La edición de este año cuenta con un programa realmente interesante con speakers de alto nivel como Tom Kelley, referente mundial en innovación, autor de “The Ten Faces of Innovation” y director general de IDEO. Asimismo tendremos la oportunidad de escuchar a Inma Shara, líder de la nueva generación de directores de orquesta y una de sus más innovadoras representantes a escala mundial.

Esta conferencia trata temas que llevamos investigando durante cierto tiempo en el seno del grupo de investigación OBEA. Por lo tanto es una conferencia donde lo importante será conocer experiencias prácticas e intercambiar impresiones con otros investigadores que estén trabajando en los mismos temas.

Será interesante escuchar cómo Sony, Ibermática o Gaia nos hablan de su experiencia para evolucionar de mercados competitivos a comunidades colaborativas. Me interesa ver el grado de colaboración obtenido en las iniciativas que presenten así como el sentimiento de comunidad percibido por los diferentes actores. Me da la sensación que últimamente llamamos comunidad a la simple agrupación de personas entorno a un mismo “objetivo”, pero creo que una comunidad es algo más. Tampoco quiero generar pre-juicios… así que habrá que esperar.

No se cómo lo voy a hacer pero como ocurre en este tipo de conferencias, las presentaciones que interesan siempre suceden simultáneamente. Al mismo tiempo que la sesión anterior está la sesión titulada “Innovación Fast Forward” en la que destaca la presentación sobre Coolhunting. Daniel Córdoba Mendiola, socio fundador y director general de “The Hunter” nos hablará sobre coolhunting, un concepto sobre el cual OBEA ya tiene un proyecto en marcha, Learning Around The World. Un proyecto que no para de evolucionar y coger forma gracias a los esfuerzos de Iván Marcos, Asier Lopez y Francesc Balagué.

Después de comer tenemos una sesión paralela que tratará el tema de la innovación de usuario, exponiendo por un lado experiencias prácticas donde los usuarios han co-creado con la organización en el diseño o desarrollo del proyecto y por otro lado poniendo en valor la importancia de los motivadores intrínsecos y extrínsecos. Realmente interesantes amabas sesiones. Aunque habrá que elegir…

La conferencia cerrará con un sesión paralela sobre innovación social e innovación de la empresa. Espero que en ambas sesiones nos expliquen no solo casos de éxito en cuanto a innovación, sino a cómo esa innovación se ha desarrollado en red.

Tenemos puestas grandes expectativas en el contenido de esta conferencia, pero también en la posibilidad de hacer networking, es decir, charlar con las personas que andamos trabajando sobre estos temas.

¡¡Nos vemos en al VIII edición de la Business Global Conference!!

Integrando diferentes perspectivas sobre la innovación abierta

Hace varios años que se acuño el término innovación abierta, pero han sido estos dos últimos años cuando parece haber calado entre los responsables de innovación de las grandes organizaciones. La innovación abierta siendo un término relativamente nuevo, engloba ciertas características que no lo son. Los factores económicos, sociales y tecnológicos actuales están promoviendo el cambio de paradigma en los sistemas de innovación. A continuación enumeraremos algunos de los factores más importantes:

Globalización. En un mundo donde la globalización es ya un hecho y los competidores acechan desde más allá de las fronteras con unas ventajas competitivas difícilmente igualables, las organizaciones necesitan ser excelentes para poder seguir compitiendo. El mercado es el mundo, e irremediablemente, los competidores pueden acceder a al mercado local de otra organización casi tan rápido esta misma. La buena noticia, en cambio, es que la cartera de posibles nuevos clientes se ha incrementado. Los clientes pueden estar en cualquier lugar del mundo ya que gracias a diversos factores como la tecnología y las compañías aéreas de bajo coste el acceso a ellos se ha simplificado. La globalización de la producción, la apertura de los mercados como los de India y China por ejemplo y el incremento de la externalización provocan el aumento de la competencia y suponen una oportunidad para globalizar la innovación. Estamos hablando, por tanto, de que las organizaciones van a tener que pensar en disponer de un proceso global de innovación, el cual además de ser global sea distribuido y colaborativo.

Pérdida de competitividad. Las organizaciones han perdido las grandes ventajas competitivas que les ofrecía la abundancia de información. Esa información ya no es poder. Irving Wladawksy-Berger, vicepresidente de estrategias técnicas e innovación de IBM dice a este respecto: “Esta era emergente se caracteriza por la colaboración, en el ámbito de la innovación, entre muchas personas que trabajan en comunidades de gran talento, del mismo modo que en la era de la industrialización la innovación se caracterizo por el ingenio individual.” Las industrias necesitan por tanto mantener su ventaja competitiva a través de la colaboración con sus aliados naturales, centros tecnológicos, universidades, pero también con sus propios competidores, usuarios y trabajadores.

Democratización de las tecnologías. En los países desarrollados el nivel de adopción de nuevas tecnologías se incrementa rápidamente, pero es que en los países en vías de desarrollo el nivel de adopción es extremadamente elevado. Ya es común encontrar en cualquier casa un ordenador y una conexión a Internet. Además algunos jóvenes lo ven ya como un “electrodoméstico” más de la casa, indispensable en sus vidas, como lo es la televisión, el frigorífico o el microondas. Pero no solo el ordenador, cualquier persona apasionada de la fotografía, la astronomía o cualquier otra actividad tienen a su disposición la tecnología para ser un amateur realizando actividades de profesionales.

Usuarios más exigentes. Los usuarios han dejado de ser simples consumidores de productos donde su forma de actuar con respecto al producto era pasiva y han pasado a tener una actitud mucho más activa. Tan activa que podríamos decir que juegan también el rol de productores. Ha aparecido por tanto un nuevo concepto, el de “prosumidor”, para designar a quienes crean bienes, servicios o experiencias para propio uso o disfrute, antes que para venderlos o intercambiarlos. Según Charles Leadbeater “va a haber más profesionales-amateurs (pro-am) en diferentes facetas de la vida iban a marcar una importante influencia en la sociedad: socialmente, políticamente y económicamente. Un pro-am persigue una actividad como un amateur, principalmente por el amor a esta, pero marca un estándar profesional. Para los pro-ams, el placer no es consumismo pasivo sino activo y participativo; involucra el despliegue de conocimiento y habilidades reconocidas públicamente, a menudo construida a través una larga carrera, lo cual implicó sacrificios y frustraciones.“

Estos factores hacen presagiar que es necesario adaptar los sistemas de innovación organizacionales a los nuevos tiempos. De esta forma, los esfuerzos individuales de las organizaciones por ser las más innovadoras deberían quedarse atrás para dar la bienvenida a un sistema de innovación más abierto y permeable a colaborar y compartir con personas y organizaciones del exterior.

Uno de los primeros investigadores que acuñó el término innovación abierta fue Henry Chesbrough, director ejecutivo del Centro de Open Innovation de la Universidad de California-Berkeley. El profesor Chesbrough mantiene que los modelos monolíticos de I+D restringen el flujo del capital intelectual de la organización, limitando las oportunidades para innovar. Según la visión de Chesbrough sobre la innovación abierta es que existe de un mercado global de innovación, donde la innovación misma es una commodity que puede ser comprada, vendida, licenciada, prestada y/o reinvertida.

Diversos investigadores mantienen diferentes perspectivas sobre qué es exactamente la innovación abierta y qué áreas funcionales de la empresa abarca. Desde el grupo de investigación OBEA de Mondragon Unibertsitatea y MIK hemos conseguido unificar todas esas diferentes perspectivas en cuatro escenarios.

Innovación abierta intraorganizacional. En este escenario el proceso de innovación se abre hacia el interior de la organización abriendo la posibilidad de participación a todos los trabajadores. Se trata de un escenario donde todas las personas pueden participar en el proceso de innovación. Ya se han venido aplicando prácticas que favorezcan este escenario como son el buzón de sugerencias o la bolsa de nuevas ideas. Pero las prácticas deben ser aún mucho más efectivas.

Este escenario surge de la reflexión sobre la incoherencia de tener una organización abierta al exterior pero cerrada internamente. En este escenario es interesante identificar los cauces de participación así como incentivos para que las personas aporten sus conocimientos a la organización.

Innovación abierta interorganizacional. Este escenario está siendo estudiado profundamente por diversos investigadores, entre ellos Henry Chesbrough. Se trata de una apertura para la colaboración entre agentes externos a la organización como proveedores, aliados, universidades, centros tecnológicos y hasta los propios competidores.

Según Chesbrough y Schwartz la colaboración en el desarrollo de productos o servicios es uno de los temas que más importancia tiene en los modelos de innovación abierta. El uso de partners externos puede crear modelos de negocio que reduzcan los presupuestos de I+D, aumenten los resultados de la innovación y descubran nuevos mercados.

A la hora de mover una organización hacia este escenario es imprescindible poner en marcha prácticas como la colaboración y co-creación. Esto significa una cierta pérdida de control, ya que no habrá una única organización que tome las decisiones sino que estas deberán ser consensuadas por todos los agentes que participan en la creación del producto o servicio.

Innovación de usuario. La innovación de usuario es un tipo de innovación colaborativa en la que la parte fundamental son los propios usuarios. Diversos investigadores como Eric von Hippel y Charles Leadbeater concluyen que los usuarios son una de las fuentes de innovación más importantes por lo que parece lógico definir un escenarios donde se describan las especificidades de trabajar con los usuarios con el fin de colaborar y co-crear junto con la organización.

La innovación de usuario no se centra en todos los usuarios sino que lo hace únicamente en los usuarios innovadores a los que Eric von Hippel llama lead users. Si se permite a estos usuarios participar en los procesos de innovación y en la co-creación de productos y servicios las organizaciones pueden incrementar la velocidad de desarrollo, reduciendo de manera eficiente los costes asociados al desarrollo.

Este cambio permite que las organizaciones aprendan de los usuarios y compartan experiencias con el fin último de crear un producto o servicio que satisfaga mejor las necesidades de los usuarios. Ya en 1776, el reconocido economista Adam Smith señaló que muchas de las máquinas utilizadas en la industria manufacturera eran invenciones de “gente común”. Algunos años más tarde, Charles Bagage, también reconocía la habilidad de los trabajadores para innovar y crear nuevas herramientas o de simplificar procesos industriales.

Las siguientes reacciones ofrecen claras evidencias de la creciente importancia de la innovación de los usuarios:

• Las organizaciones están construyendo productos alrededor de los contenidos elaborados por los usuarios. Muchos productos y sistemas han emergido explícitamente a través de aportaciones de los usuarios y de compartir sus propios contenidos.
• Las organizaciones proveen toolkits a los usuarios para que innoven.
• Las organizaciones están abriendo la arquitectura de los productos a los usuarios. Esta estrategia ha sido probada como muy útil para fomentar las más avanzadas formas de innovación de usuarios.
• Las organizaciones están reclutando a usuarios innovadores para ayudar a desarrollar nuevos productos. Los usuarios informan de los nuevos desarrollos o testan nuevos productos, participando en las comunidades de usuarios o convirtiéndose en beta-tester de los productos.

La innovación de usuario permite atraer al seno de la organización el capital existente en los usuarios de los productos y servicios ofertados. Por tanto, uno de los mayores beneficios es aprovechar el talento externo de los usuarios y desarrollar el capital social de la propia organización. Este acercamiento a los usuarios permitirá identificar de forma más eficaz las necesidades existentes y co-crear con los propios usuarios de tal forma que el riesgo a la hora de comercializar un producto o servicio será, en teoría, menor. Pero, por contra, no es fácil que los usuarios participen en los procesos de la organización. Existen múltiples obstáculos como el de atraer y motivar a los usuarios para que participen en la co-creación, así como el de definir un mecanismo de gobernanza que permita entre otras cosas el mantenimiento de la calidad de los productos y servicios, etc.

Innovación colectiva. Por debajo del concepto de innovación colectiva surge el concepto de inteligencia colectiva. La inteligencia colectiva es una forma de inteligencia que surge de la colaboración y concurso de muchos individuos. George Pór definió el fenómeno de la inteligencia colectiva como “la capacidad de las comunidades humanas de evolucionar hacia un orden de una complejidad y armonía mayor, por medio de mecanismos de innovación como de diferenciación e integración, competencia y colaboración“. La innovación colectiva permite la participación de cualquiera en el proceso de innovación organizacional. Para ello la organización debe considerar entre otras cosas asuntos tales como la gobernanza de las personas, fomento de la participación, etc. El escritor Jeff Howe y el editor Mark Robinson de la revista tecnológica Wired han bautizado a este escenario como crowdsourcing definiéndolo como “el intento de sustituir los contratos selectivos y la formación específica de fuerzas de trabajo mediante la participación masiva de voluntarios y la aplicación de principios de autoorganización”.

Como casos reales de aplicación de la inteligencia colectiva, podemos destacar dos empresas: Threadless e iStockphoto. La primera de ellas, Threadless, fue creada por dos personas, Jake Nickell y Jacob DeHart, que se conocieron a través de una comunidad de diseñadores de camisetas. Ambos, tras abandonar sus estudios en la Universidad, decidieron crear una competición entre ellos en el que el jurado sería el público en general mediante votaciones a través de Internet. Tal fue el éxito que decidieron mantener la web y animar a los usuarios a que enviasen sus diseños. Por su parte, aseguraban que la mejor camiseta de la semana sería impresa y puesta a la venta a través de la web.

Estos escenarios ponen de manifiesto la necesidad de otro sistema que permita capturar valor de diversas fuentes de innovación situadas tanto dentro como fuera de la organización y esto se hace a través de la apertura de la organización hacia diferentes fuentes de innovación. Cada organización, dependiendo del sector, de la resistencia al cambio de las personas, necesidades, etc. deberá decidir a qué escenario quiere llegar.

Desde el grupo de investigación OBEA queremos profundizar en cada uno de estos escenarios, analizando posibles prácticas que permitan a las organizaciones moverse hacia alguno de estos escenarios y los beneficios conseguidos en cada uno de estos. Lo importante en estos momentos es empezar a derribar los gruesos muros de las organizaciones para que entre nuevos aires y más luz de la existente actualmente.

]]> http://www.pasionporinnovar.com/2009/10/integrando-diferentes-perspectivas-sobre-la-innovacion-abierta.html/feed 2 http://www.pasionporinnovar.com/2009/10/integrando-diferentes-perspectivas-sobre-la-innovacion-abierta.html http://feedproxy.google.com/~r/pasionporinnovar/~3/DgpnReagX9U/mapa-de-agentes-de-innovacion-en-euskadi.html http://www.pasionporinnovar.com/2009/10/mapa-de-agentes-de-innovacion-en-euskadi.html#comments Fri, 23 Oct 2009 07:00:19 +0000 abediaga http://www.pasionporinnovar.com/?p=376 Y todo empezó con una simple petición de Alberto Ortiz de Zarate a través de Twitter:

“¿alguien tiene dibujado el mapa completo de instituciones, redes, agentes… en torno a la innovación local, en Euskadi?”

Hace tiempo que guardaba en un cajón un documento que creé hace un año o así sobre agentes de innovación en Euskadi. Recuerdo que fue una noche cuando decidí crear una lista con todos aquellos agentes que fuese capaz de encontrar relacionados directa o indirectamente con la innovación.

La idea en un primer momento era crear una infografía donde visualizar de forma clara todos los agentes, demostrando por un lado las inmensas capacidades que tenemos y por otro la atomización o fragmentación que padecemos en Euskadi.

Casualmente, Alberto Ortiz de Zarate, pedía hace menos de 24 horas si alguien tenía un mapa de agentes de innovación en Euskadi. Rápidamente me ha venido a la cabeza aquel documento que no había utilizado para nada, pero que guardaba para futuras ocasiones. Pues bien, en menos de una hora, otra persona, Aitor García Rey creaba una Wiki en la que empezar a introducir toda la información que cada uno de nosotros poseía. Y 24 horas después de dicha petición se puede decir que la cantidad de información recogida en la wiki “Agentes de innovación” es bastante completa.

De forma que, queridos lectores, os pido que aportéis vuestro granito de arena en esta iniciativa y difundáis el mensaje. Se trata de una iniciativa para crear colaborativamente (co-crear) una imagen fiel de la situación actual con respecto a los agentes de innovación que tenemos actualmente en Euskadi.

¡Gracias de antemano!

Estoy convencido que se trata de una iniciativa interesante, pero me surgen dudas ya que es algo que viene de arriba (top-down) y considero personalmente que sería más conveniente que surgiera como una necesidad de las propias organizaciones (bottom-up). Por lo tanto, antes de participar en dichas actividades, deberíamos divulgar acerca de los beneficios y dificultades de la estrategia de apertura de los procesos de innovación. El Polo de Innovación Garaia debe ser tractor (o catalizador), pero no lo veo tanto como un prescriptor.

Las organizaciones deberían saber que participar en una plataforma del estilo de Innoget u otras (Innocentive, etc.) no es “hacer open innovation”. Convendría que las organizaciones hiciéramos una reflexión previa sobre la conveniencia de adoptar conceptos y prácticas de open innovation. Además “open innovation” es un concepto bautizado y registrado por Henry Chesbrough el cual tiene una visión bastante limitada acerca de la apertura de los procesos de innovación. Desde el grupo de investigación OBEA pensamos que circunscribir la apertura de los procesos de innovación al concepto de “open innovation” tal y como lo describe Henry Chesbrough es muy limitado. Desde OBEA planteamos cuatro escenarios para poner en práctica la apertura de los procesos de innovación.

• Innovación abierta intraorganizacional
• Innovación abierta interorganizacional (fundamentada en el concepto de “open innovation” de Henry Chesbrough)
• Innovación de usuario
• Innovación colectiva

David Rafols, gerente de Innoget, comentaba que lo que diferencia a “open innovation” de otros conceptos como crowdsourcing por ejemplo, es que “open innovation” implica sobre todo al departamento de I+D, mientras que otros conceptos como la innovación de usuario el crowdsourcing implica al departamento de marketing y comunicación.

En algunos casos esto puede ser así, pero pensar que la innovación abierta tiene su influencia únicamente en el desarrollo del producto es un gran error. Es cierto que la innovación abierta afecta fundamentalmente al departamento de I+D, pero también es cierto que puede afectar a otros departamentos de la empresa como el de marketing, comunicación, etc. La innovación abierta no se refiere únicamente a innovación tecnológica, se refiere a todos aquellos ámbitos de la empresa que pueden suponer una ventaja competitiva real para la organización.

Hacer creer a las organizaciones que “hacer open innovation” es participar en un mercado de ideas virtual es hacerles un flaco favor. Es por ello que requiere de actividades previas como la divulgación y la reflexión para después pasar a la acción.

Actualización 13:00 (6/10/2009): Después de releer el artículo me he dado cuenta que quizás he sido demasiado categórico en algunas afirmaciones, por lo que he modificado algunas expresiones para rebajar un poco el tono. El objetivo de este post es iniciar un debate/reflexión sobre la necesidad de incorporar prácticas de open innovation en las organizaciones y cómo debería hacerse. Gracias Deiane!

La principal característica del nanoblogging es que no hay reglas, es que no hay usos mejores o peores, se trata de herramientas de comunicación que cada usuario utiliza para lo que quiere. Las dos herramientas por excelencia son Twitter, para una comunicación hacia el exterior de la organización y Yammer, para la comunicación interna de la organización. La única diferencia remarcable entre ambas es que Twitter aún “no ha desarrollado un modelo de negocio, de forma que su mantenimiento se realiza basado en expectativas futuras a través de diversas rondas de financiación”.

Marc Cortés hace referencia a la teoría “long tail” de Chris Anderson para explicar el auge de los llamados social media. Dicha teoría demuestra que en Internet, factores como la reducción en el coste de almacenamiento permiten que no sea necesario focalizar los esfuerzos en unos pocos productos para que el modelo de negocio sea rentable. Existen por tanto dos mercados, uno centrado en el alto rendimiento de pocos productos (donde encajarían los mass media) y otro basado en la suma o acumulación de todas las pequeñas ventas de muchos productos, que puede igualar o superar al primero (donde se encuentran los social media). La relevancia, en términos de comunicación, ya no se encuentra en unos pocos, en los mensajes y las comunicaciones impersonales, sino que se encuentra en la suma de conversaciones producidas en entornos en los que se encuentran los usuarios.

Otra de las teorías que se analizan en el libro es la de familiaridad ambiental (ambient intimacy) y el número de Dunbar. Partiendo de la base de que la tecnología no nos hace per se más sociales… podemos decir que puede generar una influencia en nuestro comportamiento que puede llegar a modificarlo. Con el creciente uso de las redes sociales ha surgido un fenómeno llamado “familiaridad ambiental” que describe como “sin estar físicamente en contacto con una persona, sin pasar un tiempo muy largo con ella, conseguimos conocer su estado de ánimo, conocer sus sensaciones, etc.”. En este sentido Leisa Reichelt define la familiaridad ambiental como “ser capaz de mantenerse en contacto de forma regular y familiar con otras personas que de forma habitual no sería posible dado que el tiempo y el espacio son limitados y lo imposibilitan”. Por lo tanto, detalles relacionados con nuestra actividad profesional o personal, las sensaciones, los contenidos que nos interesan en la red, reuniones, artículos publicados, etc. favorecen una familiaridad que, en muchas ocasiones, nuestro día a día lo dificulta.

El número de Dunbar es el número de miembros del grupo social con los que un primate puede mantener dicho contacto. Este número parece estar limitado por el volumen de la neocórtex cerebral. Dunbar teorizó que un grupo con un tamaño de 150 personas debía tener un incentivo muy alto para mantenerse juntos. Para que un grupo de este tamaño posea esa cohesión, Dunbar especuló que por lo menos un 42% del tiempo del grupo se debía dedicar a la socialización. La aparición de los social media y las redes sociales provocan que ese número sea aún mayor. Y no es que se trate de conocidos lejanos sino que se produce lo que Clive Thompson denomina “paradoja de la familiaridad ambiental”. Y dice así: “Cada actualización de estado en Twitter, cada bit de información social, es insignificante por su cuenta, seguramente mundano; pero en su conjunto, con el tiempo, los pequeños fragmentos se unen en un retrato sorprendentemente sofisticado y real de la vida de nuestros amigos y familias”.

El libro continúa analizando los posibles usos que se le pueden dar al nanoblogging de forma personal tales como generar conversaciones, compartir información, “charla diaria”, transmitir noticias, etc. Po lo tanto el nanoblogging se convierte en otra herramienta para generar comunidad, al estilo de redes sociales tan populares como Facebook por ejemplo. En la última parte del libro se reflexiona sobre la utilización del nanoblogging por parte de las empresas tanto para comunicación interna como externa. Y lo hace utilizando buenas y malas prácticas de empresas que ya están metidas en los social media obteniendo beneficios tangibles de ella.

En conclusión, un libro muy interesante para quien quiera adentrarse en este mundo del nanoblogging, tanto a nivel personal como profesional. ¡Muy recomendable!

En dicho artículo se comparán los datos obtenido en 1996 y en 2006 respecto a algunas empresas manufactureras. Este estudio divide en cuatro categorías las 60 multinacionales analizadas dependiendo de los flujos de conocimiento existentes con otras filiales. Las cuatro categorías son las siguientes:

• Aisladas: Son organizaciones aisladas en cuanto a transferencia de conocimiento y por lo tanto dedicadas a la producción.
• Receptoras: Las organizaciones receptoras son aquellas que reciben los resultados de investigaciones o las buenas prácticas de otras organizaciones.
• Hosts: Son organizaciones donde se mantienen estrechas relaciones entre el resto de filiales y sirven como lugar de encuantro para compartir el conocimiento.
• Activas: Son organizaciones que comparten y comunican sus innovaciones y buenas prácticas de una forma más intensa. Suelen ser organizaciones donde son desarrollados productos piloto.

La conclusión de dicho estudio demuestra que son las organizaciones de las categorías “aisladas” y “receptoras” las más perjudicadas en épocas de crisis por lo que compartir el conocimiento se convierte en cierta forma garantía de futuro. Interesante conclusión que algunos directivos debieran tenerla en cuenta ¿no creéis?

]]> http://www.pasionporinnovar.com/2009/09/las-empresas-que-comparten-su-conocimiento-viven-mas-y-mejor.html/feed 3 http://www.pasionporinnovar.com/2009/09/las-empresas-que-comparten-su-conocimiento-viven-mas-y-mejor.html http://feedproxy.google.com/~r/pasionporinnovar/~3/2g8Fxag3cBY/the-renegade-brigade-y-la-empresa-abierta.html http://www.pasionporinnovar.com/2009/07/the-renegade-brigade-y-la-empresa-abierta.html#comments Wed, 22 Jul 2009 08:00:42 +0000 abediaga http://www.pasionporinnovar.com/?p=341 Ayer 20 de julio me llego la revista Innobai editada por la agencia de innovación de la Diputación Foral de Bizkaia. En dicho ejemplar podemos leer un artículo de opinión firmado por Gary Hamel donde define una serie de desafíos que se deberían afrontar en la gestión de las organizaciones del siglo XXI. Este artículo recoge las 25 ideas o retos definidos como imprescindibles para los próximos años por 35 expertos mundiales conocidos como The Renegade Brigade.

Algunas de estas ideas coinciden con principios básicos del modelo de empresa abierta que estamos definiendo en OBEA. Paso a recoger literalmente aquellas ideas destacadas por Gary Hamel que encajan con nuestro modelo.

• “Conseguir que las ideas de comunidad y ciudadanía estén inmersas en los sistemas de dirección. Las relaciones con los stakeholders deben ser intensas, fluidas y positivas.” El concepto de comunidad es uno de los pilares de nuestro modelo.

• “Perseguir una meta más elevada y amplia. Una meta contagia energía, pasión y compromiso.” Nosotros manejamos la idea de organizaciones con propósito.
• “Se debe crear una cultura de confianza y transparencia. Es necesario acabar con el poder de la información exclusiva” Hablamos por tanto de la democratización de la información en el seno de la organización. Hablamos de transparencia. Hablamos de confianza.
• “Asumir y expandir la diversidad cultural para superar el pensamiento plano. Permitir que se oigan las voces discordantes y aprovechar la sabiduría colectiva.” La diversidad cultural como requisito de la inteligencia colectiva. Como explica James Surowiecki existen una serie de condiciones para que la multitud sea inteligente, entre ellas, la diversidad, la independencia y cierto tipo de descentralización.
• “Se debe desafiar es status quo para favorecer la innovación y el cambio. Crear espacios para desarrollar el pensamiento que sale de la norma, legitimar la creatividad y la implicación con el futuro.” Creo que en el trasfondo de esta afirmación podemos encontrar conceptos como el ese estado de ánimo definido como inquietos y el concepto de contracultura dentro de las organizaciones.
• “Impulsar la libertad de actuación y la autonomía. Las empresas tienen que permitir la des-organización para ser más ágiles. Para ello es necesario la distribución de las responsabilidades.” Esto nos lleva a una auto-determinación de las personas que trabajan en una organización.
• “Generar espacios para estrategias emergentes. Se requieren espacios que equilibren el ensayo con la ejecución. Más experimentación y menos análisis.” Julen maneja mucho el concepto de emergencia, habla de de la tiranía del PDCA, sobre todo cuando sufrimos de parálisis por análisis. Siguiendo este mismo hilo, manejamos el concepto de experimentación más que un análisis profundo. David hablaba de nuestro propio caso, el de OBEA, más dirigido hacia la investigación-acción.
• “Reducir radicalmente la jerarqía artificial. Desestructurar y disgregar la organización formal. Es fundamental otorgar a quienes forman parte de un equipo más capacidad de elección del lider.” Esta idea me ha recordado las ideas que expone Koldo Saratxaga de equipos autogestionados y de empresa más horizontal.
• “Crear mercados internos de ideas y talento. Es necesario crear empresas que reaccionen de una forma tan rápida y transparente como los mercados ante las nuevas ideas.” Los mercados de ideas son actividades concretas del concepto de innovación abierta que manejamos en OBEA.
• “Superar el binomio innovación/eficiencia.” Esto me recuerda un post sobre la organización ambidiestra, una organización que debe regirse mediante dos procesos un tanto antagónicos como el de la exploración y la explotación. El proceso de explotación está directamente relacionado con el día a día, haciendo posible que la nave no se hunda y siga avanzando con el rumbo prefijado. Es imprescindible que la organización destine recursos a estas actividades de corto plazo para seguir viviendo. El proceso de exploración en cambio está más enfocado al largo plazo, a buscar innovaciones radicales.

A ver si poco a poco vamos metiendo diversos ingredientes en la coctelera y obtenemos un buen cocktel que describa de forma sencilla y visual el modelo de empresa abierta que proponemos desde OBEA. ¿Se me olvida algún ingrediente?

Genís Roca empezaba poniendo sobre la mesa la hipótesis de que las empresas están y han estado siempre en un continuo proceso de apertura. De esta forma y para apoyar dicha tesis, Genís describe la situación del sector textil en la Cataluña de principios del siglo XX.

A finales del siglo XIX y principios del siglo XX los empresarios de la industria textil decidieron crear lo que se ha denominado como colonias textiles. Como describe Pere Vall Casas, las colonias nacen al amparo de una fábrica textil que aprovecha el salto de agua del río para mover sus máquinas. Con el tiempo nace un pequeño pueblo equipado con las viviendas y servicios necesarios para mantener una población dedicada exclusivamente a la fábrica. El debate general sobre su aparición parte de dos modelos explicativos: el aprovechamiento del agua como fuente de energía alternativa al carbón y las ventajas derivadas de la paz social, los salarios bajos y la consolidación de la colonia como proyecto a largo plazo. Las colonias textiles surgen por tanto de la conveniencia para el empresario de aislar a sus trabajadores de un entorno social, laboral, etc. peligroso como podría ser el de una gran ciudad como Barcelona.

Las colonias eran algo así como microclimas donde todo era más fácil de gestionar y controlar, donde era posible controlar los peligros de influencias externas tales como ideologías políticas, modos de vida, etc.. Pero el tiempo ha demostrado que ese modelo es insostenible, que no se puede tener a los trabajadores y a la realidad industrial encerrada en un microclima ajeno a lo que sucede más allá de los límites de la colonia.

Volviendo a nuestros días, Genís argumenta que “aún quedan muchas reminiscencias de aquella época en la cultura industrial” y pone como ejemplo la intranet de la organización. Comenta que aún hoy en día sindicatos y trabajadores están exigiendo un espacio en la intranet, un foro por ejemplo, para discutir y dialogar sobre temas que preocupen a los trabajadores (horarios, remuneración, etc.). El director de recursos humanos, con sus razones, que seguro que las tiene, pretende que la intranet sea una especie de colonia donde todo esté controlado y no exista conflicto, para ello deniega dicha petición de los trabajadores. Imaginándose una intranet donde todo este “ordenadito y aseadito”.

Creo que tiene mucha razón y el ejemplo de la intranet puede ser llevado a diferentes funciones de la organización como el marketing, la innovación, la comunicación, etc. Debemos dejar claro en las organizaciones que el proceso de apertura es un proceso que nunca acaba. Y es un proceso que sin ser conscientes de ello se lleva haciendo toda la vida. La colonia textil que estaba en Manresa ha dejado de aislarse de Barcelona. Pero ahora el reto es que Barcelona no se aísle del mundo, que los trabajadores no se aislen de otros empleados, ya sean competidores o no. “A las empresas les enriquece que haya un dialogo dentro y fuera de la empresa” decía Genís Roca en el seminario.

Creo que desde OBEA, junto con otras organizaciones y personas, debemos hacer ver a las organizaciones que deben seguir abriéndose como ya lo han hecho hasta ahora. No creo que fuese sencillo para un empresario de principios del siglo XX abrirse a que entraran nuevas ideas y tendencias a la colonia, pero es ley de vida.  Por lo tanto, nuestro objetivo es que vean  que ese paso ya fué tomado antes y debe ser tomado ahora.

¡En ello estamos! Espero que durante este verano maduremos nuestro modelo de empresa abierta para la próxima jornada que organizaremos en Mondragon Unibertsitatea sobre Empresa Abierta.

Os dejo el vídeo del seminario.

Mi generación quiere romper con ustedes.

Cada día veo una mayor diferencia en la forma en la que ustedes y nosotros entendemos el mundo y lo que queremos de él. Creo que tenemos diferencias irreconciliables.

1. Ustedes quieren grandes y lentas organizaciones. Nosotros preferimos organizaciones pequeñas y responsables con un mercado de nichos.
2. Ustedes han pervertido la política. Nosotros queremos una autentica y profunda democracia en todo el mundo.
3. Ustedes desean una economía agresiva. Nosotros deseamos una economía que tenga sentido para las personas, no solo para los bancos.
4. Ustedes están obsesionados con el valor de las acciones creado por el típico CEO tipo duro. Nosotros deseamos el valor real creado por la gente con carácter, dignidad y coraje.
5. Ustedes desean una mano invisible, que se ha convirtido en una mano digital. Hoy en día los mercados son aquellos donde la mayoría de las tareas se hacen literalmente de forma automática. Es necesario un apretón de ambas manos: para confiar y ser confiables.
6. Ustedes desean un crecimiento rápido. Nosotros queremos frenar, de modo que podamos ser mejores.
7. Ustedes no se han preocupado de las personas que de alguna forma han zozobrado o se han hundido. Nosotros queremos generar una marea que reflote todas esas personas.
8. Ustedes desean vidas extraordinarias con grandes mansiones, lujosos coches, etc. Nosotros queremos humanizar la vida.
9. Ustedes prefieren zonas residenciales donde no exista relación alguna entre los vecinos. Nosotros queremos una sociedad basada en un auténtica comunidad.
10. Ustedes desean más dinero, crédito e influencia. Nosotros queremos ser grandes haciendo cosas que verdaderamente importen.
11. Ustedes viven el materialismo, vendiendo cosas que supuestamente nos hacen vivir mejor. Nosotros no estamos en venta. Estamos aprendiendo a hacer una vez más lo que realmente tiene sentido.

Está produciéndose un gran cambio en el ámbito social, político y económico. Los dos puntos anteriores son buena muestra de ellos. Odio las etiquetas, pero voy a utilizar una que describa esta nueva situación: Generación M

¿Qué características describen la Generación M? La primera es, el movimiento. Quizás tiene algo que ver con la edad, pero sobre todo hace referencia a un número cada vez mayor de personas que están actuando de forma diferente. Están haciendo cosas que realmente tienen sentido. A esto se refieren los puntos segundo, tercero y cuarto del presente manifiesto.

La generación M tiene que ver con la pasión, la responsabilidad, la autenticidad y una actitud desafiante con respecto a las formas de hacer tradicionales. Allá donde miro, veo una explosión de la generación M en las organizaciones, ONGs, comunidades de código abierto, iniciativas locales, gobiernos, etc. ¿Quiénes forman la generación M? Personas como Obama, Larry y Sergey, la gente de Threadless, Etsy, Flickr, Ev, Biz y Twitter. La gente de Kiva, Talking Points Memo y FindTheFarmer. Shigeru Miyamoto, Steve Jobs, Muhammad Yunus y Jeff Sachs son como los abuelos de la generación M.

La generación M no está compuesta únicamente de gente impresionante, aunque es fundamentalmente necesaria. Si cree que la generación M suena demasiado idealista, pienselo de nuevo. La grave crisis actual no va a desaparecer con simples cambios. Se trata de una crisis estructural que cada día es aún mayor. Ustedes han errado con sus análisis sobre la crisis actual. Se trata, como lo he repetido en diversas ocasiones, de un cambio profundo en la forma en la que nuestra economía esta organizada. Pero son vuestras organizaciones y no las nuestras. Vosotros las habéis creado y están viniendo abajo. Esto es a lo que me refiero.

“… por ejemplo, la industria del automóvil ha reducido su producción hasta el momento que los inventarios han comenzado a disminuir – a pesar de la escasa demanda histórica de los vehículos de motor. A medida que la economía se estabilice, simplemente frenando el ritmo de este inventario impulsará el producto interno bruto, o PIB, que no es más que la producción total de bienes y servicios de un país.“

¿Eliminando el stock de utilitarios fabricados con tecnología de hace 30 años se va a elevar el PIB de un estado? ¿Y que? No podría haber un ejemplo más claro de por qué el PIB es un concepto totalmente viciado, algo obsoleto. No necesitamos más “land yachts” que obstruyan nuestras carreteras, necesitamos una industria automovilística de siglo XXI.

Antes estaba en cierta manera bromeando a cerca de distinción entre “ustedes” y “nosotros”. Esto es lo que yo creo. Cada generación tiene un reto, y el nuestro creo que es: Pagar la factura generada por el libertinaje del pasado y crear, en cambio, un auténtico futuro sostenible y compartido.

Cualquier persona, jóvenes o viejos, puede formar parte de esta generación. Una generación en la que es más importante lo que haces y quien eres más que cuando naciste. Por lo tanto, la cuestión es, ¿pertenece usted al sigo XX o al XXI?

Traducción (sujeta a mejoras) del artículo: The Generation M Manifesto

De modo que la organización se pone manos a la obra. El equipo directivo organiza una reunión con todos sus subordinados para transmitirles la decisión de que algo hay que hacer con esto de la web social. Una vez encomendado este proyecto, los responsables de proyecto reconocen su falta de conocimiento en esta área por lo que empiezan por lo básico, asistencia a alguna jornada, lectura de algunos artículos y formación sobre herramientas. Y con esto empiezan a trazar un plan sobre cómo hacer que su organización pesque en las aguas de la web social. Es decir, trazan un plan sobre un terreno que ni siquiera han pisado, que no lo han vivido ni quieren vivirlo. Solo conocen el terreno de lo que han oído hablar. Alucinante pero cierto. Con esto creen que es suficiente para trazar un plan para su organización!

Para trazar el plan, como es lógico, necesitan de ayuda de expertos en dicho terreno, aunque algunos son expertos sin haberse mojado los pies en las aguas de la web social. Y es que, en muchos de los casos se juntan el hambre y las ganas de comer. Unos necesitan satisfacer las órdenes del superior y otro necesitan tener proyectos para poder ingresar. Algo muy parecido ocurrió con los CRMs o los ERPs. Prácticamente la misma dinámica.

Las comunidades de usuarios no pueden ser puestos en marcha siguiendo una estrategia “top-down”. Es verdad que tiene que tener un cierto compromiso a nivel gerencial, pero su puesta en marcha de ninguna manera puede seguir este tipo de estrategias. Como comenté en “Póngame cuarto y mitad de comunidad” cuando las comunidades de usuarios sobre un producto, un servicio o una organización ya existen la mejor estrategia es apoyarla. Y si ésta no existe la clave es ponerla en marcha con una estrategia “bottom-up”.

Sería una torpeza tratar de poner en marcha una comunidad y no hacerlo sumando los esfuerzos de esos usuarios apasionados. ¿Por qué? Podemos exponer diferentes motivos pero el fundamental es que la pasión, la gente apasionada engancha. Así de simple. Lo mismo pasa con los blogs. Los blogs organizacionales son un claro reflejo de discurso impersonal y demasiado elaborado. Por eso es que no gozan de muchos seguidores. Muchos de los posts de estos blogs son como la entradilla que hacia Jose Luis Moreno en el programa “Noche de fiesta” a cantantes totalmente desconocidos. Simplemente no había quien se lo creyese, era un discurso más falso que un amigo de Facebook.

A la hora de reflexionar sobre la posibilidad de poner en marcha una comunidad de usuarios o cualquier otra iniciativa 2.0, sobre lo primero que tenemos que reflexionar es el “para qué”. Es importante tener bien claro el objetivo o los objetivos que pretendemos conseguir con la puesta en marcha de estas herramientas y analizar y contrastar si son estas herramientas de la web social las más adecuadas. No debemos olvidar también que en la web social impera un modo de funcionamiento divergente al que estamos acostumbrados en las organizaciones. Cualquier organización que empiece a adentrarse en este mar debe tener en cuenta que la web social se soporta en una serie de principio fundamentales como la pérdida de control, la transparencia, la conversación, escucha activa, el compartir, etc. ¿está la organización dispuesta a esto? ¿están las personas de la organización dispuestas a esto?

Cada vez más, dentro del grupo de investigación OBEA, estamos percibiendo que las organizaciones están queriendo pescar en las aguas de la web social sin mojarse los pies, sin ver con sus propios ojos el terreno, sin vivirlo. Y eso, es realmente complicado porque los nativos o habitantes de dicho terreno lo notan. Las organizaciones que quieran pescar en dichas aguas y quieran acercarse al cliente no pueden tener la misma orientación comercial tradicional, deben aprender a escuchar y conversar de forma sincera, abierta y personal. Y si a las organizaciones no les apetece mojarse, mejor no esforzarse por pescar, no vaya a ser peor el remedio que la enfermedad. Así de simple.