Vanuit Creatieve Koppen hebben wij daar een aantoonbaar succesvolle manier voor, namelijk ons eigen business model. Vandaar een artikel over ons model. Klik hier voor een korte video over ons model.

Onze werkwijze is uitermate geschikt om binnen korte tjid briljante en concrete ideeën te bedenken. Naast dat we dit in opdracht door voor klanten, helpen wij ook organisaties met het opzetten van een intern Creatieve Koppen netwerk. Dit interne netwerk faciliteert het creatieve proces binnen een organisatie. Hierbij staan het leggen van relaties en kennisuitwisseling centraal.

Het interne Creatieve Koppen netwerk bestaat uit een groep ‘angry professionals’. Dit zijn medewerkers die zich ergeren aan de trage gang van zaken binnen een organisatie, mensen die willen groeien en mensen die ondernemen en een organisatie graag meer ondernemend maken. Denk hierbij aan de jonge hond die alles te lang vindt duren of de oud gediende die zich ergert aan collega’s die alles bij het oude willen laten. De talenten van de medewerkers laten we tot bloei komen door ze binnen het netwerk verschillende taken en verantwoordelijkheden te geven op het gebied van de kennisontwikkeling van de medewerkers en daarmee de organisatie. Dus een interne groep creatieve Koppen die je organisatie helpt continue anders naar problemen te kijken en de eigen mensen informeert hoe je mensen creatief krijgt.

Deze ‘angry professoinals’ helpen in de rol van Creative Facilitators de organisatie creatiever en meer ondernemend te krijgen. Dit doen ze ondermeer door sessies te organiseren voor concrete vraagstukken die spelen binnen de organisatie. Ook kun je denken aan het organiseren van meer traditionele kennissessies om een bepaald onderwerp uit te diepen. De groep Creative Facilitators wordt vanuit Creatieve Koppen ondersteund op het vlak van creativiteit en innovatie. Naast begeleiding bij het operationeel krijgen van de Creative Facilitators worden ze één keer per kwartaal bijgepraat over nieuwe werkvormen, interessante cases en sparren ze met Facilitators van andere organisaties.

De voordelen van een intern Creatieve Koppen netwerk zijn uitgebreid. Een greep uit de voordelen:

• Talent management en kennis delen is veranderd van een kostenpost naar een besparingspost. Een organisatie bespaart tijd en geld bij het vinden naar oplossingen voor problemen. Facilitators organiseren korte, inhoudelijk sessies waarin met interne creatieve koppen om in een korte tijd oplossingen te genereren voor problemen. Doordat er concrete oplossingen voor problemen gevonden worden, is de waarde van kennis delen hard te maken. Denk hierbij aan procesoptimalisatie, productinnovatie, productontwikkeling en vele andere.
• Kennis delen is niet langer een bezigheid die niet in het primaire proces van een medewerker valt. Het is de taak van medewerkers om oplossingen voor problemen te vinden. Daarbij wordt ook direct kennis gedeeld.
• Een bijproduct van het oplossen van de problemen is dat meer kennis wordt uitgewisseld dan nodig is voor het oplossen van het probleem. Deze kennis kan op een ander moment van pas komen.
• Barières tussen organisatieonderdelen worden geslecht doordat verschillende medewerkers vanuit de hele organisatie samenwerken in de creatieve koppen sessies. Collega’s krijgen inzicht in de kennis en kunde van andere collega’s die ze normaal nooit spreken.
• De Facilitators kunnen eindelijk hun ei kwijt en echt groeien in kennis en kunde. De Facilitators worden uitgedaagd en geïnspireerd waardoor ze minder snel geneigd zijn een andere uitdaging (elders) te zoeken.
• De mensen die niet uit zichzelf actief kennis delen en dus geprikkeld moeten worden om kennis te delen, worden door de Facilitators geprikkeld. De Facilitators helpen collega’s om hun kennis te delen.

We zijn natuurlijk benieuwd naar welke kansen zie jij nog meer ziet voor dit model. Ook zijn we benieuwd naar wat jou tegenhoud om dit model in jouw organisatie te implementeren.

Het is heel gemakkelijk om ideeën af te kraken. Iedereen kan het! Het getuigt pas van kracht als je het idee van iemand anders verder weet te brengen door jouw kennis eraan toe te voegen. Door kruisbestuiving van ideeën ontstaat nieuwe kennis en echte vooruitgang. Dat dit principe al eeuwen, zo niet duizenden jaren van toepassing is legt Matt Ridley inspirerend uit tijdens zijn presentatie op TED. In zijn verhaal, ‘When ideas have sex’, legt hij uit dat de kruisbestuiving van ideeën hebben geleid tot vooruitgang voor de mensheid.

Bedenk daarom de volgende keer dat iemand je een idee vertelt hoe je dat idee nog briljanter kunt maken. Geef opbouwende feedback, maak het mooier en probeer je waarde oordeel achterwege te laten. Het combineren van ideeën leidt tot voortgang en innovatie. Dat zit hem soms in onverwachte hoek, een hoek die je wellicht over het hoofd ziet.

“Een kind van 6 kijkt op tegen een kind van 12 dat kan tekenen. Een kind van 12 kijkt op tegen een volwassene. Een volwassene kijkt op tegen een kind van 12 dat kan tekenen.”

1. Verhelderen van je gedachten tijdens het tekenen
Door te tekenen kun je je eigen gedachten verhelderen. Je tekent wat je denkt en ziet wat je tekent. Dat neem je mee in wat je denkt. Daarmee versterk je je denkproces. Hierdoor help je jezelf om onduidelijke zaken helder te krijgen. Daarnaast ziet je publiek wat je tekent en kan daar direct op reageren. Deze wisselwerking zorgt voor een sessie met een open karakter waar je samen met je publiek tot een hoger niveau komt. Stel deze situatie voor als je een presentatie geeft. Dus gebruik niet een standaard Powerpoint presentatie, maar teken je presentatie live voor je publiek.

2. Een optimale vertaling van je gedachte naar beelden
Wanneer mensen een idee hebben is dit vaak in de vorm van een beeld in het hoofd. Het is lastig om precies deze visuele gedachten in woorden te vertalen. Toch wordt dit in de praktijk vaak gedaan met alle risico’s van dien. Met de vertaalslag van beeld naar tekst gaat jammer genoeg veel informatie verloren. Door te tekenen zet je de beelden uit je gedachten direct om in beelden om papier of een whiteboard. Zodoende is de overdracht van je gedachte naar je publiek het meest efficiënt met zo min mogelijk ruis.

3. Betrek meerdere zintuigen van je publiek
Bij het overbrengen van je verhaal op je publiek moet je proberen zoveel mogelijk zintuigen te prikkelen. Hoe meer zintuigen je prikkelt, hoe hoger de kans dat je verhaal duidelijk over komt bij het publiek. Door te praten, gebruik te maken van tekst en van beeld prikkel je al drie zintuigen. Daarbij is het gezegde niet voor niets “beelden zeggen meer dan 1.000 woorden”.

Wil je wel, maar denk je dat je niet kan tekenen?
Eén ding is zeker, ik ben geen geboren tekenaar! Wat ik wel weet, is dat het niet gaat om de kwaliteit van je tekenkunsten. De meest eenvoudige strepen, rondjes en schema’s zijn al voldoende. Omdat je uitleg geeft tijdens het tekenen, hoeft je tekening niet zelf verklarend te zijn. Doe eens gek en ga in je eerstvolgende sessie aan de slag met pen en papier of stap over op het gebruik van een whiteboard. Het werkt verhelderend, zowel voor jezelf als je publiek!
Het is wel aan te raden om je tekeningen achteraf te wissen. Zonder tekst kunnen je tekeningen verkeerd begrepen worden. Het gaat juist om de combinatie van beeld en je uitleg.

Wat de heren hebben beschreven, is niet bepaald ‘nieuw’ te noemen is. Tom Peters schreef zijn boek 1982, Ricardo Semler in 1993 en Eckhart Wintzen in 1996. Ondanks dat de laatste veertien jaar oud is, is er nog veel te leren van wat ze beschreven hebben. Er zijn namelijk nog maar weinig organisaties die het zich eigen hebben gemaakt.

Alle drie de heren geven een aantal eigenschappen van wat Tom Peters omschrijft als ‘excellente organisaties’. Eckhart Wintzen gaf het vorm in z’n cellenorganisatie en Ricardo Semler noemt het ‘Semco stijl’ (‘Maverick‘ in het Engels).

Vertrouwen is los laten

Vertrouwen hebben in je medewerkers lijkt vanzelfsprekend, maar komt in de realiteit vaak neer op ‘vertrouwen binnen de kaders’. Medewerkers mogen van alles zolang het tussen x en y is. Ricardo Semler liet zijn medewerkers zelf hun salaris bepalen, liet medewerkers zelf hun leidinggevende selecteren en liet medewerkers zelf bepalen wat de meest efficiënte manier van werken was.

Dit is natuurlijk eng en fouten zullen gemaakt worden. Het is vervolgens zaak dat je je eigen fouten opruimt en ervan leert. Leidinggeven komt neer op coaching en zoals Eckhart Wintzen het zegt “[een] coach mag niet aan de bal zitten”.

De mens centraal

Een organisatie is niets, het zijn de mensen die het doen. Het is daarom belangrijk dat de mensen centraal staan. Bureaucratie helpt mensen niet, neem het daarom weg. Een goed voorbeeld zijn procedures en richtlijnen. De procedure voor onkostenvergoeding van Eckhart Wintzen was simpel: “doe wat jij vindt dat redelijk is”.

Bottom line waar alle schrijvers het over eens zijn: geef een medewerker verantwoordelijkheid; echte verantwoordelijkheid! Door medewerkers zelf keuzes te laten maken, ontpoppen zich als echte ondernemers binnen de organisatie.

Houd je organisatie klein

Beperk je staf tot het minimum, als je al staf functies hebt. Bij Ricardo Semler zijn geen secretaresses en Eckhart Wintzen haatte HR afdelingen. Eckhart Wintzen en Tom Peters beperkten organisaties tot zelfstandige eenheden van een man of 50 die het klantproces van begin tot eind ondersteund. Dus geen klanten die van afdeling naar afdeling hobbelen. Hoogstens is er een centrale eenheid ter ondersteuning van de klantgerichte eenheden op gebied van o.a. kennisdeling, marketing en het aantrekken van investeringen.

Adhocratie

Wat betreft Tom Peters is alles tijdelijk en moet voor elke klant bekeken worden hoe je je organisatie inricht. Daarbij moet je over je organisatiegrenzen kijken. Een goede organisatie  is een vermenging van intern met extern.

Focus op de dingen waar je goed in bent

Een bakker wordt nooit een timmerman en vice versa. Een bakker kan niet timmeren en een timmerman bakt geen goed brood. In de zakelijke dienstverlening wordt nog wel eens getracht om iets te leveren wat je eigenlijk niet kunt. Door steeds meer diensten te leveren die een organisatie niet kan waarmaken, kom je jezelf een keer tegen met ontevreden klanten tot gevolg. Het is dus van belang je te focussen op dat waar je goed in bent.

Naast het niet goed kunnen leveren van een dienst of product moet je ook omwille van efficiency alleen focussen op waar je echt goed in bent. Je kunt je beter focussen op waar je goed in bent, dan te proberen je slechte punten te verbeteren. In schooltaal zorg dat je van je achten negens maakt en laat je de vakken waar je een 5 voor staat vallen. Dat doen anderen beter.

Ricardo Semler nam producten af van oud werknemers die de medewerkers daarvoor in loondienst van Semler maakten. Het verschil was echter dat op deze manier de medewerkers zich verder gingen ontwikkelen. Ze leverden ook aan andere organisaties, werden meer gedreven, leverden beter werk tegen lagere kosten en verdienden meer. Alle partijen wonnen.

Creatieve Koppen

Het doet me erg goed om te zien dat Creatieve Koppen aan veel van de beschreven en in de boeken genoemde eigenschappen voldoet.

We zijn een kleine organisatie en we hebben een grote omvang wanneer dat nodig is. Het netwerk van ruim 125 creatieve koppen zorgt ervoor dat we als een ultieme adhocratie acteren. Voor specifieke vraagstukken selecteren we het perfecte team. Hierdoor is de organisatie nooit hetzelfde.

Alles wat we doen is terug te voeren op onze overtuiging, namelijk dat het samenbrengen van mensen met verschillende achtergronden leidt tot innovatie. Daarbij zetten we de mens centraal, vertrouwen we op wat ze kunnen, wat ze kennen en wat ze doen. Iedereen leert daarbij van inzichten van anderen en dat helpt mensen gezamenlijk boven zichzelf uit te stijgen.

Wat vind jij?

De kernwoorden die ik heb meegenomen uit het lezen van de boeken zijn: vertrouwen, klein, los-vast en focus. Ik ben benieuwd naar jouw mening? Zijn de overeenkomsten logisch en is het de juiste manier van redeneren of is dit het zoveelste managementidee dat toevallig in een paar organisaties heeft gewerkt?

Als je wilt reageren, nodig ik je uit te reageren op dit artikel op de Creatieve Koppen blog.

Wat we doen met Creatieve Koppen is heel simpel samen te vatten: we leveren briljante ideeën! Hoe we dat doen? Anders dan anders! We selecteren professionals met verschillende achtergronden, faciliteren creatieve sessies en leveren daarmee briljante ideeën. In onderstaand filmpje wordt het helemaal duidelijk. (2.2 min)

Ik ga de uitdaging aan om Creatieve Koppen verder uit te bouwen en nog succesvoller te maken. Om zodoende uitzonderlijke concepten op te leveren aan klanten en goede doelen en bovenal, dingen doen die mij enthousiast krijgen!

Wil je een keer kennismaken of bijpraten? Stuur een berichtje aan robin@creatievekoppen.nlThis e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it , @robinvankoppen op Twitter of bel gewoon even op 06 – 29 33 94 84! Als jij voor de koffie zorgt, neem ik kletskoppen mee. Geef me een seintje als je op de hoogte wilt blijven van nieuws omtrent Creatieve Koppen of doe eens gek en meld je hier aan als Creatieve Kop!

Brandje blussen of juist opstoken?

In de loop van de tijd heeft Ferris veel geleerd over hoe hiermee om te gaan. Op de eerste negatieve reacties op zijn boek bij Amazon ging Ferris nog diep in, maar het haalde niets uit. Tegenwoordig gaat hij nog steeds in op negatieve feedback, maar niet op alle. Hij noemde twee tactieken voor het reageren ‘zuurstof wegnemen’ of ‘benzine op het vuur gooien’. De eerste tactiek zorgt ervoor dat een kleine brand niet uitgroeit tot een grote, de tweede zorgt daar wel voor.

De keuze voor een tactiek maak je door te kijken naar hoe de reactie tot stand is gekomen. Wanneer de reactie gebaseerd is op emoties neem je zuurstof weg. Als de reactie een meer serieuze vorm van kritiek is met feitelijke onderbouwing kun je besluiten benzine op het vuur te gooien. In het eerste geval zorg je ervoor dat (in geval van een blog) je geen extra ‘Google juice’ geeft. Immers des te meer activiteit en reacties bij een blogpost staan, hoe hoger de blogpost bij Google geranked wordt. Om dit te voorkomen neem je zuurstof weg en negeer je de reactie(s). Wanneer er inhoudelijk gereageerd wordt, ga je wel in op de reacties. Zodoende bouw je een band op met je publiek.

Daarnaast moet je grenzen stellen aan wat je toe laat op je podium. Zijn podium is zijn blog en daar gebruikt hij het huiskamer-principe. Je bent als bezoeker in Ferris z’n huiskamer en zo hoor je je ook te gedragen. Je gaat niet met je voeten op tafel liggen of schreeuwen tegen mensen.

Hij gaat hard in op overtredingen van zijn huiskamer-principe vanwege de zogenoemde ‘broken window theory’. Kort gezegd biedt één gebroken ruit in een huis/straat snel een vrijbrief om ook andere ruiten in te gooien. In het Nederlands ook wel te zien als één schaap dat over de dam is. Wanneer je eenmaal iemand toestaat om je regels te overtreden, zullen meer mensen volgen.

De ‘cross-media trinity’ en basisuitgangspunten

Om te kunnen omgaan met negatieve feedback Ferris heeft een drietal gulden regels, zijn triple A ‘cross-media trinity’. De toevoeging ‘cross-media’ betekent dus dat hij ze toepast bij alle media die hij gebruikt.

Avoid

Blijf weg van mensen die niet oprecht zijn en slechts opzoek zijn om te scoren. Doe research naar mensen waar je tijd (bijvoorbeeld een interview) aan besteed. Wees op de hoogte van de reputatie van een persoon of organisatie waar je mee in zee gaat.

Acknowledge

Zorg dat je mensen niet direct aanvalt als ze je kritiek leveren. De standaard en wellicht afgezaagde communicatietraining-zin “Ik begrijp wat je bedoelt maar…” is hier van toepassing. Geef aan een criticus aan dat je de persoon begrijpt vanuit de perspectieven van die persoon en draag daarnaast andere inzichten aan.

Act

Zorg dat je zelf de regie in handen hebt door pro-actief te zijn en niet enkel reactief op reacties. Een kenmerkend voorbeeld van veel mensen is dat ze de dag beginnen door te kijken wat er in hun mailbox is binnen gekomen. Door te starten met je werkzaamheden wordt je niet geleefd, maar bepaal je zelf wat je doet.

Basisuitgangspunten

Naast deze drie gulden regels heeft Ferris een aantal basisuitgangspunten.

• Het maakt niet uit hoeveel mensen niet snappen wat je doet, het gaat erom hoeveel mensen het wel snappen.
• 10% van de mensen vindt altijd een manier om dat wat je zegt persoonlijk op te vatten. Anticipeer daarop.
• Door te proberen door iedereen aardig gevonden te worden resulteert in middelmatigheid. Je vermijdt hierdoor het nemen van moeilijke beslissingen en je vermijdt dat mensen die het hard nodig hebben de waarheid horen (geïnspireerd door Collin Powell).
• Als je echt effectief bent in de dingen die je doet, zal 95% van de feedback die je krijgt negatief zijn (geïnspireerd door Scott Borras).
• Als je wilt verbeteren, accepteer dan dat je door anderen idioot en dom gevonden zal worden (geïnspireerd door Epictus).
• Goed leven is de beste manier om wraak te nemen. Zodoende ben je ‘in het reine met jezelf’ en sta je achter jezelf.
• Keep calm and carry on! oftewel, laat de negatievelingen je niet afleiden.

Vervelend dat je altijd van die zeurende mensen hebt, zou je kunnen denken. Ferris is het daar echter niet mee eens. Hij sloot zijn verhaal af met een mooie one liner “You’re only as good as your best enemy”.

De essentie van het verhaal?

Ferris is een goede spreker en vertelt amusant en levendig met veel voorbeelden. Dat spreekt aan. Het is fijn om te horen dat hij ook negatieve reacties ontvangt en dat je je niet gek moet laten maken. Dat neem ik dan ook mee uit zijn verhaal dat platgeslagen neerkomt op ‘negatieve feedback zorgt dat je groeit’, ‘haal eerst adem en denk goed na wat je doet’ en ‘laat je niet gek maken, wees overtuigd van je eigen kennis en kunde’.

Tijdens The Next Web heeft @wilg schetsen gemaakt van de presentaties. Erg indrukwekkend om te zien. Hieronder is haar schets van de key note  van Tim Ferris opgenomen.

Het nieuwe seizoen van het TV-programma ‘Compleet van de Wereld‘ bij ‘Het gesprek‘ is inmiddels alweer in volle gang. Het programmaconcept is simpel doch effectief. De presentator in de studio praat met drie correspondenten op verschillende plaatsen op de wereld over relevante onderwerpen. In totaal zijn er meer dan 16 correspondenten waardoor altijd interessante, relevante correspondenten deelnemen aan de discussie. Wat kunnen we daar van leren?

Normaal gesproken wordt voor een dergelijk programma gebruik gemaakt van een aantal straalverbindingen en wordt op alle locaties van de correspondenten een studio ingericht. Dit maakt een programma snel complex en duur. ‘Compleet van de wereld’ pakt het echter anders aan. Het programma maakt gebruik van een eenvoudige studio in Nederland met drie computerschermen. Op elk scherm wordt via Skype contact gelegd met een correspondent. Het resultaat is daardoor een stuk minder goed dan je gewend bent met bijvoorbeeld het NOS journaal of RTL Nieuws. Soms vliegt de Skype verbinding er uit als een correspondent midden in een zin zit. De presentator schakelt dan gewoon over naar een ander. Wanneer de verbinding weer hersteld is, gaat de discussie weer verder.

Is dit nu een probleem? Wat mij betreft niet. Ik vind het één van de meest interessante TV-programma’s die momenteel te zien is. Het programma levert een boeiende discussie op met mensen die op de hoogte zijn van de materie. De discussies gaan ergens over en je kunt het prima volgen. Ik heb natuurlijk geen inzicht in de kosten per uitzending gemaakt worden om het programma te produceren, maar ik kan me voorstellen dat het een fractie is van bijvoorbeeld een NOS journaal.

Binnen mijn werk adviseer ik organisaties op gebied van online samenwerken. Ik zie verbanden in de manier waarop ‘Compleet van de wereld’ gebruik maakt van technologie en hoe ik het ook toepas in mijn werk.

Mensen komen in verbinding

Bij ‘Compleet van de wereld’ kun je zien hoe nieuwe technologie als Skype mensen in staat stelt om gemakkelijk met elkaar in verbinding komen. Grenzen en afstanden vervagen bij het gebruik van nieuwe technologie, waarbij je je kunt afvagen hoe ‘nieuw’ Skype werkelijk is. Het is daarbij met ‘Compleet van de wereld’ leuk om te zien dat er niet alleen discussie is tussen een correspondent en de presentator. Ook tussen correspondenten onderling laait de discussie op. Hoe bedoel je plaatsonafhankelijk werken?

Binnen mijn werkveld gebruiken we technologieën als Google docs, Mindmeister, WordPress, Basecamp, Teambox, Twitter, Yammer, Skype, LinkedIn en nog vele anderen om te zorgen ervoor dat grenzen vervagen tussen mensen en organisaties. Door de juiste mix aan technologie in te zetten, zorg je ervoor dat mensen geholpen worden tijdens het uitvoeren van hun werkzaamheden.

Denk na over de essentie

Daarnaast laat het programma goed zien dat je altijd goed moet nadenken over de essentie. De essentie van ‘Compleet van de wereld’ is een goede discussie, mensen met kennis en het verkrijgen van inzicht. In de huidige vorm voldoet het programma hier volledig aan. Wat maakt het in dit geval uit dat er wel eens een verbinding weg valt? Wat maakt het uit dat iemand op z’n zolderkamertje zit in plaats van in een goed verlicht studio. De essentie van het programma is dat je een beeld krijgt van actualiteiten in verschillende delen van de wereld. Wanneer aan deze essentie wordt voldaan zijn de kijkers tevreden. Extra’s kunnen zorgen voor afleiding van de essentie.

Er komt steeds meer software/online diensten beschikbaar waar het achterwege laten van functionaliteiten een USP (Unique Selling Point) is. Denk hierbij aan Basecamp en Highrise van 37Signals. Binnen Tam Tam zijn we zelf bezig om ons huidige, omvangrijke CRM te vervangen door Highrise. Het product bevat slechts een fractie van de functionaliteit van het huidige CRM. Dat is niet jammer, dat is mooi. Het voldoet namelijk bijna volledig aan onze eisen en het kost een fractie van het enterprise CRM pakket wat we hebben draaien.

80-20

Een ander punt dat ik belangrijk vind is dat een oplossing niet 100% compleet en gelikt hoeft te zijn om een goede oplossing te zijn. Een 80% oplossing tegen 20% van de kosten klinkt mij goed in de oren. Focus op de standaard mogelijkheden van een oplossing en pas dat niet aan om de laatste 20% functionaliteit te behalen. Die laatste 20% kost erg veel tijd, geld, beheer en tijdens de realisatie kom je erachter dat het toch niet fijn werkt. Zorg dat je de beste oplossing kiest die het best bij je probleem past en richt die voor je organisatie in. Het is dus erg belangrijk om de juiste oplossing te vinden, er is namelijk erg veel aanbod.

Consumenten lopen voor

Consumentenoplossingen zijn goed. Consumentenoplossingen zijn ook voor een breed scala aan organisaties bruikbaar. De ontwikkelingen op internet van de afgelopen jaren hebben een enorme vlucht genomen. Tools en diensten die ontwikkeld zijn voor consumenten zoals sociale netwerken (Hyves, Facebook), crowdsourcing (Flickr, Wikipedia), video conferencing (Skype, Live messenger, Google talk) en voor het ondersteunen van groepen (denk aan Google docs voor de voetbalvereniging) worden meer en meer ingezet door organisaties.

Waar innovatie vroeger vanuit de zakelijke markt kwam, is er de laatste jaren ook een andere trend op te merken. Die van consumentenproducten die voor zakelijke doeleinden worden gebruikt. Goede voorbeelden hierbij zijn de PC-privé computer en VoIP (Voice over IP). De meeste gezinnen maakten in de jaren 80 en 90 kennis met computers via een PC-privé computer van één van de ouders. De innovatie op dat vlak kwam uit het bedrijfsleven. Een aantal jaar later zien we met VoIP een andere trend ontstaan. VoIP, in het voorbeeld via Skype, is al jaren voor elke consument (gratis) beschikbaar. Niet alleen via Skype maar ook via MSN, Live Messenger, Google Talk, Yahoo Messenger etc. Er zijn op dit moment nog vele bedrijven waar deze technologie niet beschikbaar is. Dit geldt natuurlijk niet alleen voor VoIP maar ook voor het gebruik van sociale netwerken, online tools, het gebruik van browsers en ga nog maar even door.

Conclusie

Wat mij betreft geeft ‘Compleet van de wereld’ een goed beeld van een aantal ontwikkelingen die gaande zijn. Een andere manier van denken over ICT en tools, over hoe het ook kan. Dit zijn onder andere het terugbrengen tot de essentie, 80% functionaliteit tegen 20% van de kosten is een mooi streven en last but not least leer door te kijken naar hoe ‘consumenten’ in hun eigen tijd omgaan met tools. Neem deze punten mee bij het doorlopen van nieuwe projecten of bij het zoeken naar een oplossing voor bestaande problemen.

De doelstelling van het nieuwe werken is enerzijds (versimplificeerd) medewerkerstevredenheid en anderzijds (ook versimplificeerd) effectiever en efficienter samenwerken. De eerste doelstelling is te behalen door medewerkers meer controle te geven over hoe, waar en wanneer ze werken. Door medewerkers niet te controleren, maar te sturen op output en ze hiervoor te motiveren en te coachen het beste uit zichzelf te halen. Om de tweede doelstelling te behalen is het van belang meer te sturen en teams (zowel interne als organisatiegrens overstijgende teams) meer zaken voor te schrijven. Dit lijkt tegenstrijdig, maar het concept van ‘sturing en ruimte’ van Leo van de Vorst en Henk Roelofs is hierbij een relevante insteek. Enerzijds dient een organisatie na te denken over hoe ze medewerkers meer controle geven over hun eigen agenda en werkmethoden. Anderzijds moet een organisatie regels stellen over hoe teams samenwerken. Als voorbeeld geef ik een ontwikkeling die binnen Tam Tam plaats vindt.

Binnen Tam Tam heb je als medewerker veel vrijheid om je eigen agenda in te delen, zelf te bepalen waar je werkt, hoe en met wie. We doen de laatste tijd ervaring op met Scrum als projectaanpak. Afhankelijk van de inhoud en doel van een project, kan Scrum helpen om het meest optimale resultaat te bereiken. Scrum schrijft echter wel de ‘Daily Scrum’ voor. Een korte sessie aan het begin van de dag, waarbij alle projectleden fysiek aanwezig zijn. De keuze voor een Scrum-aanpak wordt door het projectteam zelf gemaakt en zorgt voor bepaalde kaders. Daarbij zijn medewerkers vrij om binnen die kaders te bewegen. Op deze manier zorgt Tam Tam dus zowel voor tevreden medewerkers die zelf verantwoordelijk zijn voor hoe, waar en wanneer ze werken zonder de bedrijfsdoelstelling ‘tevreden klanten’ uit het oog te verliezen. Het draait immers niet alleen om tevreden medewerkers!

Het stellen van dergelijke kaders is niet per definitie negatief. Menselijk als medewerkers zijn, hebben ze behoefte aan duidelijkheid. Van de Vorst en Roelofs schrijven ook dat te veel ruimte voor medewerkers erg leeg aan voelt. “Dan ontstaat het gevoel doelloos rond te dobberen”. Wanneer je als organisatie stappen richting het nieuwe werken gaat zetten, betekent dat dus niet dat je als management al je sturing overboord zet. Het gaat erom een goed evenwicht te vinden tussen sturing en ruimte.

Het nieuwe werken is dus wel degelijk van toepassing voor organisaties die samenwerken, waarbij het evenwicht tussen los laten en sturen belangrijk is. Ik ben benieuwd naar jouw visie. Kun je medewerkers die ‘nieuw werken’ gemakkelijk als team laten werken? Hoe werkt het binnen jouw organisatie, werkt dat? Waar moet je nog meer rekening mee houden?

Dit artikel is ook verschenen op ‘Vernieuwing in Werk‘, de community website omtrent het nieuwe werken. Vernieuwing in werk bestaat uit enthousiastelingen op gebied van het nieuwe werken vanuit allerlei verschillende disciplines. Denk hierbij aan human resources, facilitaire zaken, ICT en organisatiekunde.

Laatst had ik een erg leuk gesprek bij een klant van ons. De discussie ging over hoe je een organisatie meer zichtbaar maakt in z’n omgeving. In dit geval was de omgeving haar klanten, alumni en potentiële nieuwe medewerkers. Ik vind dat kennis delen (los van de manier waarop) je als organisatie meer zichtbaar maakt.

Zodoende kwamen we op het onderwerp van kennis delen buiten je organisatie. Met als vraag of je als organisatie je kennis nu moet vasthouden of juist moet delen met je omgeving. In het gesprek merkte ik hoe vanzelfsprekend het voor mij en mijn collega’s bij Tam Tam is om kennis te delen met de buitenwereld. Voor klanten is het soms heel nieuw en niet zo vanzelfsprekend. De vraag die naar voren kwam tijdens de discussie kwam ongeveer hier op neer.

Wat is je meerwaarde van jou als individu of organisatie wanneer je kennis die je hebt al hebt gedeeld met de buitenwereld?

Oftewel, je hebt je kennis gedeeld. Je kunt een trucje en hebt net uitgelegd wat het trucje is. Waarom zouden mensen (lees ‘opdrachtgevers’) jou nog vragen om hen te helpen bij hun problemen.
Eerlijk gezegd moest ik er even over nadenken, het is namelijk zo vanzelfsprekend om te delen. Toch kon ik al snel een paar goede voorbeelden geven waarmee de vraagsteller overtuigd was. Volledig volgens mijn principes deel ik deze graag met mijn lezers.

Het komt er simpelweg op neer, dat wat je deelt of vertelt is slechts het topje van de kennis-ijsberg. Wanneer je een ervaring vertelt, laat je veel (relevante) informatie achterwege. Vergelijk het met de volgende situaties:

• Wanneer je (tijdens je studie) een boek gelezen hebt, heb je na het lezen dezelfde kennis als de auteur van het boek?
• Wanneer je op een conferentie aanwezig bent, zit je dan na een sessie op hetzelfde kennisniveau als de spreker?

Het antwoord op deze vragen is simpelweg en duidelijk ‘Nee’. De auteur of de spreker heeft je het topje van de ijsberg laten zien. Veel van de redenatie is je nog niet duidelijk geworden. Vaak wordt alleen uitgelegd hoe je iets moet aanpakken of hoe iets werkt. De kans is groot dat de persoon die de kennis deelt een aantal keer op z’n gezicht is gegaan voor hij tot de juiste aanpak kwam. Het bekende gezegde dat je veel leert van je fouten gaat daarbij echt op. Het maken van fouten en zelf met de materie bezig zijn zorgt ervoor dat je je ‘trucje’ niet in één specifieke situatie kunt uitvoeren, maar dat je je kunt inleven in een situatie. Je hebt een referentiekader ontwikkeld. Dit referentiekader is de ijsberg en je wat je beschrijft vaak meestal het puntje ervan.

Je geeft je ‘competitive edge’ wat mij betreft dus niet weg. Sterker nog, het delen van kennis helpt je verder! Door te vertellen en te schrijven over je ervaringen op een community bijeenkomst, een blog of Twitter geef je kennis weg. Anderen kunnen zich aan je optrekken. Je publiek geeft echter ook feedback en je kunt zaken bediscussiëren. Dat zorgt ervoor dat je van je publiek leert.
Daarnaast wordt je door anderen gezien als individu met kennis wat, naast dat het je ego kan strelen, ook relevant is voor het verkrijgen van nieuwe opdrachten en contact met de juiste mensen. Oftewel vanuit een zakelijk oogpunt gezien is het delen van kennis misschien juist wel positief doordat je aanzien krijgt en gevraagd wordt voor opdrachten.

Gun anderen dus inzicht in je kennis en deel. Zorg dat je niet alleen komt halen maar breng ook! Hoe junior je ook bent, je kunt altijd iets brengen. Als junior of buitenstaander heb je namelijk een verfrissende blik op een onderwerp.

Dit artikel is ook verschenen op ‘Vernieuwing in Werk‘, de community website omtrent het nieuwe werken. Vernieuwing in werk bestaat uit enthousiastelingen op gebied van het nieuwe werken vanuit allerlei verschillende disciplines. Denk hierbij aan human resources, facilitaire zaken, ICT en organisatiekunde.

Vooral social media en internet adepten zien grote voordelen bij het nieuwe werken. Deze mensen zien het veelal als mogelijkheid om zelf je tijd in te delen en te werken waar je wilt. Voor mensen met minder behoefte aan die vrijheid is het op waarde schatten van het nieuwe werken lastiger.

De winst van het Nieuwe werken ligt op verschillende vlakken. Op de vrijheden voor de werknemer wordt al vaker ingegaan en er zijn legio artikelen over verschenen. In dit artikel focus ik op een ander winstpunt van het nieuwe werken voor een organisatie. Waarbij ik niet ontken dat medewerkers die meer tevreden zijn met het nieuwe werken productiever zijn voor een organisatie. Tevreden medewerkers helpen je bedrijfsvoering onder andere doordat ze meer gedreven zijn, maar er zijn meer winstpunten bij het nieuwe werken.

Het nieuwe werken is samenwerken
Kennis en kunde over een onderwerp eindigen niet bij de organisatiegrens. Net als met individuen in een groep geldt hetzelfde voor organisaties, een groep organisaties weet meer dan de slimste organisatie uit die groep; de wisdom of the crowd. Meerdere organisaties (of individuen uit verschillende organisaties) weten meer dan één. Door samen te werken met andere individuen of organisaties kun je gebruik maken van de missende kennis binnen je eigen organisatie.

Samenwerken is voor mij een belangrijk onderdeel van ‘het nieuwe werken. Hiermee doel ik op samenwerken binnen en buiten je organisatiegrenzen. ‘Het nieuwe werken’ betekent dus niet dat alleen medewerkers flexibel moeten kunnen werken. Ook voor klanten, opdrachtgevers en andere partners moeten de barrières om samen te werken met medewerkers verkleind worden. Organisaties die hierop focussen beperken zich niet tot de kennis van de eigen medewerker. Samenwerken met collega’s van je eigen afdeling, die van een andere vestiging, de buren in een pand aan de overkant van de straat of met een partij aan de andere kant van de wereld: het maakt niet meer uit!

Een poreuze organisatie
Om te kunnen samenwerken met externen is het van belang dat een organisatie meer poreus wordt. Zoals gezegd stoppen kennis en kunde niet bij de organisatiegrens. Je wilt daarom meer poreus worden om gebruik te maken van die kennis en kunde. Samenwerking tussen collega’s onderling moet eenvoudig plaats kunnen vinden maar nog meer potentie is te halen uit samenwerking met externen (buiten de organisatiegrens). Natuurlijk heeft dit impact op zaken als de organisatie, mens en beveiliging van informatie binnen de organisatie. ICT is een belangrijk onderdeel bij het faciliteren van samenwerking, het moet het zo eenvoudig mogelijk maken.

Ook op ICT vlak moet een organisatie meer poreus worden. Poreus betekent in dit geval niet je de ICT beveiliging op moet opheffen, maar dat je anders moet denken over je organisatie, de grenzen ervan en hoe die grenzen op gebied van ICT te beveiliging zijn. Het poreus zijn gaat daarnaast verder dan beveiliging alleen. Het belangrijkste is dat je als organisatie moet onderkennen dat er buiten je organisatiegrenzen meer kennis is over een onderwerp dan binnen je organisatiegrenzen en dat daar een enorm potentieel in ligt.

Een poreuze ICT beveiliging
Het nieuwe werken kun je op verschillende manier faciliteren. Veel organisaties vinden het een veilig idee om de scope van hun ICT infrastructuur en de beveiliging ervan te vergroten. Oftewel, de beveiliging die om een organisatie heen ligt uitbreiden en een groter bereik geven. De volgende beschrijving geeft een goed voorbeeld van wat dit betekent in het geval dat medewerkers vanuit huis kunnen werken. Om vanuit huis moeten medewerkers een beveiligde verbinding met de organisatie maken (met bijvoorbeeld een VPN connectie). Via de VPN kunnen medewerkers inloggen op een virtuele omgeving en daar hebben ze toegang tot hun kantoor automatisering. Alle systemen die medewerkers nodig hebben om hun werk te doen, zijn daarmee beschikbaar. Afhankelijk van je definitie van Het nieuwe werken ben je als organisatie behoorlijk goed bezig. Je medewerkers kunnen immers altijd en overal werken.

Dit is een voorbeeld van de traditioneel focus van beveiliging waarbij de beveiliging aan de buitenkant van de infrastructuur aangebracht. Concreet betekent dit dat er firewalls en proxies geplaatst worden. Bij Het nieuwe werken is het niet zaak om zoals in bovenstaand voorbeeld (VPN voor thuiswerken en inloggen op een terminal) je beveiliging naar buiten te verleggen en meer te controleren. Hiermee biedt je medewerkers op kantoor een uitstekende werkplek. Het flexibel werken voor medewerkers wordt echter al lastiger. Voor externen is het nog veel lastiger of vaak zelfs onmogelijk om betrokken te zijn bij werkzaamheden.

Organisaties moeten dus meer poreus worden. Zowel qua organisatie als qua ICT infrastructuur. Bij het goed inzetten van je infrastructuur creëer je kansen om samen te werken, niet alleen tussen collega’s onderling, maar ook met andere organisaties. Het nieuwe werken vraagt daarbij om een andere manier van denken over je beveiliging. Hieronder staan het traditionele model (links) naast een meer werkbaar model. Het linker model toont duidelijk een harde beveiligingslijn om de organisatie en haar systemen heen. Om medewerkers en externen gemakkelijker te laten samenwerken zou de organisatie er goed aan doen om meer in het rechter model te denken. De organisatie is hiermee meer poreus en biedt daarmee een gemakkelijke basis voor samenwerking met externen. Beveiliging van systemen vindt plaats op systeemniveau. Door laagdrempelige werkruimtes aan te bieden wordt samenwerking tussen medewerkers onderling en tussen medewerkers en externen laagdrempelig ondersteund.

De kracht van samenwerken
Samenwerken op internet is een enorm succesvol fenomeen. Platformen als Vernieuwing in Werk, Ambtenaar 2.0, Tweakers, Twitter, Wikipedia en vele, vele andere tonen aan dat samenwerken op internet loont. Simpel gezegd: samenwerken werkt! Een zelfde potentie heeft samenwerken binnen organisaties, tussen organisaties en tussen individuen van organisaties. Het soepel kunnen samenwerken is hier een voorwaarde. We zijn op een punt aangekomen waarbij organisaties en mensen als beperkende factor gelden. Technologie is nog amper een beperkende factor, maar het moet wel goed ingezet worden. Medewerkers en externen moeten ondersteund worden in hun werkzaamheden. Systemen moeten zich aanpassen aan de gebruikers in plaats van gebruikers die zich aanpassen aan systemen. Om deze reden moeten organisaties en systemen meer poreus worden.

Discussie
Naast algemene feedback, ben ik benieuwd naar jouw visie op een aanal punten.

• Wat vind jij van mijn visie op samenwerken als onderdeel van Het nieuwe werken?
• Wat vind je van het idee van meer poreuze organisaties?
• Hoe zie jij de technische realisatie van een meer poreuze ICT organisatie?
• Hoe werk jij poreus samen buiten de grenzen van de organisatie?