El Dr. Craig Venter, reconocido como uno de los padres del Proyecto Genoma Humano, ha descifrado y analizado en forma íntegra su propia secuencia genética a partir de unos 32 millones de fragmentos de su ADN.

Y esta experiencia abre el camino a la “genómica individualizada”, un campo que el propio Venter advirtió, cinco años atrás, como un buen negocio. Gracias a esto, dice Venter: “Dentro de una década, antes de que un bebé recién nacido abandone el hospital, sus padres podrán llevarse la esencia de su código genético en un CD”.

Operando sobre esta línea biotecnológica, la empresa californiana 23andMe, se llevó el primer puesto entre los 50 mejores inventos del 2008 por su kit de test genético domiciliario que permite estimar la predisposición de la persona a más de 90 características y condiciones genéticas, desde la calvicie hasta la ceguera.

El kit domiciliario provee los materiales necesarios con los cuales cualquiera puede extraer una muestra de su paladar mediante un hisopo y remitirla a la empresa para realizar un estudio exhaustivo de su genoma.

23andMe desarrolló también una nueva tecnología analítica que permitió reducir el precio de su análisis de 1.000 a 400 dólares (con una tendencia a futuro de llegar al razonable precio de 100 dólares).

Estos ejemplos, entre otros, nos muestran la disponibilidad de herramientas biotecnológicas para conocer las variantes genéticas de los distintos individuos. Y, en este punto, hay un descubrimiento que podría ayudar a resolver uno de los grandes dilemas del mundo de los negocios: Los emprendedores innovadores, ¿nacen o se hacen?

En efecto, en el brazo corto del cromosoma 11, se pudo establecer la presencia del gen D4DR responsable de la producción del receptor de un neurotransmisor con la propiedad de activar ciertas partes del cerebro (pero no otras).

Este gen se caracteriza por la repetición de su secuencia de ADN. Cuanto mayor sea el número de repeticiones, más ineficaz es el receptor. Un gen D4DR “largo” (más de 6 repeticiones) supone un bajo estímulo en ciertas partes del cerebro. Uno “corto”, por el contrario, genera una alta sensibilidad.

Las personas con el gen D4DR “largo” tienen menos capacidad de respuesta al neurotransmisor y, para compensar esta deficiencia, necesitan tomar actitudes tendientes a incrementar su producción. Así, pueden lograr el mismo efecto que, con actitudes sencillas, obtienen las personas con el gen “corto”.

Lo interesante del caso es que los poseedores del gen D4DR “largo”, frente a la necesidad de mayores estímulos, desarrollarían una personalidad innovadora.

¿Significa esto que hemos descubierto la esencia del empresario innovador? ¿Todo está escrito en los genes? ¿Hemos descubierto el secreto de los capitanes de la industria y de los magnates puntocom?

En realidad, se ha establecido que el gen D4DR representa aproximadamente el cuatro por ciento de una personalidad innovadora. Y hay, al menos, otros diez genes involucrados en la base genética de nuestra personalidad.

Gracias al importante desarrollo de áreas como la genómica-proteómica y la bioinformática pueden analizarse aceptablemente todas las variantes y combinaciones posibles. En total, se estima en un 40 por ciento la incidencia de la herencia genética en la personalidad emprendedora-innovadora. El 60 por ciento restante, se explica por la nurtura, es decir, factores no genéticos adquiridos a través de la educación, el ambiente social, etc.

Hoy mismo, sin salir de su casa, usted puede solicitar un kit de test genético domiciliario, remitir las muestras y obtener los resultados por Internet con la posibilidad de consultar a distancia a cualquier especialista del mundo para conocer con certeza su natura.

En definitiva, innovador se nace y se hace. Pero, a la luz de estas investigaciones, algunos parecen presentar una mayor predisposición genética que otros. En un futuro cercano, como diría Craig Venter, tal vez todos los recién nacidos lleven, al salir del hospital, un CD con el genoma indicativo de sus potenciales cualidades, entre ellas, la del ser un empresario innovador.

Alberto D´Andrea
Director de la Licenciatura en Biotecnología de UADE

Aumentar la motivación, reducir el estrés, estimular la optimización del tiempo o enseñar a planificarse son algunas de las razones que la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles (Arhoe) aporta a los empresarios españoles con el fin de que apoyen la jornada intensiva y favorezcan la productividad de sus empleados.

Así lo ha puesto de manifiesto en una carta abierta a los empresarios que ha publicado hoy. En ella, les invita además a medir la productividad de sus empresas durante los meses en que se mantenga el horario reducido, para, una vez concluido el mismo, constatar si ha sido menor, igual o mayor que la registrada durante el resto del año.

Según Ignacio Buqueras, presidente de la Comisión Nacional, `ante la situación de crisis económica y con la excusa de la necesidad de no bajar el nivel de productividad, algunos empresarios pueden sentir la tentación de eliminar la reducción de jornada, que cada vez más empresas españolas adoptan en los meses de verano. Considero que cometerían un grave error si dieran ese paso atrás y, desde la Comisión, les pedimos que no lo hagan´.

Para fomentar el establecimiento de la jornada continua durante todo el año, la Comisión Nacional ofrece a los empresarios diez argumentos a su favor:

• 1. Aumenta la motivación. La jornada continua tiene una incidencia directa en la motivación de sus empleados. Están más satisfechos, más felices y con mejor disposición para el trabajo gracias a que tienen tiempo para dedicarlo a su vida personal y a su familia.
• 2. Fortalece la identificación con el proyecto y con la empresa. Los empleados satisfechos se identificarán con mayor facilidad con una empresa que tiene en cuenta sus necesidades y sus circunstancias personales, que les deja tiempo para atender esas cuestiones.
• 3. Reduce el estrés. El estrés acumulado repercute negativamente en el rendimiento de los trabajadores, además esto se une a la angustia que les produce el hecho de que las largas jornadas de trabajo les impide dedicar tiempo a la atención de la familia, la preparación de las vacaciones, las compras y las obligaciones cotidianas.
• 4. Estimula la optimización del tiempo. Al disponer de un menor número de horas para realizar las mismas tareas que antes distribuía a lo largo de una jornada completa, los empleados aprenden a optimizar sus horas de trabajo, a ser más eficaces y resolutivos en la realización de sus labores profesionales diarias.
• 5. Enseña a planificarse. Sin una buena planificación, la optimización del tiempo es una tarea imposible. Los empleados se verán obligados a aprender a planificar sus jornadas de trabajo con suficiente antelación, por medio de reuniones de trabajo operativas que les permitan distribuir sus tiempos a lo largo de la semana.
• 6. Permite el aprendizaje y el trabajo en equipo. El verano es también el periodo vacacional para muchos trabajadores, algo que obliga a los que todavía no se han ido a implicarse más en las tareas y responsabilidades de los compañeros ausentes y a colaborar con otros departamentos y conocer así otros aspectos de la empresa hasta que vuelven los primeros para relevar a los segundos. Todo ello redunda en beneficio de la empresa y es algo que sería muy difícil llevar a cabo en un ambiente de insatisfacción laboral.
• 7. Mejora el descanso. La jornada reducida permite que el trabajador sufra un menor nivel de desgaste físico y psíquico. Llega a casa más fresco, a una hora que le permite disponer de tiempo suficiente para su ocio y su familia sin tener que trasnochar, y se acuesta antes, con menos preocupaciones y con menor sensación de agotamiento. Todo ello hace que llegue menos cansado al trabajo y en mejores condiciones para trabajar.
• 8. Facilita la desconexión. Salir a una hora razonable de trabajar permite a la persona desconectar por unas horas de las preocupaciones laborales. Algo que sería muy difícil hacer si la jornada que comienza se vive como una continuación de la anterior porque se ha salido muy tarde y apenas le ha dado tiempo para cenar con la familia y acostarse. Un tiempo de ocio de calidad es esencial para liberar la mente y dejarla limpia y lista para una nueva jornada de trabajo productiva.
• 9. Explora nuevas facetas. Facetas de la personalidad del trabajador que más tarde pueden tener una incidencia directa en su trabajo. Desde cursos de formación que ahora tiene tiempo para realizar, hasta aspectos de desarrollo personal de cada uno de los trabajadores que, aprovechando que tienen más tiempo y están más relajados, pueden activarse o desarrollarse.
• 10. Incrementa la productividad. Por último, todas estas razones confluyen en una única y principal razón de peso. La productividad de los trabajadores se ve incrementada de manera significativa, algo de lo que se benefician tanto él como su empresa y que viene a probar la rentabilidad de la implantación de medidas de la conciliación y horarios racionales.

Fuente: www.equiposytalento.com

Con la crisis, muchas organizaciones atraviesan la difícil situación de tener que achicar sus estructuras. Y, lamentablemente, esto implica la desvinculación de parte del personal.

Algunas empresas se limitan a enviar un telegrama de despido y se olvidan del asunto.

Otras, por el contrario, implementan lo que se conoce como programas de outplacement. Esta práctica consiste en realizar una desvinculación asistida, para contener y reorientar al personal que cesa en sus funciones y facilitarle una positiva transición laboral, ya sea para la búsqueda de un nuevo empleo, o una nueva actividad profesional por cuenta propia.

¿Por qué conviene hacer outplacement?

La primera pregunta que podría plantearse un directivo es: “¿por qué hacer outplacement? ¿Qué sentido tiene invertir en personas que ya no formarán parte de la compañía?”

Para empezar a responder a estos interrogantes, debemos tener en cuenta que las reducciones de personal afectan justamente a quienes hacen que la organización funcione: el staff.

En el momento de la desvinculación y con posterioridad, la empresa estará expuesta al concepto que se formen de ella no sólo quienes cesan en sus funciones, sino también quienes se quedan.

Y las actitudes de estos últimos se verán afectadas, inevitablemente, por la percepción que se formen sobre el proceso de desvinculación de quienes han sido sus colegas, jefes, y colaboradores.

La manera en que una empresa ejecuta los despidos dice mucho sobre su cultura y sobre la importancia que asigna a su gente. Y esto afecta, desde luego, la motivación de los empleados que seguirán en ella.

¿cómo se pone en práctica el outplacement?

La intervención (que habitualmente es hecha por consultoras especializadas) debe realizarse con sumo cuidado y planificación. Desde la determinación del personal a ser desvinculado hasta el seguimiento a quienes quedan en la empresa.

En primer lugar, la organización debe colaborar con el trabajador que ha sido despedido en la fijación de nuevos de nuevos objetivos laborales.

Además, se procura dotarlo de información sobre nuevas tendencias de mercado, asesoramiento sobre cómo confeccionar un CV y consejos sobre cómo aprovechar mejor sus redes de contactos. Es decir, se trata de asistir a la persona en la reformulación de su marketing profesional.

En general, el proceso de outplacement se organiza en varias etapas. En primer lugar, se evalúa la situación puntual de cada persona que será desvinculada, analizando sus conocimientos, habilidades, experiencias y aptitudes, para determinar cómo potenciar su calidad profesional.

A partir de esto, se puede poner en práctica una búsqueda conjunta de empleo, en principio, para desempeñar las mismas o similares funciones que en su anterior puesto.

En esta búsqueda, el consultor puede brindar una capacitación extra al postulante, sobre cómo leer el aviso, seleccionar las mejores oportunidades, presentarse de la manera más adecuada según el perfil de la empresa convocante, y hasta negociar mejores condiciones de salarios y compensaciones.

Si luego de un tiempo prudencial esto no diera resultado (ya sea por la situación del mercado o por características propias del postulante) surge la opción de modificar aquellas variables que le impiden acceder a un puesto (por ejemplo, abordando la capacitación que fuera necesaria) o estudiar un cambio de tareas.

Incluso, si el ejecutivo cesanteado lo prefiere, se lo puede asesorar para emprender un proyecto en forma autónoma. En ese caso, habrá que explorar junto con él una enorme gama de posibilidades, que incluyen la elección del rubro, la información sobre los requisitos legales que debe cumplimentar para desempeñarse como cuentapropista, y capacitación en habilidades y competencias muy diferentes a las que pudo manejar cuando trabajaba en relación de dependencia.

El outplacement puede realizarse tanto en forma individual como grupal, y resulta en un beneficio para los trabajadores desplazados, ya que como profesionales pueden descubrir sus puntos fuertes, optimizar aquellos que resulten una desventaja, y enfrentarse a su nueva situación con el apoyo de un conjunto de expertos que puede asesorarlo paso a paso.

Los resultados del outplacement

La experiencia indica que el outplacement reduce el tiempo de búsqueda del nuevo empleo y mejora la calidad del trabajo al que finalmente puede acceder el cesanteado.

Para la empresa, se trata de una inversión que se recupera rápidamente (sobre todo, en tiempos de reestructuración).

Por un lado, porque reduce de manera significativa el costo social de los despidos. Por el otro, porque mejora su imagen tanto en forma interna como externa, y mantiene al personal que permanece en la compañía con un buen nivel de motivación y productividad.

Fuente: www.materiabiz.com

La Web 2.0 es sobre todo una web de contenidos. Los usuarios navegan buscando información o pasan horas creando nuevos contenidos. La Web 2.0 ha pasado a ser bidireccional. El marketing de contenidos se encarga de utilizar esos contenidos, para hablar de forma indirecta del servicio o producto que queremos dar a conocer. Se puede desarrollar creando contenidos en las páginas propias o bien mediante acciones en webs de terceros. Cada entorno tiene sus propias reglas y cada contenido ha de estar adaptado a dichos entornos, aunque el fin sea el mismo. Claves para realizar un buen marketing de contenidos:

1. Tener claro el objetivo, saber qué queremos conseguir: vender un producto, dar a conocer un servicio.
2. Conseguir nuestro objetivo sin que se note.

• el mensaje debe tener valor por sí mismo y ser interesante para el lector, generando viralidad.
• el público objetivo del mensaje debe ser el mismo que el del producto a promocionar.
• debemos encontrar la plataforma correcta para la difusión del mensaje y poder controlar la trasmisión del mismo.

3. Medir los resultados para conocer la eficacia de la estrategia

Fuente: Hosteltour

No hay dudas de que la negociación colaborativa con abundante comunicación entre las partes y el trabajo en equipo en busca de soluciones creativas es la vía hacia mejores relaciones y resultados.

La gente de Recursos Humanos de las empresas suele tener vocación y formación para la negociación colaborativa y creativa. Sin embargo, por el lugar de que ocupan dentro de la dinámica organizacional, suelen enfrentar desafíos especialmente difíciles. El cuento de Sofía servirá para ilustrar este punto.

Sofía es una mujer que ha estudiado comunicación no violenta con un gran maestro. Así, aprendió a escuchar a la gente y a orientar las conversaciones para que el interlocutor terminara hablando de sus necesidades en lugar de adoptar una actitud territorial, competitiva o agresiva. En efecto, detrás de cada agresión, a menudo hay una necesidad insatisfecha y, por lo tanto, una frustración.

Un buen día Sofía volvió a acudir a su maestro en busca de un curso de perfeccionamiento.

-¿Por qué quieres perfeccionarte? -preguntó él.

-Yo trabajo en la recepción de un hostal para gente de bajos recursos. Recientemente, por política de la empresa, tuve que negarle una habitación a un hombre que llegó drogado. El hombre se enojó, me gritó y amenazó. En un ataque de furia, sacó un cuchillo y me lo puso al cuello. Yo lo escuché. Tras hacerle algunas preguntas, entendí lo que le pasaba. Así, el hombre se calmó, me soltó, pidió disculpas y se fue.

-¡Buen trabajo! -exclamó el maestro- Yo no podría haberlo hecho mejor… ¿Para qué quieres perfeccionarte, entonces?

-Es que hoy almorcé con mi madre y le conté el episodio. Ella me dijo, una vez más, que debía dejar este trabajo. ¡Y yo le dije que se fuera bien a la mierda!

Al igual que Sofía, la gente de recursos humanos tiene el expertise necesario para las relaciones humanas y la comunicación. Sin embargo, de vez en cuando, se encuentran en situaciones que exponen su talón de Aquiles.

Mi experiencia con la gente del área es que son especialmente atentos, comunicativos, respetuosos y comprensivos. Si bien las generalizaciones suelen ser equivocadas, me atrevo a sostener que, por su profesión, la gente de recursos humanos es conciliadora, cuidadosa con las relaciones y predispuesta a escuchar al prójimo. En cierta medida, pareciera que siempre están intentando aplicar un estilo ganador-ganador en sus negociaciones.

Sin embargo, como Sofía, suelen encontrar casos en que las cosas no funcionan como quisieran. En gran medida, su función los expone a situaciones similares que los enfrentan a frustraciones parecidas.

Veamos algunos puntos y testimonios que afectan su manera de negociar en organizaciones de primera línea:

• “Me resulta muy frustrante que, por más esfuerzos que el departamento de recursos humanos realice por sus clientes internos, la actitud del otro lado sea de insatisfacción. O se quejan porque es menos de lo que esperaban o les parece que es nuestro deber y no merece reconocimiento. Eso me predispone mal en las negociaciones”.

• “Trabajo en recursos humanos y me siento como Tupac Amaru (el dirigente inca que fue atado a cuatro caballos que tiraron en direcciones diferentes). Todos quieren algo de recursos humanos y tiran para su lado. Y, si bien el departamento es la cara visible, a veces las decisiones no dependen de nosotros”.

• El departamento de recursos humanos hace un relevamiento de necesidades. El diálogo con los entrevistados genera expectativas. Luego elabora una respuesta a esas necesidades sin darle participación a los entrevistados en esa elaboración. La respuesta suele ser una desilusión para los que fueron relevados pero no incluidos en diseñar la solución.

• El departamento de recursos humanos es visto como un proveedor interno más que como un socio estratégico interno.

• El pasado histórico del área de recursos humanos la vincula a funciones administrativas de liquidación de sueldos y selección de personal. Por más que otros asuntos vitales dependan de sus gestiones, se la ve más como un enfermero que como un médico.

• Como proveedor interno, el área de recursos humanos siempre corre el riesgo de que no se le reconozcan los méritos pero sí se le achaquen culpas en los fracasos.

Si usted es un profesional de recursos humanos que alguna vez se enfrentó a estos problemas, algunas recomendaciones útiles a la hora de encarar una negociación:

1) Concéntrese en integrar al otro en la negociación

2) Empiece por sentarse del mismo lado. Miren juntos el problema o la situación que los afecta a los dos. Puede ser útil un pizarrón que describa la situación.

3) Trabaje con la otra parte en la búsqueda de soluciones, debatiendo los posibles caminos en equipo y aportando los recursos de cada uno para lograr sinergias.

4) A veces, es útil consensuar desde el principio algunas reglas que incentiven la cooperación. Por ejemplo: confidencialidad (”podemos hablar tranquilos ya que ninguno de los dos va a repetir nada fuera de esta reunión”), asignación de méritos (”este proyecto será un trabajo conjunto y se presentará siempre como el fruto de la alianza entre estos dos departamentos”), etc. Las reglas claras consolidan la relación a largo plazo.

5) Proponga desde el principio una etapa final de evaluación para ver qué se podría haber hecho diferente y cómo se podrían haber logrado mejoras en el trabajo conjunto. Esto supone una visión de éxitos y oportunidades de mejora del equipo y no de una asignación de culpas a las partes.

6) Siempre escuche (y demuestre que escuchó) antes de hablar.

7) Dedique más tiempo a hablar sobre los puntos en los que ya se ha alcanzado un acuerdo que sobre los puntos que todavía deben acordarse.

En síntesis: guíese siempre por una brújula que apunte a trabajar como socio más que como proveedor.

Por Francisco Ingouville

John Adair. Destacado consultor estadounidense especialista en liderazgo y desarrollo del management. Resumen del libro “Time Management and Personal Development”. Thorogood, 1999.

Antes de empezar a ver cuales son los motivos por los cuales es difícil la correcta administración del tiempo, es necesario hacernos algunas preguntas sobre nuestras propias perspectivas con respecto al trabajo y al rol que cumplimos en la sociedad.

¿Su filosofía es clara?

Todos los navegantes necesitan algunas estrellas para guiarse. ¿Ha pensado acerca de sus valores más importantes?

1. Escriba una breve descripción de su rol en el trabajo como profesional/gerente/líder

2. Acepta el hecho, de que si está en una posición que requiere de liderazgo, necesita tiempo para pensar sobre las tareas a realizar, y sobre su equipo y cada individuo en particular?

3. ¿Su filosofía acerca de los negocios incluye un entendimiento claro de los objetivos corporativos?

4. ¿Ha considerado las consecuencias éticas y las responsabilidades sociales de su rol como líder-gerente?

5. ¿Ha trabajado en lograr un balance adecuado y saludable para usted mismo entre su vida profesional y compromisos por un lado y su vida personal y familiar por otro?.

En resumen

¿Está convencido que el tiempo es el más valioso recurso?

¿Está persuadido de que es posible administrar el tiempo?

¿Enlaza estas creencias con una filosofía más amplia, del trabajo y en particular con su propio rol de líder, gerente y profesional (no necesariamente en ese orden)?

Si sus respuestas son positivas, entonces es lógico que adopte una estrategia para una administración del tiempo más efectiva.
Es importante antes que nada, desarrollar una concepción propia del tiempo, de que este vale muchísimo y que no es lógico que sea tomado a la ligera. Y que el tiempo propio es valioso, al igual que el tiempo de los demás.

¿Valora el tiempo de los demás?

Desarrollar un sentido propio del tiempo, incluye también tener consideración por el tiempo de los demás. ¿Cómo gerente, como mide el capital de tiempo de los otros? Para descubrir como es Usted con el tiempo de los demás, conteste el siguiente ejercicio. Si una de las frases describe su actitud o comportamiento, márquela con SI o NO. ¡Diga la verdad!

Actitudes y comportamientos en relación al tiempo de los demás

1. Considero el tiempo de los demás como una extensión del propio, para hacer lo que me plazca con él
2. Habitualmente interrumpo reuniones en sus oficinas, como si tuviese prioridad en su tiempo
3. Las descripciones de puesto –aquellas que describen responsabilidades propias en las organizaciones- son una pavada burocrática.
4. Cuando telefoneo a alguien, nunca me fijo si mi llamado es una interrupción indeseada en ese momento en particular.
5. Disfruto del sonido de mi propia voz y reconozco que soy una persona ordenada en las reuniones
6. En el último mes, puedo pensar en al menos una ocasión donde tuve a alguien esperando innecesariamente sin decirle por qué.
7. Estoy al corriente de la cantidad de tiempo que mi gente pone en su trabajo (cuantas horas al día) pero no de la calidad del tiempo
8. Jamás reflexioné sobre el hecho de que el tiempo de los demás es tan preciado como el mío
9. No demuestro a potenciales o actuales clientes que valoro su tiempo.
10. Con frecuencia acuerdo plazos de entrega, digo que haré cosas y después no las realizo, y me tienen que hacer acordar.

La siguiente escala le ayudará a interpretar el nivel personal de consideración por el tiempo de los demás.

Resultados. Cantidad de respuestas NO.

8-10. Ud. es sensitivo y atento. ¡Siga así!

5-7 Ud. es bueno, pero en algunos aspectos podría mejorar

2-4 Obtenga algún feedback y consejo de amigos y colegas

0-1 ¡Rescátese en forma urgente! Necesita una revisión radical de su actitud.

En resumen

El tiempo –el tiempo humano- es el recurso natural más precioso que Ud. tiene.

El tiempo es bien administrado si:

- las cosas que deben hacerse suavemente, se hacen así

- se logra terminar una tarea tal como se planeó, por el uso racional del tiempo

El tiempo está bien llevado si el final de una tarea fue cuidadosamente pensada en cuanto a finalidad, objetivos, y fines en un entorno que cambia rápidamente.
Su sentido personal del tiempo debería incluir tener conciencia del valor o la importancia del tiempo de otras personas.

Planificar el día

Un largo día, empieza por un primer paso. Nunca logrará alcanzar un objetivo sino lo desglosa en pasos más manejables.
Cada día debe avanzar varios pasos para estar más cerca del resultado deseado.
Aquí es necesario recordar lo siguiente: no deje la realización del cronograma del día para el último minuto.
Planee su día con una semana de antelación, y en detalle un día antes.

La lista del día

Es esencial disciplinarse para organizar el programa del día. El plan del día, puede tomar 15 minutos. En recompensa por esta inversión de tiempo, Ud. ganará para sí mismo una sensación de control, dirección y libertad que de otra manera sería imposible lograr.
Calcule límites de tiempo para todas las tareas. Luego establezca prioridades. Una prioridad está compuesta por 2 elementos diferentes entre sí: urgente e importante
Algunas personas encuentran útil tener un sistema de letras, números o estrellas para resaltar las prioridades. Un sistema de letras para identificar en una lista de tareas con A, B, C o D las urgencias y más importantes, podría ser el siguiente:

a) Hacerlo ahora, hacerlo bien

b) Planificarlo, invertir tiempo de calidad

c) Hacerlo rápido, no requiere tiempo de calidad

d) Para más tarde, o a veces delegarlo

Si Ud. ha trabajado de acuerdo a su sentido de prioridades, habrá realizado seguramente las tareas más importantes, y esto es lo más importante de la administración del tiempo.

El plan del día

Hay que hacerlo al fin del día anterior. Esto permite ordenar lo que quedó pendiente y focalizarse en las prioridades de mañana y permitir al inconsciente que vaya trabajando sobre ellas.

O en forma alternativa, se pueden planificar al inicio del día, permitiéndole focalizarse en la jornada que tiene por delante. Elija la mejor forma de planificar el día, y manténgala. Decida en concreto cuando empieza y termina el día, tanto en el trabajo como en casa.

Cómo hacerlo

a) Revise el plan del día de ayer, el que ya fue hecho, y transfiéralo al plan de hoy

b) Revise el plan semanal – transfiera ítems que hayan quedado por terminar en el plan de hoy

c) Mire los compromisos de hoy y asigne tiempo a estos para terminarlos en forma eficiente

Priorice los componentes

Ponga la letra A, B o C a cada ítem y D para los puntos que delegará. Unifique los ítems que sean de llamados telefónicos, correspondencia, etc.
Decida con firmeza cuando estarán cerrados o hechos, la o las dos tareas importantes del día. Asigne tiempo para estas tareas, como reservaría para una reunión.

Si no funciona…

Si ve que su plan del día no está funcionando muy bien, pregúntese ¿Al menos estoy alcanzando las prioridades más importantes? Si la respuesta es No, o duda, debería trabajar sobre la siguiente lista:

1. ¿Trata de abarcar demasiado en un solo día?
2. ¿Hay tareas que no se llegaron a realizar porque Ud. no estaba listo cuando había que hacerlas?
3. ¿Estaba el ítem o tarea claramente formulado?
4. ¿Encuentra dificultades para tomar decisiones?
5. ¿Tiene toda la información que necesita?
6. ¿Se negó a planificar lo suficiente su día porque sintió que estaba presión?
7. ¿Abandonó la tarea que estaba realizando porque era muy difícil o muy aburrida?

Una revisión de este tipo, puede establecer si el tiempo que Ud. ha asignado a la realización de tareas era realista o no. Si lo era, el problema radica en su ejecución. La excusa más común que me dan los gerentes por fallar en alcanzar los objetivos se resume en una palabra: interrupciones. Para afrontarlas, debe aprender a usar una de las palabras más cortas y más salvadora de tiempo que es: NO.

Aprenda a decir NO

No es bueno hablar de planificar el día para alcanzar ciertos objetivos, si su día está lleno de reuniones o actividades que no tienen ninguna relación con estos objetivos. ¿Por qué ocurre esto?
Haga un buen uso de su buen tiempo
Con sólo unos minutos de reflexión se dará cuenta que la calidad de su concentración y atención varía según las horas. Si está muy cansado, o sufre jet lag por ejemplo, la calidad de sus decisiones tenderá a empeorar. Por otro lado, notará que Ud., está en general más alerta mentalmente, o al menos más creativo en ciertas horas del día.
Con todo esto quizás recuerde el Principio de Pareto. Dice que los elementos más relevantes de un todo, constituyen una pequeña parte del total. Por ejemplo, el 20% de los edificios de Londres, utilizan el 80% del total de la energía de la ciudad.
Trasladado a la administración de nuestro tiempo, entonces un pequeño porcentaje del mismo, es el más productivo del día. Por esto, sea lo que sea que haga, asegúrese de que administra muy bien ese 20% de su tiempo.

¿Hace el mejor uso de su mejor tiempo?

1. ¿Sabe con exactitud si usted es una persona diurna o nocturna?
2. ¿Programa regularmente su día, para que en su mejor tiempo, estén las actividades más importantes como el pensamiento estratégico, por ejemplo?
3. ¿Sabe que su destreza manual –la rapidez y coordinación que necesita para desempeñar tareas complicadas con las manos- alcanza su pico por la tarde?
4. La mayoría de nosotros alcanzamos nuestro pico de atención/vigilancia por la noche. ¿Esto le ocurre a Ud.?
5. ¿Sabe Ud. que su memoria de corto plazo es mejor por la mañana? De hecho, se da un 15% más de eficiencia, que en otro momento del día.
6. Dado que uno tiende a realizar mejor las tareas de tipo cognitivo –aquellas que forman juegos de palabras y figuras en nuestra mente – durante la mañana, ¿Presta especial atención a la planificación de sus mañanas?
7. Si pudiese elegir, ¿cuándo planificaría una reunión. Por la mañana, por la tarde o depende de que clase de reunión sea?

Organizando el trabajo en la oficina

La oficina (o lugar donde se realiza un trabajo) literalmente significa el lugar donde se realiza la mayor parte del trabajo. Ahora nos concentraremos en dos áreas clave para la eficiencia en la administración del tiempo, que es la organización del papelerío y el control de las interrupciones.

Cómo controlar las interrupciones

Una interrupción es sólo una interrupción cuando frena o dificulta una tarea, por romper cierta continuidad, por ejemplo, la escritura de un informe o un proceso de entrevista.
A pesar de que todos los libros de texto dicen que debe rechazar ser interrumpido, (decir a la persona que vuelva a llamar, por ejemplo) todos sabemos que en la práctica se acepta una interrupción. Lo que tiene que hacer es controlarla, de otra manera hay que decir adiós a lo que tenía que hacer en ese momento, según el plan de día.

Trabajo administrativo/papeleo

1. ¿Limpia su escritorio de todos los papeles, excepto de aquellos relacionados con el trabajo que está llevando a cabo?
2. ¿Es su espacio de trabajo tan organizado que las cosas que necesita están al alcance de su mano?
3. ¿Realmente intenta manipular cada papel de a uno por vez?
4. ¿Clasifica el trabajo administrativo en categorías y por orden de prioridades?
5. ¿Ha eliminado usted el trabajo administrativo innecesario, y ha simplificado el resto cuando es posible?
6. ¿Aprendió a seleccionar rápidamente los puntos claves o temas críticos en cartas o en informes?
7. ¿Es bueno para decidir que debe leer y qué dejar de lado?
8. ¿Ha desarrollado una clara y sucinta forma de escribir, para no generar trabajo innecesario a otros?
9. ¿Ha desarrollado técnicas para manejar las interrupciones, como asignarles una cantidad de tiempo, etc.?
10. ¿Utiliza a su asistente o secretaria para filtrar potenciales interrupciones?

Reuniones

¿Ha notado que en algunas organizaciones los gerentes parecen gastar todo su tiempo en reuniones? Nunca parecen estar disponibles para hablarle. Las reuniones, tanto grupales como entre individuos, son esenciales. No se puede gerenciar o liderar sin ellas. Pero pensando en administrar bien su tiempo, debe preguntarse constantemente 3 preguntas fundamentales:

1. ¿Es esta reunión realmente necesaria?
2. Si lo es, ¿cuanto de mi tiempo vale?
3. ¿Empezará a tiempo y terminará a tiempo?

Hay varias clases de reuniones –reuniones informativas, de consulta, consejos, comités, de negociación-. Se pueden dividir en categorías, de acuerdo a cómo se toman las decisiones. Es importante saber a qué clase de reunión se asistirá para organizarla de la manera más eficiente y saber cuanto tiempo se le destinará.

Así lo entiende la Empresa de Recursos Humanos Talenttools del Grupo Blc, donde se advierte que la gran mayoría de los responsables de las Empresas, están tan inmersos en sus actividades diarias que olvidan las buenas prácticas de RRHH, lo que puede derivar en diversos problemas como consecuencia de la situación actual, clima de incertidumbre, reestructuraciones, nuevos ciclos de trabajo, redefinición de estrategias.

Como consecuencia de todo ello, todos los directivos, responsables de departamentos, deben perfeccionar sus aptitudes en gestión de Recursos Humanos:

Rogers decía que el problema proviene de los condicionamientos del amor. El amor no puede estar condicionado. Si buscamos que nos quieran al precio de aceptar las creencias de otros, rechazando las nuestras propias, estaremos pagando un precio. Cualquier decisión implica una renuncia y, por lo tanto, un coste que hay que asumir. No cabe duda de que la soledad es dolorosa, pero también lo es la traición a uno mismo y cada cual en dichas disyuntivas ha de decidir qué precio está dispuesto a pagar.

Joan Garriga lo resume con una frase brillante: “Crecer significa asumir la culpa”. Según Garriga (un maestro que me encanta), la culpa es algo que surge cuando las personas no cumplimos alguna de las expectativas que otros tienen sobre nosotros. Pero crecer significa asumir dicho precio. Está claro que cuestionar los paradigmas no significa ir por la vida estilo Jamen Dean en “Rebelde sin causa”, sino mantener la firmeza en las propias convicciones. A veces no nos queda más remedio que acatar decisiones aunque no nos hagan ninguna gracia, como suele suceder en el trabajo, pero internamente no podemos perder el norte. Ser leal a las ideas propias requiere un acto de valentía porque en ocasiones, significa incomprensión , incluso de las personas más queridas, y soledad. (también merece una reflexión la cuestión de si el amor condicionado, como se pregunta Rogers, vale la pena… ).

Fuente:www.pilarjerico.com

Y es que, el E-learning está demostrando ser un formato altamente rentable ya que supone un interesante ahorro tanto en tiempo como en costes de formación.

Entre los casos de existo cabe destacar la de Correos y Telégrafos que mostró como el e-learning ha supuesto para la compañía una herramienta fundamental para la estrategia de gestión del cambio desarrollada en los últimos años. Para Cortefiel, el e-learning forma parte de su plan estratégico de desarrollo y fidelización de los empleados, extensión del conocimiento y herramientas de colaboración.

Mentor es la solución a los programas de desarrollo. Una solución web que potencia el proceso de aprendizaje en habilidades, creando el entorno que favorece el desarrollo de las personas.

Mentor se configura en función de la estrategia de Recursos Humanos apoyando los programas de desarrollo.

Mentor le permite crear desde programas de desarrollo individual hasta la Universidad Corporativa de su empresa.

Este experto en liderazgo, equipos de alto rendimiento y gestión del cambio habla de las nuevas virtudes de los líderes en un mundo de oportunidades donde nada será igual que antes.

Para este especialista en negociación, control de la violencia y agresión, en especial ante la toma de rehenes, “este periodo de cambio e incertidumbre ha provocado una seria caída de la confianza, el compromiso con el trabajo y la motivación de los empleados. Sin duda, los líderes necesitan comprender cuáles son los motivos de la pérdida de confianza en cada situación, y en el caso de cada individuo y grupo”.

Kohlreiser asegura que “para crear confianza y un clima propicio para obtener altos rendimientos, resulta vital mostrarse ante los empleados como una ‘base segura’: es el líder quien ofrece la sensación de protección, y supone una fuente de apoyo que genera empatía y comprensión. El líder actúa como un trampolín que te sujeta cuando caes y te ayuda a impulsarte a niveles aún más altos”.

Estamos en un momento propicio para el cambio. Tenemos que entender que ahora muchas personas sólo piensan en su supervivencia, algo que limita su creatividad y la búsqueda de oportunidades. La supervivencia es siempre el objetivo más importante para el cerebro y, como tal, el líder y los empleados buscan la forma de defenderse y no las oportunidades que hay en el exterior. La impotencia es el estado mental y emocional más destructivo que puede sufrir una organización, un equipo o un individuo. Los líderes tienen que ser resistentes, positivos, y centrarse en las oportunidades. Debería ponerse un límite a las quejas, ya que sólo llevan al desánimo. Es momento de aprender, de desarrollar el talento para hallar medios innovadores y creativos de hacer las cosas. Los líderes deberían centrarse en los aspectos positivos y en las oportunidades en estos tiempos de crisis, porque es ahora cuando los empleados pueden ganar resistencia y determinación para buscar formas de progresar.

Aquellos que se dejan llevar por el pánico, con mentes cerradas, poca resistencia, mala capacidad de comunicación, distantes y poco inspiradores, no sirven. El mundo nunca volverá a ser igual, así que son necesarios consejeros delegados que entiendan cómo beneficiarse de la globalización, cómo abordar la crisis del capitalismo, la sostenibilidad, el cambio climático, un tipo distinto de capitalismo, la guerra por el talento, cómo dirigir el valor financiero, o cómo guiar a la gente hacia objetivos comunes.

Los retos a los que se enfrentan los líderes irán más allá de sus actuales aptitudes individuales. Las futuras destrezas de liderazgo exigirán el mayor grado de colaboración posible para superar las limitaciones con eficacia. Un cambio en las habilidades de liderazgo ayudarán a los empleados a adoptar una actitud más activa en referencia a la toma de riesgos y los cambios. Otros desafíos incluyen la creación de equipos eficaces en distintos países y con acceso a comunicación virtual, el uso de la influencia sin recurrir a la autoridad, la búsqueda de la innovación, el coaching, la capacidad de adaptación, la apreciación de la complejidad desde distintos ángulos, el aprendizaje rápido a través del diálogo, y la confianza para actuar incluso en casos de ambigüedad, y allí donde puedan existir dos verdades opuestas como la búsqueda del crecimiento y la reducción de costes. La capacidad de comunicación es más importante que nunca, sobre todo en el caso del liderazgo virtual. Los líderes necesitan ser cada vez más eficaces a la hora de hacerse entender.

Yo diría que el término “arma” es desacertado. El objetivo no es manipular a las personas con las que negociamos, sino alcanzar objetivos comunes a través de mutuas concesiones. Es aquí donde la negociación y la persuasión se revelan como herramientas esenciales.

Cada líder debería desarrollar su propio estilo, basado en la personalidad, los valores, el aprendizaje continuo y los puntos fuertes. Su estilo debería incluir las cualidades de otros líderes a los que admiran. El liderazgo es un talento que se aprende a lo largo de la vida, y es importante entender la influencia de padres, abuelos, profesores, jefes y amigos para erigirse en un líder de éxito. El liderazgo consiste fundamentalmente en usar el poder para inducirse a uno mismo y a otros a alcanzar un objetivo positivo definido. La pregunta es, por consiguiente, cómo ha aprendido el líder a usar el poder y a ejercer influencia. Algunos abusan del poder, y otros lo temen y son demasiado débiles. El viejo estilo de orden y control ha muerto, y lo que se necesita es un modelo que comprometa a las personas, que las una e inspire en la consecución de objetivos comunes. Además, las denominadas “destrezas sociales” nunca habían sido tan importantes a la hora de obtener un buen resultado empresarial.

La convivencia de varias generaciones en una organización puede llevar al conflicto interno de intereses, ¿qué pilares deben sostener el liderazgo para que sea eficaz e impacte en la cuenta de resultados?

Los trabajadores más jóvenes suelen ser más aplicados y eficaces gracias a su experiencia con las tecnologías, y crean mejores comunidades que la generación de sus padres. Los trabajadores de mayor edad disponen de ricas experiencias como guía y son más leales a la organización. También tienden a trabajar un mayor número de horas con ideas y métodos generalmente anticuados. Los empleados más jóvenes asumirán con más probabilidad mayores riesgos que los veteranos que, con frecuencia, han dejado de aprender; y es posible que los trabajadores de mayor edad sientan celos y resentimiento contra los empleados jóvenes a causa de las oportunidades y sueños perdidos. Los trabajadores más jóvenes dan una mayor importancia al equilibrio entre la vida y el trabajo, y demandan más tiempo para la vida personal. Los equipos heterogéneos siempre obtendrán mejores resultados que los homogéneos, por lo que una combinación de edades resulta perfecta cuando existe mutuo respeto, deseo de aprender de los otros, una gestión eficaz de los conflictos, y una búsqueda de objetivos comunes. Los líderes deben influenciar de forma activa ese proceso y preparar o despedir a las personas problemáticas del equipo.

Fuente: E&E. Madrid