatia X (Decreteii)

• Vor sa isi construiasca relatii personale durabile
• Se poate conta pe ei atunci cand e vorba de realizarea unor sarcini dificile
• Inteleg conceptul de familie nu in acceptiunea traditionala ci mai degraba ca un angajament personal si emotional intre parteneri
• Au tendinta de a-si manifesta leadershipul personal; nu agreeaza prea mult ierarhia
• Mai independenti decat precedentele generatii

Generatia Y

• Slaba comunicare fata in fata se datoreaza in mare parte utilizarii intensive a comunicarii virtuale
• Tind sa fie mai loiali colegilor, prietenilor sau sefilor decat organizatiei din care fac parte
• Socializarea si relatiile personale sunt sarea si piperul la locul de munca, fiind mai importante pentru ei decat productivitatea, profitabilitatea sau rezultatele
• Le place sa munceasca alaturi si sa invete de la colegi mai mari, pe care ii respecta
• Relatia cu managerul direct este factorul cel mai important in decizia de a ramane sau nu intr-o organizatie

Cum privesc schimbarea si diversitatea?

Generatia The Silents (Interbelica)

• Apreciaza conformismul, regulile si indatoririle
• Au crescut intr-o perioada de tranzitie de la agricultura la economia manufacturiera
• Se simt infortabil cu ambiguitatea si schimbarea

Generatia Baby-Boomers (Colectivizarii)

• Preferinta pentru un loc de munca placut, democratic, uman
• In unele tari au luptat pentru egalitate in sistem
• In Romania, au avut parte de egalitate in perioada comunista insa dupa revolutie au gasit multa inegalitate si competitie, fapt ce ii face sa tanjeasca uneori dupa vremurile in care toata lumea era egala
• Tind sa ii judece pe cei care au alte pareri decat ale lor

Generatia X (Decreteii)

• Ii preocupa mai putin traditiile sau ce s-a intamplat in trecut
• Se simt confortabil cu schimbarea; sunt obisnuiti cu un ritm alert si cu schimbari in jurul lor
• Lucreaza bine in sisteme multiculturale; accepta diversitatea religioasa, politica, sociala
• Sunt foarte receptivi in privinta accederii femeilor sau minoritatilor in pozitii de conducere si cred in egalitatea sanselor dar nu in egalitatea sistemelor
• Au invatat sa respecte punctele de vedere divergente

Generatia Y

• La nivel mondial, datorita mobilitatii foarte mari, tind sa devina prima generatie eterogena (pierzand caracteristicile rasei sau ale etniei din care fac parte); sunt constienti de asta si accepta cu usurinta situatia
• Se bucura de orice inovatie si cauta in permanenta modalitati mai bune de a rezolva lucrurile
• Se misca in ritm cu schimbarile – nu sunt afectati de instabilitatea policita sau economica din lume
• Vor atentie si tratament egal

Cum vad managementul?

Generatia The Silents (Interbelica)

• Sunt mai confortabili cu un stil de leadership directiv
• Accepta feedback-ul ierarhic
• Punctualitatea e la multi un punct forte

Generatia Baby-Boomers (Colectivizarii)

• Sunt pasionati si preocupati de managementul participantiv si implicarea angajatilor
• Nu au abilitati extraordinare de rezolvare a conflictelor
• Cauta mereu un scop in ceea ce fac
• Accepta ierarhia insa prefera un stil de lucru participativ
• Par sa aiba nevoie de coaching pentru dezvoltarea personala si profesionala
• Pot fi foarte sensibili atunci cand li se ofera feedback
• Au tendinta de a pune uneori procesul inaintea rezultatelor

Generatia X (Decreteii)

• Au o orientare non-traditionala in relatie cu timpul si spatiul din jurul lor; daca performanta este multumitoare si exista rezultate, nu vad necesitatea de a fi bifa prezenta la locul de munca
• Tind sa fie orientati catre rezultate
• Nu le place micromanagementul si vor sa aiba ownership asupra proceselor
• Isi doresc un mediu de lucru confortabil si relaxat, chiar daca lucreaza in corporatii
• Tind sa fie independenti, sa aiba libertatea de decizie
• Prefera lucrul in echipe mici fara un leadership clar definit

Generatia Y

• Apreciaza abordarea directa; datorita informalismului, pot fi perceputi ca lipsiti de respect
• Se simt importanti cand munca le este apreciata si nu le place sa fie criticati
• Pot fi nerabdatori si cu dorinta de a obtine rezultate imediate
• Lucreaza repede, sunt creativi si au propriile cai de obtinere a rezultatelor
• Procesul e mai important decat rezultatul
• Sunt loiali finalizarii unui proiect dar critica autoritatea daca nu le convine
• Accepta regulile si procedurile atata vreme cat acestea nu le compromit individualitatea, timpul liber sau distractia
• Sunt capabili sa invete sau sa realizeze cateva sarcini in paralel
• Isi doresc si asteapta sa se distreze la locul de munca
• Vor manageri care sa se comporte mai degraba ca profesori sau facilitatori decat ca sefi in acceptiunea traditionala; vor sa munceasca alaturi de sefi nu pentru ei
• Au nevoie de mai multa supervizare si structurare a activitatii
• Se simt confortabil intr-un mediu mai putin stresant
• Raspund bine directionarii constante, feedback-ului pozitiv imediat si recompenselor frecvente

Cum privesc recompensele si motivatia de a munci?

Generatia The Silents (Interbelica)

• Asteapta sa fie recompensati pentru munca lor dar nu cer asta imediat
• Avanseaza in organizatie prin mult efort
• Valorizeaza senioritatea si varsta
• Vor siguranta financiara

Generatia Baby-Boomers (Colectivizarii)

• Vor sa realizeze lucruri marete – aleg uneori proiecte provocatoare
• Pun pret pe timpul personal pe masura ce avanseaza in varsta
• Le place sa fie recompensati cu bani, titluri, senioritate sau alte avantaje care le pot consolida pozitia
• Gasesc satisfactie si un scop in ceea ce fac

Generatia X (Decreteii)

• Apreciaza planificarea, orarul flexibil de lucru, vestimentatia relaxata
• Sunt dornici de dezvoltare personala prin training
• Astepta sa fie recompensati pentru micile succese intermediare finalizarii unui proiect
• Vor sa castige bani fara a consuma prea mult timp personal

Generatia Y

• Salariul este important pentru ca astfel pot face cheltuielile dorite
• Insista sa fie lasati sa isi realizeze sarcinile in modul si la momentul cel mai convenabil lor
• Vor sa reuseasca imediat – daca nu vad ca sunt recompensati imediat pentru succesele lor, pot decide foarte usor sa se mute la alta companie
• Apreciaza orarul flexibil si isi gestioneaza cu atentie timpul personal
• Profita de orice ocazie de dezvoltare personala si de avansare in cariera
• Le place recunoasterea publica a succeselor si isi doresc sa fie recompensati la intervale mai scurte de timp comparativ cu celelalte generatii
• Le place sa se distreze in timp de lucreaza

Finalizez aici incursiunea in lumea generatiilor si a diferentelor dintre ele. Sper ca informatiile de mai sus sa va fie utile si sa le puteti folosi ca un ghid in diferitele situatii in care veti avea de gestionat procese de lucru care implica angajati din generatii diferite.

Experienta personala (in Human Invest suntem generatiile X si Y) mi-a demonstrat ca, desi generatiile X si Y sunt legate prin aplecarea catre tehnologie, sunt multe alte aspecte care le diferentiaza, astfel incat, in anumite momente, reactiile pot fi semnificativ diferite si sa ceara abordari diferite. Pe de alta parte, asa cum spuneam si la inceput, caracteristicile generatiilor nu inseamna ca toti cei nascuti in aceeasi perioada au aceleasi manifestari sau nevoi. Cel mai important pentru un manager este sa fie pregatit, sa se astepte la reactii de genul celor descrise in cuprinsul articolului si sa isi pregateasca propria abordare, astfel incat sa aiba cat mai putine conflicte si un nivel de motivatie cat mai mare la locul de munca.

Va doresc un management cat mai peformant al generatiilor de angajati!

Pentru al saptelea an consecutiv, unul dintre parteneri nostri de business, The Ken Blanchard Companies, a reusit sa mobilizeze cateva mii de manageri de top din intreaga lume pentru a raspunde unui set de intrebari despre cum arata acum companiile lor si ce actiuni au de gand sa faca in viitor. Este mai degraba o radiografie a prezentului in actiune decat o prognoza pentru viitor. Motivul mi se pare destul de simplu: prezentul se schimba atat de repede incat de multe ori o ia inaintea prognozelor. Prin urmare, e mai important sa ai raspunsuri la intrebarea: “Eu ce fac acum?” decat sa te gandesti cum ar arata viitorul si sa faci planuri despre cum te gandesti ca ai putea sa actionezi in viitor.

Asa cum v-am obisnuit deja de cativa ani, cercetarea la care ma voi referi s-a concentrat in principal pe nevoile organizatiilor in contextul actualului context din perspectiva dezvoltarii angajatilor.

De ce un asemenea subiect?

In primul rand pentru ca am observat ca una dintre primele reactii in momentul in care cuvantul “criza” a devenit realitate a fost pentru multi manageri sa se uite ce taie, ce reduc, ce elimina. Si, evident, cum marketingul era (si cred ca mai este), o cheltuiala care asigura vizibilitatea (prin urmare greu de eliminat complet), solutia a fost sa se reduca fondurile dedicate dezvoltarii angajatilor. Aparent, angajatii mai putin instruiti nu afecteaza direct imaginea companiei sau nu fac greva in fata sediului central pentru ca nu au primit pastila de training. Totusi, efectele se vad pe termen mediu, daca nu chiar scurt.

Un al doilea motiv al reducerii cheltuielilor cu instruirea este ca, in perspectiva concedierilor, unii manageri nu considera necesar sa investeasca in angajati care vor parasi compania. Si atunci prefera sa opreasca investitiile pana la noi ordine. Sau cu alte cuvinte, pana cand scaderea productivitatii va determina o actiune in forta, un plan de urgenta, de instruire a angajatilor care nu performeaza.

Criza e de fapt noua realitate

Pentru mine, aceste reactii sunt in concordanta cu termenul folosit uneori de manageri: criza. Suntem in criza, nu stim ce sa facem asa ca cel mai simplu este sa reducem cheltuielile de personal. Am intalnit insa si manageri care privesc actuala situatie dintr-o cu totul alta perspectiva: nu e criza, e noua realitate. Cu alte cuvine, s-au obisnuit cu ideea ca nu vom mai reveni la situatia anterioara si ca intrebarea cheie nu este: “Ce facem pentru a supravietui pana cand ne revenim?” ci mai degraba: “Cum reusim sa avem succes in noul context de business?”.

Va propun sa uitati putin de faptul ca am mai putea reveni la situatia anterioara. Nu cred ca mai este posibil in urmatorii 3-4 ani sa revenim la “consumerismul” si “nebunia” de acum 1-2 ani, cand toata lumea investea in orice, cand bursele mergeau si numai cine nu vroia nu castiga (vorba unui bun prieten: “si un prost facea bani la bursa”). Actuala situatie impune, realist vorbind, un singur mod de a gandi: “Cum ma adaptez la noua realitate”. Pe cei care inca se mai indoiesc de asta ii indemn sa citeasca o poveste care mi se pare foarte actuala: “Who Moved My Cheese?” / “Cine mi-a furat cascavalul?”. Daca ati citit povestea, recititi-o. Daca ati participat la trainingul cu acelasi nume, luati cartea si recititi povestea. Va va surprinde cat de actuala este paralela dintre situatia in care se afla cele 4 personaje in labirintul cu cascaval si ceea ce ni se intampla in prezent. Si veti fi surprinsi sa vedeti ca ar putea chiar sa va inspire in ceea ce faceti. Va lansez o intrebare, indiferent daca ati citit sau nu povestea: “Ce ati face daca nu v-ar fi teama de noua realitate?”

Despre rezultatele cercetarii

In aceeasi directie, cercetarea colegilor nostri americani pe un numar de peste 1.700 manageri de top din tot atatea companii din intreaga lume, arata ca nu toata lumea e disperata dupa reduceri de buget. Intamplator sau nu, noi am simtit mai tarziu efectele crizei si, in acelasi timp, nu am avut experiente atat de recente, cum a fost cazul americanilor. Unul dintre efectele atentatului din 11 septembrie 2001 a fost ca multe companii au inghetat bugetele de dezvoltare a angajatilor pentru 1-3 ani. Un alt efect a fost dezvoltarea rapida a programelor de training online, ca reactie la teama angajatilor de zbura cu avionul.

Impactul asupra bugetelor de training

Care sunt efectele noului context asupra companiilor din intreaga lume? In primul rand, multi manageri de top considera ca economia in care se afla compania lor va arata semne de ameliorare cel mai devreme in trimestrul 4 al anului 2009. Aceasta lanseaza din start provocarea de a gasi actiuni menite sa sprijine performanta firmei intr-un climat dur, in care clientii e posibil sa nu mai fie aceiasi sau sa nu mai cumpere la fel de mult. Efectul acestei prognoze asupra strategiilor interne din companiile implicare in cercetare este unul interesant. Spre exemplu, iata cum arata intentiile de investitii in dezvoltarea angajatilor pentru 2009:

Mergand putin in detaliu, managerii au fost intrebati care cred ca va fi procentul de reduceri al bugetelor de instruire pe 2009 comparativ cu 2008. Iata mai jos estimarile lor:

Chiar daca cifrele nu sunt ametitor de mari, ramane totusi o intrebare cheie: de unde se fac aceste reduceri? La ce se renunta? In principiu, daca la negocierile cu CEO-ul nu ti s-a lasat un buget prea mare, ce poti sa faci? Vrei sa investesti cat de mult poti in zonele critice dar te uiti si la costuri. Si aici pot aparea dileme: renunti la furnizorii traditionali, care pot sa fie scumpi in acest context? Ce faci insa daca gasesti furnizori noi? Cat de credibili sunt ei in a oferi calitate si rezultate la sume mult mai mici fata de furnizorii cu care erai obisnuit sa lucrezi? Renunti complet la furnizori si (re)lansezi activitatea de training intern? Poate ca e mai ieftin insa nu intotdeauna trainerii interni pot produce acelasi impact, daca nu au fost expusi unor “antrenamente” periodice, in care abilitatile lor se fie mentinute la un nivel de calitate bun.

Acestor dileme le adaug opiniile celor intervievati in cadrul cercetarii, care spun ca ar reduce din urmatoarele zone:

Desi tabloul pare sa confirme ceea ce spuneam mai devreme, si anume ca o prima reactie la situatia actuala este reducerea bugetelor, in esenta eu vad o ajustare in sensul optimizarii cheltuirii banilor pe dezvoltarea angajatilor. Daca pana acum se derulau programe de dezvoltare cu furnizori externi pentru aproape orice arie, acum se pare ca firmele sunt mult mai atente pe ce programe externe cheltuie banii si unde decid sa lucreze cu forte proprii.

Un scenariu plauzibil este acela in care managementul unei companii continua de beneficieze de training extern (la volume mai reduse, bineinteles) iar angajatii de pe nivelurile de executie vor beneficia de training intern, eventual dezvoltat in parteneriat cu un furnizor extern (care pregateste programul si instruieste trainerii interni). Un alt scenariu este ca organizatiile sa decida mai frecvent sa cumpere licente pentru programe de training pe care pana acum le derulau direct cu furnizorul (asta ar arata interesul pentru rezultate si calitate dar cu costuri reduse).

Si ce se mai poate face?

Daca insa reactia se limiteaza doar la reducerea bugetelor, practic nu se realizeaza un salt ci mai degraba se conserva o stare care in timp se va deteriora. In viziunea mea, cel mai important aspect acum, in conditiile reducerii investitiei in training ar fi eficientizarea sistemului de management al performantei. Cred ca e timpul ca orice program de training sa fie, de acum incolo, foarte legat de obiectivele strategice si de sistemul de management al performantei. O dovedeste chiar cercetarea de fata, unde cea mai frecvent mentionata masura de supravietuire este exact aceasta:

Provocarile la nivel de organizatie

Din punct de vedere organizational provocarile sunt oarecum aliniate cu alegerile din anii anteriori cu anumite exceptii insa. Dupa cum veti vedea, prima preocupare este actualul context economic care bate orice altceva la capitolul energie investita, inclusiv presiunea competitorilor. Se pare ca pentru unele companii a avea succes inseamna sa supravietuiasca in timp ce pentru altele inseamna sa demonstreze ca sunt cei mai buni. Legata de supravietuire sau succes ramane in continuare si adaptarea culturii organizationale, care acum, mai mult ca niciodata, cere resurse importante si poate sa produca un impact major in sens pozitiv sau negativ asupra companiei.

Iar daca privim in ansamblu clasamentul, observam ca in prima jumatate sunt doar provocari sistemice, de esenta, care daca sunt abordare in mod adecvat pot asigura succesul unei companii in aceste vremuri.

Provocari la nivel de top management

In ceea ce priveste managementul de top din companiile intervievate, criza actuala schimba fundamental perspectiva asupra prioritatilor. Anul trecut, in acelasi studiu, observam ca prioritatea numarul unu pentru managerii de top era motivarea angajatilor, foarte aproape situandu-se dezvoltarea potentialilor lideri si selectia si retentia angajatilor valorosi. Aceste alegeri erau in contextul in care in SUA criza isi facea simtita prezenta (inceputul anului 2008) iar Europa se confrunta cu semne timide de regresie.

Inceputul lui 2009 a dat peste cap tabloul frumos al dezvoltarii unei companii din anii trecuti si a adus in prim plan provocarile majore:

-       managementul schimbarilor

-       motivarea angajatilor

-       reducerea costurilor

-       dezvoltarea potentialilor lideri

-       loialitatea clientilor

Daca ne uitam sintetic, e de fapt definitia simpla a ceea ce are de facut un manager de top in aceste vremuri, cand semnele revenirii sunt foarte timide iar noi, in Romania, resimtim destul de puternic noua situatie economica. Dupa cum se vede, topul este dominat, in opinia celor chestionati, de prioritati la fel de importante in zone de eficientizare (reduceri costuri, loializare clienti) si in zona de resurse umane (motivarea angajatilor, dezvoltarea potentialilor lideri). Aceste alegeri arata de fapt ca momentul actual nu e doar o ocazie foarte buna de a obtine facturi mai mici de la furnizori sau a agresa clientii cu oferte senzationale, care pana acum au fost tinute la saltea sau nu au existat. E vorba de a intelege ca pe termen mediu sau lung nu poti sa obtii rezultate bune sau excelente (depinde de alegere) daca nu investesti energie sau chiar bani in oamenii cu care lucrezi.

De ce ar fi importanta in context de criza motivarea oamenilor? Cel mai simplu raspuns este pentru ca, la nivel de manager de mijloc sau de prima linie ori ca angajat cu functie de executie, oamenii se intreaba ce se intampla cu firma, au temeri sau chiar preocupari legate de schimbari. Faptul ca se reduc posturile sau se reduc cheltuielile afecteaza moralul oamenilor si, daca managerii de top practica un leadership puternic, vor trebui sa isi planifice si sa investeasca energie si in a fi in contact cat mai frecvent cu oamenii cu care lucreaza. Nu neaparat pentru a le oferi raspunsuri (uneori ele nu exista, asa cum ne arata criza actuala) dar macar pentru a tine aproape, pentru a le oferi oamenilor din jurul lor niste perspective sau directi posibile de lucru.

Cred ca in situatia actuala, o abordare sanatoasa din partea unui manager este sa isi trateze angajatii ca niste adulti si sa aiba cu ei conversatii serioase, deschise, despre prezent si viitor. Tendinta de a trata angajatii ca niste copii si de a nu le impartasi ingrijorarile sau scenariile care sunt analizate de companie, din dorinta de a-i proteja nu face decat sa creasca stresul si sa genereze si mai multa presiune atunci cand anumite decizii sunt comunicate.

Chiar daca piata muncii in Romania s-a reasezat putin si din vedete care dictau conditiile si cifrele, candidatii au ajuns acum sa tina cu dintii de locul de munca, sa aprecieze ocazia pe care o au sau chiar sa fie de acord cu o oferta sub asteptarile de anul trecut,  asta nu inseamna ca o companie ar trebui sa renunte prea usor la angajatii existenti. Costurile inlocuirii lor sunt aceleasi, poate chiar mai mari. Rationamentul este urmatorul: un angajat bun, care acum intelege ca e important sa stranga putin din dinti si sa traga tare, muncind o perioada mai mult pentru aceeasi recompensa, poate sa coste mai putin si nu mai are nevoie de atatea investitii. Pe de alta parte, ganditi-va la un angajat nou: are nevoie de orientare, are nevoie de instruire (cu ce costuri si cat timp?), are nevoie de supervizare pana reuseste sa obtina rezultate la nivelul la care un angajat cu experienta le producea cu mult mai putina interventie din partea managerului direct. Exemplul meu se refera la un angajat cu performante in standard sau putin peste si care este disponibilizat.

Practic, in perioada actuala, daca tot ne referim la reducerea costurilor, ar trebui sa ne uitam nu doar la facturi si furnizori ci si la procesele interne de management. In cate dintre directiile cheie managerii reusesc sa practice un stil de leadership delegativ, care presupune minim de energie investita si maxim de rezultate obtinute? Daca ne gandim ca fiecare ora investita de un manager costa (faceti calculul raportat la salariul vostru sa vedeti cat investiti in oamenii vostri cand stati cu ei de vorba pe sarcinile curente si ii indrumati), ar trebui poate sa avem o strategie de reducere a costurilor de management al oamenilor. Sau cu alte cuvinte, cum putem in aceasta perioada critica, sa crestem frecventa sarcinilor care sunt delegate, astfel incat managerii sa isi poata concentra energia spre actiuni strategice, mult mai importante acum, cand reactiile rapide pot duce la succes. Cum pot managerii sa devina si mai delegativi decat pana acum, transferand controlul asupra proceselor si calitatii rezultatelor la nivelul angajatilor valorosi, care in acest fel pot fi motivati si pot deveni si mai loiali?

Pentru mai multe analize si reflectii, iata mai jos optiunile si istoricul alegerilor la nivel de top management:

Articol publicat in

]]> http://raresmanolescu.wordpress.com/2009/07/02/despre-prezent-cu-ochii-in-viitor/feed/ 0 raresmanolescu bugete training bugete training 02 reduceri bugete training masuri supravietuire http://raresmanolescu.wordpress.com/2009/07/02/despre-prezent-cu-ochii-in-viitor/