Brandje blussen of juist opstoken?

In de loop van de tijd heeft Ferris veel geleerd over hoe hiermee om te gaan. Op de eerste negatieve reacties op zijn boek bij Amazon ging Ferris nog diep in, maar het haalde niets uit. Tegenwoordig gaat hij nog steeds in op negatieve feedback, maar niet op alle. Hij noemde twee tactieken voor het reageren ‘zuurstof wegnemen’ of ‘benzine op het vuur gooien’. De eerste tactiek zorgt ervoor dat een kleine brand niet uitgroeit tot een grote, de tweede zorgt daar wel voor.

De keuze voor een tactiek maak je door te kijken naar hoe de reactie tot stand is gekomen. Wanneer de reactie gebaseerd is op emoties neem je zuurstof weg. Als de reactie een meer serieuze vorm van kritiek is met feitelijke onderbouwing kun je besluiten benzine op het vuur te gooien. In het eerste geval zorg je ervoor dat (in geval van een blog) je geen extra ‘Google juice’ geeft. Immers des te meer activiteit en reacties bij een blogpost staan, hoe hoger de blogpost bij Google geranked wordt. Om dit te voorkomen neem je zuurstof weg en negeer je de reactie(s). Wanneer er inhoudelijk gereageerd wordt, ga je wel in op de reacties. Zodoende bouw je een band op met je publiek.

Daarnaast moet je grenzen stellen aan wat je toe laat op je podium. Zijn podium is zijn blog en daar gebruikt hij het huiskamer-principe. Je bent als bezoeker in Ferris z’n huiskamer en zo hoor je je ook te gedragen. Je gaat niet met je voeten op tafel liggen of schreeuwen tegen mensen.

Hij gaat hard in op overtredingen van zijn huiskamer-principe vanwege de zogenoemde ‘broken window theory’. Kort gezegd biedt één gebroken ruit in een huis/straat snel een vrijbrief om ook andere ruiten in te gooien. In het Nederlands ook wel te zien als één schaap dat over de dam is. Wanneer je eenmaal iemand toestaat om je regels te overtreden, zullen meer mensen volgen.

De ‘cross-media trinity’ en basisuitgangspunten

Om te kunnen omgaan met negatieve feedback Ferris heeft een drietal gulden regels, zijn triple A ‘cross-media trinity’. De toevoeging ‘cross-media’ betekent dus dat hij ze toepast bij alle media die hij gebruikt.

Avoid

Blijf weg van mensen die niet oprecht zijn en slechts opzoek zijn om te scoren. Doe research naar mensen waar je tijd (bijvoorbeeld een interview) aan besteed. Wees op de hoogte van de reputatie van een persoon of organisatie waar je mee in zee gaat.

Acknowledge

Zorg dat je mensen niet direct aanvalt als ze je kritiek leveren. De standaard en wellicht afgezaagde communicatietraining-zin “Ik begrijp wat je bedoelt maar…” is hier van toepassing. Geef aan een criticus aan dat je de persoon begrijpt vanuit de perspectieven van die persoon en draag daarnaast andere inzichten aan.

Act

Zorg dat je zelf de regie in handen hebt door pro-actief te zijn en niet enkel reactief op reacties. Een kenmerkend voorbeeld van veel mensen is dat ze de dag beginnen door te kijken wat er in hun mailbox is binnen gekomen. Door te starten met je werkzaamheden wordt je niet geleefd, maar bepaal je zelf wat je doet.

Basisuitgangspunten

Naast deze drie gulden regels heeft Ferris een aantal basisuitgangspunten.

• Het maakt niet uit hoeveel mensen niet snappen wat je doet, het gaat erom hoeveel mensen het wel snappen.
• 10% van de mensen vindt altijd een manier om dat wat je zegt persoonlijk op te vatten. Anticipeer daarop.
• Door te proberen door iedereen aardig gevonden te worden resulteert in middelmatigheid. Je vermijdt hierdoor het nemen van moeilijke beslissingen en je vermijdt dat mensen die het hard nodig hebben de waarheid horen (geïnspireerd door Collin Powell).
• Als je echt effectief bent in de dingen die je doet, zal 95% van de feedback die je krijgt negatief zijn (geïnspireerd door Scott Borras).
• Als je wilt verbeteren, accepteer dan dat je door anderen idioot en dom gevonden zal worden (geïnspireerd door Epictus).
• Goed leven is de beste manier om wraak te nemen. Zodoende ben je ‘in het reine met jezelf’ en sta je achter jezelf.
• Keep calm and carry on! oftewel, laat de negatievelingen je niet afleiden.

Vervelend dat je altijd van die zeurende mensen hebt, zou je kunnen denken. Ferris is het daar echter niet mee eens. Hij sloot zijn verhaal af met een mooie one liner “You’re only as good as your best enemy”.

De essentie van het verhaal?

Ferris is een goede spreker en vertelt amusant en levendig met veel voorbeelden. Dat spreekt aan. Het is fijn om te horen dat hij ook negatieve reacties ontvangt en dat je je niet gek moet laten maken. Dat neem ik dan ook mee uit zijn verhaal dat platgeslagen neerkomt op ‘negatieve feedback zorgt dat je groeit’, ‘haal eerst adem en denk goed na wat je doet’ en ‘laat je niet gek maken, wees overtuigd van je eigen kennis en kunde’.

Tijdens The Next Web heeft @wilg schetsen gemaakt van de presentaties. Erg indrukwekkend om te zien. Hieronder is haar schets van de key note  van Tim Ferris opgenomen.

Het nieuwe seizoen van het TV-programma ‘Compleet van de Wereld‘ bij ‘Het gesprek‘ is inmiddels alweer in volle gang. Het programmaconcept is simpel doch effectief. De presentator in de studio praat met drie correspondenten op verschillende plaatsen op de wereld over relevante onderwerpen. In totaal zijn er meer dan 16 correspondenten waardoor altijd interessante, relevante correspondenten deelnemen aan de discussie. Wat kunnen we daar van leren?

Normaal gesproken wordt voor een dergelijk programma gebruik gemaakt van een aantal straalverbindingen en wordt op alle locaties van de correspondenten een studio ingericht. Dit maakt een programma snel complex en duur. ‘Compleet van de wereld’ pakt het echter anders aan. Het programma maakt gebruik van een eenvoudige studio in Nederland met drie computerschermen. Op elk scherm wordt via Skype contact gelegd met een correspondent. Het resultaat is daardoor een stuk minder goed dan je gewend bent met bijvoorbeeld het NOS journaal of RTL Nieuws. Soms vliegt de Skype verbinding er uit als een correspondent midden in een zin zit. De presentator schakelt dan gewoon over naar een ander. Wanneer de verbinding weer hersteld is, gaat de discussie weer verder.

Is dit nu een probleem? Wat mij betreft niet. Ik vind het één van de meest interessante TV-programma’s die momenteel te zien is. Het programma levert een boeiende discussie op met mensen die op de hoogte zijn van de materie. De discussies gaan ergens over en je kunt het prima volgen. Ik heb natuurlijk geen inzicht in de kosten per uitzending gemaakt worden om het programma te produceren, maar ik kan me voorstellen dat het een fractie is van bijvoorbeeld een NOS journaal.

Binnen mijn werk adviseer ik organisaties op gebied van online samenwerken. Ik zie verbanden in de manier waarop ‘Compleet van de wereld’ gebruik maakt van technologie en hoe ik het ook toepas in mijn werk.

Mensen komen in verbinding

Bij ‘Compleet van de wereld’ kun je zien hoe nieuwe technologie als Skype mensen in staat stelt om gemakkelijk met elkaar in verbinding komen. Grenzen en afstanden vervagen bij het gebruik van nieuwe technologie, waarbij je je kunt afvagen hoe ‘nieuw’ Skype werkelijk is. Het is daarbij met ‘Compleet van de wereld’ leuk om te zien dat er niet alleen discussie is tussen een correspondent en de presentator. Ook tussen correspondenten onderling laait de discussie op. Hoe bedoel je plaatsonafhankelijk werken?

Binnen mijn werkveld gebruiken we technologieën als Google docs, Mindmeister, WordPress, Basecamp, Teambox, Twitter, Yammer, Skype, LinkedIn en nog vele anderen om te zorgen ervoor dat grenzen vervagen tussen mensen en organisaties. Door de juiste mix aan technologie in te zetten, zorg je ervoor dat mensen geholpen worden tijdens het uitvoeren van hun werkzaamheden.

Denk na over de essentie

Daarnaast laat het programma goed zien dat je altijd goed moet nadenken over de essentie. De essentie van ‘Compleet van de wereld’ is een goede discussie, mensen met kennis en het verkrijgen van inzicht. In de huidige vorm voldoet het programma hier volledig aan. Wat maakt het in dit geval uit dat er wel eens een verbinding weg valt? Wat maakt het uit dat iemand op z’n zolderkamertje zit in plaats van in een goed verlicht studio. De essentie van het programma is dat je een beeld krijgt van actualiteiten in verschillende delen van de wereld. Wanneer aan deze essentie wordt voldaan zijn de kijkers tevreden. Extra’s kunnen zorgen voor afleiding van de essentie.

Er komt steeds meer software/online diensten beschikbaar waar het achterwege laten van functionaliteiten een USP (Unique Selling Point) is. Denk hierbij aan Basecamp en Highrise van 37Signals. Binnen Tam Tam zijn we zelf bezig om ons huidige, omvangrijke CRM te vervangen door Highrise. Het product bevat slechts een fractie van de functionaliteit van het huidige CRM. Dat is niet jammer, dat is mooi. Het voldoet namelijk bijna volledig aan onze eisen en het kost een fractie van het enterprise CRM pakket wat we hebben draaien.

80-20

Een ander punt dat ik belangrijk vind is dat een oplossing niet 100% compleet en gelikt hoeft te zijn om een goede oplossing te zijn. Een 80% oplossing tegen 20% van de kosten klinkt mij goed in de oren. Focus op de standaard mogelijkheden van een oplossing en pas dat niet aan om de laatste 20% functionaliteit te behalen. Die laatste 20% kost erg veel tijd, geld, beheer en tijdens de realisatie kom je erachter dat het toch niet fijn werkt. Zorg dat je de beste oplossing kiest die het best bij je probleem past en richt die voor je organisatie in. Het is dus erg belangrijk om de juiste oplossing te vinden, er is namelijk erg veel aanbod.

Consumenten lopen voor

Consumentenoplossingen zijn goed. Consumentenoplossingen zijn ook voor een breed scala aan organisaties bruikbaar. De ontwikkelingen op internet van de afgelopen jaren hebben een enorme vlucht genomen. Tools en diensten die ontwikkeld zijn voor consumenten zoals sociale netwerken (Hyves, Facebook), crowdsourcing (Flickr, Wikipedia), video conferencing (Skype, Live messenger, Google talk) en voor het ondersteunen van groepen (denk aan Google docs voor de voetbalvereniging) worden meer en meer ingezet door organisaties.

Waar innovatie vroeger vanuit de zakelijke markt kwam, is er de laatste jaren ook een andere trend op te merken. Die van consumentenproducten die voor zakelijke doeleinden worden gebruikt. Goede voorbeelden hierbij zijn de PC-privé computer en VoIP (Voice over IP). De meeste gezinnen maakten in de jaren 80 en 90 kennis met computers via een PC-privé computer van één van de ouders. De innovatie op dat vlak kwam uit het bedrijfsleven. Een aantal jaar later zien we met VoIP een andere trend ontstaan. VoIP, in het voorbeeld via Skype, is al jaren voor elke consument (gratis) beschikbaar. Niet alleen via Skype maar ook via MSN, Live Messenger, Google Talk, Yahoo Messenger etc. Er zijn op dit moment nog vele bedrijven waar deze technologie niet beschikbaar is. Dit geldt natuurlijk niet alleen voor VoIP maar ook voor het gebruik van sociale netwerken, online tools, het gebruik van browsers en ga nog maar even door.

Conclusie

Wat mij betreft geeft ‘Compleet van de wereld’ een goed beeld van een aantal ontwikkelingen die gaande zijn. Een andere manier van denken over ICT en tools, over hoe het ook kan. Dit zijn onder andere het terugbrengen tot de essentie, 80% functionaliteit tegen 20% van de kosten is een mooi streven en last but not least leer door te kijken naar hoe ‘consumenten’ in hun eigen tijd omgaan met tools. Neem deze punten mee bij het doorlopen van nieuwe projecten of bij het zoeken naar een oplossing voor bestaande problemen.

De doelstelling van het nieuwe werken is enerzijds (versimplificeerd) medewerkerstevredenheid en anderzijds (ook versimplificeerd) effectiever en efficienter samenwerken. De eerste doelstelling is te behalen door medewerkers meer controle te geven over hoe, waar en wanneer ze werken. Door medewerkers niet te controleren, maar te sturen op output en ze hiervoor te motiveren en te coachen het beste uit zichzelf te halen. Om de tweede doelstelling te behalen is het van belang meer te sturen en teams (zowel interne als organisatiegrens overstijgende teams) meer zaken voor te schrijven. Dit lijkt tegenstrijdig, maar het concept van ’sturing en ruimte’ van Leo van de Vorst en Henk Roelofs is hierbij een relevante insteek. Enerzijds dient een organisatie na te denken over hoe ze medewerkers meer controle geven over hun eigen agenda en werkmethoden. Anderzijds moet een organisatie regels stellen over hoe teams samenwerken. Als voorbeeld geef ik een ontwikkeling die binnen Tam Tam plaats vindt.

Binnen Tam Tam heb je als medewerker veel vrijheid om je eigen agenda in te delen, zelf te bepalen waar je werkt, hoe en met wie. We doen de laatste tijd ervaring op met Scrum als projectaanpak. Afhankelijk van de inhoud en doel van een project, kan Scrum helpen om het meest optimale resultaat te bereiken. Scrum schrijft echter wel de ‘Daily Scrum’ voor. Een korte sessie aan het begin van de dag, waarbij alle projectleden fysiek aanwezig zijn. De keuze voor een Scrum-aanpak wordt door het projectteam zelf gemaakt en zorgt voor bepaalde kaders. Daarbij zijn medewerkers vrij om binnen die kaders te bewegen. Op deze manier zorgt Tam Tam dus zowel voor tevreden medewerkers die zelf verantwoordelijk zijn voor hoe, waar en wanneer ze werken zonder de bedrijfsdoelstelling ‘tevreden klanten’ uit het oog te verliezen. Het draait immers niet alleen om tevreden medewerkers!

Het stellen van dergelijke kaders is niet per definitie negatief. Menselijk als medewerkers zijn, hebben ze behoefte aan duidelijkheid. Van de Vorst en Roelofs schrijven ook dat te veel ruimte voor medewerkers erg leeg aan voelt. “Dan ontstaat het gevoel doelloos rond te dobberen”. Wanneer je als organisatie stappen richting het nieuwe werken gaat zetten, betekent dat dus niet dat je als management al je sturing overboord zet. Het gaat erom een goed evenwicht te vinden tussen sturing en ruimte.

Het nieuwe werken is dus wel degelijk van toepassing voor organisaties die samenwerken, waarbij het evenwicht tussen los laten en sturen belangrijk is. Ik ben benieuwd naar jouw visie. Kun je medewerkers die ‘nieuw werken’ gemakkelijk als team laten werken? Hoe werkt het binnen jouw organisatie, werkt dat? Waar moet je nog meer rekening mee houden?

Dit artikel is ook verschenen op ‘Vernieuwing in Werk‘, de community website omtrent het nieuwe werken. Vernieuwing in werk bestaat uit enthousiastelingen op gebied van het nieuwe werken vanuit allerlei verschillende disciplines. Denk hierbij aan human resources, facilitaire zaken, ICT en organisatiekunde.

Laatst had ik een erg leuk gesprek bij een klant van ons. De discussie ging over hoe je een organisatie meer zichtbaar maakt in z’n omgeving. In dit geval was de omgeving haar klanten, alumni en potentiële nieuwe medewerkers. Ik vind dat kennis delen (los van de manier waarop) je als organisatie meer zichtbaar maakt.

Zodoende kwamen we op het onderwerp van kennis delen buiten je organisatie. Met als vraag of je als organisatie je kennis nu moet vasthouden of juist moet delen met je omgeving. In het gesprek merkte ik hoe vanzelfsprekend het voor mij en mijn collega’s bij Tam Tam is om kennis te delen met de buitenwereld. Voor klanten is het soms heel nieuw en niet zo vanzelfsprekend. De vraag die naar voren kwam tijdens de discussie kwam ongeveer hier op neer.

Wat is je meerwaarde van jou als individu of organisatie wanneer je kennis die je hebt al hebt gedeeld met de buitenwereld?

Oftewel, je hebt je kennis gedeeld. Je kunt een trucje en hebt net uitgelegd wat het trucje is. Waarom zouden mensen (lees ‘opdrachtgevers’) jou nog vragen om hen te helpen bij hun problemen.
Eerlijk gezegd moest ik er even over nadenken, het is namelijk zo vanzelfsprekend om te delen. Toch kon ik al snel een paar goede voorbeelden geven waarmee de vraagsteller overtuigd was. Volledig volgens mijn principes deel ik deze graag met mijn lezers.

Het komt er simpelweg op neer, dat wat je deelt of vertelt is slechts het topje van de kennis-ijsberg. Wanneer je een ervaring vertelt, laat je veel (relevante) informatie achterwege. Vergelijk het met de volgende situaties:

• Wanneer je (tijdens je studie) een boek gelezen hebt, heb je na het lezen dezelfde kennis als de auteur van het boek?
• Wanneer je op een conferentie aanwezig bent, zit je dan na een sessie op hetzelfde kennisniveau als de spreker?

Het antwoord op deze vragen is simpelweg en duidelijk ‘Nee’. De auteur of de spreker heeft je het topje van de ijsberg laten zien. Veel van de redenatie is je nog niet duidelijk geworden. Vaak wordt alleen uitgelegd hoe je iets moet aanpakken of hoe iets werkt. De kans is groot dat de persoon die de kennis deelt een aantal keer op z’n gezicht is gegaan voor hij tot de juiste aanpak kwam. Het bekende gezegde dat je veel leert van je fouten gaat daarbij echt op. Het maken van fouten en zelf met de materie bezig zijn zorgt ervoor dat je je ‘trucje’ niet in één specifieke situatie kunt uitvoeren, maar dat je je kunt inleven in een situatie. Je hebt een referentiekader ontwikkeld. Dit referentiekader is de ijsberg en je wat je beschrijft vaak meestal het puntje ervan.

Je geeft je ‘competitive edge’ wat mij betreft dus niet weg. Sterker nog, het delen van kennis helpt je verder! Door te vertellen en te schrijven over je ervaringen op een community bijeenkomst, een blog of Twitter geef je kennis weg. Anderen kunnen zich aan je optrekken. Je publiek geeft echter ook feedback en je kunt zaken bediscussiëren. Dat zorgt ervoor dat je van je publiek leert.
Daarnaast wordt je door anderen gezien als individu met kennis wat, naast dat het je ego kan strelen, ook relevant is voor het verkrijgen van nieuwe opdrachten en contact met de juiste mensen. Oftewel vanuit een zakelijk oogpunt gezien is het delen van kennis misschien juist wel positief doordat je aanzien krijgt en gevraagd wordt voor opdrachten.

Gun anderen dus inzicht in je kennis en deel. Zorg dat je niet alleen komt halen maar breng ook! Hoe junior je ook bent, je kunt altijd iets brengen. Als junior of buitenstaander heb je namelijk een verfrissende blik op een onderwerp.

Dit artikel is ook verschenen op ‘Vernieuwing in Werk‘, de community website omtrent het nieuwe werken. Vernieuwing in werk bestaat uit enthousiastelingen op gebied van het nieuwe werken vanuit allerlei verschillende disciplines. Denk hierbij aan human resources, facilitaire zaken, ICT en organisatiekunde.

Vooral social media en internet adepten zien grote voordelen bij het nieuwe werken. Deze mensen zien het veelal als mogelijkheid om zelf je tijd in te delen en te werken waar je wilt. Voor mensen met minder behoefte aan die vrijheid is het op waarde schatten van het nieuwe werken lastiger.

De winst van het Nieuwe werken ligt op verschillende vlakken. Op de vrijheden voor de werknemer wordt al vaker ingegaan en er zijn legio artikelen over verschenen. In dit artikel focus ik op een ander winstpunt van het nieuwe werken voor een organisatie. Waarbij ik niet ontken dat medewerkers die meer tevreden zijn met het nieuwe werken productiever zijn voor een organisatie. Tevreden medewerkers helpen je bedrijfsvoering onder andere doordat ze meer gedreven zijn, maar er zijn meer winstpunten bij het nieuwe werken.

Het nieuwe werken is samenwerken
Kennis en kunde over een onderwerp eindigen niet bij de organisatiegrens. Net als met individuen in een groep geldt hetzelfde voor organisaties, een groep organisaties weet meer dan de slimste organisatie uit die groep; de wisdom of the crowd. Meerdere organisaties (of individuen uit verschillende organisaties) weten meer dan één. Door samen te werken met andere individuen of organisaties kun je gebruik maken van de missende kennis binnen je eigen organisatie.

Samenwerken is voor mij een belangrijk onderdeel van ‘het nieuwe werken. Hiermee doel ik op samenwerken binnen en buiten je organisatiegrenzen. ‘Het nieuwe werken’ betekent dus niet dat alleen medewerkers flexibel moeten kunnen werken. Ook voor klanten, opdrachtgevers en andere partners moeten de barrières om samen te werken met medewerkers verkleind worden. Organisaties die hierop focussen beperken zich niet tot de kennis van de eigen medewerker. Samenwerken met collega’s van je eigen afdeling, die van een andere vestiging, de buren in een pand aan de overkant van de straat of met een partij aan de andere kant van de wereld: het maakt niet meer uit!

Een poreuze organisatie
Om te kunnen samenwerken met externen is het van belang dat een organisatie meer poreus wordt. Zoals gezegd stoppen kennis en kunde niet bij de organisatiegrens. Je wilt daarom meer poreus worden om gebruik te maken van die kennis en kunde. Samenwerking tussen collega’s onderling moet eenvoudig plaats kunnen vinden maar nog meer potentie is te halen uit samenwerking met externen (buiten de organisatiegrens). Natuurlijk heeft dit impact op zaken als de organisatie, mens en beveiliging van informatie binnen de organisatie. ICT is een belangrijk onderdeel bij het faciliteren van samenwerking, het moet het zo eenvoudig mogelijk maken.

Ook op ICT vlak moet een organisatie meer poreus worden. Poreus betekent in dit geval niet je de ICT beveiliging op moet opheffen, maar dat je anders moet denken over je organisatie, de grenzen ervan en hoe die grenzen op gebied van ICT te beveiliging zijn. Het poreus zijn gaat daarnaast verder dan beveiliging alleen. Het belangrijkste is dat je als organisatie moet onderkennen dat er buiten je organisatiegrenzen meer kennis is over een onderwerp dan binnen je organisatiegrenzen en dat daar een enorm potentieel in ligt.

Een poreuze ICT beveiliging
Het nieuwe werken kun je op verschillende manier faciliteren. Veel organisaties vinden het een veilig idee om de scope van hun ICT infrastructuur en de beveiliging ervan te vergroten. Oftewel, de beveiliging die om een organisatie heen ligt uitbreiden en een groter bereik geven. De volgende beschrijving geeft een goed voorbeeld van wat dit betekent in het geval dat medewerkers vanuit huis kunnen werken. Om vanuit huis moeten medewerkers een beveiligde verbinding met de organisatie maken (met bijvoorbeeld een VPN connectie). Via de VPN kunnen medewerkers inloggen op een virtuele omgeving en daar hebben ze toegang tot hun kantoor automatisering. Alle systemen die medewerkers nodig hebben om hun werk te doen, zijn daarmee beschikbaar. Afhankelijk van je definitie van Het nieuwe werken ben je als organisatie behoorlijk goed bezig. Je medewerkers kunnen immers altijd en overal werken.

Dit is een voorbeeld van de traditioneel focus van beveiliging waarbij de beveiliging aan de buitenkant van de infrastructuur aangebracht. Concreet betekent dit dat er firewalls en proxies geplaatst worden. Bij Het nieuwe werken is het niet zaak om zoals in bovenstaand voorbeeld (VPN voor thuiswerken en inloggen op een terminal) je beveiliging naar buiten te verleggen en meer te controleren. Hiermee biedt je medewerkers op kantoor een uitstekende werkplek. Het flexibel werken voor medewerkers wordt echter al lastiger. Voor externen is het nog veel lastiger of vaak zelfs onmogelijk om betrokken te zijn bij werkzaamheden.

Organisaties moeten dus meer poreus worden. Zowel qua organisatie als qua ICT infrastructuur. Bij het goed inzetten van je infrastructuur creëer je kansen om samen te werken, niet alleen tussen collega’s onderling, maar ook met andere organisaties. Het nieuwe werken vraagt daarbij om een andere manier van denken over je beveiliging. Hieronder staan het traditionele model (links) naast een meer werkbaar model. Het linker model toont duidelijk een harde beveiligingslijn om de organisatie en haar systemen heen. Om medewerkers en externen gemakkelijker te laten samenwerken zou de organisatie er goed aan doen om meer in het rechter model te denken. De organisatie is hiermee meer poreus en biedt daarmee een gemakkelijke basis voor samenwerking met externen. Beveiliging van systemen vindt plaats op systeemniveau. Door laagdrempelige werkruimtes aan te bieden wordt samenwerking tussen medewerkers onderling en tussen medewerkers en externen laagdrempelig ondersteund.

De kracht van samenwerken
Samenwerken op internet is een enorm succesvol fenomeen. Platformen als Vernieuwing in Werk, Ambtenaar 2.0, Tweakers, Twitter, Wikipedia en vele, vele andere tonen aan dat samenwerken op internet loont. Simpel gezegd: samenwerken werkt! Een zelfde potentie heeft samenwerken binnen organisaties, tussen organisaties en tussen individuen van organisaties. Het soepel kunnen samenwerken is hier een voorwaarde. We zijn op een punt aangekomen waarbij organisaties en mensen als beperkende factor gelden. Technologie is nog amper een beperkende factor, maar het moet wel goed ingezet worden. Medewerkers en externen moeten ondersteund worden in hun werkzaamheden. Systemen moeten zich aanpassen aan de gebruikers in plaats van gebruikers die zich aanpassen aan systemen. Om deze reden moeten organisaties en systemen meer poreus worden.

Discussie
Naast algemene feedback, ben ik benieuwd naar jouw visie op een aanal punten.

• Wat vind jij van mijn visie op samenwerken als onderdeel van Het nieuwe werken?
• Wat vind je van het idee van meer poreuze organisaties?
• Hoe zie jij de technische realisatie van een meer poreuze ICT organisatie?
• Hoe werk jij poreus samen buiten de grenzen van de organisatie?

Afhankelijk van de expertise van je gesprekspartner ligt de nadruk op een bepaald vakgebied. Vanuit mijn eigen ICT vakgebied wordt het nieuwe werken nogal eens uitgelegd als het toepassen van enterprise 2.0. Dit is kortgezegd het toepassen van Web 2.0 thema’s en technieken binnen organisaties.

Het nieuwe werken is wat mij betreft kortweg te omschrijven als medewerkers in staat stellen zelf te bepalen hoe, waar, wanneer en met wie ze werken.

Dat is een korte zin waar veel impact uit volgt:

• medewerkers bepalen zelf, niet een manager;
• niet 40 uur per week op kantoor aanwezig;
• efficient omgaan met je eigen tijd (zowel werk als privé);

Zoals ik al aangaf, was dit een korte definitie. Het voordeel van een korte definitie is dat het een beeld geeft van een concept. Het nadeel is natuurlijk dat het te kort door de bocht is. Vanwege de verschillende invalshoeken is het nieuwe werken concept veel breder. Omdat dit niet in één zin te vatten is, heb ik hieronder een uiteenzetting van de verschillende invalshoeken beschreven.

Mens

Het nieuwe werken draait om de mens, de medewerker. Wanneer een medewerker efficiënt kan werken is hij/zij het meest waardevol voor een organisatie. Een medewerker is een individu met eigen ideeën, wensen en manieren. Ieder individu heeft zijn/haar eigen:

• manier van werken
• voorkeur voor werktijden
• concentratie capaciteiten (duur en tijdstip)

Een medewerker is dus geen nummer, maar een uniek persoon met z’n eigen werkoptimum. Door de medewerker zelf te laten beslissen over hoe, waar en wanneer hij/zij werkt, is de persoon het meest efficiënt. Daarnaast neemt de arbeidsvreugde (een fantastisch woord) toe.

Organisatie

Wanneer erkend wordt dat medewerkers geen eenheidsworst zijn maar individuen met een eigen manier van werken, moeten organisaties hierop acteren. Huisregels als ‘40 uur per week op kantoor’ zijn achterhaald. Maar al te vaak hebben medewerkers thuis een betere werkomgeving (sneller internet, minder beperkingen in mogelijke tools [b.v. Gmail inbox is 10 Gb], minder concentratie stoornissen). Daarnaast zorgt de verkeersproblematiek bij een groot aantal medewerkers voor een gevoel van ongenoegen.

Organisaties moeten zich meer flexibel opstellen naar medewerkers. De focus moet komen op waar het werkelijk om draait: toegevoegde waarde leveren. Een medewerker moet afgerekend worden op zijn/haar toegevoegde waarde, niet op het aantal uren dat hij op zijn/haar werkplek aanwezig is.

Een simpele opmerking als “Zo, vrije middag genomen?” tegen een medewerker die de spits naar huis vertrekt is killing voor ‘t concept van het nieuwe werken. Het getuigt van weinig begrip voor de medewerker die wel efficiënt omgaat met zijn tijd

Management

Management is aangeleerd om onder andere te sturen op aanwezigheid van medewerkers. Hierdoor is een stugge manier van leiding geven ontstaan die focust op controleren van medewerkers. Medewerkers die zelf bepalen hoe, waar en wanneer ze werken zijn meer gebaad (en daarmee productiever en efficienter) bij ondersteunend management. Een manager moet zichzelf afvragen hoe hij z’n medewerkers kan ondersteunen. Dit in tegenstelling tot een manager die z’n medewerkers beperkingen oplegd zodat de manager naar zijn/haar idee gemakkelijk kan sturen.

Uitgaande van het idee dat de medewerkers en niet de managers waarde toevoegen aan de organisatie, moet de focus liggen bij de medewerkers. Management moet zich in dienst stellen van de medewerkers en continu afvragen wat de medewerker nodig heeft.

ICT

Medewerkers die zelf bepalen wanneer ze werken, hebben ondersteuning nodig in hun werkzaamheden van ICT middelen. De medewerker wordt niet meer gebonden aan een fysieke plaats om te werken Hij/zij moet hierdoor ondersteund worden om onafhankelijk van tijd en plaats (samen) te kunnen werken. ICT middelen zijn hierbij onontbeerlijk. De eerder gerefereerde enterprise 2.0 initiatieven in combinatie met infrastructurele aanpassingen bieden hierbij een oplossing.

Facilitair

Medewerkers die zelf bepalen waar, hoe en wanneer ze werken, komen niet naar kantoor om achter een bureau te werken. De functie van het kantoor verandert hierbij naar een ontmoetingsplek. Mensen komen naar kantoor om elkaar te spreken, ervaring uit te wisselen en voor sociale contacten. Dit vereist een aanpassing in kantoorinrichting met een juiste balans tussen (flex)werkplekken, vergaderruimtes en spontane ontmoetingsplekken.

HR, organisatiekunde en veranderkunde

Naast deze invalshoeken zijn HR ofwel P&O, organisatiekunde en veranderkunde belangrijke onderdelen in het proces om het nieuwe werken eigen te maken.

Was dit een volledige beschrijving van ‘Het nieuwe werken’? Ongetwijfeld niet, dus maak gerust gebruik van de comments om aan te vullen of te verbeteren.

Dit artikel is ook gepubliceerd op Frankwatching. Om de lezers aldaar een volledig beeld te geven van het experiment bevat dit artikel informatie uit andere blogposts van dit blog.

Waarom ga ik in hemelsnaam elke dag naar kantoor? Ik stort mezelf elke dag in de file, wordt onderbroken door collega’s met vragen en kan me lastig concentreren in een kantoortuin. Kortom ik ga inefficiënt met m’n tijd om. Om die reden heb ik een maand lang niet op kantoor gewerkt. Met dit experiment wilde ik te weten komen waar de grens ligt. Wat zijn de do’s en don’ts? Hoe breng ik het ‘Nieuwe Samenwerken’ to the max?

Het nieuwe werken

Het nieuwe werken is een term die steeds meer bekendheid geniet. Heel kort gezegd krijgen medewerkers bij het nieuwe werken de keuze om zelf te bepalen hoe, waar, wanneer en met wie ze samenwerken. De huidige manier van denken over werk is blijven hangen in het industriële tijdperk. In die tijd moest je naar je werk omdat daar de middelen aanwezig waren om te kunnen werken.

Door de ontwikkeling van de moderne communicatiemiddelen is het voor de moderne kenniswerker mogelijk om zijn/haar werk overal uit te voeren. Wanneer dit als feit onderkend wordt, kun je jezelf afvragen wat de toegevoegde waarde van een kantooromgeving is voor medewerkers.

Experiment

Anderhalve maand geleden las ik in de Volkskrant een artikel over Jim Stolze. Hierin vertelt Jim over zijn Virtual Hapiness Project waarin hij een maand geen e-mail en internet gebruikte. Het doel van zo’n experiment in het algemeen is achterhalen wat de impact van een bepaald concept is. In het geval van Jim dus e-mail en internet. Door een dergelijk experiment in het extreme te proberen (een maand totaal geen e-mail en internet) kom je snel achter de voor- en nadelen.

Ik vond het erg leuk om over het experiment van Jim Stolze te lezen. Het leek me ook leuk om een dergelijk experiment vanuit de gedachte van het nieuwe werken uit te voeren. Binnen Tam Tam maak ik deel uit van de groep die zich focust op het nieuwe werken en ben zodoende geïnteresseerd in het onderwerp. Toen ik op een morgen op weg naar Tam Tam voor de zoveelste keer in de file stond, dacht ik ‘what the heck?’ . Het experiment was geboren.

Het experiment hield in dat ik de gehele maand april niet op kantoor van Tam Tam zou verschijnen. Niet op Tam Tam Delft en niet op Tam Tam Utrecht. Mijn werkzaamheden bestaan voor een deel uit individuele werkzaamheden. Een groot deel daarnaast bestaat uit het samenwerken aan projecten. Dit hield dus in dat ik mijn collega’s niet meer op kantoor zou ontmoeten en veel via video/instant message/email/etc zou gaan spreken.

De achterliggende gedachte was simpel. Er is al veel geschreven over de sociale aspecten van op afstand samenwerkende collega’s. Boy van Amstel haalt een aantal publicaties aan in een paper die ik eerder noemde in een blogpost. Ook het promotie onderzoek van Daphne Dekker is interessant om te lezen. Ondanks alle bestaande ideeën wilde ik er zelf achterkomen waar een medewerker tegenaan loopt. Wordt het contact met collega’s echt anders, wat werkt wel, wat werkt niet, hoe ver kun je gaan, op welke momenten is het niet handig? Door een maand niet op kantoor te komen, loop je snel tegen dit soort zaken aan. Daarnaast was het de ultieme test om te kijken of ik alle benodigde tools beschikbaar had om op afstand samen te werken.

De middelen

Het op afstand samenwerken met de ondersteuning van een kenniswerker op technisch vlak. Om een beeld te geven van de tools die me ter beschikking stonden tijdens deze periode heb ik hieronder een greep genomen uit de mogelijke tools.

• Intranet portal: het kloppend hart van Tam Tam qua informatie voorziening. De portal bevat onder andere al onze projectdocumentatie, alle interne gerichte medewerkerblogs, nieuws vanuit HR, het management (allen in de vorm van blogs) en veel meer.
• Instant messaging (Skype, Live Messenger, Office Communicator): voor tekstberichten, gesprekken en videogesprekken met collega’s en klanten. Je status geeft aan of je gestoord kan worden, de status wordt bij de zakelijke variant onder andere gebaseerd op je agenda.
• Live meeting: combinatie van videogesprekken en het delen van informatie bijvoorbeeld, presentaties of het delen van documenten. Goed te gebruiken voor grote groepen.
• Campfire: webbased chatbox om contact te houden met mijn directe collega’s. Enerzijds werkgerelateerde discussie, maar ook koffie-apparaat-praat. Gezellig met z’n allen rond het kampvuur dus.
• Mindmeister: een online mindmap tool waarbij meerdere gebruikers simultaan aan een mindmap kunnen werken.

Kennissessie via Live Meeting. Collega's met leverancier waren aanwezig op Tam Tam Delft en ik nam deel vanuit huis.

De sociale gevolgen

Ga je collega’s missen? Dat was de titel van één van m’n blogposts over de sociale aspecten van op afstand samenwerken. Daarin stelde ik dat er een aantal collega’s is dat ik vaker en intensiever sprak dan ervoor. Een groot aantal andere collega’s daarentegen sprak ik wel degelijk minder. Zo spreek je je directe collega’s logischerwijs over werkgerelateerde zaken. Niet-directe collega’s daarentegen loop je niet meer tegen het lijf wanneer je koffie haalt of een broodje eet tijdens de lunch.

Minimaal één keer per week sprak ik al mijn directe collega’s in groepsverband in de wekelijkse teamsessie die via een video verbinding werd gehouden. Daarnaast maakt ons team gebruik van het eerder genoemde Campfire voor een combinatie van luchtige en werkgerelateerde gesprekken. Een klein aantal collega’s is echter minder actief op ons Campfire.

Collega's komen op de Campfire omgeving om te discussieren en voor de minder werkgerelateerde koffie-apparaat-praat.

Een aantal collega’s daarentegen had duidelijk minder moeite met de aangepaste vorm van samenwerken. In de derde week van m’n experiment gaf collega Thijs Weenk aan dat hij werkelijk dacht dat hij me die week nog in het echt gesproken had. Dat was niet het geval. We hadden elkaar een aantal keer per week gesproken via live meetings, video calls of gewoon de telefoon. Zelf heb ik ook het idee dat ik Thijs alleen maar vaker en intensiever spreek sinds ik niet meer op Tam Tam kom. Met andere collega’s werk ik in een aantal projecten samen daardoor is het contact met hen dan ook bijna dagelijks.

Via een Communicator gesprek met voice en video overleg.

Conclusies

Wellicht de belangrijkste, overall conclusie die ik trek is dat het op afstand samenwerken vaker wel werkt dan niet. Verreweg de meeste tijd heb ik prima kunnen werken. Er zijn natuurlijk eenvoudige praktische ‘problemen’ als:

• De dag voor m’n experiment brak een toets van m’n laptoptoetsenbord af. Omdat ik niet op kantoor zou komen heb ik hier een maand op moeten wachten voor ik een nieuw toetsenbord kreeg.
• Als je grote aantallen handouts moet printen voor een presentatie/training doe je dit niet snel thuis. Een copy-shop biedt natuurlijk een prima oplossing.

Dit soort ‘problemen’ zul je niet ervaren wanneer je evenwichtiger omgaat met het bepalen van de tijd, plaats en manier van werken. Je besluit dan immers om gewoon langs kantoor te gaan.

De drempel

Ik heb gemerkt dat een aantal collega’s een drempel ervaart bij het samenwerken over afstand. Zoals ik al aangaf volstaat het aanklikken van een naam op je scherm binnen Tam Tam al om een videogesprek te starten of om een audioverbinding open te zetten. De techniek is hierbij dus amper een drempel. Ik stel dus dat de mindset van de medewerkers de drempel is. Het zit nog niet zo ‘in hun systeem’.

Aan de ene kant is deze drempel fijn omdat je hierdoor minder interrupties hebt wanneer je aan het werk bent. Vanuit het perspectief van de organisatie is het hebben van een dergelijke drempel niet wenselijk. Zo kan de persoon die op afstand werkt, namelijk een essentiële rol hebben bij andere werkzaamheden waarvoor hij af en toe om advies gevraagd wordt. Je wilt de drempel dus wegnemen of in ieder geval verlagen.

Een van de mogelijkheden om de drempel weg te nemen is door een aantal enthousiastelingen binnen de organisatie de medewerkers langzaam te laten wennen aan de nieuwe manieren van werken. Deze enthousiastelingen laten zien hoe het werkt en proberen de andere medewerkers te overtuigen. Naarmate er meer medewerkers flexibeler omgaan met tijd, plaats en de manier waarop ze werken, wennen collega’s daar aan. Doordat medewerkers wennen, verandert hun mindset waardoor de drempel verlaagt. Meer over ‘de drempel’ vind je in m’n eerder genoemde blogpost.

Bewust communiceren

Bij het op afstand samenwerken worden medewerkers gedwongen worden om beter (vooraf) na te denken over communicatie. Zo kun je als projectleider het projectnieuws over de afdeling roepen, het op een online projectruimte plaatsen of het in de wekelijkse projectvoortgangsessie (inclusief video stream)benoemen. Alleen de laatste twee voorbeelden bereiken de gehele projectgroep.
Het komt er simpelweg op neer dat je meer nadenkt over welke vorm van communicatie past bij het doel dat je hebt. Als ‘rule of thumb’ gebruik ik onderstaand (gesimplificeerd) communicatiemiddel-overzicht.

'Rule of thumb' schema voor gebruik van communicatiemiddelen.

Techniek is key

Een erg belangrijk onderdeel bij dit experiment was de techniek. Wanneer je je medewerkers volgens de principes van het nieuwe werken laat werken, moet je ze goed ondersteunen. Techniek is dan van levensbelang. Wanneer bij een videogesprek met 4 personen de techniek hapert, gaat er enorm veel tijd verloren. Dit is killing; zowel qua productiviteit als qua motivatie.

Binnen Tam Tam hebben we de middelen beschikbaar om op een efficiënte manier volgens die principes te werken. Daarnaast staat het medewerkers vrij om zelf betere oplossingen aan te dragen en te gebruiken. Op deze manier bleek niet de techniek de drempel te zijn voor het op afstand samenwerken. Het was de mindset bij (een aantal van) de medewerkers. Ik gaf eerder al aan dat ik verwacht dat deze mindset langzaam maar zeker meer ruimte krijgt, en de mogelijkheden en de manier waarop collega’s samenwerken daarmee veranderen.

The day after

Inmiddels is m’n experiment voorbij, maar m’n manier van werken is niet veel veranderd. Het is inmiddels donderdag en ik ben deze week nog maar één dag op Tam Tam geweest. Ik had een aantal besprekingen op kantoor, verder werk ik thuis, bij klanten of onderweg.

Ben je nog niet overtuigd door het nieuwe werken? Vraag jezelf dan eens af waarom je ’s morgens in de file staat, waarom je überhaupt op kantoor komt en hoe je efficiënter met je tijd om kunt gaan. Simpele zaken kunnen je helpen efficiënt te worden. Denk hierbij aan zaken als buiten de spits reizen, thuis geconcentreerd werken of een werkplek zoeken in de omgeving waar je bent in plaats van naar je werkplek te reizen. Bij dit laatste kunnen websites als werkplekzoeker.nl, brightspaces.nl en coworker.nl je helpen.

Meer informatie over het experiment vind je op m’n blog en op de Tam Tam website. Daar ben ik de eerste medewerker uit een lange serie die op de startpagina van Tam Tam gevolgd wordt. Dit om inzicht te geven in wat medewerkers bezig houdt

Het lijkt me leuk om weer deel te nemen aan het dagelijkse gevecht om het lekkerste beleg bij de lunch. Ook heb ik veel zin het dakterras en natuurlijk de sociale zaken om ‘t werk heen.

Eén ding staat voor mij als een paal boven water. Ik blijf op dezelfde manier omgaan met m’n eigen tijd en werkplek. Het enige verschil is dat Tam Tam nu ook een mogelijke werkplek is.

Robin van Koppen over “Het nieuwe werken” from Marlien de Roo on Vimeo.

Laat me weten wat je ervan vind in de comments!