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Qué es business intelligence (BI) y corporate performance management (CPM) | GestioPolis

noreply@blogger.com (Business Development) — Wed, 05 Jan 2011 16:56:00 +0000

Qué es business intelligence (BI) y corporate performance management (CPM) | GestioPolis

Es la hora de vender

noreply@blogger.com (Business Development) — Thu, 09 Dec 2010 17:55:00 +0000

Cuando finaliza el ejercicio es habitual preguntarse cómo se presenta el año próximo, y éste con razón de más debido a la situación de crisis por la que atravesamos. El panorama no es muy alentador que digamos y en esto coinciden todos los analistas: la demanda no se va a recuperar, el desempleo va a mantenerse en los niveles actuales o incluso es posible que aumente, los problemas del sistema financiero van a persistir o incluso pueden agravarse por lo que la financiación de las empresas va a seguir muy restringida, y las políticas del gobierno se orientan únicamente a la contención del gasto y la inversión, pero para nada incentivan la actividad empresarial, a lo que se une el descrédito que nuestro país está acumulando en los mercados internacionales.

Las empresas, que hace unos meses se enfrentaban a una situación de incertidumbre, parece que ahora tienen alguna certidumbre de lo que se les avecina: van a seguir sin crédito por lo que tendrán que gestionarse con su propia liquidez, y las ventas no van a mejorar a pesar de que hayan cerrado muchas empresas de todos los sectores pero la demanda existente no es suficiente para todos. Estos dos factores van a poner en riesgo a multitud de empresas que tienen debilidades manifiestas y vamos a asistir al cierre de muchas de ellas. Desde luego aquellas que adopten la actitud de “esperar a ver si mejora la situación” tienen muchos números para enfrentarse a dicha situación.

¿Por qué Board?

noreply@blogger.com (Business Development) — Thu, 25 Nov 2010 16:14:00 +0000

Saleswin desarrolla modelos avanzados de gestión bajo un enfoque Intelligence Management y con una metodología de desarrollo y de implantación propias que pueden ser soluciones muy eficientes para las empresas. Pero es necesario que estén sustentadas sobre herramientas sólidas y versátiles. Para nosotros BOARD es la herramienta más idónea para implementar nuestras soluciones, tanto por sus características técnicas como por su adaptabilidad a todo tipo de necesidades y empresas, en particular a la PYME española.

¿Qué es Board?

BOARD es un software que integra todo en uno el BI (Business Intelligence) y el CPM (Corporate Performance Managemente).

Como BI BOARD permite implementar funciones de reporting, control y análisis de la información, pudiendo navegar por toda la información y ser visualizada desde las diversas perspectivas de la gestión.
Como CPM BOARD permite implementar funciones de planificación, seguimiento, simulación, creación de escenarios, árboles de decisión, etc.

Ver artículo ¿Por qué Board?

BOARD llega a la Comunidad Valenciana de la mano de SALESWIN

noreply@blogger.com (Business Development) — Mon, 08 Nov 2010 12:17:00 +0000

BOARD IBÉRICA y SALESWIN han alcanzado un acuerdo para que ésta sea el partner en la Comunidad Valenciana para la implantación de soluciones de negocio mediante la solución BI & CPM de BOARD INTERNACIONAL.

Según la prestigiosa encuesta “The BI Survey 9: The Customer Verdict”,BOARD se posiciona como la solución BI & CPM más apreciada por los usuarios por su facilidad de uso y por su gran productividad. Por una parte porque BOARD es la única solución que integra en una sola aplicación la funcionalidad BI y CPM, por otra parte porque incorpora el concepto de “toolkit”, que permite al usuario ser él mismo quien pueda desarrollar la aplicación sin necesidad de tener que programar ni una sola línea de código. Esta característica supone reducir considerablemente el tiempo de implantación y sus costes. A esto se une la gran versatilidad y potencia de BOARD que permite desarrollar cualquier tipo de aplicación en cualquier área de gestión, lo que la convierte en la herramienta más eficiente para optimizar cualquier proceso de negocio tanto para la PYME como para la gran empresa.

Con relación al acuerdo de partnership suscrito con BOARD IBERICA, Josep Alías, Director Gerente de SALESWIN manifiesta que

“… Contar con una herramienta como BOARD BI & CPM supone un importante aporte de valor para nuestros clientes, ya que a las soluciones de negocio que nosotros proponemos como gestores de empresa, la implantación de esta herramienta supone asegurar los procesos de negocio de manera eficiente así como disponer de potentes análisis de la información para la toma de decisiones”.

Board Internacional cuenta con más de 2000 clientes en todo el mundo, y a nivel nacional ya han confiado en BOARD BI & CPM empresas tan relevantes como Bacardí, L’oreal, Desigual, Damm, Novartis, Nutrexpa, Laboratorios ISDIN, Nestlé y SSL Healthcare, entre otros.

Ver noticia en BOARD llega a la Comunidad Valenciana de la mano de SALESWIN

Soluciones para la presupuestación y la planificación: Retos, Claves y su importancia en tiempos de crisis.

noreply@blogger.com (Business Development) — Wed, 20 Oct 2010 16:39:00 +0000

Introducción

Las herramientas para la presupuestación, planificación y previsiones (BPF, Budgeting, Planning & Forecasting forman la piedra angular sobre la cual se centra el proceso de medición del rendimiento en las empresas. La definición de un plan estratégico multianual y su desdoblamiento en planes operativos, presupuestos y previsiones fijan el punto de referencia para la monitorización y el análisis del desempeño de la empresa en sus diferentes áreas.

Debido a la actual situación económica, marcada por una gran incertidumbre y cambios frecuentes en las variables del mercado, resulta fundamental disponer de herramientas que permitan ladefinición ágil e integrada de presupuestos, planes y previsiones;incluyendo la simulación de escenarios y su impacto sobre la cuenta de resultados. Un aspecto importante a considerar durante el proceso es evitar el colapso del talento operativo de la organización, constituido por las personas de cada área de la compañía: comercial, trade marketing, marketing, finanzas, control de gestión, producción, logística, compras, etc.

Ver más en Soluciones para la presupuestación y la planificación: Retos, Claves y su importancia en tiempos de crisis.

Intelligence Management: Un enfoque de Gestión

noreply@blogger.com (Business Development) — Mon, 27 Sep 2010 10:56:00 +0000

Intelligence Management es un término que podríamos traducir literalmente como “gestión inteligente” y que hace referencia al modo de gestionar una organización o una problemática basado en el análisis de la información y la “gestión del conocimiento” para obtener el mejor resultado.

No se trata de una metodología en concreto aunque utiliza una metodología, y tampoco se trata de una aplicación informática aunque utiliza herramientas informáticas. Podríamos decir queIntelligence Management es un “enfoque” en el modelo de gestionar, dado que:

“pone el foco” en determinados aspectos cruciales de la gestión como son el Core Business (modelo de negocio),
las Best Practices (mejores prácticas),
las variables y procedimientos clave,
la sistematización de la información
y los procesos de toma de decisiones.

Ver más en Intelligence Management: Un enfoque de Gestión

Intelligence Management

noreply@blogger.com (Business Development) — Wed, 22 Sep 2010 14:03:00 +0000

No se trata de una metodología en concreto aunque utiliza una metodología, y tampoco se trata de una aplicación informática aunque utiliza herramientas informáticas. Podríamos decir que Intelligence Management es un “enfoque” en el modelo de gestionar, dado que:

“pone el foco” en determinados aspectos cruciales de la gestión como son el Core Business (modelo de negocio),
las Best Practices (mejores prácticas),
las variables y procedimientos clave,
la sistematización de la información
y los procesos de toma de decisiones.

Ver Artículo.

Category Management

noreply@blogger.com (Business Development) — Tue, 06 Jul 2010 10:23:00 +0000

Category Management es un término acuñado allá por los años 90 por The Partnering Group (TPG), pero que está ahora en boca de muchos. Ante el exceso de oferta, una demanda en declive y la irrupción masiva de las marcas blancas no queda muchas alternativas para el fabricante:

1) sucumbir a la tentación de la marca blanca y abandonar el marketing

2) o luchar por nuestra propia identidad como marca.

Es importante recalcar que el Category Management no es en sí una estrategia de marca, pero sí ha demostrado ser una exitosa metodología de colaboración entre fabricantes que apuestan por la diferenciación y el distribuidor con el ánimo de impulsar conjuntamente la venta, que es al final lo que asienta las mejores relaciones empresariales. Tradicionalmente, las ventas en un establecimiento se gestionaban como un totum revolutum. El responsable de compras, el de marketing, el responsable de la exposición y venta del producto se responsabilizaban de todas las categorías. Muchas enseñas se han dado cuenta de que gestionar 40,000 referencias e impulsar sus ventas de esta forma era una tarea complicada, más todavía en los tiempos actuales en los que hay que moverse mucho más rápido, puesto que las demás enseñas no paran de contraatacar .

La clave reside en la gestión de la categoría como una unidad de negocio, entendiendo la categoría como una agrupación de productos que cubren por sí solos, o de forma complementaria ,una serie de necesidades comunes del consumidor. Esta nueva metodología, implica la creación de un equipo de trabajo común entre distribuidor y fabricante que analice los productos de una categoría e instrumente estrategias y tácticas conjuntamente y la ejecute para mejorar su rendimiento desde una sola óptica.

El primer paso, por lo tanto, supone Definir la Categoría. Este no es un asunto baladí, es vital para el correcto desarrollo de todo el proceso, pues nos conducirá a nuestro Target Market. Definida la categoría, se Identifica el Rol de la Categoría. Para ello hay que conocer bien la enseña con la que estamos trabajando y debemos empatizar con su filosofía así como con sus objetivos estratégicos. Normalmente se emplean estas 4 clasificaciones de roles en su denominación anglosajona:

Rol	Definición
Destination	No superan el 10% de las categorías. Se trata de productos dentro de una categoría por los que el consumidor realiza un “esfuerzo extra” al acudir a un comercio en concreto, puesto que se va a encontrar con este producto (cosmética, perfumes, …) .	Las encontramos en lugares preferenciales y destacados pues diferencian el lugar de compra respecto a otras enseñas.
Routine	La mayoría (aprox .80%).Productos de una categoría que se compran asiduamente siguiendo la rutina de compra del consumidor (cereales, arroz, leche, etc)	Estas categorías deben ser competitivas en precio y surtido.
Occasional/ Seasonal	Productos que se compran en fechas señaladas (bombones el día de San Valentín, flores el día de la madre, etc)	Convertir categorías rutina como destino atrayendo a los clientes por surtido y diferenciación.
Convenience	Productos que uno acaba comprando en el mismo establecimiento en el que está sencillamente por comodidad y por no ir a otro sitio.	Se trabajan con alto margen y tienen baja rotación. Refuerzan la imagen de establecimiento generalista y contribuyen a incrementar la rentabilidad.

Los diferentes roles deben percibirse claramente en el lay-out de los establecimientos.

El tercer paso es la fase de análisis donde hay que hincar los codos y analizar toda la información que dispongamos sobre nuestros consumidores (cómo, cuándo y porqué nos compran), información de mercado (cómo estamos nosotros y la competencia), información de la enseña por punto de venta (precios, márgenes, rotación y ocupación) y finalmente la información del fabricante (elasticidades y sensibilidades a las promociones y al precio, etc). La incorporación de los sistemas de Business Intelligence ha facilitado este trabajo sobre manera.

El cuarto paso consiste en el establecimiento de los objetivos y las métricas de control para asegurar el correcto funcionamiento y seguimiento. Se denomina Category Scorecard y se determinan los umbrales y suelos que no se deben trasgredir para alcanzar el objetivo último de mejorar los resultados de la categoría: frecuencia de compra, nivel de retención de cliente, ventas por metro cuadrado, ventas y contribución a la facturación total, márgenes brutos, márgenes netos, rotación, retorno de inversión, etc.

El quinto, sexto y séptimo paso son la fase de diseño estratégico, la táctica y la ejecución respectivamente. La estrategia de marketing se diseña con el objetivo de mejorar el tráfico hacia la categoría, alcanzar mayores desembolsos por parte del consumidor, impulsar la imagen o simplemente posicionarla mejor respecto a la competencia mostrando sus valores diferenciales. La táctica supone establecer los pasos para acometer dicha estrategia y las métricas, los parámetros y horquillas de trabajo para impulsar las ventas y la lealtad del consumidor a través del adecuado surtido, precio, promoción, merchandising y una correcta gestión de la cadena de suministro (Supply Chain Management) para cada punto de venta. Todos deben seguir una coreografía perfectamente definida, supervisada y orquestada. Es en la fase de ejecución, en el día a día, donde nos jugamos los resultados y es donde la Gestión del Punto de Venta incide especialmente.

El último paso es el más evidente y consiste en revisar a posteriori todo el modelo diseñado, detectar errores y pulirlos en pro de su mejora continua.

Aberto Roca Vanaclocha

Senior Associate Consultant

Conoce bien tus Costes: Activity Based Costing

noreply@blogger.com (Business Development) — Tue, 01 Jun 2010 13:53:00 +0000

Los sistemas de costes basados en actividades (ABC ó Activity Based Costing) vienen a resolver la complejidad inherente de las nuevas estructuras productivas. Actualmente, muchas empresas disponen de un departamento de producto, trade marketing, marketing a secas, ventas, administración, I+D ó un staff de informática (IT). Todos ellos con un coste in crescendo, que hace cada vez más complicada la imputación coherente y correcta de los costes indirectos.

Para ello, ABC trata de solventar uno de los mayores errores de los sistemas de costes tradicionales. Errores que han costado la “vida” a más de un producto e incluso a más de una empresa, pues, no hay que olvidar, que los sistemas de costes no solo resuelven una necesidad contable-fiscal, sino que también se emplean para tomar un sinfín de decisiones (contabilidad analítica). Decisiones que, por otro lado, pueden tomarse en base a una información errónea.

Un incorrecto cálculo de costes puede perjudicar considerablemente la toma de decisiones en el marketing.

El error consiste en una incorrecta hipótesis de partida. Los sistemas de costes tradicionales parten de la suposición de que existe una relación causal entre el volumen de producción y los costes. Esto es cierto en el caso de los costes directos, pero los costes indirectos no tienen por qué desencadenarse de la misma forma:

Algunas empresas reparten los costes indirectos en función de la mano de obra (horas-hombre ó Mano de Obra Directa). Esta suposición origina una "subvención" del producto mecanizado respecto al manufacturado.
Si, por el contrario, distribuimos los costes del producto en función de la Mano de Obra, son los productos mecanizados los que soportan un coste que probablemente no les corresponde.
¿Qué costes absorben las mercaderías frente al producto fabricado? Salvo que impongamos un porcentaje aleatorio, ninguno.

Esta inadecuada forma de repartir los costes tiene repercusiones muy dañinas y añaden más confusión a la ardua tarea de tomar decisiones. Nuestra conclusión es: NO PODEMOS PRESCINDIR DE UN SISTEMA DE COSTES que refleje la realidad actual de nuestra compañía.

El principio del Activity Based Costing es muy sencillo. ABC permite el reparto del gasto de nuestros recursos económicos sobre aquellas actividades que los consumen. Y distribuye el gasto sobre productos y clientes conforme se emplean dichas actividades.

Otra de las grandes ventajas del ABC es su naturaleza multidimensional. El sistema de costes nos debe permitir diferenciar varias dimensiones según la complejidad del modelo de negocio, como por ejemplo, por producto, cliente, canales de venta o unidades de negocio. Todo ello, para poder proyectar una cuenta de resultados diferenciando cada una de estas dimensiones y poder disponer de la siguiente información:

Una Cuenta de Resultados analítica que nos permita mostrar los márgenes y rentabilidades por cliente, unidad de negocio o canal. Además, con el nivel de profundidad que se requiera: País > Área > Delegación > Región > Ciudad > Cliente > Punto de Venta.
Resultados por Producto con el nivel de profundidad que se requiera: Unidad de Negocio > Gama > Familia > Subfamilia > Producto.
Apoyar la toma de decisiones de nuestra Gestión de Categorías, adoptar políticas más o menos agresivas de marketing mix (4P: Product/Price/Place/Promotion) en base a información fidedigna y realizar simulaciones que nos permitan tomar decisiones con una mayor certidumbre.

Por otro lado, la implantación de un sistema de costes ABC tiene otros beneficios añadidos desde la perspectiva de optimización de procesos internos:

Indagar en los costes de las actividades que se puedan subcontratar para externalizar procesos que no sean nuestro "core business" y disponer de una medida de coste para determinar si el proceso se puede subcontratar y en qué condiciones (cierre y desinversión de actividades no rentables): transformación de costes fijos a variables.
Control de Mermas. Al diferenciar las actividades de no valor añadido, disponemos de objetivos cuantificados de reducción de costes.
Tomar decisiones de discontinuidad de clientes o productos en base a su rentabilidad.
Disponer de una herramienta para apoyar la redefinición de ciertos procesos de compras, producción, logística y comercial.
Y un largo etcétera.

Aberto Roca Vanaclocha

Senior Associate Consultant

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La Gestión del Punto de Venta y el Análisis del Proceso de Compra

noreply@blogger.com (Business Development) — Mon, 03 May 2010 08:54:00 +0000

Cuando hablamos de Gestión del Punto de Venta siempre pensamos en hipermercados y supermercados, quizás porque es el máximo exponente de este tipo de venta. Sin embargo hay otros puntos de venta para otros productos que también requieren de una gestión específica. Porque, ¿qué es en definitiva una Gestión del Punto de Venta? Pues no es otra cosa que una metodología de venta, es decir, una manera concreta y estructurada sobre como afrontar una venta. Y para que esa metodología sea exitosa requiere que esté fundamentada sobre como se desarrolla el proceso de venta y como se toma la decisión de compra. Puntos de venta tan distintos como un concesionario de coches, una tienda de muebles o una tienda de ropa deben contar con una gestión propia del punto de venta; o dicho en otras palabras, deben tener un modelo de gestión eficiente para conseguir sus ventas.

Para no ser teóricos vamos a exponer un caso concreto que desarrollamos para una industria azulejera. Con la crisis el sector estaba cayendo en ventas en torno al 54% en el mercado nacional. Nos planteamos como estrategia que si bien no podíamos aumentar la demanda lo que había que conseguir era captar más ventas de la demanda existente, lo que implicaba ser más eficiente en el proceso de venta. Se comercializa el producto por varios canales, y podemos entender como canal tradicional lo que son establecimientos al público de materiales de construcción, cocinas y baños, reformas, etc., todo aquel establecimiento donde podamos ir a comprar azulejos exceptuando lo que son grandes superficies tipo Leroy Merlin o Bricodepot.

Lo primero que había que analizar era como se producía la venta en el punto de venta. Para ello realizamos una investigación mediante Mystery Shopping, con la que llegamos a las siguientes conclusiones:

La mayoría de compradores son parejas donde ella lleva la iniciativa y él tiene que aprobar sobre todo el tema económico.
En la exposición, después de diez minutos de ver paneles expositores de azulejos, ya el consumidor “se ha perdido” y requiere el asesoramiento del personal profesional de tienda.
Los azulejos sobre los que girará la venta, en principio, serán sobre los que haya visto el consumidor en su visita (lo que no se ve, no se compra).
El cliente acude con una cierta idea de lo que quiere, pero se deja asesorar y valora mucho ese asesoramiento a la hora de la decisión final.
El cliente tiene “dificultad” en hacerse una idea de cómo le quedará el azulejo en su casa.
Una exposición tiene demasiados paneles expositores como para que el “vendedor de sala” del establecimiento los domine todos ellos.
Un vendedor de sala puede dominar unos 40-50 paneles diferentes con los que puede satisfacer todo tipo de necesidades que le planteen los clientes.
Que un azulejo determinado se encuentre entre esos 40-50 que el vendedor de sala tiene en su cabeza, depende de la seguridad que él tenga para vender ese producto, dicho de otra forma, que domine los argumentos de venta.

Al margen de estas conclusiones, el mystery shopping puso de manifiesto que el grado de conocimiento del producto de la empresa entre los vendedores de sala era bajo, y que nos ofrecieran el producto de manera espontánea o sugerida era casi nulo.

Con todo esto definimos cuales deberían ser las variables claves a trabajar en la decisión de compra:

Adecuada exposición del producto.
Conseguir “posicionar” el producto dentro de los 40-50 que el vendedor de sala tiene en su cabeza.
Facilitar al cliente la “visualización” del producto en su casa.

Veamos qué hicimos, considerando que todo ello había que explicarlo y negociarlo con el punto de venta haciéndole entender que era una solución para que ellos mismos consiguieran cerrar más operaciones:

1. Adecuada exposición del producto.

Gestión que les correspondía a los delegados comerciales y que había que conseguir la ubicación del producto más adecuada. Generalmente se organizan por categorías (cocinas, baños, pavimentos, rústicos, etc.). Es preferible estar al principio del mueble expositor (los primeros paneles son los que más se ven) y que nuestros paneles estén seguidos para que después de uno se vea otro.

2. Conseguir “posicionar” el producto dentro de los 40-50 que el vendedor de sala tiene en su cabeza.

Este era el reto más importante. Para conseguirlo había que proporcionar al vendedor de sala, sobre todo, seguridad en nuestro producto. Para ello se confeccionaron unas “fichas de producto” que contenían:

- información técnica sobre el producto

- argumentos comerciales para esgrimir con el cliente, tanto en cuanto a usos, prestaciones, como cuestiones estéticas

- infografías sobre distintas aplicaciones de producto que les permitieran mostrar al cliente el resultado final

Se organizaron sesiones de formación para el equipo de vendedores de sala en cada punto de venta, proporcionándoles la información sobre producto referida. Por otra parte se les suministró tanto en soporte físico como electrónico las fichas de producto, para que pudieran usarlas incluso delante del cliente.

3. Facilitar al cliente la “visualización” del producto en su casa.

Por una parte, las infografías suministradas facilitaban al cliente una visualización del resultado final. Pero además, algunos puntos de venta se atrevieron a trabajar con un determinado software que permite en pocos minutos confeccionar un boceto con la estancia del cliente y sus dimensiones y aplicar los azulejos seleccionados para tener una imagen virtual sobre su estancia en concreto. Esta imagen, junto con el presupuesto correspondiente, era entregado al cliente para que lo madurara en casa.

La implantación de esta gestión del punto de venta corrió a cargo tanto del departamento de marketing como de los delegados comerciales, y paulatinamente se fue haciendo exitosa. Cada vez que se lanza un producto nuevo, se hace llegar a los vendedores de sala la correspondiente ficha de producto. Los delegados comerciales velan por la más adecuada ubicación de los paneles expositores, y apoyan constantemente a los vendedores de sala trabajar con la metodología propuesta.

El resultado final fue que la caída de ventas de esta industria en concreto se situaba en torno al 24% mientras que el sector padecía una caída media del 54%, lo cual considerando la coyuntura de crisis puede considerarse un éxito.

Como conclusión, como comentábamos al principio, la gestión del punto de venta no es sino un proceso estandarizado que resuelve de manera eficiente las variables por las cuales un cliente se decide a comprar. Si usted quiere vender más, analice el proceso de compra de sus clientes, seguramente encontrará la manera de conseguir esas ventas que ahora se le escapan.

Por Josep Alias i Almeda.

Director General - saleswin Desarrollo de Negocio

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La conjura del Servicio.

noreply@blogger.com (Business Development) — Fri, 30 Apr 2010 06:42:00 +0000

Hemos comentado los beneficios alcanzados con la Gestión del Punto de Venta (GPV) desde un punto de vista estrictamente comercial. A menudo se implementa sin vislumbrar el potencial que se desprende de un buen análisis logístico.

Vamos allá.

Un axioma fundamental en el Merchandising es que "Lo que no se ve, no se coge y lo que no se coge no se vende." Flaco favor le hacemos a las ventas si el producto sufre continuas roturas de stock, no tenemos visibilidad en el lineal o sencillamente no se repone.

Bajo este axioma debe trabajar toda la cadena logística junto con los gestores del punto de venta del fabricante para evitar este sumidero de ventas.

La GPV tiene primordialmente unos objetivos de carácter comercial, es decir, de creación y mantenimiento de las ventas. No obstante, tener presencia continuada en los establecimientos comerciales nos permite el lujo de disponer de una inmejorable información para prever las ventas y optimizar la cadena de suministro.

Conocer con periodicidad los consumos del minorista, sus stocks, nuestro share en el lineal, conocer en tiempo real la consecución de los objetivos de las acciones promocionales y considerar las acciones de la competencia nos permite disponer de información con sumo detalle para la planificación y el dimensionamiento de las necesidades logísticas del fabricante para cada momento.

La GPV nos permite conocer las necesidades por enseña pudiendo desglosar las ventas ¡hasta por establecimiento! y todo ello en tiempo real para disponer de la mayor capacidad de reacción.

Esta precisión y agilidad juega un papel muy importante para empresas con productos estacionales donde en muy poco tiempo nos jugamos la cuenta de resultados del ejercicio (juguetes, jamones, ...).

Desde un punto de vista logístico, esta información nos permitirá adaptar la periodicidad de los reaprovisionamientos y modular los stocks de seguridad optimizando así toda la cadena logística. Ademas, minimizamos el efecto de las devoluciones debidas a excesos de optimismo en las previsiones y las mermas por caducidad al haber servido demasiados días de stock. Los excesos y los defectos se corrigen en función de los datos obtenidos.

Como todo en esta vida, todo tiene sus pros y contras y el nivel de complejidad dependerá de las necesidades de dinamismo del mercado en el que cada uno se encuentre y la flexibilidad de nuestra cadena logística:

el sistema requiere pedidos menores y un aumento en el número de entregas. Pero esto no debería representar un mayor coste, puesto que, de todos modos, esto es una exigencia cada vez mayor en el retail.
requiere un recuento periódico de las existencias de nuestro producto en cada establecimiento. Este trabajo lo hace el mismo Gestor del Punto de Venta que se encarga de administrar el Punto de Venta.
Es necesario disponer de un adecuado sistema de costes para garantizar las condiciones tarifarias.
En los casos de productos estacionales los sobrecostes pueden llegar a ser absorbidos por los ahorros producidos con la minimización de excedentes y reduciendo los costes de obsolescencia.

Le invito a que aporte sus impresiones mediante un comentario o, si lo prefiere, envíeme un mensaje a mi cuenta personal de LinkedIn.

Aberto Roca Vanaclocha

Senior Associate Consultant

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La Fuerza del Punto de Venta

noreply@blogger.com (Business Development) — Tue, 27 Apr 2010 11:07:00 +0000

Hemos abordado con anterioridad las actuales complejidades de la venta en el Retail. Queremos ahondar en la visión de la mejora de las ventas a través de la Gestión del Punto de Venta.

Hoy en día -me atrevo a decir- la Gestión del Punto de Venta (GPV) es la clave para el desarrollo de las ventas. Muchas empresas están empezando a comprender su importancia como mecanismo de supervivencia dentro del actual canibalismo de marcas.

Pero, ¿en qué consiste? ¿es realmente rentable ó requiere inversiones multimillonarias con un enorme riesgo?

La Gestión del Punto de Venta consiste en personalizar las acciones comerciales y de marketing para cada Punto de Venta. Puesto que no hay dos consumidores iguales, es lógico pensar que, haciendo siempre lo mismo no nos van a comprar más.

No soy partidario de las estadísticas, pero hay veces que los números son muy tozudos:

La importancia de la Presencia: El 70% de las decisiones de compra se toman en el Punto de Venta y solo el 48% de los consumidores que se consideran fieles a marcas de fabricante eligen e establecimiento en función de si tienen sus marcas preferidas. Además, las compras impulsivas representan el 55% del total de las compras realizadas.
Las repercusiones de una mejor Visibilidad: el incremento de ventas al aumentar los facings revela la importancia de la exposición en el lineal (aprox. 50% al ampiar a 2 facings y un 80% en el caso de 3 facings).
La Gestión del Stocks: No disponer de stock en el lineal penaliza la imagen del producto y evidentemente "si no se ve, no se coge y si no se coge no se vende".
El 71% de los consumidores son duales, es decir, reparten la cesta de la compra entre marcas de distribuidor y marcas de fabricante.

Todo ello, consolida la idea de que el punto de venta juega un papel crucial a la hora de aumentar el volumen de ventas.

¿Cómo se articula una Gestión del Punto de Venta?
La Gestión del Punto de Venta supone, en primer lugar, implantar una metodología de trabajo.

Para empezar, habrá que listar los puntos de venta en los que estamos y en los que nos gustaría estar, determinar la periodicidad adecuada de las visitas, crear rutas y estimar los gestores del punto de venta necesarios para acometer este trabajo. La selección del personal y su vinculación con los objetivos será la clave del éxito.

La siguiente fase consiste en el desarrollo de una metodología de control o Auditoría del Punto de Venta, en el que, mediante un análisis de factores, midamos, en función del canal, los distintos factores clave que nos permitirán saber nuestra introducción, posicionamiento, exposición, visibilidad, stock, ...

El Gestor del Punto de Venta suministra esta información a un sistema de información centralizado para que dicha información esté accesible para los directivos Comerciales, de Marketing, de Trade Marketing, Area Managers, etc. La información se debería mostrar mediante técnicas de Business Intelligence, que son las herramientas más modernas de explotación de datos, adecuadas para mostrar gráfica- y rápidamente grandes volúmenes de datos.

El colofón y quizá la parte más importante de todo el proyecto de implantación, consiste en la toma de decisiones en base a esta información y la ejecución ad hoc de estas decisiones por parte de los gestores en cada punto de venta.

De nada sirve toda esta información si finalmente no se toman decisiones para corregir los problemas (roturas de stock, problemas de calidad, ...) ó si no nos aprovechamos de las oportunidades que se desencadenan cuando mi competencia está en una posición de debilidad.

La ejecución de planes ad hoc a través de la fuerza de ventas es crucial para asegurar que estas decisiones se acometen, persiguiendo con diligencia la consecución de los objetivos que se marcan.

¿Es rentable?

Respondo tajantemente con un SI rotundo. Además, me atrevo a de decir que no hay un tamaño pequeño de empresa para implantar esta metodología.

Hay dos frases que me gustan especialmente y que vienen al caso. Una es de Winston Churchill que reza: "However beautiful the strategy, you should occasionally look at the results." que se podría traducir como que con independencia de lo magnífica que sea una estrategia hay que asegurarse de revisar cuales son los resultados. Yo añado además, que los resultados hay que medirlos cuando toca. No al finalizar una campaña, sino cuando se está en ella, de lo contrario llegamos tarde.

La segunda, muy empleada en el ámbito de las ventas es de George Smith Patton: “Una mala ejecución puede echar por tierra el mejor de los planes. Una buena ejecución puede salvar un mal plan”. La Gestión del Punto de Venta es una herramienta nacida de la práctica y es, por lo tanto, flexible para adaptarse a las diferentes circunstancias con el objetivo último de maximizar las ventas con un menor despliegue de medios.

¿Qué nos ofrece en definitiva la Gestión del Punto de Venta? Disponer de información de primera mano, tomar decisiones, aplicar y ejecutar ad hoc y monitorizar los resultados EN TIEMPO REAL.

Lea también la presentación: Gestión del Punto de Venta. Resumen Ejecutivo.

Aberto Roca Vanaclocha

Senior Associate Consultant

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Nuevos retos en el Retail

noreply@blogger.com (Business Development) — Sat, 24 Apr 2010 05:56:00 +0000

Durante las últimas décadas -y con más virulencia en estos tres últimos años- el comercio se ha transformado.

La preponderancia del distribuidor minorista, que es el que está en contacto con el consumidor, frente al productor de bienes, unido a la transformación hacia el comercio basado en el autoservicio, y la irrupción de las marcas de distribuidor ha provocado un vuelco en la forma de hacer negocios para todos los fabricantes derrumbando los mitos de la fidelidad en muchas marcas. A la postre, la relevancia que cobra hoy en día el precio, la escasa diferenciación de la marca, la creciente competencia y la bajada del consumo hace cada vez más difícil vender, y vender con márgenes es ya una quimera para la mayoría.

Sin embargo, hay quien está capeando la situación, al menos, mejor que la competencia. A colación vamos a detallar algunas estrategias que han tenido éxito.

No nos engañemos, la crisis en la que nos hayamos no ha hecho más que catalizar un proceso en el que ya estábamos sumergidos. No obstante, el desenlace se acelera ante la bajada de consumo provocada por la crisis económica. Esto ha motivado que muchos empresarios y directivos se encuentren ante la gran dicotomía: apostar por Marca Blanca ó Mi Marca.

Fuente: Impacto de los Cambios en la Distribución, Optimedia, 2009

La pregunta es ¿cuál debe ser mi estrategia? Pues, siento decir que no hay una sola respuesta. De hecho, no me he encontrado con dos opiniones iguales al respecto y, sinceramente, la pregunta suscita debates encendidos muy a favor o muy en contra.

Los defensores de la marca blanca apuestan por un modelo que para ellos es sostenible, para otros -según sus propias palabras- no han tenido otra elección. El argumento común es que existen un sinfín de ahorros en términos comerciales y de márketing solo posibles porque el distribuidor cierra un acuerdo vinculante a largo plazo y es él quien se va a encargar de vender el producto. No olvidemos que en torno al 70% de las decisiones de compra las toma el consumidor en el mismo punto de venta. El distribuidor, evidentemente, sabe como promocionar el producto y darle prioridad para que se venda.

Es lógico pensar que el distribuidor se va a beneficiar de estos ahorros traduciéndose en una rebaja sustancial del precio de venta y, por consiguiente, una importante reducción de márgenes para el fabricante. No obstante, delegar las funciones de parte del marketing y de las ventas nos va a permitir como industriales centrar todos los esfuerzos en mejorar el producto y el servicio, optimizar el packaging y la logística, optimizar costes en general, eliminar actividades de no valor añadido y poder acceder a una mayor información del proceso de venta, pues no olvidemos que el distribuidor dispone de una inmejorable información a través de la cajas registradoras y las tarjetas de fidelidad.

En resumen, la estrategia de marca blanca se fundamenta en establecer lazos de colaboración más estrechos con el fabricante aprovechando las sinergias con el distribuidor y eliminando las duplicidades (el producto no requiere de marketing, se minimiza la fuerza de ventas, etc), pero nos convierte en un fabricante anónimo sin diferenciación y demasiado vulnerable a los designios del distribuidor.

Los detractores de la marca blanca señalan como punto clave la obtención de margen frente frente al volumen, pero reconocen que se encuentran en una posición de debilidad frente a la marca blanca, debido a la falta de "democracia" del lineal. La prioridad de los distribuidores por sus marcas se hace patente en las cabeceras de góndola y en los destacados abriéndoles paso para que cobren más protagonismo.

Es evidente, que entre los factores más relevantes para generar ventas esta el disponer de un buen producto, un buen packaging y un buen precio. No obstante esto no nos va a garantizar las ventas. Observamos desde hace tiempo, que muchos de los fabricantes que abogan por la marca realizan una incompleta gestión de la venta. La mayoría de estas compañías negocian una plantilla de precios con las grandes superficies, descuentos diferidos y acuerdan una serie de ofertas, promociones, desatacados y demás. Sin embargo, olvidan -o consideran sencillamente que no es rentable- realizar una adecuada gestión del punto de venta. Se puede demostrar que es relativamente sencillo conseguir incrementos de entre el 10-15% (dependiendo de la situación en la que nos encontremos) de las ventas con una correcta gestión del punto de venta.

Dicha gestión debe consistir en:

Conseguir una adecuada exposición del producto que genere más ventas. Insistimos en la importancia del momento en el que el consumidor está delante del lineal, pues es en ese momento donde se toman principalmente las decisiones de compra (se estima que en torno al 70%). Otro aspecto relevante es la exposición, se estima que el incremento de ventas con dos facings en vez de uno suele rondar el 50% y un 80% en el caso de 3 facings.
Garantizar la no rotura de stocks. Las roturas de stock son una garantía de pérdida de ventas.
Gestionar las propuestas de pedidos de forma proactiva junto con el Jefe de Sección, nos permitirá anticiparnos a la demanda y asegurarnos que se realiza el pedido y el suministro a tiempo.
El Jefe de Sección del Punto de Venta es una figura clave dentro de nuestro esquema de ventas, pues va a ser el nexo de unión entre nuestra marca y el consumidor. Debemos conseguir que sea nuestro mejor vendedor.
Monitorizar la competencia. Saber qué hace la competencia y poder reaccionar a tiempo ante sus movimientos para gestionar la venta de forma proactiva aportando a cada Punto de Venta las herramientas necesarias para la venta.

Unido a esto cabe recalcar el hecho de poder dirigir estrategias de venta diferenciadas por punto de venta aplicando políticas de precios, promocionales y animación en función de las circunstancias. Esto nos confiere una mayor eficacia en la venta y eficiencia en términos económicos que finalmente se traduce en una mejora de la cuenta de resultados.

Dicho esto ¿cuál es su estrategia?

Aberto Roca Vanaclocha

Senior Associate Consultant

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Nuevas Tendencias en el Autoservicio

noreply@blogger.com (Business Development) — Tue, 20 Apr 2010 14:31:00 +0000

GPV Service. Resumen Ejecutivo

noreply@blogger.com (Business Development) — Tue, 13 Apr 2010 12:12:00 +0000

Resumen ejecutivo de nuestro Servicio de Gestión del Punto de Venta.

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Reinventar la Venta

noreply@blogger.com (Business Development) — Mon, 01 Mar 2010 12:45:00 +0000

Programa de Entrenamiento de Alto Rendimiento para Equipos Comerciales.

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Presentacion Servicios Saleswin

noreply@blogger.com (Business Development) — Mon, 22 Feb 2010 19:53:00 +0000

Portfolio de Servicios de saleswin Desarrollo de

Presentacion Servicios Saleswin

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¿Es posible vender en el 2.010? ¿Dónde?

noreply@blogger.com (Business Development) — Sat, 20 Feb 2010 20:08:00 +0000

Después de un 2.009 en el que los mercados industriales y de consumo han sufrido una recesión importante, tanto en el volumen de la demanda como en número de oferentes y demandantes, en el que se ha producido un deterioro importante en los precios y márgenes, y en el que se ha incrementado el nivel de impagados, ante este escenario, ¿es posible vender en 2.010?

Es evidente que los mercados han cambiado en sus magnitudes, pero también en cuanto a lo que son hábitos de compra. Ya no se hacen programaciones, no se estoca, se busca el precio más bajo, el servicio más inmediato, se compra a quien lo tiene disponible, se compra lo que se tiene vendido, etc. Hemos dicho muchas veces que “hay que adaptarse” a esta nueva situación, y hemos procurado hacerlo. Pero lo que más ha cambiado ha sido que antes eran los propios clientes los que propiciaban las ventas y ahora no es así.

Por lo tanto “adaptarse” significa sobre todo que hay que ir a buscar las ventas. Y para encontrarlas, primero, hay que tener una idea sobre donde buscarlas, y segundo, como buscarlas.

¿Dónde? En nuestros actuales clientes. Con ellos tenemos un determinado volumen de negocio que representará un cierto porcentaje sobre el total. Hay que analizar nuestra cartera de clientes construyendo una matriz volumen/cobertura en cliente que nos ayudará a identificar aquellos sobre los que tendremos opciones de conseguir ventas y por tanto sobre los que valdrá la pena invertir recursos y esfuerzos.

Una determinada firma de productos de alimentación que está presente en la gran distribución, tiene introducidas en su más importante cliente un total de seis referencias. Sin embargo, cuando analizó punto de venta por punto de venta comprobó que en el mejor de los casos no había más que tres referencias. A partir de ese momento la gestión comercial con los encargados de sección se centró en hacerles ver como en otros centros disponían de las otras referencias expuestas en el lineal y las ventas que ello suponían. En un breve plazo de tiempo, apenas dos meses, las ventas en ese cliente estaban aumentando a razón del 5,6% interanual.

¿Dónde? En otros clientes de nuestro mercado con los que actualmente no trabajamos. En estos casos podemos no trabajar con ellos por distintos motivos muchos de los cuales están justificados (clientes poco interesantes, conflictividad con otro cliente nuestro, etc.), pero también hay clientes en los que, por el motivo que sea, no hemos podido entrar. Dicho cliente ya tiene sus proveedores con los que trabaja muchos años y de los que está contento. El error que se comete en muchas ocasiones es intentar entrar en ese cliente desplazando a nuestra competencia más directa que además suele ser uno de sus proveedores principales.

Sin embargo, la opción con más probabilidades es aquella que intenta explotar las “debilidades” de los proveedores que le suministran. Será en aquellos con menor cobertura en cliente, y por tanto menos importantes para él, donde podamos incidir para desplazarlos y empezar a trabajar.

Un fabricante de pavimentos y revestimientos cerámicos tenía identificados una serie de posibles clientes que trabajaban con algunos fabricantes que como consecuencia de la crisis estaban en una situación más que dudosa de continuidad. Se mantuvo el contacto y la relación con aquellos clientes hasta que ante la debilidad de aquellos proveedores decidieron sustituirlos.

¿Dónde? En otros canales con los que no se trabaja. Habitualmente trabajamos con una serie de canales de comercialización con distinta intensidad. Lo primero que habría que preguntarse es si de esos canales estamos obteniendo todas las ventas posibles. Pero también encontramos casos en los que existen canales por explotar y si se consigue entrar en ellos pueden suponer unas importantes ventas.

Otro fabricante de pavimentos y revestimientos cerámicos en el ámbito nacional tiene una muy buena implantación en comercios especializados de este sector, lo que podríamos denominar canal tradicional. Existen en España un buen número de grupos de compra tanto en un ámbito nacional como en uno más regional que agrupan a un buen número de almacenes de materiales de construcción. Considerando que el modelo de distribución asociada es un modelo en auge, la empresa decidió entrar a trabajar en ese canal y en pocos meses se formalizaron contratos con algunos grupos lo cual supuso la posibilidad de entrar en más de 300 puntos de venta en los que anteriormente no estaban o estaban con una implantación muy baja.

¿Dónde? Buscando clientes en operaciones atípicas. En la mayoría de los casos el producto que fabricamos tiene posibilidades de ser comercializado de manera diferente, en un tipo de operaciones que no son las habituales, que no se dan cotidianamente, pero que pueden suponer unas ventas muy interesantes.

Un fabricante de hinchables para playa y piscina desarrolló una gestión comercial orientada a conseguir pedidos de sus artículos como material promocional de algunas marcas reconocidas, y consiguió, entre otros, fabricar hinchables para una reconocida marca de cereales, una reconocida marca de helados o una reconocida marca de perfumes entre otros.

¿Dónde? En clientes internacionales. En numerosas ocasiones vender a clientes extranjeros es algo extraordinario pues no existe una continuidad. En otros casos la empresa cuenta con un producto y un servicio con unos niveles de calidad que están a la altura para poder competir con otros similares en mercados internacionales, pero la empresa no se ha planteado esta posibilidad. Sea cual fuere la situación lo cierto es que nos encontramos en un mercado globalizado y es necesario contemplarlo así en la estrategia. Vender fuera es factible si se instrumentaliza correctamente.

Cierto fabricante de un cierto producto para la construcción, vio las posibilidades que su producto tenía en el mercado francés y se planteó de manera coherente la manera de abordarlo. Localizó los potenciales clientes, analizó las palancas de compra, estudió la política de precios, estableció los standards de servicio y contrató a una persona en Francia para que desarrollara la gestión comercial en el país vecino y a otra persona en fábrica para que le diera soporte. El primer año consiguieron un volumen de negocio de medio millón de euros, el segundo año de millón y medio y el tercer año algo más de tres millones. La empresa hoy en día está desarrollando un join venture para trabajar en los países del este.

Estas son algunas alternativas sobre dónde vender en estos momentos pero, como en casi todo, es posible explorar otras alternativas. Lo importante es mantener esa actitud, porque el que busca acaba encontrando.

Por Josep Alias i Almeda.

Director General - saleswin Desarrollo de Negocio

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Marketing en épocas de desaceleracion

noreply@blogger.com (Business Development) — Tue, 09 Feb 2010 17:04:00 +0000

En un momento como el actual en el que se produce una desaceleración de la economía las empresas ven con preocupación como la demanda desciende, como los stocks suben, como los precios caen, como los costes de comercialización aumentan, como los impagados se hacen habituales, como los márgenes se estrechan y como la rentabilidad peligra. Todos los actores del mercado se muestran nerviosos y se toman decisiones poco meditadas que no proporcionan soluciones, antes bien solo consiguen agravar la situación.

Ante semejante panorama ¿tiene el marketing respuestas eficientes? La respuesta es que si. Vamos a esbozar las líneas de actuación fundamentales que deberían configurar un plan de marketing en estos tiempos.

La situación es la que es, no nos engañemos. Es importante tener un buen análisis de la coyuntura económica actual y del sector en el que se opera, así como considerar cuales son los posibles escenarios a corto y medio plazo. El éxito en épocas de desaceleración depende de la capacidad de la empresa para adaptarse a la misma y de aprovechar las oportunidades que se presentan. Pero seamos realistas, no esperemos milagros.

Marketing es adaptarse a las necesidades del cliente. Pues hagámoslo. ¿Y cuales son las necesidades en estos tiempos? Unos productos que mantengan el habitual nivel de calidad, precios ajustados y estables, adecuado nivel de servicio que garantice el aprovisionamiento, proximidad al cliente para recoger sus demandas y tener la suficiente flexibilidad y agilidad como para encontrar respuestas a las mismas. Hay que ser innovador procurando una mejor adaptación a dichas necesidades, no tanto en lo que viene siendo el producto y nuestra propuesta de valor sino en la manera de comunicarlo, de manera que la percepción del cliente sea más favorable. Desarrollar el concepto de utilidad en sus distintos tipos (forma, lugar, tiempo, uso, etc.) puede ayudarnos en esta tarea.

Segmentación actitudinal. Es importante identificar diferentes segmentos basados en roles de comportamiento respecto de cómo gestionar la situación. A modo de ejemplo podemos señalar los siguientes segmentos:

Los que buscan la seguridad: se marcan unas metas, planifican su actividad, no quieren sorpresas, procuran asegurarse las variables y mantenerlo todo bajo control.

Los que buscan las oportunidades: no suelen planificar, están atentos a cualquier situación que les proporcione una oportunidad y se esfuerzan por conseguirla.

Los que lo basan todo en el precio: el bajo precio es la única variable que parece que controlan, desean comprar lo mismo pero a precio de ganga y no dudan en cambiar de proveedor si lo que les ofrecen es parecido.

Los que todo vale: da igual con tal de poder sacar un poco la cabeza, el precio, las condiciones, la calidad, el servicio, etc.

Focalicemos sobre nuestros mejores clientes. Ellos son los que resistirán frente a otros muchos que caerán. Ellos son los más fieles aunque también son los más exigentes. Ellos son también los que más nos necesitan, por tanto son los que más interés tendrán en asegurarse el suministro en unas condiciones ventajosas. Aprovechemos esta oportunidad y cerremos acuerdos que nos garanticen determinados niveles de ventas y de rentabilidad.

Asentémonos sobre nuestros cimientos. Hagamos patentes nuestros aspectos diferenciales, nuestra propuesta de valor, nuestras ventajas competitivas. No intentemos vender otra cosa, no hagamos experimentos en los que incurriremos en nuevos costes de resultado incierto. Además modificaremos nuestro posicionamiento y confundiremos a nuestros clientes. Innovación si, pero en la línea de siempre.

Agilidad y flexibilidad en la política de precios, que no significa bajar los precios a cambio de nada. En primer lugar hay que practicar unos principios fundamentales:

Repercutir las subidas de los proveedores y de los costes en los precios tarifa. De no hacerlo por temor a fijar un precio fuera de mercado sufriremos pérdida de puntos en el margen bruto y en la rentabilidad que luego serán muy complicados de recuperar. Ello no es incompatible con un programa de reducción de costes.

Los precios tarifa deben contemplar un margen lo suficientemente amplio para poder establecer distintos precios y condiciones para distintos clientes.

Podemos ser más flexibles con aquellos productos que son más “sensibles” en el mercado, pero ¿qué sucede con todos los demás productos que los clientes, aunque no se fijan tanto en el precio, nos los compran igualmente? Aprovechemos para ganar con ellos algún punto de margen. La suma de todos ellos al final resultará interesante.

Una vez visto estos principios, añadir que podemos trabajar en precios en dos direcciones principalmente:

Acuerdos marco, válidos para un año y cuyo objetivo es asegurar el suministro a nuestro cliente (y las ventas a nosotros) en unas condiciones de precio preferenciales. Podemos estudiar la oferta centrándonos en un producto más “sensible” o bien en el mix que nos compra. Estudiemos, no solo el precio al que le vamos a vender, sino el margen que la operación nos va a proporcionar de forma global. No concedamos condiciones que vayan a perpetuarse “de por vida”. Concedamos unas condiciones interesantes pero siempre ligadas a un volumen de compras, para uno o varios productos en concreto y con fecha de vencimiento. Llegada esa fecha hay que revisar de nuevo el acuerdo y renovarlo o no, o suscribir otro con unas nuevas condiciones.

Ofertas y promociones, orientadas a los segmentos que hayamos definido o incluso personalizadas. La promoción será más exitosa en función de que los productos que se oferten se ajusten a lo que vienen comprando los clientes. Así pues seleccionemos primero los productos que nos interesa ofertar, luego comprobemos qué clientes han adquirido esos productos, y finalmente hagámosles una oferta personalizada en cada caso.

7. Aprovechar las oportunidades. En una época como la que atravesamos se dan varias oportunidades que podemos aprovechar. He aquí algunas de ellas:

a. Algunos clientes aprovechan la coyuntura para centrarse con aquellos proveedores que les merecen más confianza. Asegurémonos nuestro puesto e intentemos coger una parte de alguno que se quedará fuera.

b. Es el momento de intentar entrar en aquellos clientes que nunca hemos conseguido entrar. Es posible que algún proveedor les haya fallado o que estén receptivos a nuevas ofertas.

c. Es una realidad: hay competidores que se quedarán por el camino. Identifiquémoslos, sigamos su rastro y aprovechemos sus debilidades.

8. La fuerza de ventas adquiere un gran protagonismo de cara a ejecutar todas las líneas de actuación que estamos comentando. Es el momento de motivarlos, incentivarlos y adiestrarlos convenientemente para que lleven a cabo su misión con éxito.

Una última reflexión. Hemos presentado algunas líneas de trabajo cuya eficacia está contrastada. Llevarlas a cabo con éxito requiere la seguridad de saber moverse en entornos turbulentos. Si la empresa no cuenta con esa seguridad es preferible que solicite ayuda a profesionales de solvencia ante el riesgo de incurrir en errores que pueden acarrear malas consecuencias.

Por Josep Alias i Almeda.

Director General - saleswin Desarrollo de Negocio

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salesWIN

noreply@blogger.com (Business Development) — Sat, 30 Jan 2010 18:57:00 +0000

salesWIN Desarrollo de Negocio inicia su andadura en enero de 2.010, momento en el que la crisis económica se deja sentir de manera inapelable, pero momento también para mirar hacia adelante.

Después de superar un 2.009 que se ha caracterizado por bajadas de ventas muy importantes, reducciones de plantilla, contención de costes y gastos, gestión de liquidez, reestructuraciones de deuda, falta de crédito, morosidad, etc, muchas empresas han hecho sus deberes.

A pesar de ello y dado el escenario que se plantea para 2.010, las medidas adoptadas no resultan suficientes; ahora hay que vender.

Ante esta necesidad, nosotros ponemos nuestra dilatada experiencia como directivos al servicio de las empresas para ayudarles a conseguir las ventas que necesitan.

Acceda a nuestros servicios.
Conozca nuestros valores.

Para más información póngase en contacto con nosotros.

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Definiciones y Acrónimos

noreply@blogger.com (Business Development) — Fri, 01 Jan 2010 09:25:00 +0000

Facing: unidad de producto visible por el cliente en la primera fila de exposición de un estante o balda.

FMCG: Fast Moving Consumer Goods