Für Fachtrainings kann ich mir das auch ganz gut vorstellen. Wenn es aber um Führungsthemen bzw. um die intensive Reflexion eigenen Verhaltens und ggf. das Ausprobieren und Üben von neuem Verhalten geht, dann frage ich mich, wie das in so kurzer Zeit geleistet werden soll. Dabei denke ich noch nicht einmal an den Trainer, sondern eher an die Teilnehmer. Viele benötigen doch etwas Abstand vom Tagesgeschäft, das geprägt ist vom ständigen Wechselspiel von Entscheiden und Umsetzen. Um die dritte Position der Reflexion einzunehmen, ist meiner Erfahrung nach zumindest eine gewisse Entschleunigung hilfreich.

In unserem 2-tägigen Seminar “Arbeiten und Führen in Netzwerken / Laterale Führung” nehmen wir uns die Zeit zur Reflexion – ohne langatmig zu sein. Es ist prall gefüllt mit Inhalten, Übungen und Reflexionen.

In den Diskussionen wurde auch der Trend zum Thema “Laterale Führung” geäußert. Ich denke, dass dieses Thema sich mehr und mehr in das Bewusstsein von Führungskräften und Projektleitern schiebt. Mir ist es vor einigen Jahren untergekommen, als ich nach Theorien für die Community-Moderation gesucht habe. Inzwischen sind immer mehr Projektleiter und Führungskräfte in Matrixorganisationen gefragt, neben der hierarchisch legitimierten Führung auch noch Themen zu treiben und Kollegen in benachbarten Abteilungen und Segmenten auf ein (nicht immer) gemeinsames Ziel auszurichten und zu lenken. Ein tieferes Verständnis der betroffenen Macht-, Verständigungs- und Vertrauensprozesse kann hier sehr hilfreich sein.

In den Antworten auf die Frage: “Worauf soll ich denn achten, wenn ich einen Community Manager (= Moderator) einstelle?” im XING-Forum Community Management wurden die Erfahrungen und die Soft Skills beosnders hervorgehoben (neben der thematischen Leidenschaft und einer gewissen Begeisterungsfähigkeit).  Das kann ich nur unterstreichen und denke, dass das laterale Führungskonzept hier wie oben beschrieben sehr hilfreich sein kann. Besonders dann, wenn die Netzwerke nicht in den Weiten des Netzes agieren, sondern wenigstens zum Teil innerhalb von Unternehmen.

Fragen, Anregungen, Feedback und Impulse sind jederzeit willkommen.

Viele Unternehmen versuchen dies durch die Einführung einer Matrixorganisation. Aber in der Matrix werden vor allem Verantwortlichkeiten und Berichtswege multipliziert. Selten werden die verschiedenen Ebenen Produkt- oder Serviceentwicklung und -abwicklung und Wissen & Lernen über die verschiedenen Projekte hinweg adäquat angesprochen und adressiert.

Bei der Einführung von Communities als “Hüter des Wissens” müssen vor allem 3 verschiedene Rollen gut zusammenspielen: Der Geschäftsführer (CEO), der Wissensmanager und der Community-Moderator.

Jeder von Ihnen hat eine andere strategische Perspektive. Der CEO kümmert sich um die strategische Ausrichtung des Geschäftes unter Berücksichtigung vom WM und CoPs. Der Wissensmanager (als Verantwortlicher für die betriebliche Wissensmanagement-Initiative oder -Programm) kümmert sich um das Gesamtprogramm, in dem CoPs nur ein Element sind, neben der IT, den Rollen, dem “roll-out” usw. Und der Community-Moderator schaut in erster Linie auf das Wohlergehen “seiner” Community. Wichtig für ein gutes Zusammenspiel ist, dass jeder auch die Sichten der anderen kennt und versteht. So sollte ein CEO sehr wohl wissen, dass Communities andere Gebilde sind als Abteilungen oder Projekte. Genauso ist von einem Community-Moderator zu verlangen, dass er gesamtbetriebliche Interessen und Entscheidungen nachvollziehen kann.

Nach der Benennung des Anspruches ist die Kernfrage: Wer muss dafür sorgen, dass es so kommt? Eine leichte Antwort wäre, auf den CEO zu zeigen, weil er ja die Gesamtverantwortung trägt. Ich möchte eine Gegenposition einnehmen: Wer wäre besser geeignet als ein Community-Moderator?

Sein “tägliches Brot” ist doch das Aushandeln von Interessen in seiner Community. Meiner Meinung nach müsste ein Community-Moderator nicht nur ein Interesse an diesem guten, aufgeklärten Zusammenspiel haben, er sollte auch die notwenidgen Fähigkeiten haben. Schön natürlich auch, wenn der Wissensmanager diese Rolle wahrnimmt. wenn er dies aber nicht tut, dann möchte ich hiermit alle Community-Moderatoren ermutigen, die notwendige Aufklärungsarbeit als Voraussetzung für ein gutes Zusammenspiel zu leisten.

Was meinen Sie? Scheint das in Ihren betrieblichen Wirklichkeiten realistisch oder eher welt-fern?

Wie immer freue ich mich über Kommentare, Anregungen, Feedback und weiterführende Ideen.

Viele Grüße,

Jaakko Johannsen

Termine

* 26.+27. März 2009 in München
* 23. + 24. Juli 2009 in München

In-house-seminare auf Anfrage.

Details und Buchungsbedingungen finden Sie auf der system worx-Homepage unter Produkte > Trainings & Seminare > Arbeiten und Führen in Netzwerken

Es sind noch Plätze frei!

Auf einer Tagung des Netzwerk gemeinsinn e.V. (networking – what works) haben Teilnehmer im Jahr 2008 genau diese Fragen erörtert. “Verhalten wir uns unterschiedlich in privaten und geschäftlichen Netzwerken?” war eine der Fragestellungen in dem Workshop, den ich damals moderierte. Zitat aus der Workshopdokumentation: “Wir waren uns einig, dass der Begriff „Netzwerk” eben nicht „die Summe aller persönlichen und beruflichen Kontakte” sei. „Netzwerk” hat von der Assoziation immer auch eine strategische Komponente und wird deshalb grundsätzlich eher ins Berufliche verortet. Die privaten Netzwerke wie der (gute alte) Freundeskreis, die Verwandtschaft oder Bekanntschaften beschreiben wir normalerweise nicht mit „Netzwerken”. Wir hätten das Gefühl, das mit dieser Begrifflichkeit das Informelle (unzulässigerweise) formalisiert würde.”

Ein Teil der Formalisierung beinhaltet sicher auch eine Hypothese über die Motivation zur Teilnahme. Die Teilnahme an familiären Aktivitäten wird sicherlich auf anderen Ebenen “belohnt”, als die Teilnahme an einem Business-stammtisch oder einem Community-meeting. Bei letzteren wird oft ein bestimmtes Interesse oder ein bestimmtes (meist nicht explizit geäußert) Motiv unterstellt. Dieses unterstellte Motiv kann leicht zu Unsicherheiten im Umgang untereinander führen, da man dem anderen ja potentiell “rein stratgeisches” Handeln unterstellt.

In einem funktionierenden Netzwerk wird diese Unsicherheit weitestgehend genommen. Dies geschieht entweder durch den bewussten Aufbau von Vertrauen oder/ und ein konsequentes Offenlegen der gemeinsamen und individuellen Ziele. Die Offenheit und das Explizitmachen von Motiven sorgt für mehr Vertrauen, zumindest, was die Berechenbarkeit angeht.

Unter Networking verstehe ich die systematische (oder mind. regelmäßige) Pflege von wichtigen Kontakten, v.a. in geschäftlich-relevanten Netzwerken. Bei dieser Kontakt- und Beziehungspflege ist meines Erachtens die Haltung ausschlaggebend. Ein echtes Interesse an der anderen Person (nicht nur gezeigt, sondern tatsächlich vorhanden) führt zu respektvollen Beziehungen, die immer eine gute Basis für ein Geschäft sind. Prüfen kann man sich dadurch, wenn man sich nach einem Networkingtelefonat fragt, ob man mit dem Telefonat zufrieden war, auch wenn keinerlei auftragsrelevante Ergebnisse erzielt wurden. Rein strategische Anrufe ohne echtes Interesse an der Person oder den Themen der Person werden von den meisten misstrauisch beäugt und mit verhaltenen Antworten quittiert. Und das zu Recht!

Fazit: Networking bezieht sich auf geschäftsrelevante Beziehungen. Private Netzwerke werden anders in den Blick genommen und auch mit anderen Worten belegt. Beim sog. “Networking” macht die Haltung und das Interesse an der Person den Unterschied zwischen einer guten Beziehungspflege (ähnlich der in privaten Beziehungsgeflechten) und einer strategischen Pseudopflege als Mittel zum Zweck. Hier ist der Grad an unterstelltem strategischen Handeln der entscheidende Faktor nach dem ich meine Reaktionen ausrichte.

Auf Gedanken, Anregungen, Erfahrungen und Ideen zu diesem Artikel freue ich mich sehr.
Herzlichst,
Ihr Jaakko Johannsen

Was bringt es mir? (Individuelle Perspektive)

Ein Netzwerk von Professionellen geeint durch eine gemeinsame Leidenschaft für ein Thema stellt in bestimmten Situationen einen großen Wert dar. Ich würde gerne 2 Situationen beschreiben und anhand von Beispielen belegen:

1. Situation: Ich habe eine dringende Frage und weiß nicht, an wen ich mich wenden soll
In Großorganisationen ist dies kein seltener Fall. Man weiß, es müsste zu einem Thema einen Experten geben, kennt ihn aber nicht und kann ihn aufgrund der Org.-charts auch nicht direkt zuordnen. Wen fragen? Normalerweise zieht man sein persönliches Netzwerk zu rate, wenn es aber eine CoP gibt, die sich mit einem ähnlichen Thema beschäftigt, kann man dort eine spezifische Frage stellen, ohne den genauen Adressaten zu kennen, in dem Bewußtsein, daß viele die Nachricht lesen.

In dem Großkonzern, in dem ich 10 Jahre gearbeitet habe, war dies einer der häufigsten Anfragen in dem internen Netzwerk, bzw. eine der häufigsten Antworten. Das heißt, die Antworten waren nicht direkt inhaltlich sondern verwiesen auf den jeweiligen Experten. Gut gepflegte Yellow Pages hätten vielleicht das gleiche ergebnis erzielt, aber ich kenne noch kein Unternehmen, wo diese wirklich gut gepflegt waren. Wenn jemand dies liest und andere erfahrungen hat, wäre ich dankbar davon zu erfahren.

2. Situation: Ich suche eine Information, von der ich weiß, daß sie da ist
Gerade in der Anfangsphase von CoPs ist eine der häufigsten Aktivitäten, das Sammeln und Sortieren von relevanten Daten, Dateien und Erfahrungsberichten, die es zu einem Thema gibt. Nach unseren internen Untersuchungen bei über 100 CoPs war dies auch der zentrale frühe Nutzen (“quick win”) für die Mitglieder einer Community. Der Wissensschatz wurde zentral gepflegt, aufbereitet und zur Verfügung gestellt. So wurden direkte Suchkosten reduziert. Kostenreduktion war der schnelle Erfolg, gemeinsame Projekte, Innovation und gegenseitiges Befruchten und Lernen waren die Erfolge, die mehr Zeit brauchten.

Es gab kein Netzwerk, welches im ersten Jahr in diesen Bereichen vertreten war. Dies ist ein sehr wichtiger Punkt, den ich hier eigentlich gar nicht erwähnen wollte, der sich aber gut ergibt: Netzwerke brauchen Zeit. Zeit, zu Keimen und zu Reifen; Zeit zum Wachsen und zum Blühen. Nicht umsonst wird das Managen und Steuern von CoPs oft mit einer Gärtnermetapher beschrieben. Es geht mehr um das Pflegen und darum, die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen. Das Wachsen und sich Organisieren übernimmt das Netzwerk von allein – wenn man es lässt.

Was bringt es dem Unternehmen?

CoPs sind eine effiziente Art und Weise Menschen, Wissen und Lernen miteinander zu verbinden. CoPs können zur 3. Kraft in Unternehmen werden, die nach den Kunden und der Aufbauorganisation gleichzeitig zur Stabilität und zur Flexibilität eines Unternehmens beitragen. Stabil ist das Netzwerk durch ein generisches Thema und eine relative Konstanz der Personen (im Vergleich zur sich z.T. halbjährlich ändernden Aufbauorganisation und immer neuen Modewörtern für sich ähnelde Aufgaben) und flexibel, weil es ein lockerer Verbund ist, der meist standortunabhängig agiert.

Es gibt einige Möglichkeiten der Berechnung eines ROI, die Etienne Wenger mal in einem Seminar in 2001 vorgestellt hat. Meine Erfahrung ist aber, daß sich der Wert von CoPs weniger durch finanzielle Kennzahlen als vielmehr durch viele positive Ereignisse und Geschichten erfassen lässt.

Wer hier andere oder auch ähnliche Erfahrungen gemacht hat, den lade ich hier zur Diskussion über die Kommentarfunktion ein. Ich freue mich schon auf Ihre Anmerkungen und Erfahrungen.

Für viele Netzwerk-Moderatoren und Betreiber und Initiatoren von Communities und deren Community-plattformen ist dies das häufigste und drängendste Problem. Man meint alles berücksichtigt zu haben, hat vielleicht sogar einen kleinen Kreis von Idealisten gefunden, die an die Idee glauben und missionarisch tätig sind. Ja, sogar einen Teil ihrer bisherigen E-mail-Kommunikation in das Forum verlagern. Und trotzdem springt kein Funke über. Was tun?

Es gibt viele mögliche Ansatzpunkte. Meistens wird die Usability angezweifelt und es kommen Schlagworte wie “kritische Masse” und Ratschläge wie “die Leute müssen motiviert werden”. Sicherlich kann Usability immer verbessert werden, aber hinter diesen häufigen Antworten verbergen sich einige Irrtümer.

Irrtum #1: Wenn die Plattform nur einfach genug zu bedienen ist, dann erfolgt Aktivität von ganz allein!

Usability ist immer ein Thema, aber ist es wirklich das Entscheidende? Eine Plattform, die Menschen an der Beteiligung hindert, ist sicher nicht geeignet, Aktivität zu steigern. Wenn man sich aber die Anfänge des Internets anschaut oder den Erfolg von einfachen Newsgroups (E-mailverteilerlisten) sieht, ist die Usability als Erfolgsfaktor überbewertet.
Menschen müssen über die Plattform die Möglichkeit erhalten, miteinander in Kontakt treten zu können und sich zu ihrem Thema zu äußern. Denn danach suchen die meisten in einer Community, ein freiwilliger, fachlicher Austausch mit Gleichgesinnten. Wird der Kontakt z.B. in einem Unternehmen angeordnet, dann wird häufig über die Bedienbarkeit der Plattform diskutiert. Sehr, sehr häufig ein Nebenschauplatz, um vom demotivierenden Zwang abzulenken.

Irrtum #2: Wenn wir genug Menschen an Bord haben, dann läuft das Netzwerk von selbst!

Von selbst läuft natürlich kein Netzwerk. Es braucht immer Treiber, die sich für das Ganze verantwortlich fühlen und Zeit und Ideen investieren. Darüberhinaus schaffen mehr Teilnehmer potentiell mehr Perspektiven und mehr Aktivität, also meist Fragen, Antworten und Kommentare in einem Forum. Fakt ist aber auch, daß die allermeisten nur Lesen (also konsumieren) wollen. Und das ist auch gut so. Ihr gutes Recht. Es ist auch wirklich nicht jedermanns Sache sich öffentlich zu äußern. Alle Erfahrung hat aber gezeigt, daß mehr Menschen zwar ein größeres Potenial haben, aber es auch sehr aktive kleine Communities gibt. Manchmal sogar welche, wo die “Web-öffentlichkeit” explizit ausgeschlossen ist. Es scheint also nicht an der “kritischen Masse” zu liegen.

Irrtum #3: Menschen müssen zur Teilnahme an einem Forum, einer Community motiviert werden!

Ich habe noch keine 2 Fachexperten getroffen, die bei einer Begegnung (sei es auf einem Kongress, sei es auf dem Flughafen) nicht automatisch auf ihr Fachgebiet zu sprechen kamen. Je nach Sympathie und Vertrautheit variiert der Grad der Öffnung, der Tiefgang, etc. Aber grundsätzlich sprechen die meisten Menschen gerne von Ihrem Fachgebiet, vor allem mit anderen Experten, denn die Aussicht auf einen Erfahrungsaustausch, bei dem man etwas lernt, ist groß. Etienne Wenger, unabhängiger Denker und Forscher über das Thema “Soziales Lernen”, hat diese intrinsische Motivation in seinen Werken gut beschrieben. Sie deckt sich mit meinen Erfahrungen in meinem Berufsleben, wo ich im Rahmen einer Wissensmanagement-Initiative viele Communities begleiten und unterstützen durfte.
Den Menschen muss ein Forum, ein Raum mit ausreichend Zeit geschaffen werden, in dem Kennenlernen und Kommunikation möglich wird. Dann muss man sich über die Motivation nur wenige Gedanken machen.

Ich werde mich an dieser Stelle nach und nach mit weiteren Irrtümern beschäftigen. Da das Wort Irrtum ja auch eine starke Bewertung enthält, hoffe ich, dass sich niemand auf den Schlips getreten fühlt. Für konstruktive Kritik und Anregungen bin ich immer dankbar.