Joan Ramon Blaya (JR): Dr David Hillson, muchas gracias pore star hoy con nosotros. Es un placer tenerle aquí hoy en La Salle-URL. Usted también es conocido como The Risk Doctor. ¿Nos puede explicar que es exactamente ser Doctor de Riesgo?

The Risk Doctor: Claro, es una Buena pregunta. A menudo me preguntan esto en primer lugar: “entonces eres Dr Risk, ¿qué quiere decir?”. Yo creo que es un buen título, fácil de recordar. Mucha gente que conozco, dicen “Oh, ¿eres The Risk Doctor?” y no conocen mi nombre real, y eso me gusta.

Pero lo escogí por una razón. Los doctores son gente con la que confías. Vas y hablas con ellos, y si tienes un problema te ayudan a resolverlo. Pero también vas al doctor si quieres estar mejor, o estar más en forma.

Por lo tanto, los doctores tienen dos roles: evitar malos casos y tratar enfermedades y situaciones difíciles, y también ayudarte a vivir de una manera más sana.

Y eso trato de hacer en mi consultoría: ayudar a la gente que tiene problemas a resolverlos, pero también ayudarlos a vivir mejor, y hacerlo en un contexto de riesgo. Entonces, la gente viene a mí y a mi compañía, The Risk Doctor Partnership, si desean redirigir un problema de riesgo, para hablar con un profesional de confianza, que le ofrecerá una prescripción para resolver el problema o darle una guía de cómo estar más sano en el momento que se acercan a un riesgo. Y por ello The Risk Doctor parece ser la perfecta marca para esto.

Joan Ramon Blaya (JR): ¿Cuándo te uniste al mundo de la gestión de riesgos en proyectos?

The Risk Doctor: Empecé a hacer gestión de riesgos en proyectos en 1984, como asistentes de gestor de proyectos para una multinacional de ingeniería en UK, y tuvimos un gran proyecto que estaba en problemas y alguien en la alta dirección escuchó sobre la gestión de riesgos. Y dijeron que necesitamos que alguien vea qué es esto y veamos si funcionará en este problemático proyecto. Y porque yo era un Project manager junior, me dijeron: “Bien, Hillson, puedes ver de qué se trata y ver si funciona. “Así que fui y descubrí, y miré especialmente a las compañías petroleras. Y luego probamos la gestión de riesgos en este gran proyecto. Estaba gastando un millón de libras al mes en un proyecto muy grande, y realmente problemático, pero rescatamos el proyecto, y cuando hicimos la revisión posterior al proyecto, fue por el proceso de administración de riesgos que presentamos.

Entonces me convertí en el experto en riesgos de esa compañía, y lo hice por otros 5 años. Y luego me fui y fui a consultar en algunas pequeñas empresas de consultoría especializada. Y, finalmente, fundé la sociedad Risk Doctor Partnership. Así que ha sido, ¿qué sería eso, 30 años?

Joan Ramon Blaya (JR): Wow, 30 años, increíble.

He leído que su lema es “Entender plenamente, para que pueda explicarlo simplemente”. En relación con eso, ¿cree que las empresas hoy en día conocen la Gestión del riesgo? Quiero decir, ¿tienen una muy buena comprensión de la gestión del riesgo?

The Risk Doctor: No, no la tienen. Y creo que ese es nuestro lema en Risk Doctor Partnership, y es mi lema personal en la forma en la que ayudamos a las personas como profesionales de confianza, como el Doctor. No vas al médico y luego tienes que estudiar medicina durante 10 años y saber todos los detalles de la enfermedad o los últimos medicamentos. Confías en el médico que ha realizado los estudios y ha realizado la investigación y tiene el conocimiento profesional. Por lo tanto, nuestro papel como consultores es profundizar en el pensamiento y la comprensión profunda, y luego hacer que sea sencillo para otras personas.

El médico dirá “Toma estas pastillas”, o “Haz estos ejercicios” o “Cambia el estilo de vida de esta manera” y te dará algunas instrucciones simples que se basan en una comprensión realmente profunda del problema y su particular problema, tu situación particular. Así que, la idea es que debemos entender comprender profundamente, y luego, cuando ofrecemos soluciones a nuestros clientes o nuestros colegas, deben ser simples de entender y simples de implementar. Y eso implica mi habla, mi escritura, mi consulta, mi entrenamiento.  Y entonces la gente lo ve realmente fácil.

JR: Y en este contexto, ¿cuáles son los desafíos de la gestión del riesgo en esta era digital?

The Risk Doctor: La era digital es muy interesante porque las personas están más conectadas, pero también están más separadas. Entonces, estamos conectados a través de medios digitales, a través de plataformas sociales, redes sociales, etc. Pero eso significa que en realidad no estamos haciendo lo que estamos haciendo, que es estar de pie o sentados juntos y hablar cara a cara. Y el tema clave en la gestión de riesgos es el aspecto de las personas. La gestión del riesgo no se trata de procesos, computadoras, máquinas o análisis, se trata de personas y “¿Qué significa la incertidumbre para mí?” y “¿Cómo voy a abordarlo?” y “¿Cómo me siento al respecto?” y “¿Cómo lo comunico a otra persona?“. Y así, el aspecto de las personas se ve facilitado de alguna manera por la era digital y, de alguna manera, se ve obstaculizado. Y entonces creo que tenemos que pensar cuidadosamente sobre los aspectos interpersonales del riesgo, comprender nuestra propia actitud de riesgo y nuestro apetito por el riesgo, explicar eso a otras personas, comprender sus prejuicios y sus formas de pensar sobre el riesgo y cómo eso afecta su comportamiento.

Y la tecnología digital puede ayudarnos, pero también puede separarnos y hacerlo más difícil. Entonces, creo que es un desafío, y debemos resolver cómo vamos a abordar eso.

JR: También te he visto hablar de explotar la incertidumbre para crear valor. ¿Cree que los riesgos pueden ser una oportunidad?

The Risk Doctor: Absolutamente, eso es realmente importante. Yo siempre comienzo con 3 palabras para explicar el riesgo: arriesgarse a que la incertidumbre sea importante porque hay miles de millones de incertidumbres en el mundo, pero no todas importan. Lo que tenemos que encontrar en la gestión de riesgos son las incertidumbres que importan. Esos son los que debemos conocer, pensar, prepararnos, tratar, influir y gestionar. Y las cosas importan porque pueden afectar nuestros objetivos. Ahora, claramente, cualquier cosa que nos dificulte alcanzar nuestros objetivos es una incertidumbre que importa.

Podría retrasarnos, excedernos o no cumplir con nuestros objetivos o perjudicar a las personas o matar personas o dañar la reputación. Todas esas cosas, si tuvieran ese resultado, son incertidumbres que importan, claramente, y así es como definimos los riesgos.

Pero si tuviera la incertidumbre de que, si ocurriera, le ahorraría tiempo, o le ahorraría dinero o mejoraría su reputación o mejoraría su rendimiento, esa también es una incertidumbre que importa. Puede suceder o no, pero si sucede, nos ayuda a lograr nuestros objetivos. Y eso también está dentro del alcance del riesgo. Como la incertidumbre que importa

Entonces, el riesgo es un concepto de doble cara, incluye cosas malas y cosas buenas, riesgos negativos y riesgos positivos, amenazas y oportunidades. Y creo que, si ignoramos el lado de las oportunidades, nos negamos a nosotros mismos al menos la mitad del beneficio de pensar en las incertidumbres que importan, en los beneficios de la gestión de riesgos.

JR: Le he oído hablar de riesgos energéticos, la gestión sostenible del riesgo. ¿De qué se trata?

The Risk Doctor: La energética es una idea muy interesante tomada del mundo de la física, que dice que si tienes pulso de energía… Bueno, hagámoslo así para las cámaras. Si tienes un pulso de energía, se descompone naturalmente y vuelve al estado original bastante rápido. Así que tienes pulso y se te pasa. Y mi idea era que si tienes un proceso de riesgo que involucra a la gente, y están interesados en la gestión de riesgos, si todo lo que haces es entusiasmarlos con la gestión de riesgos y luego ejecutar el proceso, se entusiasman mucho y luego su interés sólo decae, como una curva de energía normal. Y lo que queremos hacer es mantener ese nivel de energía, compromiso y pasión y realmente implementar el proceso de riesgo de manera efectiva, lo que significa que usted necesita intervenir en esa curva natural de deterioro.

Por lo tanto, la energética de riesgo consiste en comprender el punto de inflexión: ¿en qué parte del proceso las personas pierden energía? ¿Qué podemos hacer para evitar esta caída e inyectar un poco más de energía en algún momento del proceso para que continúen teniendo el nivel de energía y compromiso que necesitamos en el proceso? Así que es sólo una forma de pensar en la gestión de los niveles de energía en el proceso de riesgo para que podamos mantenerlos a lo largo de todo el proyecto. En lugar de hacer la gestión de riesgos al principio y luego ya hemos terminado, no volvemos a hacer la gestión de riesgos.

Así que esa era la idea, y es un capítulo de uno de mis libros, el libro “Managing Risks in Projects” (Gestión de riesgos en proyectos), pero mucho más ampliamente aplicable que sólo los proyectos. Y podemos pensar en esa curva de energía a través del proceso de riesgo: necesitamos tener mucha energía en la Identificación de Riesgos, tal vez menos energía en la Evaluación y Análisis porque es bastante rutinaria, pero más energía en el Desarrollo de Respuestas, porque tenemos que ser creativos y pensar sobre “¿Qué vamos a hacer?”.

Luego hay menos energía en la Implementación, y luego más energía en el paso de Revisión de Riesgo. Así que tu puedes manejar los niveles de energía a través del proceso de riesgo o nosotros podemos manejar los niveles de energía a través del ciclo de vida del proyecto, y cada vez que entramos en una nueva fase, inyectamos un poco más de energía.

Así que la pregunta es, ¿cómo inyectar energía en su proceso de riesgo? La facilitación es clave, tener un buen facilitador profesional a mano, capaz de dinamizar a la gente.

Los procesos simples son una buena idea. Refrescar los procesos para asegurarse de que son realmente eficientes y efectivos. Hay muchas cosas que podemos hacer para manejar la energía y de eso se trata realmente la energía de riesgo.

JR: Esta tarde, nuestros estudiantes de Executive Programme in Project Management asistirán a una de tus clases magistrales. ¿Qué les dirás? ¿De qué hablarán en esta clase magistral?

The Risk Doctor: Vamos a empezar a hablar de los principios básicos del riesgo y de su gestión. Así que, entender que el riesgo es la incertidumbre que importa, que incluye cosas malas y cosas buenas, ese será nuestro punto de partida. Comprender el proceso de gestión de riesgos y lo que debemos hacer para identificar, priorizar y gestionar los riesgos de forma eficaz. Y luego vamos a centrar el resto del taller en dos cosas: identificar los riesgos y responder de manera efectiva.

Estas son las partes difíciles del riesgo con las que la mayoría de la gente lucha. Así que planeo dar a la gente algunas buenas técnicas prácticas que sean fáciles de implementar, que les ayuden a encontrar amenazas y oportunidades en sus proyectos, y luego darles un conjunto de marcos que puedan usar para responder a los riesgos de manera efectiva y que les ayuden a elegir una estrategia apropiada. Y luego entretejidos entre esas diferentes cosas, los principios, el proceso, la identificación y la respuesta, usaremos algunos estudios de caso para ayudarles a aplicar las cosas de las que hemos hablado en la parte enseñada del taller.

Así que es un taller, van a trabajar. Probablemente más de la mitad del tiempo del taller se dedica a ejercicios, tratando de hacer estas cosas en un entorno seguro, aprendiendo cómo hacerlos, y quizás fallando un poco, y entonces aprenderán algo que pueden volver a usar en el lugar de trabajo.

JR: Dr. Hillson, ha sido un gran placer tenerle aquí. Muchísimas gracias.

The Risk Doctor: Bueno, ha sido bueno para mí estar aquí también. Muchas gracias por sus preguntas desafiantes. Espero que las respuestas hayan sido interesantes y útiles. Y estoy deseando que llegue este taller y compartir con nuestros estudiantes algunas ideas nuevas.

Esperemos que hayamos captado algo del sabor de eso en las preguntas que hemos tratado hoy. Así que muchas gracias, lo he disfrutado mucho. Gracias.

David Hillson desafía el pensamiento tradicional en su totalidad, explorando y expandiendo la definición típica de que un riesgo es la posibilidad de que se produzca un contratiempo o una desgracia, de que alguien o algo sufra perjuicio o daño. Por su parte, Dr. Hillson redefine este concepto y lo explica con una visión más amplia aplicada a proyectos, lo cual es crucial si se desea maximizar las probabilidades del éxito.

The Risk Doctor define el concepto riesgo como “cualquier incertidumbre que en caso de ocurrir, podría afectar directamente a uno o mas objetivos”. Esto implica que existan otras incertidumbres que son irrelevantes en relación a los objetivos y no deben ser analizadas ni gestionadas. Además, Dr. Hillson separa los riesgos positivos de los negativos; es decir, en caso de que ocurran algunos casos, podrían complicar la resolución de objetivos mientras que otros sucesos ayudarían a concretar los mismos.

De esta manera, Hillson propuso a los alumnos de Programa Ejecutivo en Project Management que su primer gran cambio en la gestión de proyectos fuese reconocer que algunos riesgos son buenos y potentes. El riesgo positivo nos ayuda a crear valor, mejorar el rendimiento y brindar más beneficios a través de los contratos. Cuando se identifican las oportunidades, se alienta a las partes a abrazar el riesgo de forma más voluntaria, asumiendo la responsabilidad de los riesgos positivos y tratando de gestionarlos de manera proactiva para optimizar el rendimiento.

En su conferencia, The Risk Doctor dividió el proceso de gestión de riesgos en seis etapas:

1. Definir los objetivos de proyecto.
2. Identificar las incertidumbres que importan, tanto amenazas como oportunidades.
3. Analizar y priorizar, según sus posibles impactos en caso de que ocurra.
4. Definir acciones sobre los riesgos.
5. Implementar respuestas
6. Seguimiento y control.

Dr. Hillson incidió en que uno de los errores mas comunes del proceso de gestión de riesgos es la identificación (2). Tener problemas en dicha fase implica que las etapas posteriores estarán condenadas al fracaso; y, por consiguiente, corromperán el rumbo del proyecto. Al identificar riesgos, mucha gente confunde dos conceptos independientes: riesgo e incertidumbre. Riesgo no es lo mismo que incertidumbre. La clave es entender que el riesgo sólo puede definirse con relación a objetivos.

Para consolidar esta idea, se confeccionaron equipos de seis personas durante la MasterClass para utilizar, discutir y analizar diferentes técnicas de identificación de riesgos.

The Risk Doctor logró, rápidamente, que los participantes se mostrasen sólidos a la hora de diferenciar Causas – Riesgos – Efectos; mientras que más tarde implementó la metodología del “Caso”, usualmente utilizada en los programas de Másteres de La Salle-URL, para poner en práctica las técnicas SWOT y Assumptions/Constraints Analysis.

Tras integrar las técnicas, The Risk Doctor hizo énfasis en cómo definir e implementar estrategias efectivas para disminuir amenazas y potenciar oportunidades, analizando criterios claves como el coste de accionar en riesgos versus a no actuar.

De esta manera, su enfoque propone grandes beneficios en la gestión de proyectos, incrementando potencialmente las posibilidades de éxito, así como también logrando mejores contratos y planificaciones, mejorando el espíritu de equipo y la comunicación entre otros.

David Hillson – The Risk Doctor

David tiene más de 30 años de experiencia en asesoría a grandes organizaciones y gobiernos. Ha trabajado en más de cincuenta países ofreciendo servicios sobre cómo crear valor a través del riesgo, utilizando conocimientos aplicados de gestión de riesgos.

Ha escrito once importantes libros sobre riesgos, y ha contribuido significativamente en muchos otros. Ha desarrollado significativas innovaciones que han sido aceptadas mundialmente como mejores prácticas, incluyendo la inclusión proactiva de oportunidades en la gestión del riesgo.

En este contexto, nace el Programa Ejecutivo en Project Management (PEPM) de La Salle Campus Barcelona-URL. Se trata de un programa en formato Executive, que permite a los asistentes compaginar el nivel de responsabilidades y ritmo de trabajo con los estudios, y les sirve para dar un salto cualitativo en su formación como profesionales en el área de Project Management.

La primera promoción del PEPM de La Salle-URL, que se inició el pasado mes de marzo, es la nueva apuesta del centro universitario para seguir liderando la formación de Project Management en España. Se trata de un programa innovador que pretende dar respuestas a las nuevas tendencias en la profesión de Project Manager y, sobre todo, a subir un escalafón en el nivel formativo y orientarse a Portfolio Managers, Program Managers o Project Managers Senior con amplia experiencia profesional.

Antecedentes:

Si hacemos un poco de historia, en el año 1999 iniciamos el primer Máster en Project Management, entonces llamado MPM. Éste supuso un hito importante en la ciudad de Barcelona, ya que ponía en valor una profesión que en aquel momento tenía todavía un papel muy secundario en las Escuelas de Negocio. Si bien en aquella época ya existían cursos de especialización orientados al conocimiento de técnicas básicas de gestión de proyectos o de utilización de herramientas especializadas como Microsoft Project, el Máster en Project Management se convirtió a partir de entonces en todo un referente de la formación en Dirección de Proyectos en España, y en estos 19 años sus más de 3.000 alumnos evidentemente avalan su éxito.

Actualmente, La Salle Campus Barcelona cuenta con el mejor Programa de Project Management de España, siendo el único centro universitario en recibir la acreditación GAC en el país y la 3ª en Europa.  El Máster Universitario en Dirección de Proyectos (MUDP) se ha adaptado a las nuevas certificaciones españolas y europeas para seguir siendo uno de los referentes a nivel mundial de los programas de Project Management en castellano.

¿Por qué un Executive?

El Programa Ejecutivo del Project Management pretende alcanzar principalmente cinco objetivos:

1. Gestionar Program Managers o Project Managers para conseguir los objetivos estratégicos de la empresa mediante la gestión de grupos de proyectos.
2. Liderar desde la Dirección de Proyectos la estrategia de transformación digital de la empresa y de los departamentos de proyectos.
3. Redefinir modelos de negocio e innovar a través de la combinación de distintos proyectos.
4. Gestionar proyectos y equipos de alto rendimiento en entornos con alto grado de complejidad e incertidumbre.
5. Implementar metodologías customizadas de Project Management y conocer las nuevas tendencias del mercado.

Para ello, el programa del PEPM se ha estructurado académicamente en tres grandes ejes de competencias:

1. Organización: en el que se ofrecen conocimientos de estrategia y dirección de negocio
2. Complejidad: se enseña la técnica avanzada en programas y portafolios de proyectos
3. Liderazgo: se capacita y forma a los profesionales para liderar personas y equipos, en sesiones en las que también se incluye coaching individual

Para poder ejecutar con éxito el programa, el centro universitario de La Salle-URL dispone de una plantilla de profesores de primer nivel, tanto a nivel académico como profesional. Además, para el PEPM se han invitado a importantes conferenciantes líderes de opinión en Project Management.

Sin ir más lejos, en la próxima sesión del 13 abril, La Salle-URL recibirá la visita de David Hilson conocido internacionalmente como The Risk Doctor, poseedor de numerosos premios y reconocimientos en Risk Management, y que es probablemente en la actualidad la principal eminencia mundial en Gestión de Riesgos de Proyectos.

1. El equipo correcto

Los Project Managers más eficaces y exitosos conocen las capacidades de los miembros de su equipo. Es decir, este conocimiento les permite asignar el trabajo correcto a las personas adecuadas, gracias a sus habilidades directivas.

Por ello, es importante conocer las fortalezas y debilidades de las personas que trabajan dentro de un equipo para poder asignarles correctamente cada una las tareas del proyecto.

2. Gestión de problemas del proyecto

Todos los proyectos tienen problemas. Los Project Managers exitosos no dejan que esto les preocupe. ¿Cómo? Conocen los procesos adecuados para la gestión exitosa de problemas, así como la mejor forma de tratarlos a medida que surge

3. Hacer frente a los cambios.

Es muy difícil administrar los cambios sobrecargando directamente al equipo del proyecto, alterando el cronograma, creando nuevos trabajos y un sinfín de actualizaciones de documentación.

Los mejores Project Managers siguen y respetan un proceso de control de cambios como el siguiente:

• Recibir información sobre el cambio
• Evaluar el cambio
• Establecer cuánto trabajo debe realizarse para consolidar el cambio
• Preparar una recomendación sobre si vale la pena seguir adelante
• Recibir una decisión del sponsor sobre si debe incorporar el cambio o no

4. Administrar los costos del proyecto

Es altamente probable que un proyecto sufra desviaciones en el presupuesto. Por ello, es importante ser capaz de administrar elementos financieros.

Si observamos cómo trabajan en este sentido Project Managers de éxito, vemos que se mantienen informados de los gastos mediante sistemas contables que trabajan con facturas, presupuestos y estimaciones. Es importante, por lo tanto, adquirir un hábito de usar un software de presupuesto (incluso si es solo una hoja de cálculo).

5. Teambuilding

El equipo de proyecto debe estar motivado para trabajar de manera efectiva. Es importante que las personas involucradas en el proyecto lleguen rápidamente a un punto de confianza interpersonal.

Se debe tener mucho cuidado con las situaciones en las que un equipo se está desmoronando. El comportamiento de intimidación, en particular, es inaceptable.

6. Comprender los procesos

El sexto hábito de los excelentes Project Managers es que entienden claramente los procesos que existen dentro de su esfera de control. Eso significa que saben qué procedimientos de trabajo se deben seguir. No pierden el tiempo tratando de analizar cómo actuar porque saben que hay un procedimiento para eso y pueden seguir los pasos.

Tampoco son esclavos del proceso. Saben cuándo es correcto seguir el mismo y cuándo es mejor modificarlo ligeramente para que las tareas sean más fáciles para todos.

7. Actualizando el Cronograma

Los cronogramas del proyecto no deben dejarse al azar y, es fundamental, tener la costumbre de verificarlos y actualizarlos.

Existen muchas maneras de seguir el progreso de un proyecto, ¡pero lo más importante es que se haga! Si como Project Managers te encuentras en este punto, reserva una reunión corta en tu agenda contigo mismo, una vez a la semana. Será el momento idóneo para realizar las correcciones necesarias, transmitirlo al equipo y continuar con el proyecto.

8. Administrar el riesgo del proyecto

Realizar un análisis de riesgos es importante, pero revisarlos habitualmente y actuar sobre ellos es algo diferente.

Es decir, no es suficiente tan solo identificar los riesgos al inicio del proyecto y no pensar en ellos nuevamente a posteriori. La gestión del riesgo debe formar parte de los hábitos de un proyecto, ya que si no se detectan a tiempo pueden llegar a convertirse en grandes problemas.

9. Gestión del Tiempo

Los Project Managers tienen habilidades para trabajar en la gestión del tiempo del proyecto, lo cual está relacionado con el dominio de la programación y planificación. En este caso hablamos de un seguimiento del tiempo de forma regular y diaria.

Tanto si un PM gestiona o no el tiempo de su equipo (lo que se recomienda), es importante saber en que gasta su propio tiempo en un día. Debe tener la costumbre de prestar atención cómo pasa su tiempo, para comprender si está dedicando tiempo a las tareas principales del proyecto o no.

10. Entrega de Resultados Comerciales

Finalmente, el hábito que hace que los Project Managers tengan más éxito es la capacidad de equiparar los resultados del proyecto con los resultados del negocio. Su proyecto fue diseñado para lograr algo sorprendente para la compañía, y lo ha hecho. Estupendo.

Pero si los usuarios no usan su producto o el software, o los clientes no están igual de sorprendidos, entonces significa que el proyecto ha sido una pérdida de tiempo.

Los equipos de proyectos más exitosos deben conocer con detalle los resultados comerciales a los que apuntan. De esta manera, el proyecto será un éxito porque se ha creado para ello desde el principio.

Comprender los objetivos del negocio es un criterio clave para cualquier Project Manager que quiera tener un impacto en empresas y clientes.

¿Cuántos hábitos de éxito tienes?

Según el Project Management Institute, entre el año 2010 y el 2020 se crearán más de 15,7 millones de puestos de trabajo para Project Manager, con unos salarios medios que en España se sitúan alrededor de los 60.000€ brutos anuales.

La Salle Campus Barcelona-URL, única universidad en España con la certificación GAC, máxima acreditación que otorga el PMI, organizó el lunes 11 de diciembre a las 19h en la Sala Semicircular (Ed. Sant Miquel de La Salle Campus BCN), una sesión en el marco de esta temática. En ella, se explicaron cómo se desarrolla la carrera profesional de un Project Manager hasta que alcanza la dirección de una oficina de proyectos, desde dos perspectivas.

Por un lado, desde la perspectiva del departamento de RRHH, de la mano de Eva Cuesta Rivas, HR Business Partner de Nestlé y Ex Corporate Projects & Procurement Business Excellence Team Lead at Nestlé Iberia; y, desde la perspectiva de un Project Manager profesional, con la intervención de Carlos Barahona, BI & Analytics Project Manager en Hewlett Packard Enterprise.

Cuesta habló de la estrategia que utiliza Nestlé para el área de proyectos corporativos. Nestlé, una empresa con más de 150 años de antigüedad, vela por mejorar la calidad de la vida de las personas a través de su alimentación y contribuir a un futuro más saludable. La propuesta de Nestlé para adaptarse a los cambios constantes que está viviendo la sociedad es a través de un área de proyectos corporativos que se centra en la gestión de programas estratégicos cuya tipología de proyectos va desde el análisis organizativo y de procesos a las sinergias cross-business, pasando por ventas y adquisiciones, integración de sociedades y proyectos de transformación digital.

La HR Business Partner de Nestlé explicó que dentro del área de proyectos existen varios puntos fundamentales para el buen funcionamiento de la compañía. Entre otros, mencionó la importancia de contar con un buen liderazgo para pilotar la transformación y evolución de la empresa, contribuir con las prioridades de la empresa; asegurar el Compliance y las Best Practices; llegar a la excelencia en todos los proyectos e identificar nuevas oportunidades para la empresa.

Nestlé está haciendo un gran esfuerzo en la transformación digital de la compañía, para ello se están desarrollando distintos proyectos corporativos en colaboración con diversos influencers y digital acceleration teams. A través de estos proyectos internos de la empresa, se sabe y se estudia qué y quién habla de Nestlé. De esta forma, se analizan las relaciones que tienen los clientes con la empresa y se ajustan los proyectos y las ideas para dar un mejor servicio a estos últimos.

Eva Cuesta insistió también en que la empresa tiene muy presente las ‘Learning Agility’ o las competencias que deben poseer y/o desarrollar las personas que trabajan en Nestlé. Éstas son: Mental agility; People agility; Change agility; Results agility; y Self awarensess (puntos fuertes y puntos débiles).

En cuanto al perfil de los Project managers, Nestlé busca profesionales orientados a resultados, íntegros, trabajadores en equipo (sin dependencias jerárquicas) y con facilidad para adaptarse al cambio.

Desde la perspectiva del director de oficina de proyectos, Carlos Barahona explicó en que consiste la carrera profesional del Project Manager dentro de una consultoría, básicamente habló de los roles del técnico, el consultor, el consultor senior y el gerente.

El primer pilar de cualquier proyecto de consultoría son los técnicos, quienes durante el diseño del mismo deben saber calcular el tiempo para terminar las tareas, y durante su desarrollo deben tener en cuenta los timings y deben ser autónomos en la toma de decisiones.

El team leader (consultor/jefe equipo), por su parte, es el responsable de un equipo técnico y debe tener en cuenta la planificación de cada parte del proyecto durante su diseño y hacer un seguimiento, una buena gestión del equipo y anticiparse a cualquier problema durante el desarrollo del proyecto.

En este punto, Barahona quiso también clarificar la diferencia entre un líder y un jefe. Mientras que “el jefe se anticipa y allana el camino”, el “liderazgo se basa en la confianza”. Así, los valores básicos de un buen team leader son el respeto, la confianza, y la autoridad con el resto de los trabajadores del equipo.

El consultor senior debe saber analizar eficazmente los posibles problemas y las distintas situaciones, y comprender las cuestiones subyacentes. También deben saber motivar, desarrollar e inspirar a sus compañeros. Por encima de todo, comenta Barahona, “deben sentir un deseo enorme de sacar adelante tanto a las empresas de nuestros clientes como a la nuestra”. Los mejores se crecen ante las nuevas responsabilidades y se comprometen activamente a obtener lo mejor de sus equipos.

Finalmente, el gerente es el responsable ante el cliente y la compañía. Difícil posición ya que los intereses de ambos son contrapuestos.

Para finalizar la sesión, Carlos Barahona enfatizó la diferencia entre competición v.s negociación: según él “la negociación debe ser efectiva y debe crear cooperación, no competición”. Asimismo, la negociación de una empresa supone anticiparse, planificar un presupuesto, y conlleva responsabilidad, liderazgo, productividad y comunicación.

1. ¿Necesito formación? Es una pregunta que podría pasar desapercibida, entre tantas otras que nos hacemos, sino fuera porque desvela un problema mucho más profundo: nos sentimos estancados, tenemos aspiraciones no colmadas, queremos que en nuestra vida pasen cosas diferentes… Reconocer la necesidad de formación constituye, ya de inicio, un gran acto de humildad. Y es también un primer síntoma de insatisfacción que, como ya sabemos, es uno de los motores que mueven el cambio.

2. ¿Dónde me formo? Se trata de adquirir un bagaje que permita afrontar nuevos retos y aprovechar nuevas oportunidades, que haya una metodología docente probada que se centre en las competencias y en el “saber hacer”, más que en los conocimientos. “Don’t give knowledge to people who need skills”. Pero también de formar parte de una comunidad de aprendizaje, creando una red de contactos y teniendo acceso a la información clave. En este sentido, no hay que poner límite a las expectativas.

3. ¿Formación específica  o transversal?  Queremos saber más de menos, saber más de lo que ya sabemos y convertirnos en especialistas de áreas muy concretas… o queremos tener una formación más transversal, saber un poco de todo, ser expertos en generalidades, que dijo alguien, esa posición que parece fácil pero que no lo es, porque en el fondo se trata de alcanzar… ¿la sabiduría? ¿ese sexto sentido que permite pasar de la perspectiva global al detalle en un clic? Es un dilema que sólo uno mismo puede resolver, pero desde fuera se puede contribuir a identificar y a entender aquellos factores que más influyen en la decisión, como:

• Los propios intereses
• Las oportunidades profesionales que se pueden presentar
• Las tendencias del mercado
• Lo que actualmente aporta valor a las empresas
• Lo que se valora en una selección de personal

4. ¿Qué programa? Toda elección tiene un coste de oportunidad, por lo que es aconsejable realizar un análisis de los distintos escenarios antes de tomar la decisión final, otorgando a la intuición, como siempre, la ponderación que se considere oportuna. La evolución de la trayectoria personal y profesional de cada uno dirá si la elección fue la acertada.

Más allá del detalle de cada programa, del coste, del tiempo y del esfuerzo empleado, me gusta pensar que habrá un antes y un después. Que será un trayecto de crecimiento, donde lo importante no está en encontrar ese punto de apoyo que Arquímedes necesitaba para mover el mundo, sino en su búsqueda. Porque, ¿cómo explicar, sin que a uno le confundan con un vendedor de sueños, que la formación es una inversión en emociones?

Mi primer pensamiento fue hacer una relación de cuáles son las mejores y todo eso, pero los resultados obtenidos muestran que en este momento hay infinidad de aplicaciones,…y solo contando las que son gratuitas.

Haciendo un repaso, se puede observar que se distinguen tres grandes categorías, cada una con sus particularidades. Os hago una pequeña reseña de cada una, con las principales aplicaciones de cada apartado.

“Triangle Traffic Sign” por scottchan

En un proyecto existen muchas restricciones, pero hay tres que se consideran especialmente importantes, y que son comunes a todos los proyectos: el costo, el alcance y el tiempo (plazo). Para referirse a estas tres restricciones y su interacción a lo largo del proyecto se utiliza el término “triple restricción”.

Imagen cortesía de Stuart Miles en FreeDigitalPhotos.net

En este post vamos a tratar el plan de adquisiciones y de gestión de interesados, dos elementos básicos para la consecución de una buena gestión del proyecto.

El plan de adquisiciones va a tener un impacto directo en el control económico y de entregables del proyecto. A partir de una serie de entradas identificaremos que necesidades del proyecto son susceptibles de externalización, es decir, pueden satisfacerse mejor adquiriéndolas fuera de la organización.