È la domanda alla quale mi sono trovato a rispondere durante le edizioni del corso sulla resilienza che ho tenuto negli anni. E la risposta è

Sì, diventare più resilienti si può!

Come?

Fra le cose che possono aiutarti, due sono quelle che nella mia esperienza hanno dato buoni risultati:

• impegnarsi con costanza per migliorare lo stile esplicativo, cioè il modo in cui descriviamo le cause degli avvenimenti della nostra vita;
• mettere in pratica alcuni esercizi che ho sviluppato con l’aiuto delle persone che negli anni hanno partecipato al mio corso di formazione sulla resilienza. Esercizi che ho deciso di pubblicare sul blog in questo e in altri articoli che seguiranno.

Ma andiamo con ordine.

Prima di proseguire potrà esserti utile dare un’occhiata sintetica ad alcuni concetti chiave, che ti aiuteranno a valutare la consistenza e l’utilità degli esercizi che ti propongo. Eccoli di seguito:

• Resilienza
• Stile esplicativo
• Atteggiamento pessimista
• Atteggiamento ottimista (realista)
• Concetto di impotenza (in psicologia)

Resilienza

Il termine indica la capacità di un sistema di adattarsi a un cambiamento, anche traumatico, mantenendo la propria integrità.

In ingegneria, la resilienza rappresenta la capacità di un materiale di assorbire energia in conseguenza di sollecitazioni, fino alla rottura.

In psicologia invece, è comunemente definita come la capacità di affrontare situazioni anche traumatiche e dare alla propria vita un’organizzazione nuova; le persone resilienti hanno maggiore probabilità di superare le situazioni difficili, lasciarsi alle spalle le difficoltà e affrontare con successo nuove sfide.

Lo stile esplicativo

Come descrivi le cause degli eventi che interessano la tua vita?

Il tuo modo abituale di spiegare le situazioni, il tuo stile esplicativo, è qualcosa di più delle parole che impieghi per descrivere ciò che accade: esso rappresenta il modo di pensare che hai imparato da bambino o da bambina, adolescente o adulta, dalle persone con le quali vieni abitualmente a contatto (famiglia, amici, lavoro, ecc.).

Il tuo stile esplicativo influenza la vita tua e quella di persone con le quali vieni a contatto ogni giorno: migliorare il tuo modo di spiegare il mondo ti aiuterà a migliorare la resilienza anche di chi ti circonda.

Vuoi familiarizzare con il tuo stile esplicativo? Rispondi ad alcune domande:

• quale peso pensi che abbia la tua preparazione nei risultati che ottieni nel lavoro?
• pensi di poter influire sugli avvenimenti della tua vita o pensi che gli eventi siano generati dal caso (fortuna, destino, altro)?
• ti senti in grado di affrontare con successo situazioni complicate o mai incontrate prima?
• pensi di essere una persona di valore o una persona mediocre?

Prendi nota delle risposte che hai dato, perché potranno esserti utili quando avrai preso dimestichezza con gli esercizi che ti proporrò fra poco.

Lo stile esplicativo è influenzato da due atteggiamenti chiave: quello ottimista e quello pessimista.

Il confine fra i due non è netto, perché viviamo momenti in cui il mondo ci sembra bellissimo e altri in cui non vediamo in esso nulla di buono: la principale differenza fra un ottimista e un pessimista di fronte alle difficoltà sta nel fatto che il primo reagisce per togliersi d’impaccio, mentre il secondo considera la situazione come destinato a durare a lungo o per sempre.

Atteggiamento pessimista

Il pessimismo è una disposizione complessiva, e relativamente stabile, in una persona ad attendersi risultati negativi anche da azioni orientate a raggiungere i risultati desiderati; il pessimista considera le difficoltà come evitabili solo grazie a fattori esterni, indipendenti dalle proprie azioni, o alla fortuna.

Molti pensano che il pessimista sia dotato di una visione realista delle cose e abbia i piedi saldamente ancorati a terra.

In realtà, il pessimista costruisce una rappresentazione della realtà distorta dalla sua stessa negatività: una negatività che lo porta a trascurare ciò che potrebbe invece aiutare a uscire dal pantano.

Atteggiamento ottimista (realista)

L’ottimismo è una visione positiva del mondo, che ha effetto benefico sulla vita sociale, sul lavoro e sulla salute.

Non tutte le forme di ottimismo sono positive: ad esempio, l’ottimismo idiota è da evitare accuratamente, poiché fonda la fiducia nel futuro su una visione illusoria della realtà.

Qui prenderemo come riferimento l’ottimismo realistico, che nasce dalla volontà di superare le difficoltà e rendere i successi duraturi;

Possiamo allora definire l’ottimismo realistico come la caratteristica che porta a nutrire fiducia nel futuro dopo aver messo in atto azioni deliberatamente orientate a superare le difficoltà e a rendere i successi duraturi.

Quindi, le persone ottimiste fanno leva sulle risorse di cui dispongono per raggiungere gli obiettivi, evitando le forme deteriori di ottimismo; l’ottimismo realistico è una componente essenziale della resilienza, come qui concepita.

Il concetto di impotenza (in psicologia)

Indica una condizione, reale o percepita, in cui la persona sente di non avere il controllo di ciò che accade; il senso di impotenza induce a rinunciare a compiere azioni che portano a superare una situazione problematica e a prolungare la durata di una situazione favorevole.

Il senso di impotenza può condurre alla depressione, cioè a un duraturo stato di abbattimento che può essere psichico e fisico.

Ecco gli esercizi di resilienza

Come ho detto, i 15 esercizi che seguono sono frutto di un lavoro corale, fatto da me e dalle persone che negli anni hanno partecipato al mio corso sullo sviluppo della resilienza.

Attraverso di essi potrai impegnarti a modificare il modo in cui pensi e spieghi gli eventi (specie quelli negativi), cambiando l’atteggiamento con il quali li affronti.

Questo perché, come diceva l’imperatore e filosofo romano Marco Aurelio,

siamo ciò che pensiamo!

Attraverso questi esercizi potrai:

• prendere consapevolezza dell’atteggiamento con il quale affronti ciò che ti accade;
• esercitarti a superare le situazioni negative;
• imparare a prolungare nel tempo le cause degli eventi positivi.

Già, perché il concetto di resilienza adottato qui è più ampio di quello di resilienza psicologica, poiché prevede anche la capacità di individuare le cause degli eventi positivi e agire per farli durare a lungo nel tempo.

Ho suddiviso gli esercizi in classi, relative ai 4 aspetti chiave:

1. linguaggio che adotti nello stile splicativo;
2. atteggiamento con il quale affronti gli eventi negativi;
3. atteggiamento per prolungare gli effetti di ciò che di positivo riesci a realizzare;
4. strategia per realizzare il cambiamento.

IL LINGUAGGIO NELLO STILE ESPLICATIVO

• Cancella dal tuo vocabolario la parola “problema”
• Non impiegare parole che inducono un senso di impotenza
• Non usare parole che inducono a ritenere gli eventi negativi permanenti

ATTEGGIAMENTO DI FRONTE AGLI EVENTI NEGATIVI

• Accetta la situazione così come è, ma non rinunciare a cambiarla
• Smettila di lamentarti
• Smettila di preoccuparti
• Smettila di rimuginare
• Quando sei in difficoltà, non cedere al senso di impotenza
• Non ricorrere all’alibi
• Quando fai una fesseria, non pensare a te come a un/a idiota; piuttosto datti da fare per migliorare
• Quando chi ti è accanto fa una fesseria, non pensare a lui/lei come a un/a idiota; piuttosto dagli/dalle una mano

ATTEGGIAMENTO DI FRONTE AGLI EVENTI POSITIVI

• Da solo nessuno ce la fa
• Agisci in modo che gli eventi positivi si protraggano nel tempo o addirittura diventino permanenti
• Quando hai successo non sederti, ma datti da fare per renderlo duraturo

LA STRATEGIA PER REALIZZARE IL CAMBIAMENTO

• Rileggi tutti li esercizi e identifica i tre sui quali vuoi lavorare in proiorità

Nelle prossime settimane pubblicherò articoli relativi al singolo esercizio e potrai approfondire il significato di ciascuno: se vuoi essere informato della pubblicazione iscriviti a tibimail, la mia newsletter.

Nel frattempo, nulla ti impedirà di fare una riflessione sugli esercizi e magari scrivermi per un commento.

Ecco ora subito un po’ di contenuti che potrai trovare interessanti.

Libri

• Imparare l’ottimismo
• Resisto dunque sono
• Perseverare è umano

Film

• Il diritto di contare
• L’uomo che vide l’infinito

Corso di formazione

• Sviluppa la tua resilienza per migliorare le prestazioni

Buon lavoro!

L'articolo Quindici esercizi per rafforzare la tua resilienza proviene da tibicon - business coaching.

Perché, diciamo le cose come stanno, ci sono momenti in cui le congiunzioni astrali sembrano remare contro: il mercato che non si muove, la concorrenza che sbraca sui prezzi, i prodotti che non funzionano come dovrebbero, la fabbrica che non produce per tempo… e potrei continuare a lungo.

Insomma, tutte buone occasioni per sedersi e aspettare che la tempesta passi.

Adda passà ‘a nuttata, la celebre espressione tratta da Napoli milionaria! di Eduardo De Filippo, ben si adatta alla situazione; una riflessione che spinge ad avere pazienza e fiducia, perché il buio durerà lo spazio di una notte e con l’alba arriverà finalmente la luce.

Ma l’oscurità potrebbe durare più a lungo e l’attesa rivelarsi un lusso insostenibile per l’impresa; e non solo per lei…

E allora, che fare?

Come si deve comportare
un o una professionista della vendita
quando i risultati non arrivano?

C’è una cosa di cui le persone devono essere consapevoli nel profondo: qual è il loro mestiere e che cosa l’azienda si aspetta da loro.

La mia esperienza nella vendita, prima come venditore e poi come manager è stata tanto importante quanto gratificante: merito di questo va a un episodio accaduto agli inizi della mia carriera (vedi anche il mio anti-curriculum per i dettagli).

Eccolo di seguito.

Nell’autunno del 1985 lavoravo a Roma come Product Manager nel Marketing di Colgate-Palmolive, azienda nella quale, per varie ragioni, non mi ero mai sentito completamente a mio agio; e per questo avevo deciso di cambiare.

Un venerdì, spulciando il Corriere della Sera, che al tempo con i suoi gli annunci cartacei era IL canale per trovare lavoro, lessi un annuncio che recitava più o meno così.

La Compagnia Reuters ricerca, per la sua sede di Roma, un Sales Executive da dedicare alla vendita di servizi di informazione economico finanziaria. Si richiede una buona conoscenza dei mercati finanziari e una solida esperienza nella vendita di servizi. La retribuzione è in grado di soddisfare le candidature più qualificate.

Fantastico, pensai.

Dopo un’indagine sommaria scoprii che la posizione di Sales Executive altro non era che una elegante formulazione anglosassone del ruolo di venditore.

Rispondere o no a un annuncio
che aveva il sapere della sfida?

La mia conoscenza dei mercati finanziari era limitata a ciò che poteva essermi utile per investire quei quattro soldi che avevo messo da parte, e l’esperienza nella vendita praticamente nulla; ma la retribuzione in grado di soddisfare le candidature più qualificate aveva un certo fascino.

No, non ce la potevo fare…

Ma l’incoscienza dei 29 anni e la voglia di cambiare aria mi spinsero a rispondere e, con grande sorpresa, dopo un paio di settimane mi chiamarono per un colloquio.

La mia vita stava per cambiare radicalmente.

Alla prima intervista ne seguirono tre, l’ultima con il Country Manager della Compagnia Reuter (diventata poi Reuters Italia, oggi LSEG Data & Analytics).

Dopo qualche settimana, fu proprio lui a offrirmi la posizione di Sales Executive: ma a Milano, non a Roma come previsto dall’annuncio.

La cosa sorprese non solo me, ma anche i colleghi di Milano. Ci facevamo tutti  la stessa domanda: perché offrire il ruolo a uno senza esperienza di vendita e per di più di Roma, quando il mercato milanese era in grado di offrire fior di candidati?

La domanda restò senza risposta, anche perché nessuno osò mai formularla…

Non dimenticherò mai ciò che il Country Manager mi disse il primo giorno di lavoro, accogliendomi in azienda e guardandomi dritto negli occhi:

Benvenuto Arduino.

Tu prenderai la responsabilità della vendita di servizi di informazione economico-finanziaria in un’area piuttosto vasta e sulla quale facciamo grande affidamento: il Triveneto. Inoltre, seguirai alcuni CAP di Milano, nei quali troverai banche, società finanziarie e imprese interessanti.

Ci aspettiamo molto da te.

Avrai sei mesi di tempo per andare a regime: starà a te inserirti nel team, completare il training che abbiamo previsto, imparare quello che c’è da imparare.

E cominciare a vendere.

Se fra sei mesi non vedremo risultati significativi dovrai dimetterti: perché da noi chi non vende se ne deve andare.

L’alibi non fa parte della nostra cultura.

È tutto chiaro?

“Tutto chiaro”, risposi, “non ti pentirai di avermi dato fiducia”.

In realtà mi tremavano le gambe; ero in una situazione della quale avevo percepito, ma non razionalizzato, la durezza.

Un brivido mi aveva percorso la schiena, ma seppi reagire e le cose negli anni che seguirono andarono per il verso giusto.

Ciò che avevo imparato quel 14 aprile del 1986 è che

l’alibi è il peggiore nemico di chi si occupa di vendita

e che la mancanza di risultati non è una opzione prevista dal ruolo.

Perché c’è sempre almeno un ostacolo fra chi deve vendere e i suoi obiettivi: fermarsi ed aspettare che si dissolva o che altri lo rimuovano non è igienico.

Chi non vende se ne deve andare!

Una lezione dura, preziosa, che non ho mancato di trasmettere a professionisti e professioniste della vendita che ho incontrato negli anni, come manager e come coach.

E per la quale sarò per sempre grato!

Una riflessione conclusiva.

Credo fermamente che se i/le manager della vendita chiarissero ai collaboratori che la mancanza di risultati non è un’opzione, forse i risultati delle imprese sarebbero migliori.

Cosa ne pensi?

L'articolo Qual è il peggior nemico di chi si occupa di vendita? proviene da tibicon - business coaching.

la fine delle certezze
nel modo del lavoro,

che sta cambiando profondamente sotto la spinta della tecnologia e dell’Intelligenza Artificiale (AI).

Entro nel merito.

Il 7 gennaio scorso la Redazione di LinkedIn Notizie ha pubblicato per il 2026 la classifica dei tipi di ruolo, che definirei più opportunamente comparti occupazionali, in crescita più rapida negli ultimi 3 anni in Italia.

La ricerca è particolarmente interessante perché attraverso l’evoluzione del lavoro, possiamo avere un’idea di

come stanno cambiando
il nostro modo di vivere e la nostra società,

e non solo nel nostro paese; i risultati mi hanno spinto a una riflessione che voglio condividere con te.

I primi 15 ambiti occupazionali sono i seguenti, in ordine di interesse da parte delle imprese:

1. Ingegnere dell’Intelligenza Artificiale (AI)
2. AI Manager
3. Specialista HSE (Health, Safety, and Environment – Salute, Sicurezza e Ambiente)
4. Ingegnere dei sistemi avionici
5. Bioinformatico
6. Wealth Manager
7. Project Manager
8. Ingegnere elettrico
9. Consulente sviluppo commerciale
10. Tecnico Commerciale
11. Responsabile approvvigionamento
12. Contabile
13. Controller
14. Responsabile vendite
15. Consulente strategico

Come ho già detto, quelli citati rappresentano classi di professioni, all’interno delle quali puoi trovare ruoli anche sostanzialmente diversi l’uno dall’altro; aspetto che non toglie rilevanza ai risultati.

Quali riflessioni mi ha ispirato la ricerca?

Eccole di seguito:

• La gran parte dei ruoli sembra interessare gli uomini molto più delle donne, con la sola eccezione delle posizioni identificate come “contabili”. Certo, è in crescita la presenza femminile nelle professioni STEM (Science, Technology, Engineering, Mathematics), ma queste percentuali ci dicono che la strada per colmare il gap di genere è ancora lunga;
• Il lavoro da remoto è ormai una realtà dalla quale difficilmente le aziende potranno tornare indietro. Non ho mai visto di buon occhio il lavoro totalmente da remoto, fortunatamente in calo, e considero positiva la crescita di posizioni “ibride”. Una crescita che aiuterà certamente a migliorare la qualità della vita;
• Trovo sorprendente l’assenza fra le prime 15 classi di ruolo di professionisti delle Risorse Umane, nella mia esperienza difficilmente reperibili, che svolgono un lavoro prezioso in un contesto aziendale e organizzativo in rapido cambiamento;
• Per niente sorprendente invece l’ascesa di professioni legate all’AI che, peraltro, influenza sempre più l’evoluzione anche dei ruoli tradizionali. Potremo aspettarci nei prossimi anni una più precisa segmentazione della richiesta da parte del mercato e la nascita di nuove figure professionali;
• In omaggio al vecchio detto che “chi sa vendere non muore mai di fame”, tengono botta le professioni legate alla vendita, che evolvono verso un più marcato carattere tecnologico. Peraltro, anche i ruoli legati all’approvvigionamento sono piuttosto ambiti, vista la difficoltà delle imprese nel reperire fornitori di qualità specie in relazione all’Hi-Tech;
• Scalda il cuore la presenza nella terza posizione di specialisti HSE, anche se appare più che lecito domandarsi se questa crescita sia dovuta a una maggiore consapevolezza oppure ai sempre più stringenti requisiti di legge;
• Non mi meraviglia la presenza della bioinformatica e ruoli collegati in alta classifica, vista la crescente attenzione verso le applicazioni dedicate al miglioramento della qualità della vita (diagnosi, terapia e riabilitazione);
• Sempre sulla cresta dell’onda project manager e controller, questi ultimi soprattutto perché legati alla definizione dell’orientamento strategico delle aziende, mentre i primi sono da sempre cruciali nella realizzazione di opere di qualunque tipo;
• Mi ha sorpreso inizialmente nel trovare al quarto posto l’Ingegnere dei sistemi avionici,  il quale “progetta, integra e testa sistemi avionici per aeromobili, assicurando affidabilità e conformità ai requisiti di sicurezza”. Ma ben presto la sorpresa ha lasciato il posto alla considerazione che il trasporto aereo sarà sempre più centrale nella nostra mobilità, e dovrà evolvere radicalmente verso la sostenibilità ed efficienza, in modo che ogni fase del volo avvenga con il minor impiego di tempo di tempo ed energia.

Insomma, una ricerca molto interessante, che ci proietta verso

un futuro del mondo del lavoro
difficilmente prevedibile,

dove i ruoli attuali subiranno mutamenti profondi e nasceranno professioni che difficilmente riusciamo immaginare.

Insomma, prepariamoci ad affrontare un mercato del lavoro sempre più incerto, ma non per questo privo di opportunità.

Cosa ne pensi? Vuoi commentare qui?

PS: la lettura dell’articolo originale, che puoi trovare seguendo questo collegamento, ti sarà utile anche per approfondire il metodo di ricerca e valutare i miei commenti:  Lavori in crescita 2026.

L'articolo Quali sono i ruoli aziendali in crescita nel 2026? proviene da tibicon - business coaching.

Ora puoi scaricarlo gratuitamente e scoprire i 12 film, uno al mese, che ho scelto per la tua formazione: inquadrando il QR code o facendo clic sul collegamento potrai accedere al trailer e alla recensione su tibicon.net

Cosa devi fare per avere il tuo calendario?

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I temi che ho scelto sono la resilienza, il coraggio, la leadership, il fascino, il lavoro in gruppo, la multiculturalità e altri aspetti utili a gestire la complessità di un mondo in rapido cambiamento.

Per un nuovo anno ricco di successi, personali e professionali.

L'articolo In regalo il Calendario tibicon 2026 proviene da tibicon - business coaching.

Se, come la grande maggioranza delle persone, pensi di non esserne vittima, rispondi ad alcune domande:

• Hai mai cambiato direzione quando, camminando di notte su un marciapiede, stavi per incrociare una persona dalla pelle scura?
• Pensi che le donne siano meno adatte degli uomini nel gestire ruoli che hanno a che fare con la scienza o la tecnologia?
• Durante un processo di selezione per ricoprire una posizione vacante, ti sei mai fatto/a influenzare dal segno zodiacale del o della candidata?
• Come reagiresti alla decisione di tuo figlio, o di tua figlia, di sposare una persona di religione musulmana?

È possibile che queste domande ti abbiano messo un po’ a disagio, e confesso che anch’io non trovo così semplice rispondere; in ogni caso, sappi che fra poco potrai sostenere un test che ti aiuterà a conoscerti meglio.

Ma prima di introdurti al test voglio entrare meglio nel significato di stereotipo e pregiudizio e mettere a fuoco i due concetti e la relazione che li lega, per niente immediata.

Che cos’è uno stereotipo?

• Il termine deriva dal greco stereòs (solido) e typos (tipo) e trae il suo significato dal termine stereotipia, che indica sia un metodo di stampa di fine ‘700 sia la tendenza di una persona a ripetere la sequenza invariata e costante di uno o più comportamenti (stereotipie motorie, di comunicazione, nei giochi, negli interessi, e così via);
• Lo stereotipo è un’opinione precostituita (positiva, negativa o neutra), generalizzata e spesso semplicistica, che attribuisce caratteristiche specifiche a persone e/o a tutti i membri di un gruppo, basandosi su idee preconcette; insomma, ce ne serviamo per semplificare la realtà, categorizzare le persone e ridurre la complessità;
• Lo stereotipo genera un atteggiamento convenzionale, che non si basa sulla valutazione di singole situazioni, ma si ripete meccanicamente, senza cercare il sostegno dei fatti. Di fatto, ce ne serviamo per orientare i comportamenti in condizioni di incertezza;
• Le cameriere sono pettegole, i genovesi sono tirchi, i coreani sono tutti geni in matematica, la sfortuna ci vede benissimo, sono esempi di stereotipo.

Che cos’è un pregiudizio?

• Niente più di un giudizio che precede l’analisi e/o l’esperienza diretta, emesso in presenza di dati insufficienti, e formulato sulla base di presupposizioni generali e convinzioni personali;
• Il pregiudizio non è basato sulla conoscenza diretta dei fatti, delle persone, delle cose, e condiziona fortemente il comportamento, spesso inducendo all’errore;
• È solitamente negativo e basato su un atteggiamento emotivo piuttosto che sulla ragione;
• Provare un senso di diffidenza o antipatia verso una persona solo perché appartenente a un determinato gruppo etnico è un esempio di pregiudizio.

Quale relazione esiste fra stereotipi e pregiudizi?

• Lo stereotipo rappresenta la componente cognitiva, cosa pensiamo, mentre il pregiudizio sostanzia la componente emotiva, cosa proviamo;
• Lo stereotipo è una credenza o un’idea che generalizza e semplifica, mentre il pregiudizio dà corpo emotivo, solitamente negativo, a quello stereotipo;
• Stereotipi e pregiudizi sono entrambi figli della generalizzazione, che nasce dalla pigrizia del nostro cervello, dalla limitatezza delle informazioni a nostra disposizione e dalla scarsità di tempo da dedicare all’analisi delle situazioni; generalizziamo quando siamo preda delle emozioni e non abbiamo tempo, voglia e interesse per approfondire.
• “I giovani sono sfaticati” (stereotipo) → “Non assumo giovani perché sono sfaticati” (pregiudizio)
• “Le donne che vestono succintamente vogliono provocare gli uomini” (stereotipo) → “Se le donne evitassero di vestirsi in modo provocante ci sarebbero meno casi di violenza sessuale” (pregiudizio).

Quali sono le conseguenze di stereotipi e pregiudizi?

• Nelle forme peggiori stereotipi e pregiudizi portano alla discriminazione, che può ha conseguenze sociali ed economiche enormi; essa comporta la tendenza a distinguere e trattare differentemente le persone sulla base di gruppi o categorie di appartenenza;
• Sono frequenti forme di discriminazione il razzismo, il sessismo, l’antisemitismo, l’omofobia, la transfobia, la grassofobia e l’abilismo: pratiche e leggi discriminatorie resistono ancora oggi in molti paesi ed istituzioni in ogni parte del mondo;
• Oltre all’impatto sociale, la discriminazione può avere un impatto molto importante sulla gestione delle organizzazioni e sui loro obiettivi. Ecco alcuni esempi:
  • Discriminare le donne per posizioni di leadership e/o ad alto contenuto tecnologico perché inadatte;
  • Condizionare, limitandola, la carriera di persone che esprimono preferenze sessuali “non convenzionali”;
  • Rinunciare fin dal processo di selezione al contributo di un/a candidato/a molto preparata perché presenta sovrappeso o addirittura obesità.

Il test che ti propongo

L’Implicit Association Test (IAT) è un test psicologico che misura l’associazione automatica tra concetti diversi attraverso la misurazione dei tempi di reazione: in questo modo il test fornisce un’indicazione di quanto i nostri comportamenti siano condizionati da pregiudizi e stereotipi.

Project Implicit è un’organizzazione senza scopo di lucro basata sulla collaborazione internazionale di ricercatori interessati alla cognizione sociale implicita: il test che ti appresti a sostenere, in modo assolutamente gratuito, viene impiegato in psicologia, neuromarketing e in contesti legali.

Il test consiste in diverse prove, della durata di circa 15 minuti ciascuna, durante le quali potrai valutare il tuo atteggiamento verso temi quali il colore della pelle, l’orientamento sessuale, la razza, l’obesità, il rapporto fra genere e scienza, l’età (e molti altri nella versione in inglese).

Puoi sostenere il test sia in italiano sia in inglese: se hai sufficiente dimestichezza con quest’ultima, ti suggerisco di procedere direttamente nella versione originale, altrimenti segui pure la versione italiana.

Ecco i collegamenti al test:

• Versione inglese https://implicit.harvard.edu/implicit/selectatest.html
• Versione italiana https://app-prod-03.implicit.harvard.edu/implicit/italy/static/selectatest.html

Adesso non ti resta che cimentarti, con alcune raccomandazioni:

• rispondi alle domande rapidamente;
• rispondi alle domande con piena sincerità;
• non preoccuparti di fornire LA risposta corretta, perché alla fine del test potresti avere di te un’idea diversa da quella reale.

Perché

il miglior modo di superare stereotipi e pregiudizi
è sapere di non esserne immune!

Buon test!

Poi fammi sapere come è andata!

L'articolo Sei vittima di stereotipi e pregiudizi? Fai un test! proviene da tibicon - business coaching.

In questo post voglio raccontarti per sommi capi in che cosa consiste e, soprattutto, voglio soffermarmi sull’impatto che esso ha nel nostro quotidiano: in famiglia, al lavoro, in politica e nella società in genere.

Ma cominciamo subito con alcune semplici definizioni, che ci aiuteranno ad approfondire il tema.

Che cos’è l’ottimismo?

Possiamo definirlo come una concezione favorevole della vita, una disposizione complessiva e relativamente stabile di persona che influenza positivamente la sua vita sociale, il suo lavoro, la sua salute: la persona ottimista tende a spiegare gli eventi negativi come occasionali e, soprattutto, passeggeri.

E il pessimismo invece, cos’è?

Il pessimismo invece può essere considerato una disposizione complessiva e relativamente stabile di una persona ad attendersi nella vita risultati negativi, anche quando si è fatto del proprio meglio per cogliere i risultati desiderati: un/a pessimista tende a spiegare gli eventi negativi come qualcosa di permanente.

Insomma, essere ottimisti non sembra presentare controindicazioni, mentre il pessimismo sembra presentarne parecchie, non fosse altro per la difficoltà che possiamo avere nel gestire persone che costantemente ci ammorbano quotidianamente con la loro negatività.

Ma anche l’ottimismo può avere manifestazioni negative e quella idiota è fra le più pericolose: vediamo perché.

L’ottimismo idiota

È associato alla sindrome di Pollyanna, che prende il nome dalla protagonista dell’omonimo libro; proposta nel 1978 da M. Matlin e D. Stang, essa descrive una distorsione cognitiva che porta a ricordare gli eventi favorevoli e piacevoli più accuratamente di quelli spiacevoli.

La sindrome di Pollyanna è una rappresentazione estrema del “gioco della felicità”, che la protagonista del libro adotta sistematicamente, trovando aspetti positivi anche nelle situazioni palesemente avverse. Una distorsione che porta a percepire, registrare e comunicare esclusivamente gli aspetti positivi delle situazioni, ignorando quelli più difficili e che hanno un impatto negativo sulla vita.

Nel libro L’ottimismo, Luigi Anolli descrive l’ottimismo idiota più o meno così:

• Vede tutto rosa;
• Offre degli eventi una spiegazione semplicistica e immediata;
• Caratteristica specifica di chi non è in grado di capire la complessità degli eventi, ne coglie solo gli aspetti più superficiali e immediati e fornisce una interpretazione riduttiva delle cose;
• La soluzione diventa quindi facile, troppo facile e i problemi sono cancellati nella loro stessa esistenza;
• Si tratta di un ottimismo generato da una forma di riduzionismo mentale, incapace di seguire orizzonti estesi;
• Proprio di chi ha, o finge di avere, un’intelligenza limitata o una preparazione insufficiente.

L’ottimista idiota nella forma descritta da Anolli è spesso vittima dell’effetto Dunning Kruger, una distorsione cognitiva che porta una persona di preparazione adeguata ad affrontare un determinato compito a sottovalutare la propria preparazione, e una invece di competenza insufficiente a sopravvalutare la propria conoscenza, e a tuffarsi senza esitazione in una prova che quasi certamente la vedrà fallire.

Quali forme può assumere l’ottimismo idiota?

Quali possono essere le sue manifestazioni nel quotidiano? Vediamone alcune.

La politica certamente ce ne offre un vasto campionario.

• Abbiamo visto persone avere il coraggio di candidarsi e arrivare a gestire ministeri molto complessi senza avere la conoscenza specifica minima che permettesse loro anche solo di sperare di avere successo;
• Così come assistiamo a politici che subentrano ai ministri che li hanno preceduti promettendo risultati straordinari, confidando di poter facilmente raggiugere obiettivi che chi li ha preceduti (più di uno…) non è stato in grado di cogliere. Erano tutti incapaci? Forse…

E le aziende non sono da meno.

Queste mostrano un vasto campionario di situazioni in cui l’ottimismo idiota fa sfoggio di sé.

• Penso al nuovo amministratore delegato che arriva a gestire un’azienda alimentare senza avere alcuna esperienza specifica. Una persona che, invece di imparare almeno i fondamentali del mercato in cui è piombato prima di aprire bocca, dopo una settimana comincia a fare sfoggio di straordinaria competenza elencando strategie che permetteranno all’azienda di espandersi come mai prima;
• Il pensiero va anche a direttori commerciali che, sotto la spinta del Consiglio di Amministrazione o della proprietà, presentano budget di vendita irrealistici, finendo per convincersi che in fondo tanto irrealistici non sono.

Anche la famiglia e la vita privata sono terreno di caccia di Pollyanna.

• Che dire di genitori che sostengono i figli nell’affrontare una disciplina, sportiva o culturale che sia, con la convinzione che raggiungeranno risultati straordinari, senza considerare l’impegno che tali risultati richiedono?
• O anche della serenità con la quale molte persone affrontano disavventure e malattie che si protraggono nel tempo, accettandole con l’idea che prima o poi passeranno con l’aiuto di un intervento esterno, umano o divino?
• Da non trascurare anche la leggerezza con la quale accettiamo di dare responsabilità di gestione della cosa pubblica a persone che minimizzano i problemi, si mostrano molto sicure di sé e millantano una preparazione che sono lontane dal possedere.

Dimenticavo.

Nella vignetta ho riportato una diffusa forma di ottimismo idiota: quella di una persona che, obnubilata dalla prospettiva di carriera, non approfondisce i contenuti della nuova posizione e, soprattutto, non si interroga circa la propria preparazione e la capacità di riuscire.

Un modo poco originale per farsi del male.

Per concludere, due domande per te:

• Ora che lo conosci meglio, pensi di aver mai sperimentato, direttamente o indirettamente, l’ottimismo idiota?
• E come lo affronteresti?

L'articolo Sai cos'è l'ottimismo idiota? proviene da tibicon - business coaching.

Come si arriva a diventare un manager polipo?

Diciamo subito che il manager polipo è figlio di una cultura aziendale che porta ad affidare posizioni di supervisione a persone che sono in possesso di maggiori conoscenze tecniche, godono di buona visibilità ed esprimono performance migliori di quelle dei colleghi nella gestione del ruolo che occupano.

In sostanza, in determinati contesti

la persona più “brava” è chiamata a coordinare
il lavoro dei colleghi del gruppo cui appartiene,

o di un altro assimilabile. E così il miglior venditore diventa sales manager, il miglior buyer supervisor degli acquisti, e così via.

Ovviamente non c’è garanzia che una persona tecnicamente molto preparata sappia anche coordinare il lavoro di un team, e per questo gli incidenti di percorso sono piuttosto numerosi. Infatti, ho assistito più di una volta a situazioni in cui il venditore che portava a casa più fatturato dei colleghi chiedeva con insistenza di fare carriera; l’azienda, timorosa di perdere una persona di valore e il fatturato che produceva, finiva per cedere e la promuoveva al rango di sales manager. Salvo scoprirne presto la scarsa attitudine alla gestione di persone e trovarsi nella scomoda posizione di chi ha perso un venditore “forte” e ha la necessità impellente di licenziare il sales manager.

Avrai capito che non sono un tifoso di questo tipo di cultura organizzativa, che per fortuna è in progressivo abbandono, ma che nel frattempo ha generato e continua a generare un numero imprecisato di manager polipo.

Ma quali sono le sue caratteristiche?

Eccone di seguito alcune, frutto di anni di attenta osservazione, che potranno aiutarti a individuarlo e a… prendere le dovute contromisure.

Vediamole insieme.

• Sente di dover essere più competente, intelligente, preparato dei collaboratori.
  • Quando questo non accade, quando scopre uno/a dei suoi mostra conoscenze superiori alla sua, allora può entrare in conflitto, fino ad arrivare a liberarsene. Già meglio eliminare il pericolo rima che qualcuno gli faccia le scarpe…;
• Nel suo team c’è una sola testa che funziona: la sua.
  • Per questo detesta vedere le sue idee messe in discussione o, peggio, essere contraddetto;
  • E siccome bisogna portare a casa uno stipendio, i collaboratori tendono a uniformarsi al suo pensiero e si guardano bene dal condividere buone idee;
  • Insomma, il pericolo che persone pagate per mettere a disposizione conoscenze, competenze ed esperienze finiscano per mettere la testa in naftalina è reale: e tristemente diffuso;
• Ha con i collaboratori lo stesso rapporto che nel polipo la testa ha con i tentacoli.
  • Li tratta, cioè, come semplici esecutori: lui è il suo team!
  • Nello scrivere questo post ho scoperto che i tentacoli sono otto e assumono la denominazione tecnica di “braccia”;
  • Occhio quindi ad affidargli un elevato numero di persone da gestire perché, come il polipo, potrebbe andare non essere in grado di gestirle e andare in crisi;
• Ha una fifa boia degli errori che i collaboratori possono commettere.
  • Il rischio che qualcuno pensi che a sbagliare sia stato lui è sempre dietro l’angolo: e insopportabile;
  • Per questo (ri)controlla tutto con grande attenzione, proprio come un micromanager (con il quale ha molto in comune);
• Vuole sapere tutto, ma proprio tutto quello che accade nel gruppo.
  • Perché per lui non c’è niente di peggio che farsi trovare “scoperto”;
  • Per questo si sente continuamente in diritto di interrompere il lavoro dei collaboratori, i quali non possono essere occupati in cose più importanti;
  • La produttività delle persone? Dettagli…
• Che dire della sua gestione del tempo?
  • Di tempo praticamente non ne ha perché lo brucia, e il concetto di efficienza non gli è famigliare;
  • Per lui la cosa più importante è lasciare l’ufficio tardi alla sera, rigorosamente per ultimo, senza aver esaurito l’agenda;
  • Del resto, perché rinunciare al piacere di lamentarsene al mattino seguente?

E la delega?
Come se la cava il nostro eroe con la delega?

Malissimo, starai pensando dopo aver letto quanto ho scritto fin qui: ma ti sbagli!

Il manager polipo è particolarmente efficace nel delegare due cose: l’obbedienza e la responsabilità.

Infatti, se il nostro eroe è un vero campione nell’accentrare le decisioni, diventa addirittura

insuperabile quando si tratta di
delegare la responsabilità di un insuccesso.

Perché le cose lui le fa bene, sempre: e perché andarci di mezzo quando a sbagliare sono gli altri?

Ora mi domanderai: e le contromisure?

Le vedremo in un prossimo post!

L'articolo Hai mai incontrato un manager… polipo? proviene da tibicon - business coaching.

Analizziamola insieme.

Che cos’è, esattamente?

La riformulazione consiste nel riassumere con parole proprie ciò che uno o più interlocutori hanno affermato, chiedendo conferma della correttezza (o no) della sintesi, e archiviando l’esito come conoscenza condivisa.

Come è strutturata?

È costituita da una Premessa (P), dell’Oggetto (O) della verifica (sintesi di più informazioni e/o concetti che si intende condividere) e della Domanda Chiusa (DC) conclusiva.

Ecco un paio di esempi.

• P. Vediamo di riassumere.
  • O. Tu sostieni che potremmo rivedere i costi di promozione, riorganizzare la forza vendita, tagliare i prodotti meno profittevoli e avere comunque un incremento di fatturato.
    • DC. Ho capito bene?
• P. Proviamo a riepilogare.
  • O. In questo momento i nostri amici sono a sciare in Svizzera, poi faranno tappa a Basilea ma riusciranno comunque a essere qui il 31 dicembre per passare insieme con noi il Capodanno.
    • DC. È così?

A cosa serve riformulare?

Qualche indizio l’ho già fornito negli esempi precedenti, ma andiamo più nello specifico.

Innanzitutto, la riformulazione aiuta a mantenere vivo l’ascolto (perché focalizza l’attenzione su ciò che l’interlocutore intende dire) e a ricordare che cosa è stato detto fino a quel momento.

Inoltre, conferisce qualità della comunicazione, perché permette di chiarire il pensiero dell’interlocutore e riduce il rischio di malintesi e/o interpretazioni errate (che possono essere corrette immediatamente).

Infine, la riformulazione contribuisce alla costruzione di relazioni, perché accresce nell’interlocutore la sensazione di essere ascoltato, diminuisce l’intensità di eventuali tensioni (latenti e non) e facilita la creazione di un ambiente favorevole alla comprensione reciproca.

Quando si usa la riformulazione?

Le occasioni sono molteplici, di seguito ne riassumo alcune.

Esiste un potenziale rischio di comunicazione inefficace

• La situazione presenta tensioni latenti e sono possibili errori di percezione e interpretazione del contesto;
• Non si è certi di aver compreso il messaggio e questo potrebbe avere conseguenze;
• Gli interlocutori comunicano in una lingua che, per tutti o almeno parte di loro, non è la lingua madre (piuttosto comune il caso di riunioni internazionali nelle quali si parla in inglese);
• La comunicazione verte su un tema cruciale, che coinvolge persone in possesso di diversa preparazione, in termini sia di linguaggio sia di conoscenza specifica: e la riformulazione diventa cruciale per assicurarsi che il contenuto della conversazione sia condiviso.

È fondamentale comprendere ciò che alberga nella testa dell’interlocutore

• Il quale può essere emozionato e/o non comprendere pienamente i concetti espressi, anche a causa di differenze culturali, di lingua o linguaggio;
• Può essere il caso di una intervista di selezione, nella quale è fondamentale guardare la realtà dal punto di vista del candidato, per comprenderne bisogni, motivazione e obiettivi;
• Oppure nel corso di un negoziato, di varia natura, quando la controparte può nascondere le reali intenzioni: ne parleremo ancora più avanti.

In riunione

La riformulazione è fondamentale in tutti i casi in cui è necessario chiarire chi fa che cosa e quali sono i punti sui quali si è deciso di procedere; e come.

Ad esempio, ecco una possibile riformulazione che riepiloga le azioni da intraprendere al termine di una riunione:

• Vediamo di riepilogare. L’impianto sarà installato entro la fine di questo mese e nella settimana successiva potremo procedere al collaudo e alla emissione dell’ultima fattura prevista. Siamo tutti d’accordo?

Importante ricordare che una riunione presenta spesso tensioni non facilmente governabili e la riformulazione è utile in tutti i casi in cui la confusione sembra regnare sovrana, perché contribuisce a fare chiarezza: fai clic qui se vuoi approfondire i miei suggerimenti per gestire una riunione efficacemente.

Durante un negoziato

La riformulazione diventa cruciale quando è necessario fare chiarezza sui punti sui quali si è trovato un accordo e sui suoi termini.

Ad esempio, ecco una possibile riformulazione che riepiloga un accordo negoziale:

• Allora, riassumiamo i termini dell’accordo. Noi acquisteremo l’impianto chiavi in mano per un valore di 12,1 milioni di euro, voi completerete l’installazione entro 8 mesi con il seguente piano di pagamento: 30% alla firma del contratto, 30% dopo quattro mesi e 40% al collaudo. Siamo d’accordo?

È fondamentale tenere presente che negoziare è fra le cose più complesse e incerte che un professionista possa trovarsi ad affrontare; ebbene, la riformulazione contribuisce a diradare la nebbia dei momenti difficili e a mantenere la barra verso l’obiettivo.

I 5 momenti chiave della riformulazione

Li avrai già individuati in questo lungo post, anche grazie alla figura, ma credo che possa essere utile un breve riepilogo.

Quando decidi di impiegare la riformulazione abbi cura di…

1. … ascoltare attentamente il messaggio, in tutte le sue componenti (verbale e non verbale);
2. … indentificare il significato del messaggio;
3. … riformulare il messaggio con tue parole;
4. … condividere il significato chiedendo conferma circa il contenuto;
5. … procedere all’azione sulla base di quanto condiviso.

Una ultima, importantissima, raccomandazione

Chi ben comincia è a metà dell’opera.

Ebbene, aprire una riformulazione con parole quali “vediamo se hai capito” oppure “non sono sicuro che tu mi abbia ascoltato, quindi riepiloghiamo” molto probabilmente metteranno il tuo interlocutore in uno stato d’animo poco disponibile ad ascoltarti e a trovare una soluzione.

Ti raccomando di evitare questo approccio, perché trasferisce sull’altra persona l’onere della comprensione: un onere che farai bene a tenere per te.

Come? Ecco di seguito alcune premesse che ti renderanno la vita più semplice e non metteranno a rischio la qualità della comunicazione:

• Aiutami a capire …
• Provo a ripetere con parole mie …
• Lasciami verificare se ho capito …
• Dalle tue parole deduco che …

Insomma,

la gentilezza sembra essere una buona soluzione,
anche nel caso di una comunicazione difficile…

Non credi?

Se vuoi ampliare la tua conoscenza della riformulazione e degli altri tipi di domanda puoi frequentare il mio corso eLearning Il potere delle domande.

Le domande chiuse, e fra esse la riformulazione, sono molto impiegate in ambito legale. Ecco di seguito due film particolarmente istruttivi:

• Codice d’onore;
• Testimone d’accusa.

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Insomma, persone asfissianti che si nutrono delle proprie insicurezze e tendono a limitare l’autonomia di quanti lavorano con loro per aumentare il controllo sulle loro azioni.

Cosa puoi fare quando ti trovi a lavorare o, meschino, a riportare a una persona del genere?

Come puoi togliertela dalla giugulare
e tornare a lavorare con serenità?

Beh, qualcuno ce l’ha fatta: in questo post voglio raccontarti la sua storia che, come si dice nei film, è ispirata a una vicenda realmente accaduta.

Era la seconda metà degli anni 80 e Giulia, trentenne laureata in economia, si era trasferita a Milano per cogliere l’opportunità di lavorare per una società leader nell’informazione economico-finanziaria.

Aveva risposto a un annuncio e aveva superato la selezione, nonostante la ricerca fosse orientata verso professionisti che fossero, come si dice di solito, “in possesso di solida esperienza di vendita nel mercato di riferimento”.

Il suo sogno di lavorare nel mercato della finanza diventava finalmente realtà.

Unica donna in un team di navigati professionisti, Giulia ed era stata accolta con un certo scetticismo: perché andare a selezionare una persona con nessuna esperienza di vendita (e donna per giunta…) quando la piazza di Milano era in grado di offrire fior di commerciali?

La decisione in favore di Giulia era stata presa dall’amministratore delegato, e nessuno aveva osato metterla in discussione.

Dopo un training di sei mesi, Giulia aveva preso piena responsabilità dell’area geografica che le era stata affidata: un’area che sulla carta non era certo la più potenziale ai fini dei risultati di vendita, ma essendo arrivata buona ultima nel team quella le era toccata.

Quello che successe l’anno successivo, sorprese tutti:

Giulia si piazzò al primo posto
nella classifica dei venditori!

Come era stato possibile?

I più attribuirono il risultato alla fortuna della principiante, e in questo una parte di verità c’era; infatti, i colleghi più “esperti” le avevano lasciato l’area territorialmente più estesa e impegnativa, ma che si era anche rilevata alla prova dei fatti a più alto potenziale.

Va anche detto che Giulia lavorava sodo, aveva una straordinaria capacità di costruire relazioni che consolidava con cura nelle frequenti visite ai Clienti in portafoglio (principalmente banche, grandi imprese e istituzioni finanziarie).

Alla fine di quel primo anno, che aveva messo in discussione le certezze di cotanti professionisti della vendita, l’amministratore delegato decise che era venuto il momento di nominare un sales manager per il Nord Italia: la scelta cadde su Astolfo, un collega di 35 anni che aveva avuto in passato una seppur breve esperienza della gestione di una rete di vendita.

Uno che, a vederlo lavorare, non suscitava nei colleghi l’istinto di associarlo un’aquila.

Inizialmente Giulia non l’aveva presa benissimo (un pensierino, alla luce dei risultati, alla posizione di sales manager ce l’aveva fatta…); poi se ne era fatta una ragione.

Ma già nella prima settimana della gestione da parte di Astolfo cominciarono le difficoltà.

Quest’ultimo esercitava un controllo assiduo sul lavoro dei colleghi, un controllo che diventava asfissiante nel caso di Giulia. Voleva conoscere tutto del suo lavoro: il calendario visite, i dettagli relativi alle trattative aperte, i risultati di ogni appuntamento.

E spesso le imponeva la sua presenza
nelle visite ai Clienti.

Proprio in queste occasioni Astolfo dava il peggio di sé; sempre in ritardo su tutto, pretendeva di preparare le trattative in taxi, sottoponendo Giulia a un vero e proprio interrogatorio e togliendole il tempo e la concentrazione necessaria a prepararsi.

Davanti al Cliente poi, l’uomo non perdeva occasione per fare sfoggio del proprio potere, segnando la differenza gerarchica con la collega attraverso generose concessioni; concessioni che mandavano all’aria qualunque piano negoziale in precedenza preparato da Giulia.

Al ritorno, in taxi, Astolfo non perdeva occasione per rendere evidente alla collega il suo contributo alla positiva conclusione della trattativa; oppure, come accadeva quando ne uscivano pestati come cotolette, accoglieva la sconfitta con il più classico dei “di più non potevamo fare”.

In capo a un paio di mesi la poveretta era esausta; perché Astolfo si comportava così? Perché non le lasciava spazio, nonostante avesse portato a casa risultati migliori di quelli di colleghi più navigati?

All’inizio aveva pensato che quello del sales manager fosse un modo per mostrare un interesse di natura più personale, ma poi si era resa conto che l’uomo era solito fare il “piacione” con più o meno tutte le giovani colleghe: insomma, fortunatamente niente di più…

Giulia decise di adottare una
strategia di resistenza passiva!

Presentava un calendario appuntamenti incompleto, quando doveva recarsi da un Cliente si dileguava in silenzio “dimenticando” Astolfo in ufficio, si ritirava alla toilette nel bel mezzo degli interminabili incontri di allineamento aspettando che lui li interrompesse per raggiunti limiti di tempo.

Ma ben presto la situazione divenne insostenibile e Astolfo mise Giulia in un angolo; le spiegò che lui non voleva a controllare il suo lavoro ma sostenere la sua crescita professionale. Lei era alla prima esperienza nella vendita ed era suo dovere, di Astolfo, curare la sua formazione: non le restava che accettarlo.

Ma la collega aveva una visione diversa della situazione; per lei era evidente che il sales manager la considerava una pericolosa concorrente e vedeva i suoi risultati come una minaccia con la quale prima o poi lui avrebbe dovuto fare i conti.

Fu così che Giulia cambiò completamente strategia.

Niente più resistenza passiva ma un atteggiamento aggressivo verso l’agenda di Astolfo:

• cominciò a chiedergli aiuto in ogni momento della giornata:
• quando lo incontrava nel corridoio lo fermava per chiedergli consiglio su una trattativa cruciale, inchiodandolo per almeno un quarto d’ora con un diluvio di domande;
• interveniva in qualunque conversazione Astolfo fosse impegnato con un collega, interrompendolo per ottenere i suoi inestimabili suggerimenti;
• piombava nel suo ufficio quando era in riunione, chiedendo di essere richiamata al termine per discutere di una questione urgente;
• gli incontri di allineamento fra i due, inizialmente programmati per durare al massimo 45 minuti, si protraevano ben oltre i 60 perché Giulia aveva cura di infarcire ogni racconto con dettagli irrilevanti. E Astolfo finiva per perdere la pazienza, soprattutto perché la collega si lamentava di non avere abbastanza attenzione e chiedeva di proseguire in giornata per esaurire i temi in agenda;
• Giulia cominciò a chiedere ad Astolfo di accompagnarla in tutti, proprio tutti gli appuntamenti che fissava a Milano e a volte anche nelle trasferte. E per fare questo lo interrompeva in qualunque momento della giornata, provocando in lui una crescente insofferenza.

Dopo un mese di inseguimenti l’atteggiamento di Astolfo cambiò: ora il suo problema non era più quello di far sentire il suo fiato sul colo di Giulia, ma quello di sottrarsi alla caccia senza quartiere cui la collega lo sottoponeva.

Il pover’uomo non aveva più tempo per fare il suo lavoro e aveva visto la sua giornata trasformarsi in un perenne tentativo di fuga, trovando pace solo quando lei era lontana; e neanche troppo, perché anche quando in trasferta Giulia non mancava di telefonargli per chiedere consiglio.

Fu a questo punto che

Astolfo decise di prendere il toro per le corna
per riappropriarsi del proprio tempo.

Spiegò a Giulia che era tempo che prendesse fiducia in se stessa e si rendesse finalmente autonoma perché, se avesse continuato a chiedere continuamente aiuto, sarebbe stato suo malgrado costretto e ridurre il suo portafoglio Clienti, affidando ad altri colleghi i Clienti pi prestigiosi.

Giulia riuscì a dissimulare la sua incontenibile gioia e assunse un’espressione contrita; promise che avrebbe fatto del suo meglio per diventare più autonoma e si fece promettere da Astolfo che non le avrebbe fatto mancare il suo sostegno, quando necessario.

Nei mesi successivi Giulia ebbe cura di non mostrare bruschi cambiamenti di atteggiamento, e in Astolfo si materializzò la sensazione che la crescita di autonomia e le buone prestazioni fossero dovute in tutto e per tutto alla fase di intenso “training” al quale lui aveva sottoposto la collega.

E che i risultati di vendita di Giulia, inizialmente dovuti alla buona sorte, ora erano stabilmente legati a una solida preparazione professionale.

Morale della storia?

I micromanager sono persone semplici…

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