大学2年で初めてネットにふれ、Netscape Goldでウェブサイトを初めて作り、学生としてネット企業に出入りし、ビットバレーを経験し、新卒でネットワーク機器企業に入社し、ドットコムバブルを経験し、ネット企業に転職し、Napser/GnutellaがもたらしたP2Pムーヴメントを経験し、自ら啓蒙し、同世代のナナロク世代とネットの未来を妄想し交流し、現在はてな取締役。日本のウェブの現場で若造として歩んだ10年から得たもの、そしてはてなという会社の目指していることなどをお話させていただきます。

株式会社はてな取締役副社長。広告、事業開発、国際化、広報を統括。慶応義塾大学経済学部卒業。シスコシステムズでは販売代理店戦略立案・実行し、ネットイヤーグループではベンチャー投資から大企業向けコンサルティングを担当した。茨城県水戸市出身。趣味はインターネット。次に読書。ＨＰは http://d.hatena.ne.jp/kawasaki/

ソーシャル・ネットワーキングサービス（SNS）であるmixiを提供開始してから3年半が経とうとした今、SNSが新たなコミュニケーション・インフラとしてのポジションを確立し、今後どのように進化・発展していくのかを過去、現在、そして今後に分けてお話しさせて頂きます。
特にポータルサイトとは違うSNSという新たなインターネット・メディアの可能性や、SNSの特長を生かした広告をはじめとした収益化に関する可能性、そして現状を踏まえてユーザー数がより増加し、 PC・mobile問わずより利用されていく中で、今後想定される新たな価値・可能性について、SNSの現状と今後の可能性について言及したいと考えております。

1997年、大学のゼミで学んだITビジネスのケーススタディや、当時米シリコンバレーにおけるインターネット・ビジネスの興隆に触発され、同年11月、求人情報サイト『Find Job !』の運営を開始。
99年6月に法人化し、代表取締役就任。
2004年2月にはソーシャル・ネットワーキング サービス『mixi』を開始した。
2006年2月には社名を「株式会社ミクシィ」と変更し、同年9月に東京証券取引所マザーズ市場に上場。
2007年7月31日には『mixi』のユーザー数は1110万人を超えており、現在も増加し続けている。
東京大学経済学部 経営学科卒業。

企業内のフォーマルな組織やプロジェクトではなく、それらに縛られないインフォーマルな集団の独自活動をシャドーワークと呼び、それが商品やサービスの開発に大きな力となるケースが増えているという。

今、組織に求められているのは「プロデューサー型」社員だという。シャドーワークはまさにこの「プロデューサー型」社員のパフォーマンスの源泉だ。

シャドーワークは会社が作り出すものではない。

「わが社はこれから、シャドーワーク推進委員会を立ち上げ、社員の積極的な組織横断的活動をバックアップする」という掛け声を上げた瞬間に、その仕事は「シャドー」ではなく、オモテ側の命令された仕事になってしまう。

シャドーワークは、会社から命令される仕事ではない。嫌がる人間に「この仕事はどうしても君にやってもらいたい、業務命令だ」というのは通用しない。

では、シャドーワークは誰が作り出すのか。それはプロデューサー型社員と言われる人たち、もしくは、そうした働き方、ワークスタイルが身についている人たちだ。

ただこうした変化は、あるタイプになりたいと考えるだけではダメだと、徳岡氏は注意を促す。

「会社が『プロデューサー型』になれというから、なってやろうというのではなく、自分が仕事の中で何をしたいのか、どういう想いを持っているかが大切です。

会社はどう評価するか分からないが、自分が正しいと考えること、それを実践していく。だから社内外での協力者を探したい、自分の考えをぶつけてみたい、こうした想いと実践をセットにしていくと、組織の中で人は成長していくのだと思います」

労働には報酬が必要不可欠であり、報酬があることによって仕事に対するモチベーションも上がると思われがちである。ところが事はどうやらそう単純なことではないようだ。

資本主義社会の経済の中では、報酬の多くは賃金=お金であるが、お金そのものが仕事の本来の純粋な動機を弱めてしまうと唱えたのはアメリカの心理学者、エドワード・L・デジである。

デジは動機を「内発的動機」と「外発的動機」の2つに分けて考える。

「内発的動機」とは行為そのものに対する興味。例えばあなたが休日に映画を見に行こうとする。その動機は純粋に映画そのものに対する興味である。別に何か別の理由があるからということではない。

一方、「この仕事の目標値を達成したら年収を10％アップしましょう」と社員に会社が報酬を設定する。報酬を得るために社員はさらにやる気を奮い立たせる。これが「外発的動機」である。

日常生活の中で、われわれはこの2つの動機を混在させながら生活しているのであるが、デジは「外発的動機」によって「内発的動機」が阻害されると主張した。それをデジは以下の興味深い実験で証明する。

　デジは2つのグループの人たちを対象にパズルゲームのようなものをやらせた。
　Aグループは、ゲームの実験時間に対して報酬を与える。
　Bグループは、ゲームの実験に対して報酬を与えない。

　数時間たった後、両グループに休憩を取らせた。休憩時間は何をしても自由である。実はこの休憩時間こそが、実験の目的である。

　結果は見事なものだった。
　報酬をもらっているAグループの人たちは休憩に入るやパズルに見向きもしなくなった。しかし無報酬のBグループの人たちは、休憩時間にもかかわらずパズルに興じていた。

実験結果が意味するところは明快だ。Aグループの人たちは報酬をもらうことにより、ゲームが手段になってしまったため、ゲーム本来の持つ楽しさを味わうことができなかったのである。ゲーム自体が楽しいものであることはBグループの人たちの行動を見れば想像できるであろう。

「外発的動機」は「内発的動機」を阻害するとはまさにこのことを言うのである。私たちは報酬があるから仕事をしていると同時に、報酬があるからこそ仕事自体が持っている純粋な楽しさ面白さを味わうことができないのだ。

シャドーワークをマネジメントするポイントはこの「内発的動機」なのではないか。

形式的にシャドーワークのグループを組織するなど、お膳立てをして奨励するよりも、スタッフそれぞれの仕事に関する「内発的動機」の発露がどこにあるかを探ってみることが先決だろう。

そして「内発的動機」の突端にある、「こんなことをしてみたい。その理由はこうだ」という想いが果たして他のスタッフの共感を呼ぶことができるか、それを試させてみるのも方法の1つだ。

このように部下に対して、「お説教」にならないように誘導をしていくことが肝要だが、一方でマネジャー自身も自らの「内発的動機」を探ってみるのも新しいチャンスを生むきっかけになるかもしれない。

個人の目標を設定しこれを上司が把握管理した上で、達成度合いによって報酬を与えるというのが成果主義の要諦だが、デジの理論でいうならば、仕事を「外発的動機」によって鼓舞しようとする側面があり、それゆえ仕事の本来の楽しさや喜び、「内発的動機」を奪っていた制度であるともいえる。

成果主義人事でむしろ仕事に対するモチベーションが落ちたと言う結果が多く報告されるのも、こんなところなのかもしれない。

バブル以降の経営合理化の中で組織の管理はより徹底化されてきた。しかしフォーマルな組織がフォーマルなものとして機能すればするほど、組織の官僚化もまた進みがちである。そこでは自由な発想、創造性は生まれがたく、生まれたとしてもさまざまな壁の中でつぶされていく可能性が高い。シャドーワークはそんな現在のビジネス環境の中で、仕事を仕事本来の姿に取り戻す、人間的な補償行為とさえ言えるのではないだろうか。

しかし、おそらくシャドーワークを積極的に実践する「プロデューサー型」のワークスタイルを身に付けている人は、成果主義には肯定的だという。それは、ともすれば外発的動機が強調されがちな、表の仕事の中に内発的動機を部下やスタッフの心の中から呼び起こすことをしているからなのかもしれない。

野口氏のグループと広報チームのワーキンググループは一つのチームにまとまって行き、「GR BLOG」の立ち上げまで進むことになるのだが、そもそも現在のところもブログを運営するチームは正式な辞令によって組織されたものではないという。

「もちろん、各人の上司には最初から事情を話しているし、定期的に連絡をしてどういう状況になっているのか報告もしています。それはやはり私の役目だと思いますから。

ただ、報告をしているから、説明をしているからというだけで社内の調整がうまく行ったわけではないと思います。ブログ活用の検討段階 から今日に至るまで、このチームが続けられてきたのは、やはり、関係者全員が『GR DIGITAL』という製品そのものの魅力を伝えたいという気持ちがあったからです」と野口氏は語る。

表面的にこのブログによるプロモーションの成功要因を上げてみると、
（1）プロモーションにブログを使ってみようというメンバーの進言があった、
（2）リコーの別部隊で「ブログ活用」を研究するワーキンググループの存在を知った、
（3）リーダーである野口氏がシャドーワークに参加するメンバーそれぞれの上司に、細かな報告を継続的に行い、次第に認知度を上げていった、
（4）社内の写真愛好家が「GR DIGITAL」を使って自らブロガーとしてプロジェクトに参加し続けてくれている、
といったことがあげられるだろう。

リコーのこの事例における最終目標は何かということを考えると、それは「GR DIGITAL」のプロモーションをできれば最大の効果を持って継続的に行うことだ。

このケースでの問題解決とは、「製品のプロモーション効果の最大化」である。そして野口氏を中心としてシャドーワークの参加メンバーは、その課題をクリアしたわけだ。

では、プロモーションにはブログを使い、他の社内プロジェクトを探して連携を図り、各メンバーの上司に対する気遣いを忘れず、手弁当で参加してく れるメンバーをより多く見つければ、どんなプロモーションも成功するのか、というと、それほど甘くはないことは誰にでも分かるだろう。

「成功に最も必要なエッセンス」は何だったのか。それはリーダーである野口の「気軽に楽しめるスナップ写真の撮影は、それだけで立派な自己表現だ」という「想い」であり、それがメンバーの共感を生んだということなのだろう。

当たり前だが、シャドーワークは会社のサークル活動ではない。参加した以上は本業と同様の情熱が必要だ。差し障りのない程度につきあって、スキルを学ぼうという程度の気持ちではついていけない。

そのように考えると、ここまでチームを引っ張ってきた野口氏の手腕はすばらしい。そんな野口氏に「プロデューサー型」社員の心得のようなものを聞いてみた。

「リコーはもともとオープンな社風で、ルールを守っていれば、今回のようなチームを作ることもスムーズにできると思います。そうした意味では恵ま れているかもしれないですね。

ただそうは言っても、やはり調整は必要です。リーダー以外に『ここの部分は誰が主体的に動くのか』とか『この作業は誰が中心 になるのか』などいったことを、指摘する人は必要ですよ。勢いよく情熱で走る部分とクールに状況を把握している部分両方兼ね備えたチームにしないと、空中 分解しかねない」(野口氏)

ビジネスモデルとして成立するか、その調査をするための会社をまず立ち上げたのです。これも広い解釈でいえばシャドーワークといえるかもしれませんね。

もちろんインフォーマルではないですが。私の取り組みで言えば、シャドーワーク的な仕事がフォーマルな場面にどんどん展開されているというところでしょうか。

いま企業の動きは大変早くなっている。プロジェクトもスピードを上げて動かさないと、誰も見向きもしない。シャドーワークが注目される理由というの は、インフォーマルな影の動きというよりも、シャドーワーク的なチームのスピード感なのではないか

(1) 約8割の子どもが普段ゲームを行い、所有台数の第一位は「5台以上ある」。
(2) 家族と決めたルールの第一位は「ゲームをする時間の長さ」。一方で3人に1人は「特にルールはない」と回答。
(3) 家でゲームをする時に「ひとりでする」子どもは7割と最も多い。
(4) 約1割の子どもは「以前はやっていたけど今はやっていない」と回答。やめた理由の第一位は「ゲームをする時間がないから」（36.5％）。

コンテンツの市場を「メディアを通じ対価を得て流通する情報」の市場と定義。日本国内市場規模はメディアの売り上げ金額推計約 12.9兆円で、昨年比約2,500億円（約2％）拡大。ゲームソフト、ケーブルテレビ、インターネット配信、携帯コンテンツ等が伸びた。
コンテンツ産業は興行などのライブコンテンツ市場、パチンコを含むキャラクター市場、映像・オーディオやパソコン・携帯電話等のハード市場、固定・携帯の電話などのコミュニケーション市場に波及効果を及ぼし、関連市場の総計は66兆円を超える。
日本は世界第２位の市場規模となるが、第１位であるアメリカの約１／４で、ＧＤＰ比、国民一人当たりの消費では世界第３位であることが明らかとなった。

コンテンツ（メディア・ソフト）の市場規模は11兆2,947億円。映像系を中心に市場は拡大基調（04年比2.1%（2,320億円）の増加）。マルチユース（二次利用）は引き続き大きく伸び、市場全体の２割超に拡大。ネットワーク流通市場は急速な拡大が続く（04年比16.9%（1,166億円）の増加）。

映画、音楽、雑誌、書籍は大幅な輸入超過だが、ゲームソフトは80倍以上の輸出超過（輸出総額2,528億円）で、全体では輸出超過。したがって日本はゲームソフト主導のソフト輸出国である。

そう、季節は春ですね。今週末はお天気が悪いのですかね？
桜が雨で散ってしまわないことを祈るばかり。。

昔って、こんなに桜を待ちどうしく思っていましたか？
私は最近です。櫻が咲くのを話題に挙げるのは。。。