Metodologias não passam de uma grande burocracia que empresas adotam para controlar seus funcionários. Elas limitam a inovação e a criatividade das equipes, e atendem apenas a gestores que querem justificar sua função na organização.

Você acredita nas afirmações acima?  Metodologias realmente costumam ter uma visão negativa nas organizações, especialmente por quem tem que segui- las sem conhecer os objetivos de negócio que estão envolvidos.

Metodologias são um “mal necessário”, mas que quando bem aplicadas, nem sequer um mal precisam ser.  Elas ajudam a dar estrutura às atividades de uma empresa e facilitam o fluxo de trabalho.

Notem que eu disse “quando bem aplicadas”.  Falando especificamente de projetos, o problema ocorre, por exemplo, quando um gerente de projetos inexperiente pega o PMBOK e quer aplicar todos os processos ao pé da letra.  Ele cria dezenas de formulários, documentos de processos, instruções e diagramas, sem ter em mente se aquilo realmente está atendendo às necessidades do negócio.

O PMBOK nos ajuda a entender a importância de adotar processos de gerenciamento de escopo, mudança, comunicação, etc., mas isso não quer dizer que cada item deve ser aplicado da forma que é descrito.  Isto vale para qualquer metodologia (lembrando que o PMBOK não é uma metodologia).

A aplicação deve ser moldada à realidade de cada empresa.  Tomando o exemplo do gerenciamento de mudanças…  criar um comitê de aprovação de mudanças com formulários específicos em um projeto de médio porte no qual o patrocinador é o dono da empresa e a equipe não é grande pode ser um exagero. Neste caso, é apenas importante adotar alguma forma de registrar a mudança e a concordância do patrocinador.

Além de adaptar uma metodologia à realidade de uma organização, criar um processo eficiente de comunicação desta metodologia é fundamental.  Quando as equipes conhecem a racionalidade por trás da implementação de determinados processos, elas tendem a apoiá-la e adotá-la – ainda mais quando fica evidente que você cortou toda a “gordura” e deixou apenas processos que realmente ajudam no controle e produtividade.

Portanto, da próxima vez que você enfrentar uma resistência na aplicação de metodologias e processos, veja se o problema não está na forma da implementação.

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Buscando no blog, notei que realmente nunca fiz um post explicando melhor quem é o patrocinador de um projeto e quais suas funções e responsabilidades.

Na realidade, o patrocinador é provavelmente o stakeholder mais importante do projeto.  Ele é sempre um indivíduo, não uma empresa ou um departamento.  Costuma ser algum executivo da empresa ou do cliente, com autoridade para diversas ações.

Existem projetos com mais de um patrocinador.  Não é a situação mais comum, mas não é um problema desde que todos estejam alinhados em relação aos objetivos e às premissas básicas do projeto.  O cuidado que se deve ter é que o patrocinador sempre deve ser claramente apontado.

Entre as principais atividades e responsabilidades do patrocinador estão:

• Toma a iniciativa de começar um novo projeto.
• Assegura a disponibilidade de recursos para o projeto.
• Tem autoridade para liberar gastos.
• Aprovação dos objetivos e metas do projeto.
• Indica ou aprova a indicação do gerente de projeto.
• Tomador das decisões mais importantes do projeto.
• Costuma ser o principal afetado pelo resultado do projeto.
• Aprova deliverables.
• Aprova a conclusão de uma fase para início da seguinte.
• Ajuda a remover obstáculos do projeto, em especial os políticos.
• Ajuda o gerente de projetos em dificuldades que fujam de sua autoridade.
• Se envolve no planejamento a nível macro.
• Se envolve ativamente na fase de iniciação do projeto.
• Monitora o trabalho do gerente de projeto.
• Define premissas e políticas gerais.

Como podem ver, o papel do patrocinador é crucial no projeto, e pode fazer toda a diferença em seu sucesso ou fracasso.

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O discurso de otimização de processos e adoção de melhores práticas não convence.  Gestores querem saber de retorno sobre o investimento, e é nisso que a argumentação em favor do gerenciamento de projetos deve se concentrar.  Claro que isto também não é tarefa fácil – somente após executar um projeto da forma adequada é possível mostrar seu valor, e ainda assim pode ser complicado expor uma vantagem comparativa se cada projeto é único.

A seguir estão alguns conceitos que podem ser avaliados no momento de buscar o convencimento de uma organização a adotar práticas de gerenciamento de projetos adequadas.

Traduza Benefícios em Objetivos Claros

O primeiro passo é sempre entender as necessidades dos principais stakeholders do projeto, e avaliar como a disciplina de gerenciamento de projetos pode ajudar a suprir estas necessidades.   A partir disso, devem-se estabelecer objetivos e parâmetros claros e mensuráveis que mostrem aos envolvidos o ganho obtido.

Por exemplo:  vamos supor que o presidente de uma empresa esteja insatisfeito com o tempo que os novos produtos demoram a chegar ao mercado.  O gerente de projeto poderia obter um tempo médio de lançamento de produtos similares na empresa e no mercado como um todo, e montar um planejamento com o objetivo de reduzir este tempo em uma determinada porcentagem, sem aumento de custos, usando uma metodologia adequada de projetos.  Este seria um objetivo claro e mensurável diretamente relacionado com as necessidades do presidente da empresa.

Não exagere na dose

Na empolgação, um gerente de projetos pode querer mudar radicalmente a cultura de uma empresa não-projetizada do dia para a noite.  Isto não funcionará.  Quanto maior a mudança, maior a resistência interna.  Na maioria dos casos, o melhor é implementar processos e metodologias gradualmente, para que a empresa e as equipes se acostumem com os benefícios desta filosofia de trabalho.

Concentre-se no patrocinador

Dependendo do tamanho da organização, você não terá como fazer uma grande campanha de convencimento de todos os envolvidos.  Portanto, seu esforço inicial deve estar concentrado no patrocinador do projeto, que terá a influência e autoridade necessárias para mobilizar recursos para o projeto.

Cuidado com o jargão

Você não conseguirá simpatizantes discursando que o “temos que envolver os stakeholders adequados no CCB” ou que “temos que reavaliar os deliverables para evitar scope creep”.  Enquanto a empresa se acostuma com a terminologia de gerenciamento de projetos, não crie uma imagem de arrogância e dificuldade, aumentando a restrição à mudança.

Ouça

O melhor modo de convencer a organização a adotar uma estrutura projetizada é resolvendo necessidades em todos seus níveis.  Mantenha os canais de comunicação abertos, e esteja sempre disposto a discutir esta mudança cultural.

Não se torne um mala

Muitos confundem metodologias de gerenciamento de projetos com pura burocracia.  Se você for um controlador xiita, que exige que tudo seja seguido à risca conforme está documentado nos procedimentos (que você mesmo criou!), criará inimizades e reforçará a visão negativa da disciplina de projetos.  Especialmente nos primeiros projetos, flexibilize regras e use a criatividade para que a transição da forma de pensar seja mais suave.

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Todas as empresas tem seus defeitos, e não é difícil ver problemas no gerenciamento de recursos humanos em uma organização.  Gerentes de Projeto não devem usá-los como desculpa para o insucesso, e sim usar a oportunidade para que a equipe veja um benefício extra ao participar de um projeto.

Vamos supor que um profissional está inicialmente trabalhando em uma estrutura funcional na organização, com um chefe com técnicas de gestão de pessoas inadequadas e ultrapassadas.  Se este profissional tiver a oportunidade de participar de um projeto gerenciado por uma pessoa que sabe motivar e reconhecer esforços, sua dedicação será redobrada.  Por isso eu disse que problemas no RH de uma empresa pode ser uma oportunidade para o Gerente de Projetos unir a equipe.

Lendo o blog PM Tools, vi um artigo que dá boas dicas de como motivar a equipe em um projeto. Na realidade, estas dicas não são inovadoras ou fora do senso comum que qualquer bom gestor (de projetos ou de qualquer outra coisa) deve ter.  No entanto, como Gerentes de Projeto muitas vezes nos concentramos no aspecto “técnico” da gestão, e nos esquecemos de como um dos principais fatores de sucesso sempre será uma equipe motivada e dedicada.

Seguem as dicas citadas no PM Tools, com comentários adicionais meus:

1. Pergunte à equipe como eles se sentem em relação a seu papel no projeto.  Isto o ajudará a corrigir o andamento das atividades para que se ajustem às necessidades da equipe da melhor forma possível.  Além disso, pode obter um feedback importantíssimo para melhorar o desempenho do projeto como um todo.

2. Quando o trabalho realizado for bom, elogie e mostre apreciação em frente a todos.  Esta apreciação deve ser sincera, para que fique clara a importância de cada um nos resultados do projeto.

3. Críticas, correções e até broncas fazem parte do gerenciamento de recursos humanos, mas há sempre a forma certa de fazê-lo.  Para começar, tente fazer estas críticas de forma privada, já que  a exposição pública dos erros pode gerar reações negativas do profissional.

4. Seja participativo ao invés de imperativo.  Em outras palavras, não fique somente mandando os outros fazerem o trabalho.  Compartilhe o que está por trás do planejamento, e ouça sugestões.

5. Assuma riscos calculados dando a sua equipe atividades que expandam sua zona de conforto, permitindo que aprendam e cresçam com o projeto.

6. Seja um líder.  Crie um clima de confiança com a equipe.  Seja responsável com eles.  Isso não quer dizer ser o melhor amigo deles, e sim o melhor guia.

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Por que os projetos falham? – “Geralmente, o fracasso está relacionado a problemas em executar o projeto dentro do prazo estipulado, dentro do orçamento previsto ou simplesmente por falta de eficiência na gestão para fazer com que os resultados esperados sejam atingidos.”

A coleta de métricas do projeto e a sua equipe – “O gerente do projeto deve investir tempo para explicar porque as métricas são necessárias e como a informação coletada irá ajudar a dirigir melhorias. Do mesmo modo, a equipe do projeto deverá entender como procurar as métricas que irão fornecer uma indicação sobre o estado de um processo ou de uma entrega.”

A velha disputa por recursos – “Cada vez se quer mais com menos e cabe a nós, gerentes e coordenadores de projeto, a tarefa de conseguir brotar água do deserto.”

7 Pecados Capitais no Gerenciamento de Projetos – “Traçando um paralelo com alguns vícios que é possível encontrar dentro das empresas e consequentemente dento dos projetos, seguem algumas considerações que devemos ter sempre em mente quando estivermos trabalhando como gerente de projetos.”

A importância das premissas no Gerenciamento de Projetos – “Podemos definir as premissas como hipóteses, condições que assumimos como verdadeiras para o projeto. São fatores que, para propósitos de planejamento consideramos como certas, reais e seguras. Devem ser específicas, precisas e claras.”

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Quando o patrocinador deixa de exercer seu papel, no entanto, a situação pode ficar crítica.  A vida do gerente do projeto pode se tornar um verdadeiro inferno sem o apoio do patrocinador, e os riscos de fracasso do projeto aumentam exponencialmente.

O “desaparecimento” do patrocinador pode se dar por várias causas, mas destaco as seguintes:

Outras prioridades: o patrocinador pode simplesmente ter perdido interesse pelo projeto e ter começado a dar mais atenção a outros temas.   Com a mudança de situações macro e microeconômicas, além de fatores internos da empresa, ele pode ter visto mais valor em outras atividades.

Excesso de trabalho: mesmo que o projeto continue sendo considerado importante, a falta de tempo pode afastar o patrocinador do projeto mais do que ele gostaria.

Falta de recursos: toda empresa pode passar por isso – os recursos humanos ou financeiros chegam a seu limite e difíceis decisões devem ser tomadas.  Se seu projeto não tem alta prioridade, ele pode sofrer.

Situações políticas: é comum que um projeto traga benefícios para um grupo da empresa, mas cause problemas para outro (às vezes o problema é uma simples perda de poder).  O patrocinador pode sofrer pressões para redirecionar recursos ou até frear por completo um projeto.  Infelizmente, isto nem sempre é feito da forma mais correta (transparente) e o gerente de projeto fica a ver navios.

Agora, como lidar com este tipo de situação?  Se um projeto está fadado ao fracasso, o correto é matá-lo, e não esperar que morra sozinho (e não se esquecer de documentar bem as lições aprendidas).  No entanto, antes de tomar esta decisão, o gerente de projeto pode tomar algumas ações para tentar contornar a situação.  O que nunca se deve fazer é aguardar passivamente que o clima para o projeto mude por si só.

Ações para reverter a ausência do patrocinador:

1. Tentar identificar a causa

Este é o ponto de partida que afeta todas as ações seguintes, e deve ser sua prioridade.  Identifique fatos novos que podem ter causado a alteração de prioridades do patrocinador.  Se o sistema de comunicação do projeto está bem estruturado, esta tarefa pode ser facilitada.  Muitas vezes a solução mais simples é a mais eficaz:  uma conversa transparente e aberta com o patrocinador.

2. Traçar plano de recuperação

Conhecendo a causa, é momento de traçar um plano de recuperação do projeto.  O patrocinador pode simplesmente estar um pouco perdido e precisa de ajuda.  Se o problema é de recursos, um plano de redução e otimização pode tirá-lo deste dilema.  Caso se trate de situação política, você pode reforçar e redefinir objetivos, alterando um pouco o plano de projeto para que se adapte à nova realidade da empresa.

3. Recorrer à instância superior

No limite da situação, você pode recorrer a uma liderança da empresa que esteja acima de seu patrocinador para tentar um contorno da situação.  O cuidado deve ser apenas para que você não fique marcado negativamente.   Se coloque sempre em uma posição de estar buscando o melhor para a empresa, inclusive com apoio ao patrocinador atual.  Com os cuidados políticos adequados,

4. Procurar novo patrocinador

Uma alternativa final é que você encontre um novo patrocinador para o projeto.  O que foi desenvolvido ainda pode ser benéfico para a empresa, e talvez outro setor queira dar continuidade ao projeto, mesmo que adequando os objetivos a suas necessidades.  Aqui também entra o cuidado do componente político, mas tudo depende da forma que você trata esta mudança de patrocinador.

5. Cancelar o projeto

Como gerente de projeto, o último que você quer é ficar preso em um projeto sem recursos e sem apoio que não tem futuro na empresa.  Tome as ações necessárias para formalizar seu cancelamento e liberação dos poucos recursos que sobram (inclusive você!), para que possa novamente se dedicar a atividades que tragam benefícios reais para a empresa.  Não deixe de fazer uma avaliação adequada para identificar os fatos que levaram a esta situação e documentar as lições aprendidas.

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Para ser sincero, não concordo que este realmente possa ser considerado um problema de projetos.  O cronograma sempre deve ser desafiador.   Acredito que isto somente possa ser considerado um problema quando o cronograma é totalmente fora da realidade.

A seguir comento alguns pontos sobre este tema:

O cronograma sempre deve ser desafiador

Como comentei no começo do artigo, é sempre bom que os cronogramas dos projetos sejam desafiadores.   Desafiadores a ponto de forçar o gerente de projetos e a equipe a buscarem as melhores alternativas e soluções para os entraves do projeto.

Projetos com muita folga de tempo parecem ser bons mas apresentam riscos.  A equipe pode perder o foco quando há um espaçamento muito grande entre atividades relacionadas ao projeto, e a energia e entusiasmo podem se dissipar.  Além disso, uma tendência que deve ser combatida é a de se deixar as atividades para a parte final do prazo quando a folga é muito grande.

Deve-se colocar o foco na estimativa e planejamento iniciais

Para evitar cronogramas que fogem da realidade executável, o planejamento inicial é crítico.  Fazer estimativas bem discutidas e trabalhadas darão força ao gerente de projetos para manter as expectativas dentro do que pode ser feito.  Muitos dos problemas de cronogramas são originados em um planejamento falho ou inexistente na concepção do projeto.

Distinguir urgências reais

Cabe ao gerente de projeto administrar os stakeholders para que as tarefas sejam organizadas de forma lógica para o sucesso do projeto.  Em outras palavras, muitas tarefas consideradas urgentes poderiam ser adiadas sem que afete os resultados do projeto, enquanto a energia é concentrada naquelas que realmente fazem a diferença naquele instante.

Um cronograma bem desenhado e estruturado, com caminho crítico definido adequadamente, é ferramenta essencial para equilibrar a carga de trabalho de forma inteligente.

O impossível não pode ser aceito

Se o gerente de projetos aceita a imposição de um cronograma que é simplesmente inviável, então não está cumprindo seu papel… está sendo apenas um administrador de planilhas.  Neste tema, habilidades em gerenciamento de stakeholders farão a diferença para encontrar caminhos que ajustem as expectativas à realidade.

Esclarecer as restrições

As restrições entre os diferentes aspectos do projeto (custo x prazo x escopo x qualidade) devem ficar claras para todos, especialmente o patrocinador e o cliente do projeto.   As decisões quanto às prioridades devem ficar claras e bem documentadas.

Monitoramento constante

Quanto mais apertado é o cronograma, maior a necessidade de controle.  Nestes casos, a frequência das avaliações de evolução do projeto devem aumentar, para que ainda exista a oportunidade de tomar ações corretivas que levem o projeto de volta a seus objetivos.

Divida o projeto em fases

Os tomadores de decisão do projeto nem sempre estão com todos os elementos em sua mente, ou podem estar seguindo uma linha sem pensar em alternativas.  Quando os prazos não colaboram, pode-se, por exemplo, dividir as entregas em fases, mantendo itens críticos dentro do objetivo principal, e colocando outros deliverables em fases posteriores.  Tome a iniciativa para encontrar soluções e compromissos que atendam aos grandes objetivos do projeto.

Falando um pouco mais sobre a divisão do projeto em fases, ela pode ajudar na percepção gradual de valor.   Se alguns dos principais objetivos são atingidos e concluídos dentro do prazo esperado, o impacto de atrasos em outros objetivos pode ser minimizado.  Isto pode fazer uma diferença enorme para o cliente do projeto, que podem começar a obter retorno sobre seu investimento mesmo antes de 100% do projeto estar concluído.

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1. Problemas em Projetos

A mudança gradual no escopo do projeto ao longo de seu ciclo de vida pode trazer diversos desafios para o Gerente de Projetos.   Apesar da mudança de escopo ser comum (por isso existem processos de gerenciamento de escopo), a mudança incremental traz riscos adicionais, já que pode se dar menos atenção aos pequenas impactos no custo e prazo, mas que cumulativamente tendem a ser bastante consideráveis.

A seguir listarei as principais causas do Scope Creep e algumas formas de evitá-lo.

Principais Causas

1. Falta de definição de requerimentos do projeto

Quando um projeto começa com um escopo mal definido, a tendência é ainda maior que ele seja alterado e aumentado com o tempo.  Lembre-se que o escopo não precisa ser definido no mínimo detalhe, mas deve ser abrangente o suficiente para deixar claro o que está incluído no projeto (não confunda isto com a definição gradual de escopo).

2. Falta de disciplina em relação ao cliente

Quando nossa empresa não tem uma boa disciplina sobre o que foi contratado pelo cliente, temos a tendência de ficar adicionando “pequenos” pedidos sem considerar adequadamente os impactos no resultado do projeto.  Agradar o cliente é sempre o objetivo, mas mudanças devem ser analisadas e informadas adequadamente.

3. Excessiva simplificação do escopo

Quando o planejamento e avaliação preliminar do projeto não são realizando adequadamente, podemos definir um escopo que é excessivamente simples em relação à complexidade dos objetivos no projeto.  Isto naturalmente fará com que o escopo seja incrementado conforme o projeto avança.

4. Falha no gerenciamento de stakeholders

É fundamental conhecer as expectativas de todos os principais stakeholders do projeto durante sua concepção.   Se as expectativas reais só são descobertas no meio da execução do projeto, existirão pressões para mudar/aumentar o escopo sem alterar prazos e custos.

Principais Soluções

1. Implementação adequada de processos de gerenciamento de escopo

Seu projeto deve ter um bom gerenciamento de escopo, com processos claros e bem definidos.  O controle do escopo deve começar no primeiro dia do projeto, e ser tratado como algo fundamental para seu sucesso.

2. Comunicação com os stakeholders

Esta comunicação deve ter 2 objetivos principais:  entender as expectativas em relação ao projeto e garantir que o escopo documentando está bastante claro para todos.

3. Ter um bom patrocinador

Quando aumentam as pressões internas e externas para a mudança de escopo sem adequação de tempo e custo, o gerente de projetos pode ter dificuldades em administrar a situação se não tiver um patrocinador que compreenda o efeito desta situação.   Por isso é importante trabalhar desde o primeiro dia junto ao patrocinador para que ele apoie as ações do gerente.

4. Investir tempo suficiente em iniciação do projeto e planejamento

Na maioria dos projetos que gerenciei, há uma tendência a começar a execução rapidamente, mesmo que o planejamento ainda não tenha chegado a um nível adequado.  O Gerente de Projeto deve equilibrar esta ansiedade de execução com a necessidade de preparação e planejamento, já que isto beneficiará o gerenciamento do escopo.

5. Definir prioridades adequadamente

No momento de definir mudanças de escopo, as prioridades do projeto devem estar muito claras.  Independente de quem tem toma a decisão, as prioridades orientarão, por exemplo, se é mais importante manter o cronograma, restringir os custos ou atender a um novo escopo.

6. Aceite as mudanças no escopo como algo natural

Mudanças de escopo acontecem em praticamente todos os projetos.  Como Gerente de Projeto, sua função não é impedir as mudanças, é fazer com que elas sejam bem feitas.  Tenha isto em mente antes de sair com a bandeira “ninguém mexe neste projeto”.

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Encontrei no LinkedIn o resultado de uma pesquisa sobre os obstáculos para o sucesso dos projetos, que criou um ranking dos 10 fatores que causam maiores problemas para o bom andamento de um projeto.

Apesar de que não tive acesso aos detalhes da pesquisa (número de respostas, perfil demográfico, etc.), concordo que esta lista nos mostra importantes barreiras para as quais o Gerente de Projeto deve estar pronto para planejar, mitigar, corrigir e monitorar.

A ordem do ranking não é o importante.  Diferentes projetos terão problemas diversos em ambientes diversos.  Alguns sequer fazem sentido em certos tipos de projeto.  O importante da lista é que ajuda o Gerente a avaliar melhor os riscos envolvidos no projeto.

Este é o ranking gerado na pesquisa:

1. Alongamento do escopo (Scope Creep)
2. Cronogramas desafiadores
3. Limitação em recursos
4. Fase de testes mínima ou não-existente
5. Entrega tardia das tarefas do projeto
6. Delegação de responsabilidade não relacionada à autoridade
7. Desafios financeiros
8. Requerimentos invisíveis
9. Equipe com habilidades limitadas
10. Desaparecimento do patrocinador

Vou iniciar uma série de posts sobre os problemas em projetos, entrando em mais detalhe sobre cada um (e agrupando problemas simliares) e sugerindo soluções de mitigação.

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Na realidade, a palavra risco quer dizer apenas a potencialidade de um evento ocorrer.   Este evento pode ser positivo ou negativo – portanto temos riscos negativos e riscos positivos, também conhecidos como ameaças e oportunidades, respectivamente.

Os riscos positivos são um fator importantíssimo para os projetos, e podem trazer benefícios que acelerem ou incrementem seu sucesso, mas nem sempre avaliados como deveriam ser.   Assim como os riscos negativos, eles devem passar pelos processos de Gerenciamento de Risco, que incluem listar os riscos, realizar análises de probabilidade e efeito e traçar um plano de ação para cada um.

A diferença no caso dos riscos positivos é que as ações são voltadas a fazer com que eles aconteçam, influenciando stakeholders e criando as condições adequadas.

Ignorar o risco positivo é um grande erro.  O Gerente de Projeto deve perseguir as principais oportunidades com a mesma voracidade com que ele evita as ameaças.  Os benefícios que podem ser obtidos devem ficar claros para toda a equipe e os outros principais stakeholders, para estimular a realização das oportunidades.

Vale a pena ressaltar que riscos positivos não são condições necessárias para o sucesso.  Se seu projeto depende de um evento para avançar, estamos falando de um requerimento de projeto, e não uma oportunidade.  Lembre-se que riscos positivos são desejáveis e devem ser perseguidos, mas nunca em detrimento dos objetivos principais do projeto.

Após definidos os riscos positivos, as seguintes estratégias podem ser adotadas:

Exploração - envolver os melhores recursos da empresa (ou recursos externos, como consultores) para garantir que a oportunidade se torne realidade da melhor forma possível.

Compartilhamento - dividir os ganhos da oportunidade com terceiros (internos ou externos) que possuem mais capacidade para torná-la realidade.

Otimização - trata-se de aumentar a probabilidade de que uma oportunidade realmente ocorra.  Isto pode ser feito ajustando as condições do projeto com foco nas oportunidades.

Para finalizar, lembre-se que um risco pode ser negativo e positivo ao mesmo tempo.  Pense, por exemplo, no surgimento de uma nova tecnologia que é superior à que você está usando em seu projeto.  Esta tecnologia pode ser um risco negativo se adotada pela concorrência, mas também pode ser uma oportunidade para seu projeto caso você treine a equipe adequadamente.

Em qualquer caso, um dos maiores valores agregados que o Gerente de Projeto traz a uma organização é a maximização de oportunidades e a minimização de ameaças.

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Todo projeto deve ser gerado a partir de uma necessidade organizacional real.  Infelizmente nem sempre isto é feito.  Idéias megalômanas, desejos excêntricos, preguiça ou incompetência na pré-avaliação de projetos, sede de poder e outras bizarrices organizacionais geram projetos sem pé nem cabeça, que nascem destinados ao fracasso.

É aí que entra o Gerente de Projeto.   Qual gerente quer se envolver em projetos que darão de cara na parede?  Talvez muitos… e certamente porque se sentem tímidos para criticar projetos, não querem fugir do desafio ou desejam ficar bem com o patrocinador do projeto.

No entanto, o Gerente de Projeto deve avaliar bem sua participação em projetos não alinhados com as necessidades da empresa.  Projetos deste tipo podem manchar o currículo do Gerente, e deixá-lo em um beco sem saída, já que não é incomum ver projetos mantidos em estado moribundo…  não morre, mas também não recebe recursos para viver bem.

Cabe ao Gerente de Projetos fazer uma pré-avaliação do projeto para orientar adequadamente a seu patrocinador, mesmo que isto signifique dizer algumas verdades que ele não quer ouvir.  Esta é a sua responsabilidade perante a empresa, os stakeholders e sua própria carreira.  A oportunidade deve ser real, não imaginária, e os resultados devem ser concretos, não um sonho.

O ideal é quando a empresa é bem estruturada e possui métricas adequadas e uma boa organização financeira.  Nestas situações, fica mais fácil associar projetos a melhorias, e retorno a investimentos.  Uma métrica fora do planejado costuma ser uma boa oportunidade para bons projetos.

Ainda assim, nem sempre o Gerente conseguirá dados concretos para justificar um projeto.  Isto não quer dizer que o projeto não deva ser feito, mas gera um esforço adicional em tentar objetivar o subjetivo… ou seja, mostrar quais resultados concretos podem ser objetivos através do projeto.

Fazer a lição de casa antes de começar a queimar dinheiro beneficia a todos… mesmo que em um primeiro instante todos queiram ir na onda do sonho.

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Em breve farei uma resenha mais completa sobre o livro, mas logo no primeiro capítulo há uma lista muito importante de 7 pontos em que a inteligência emocional pode ajudar os gerentes de projeto:

1.  desenvolver relacionamentos com stakeholders que apóiem o sucesso do projeto;

2.  antecipar e evitar esgotamentos emocionais;

3.  lidar com membros difíceis da equipe e gerenciar conflitos;

4.  incrementar as informações emocionais para tomar decisões melhores;

5.  comunicar-se de modo mais eficaz;

6.  criar um ambiente de trabalho positivo e um alto moral na equipe;

7.  criar uma visualização de cenário para objetivos compartilhados no projeto, com o intuito de atrair, inspirar e motivar a equipe de projeto.

Como profissionais de projetos, não devemos ficar somente na parte “técnica” da disciplina.  Estabelecer processos, aplicar o PMBOK e fazer bons relatórios é só uma pequena parte do sucesso de um projeto.  Uma parcela muito grande está na influência e harmonia que o gerente consegue estabelecer com os stakeholders.

Neste blog, o mais próximo que cheguei ao tema foi no post sobre amizade entre gerentes de projeto e a equipe.  Certamente este livro irá me inspirar a escrever mais sobre a inteligência emocional nos projetos.

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O material disponível sobre a disciplina de gerenciamento de projetos é muito farta, mas não é suficiente ficar apenas devorando conteúdo.  Para entender mesmo o que é gerenciar um projeto é necessário saber equilibrar a teoria básica com um pouco de vivência em projetos reais.

Seguem algumas dicas para quem quer começar a conhecer este tema:

1. Participe em um projeto

Se você não faz parte de uma equipe de projeto, se ofereça para participar em uma.  Caso sua empresa não tenha projetos “formais”, certamente está desenvolvendo novos produtos e serviços ou tomando iniciativas de melhoria – e isto é o que mais se aproximará de um projeto em sua organização.   Assim que estiver participando em um projeto, invista seu tempo em compreender como o projeto está sendo estruturado e organizado.

2. Leia um livro básico

Livros sobre gerenciamento de projetos têm proliferado no mercado.  Existem diversas opções que lhe darão uma visão sobre esta disciplina, e você poderá enxergar com mais clareza as diversas etapas de um projeto real.   Somente tenha o cuidado de não pegar um livro mais avançado que lhe trará mais confusão do que compreensão.

3. Não leia o PMBOK

O PMBOK é um livro muito técnico e pesado, direcionado a profissionais com conhecimento um pouco mais avançado e que estão desenvolvendo metodologias para seus projetos.  Na pior hipótese, leia apenas os primeiros capítulos que dão uma visão geral da disciplina.

4. Busque cases de projetos de seu setor

A associação entre projetos e uma área que você já conhece bem lhe ajudará a assimilar melhor os conceitos.  No futuro vale a pena vivenciar projetos em diferentes áreas, mas para começar a ganhar familiaridade com o tema, comece por uma área que está dentro de seu conhecimento.

5. Consiga um coach

Ter um profissional experiente que esteja disposto a lhe guiar em seus primeiros passos em gerenciamento de projetos é um benefício imensurável.  Aproveite esta oportunidade para ouvir muito e começar sua carreira nesta disciplina tão interessante e desafiadora.

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Este problema é clássico em gerenciamento de projetos: prazos inadequados e falta de planejamento (tudo em nome de “atender ao cliente”).  Ao mesmo tempo, pode ser que o departamento comercial esteja com a agressividade necessária para atender ao mercado.

O que o gerente de projeto deve fazer neste caso é tentar determinar se nível de planejamento e controle está sendo adequado ou exagerado.  Acredito que 3 hipóteses devem ser consideradas:

1. O resultado para o cliente seria melhor com mais planejamento.

Cabe ao gerente de projeto usar seus recursos  para convencer o cliente e o departamento comercial de que uma estrutura de projeto bem montada trará mais resultados ao cliente.   Pode-se, por exemplo, fazer um projeto piloto no qual a forma de trabalho seja diferenciada e conduzida com mais planejamento e documentação.   Neste caso, é muito importante que os benefícios esperados para o cliente realmente fiquem muito evidentes, ou a equipe perderá credibilidade.

2. Planejar mais ou aumentar o tempo não mudará o resultado para o cliente ou para a empresa.

Neste caso, a equipe operacional deve engolir o choro se adaptar às necessidades do projeto e do cliente.  Se isto representa muita pressão e desgaste, infelizmente esta é muitas vezes a realidade do mercado.  Obviamente, a empresa deve dar as condições para que a equipe trabalhe nesta situação (ambiente de trabalho agradável, prêmios por resultados, etc.).

3. O resultado para o cliente não será melhor com mais planejamento, mas será melhor para a empresa.

Se o escopo e as condições do projeto (contrato) não estão bem definidos, corre-se sério risco de reduzir o resultado financeiro da empresa.  A pressão do departamento comercial pode levar a equipe operacional a entregar mais do que foi combinado, aumentando tempos e custos.   Definições pouco claras geram uma dificuldade de execução que depois precisa ser compensada com horas extras e mais estresse.

Avaliando as 3 hipóteses acima, o trabalho do Gerente de Projeto é definir as ações corretivas que devem ser tomadas na forma de execução dos projetos.  Não, isso não é nada fácil de fazer, mas se fosse fácil, talvez os projetos não precisariam de gerente.

Estes são alguns recursos que o Gerente de Projeto pode usar para atingir estes objetivos:

• Relacionamento interpessoal: quando os conflitos podem ser resolvidos pelo relacionamento do gerente com a equipe, o resultado final tende a ser melhor para todos os envolvidos.
• Negociação: projetos têm restrições, e muitas vezes o resultado deve ser negociado entre os envolvidos para chegar a um bom resultado, dentro das premissas da empresa.
• Patrocinador do projeto: o patrocinador deve ajudar a definir as prioridades do projeto e as exceções (ex. reduzir o lucro do projeto para atender melhor um cliente importante).
• Autoridade formal: dependendo da autoridade que o GP tenha no projeto, muitas vezes é necessário simplesmente dar uma ordem e exigir que seja seguida.

Para finalizar, tenha em conta que as 3 hipóteses citadas não são sempre contrárias. Os projetos ideais são os que têm bom planejamento, entregam melhores resultados para os clientes e geram lucro para a empresa (e eles não existem somente no mundo da fantasia).

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1. Quem é o Patrocinador do Projeto?

Acabei de publicar no Portal O Gerente, uma entrevista sobre a certificação CAPM com Carlos Augusto Vieira de Freitas, um dos primeiros certificados CAPM na América Latina.  Carlos Augusto nos conta sobre sua experiência com a certificação e sua evolução no Brasil.  Ele também é o criador do grupo Yahoo “Certificação CAPM do PMI“.

Alguns destaques da entrevista:

No final do ano passado recebemos algumas vagas em que era solicitado como pré-requisito a Certificação CAPM, o que prova que as empresas também estão identificando e reconhecendo a necessidade e importância que um profissional certificado pode agregar.

Sempre passamos a orientação aos alunos que não decorem todos os processos, entradas, saídas e ferramentas & técnicas e sim, compreenda o conceito de cada processo. A partir daí o conhecimento será assimilado.

O principal é compreender e entender o objetivo das credenciais CAPM e PMP. O que muitos ainda confundem é “achar” que uma certificação é melhor que a outra. Isso não é verdade, as credencias não são concorrentes e não competem entre si, e sim se complementam.

É importante o profissional se encontrar dentro do perfil e objetivo para aí sim, definir qual o caminho a seguir. Iniciar corretamente o caminho dentro do desenvolvimento profissional em gerenciamento de projetos faz a diferença aos profissionais e ao mercado de trabalho.

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1. Atualização dos Padrões do PMI

O “jornal” mensal do PMI (PMI Today) traz o processo que é usado para o desenvolvimento e atualização dos padrões, informação que pode ser interessante para os membros, profissionais certificados e aqueles que buscam a certificação no PMI:

1.  É feita uma pesquisa para identificar novos padrões que devem ser desenvolvidos ou determinar se há a necessidade de atualizar um padrão.

2. Se uma necessidade é identificada, um project charter e escopo preliminares são desenvolvidos.

3. Um gerente de projeto voluntário é designado e uma equipe preliminar de planejamento é constituída.

4. O charter e escopo são finalizados e aprovados.

5. Voluntários são selecionados para a equipe.

6. O conteúdo é desenvolvido.

7. O conteúdo é aberto para revisão pública para exposição preliminar.

8. Comentários recebidos na exposição preliminar são adjudicados pela equipe de projeto.

9. As decisões finais da equipe de projeto sobre os comentários são enviados ao que originaram os comentários.

10. Os profissionais que originaram os comentários podem questionar as decisões enviando comentários adicionais.

11. Os questionamentos são avaliados por um grupo revisor.

12. A edição final é feita pelo Editor de Produtos do PMI.

13. O documento final é enviado ao grupo de consenso para voto.

14. O CEO aprova o documento para publicação.

15. O documento é publicado.

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1. 4a Edição do PMBOK

Obter a aprovação do chefe direto é uma coisa.  Ter apoio geral da empresa é outra completamente diferente.  Somente a distribuição de recursos (humanos e financeiros) e as variações no balanço de poder na organização já são razões mais do que suficientes para que o gerente de projeto analise cuidadosamente o impacto que seu projeto terá, e quais ações deve tomar para obter a maior aceitação possível de seu projeto.

A análise que o Gerente deve fazer pode se concentrar em 3 grupos:  Recursos, Política & Poder e Apresentação:

Recursos

Todo projeto consome recursos, e todo recurso é limitado.   Se você consegui verbas para seu projeto, algum projeto de sua ou outra área deixará de ser feito.   Ao conhecer quais setores não tiveram investimentos aprovados, você poderá se proteger contra possíveis “inimigos” do projeto.   Não quero dizer que se trate de uma guerra por recursos, mas não subestime a frustração que outros gestores podem ter.

Quando for o caso, mostre que seu projeto também trará benefícios aos demais, e sempre tenha um estrito controle financeiro, buscando formas de redução de custos e otimização do investimento.  Mostrar que você faz valer o investimento e que não há recursos sendo desperdiçados ajudará muito a que todos os líderes vejam seu projeto com bons olhos.

Política & Poder

O efeito é similar ao de recursos:  quando um setor inicia um projeto importante para a organização, naturalmente a balança de poder pode variar.  Novamente, quem sai perdendo terá a tendência a desmerecer o projeto.

Em muitos casos, o impacto pode ser ainda mais grave.  Líderes que perdem poder podem levar a situação para o lado pessoal, e agir por emoção ao invés da razão.

Não existem regras para solucionar este tipo de situação.  Depende muito da estrutura política de cada empresa e do tipo de líderes com os quais o gerente de projeto está lidando.   De forma geral, é sempre bom ter um patrocinador com força política.  O papel do gerente de projeto é não colocar mais lenha na fogueira das vaidades (evitando, por exemplo, qualquer tipo de exposição desnecessária do projeto).   Eventualmente acontecerão disputas, mas quais devem ser lutadas é uma escolha que deve ser feita com muito cuidado.

Apresentação

A forma como você apresenta seu projeto na organização pode dar um ótimo empurrão inicial e uma trégua nas pressões dos líderes.  Não se trata de mostrar detalhes técnicos e eficiência gerencial.  O gerente de projeto deve pensar como os altos gestores da organização e mostrar como o projeto se alinhará com a estratégia e objetivos corporativos.

O que mais importa à liderança é o resultado final do projeto.  Claro que eles devem ter a tranquilidade quando ao desempenho e execução, mas nada subsitui que eles vejam um alto potencial (realista!) no produto do projeto.

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Já escrevi artigos sobre sustentabilidade na pequena empresa e na cadeia de suprimento, e achei interessante fazer o mesmo com gerenciamento de projetos.    Não vou falar sobre a sustentabilidade do produto do projeto (sobre o qual o gerente de projeto tem menos controle), mas do projeto em si.

Partindo da definição que dei para a empresa sustentável, podemos definir um projeto sustentável desta forma:

O projeto sustentável é aquele que gera retorno para a empresa e seus clientes (internos ou externos) sem causar impactos negativos (ou causando impactos positivos) aos outros stakeholders envolvidos.

A sustentabilidade de um projeto se sustena em quatro aspectos:  Ambiental, Social, Cultural, Econômico.   A seguir descreverei algumas idéias para avaliar cada aspecto em seu projeto:

Sustentabilidade Ambiental:

• O lixo que o projeto gera é reciclado?
• Imprimem-se grandes volumes de papel de forma desnecessária?
• O projeto aproveita a tecnologia para reduzir viagens e reuniões presenciais?
• O projeto desenvolve iniciativas ecológicas em torno do produto que está sendo criado?

Sustentabilidade Social:

• A equipe do projeto recebem um salário justo e um tratamento digno?
• As condições e segurança no projeto são adequadas?
• A atuação da equipe afeta o dia a dia da sociedade em torno do produto do projeto?
• O projeto incentiva iniciativas sociais em torno do produto que está sendo criado?

Sustentabilidade Cultural:

• O projeto está bem encaixada no perfil do bairro ou da região?
• Se o projeto é multicultural, as diferenças os stakeholders são respeitadas?
• As atividades do projeto são adequadas para a região na qual a elas ocorrem?
• Os valores culturais da equipe são os mesmos que os dos outros stakeholders (especialmente o cliente)?

Sustentabilidade Econômica:

• O projeto trará lucro e resultados positivos de forma legal?
• As negociações com os fornecedores são feitas de forma justa?
• Os clientes internos ou externos recebem o valor pelo qual estão pagando ou são enganados com falsas promessas e expectativas?
• As atividades do projeto são conduzidas de forma ética?

Avalie todos estes aspectos em seu projeto, para garantir que ele deixará uma marca positiva.  Isto é bom para todos – incluindo, claro, o gerente de projetos.

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O problema é que muitas vezes a mente das pessoas não está aberta para discutir cenários macro, e se concentram como apenas em como cada atividade pode dar errado.  Isto é natural pela forma em que o levantamento de riscos é algumas vezes apresentado (levantando riscos atividade por atividade).

Na Harvard Business Review de Setembro/2007, há uma idéia interessante para mudar esta forma de pensar nos riscos.   O conceito é muito simples:  realizar uma reunião para discutir uma situação imaginária – porque o projeto morreu?

O processo seria mais ou menos assim:

• O gerente de projeto (ou líder da reunião) descreve o cenário a todos: o projeto morreu e todos devem imaginar porque isto aconteceu.
• Cada membro da equipe escreve, de forma individual, as causas pelas quais o projeto fracassou (colocando especialmente aquelas causas menos “populares”).
• Um a um, cada membro vai lendo suas causas, as quais são registradas em uma lista única pelo gerente de projeto.
• Esta lista é usada pelo gerente para fortalecer seu plano de projeto, especialmente no que se refere ao gerenciamento de riscos.

Uma das coisas que imaginei é:  porque não discutir as causas da morte do projeto em conjunto?   No entanto, depois percebi que faz sentido.   Se a idéia é obter novos conceitos que não foram discutidos previamente, a imaginação de cada um deve estar livre da influência dos outros.   Em uma discussão prévia, uma idéia interessante pode ser sufocada pelo grupo que a está discutindo.

Também há um conceito psicológico por trás deste método:   “Uma pesquisa realizada em 1989 por Deborah J. Mitchell, da Universidade Wharton; Jay Russo, da Universidade Cornell; e Nancy Pennington, da University
de Colorado, descobriu que imaginar que um evento já ocorreu aumenta em 30% as chances de identificar as razões pelas quais ocorreria.”

Este processo, o qual ainda não tive a oportunidade de testar, não substitui as outras formas de gerenciamento de risco, mas parece ser um jeito muito interessante de melhorar o plano de projeto.   É um processo mais leve e descontraído, que pode levar a insights poderosos.

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O gerente que lidera a reunião de projeto deve conhecer este tipo de situação, saber identificar os sintomas de que a reunião caminha para o desastre e tomar ações corretivas para manter os objetivos da discussão. De outra forma, pode ter as seguintes consequências:

• falta de união da equipe
• desconfiança mútua
• perda de tempo
• perda de foco
• perda de produtividade

Existem várias atitudes e ações que o gerente de projetos pode tomar para eliminar ou ao menos mitigar ao máximo este tipo de situação.  A seguir estão algumas dicas:

1. Evitar ansiedade quanto aos erros cometidos.

Se a reunião vai tratar soluções para erros cometidos, o gerente não deve comunicar que o objetivo será, por exemplo “resolver o atraso causado pela equipe de desenvolvimento X”.  Seria muito melhor dizer “buscar soluções para manter o cronograma do deliverable Y dentro do prazo”.

A diferença é sutil, e pode até parecer frescura, mas a primeira opção cria uma ansiedade quanto à discussão que será gerada, estabelece um clima negativo na reunião e faz com que os participantes da reunião cheguem “armados”.

2. Preparar adequadamente a pauta.

Além de colocar o foco nas soluções, o gerente de projeto deve estruturar a pauta para que temas potencialmente explosivos não fiquem no começo da reunião.  Caso ele não consiga controlar os ânimos, não só perderá o tempo dedicado a outros temas importantes, mas também terá que lidar durante o resto da reunião com forte negatividade.

3. Deixar a discussão sobre culpas e erros para conversas individuais.

Expor os erros de membros da equipe durante a reunião é totalmente improdutivo e gera imediatamente as consequências que descrevi anteriormente.   Não que o erro deva ser esquecido, mas ele deve ser tratado de forma privada com a equipe ou o colaborador que o cometeu.

4. Barrar discussões que ameçam virar acusações.

A linha é muito tênue entre uma discussão produtiva e um início de briga.  Uma palavra mal dita por um dos participantes pode desencadear reações defensivas e ofensivas.  Cabe ao gerente de projeto que está coordenando a reunião ficar muito atento aos primeiros sinais de mudança de foco para interferir e redirecionar a conversa.

Também é importante, assim que for definido um plano de ação em um tema difícil, fechar o assunto e partir para próximo sem permitir divagações que podem levar a caminhos indesejados.

5. Documentar lições aprendidas sem dar nomes a culpados.

Se durante a reunião se está aproveitando para documentar lições aprendidas, elas nunca devem ficar associadas a um erro cometido por uma pessoa ou grupo.   Novamente, trata-se de colocar o foco nas soluções para que os problemas não voltem a acontecer, e não em apontar quem é o indivíduo que falhou e que não deve participar em projetos futuros.

6. Se colocar como corresponsável pela falha.

O gerente de projeto deve assumir a responsabilidade pelos sucessos e fracassos de seu projeto.   Se colocar na linha de fogo quando algo não está bem mostra profissionalismo e inspira respeito dos membros da equipe.   Mesmo que a falha tenha sido individual e inevitável por parte do gerente, ele nunca deve se isentar e apontar culpados.

Sugestão de leitura adicional: Dicas para Resolver Problemas, no blog TenStep.

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