Die Gründe dafür liegen hauptsächlich in den organisatorischen Silos, die leider viele Unternehmen prägen. Die Art, wie UX-Agenturen meistens mit Kunden arbeiten, kreiert ein noch viel abgeschotteteres Silo und ist deshalb ineffektiv und ineffizient. Punktuelle, exakt definierte Projekte mit genauen Deliverables sind ein überholtes Modell. Ich glaube es ist Zeit für eine neue Form der Zusammenarbeit von UX-Agentur und Kunden – eine partnerschaftliche und agile UX.

Der Status Quo: Ein Wasserfall von Silo zu Silo

Abb. 1: Der typische Wasserfall – Kein Involvement in anderen Phasen (von Brad Frost)

Sicherlich kommen die folgenden Probleme vielen bekannt vor:

• Verschiedene Disziplinen im Projekt wie User Research, Informationsarchitektur, Design und Entwicklung sind stark getrennt und folgen im Wasserfall-Prinzip nacheinander (Abb. 1).
• Es werden Deliverables produziert, die dann vom einen ins andere Silo geschickt werden. Es gibt zu wenig direkte Kommunikation und die Deliverables verschwinden häufig in der Schublade. Informationen etwa aus dem Research werden vergessen und bei späteren Entscheidungen nicht mehr beachtet.
• Besonders das Design leidet darunter, weit von der Entwicklung entfernt zu sein. Wie Stephen Hay es beschreibt, haben UX-Designer im Vergleich etwa zu Fashion oder Print Designern eine unglaublich große Distanz vom eigentlichem Medium, dem Code (Abb 2).
• Das äußert sich dann darin, dass statische Photoshop-Dateien entworfen werden, bei responsiven Seiten auch für 3 verschiedene Breakpoints. Und später ärgert sich der Designer dann, dass die finale Website ganz anders aussieht und das responsive Verhalten auch nicht perfekt ist. Aber wen wundert es: Photoshop ist halt kein HTML-Code und eigentlich sind nicht die Breakpoints wichtig, sondern all die vielen Auflösungen dazwischen.

Abb. 2: Designer von Websites sind weiter als alle anderen Designer vom finalen Medium entfernt (von Stephen Hay)

Im Grunde genommen treten diese Probleme an den Schnittstellen zwischen Projektphasen und Verantwortlichkeiten auf. Es wird zu viel Wert auf Deliverables und Dokumentation gelegt und zu wenig auf Kommunikation und Zusammenarbeit – organisatorische Silos eben.  Diese Probleme gibt es auch innerhalb von Unternehmen mit internen UX-Abteilungen zur Genüge, aber bei der Zusammenarbeit mit einer UX-Agentur oder sogar noch weiteren Agenturen treten sie noch deutlicher zu Tage.

Dann ist die Silo-Bildung noch viel schlimmer und auf Grund eigener Interessen und vertraglich festgelegter Deliverables leidet die Zusammenarbeit noch mehr. Anstatt dynamisch auf Probleme und Unvorhergesehenes reagieren zu können – und dazu kommt es in jedem Projekt – sind die Beteiligten an den geplanten Ablauf gebunden. Häufig lernt man die später weiter am Projekt arbeitenden Personen nicht einmal kennen.

Agile UX: Partnerschaftliche Zusammenarbeit über alle Phasen

Der Schlüssel zum Aufbrechen dieser Silos liegt in der Kommunikation über Abteilungen, Rollen und Phasen hinweg. Aber bei reiner Kommunikation sollte es nicht bleiben – stattdessen ist tatsächliche Kollaboration notwendig. Es ist naiv zu denken, dass etwa ein Entwickler nicht auch in früheren Phasen etwas beitragen kann. Bedingt durch die hohe Komplexität von Projekten ist das frühe Involvement aller Beteiligten unabdingbar. Hier nur ein paar Beispiele:

• User Research: Zu klärende Fragen können von allen kommen und auch die Beobachtung und Protokollierung kann im Team erfolgen.
• Interaktionsdesign: Entwickler können bewerten, was nicht geht und welche Alternativen es gibt.
• Visuelles Design: Content-Verantwortliche liefern Input zum Umfang der Inhalte und möglichen Sonderfälle.
• Entwicklung: An diesem Punkt treten immer noch Unklarheiten und nicht geplante Sonderfälle ein, die dann gemeinsam gelöst werden müssen.

Natürlich läuft ein Projekt nicht so strikt linear ab, aber prinzipiell ist es wichtig, alle von Anfang an zu beteiligen. Dabei hat nicht jeder zu jedem Zeitpunkt ein gleich starkes Involvement, aber alle müssen auf dem Laufenden bleiben (Abb. 3). So können sie mögliche Probleme aus ihrer Sicht frühzeitig aufwerfen und fühlen sich auch einfach besser abgeholt.

Abb. 3: Durchgängiges, aber wechselnd starkes Involvement über verschiedene Phasen (von Brad Frost) 

Unter Agile UX wird meistens die Integration von UX in agile Softwareentwicklung verstanden – ein spannendes Thema, dem ich mich in weiteren Blogbeiträgen widmen werde. Der Grundstein für Agile UX ist aber die Kommunikation und Kollaboration, die ich beschrieben habe. Dies lässt sich auch sehr gut aus dem Agile Manifesto ablesen und auf UX-Arbeit übertragen:

• Individuals and interactions over processes and tools: Mehr direkte Kommunikation mit allen Stakeholdern und frühe Beteiligung aller im Projekt.
• Working software over comprehensive documentation: Arbeit am finalen Produkt, zusammen mit den Entwicklern, statt pixelgenaue Photoshop-Designs und ordnerweise Spezifikationen.
• Customer collaboration over contract negotiation: Zusammenarbeit mit dem Endprodukt als gemeinsames Ziel und kein bis ins letzte Detail festgelegter Vertrag.
• Responding to change over following a plan: Immer das aktuell Beste fürs Projekt tun, auch wenn es zuvor nicht vorgesehen war.

Bei eResult: Wie wir versuchen, agiler mit unseren Kunden zu arbeiten

Wie bereits erwähnt, wird die gewünschte Zusammenarbeit nicht gerade einfacher, wenn man als UX-Agentur im Projekt beteiligt ist. Wie versuchen wir bei eResult, mit diesen Herausforderungen umzugehen?

• Wir nennen das aktuell Rent an eResulter. Es ist ein Rückbesinnen auf die Rolle als Berater, der das Projekt in seiner Gesamtheit begleitet – vielseitig und ganz nach Kundenbedarf.
• Ein erfahrener UX-Consultant bringt UX-Expertise ins Kunden-Team – Wissen zu Prozessen, User Research, Konzeption und angrenzenden Bereichen.
• Er arbeitet viel vor Ort beim Kunden, meistens an festen Tagen in der Woche, kann aber bei Bedarf auch spontan per Telefon beraten. Wie viel Zeit das ist, variiert je nach Projektphase und nach geplanten Aufgaben des Consultants.
• Durch die längerfristige Zusammenarbeit vor Ort wird er ins Team integriert und kann darauf eingehen, wie es beim Kunden wirklich läuft. Die unsichtbaren Barrieren für gute UX in Unternehmen können viel besser umgangen werden, als wenn er nur extern arbeitet.
• Wenn es akute Erfordernisse oder Chancen für ein höheres UX-Involvement gibt, etwa in Form von User Research oder einem UX-Test, kann er diese erkennen. Kleinere Fragestellungen können häufig direkt mit einem schnellen AB-Test geklärt werden. Andere Methoden können, wenn gewünscht, unter Beteiligung von weiteren eResultern kurzfristig umsetzt werden. So wird die gesamte UX-Arbeit schneller und auch iterative Prototypen-Tests können leichter abgewickelt werden.
• Parallel zur operativen Arbeit läuft häufig noch das Enabling des Kunden durch Schulungen und kontinuierliches Coaching bei der Arbeit. So baut der Kunde auch intern UX-Expertise auf.

Natürlich ist diese Art der Zusammenarbeit mit Kunden nicht trivial:

• Vom UX-Consultant erfordert dies ein sehr breites Wissen auch angrenzender Disziplinen und noch mehr als sonst die Fähigkeit, mit verschiedensten Stakeholder zu kommunizieren.
• Kein Projekt ist wie das nächste, da kein Kunde wie der andere ist. Man muss die Gegebenheiten und Besonderheiten schnell erkennen und sich daran anpassen können.
• Viel Kommunikation über die eigene Rolle und die aktuelle Arbeit ist erforderlich, damit keine Missverständnisse entstehen. Auch wenn man in viele verschiedene Rollen schlüpft und spontan neue Aufgaben übernimmt, so muss dies immer transparent für den Kunden bleiben.
• Auch vom Kunden erfordert diese Zusammenarbeit ein Umdenken. Wenn es keine fest definierten Pläne und Deliverables gibt, ist der Wert der Arbeit schwer messbar. Es ist viel Vertrauen notwendig, um sich darauf einzulassen.

Aus eigener Erfahrung mit dieser Arbeitsweise bin ich fest davon überzeugt, dass es die effektivste und effizienteste Art der Zusammenarbeit ist. Denn ich will, dass meine Arbeit nachhaltig ist und größtmöglichen, positiven Einfluss hat. Statt nur für in Schubladen verschwindende Reports möchte ich Verantwortung übernehmen für das finale Ergebnis des Projekts, indem ich mich bis zum Ende einbringe. Und ich möchte immer das aktuell Beste für das Projekt tun, statt blind dem lange im Voraus vereinbarten Vertrag zu folgen. Ich glaube und hoffe, dass darin die Zukunft für UX-Agenturen liegt.

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Getting input from customers is vital to making sure we are building the right solutions. The tricky part is getting enough feedback to have a complete picture of the issues the majority of customers and users face. Ask too few users at too few companies, and the result is a picture very specific to their particular situation. Ask too many users at too many companies, and you spend so much time doing research and analyzing the data that by the time you finish, you’ve missed all your milestones and are over budget. You need to find the right balance.

Building standardized software is a bit like trying to create one meal that makes everyone happy at every time of day regardless of the weather and independent of dietary restrictions. That’s a really hard task. Just ask any airline.

If you take one company’s or user’s particular wish list too much to heart when building enterprise software, you end up with non-essential functionality cluttering the screen. Do that again and again and you get a massive case of feature creep. If you don’t get enough feedback from a wide enough range of customers, you miss opportunities to optimize the user experience and deliver ROI through innovation.

Let’s take an example. A product team in the area of say… human resources, only has time to visit two users at two companies. By observing the first user and asking her questions, the team discovers that her company requires her to name a colleague who will take over her tasks during her vacation. So it would really help to have a feature integrated into the application which checks the availability of that colleague. But wait; at the company of the second user, this is not required. So user number two doesn’t need that feature at all. What he would love to have is an easy way to pick the person who will approve his leave request, because at his company the approver changes regularly. In each case, the feature that one user would need would clutter the screen for the other user. What to do? Clearly, more users need to be involved to increase the data points to decide what to build and how. But how many more users?

Now before we go any further, I’d like to say for the record that doing a little bit of customer engagement is certainly better than none at all! Even this little exposure to only two end users has great potential to spark excellent ideas to solve other problems the team is struggling with or give perspective on aspects they hadn’t even considered before. It may also provide an invaluable opportunity to empathize with the users. However, in our concrete example, the team only has a small set of data points and the score was tied 1-1 between the “flexible approver” and “calendar integration of colleague” features.

So, back to our question − how many customers and users do you need to observe and interview to get sufficient input for standardized software? You didn’t really think I was just going to give you a number, did you?  The answer is, as unfortunately is so often the case, it depends. Projects and products differ. But here is a rule of thumb:  The more conflicting the first findings are, the more research you need to do. And that can mean that after interviewing five users, you are done because you keep hearing the same thing. But it may mean that you have to interview many more because the feedback is so diverse.

My words of advice are to stay flexible. Continuously review the data you have gathered in order to recognize early patterns and major changes in the feedback you are getting. Change your customer engagement plans accordingly so that you do as much user research as you need, but not more.

Dieses Buch basiert auf dem im Jahre 1827 veröffentlichten Gedichtband von Edgar Allan Poe, der zu diesem Zeitpunkt erst 18 Jahre alt war. Einen Teil der Gedichte schrieb er bereits mit 14 Jahren, weshalb er die Qualität seines Werks später selbst als sehr niedrig bezeichnete. In der Bevölkerung fand das Buch kaum Beachtung, weder positiv noch negativ. Als Erwachsener schrieb E. A. Poe einige der Gedichte um und veröffentlichte sie beispielsweise unter anderen Namen; er tauschte einzelne Wörter aus oder veränderte ganze Strophen.
Soweit bekannt, existieren heute nur noch zwölf Exemplare des Originals.

Die Idee dieses Buchs besteht in einer Neuauflage des damals erfolglosen und weitgehend unbekannten Werks, bei dem der Charme von Poe’s jugendlicher Naivität und Leidenschaft mehr anerkannt und geschätzt wird, und auf einer zweiten Ebene gezeigt wird, welche Stellen Poe als Erwachsener korrigiert und überarbeitet hat.

Die Gestaltung besteht aus einem Wechsel von jeweils einem Aufmacher (mit einer typografischen Inszenierung des Gedichttitels, welche den Prozess der gedanklichen Überarbeitung Poe’s durch sich mehrfach überlagernde Buchstaben symbolisiert) und dem darauffolgenden Gedicht.

Das Buch hat ein Format von 280 mm x 420 mm und einen Umfang von 66 Seiten. Es wurde mit der Sonderfarbe Gold gedruckt.

Diese Semesterarbeit entstand im Rahmen des Kurses Typografie/Buchgestaltung im Sommersemester 2015 unter der Leitung von Tom Wibberenz an der Design Factory International in Hamburg.

Konzeption und Gestaltung
Marie Emily Klötzner
marie@kloetzner.de

The Panama Plus Festival is an annual subculture festival, featuring the creative work of various artists, musicians, performers, writers and cinematographers. During last years edition, we already took part as designers and curators for the art part of the culture event. This year, we mainly were responsible for the branding of the festival, which included the produciton of the poster artwork, the corporate identity, a redesign of the logo, ticket design, banner design and so on.

Key indicators for the visual identity, were the vivid and colourful character of the culture festival. Therefore we based our design on a variable, playful typography and a simple but strong color theme. The typography can be used as a single item for branding or in combination with the colourful keyvisuals. The keyvisuals were constructed out of circles filled with gradients and then randomly transformed through a coded glitch generator.

Moby Digg
http://www.mobydigg.de

Zoo
http://www.susannesteinmassl.de

In enger Zusammenarbeit mit der Familie Koch entwickelte hw.d ein neues Erscheinungsbild sowie die Neupositionierung der Marke Koch Membranen.

Das neu gestaltete Markenzeichen interpretiert das Thema Membranen nur andeutungsweise. Wichtig bei der Entwicklung des neuen Signets war es, sich vom Wettbewerb insofern abzuheben, dass das Signet sich nicht nur vom Thema Membranen ableitet, sondern damit auch eine Markenaussage verbunden wird.

Die Positionierung als einerseits technisch-beratendes Unternehmen, andererseits auch als designorientierte Manufaktur wahrgenommen zu werden, waren mit der Lösung in Einklang zu bringen.

Diese neue und andere Darstellung des Materials Membrane in einem Logo verstärkt nicht nur die Positionierung der Marke Koch Membranen, sondern steht auch für zeitloses und klassisches Design.

Kunde
Koch Membranen

Agentur
HW.D

Leistung
Corporate Design,Broschüre, Website

Das von Frank Wagner geschriebene Buch reflektiert die Rolle von Design in einer sich dynamisch verändernden modernen Gesellschaft und leitet daraus seine Forderungen für ein zeitgemäßes Designverständnis ab.

Die verwendete Typografie besteht aus zwei klassischen Schriftarten die sich hervorragend für den Leseanspruch eignet. Die Kombination beider Schrifttypen bildet ein zeitloses, elegantes und gleichmäßiges Schriftbild ab und zeigt einerseits eine Verbindung zur Moderne andererseits zur Klassik. Für das Seitenformat wurde der Goldene Schnitt angewendet: Satzspiegel und Stege ergeben für den Leser ein harmonisches Bild, welches durch den manuell ausgeführten „schleppenden Einzug“ ebenfalls verstärkt wird.

Ein Spiel mit Kontrasten greift auch das Titelmotiv auf: das Buchcover erweckt den Anschein zweigeteilt zu sein. Dieser optische als auch haptische Effekt entsteht durch eine spezielle Produktion, bei der glänzendes Feinstpapier auf Naturpapier kaschiert wurde.

In der Verwendung eines Softcovers findet sich auch der Gedanke wieder, dieses Buch als Begleitung mitzunehmen und an jedem Ort lesen zu können. Unterstützt wird diese Idee ebenfalls durch ein Lesebändchen.

Preis
29,80 Euro

Gestaltung
Veronika Kinczli

Satz
Günter Fidrich
Veronika Kinczli
Bettina Andresen

2004 – 2005: Aufwärtstrend Teil 1 – eResult stellt weitere Mitarbeiter ein und gewinnt immer mehr Kunden

• Im Januar 2004 übernimmt Miriam Eberhard-Yom die Leitung des wissenschaftlichen Beirats neben ihrer Professur Marketing & Prozessmanagement an der Hochschule für angewandte Wissenschaften & Künste Göttingen. Thorsten Wilhelm übernimmt als Gesellschafter die alleinige Geschäftsführung der eResult GmbH.
• Der eResult Usability Contest wird 2004 zum ersten Mal vergeben. Ziel des Contest, der weiterhin besteht, ist das Fördern von Nachwuchstalenten als auch das Bekanntmachen unsere Profession/Branche.
• eResult führt in Göttingen im Oktober 2014 erstmalig und mit großem Erfolg den Usability-Kongress durch. Zielgruppe der damals noch eintägigen Veranstaltung sind Praktiker aus der Agentur- und Online-Marketing-Branche. Namhafte Referenten aus Wissenschaft und Praxis aus ganz Deutschland berichten auf dem ausgebuchten Event in Fallstudien über aktuelle Themen rund um das Thema „Nutzungsfreundlichkeit von Websites“ wie z. B. Barrierefreiheit von Websites, Web Controlling, Content Usability und Eyetracking im Web-Design.
  Heute lebt der Usability Kongress in Form des zweitägigen UX Congress in Frankfurt (19.-20.10.2015) weiter; organisiert durch Petra Jacob (ux-labor/u-concept) und mit eResult als Hauptsponsor.
• Neben HRS und Wer liefert was? wird neckermann.de als weiterer Großkunde gewonnen. Diese verfolgen das mehr als ehrgeizige Ziel zum führenden eCommerce-Händler aufsteigen zu wollen.
• eResult zählt gegen Ende 2005 6 feste Mitarbeiter und bekommt seinen ersten Agenturhund!

Abbildung 1: eResult Agenturhund Billy

2006 – 2007: Aufwärtstrend Teil 2 – gezielte Mitarbeiter- und Produktentwicklung

• Im April 2006 führt eResult einen wöchentlichen, internen Weiterbildungstermin ein, um einen projektübergreifenden Wissensaustausch zwischen den Mitarbeitern als auch den Teamgedanken zu stärken. Dieses wertvolle Instrument existiert auch heute noch – im 2-wöchigen Rhythmus über alle Standorte hinweg per Online-Meeting und wird durch interne als auch externe Referenten gestaltet.
• Zeitgleich einigt sich der Führungskreis auf ein Weiterbildungsbudget für die gezielte Weiterentwicklung jedes UX Consultants von 8.000 Euro pro Jahr.
• Mitte 2006 wird Dr. Alexander Magerhans fester Mitarbeiter bei eResult (heute als Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre/Marketing an der Ernst-Abbe-Hochschule Jena tätig). Dr. Magerhans sorgt dafür, dass die KANO-Analyse als Methode zur Analyse der Kundenbedürfnisse in der UX- und Online-Marktforschung nachhaltig etabliert wird.
• Im November 2006 übernehmen 3 UX Consultants neben dem Projektgeschäft die Aufgabe des Produktmanagements (Expert Review, Usability-Test, Online-Umfrage), um die systematische Weiterentwicklung dieser Produkte zu gewährleisten.
• Ende 2006 erfolgt der 2. Firmenumzug des Büros Göttingen (von 90 qm auf 180 qm).

Abbildung 2: neues Büro Göttingen inkl. Usability-Lab, Planckstrasse 23, 37073 Göttingen

• 2007 wird das iPhone geboren und sorgt für eine unglaublich rasante, nachhaltige Veränderung. Der durch das iPhone angebahnte technologische Fortschritt, aber vor allem das veränderte Nutzungsverhalten von mobilen Endgeräten (Smartphone/Tablet) erfordert bei eResult ein Umdenken bzw. Neudenken von bestehenden UCD-Methoden, um den „mobilen“ Rahmenbedingungen in User Experience-Tests & Co. gerecht zu werden.
  Heute machen Mobile Usability-Projekte mehr als 50 % bei eResult aus. Wir taten damals also gut daran, uns von Anfang an mit der Thematik zu beschäftigen. Siehe z. B. hier:
  • Mobile Usability-Testing bei eResult
  • Usability-Testing von Responsive Webdesigns
  • Mobile Web Navigation – Navigieren und Orientieren auf dem Smartphone
  • Darüber hinaus schrieben 3 der 4 Gründer von eResult bereist im Jahre 1998(!) ein Buch zum Thema Mobile-Commerce. Gewiss ein wenig früh, aber vieles davon hat sich bewahrheitet. Lesene Sie gerne selbst nach: Mobile-Commerce: Grundlagen, Geschäftsmodelle und Erfolgsfaktoren

• Im Oktober 2007: 1. Teilnahme auf der Internet-World in München. eResult stellt sich und sein Portfolio auf einem 3x3m Stand dem interessierten Fachpublikum.

Abbildung 3: 1. Messeauftritt eResult auf der INTERNET WORLD, München

• Im Winter 2007 erfolgt der 3. Relaunch der Firmen-Homepage www.eresult.de im Rahmen der Diplomarbeit von Martin Beschnitt; dieser startet daraufhin Anfang 2008 als UX-Consultant am Göttinger Standort für eResult durch, gründet 2010 den Hamburger Standort für eResult, übernimmt als Managing Director das operative Tagesgeschäft und verantwortet aktuell die Standorte Köln, Frankfurt und München.

Abbildung 4 eResult Website, 3. Relaunch Ende 2007

• Zeitlich zur neuen Website nimmt eResult das Produkt Rapid Prototyping (d.h. iteratives Testing als auch die Erstellung von Prototypen) ins UX-Portfolio auf. Hierdurch wird über die Jahre umfangreiches Wissen im Bereich Konzeption & Prototyping bei eResult aufgebaut, welches heutzutage im agilen Projektgeschäft unerlässlich geworden ist.
• Ende 2007 zählt eResult nunmehr 9 feste Mitarbeiter am Göttinger Standort.

Seien Sie gespannt
Dieser Artikel ist der vierte unserer Serie rund um unser 15-jähriges Firmenjubiläum.
Reisen Sie die kommenden Monate mit uns durch die Zeit und blicken Sie auf die Meilensteine unserer Firmengeschichte.
Es gibt Interessantes, Süffisantes und vor allem Neues über unser Unternehmen zu erfahren.

Rückblick auf bereits erschienene Artikel:

• 15 Jahre eResult – der Usability-Spezialist startet ins neue Jahrtausend (2000-2001)
• 15 Jahre eResult – von der kleinen Usability-Agentur aus Göttingen zum international tätigen Full-Service User Experience-Dienstleister
• 15 Jahre eResult – der Kampf durch die Dotcom-Blase (2002-2003)

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Im Katalog werden Hintergründe zu Wettbewerb und Juryarbeit erläutert und die 25 »Schönsten deutschen Bücher« sowie die drei »Förderpreise für junge Buchgestaltung« samt den ausführlichen Begründungen der Jury und wunderbaren Bildstrecken präsentiert.

Das Register macht den Katalog zum Nachschlagwerk. Hier sind alle Beteiligten genannt, die zum Gelingen eines »Schönsten Buches« beigetragen haben: Autoren, Verlage, Gestalter, Drucker, Hersteller, Fotografen, Papierhersteller… auch die verwendeten Schriftarten werden gelistet.

Der Titel ist wie immer über den Buchhandel zu beziehen (978-3-9814291-4-5) und kostet in diesem Jahr 19 Euro.

Gestaltung
Herburg Weiland

Fotos
Mierswa-Kluska

Ich erinnere mich an Kollegen, die vor ungefähr 15 Jahren über die damals beginnende Digitalisierung sprachen, den damit einhergehenden Verfall der typografischen Kultur beklagten und die mangelnde Wertschätzung ihrer Arbeit. Diese Kollegen waren damals gerade über den fünfzigsten Geburtstag gerutscht und kamen mir unheimlich alt und auch verbittert vor. Mittlerweile bin ich der 50er-Marke ein kleines Stück näher und erlebe eine neue Generation von jetzt 50-jährigen, die sich mit der Demokratisierung ihrer Werkzeuge sehr gut abgefunden haben. Sie verdienen ihr Geld damit, diese Werkzeuge professionell bedienen zu können und davon, ihren Auftraggebern Arbeit abzunehmen. Manche verdienen auch Geld mit Beratung. Diese neuen 50-jährigen haben aber ganz andere Probleme, die erstaunlicherweise zur gleichen Phase ihres Lebens auftauchen wie eine Generation zuvor. Aus allen Winkeln höre ich derzeit ein unterschwelliges Murmeln, dass die Branche irgendwie schräg ist und seltsame Werte lebt.

Jetzt kann man dieses Geraune auf die schwindende Elastizität des mittleren Alters schieben oder auf die abnehmende Begeisterung für neues, aber ich vermute, dahinter steckt mehr. Efahrene Kollegen seufzen, dass sie zum Beispiel müde sind, einem 25-jährigen Absolventen mit eher theoretischen Marketingkenntnissen erklären zu müssen, dass visuelle Kommunikation etwas komplexer ist als die Schriftauswahl bei Word. Für den erfahrenen Kollegen ist es schwer auszuhalten, dass seine beruflichen Erfahrungen schlicht für unverständlich erklärt werden, weil sie nicht in der Sprache formuliert werden, die ein Absolvent sich unter seinesgleichen angeeignet hat.

Für mich wird hier etwas sichtbar, was sehr symptomatisch für die Designbranche ist. Wir Designer pflegen gerne den Anspruch, Teil des Guten zu sein und Lösungen für die drängenden Menschheitsprobleme zu entwickeln. Mit diesem Anspruch im Hinterkopf ist es natürlich eine Zumutung, Packungen für Tütensuppe oder Landingpages für Versicherungen zu gestalten. Wir Designer reden uns dann unsere Arbeit damit schön, dass wir als Person das Böse mit dem Guten verbinden und mit dem Geld, das wir mit der bösen Arbeit verdienen, ein gutes Projekt unterstützen. Wir glauben tatsächlich, dass wir das tun müssen und wir glauben genau so fest daran, dass das die Welt verbessert.

Was machen Designer anders? Ein Arzt fragt nicht, wer die Person ist, die er da behandelt. Er kümmert sich um Organe, Haut, Knochen und Seele, egal, ob die Person ihre eigene Tochter im Keller gefangen hält oder eine andere Partei wählt als der Arzt. Der Arzt kümmert sich nur um seinen Beritt. Der Anwalt fragt nicht nach der Persönlichkeit seines Mandanten, sondern kümmert sich um seinen Beritt. Der Steuerberater bewertet nicht, womit seine Mandanten ihr Geld verdienen. Sie kümmern sich um ihren Beritt. Und ausgerechnet wir Designer erheben den Anspruch, über den Dingen zu stehen und sind bereit, für diesen Anspruch viel zu tun.

Um unser übergroßes Selbstbild aufrecht zu erhalten, sind wir bereit, lächerlich schlecht bezahlte Praktika oder monatelange Traineeprogramme zu absolvieren. Wir sind sogar bereit, unsere Arbeit in digitalen Designautomaten zu verheizen, nur um etwas Resonanz zu bekommen. Wir machen natürlich öffentlich nur die Projekte, die gesund, vitaminreich und nachhaltig sind. Ach ja, und nebenbei machen wir Autowerbung, Zigarettenwerbung, Geschäftsausstattungen für Glücksspielautomatenhersteller oder Baufirmen und Geschäftsberichte für Banken und Pharmafirmen. Das wäre nicht weiter schlimm. Aber wir sehen die Proportionen unserer Arbeit verzerrt. Wir sehen den Großteil unserer bezahlten Standard-Aufträge ganz klein. Dafür sehen wir den kleinen Teil unserer heldenhaften Arbeit am Wahren, Schönen, Guten als immens groß und bedeutsam. Wir verhalten uns dabei wie ein magersüchtiger Teenager, der die Körperstatur jedes anderen sehr präzise bewerten kann, aber bei sich selbst bitter versagt. Wir haben eine Wahrnehmungsstörung.

Magersucht ist eine fiese Störung, von der eine ganze Industrie sehr gut lebt. Kleidergrößen werden nach unten korrigiert, Joghurts bekommen Zauberbakterien, die angeblich sogar die Magensäure überleben und Fernsehserien zeigen lieber Mädchen mit leichten Schatten unter den Wangenknochen als das normale Mädchen von nebenan. Von der Wahrnehmungsstörung der Designer leben auch sehr viele Leute ganz gut. Wir Designer schauen nicht so genau hin, wenn wir Arbeitsverträge unterschreiben. Daher arbeiten wir als Akademiker für weniger Geld als ein Erzieher un ein Drittel weiß nicht, ob sie eine betriebliche Altersvorsorge bekommen. Wir brauchen nur eine winzig kleine Vision und unsere Störung hilft, diese Vision groß und erhaben zu sehen. Das neue Projekt ist kein schlichter Brotjob, nein, wir arbeiten an der neuen Welt! Hilft diese Vision nicht, müssen Auftraggeber nur damit drohen, uns nicht mehr lieb zu haben und wir sind bereit, unseren Kostenvoranschlag in der Luft zu zerreißen und mit flehendem Blick zu fragen, wie viel Geld denn übrig ist. Wir reden uns unsere Dummheit damit schön, dass wir einen Einstieg in die Branche finden müssen, wissen aber heimlich, dass wir damit den Kollegen, die schon drin sind, das Leben schwer machen. Und irgendwann sind wir selbst diese Kollegen, die über die nach unten gejazzten Konditionen stöhnen.

Zurück zu den 50-jährigen. Sie haben diese Zyklen alle mitgemacht. Sie waren jung und heiß. Sie haben Leute kommen und gehen sehen. Sie haben Leute scheitern sehen und sie haben Leute sehr reich werden sehen. Mit 40 kann man sich schönreden, dass noch alles drin ist. Wer aber mit 50 noch keine Altersvorsorge stehen hat und nicht weiß, wie er die Miete nächsten Monat zahlen soll, hat ein Problem, das stärker ist als jede Täuschung. Es geht ans Eingemachte. Die Designer, die ans Eingemachte gehen, fangen an, ganz andere Forderungen zu stellen an ihre Arbeit als ein Berufsanfänger. Der Jungspund möchte Selbstverwirklichung und Ruhm. Er macht sich keine Gedanken um die Bedürfnisstufen darunter. Der erfahrene Designer erkennt, dass nur so viele Kollegen diese höchste Stufe erklimmen werden wie in eine Telefonzelle passen. Die meisten Designer machen Brotjobs, die ihnen als Rettung der Welt verkauft werden. Ernüchtert schauen sie sich um und sehen, dass ihre Arbeit nicht nur keinen Ruhm bringt, sondern nicht einmal die materiellen Bedürfnisstufe befriedigt. Sie haben schlicht kein existenzsicherndes Einkommen. Wenn diese Designer nun genau das von ihrer Arbeit verlangen, werden sie schnell zur Bürde für den Arbeitgeber und für manche Auftraggeber zu teuer. Jüngere stehen längst parat. Jüngere Designer, die für eine kleine Vision viel geben.

Wie kommen wir da wieder raus? Ehrlich gesagt, weiß ich es auch nicht. Ich vermute, dass wir mit unsere Selbstwahrnehmung anfangen können und uns nüchtern als Designer betrachten sollen. Wir sind keine Weltretter, sondern schlicht Designer. Wir können Farbe, Typo und Proportion, Timing, aber wir sind keine Ärzte ohne Grenzen, die Krebs-Impfstoffe verbreiten oder Polio ausrotten. Für unsere gestörte Wahrnehmung muss schlichtes Geldverdienen aber immer nach Weltrettung aussehen.

Wenn wir bereit sind, unsere Wahrnehmungsstörung zu entstören, dann können wir nüchtern hinschauen, neu verhandeln. Gegen Magersucht helfen Körperübungen und eine behutsame Umbewertung von Essen unter Anleitung. Übertragen auf uns Designer brauchen wir also viele Übungen in Selbsteinschätzung und eine behutsame Umbewertung von Arbeit. Wenn wir uns keine billigen Glasperlen in Form von kleinen Visionen andrehen lassen und dafür nicht mehr unsere Zukunft verjuxen, dann haben wir eine Chance als Branche. Dazu braucht es eine Ausbildung durch Praktiker und ein fundiertes Studium generale. Dazu braucht es eine kaufmännische Ausbildung und eine frühzeitige Reflexion der eigenen Relevanz. Dazu braucht es auch Kollegialität untereinander und über Altersgrenzen hinweg. Dazu braucht es natürlich auch eine Interessenvertretung die mehr Untersützung bekommt als ein gelangweiltes Retweeten. Seien wir realistisch. Wir sind Designer. Nicht mehr, aber auch nicht weniger. Wenn es uns gelingt, unsere Wahrnehmungsstörung zu korrigieren, dann haben wir eine Chance. Eine Chance, im schönsten Beruf der Welt zu sein und – zu bleiben!