Adobe Social se présente comme une plateforme complète de gestion des médias sociaux qui est avant tout destinée aux marketeurs avec un focus sur l’acquisition et l’optimisation (et non le monitoring ou le customer support comme certaines offres concurrentes). La plateforme a été pensée pour s’intégrer avec les autres offres de la gamme, et notamment Efficient Frontier qui sert à gérer l’acquisition de trafic (moteurs de recherche et médias sociaux).

La plateforme se veut donc la plus complète possible avec des outils pour gérer :

• Les pages, profils et applications ;

  

• Les publications ;

  

• La modération et l’engagement ;
• Les social adset les campagnes ;

  

• L’écoute et la surveillance ;

  

• La relation client ;
• L’analyse de la performance (social analytics)…

  

Comme vous pouvez le constater, la solution est donc très complète. Jeff précise que les plateformes sociales « récentes » comme Pinterest sont déjà prises en compte dans la plateforme avec la possibilité de savoir qui a épinglé quoi et où. Interrogé sur la concurrence, il précise qu’Adobe Social n’a pas réellement de concurrent direct, car la plateforme couvre un spectre très large. À ce sujet, saviez-vous que la plateforme était la seule certifiée par Facebook dans les quatre catégories (Pages, Insights, Apps, Ads) : Adobe First Facebook Preferred Marketing Developer Awarded All 4 Facebook API Badges.

Malgré tout, je pense qu’il ne faudra pas longtemps à SalesForce pour enrichir sa propre plateforme (reposant entre autres sur Radian6) et venir concurrencer Adobe. Idem pour Buddy Media. La grande inconnue dans cette histoire reste l’offre de Google qui se fait étonnamment malgré des rachats précieux (Plus de sophistication pour les offres de social analytics, Google en embuscade).

• Visibilité : mes dispositifs sont-ils visibles, sur ma cible, comparativement à mes concurrents (naturel et pub) ?
• Amplification : mes dispositifs intéressent-ils et favorisent-ils le relais par les internautes et les médias, comparativement à mes concurrents (naturel, RP et pub) ?
• Trafic / Transformation : mes dispositifs répondent-ils à mes objectifs fixés de création de trafic vers le support, le contenu, le site ?
• Implication / Interactions : mes dispositifs favorisent-ils l’engagement et quelle est la qualité de cet engagement, au regard des objectifs éventuels de trafic, transformation et visibilité ?
• Satisfaction : quelle est la nature globale des conversations et interactions avec ma cible ? Quels sont les insights à retirer ?

Comme si les discussions n’étaient pas assez vives (notamment autour du sweat à capuche de Mark Zuckerberg), Facebook vient de faire une annonce fracassante : le lancement prochain d’une nouvelle place de marché d’applications (Introducing the App Center). Ce App Center viendra donc prendre la succession de la précédente version et sera également disponible sur smartphone.

Une annonce qui tombe à pic, car elle permettra de faire oublier les déconvenues récentes des boutiques intégrées (The End of Facebook Commerce?) ou les applications de social reading (Sites With Social Reading Apps Sacrifice Readers to Facebook). Vous noterez que cette annonce de la refonte de leur place de marché d’applications a été précédée par le lancement le mois dernier d’un centre de sécurité comprenant une série de recommandations et d’outils (Facebook Security). Ils font donc visiblement les choses dans l’ordre pour éviter toute dérive avec les virus sociaux (600.000 comptes Facebook victimes de tentatives de hacking par jour).

Mais revenons à l’annonce qui donne un certain  nombre de précisions :

• L’objectif du futur App Center ne sera pas de copier les modèles existants (iTunes ou Google Play), mais de proposer un nombre limité d’applications avec un focus sur la qualité de l’expérience (ils ont publié à ce sujet des guidelinesassez précises) ;

  

• Pour ce faire, la place de marché exploitera un système de notation avancé tenant compte de votre genre, de votre âge ainsi que de vos habitudes pour proposer une sélection personnalisée et pertinente;

  

• La future place de marché proposera des applications payantes, une première, car jusqu’à présent elles se conformaient au modèle freemium (les applications étaient toutes gratuites, mais autorisaient des transactions au sein de l’application) ;
• Le App Center proposera aussi des applications mobiles à télécharger sur les app stores officielles;

  

• La plateforme proposera enfin pour les éditeurs des statistiques détaillées sur la façon dont les membres utilisent et apprécient les applications.

C’est donc un gros changement pour la plateforme d’applications de Facebook. Les objectifs de cette nouvelle version semblent visiblement d’augmenter les revenus en captant une marge et d’intensifier les consultations mobiles. Si les règles de commissionnement sur les applications payantes s’appliqueront de fait sur sa place de marché, il y a fort à parier que Facebook revendique une commission sur les ventes d’applications hébergées par Apple ou Google (en tant qu’apporteur d’affaires). Nous ne savons pas encore comment va évoluer l’application mobile, mais il semblerait que Facebook opte pour une solution de fractionnement avec la mise à disposition de plusieurs applications mobiles, dont au moins une spécifiquement dédiée au partage de photo (logique, vu le prix payé pour acquérir Instagram).

Un programme bêta pour les développeurs est déjà disponible  avec la possibilité de soumettre les applications avant le 18 mai afin qu’elles soient présentes au lancement (cf App Center Tutorial). Il y a fort à parier que cette nouvelle place de marché va encore augmenter la place de Facebook dans notre quotidien et conforter son rôle d’intermédiaire incontournable pour les éditeurs de services et contenus.

Le fait que l’App Center soir disponible pour le web et les terminaux mobiles n’est pas un hasard, et certains l’interprètent (à raison) comme la première étape vers un social OS mobile : If Facebook ever decides to build its own phone, App Center sets them up for success.

Il y a toutes les raisons de se réjouir de cette annonce, néanmoins, j’ai l’impression qu’en convoitant la marge des app stores de Google et Apple, Facebook frappe sous la ceinture. Autant ces trois acteurs se combattaient jusqu’alors de façon courtoise, autant si Facebook s’attaque directement au gagne-pain de ses concurrents (les commissions sur les applications mobiles), cet affrontement à toutes les chances de dégénérer en bataille juridique et va certainement s’enliser dans une guerre des brevets pour laquelle Facebook n’est absolument pas préparé (Mobile Patent Wars: A Closer Look at How Everyone Loses). En résumé : j’ai bien peur que Facebook ait les yeux plus gros que le ventre et tombe sur un os (juridique). Nous verrons bien comment tout ceci évolue, mais si Google a déboursé plus de 12 milliards de $ pour racheter les brevets de Motorola, ce n’est pas pour se faire tondre la laine sur le dos par Facebook. Ni d’ailleurs Apple ou Microsoft, ses grands rivaux.

• Nous sommes dans un contexte global de crise économique (pour nos vieilles économies) alors qu’au début des années 2000, la conjoncture globale était plus porteuse. Il suffit de comparer le niveau du CAC40 quelques mois avec l’explosion de la bulle Internet en 2001 et le niveau actuel qui peine à se maintenir au dessus des 3 000 points.
• Ces services sont, pour certains, fortement adoptés par les internautes et les entreprises. Que ce soit Facebook ou Twitter, aujourd’hui beaucoup d’entreprises ne s’imaginent pas devoir se couper de ses pourvoyeurs de trafic et de visibilité pour leur marque et leur offre. Si demain l’audience vient à fuir ses services pour de nouveaux territoires digitaux, nul doute que les marques suivront. En tout cas aujourd’hui, l’audience des internautes et des marques est au rendez-vous, ce qui était loin d’être le cas pour de nombreux services à la fin des années 90 qui n’avaient pas encore fait leur preuve de ce côté là.
• Des services déjà rentables ? Facebook a dégagé l’année dernière un bénéfice de plus de 1 milliard de dollars. Dur de dire encore aujourd’hui qu’ils n’auront pas su faire fructifier leur forte audience. De même pour Google, qui a su offrir une monétisation rentable à la plupart de ses services. Lorsque Google a racheté Youtube pour 1,6 milliard de dollars, beaucoup d’observateurs remettaient en cause la pertinence de cet investissement. Ils sont beaucoup moins nombreux aujourd’hui.

• Viddy, le « Instagram de la vidéo » comme ils se définissent a annoncé dans la foulée du rachat de Instagram une levée de fonds de 30 millions de dollars pour une valorisation qui atteint désormais 300 millions de dollars. Clairement, la valorisation de Viddy semble indexée sur la valeur déboursée par Facebook pour Instagram, alors que Viddy, à la différence de Instagram, est bien loin de compter un tiers des inscrits de Instagram.
• Pinterest dont on parle largement depuis le début de l’année semble avoir des difficultés à trouver un second souffle médiatique. La preuve en est que si Google, Twitter et Facebook se sont disputés pour racheter Instagram, leur appétit semble moins vorace en ce qui concerne Pinterest. Pinterest, au delà d’une audience record en février dernier, a vu celle-ci déclinée depuis quelques semaines et perdre un tiers :  De là à parler d’épiphénomène serait jeter le bébé avec l’eau du bain. Pour autant, il est clair que le marché attend clairement de Pinterest qu’il fasse ses preuves. Voir par exemple le service de photos FlickR bloquer l’accès à Pinterest (il ne faut pas oublier que les services apparaissent comme concurrents et qu’il est donc logique, stratégiquement, de voir FlickR bloquer l’accès : FlickR pourra-t-il résister à Pinterest ?) est un mauvais signe pour un site qui mise tout sur l’agrégation de photos découvertes sur d’autres services. Si demain, TumblR suit la même politique que FlickR, l’annonce devrait faire mal à Pinterest, voire tuer définitivement l’intérêt du service. Cela ne veut pas bien évidemment pas dire que le service ne se fera pas racheté pour plusieurs centaines de millions de dollars prochainement.
• Skype de rachat record en rachat record. Même si beaucoup d’entre vous l’ont peut être oublié, Microsoft a racheté l’année dernière Skype (qui appartenait jusqu’en 2009 à eBay mais qui avait cédé 70% de ses parts à un Fonds d’Investissement pour la bagatelle de 1,9 milliard) pour un montant record de 8,6 milliards. Or le service que l’on connait bien n’est toujours pas rentable (7 millions de pertes l’année dernière) malgré un chiffre d’affaires de près d’un milliard de dollars. Même si la pertinence stratégique et produit du rachat de Skype par Microsoft semble évidente, au vue de la large audience en croissance de Skype face à celle en déclin de MSN Messenger, le montant déboursé semble encore une fois largement excessif.

Force est de constater que ce rachat est parfaitement cohérent dans la mesure où ces deux plateformes s’adressent aux mêmes cibles (les pros) dans un contexte similaire (valorisation du savoir-faire et génération de leads) : SlideShare and LinkedIn sitting in a tree.

Vous noterez que cette acquisition ne surprend personne puisque ces deux services étaient déjà historiquement très proches. Une fois l’opération validée, l’intégration ira plus loin avec la possibilité d’associer directement des diaporamas ou des documents à un profil individuel ou à un profil de société. Les diaporamas présentant les offres trouveront ainsi naturellement leur place au sein de l’onglet Products & Services. De même, les profils LinkedIn ou les discussions seront les lieux de prédilection pour recruter des participants potentiels aux slidecast réalisés avec Zipcast.

En creusant un peu plus loin les motivations de LinkedIn, ce rachat apparait comme la suite logique de leur volonté de renforcer la dimension contenu, initiée avec le lancement l’année dernière de LinkedIn Today. Cette manoeuvre n’est pas anodine, car elle permet à LinkedIn de se sortir de son métier d’origine (la gestion des contacts) et d’évoluer d’une plateforme de mise en relation à un lieu d’échange et de discussion. J’ai déjà eu l’occasion de vous expliquer que le contenu est LE moteur des discussions et des interactions sociales (L’avenir de l’internet est aux contenus, pas au SoLoMo). En rachetant SlideShare, les équipes de LinkedIn mettent la main sur un authentique trésor de guerre qui générera autant d’occasions de visite et de revisite (ils hébergent près de 7,5 millions de diaporamas).

Loin des aberrations des récentes acquisitions (1MM$ pour Instagram, 200M$ pour OMGPOP), ce rachat équilibre l’écosystème de la Silicon Valley avec un montant de transaction très raisonnable. En tout cas il va permettre de rassurer les marchés financiers quant à la réalité d’une bulle spéculative autour des médias sociaux. Normalement, les esprits devraient se calmer, à moins que Pinterest ne se fasse racheter prochainement pour quelques milliards de $…

Vous noterez que cette acquisition survient au même moment que la publication d’excellents résultats : LinkedIn Beats The Street, Q1 Revenue Up 101 Percent To $188.5M; Net Income Up 140 Percent. Non seulement le montant de la transaction est très raisonnable (pour un service qui propose un modèle freemium cohérent).

Comme il est de coutume, je vais me livrer à un petit exercice d’anticipation. Logiquement, les prochaines étapes du développement de LinkedIn devraient être les suivantes :

• L’acquisition d’autres services et plateformes sociales naturellement proches (ex : Glassdoor ou Monster) ;
• La mise à disposition pour les membres d’une offre de publication (de type blog) pour poursuivre leur stratégie de capitalisation sur les contenus ;
• Le lancement d’espaces de discussion thématiques (sur le même modèle que le nouvel onglet Discover de Twitter, mais en plus formalisé), l’idée serait de proposer un environnement structuré pour héberger des contenus et discussions en rapport à une industrie (telco, automobile…) ou à un métier (marketing, RH…) et d’y associer des services (ex : marketplace) ;
• Le rachat de sites de contenu BtoB (des blogs ou des réseaux de blog), toujours dans cette dynamique d’intégration de contenus ;
• L’acquisition d’offres périphériques qu’ils adosseraient à leur marque pour leur donner plus de crédibilité, des offres en mode SaaS pour la gestion des RH (ex : Ultimate Software), la facturation (ex : Freshbooks), la collaboration (ex : Flow), ou même un ERP pour les TPE / indépendants ;
• Le lancement d’une plateforme sociale BtoB beaucoup plus complète, sur le modèle de ce que IBM envisageait à une époque de faire avec BlueHouse (IBM lance une plateforme sociale de collaboration en ligne).

Et puisque l’on en ai à faire des hypothèses, le scénario d’évolution ultime serait un rapprochement avec SalesForce pour donner naissance à un mastodonte du BtoB. Mais ne nous emballons pas, pour le moment LinkedIn continue d’évoluer tranquillement (ils revendiquent déjà 160 M d’utilisateurs) sans trop s’exposer médiatiquement. J’ai toujours été admiratif de la façon dont cette société était gérée (j’ai eu l’occasion de discuter avec Raid Hoffman lors de sa venue à Paris en 2008) et je ne vois pas bien ce qui pourrait contrecarrer leurs plans d’évolution. Peut-être qu’une implantation plus solide en Asie leur permettrait de se mettre définitivement à l’abri de la concurrence.

L’entreprise, quelque soit son secteur d’activité et la cible finale visée doit s’adapter et prendre en compte cette contrainte. J’avais déjà développé, dans le cadre d’une tribune pour le site DocNews cette notion de digitalisation inéluctable de l’entreprise : Révolution digitale : s’adapter ou mourir ! Que l’on soit un média, un commerçant, une marque de grande consommation, une entreprise de services en BtoC ou BtoB, on ne peut plus ne pas prendre en compte Internet dans ses réflexions.

Quand on parle d’Internet, bien évidemment, les médias sociaux, au premier lieu les blogs, forums et les réseaux phares comme Facebook, Twitter ou Pinterest, captent de plus en plus notre attention et notre navigation. Aujourd’hui, nous passons près de 20% de notre temps sur Internet à être sur les réseaux sociaux ! (source : Comscore, février 2012)

Si les usages des internautes changent, les entreprises doivent suivre cette même tendance. Mais ce monde digital change vite, trop vite. Un jour, on vous parle de Pinterest (Pinterest, le nouveau Chatroulette ?), et le lendemain, c’est Instagram qui lui pique la vedette (Ce qu’il faut comprendre du rachat de Instagram par Facebook pour 1 milliard de dollars). Bref, bien souvent, compliqué de s’y retrouver et de décrypter le vrai du faux, et surtout l’utile (pour prendre vos décisions) du futile. Nous identifions 4 challenges actuels sur lesquels les entreprises nous sollicitent de plus en plus, en dehors du simple fait de savoir comment développer sa présence sur les médias sociaux et les nouveaux terminaux mobiles et connectés.

1. 1- Mesurer ses actions : Internet est un média, à la différence de nombreux autres, ou tout est traçable. Le problème est bien souvent de savoir qui trace et qui récupère l’information. Avec les médias sociaux, il faut aujourd’hui dans sa stratégie de communication et de relation avec ses clients, savoir prendre la parole en dehors des murs de la cité (i.e son propre site Internet). Du coup, les données fournies par Facebook restent ce qu’ils veulent bien vous montrer. Pour ceux d’entre vous qui sont administrateurs d’une page savent que les stats depuis Facebook Insight changent régulièrement et qu’un jour Facebook vous met sous les yeux de manière évidente le nombre de fans, et le lendemain vous dit que la course aux fans ne sert à rien et ce qu’il faut c’est suivre l’engagement de sa communauté. Bref, en fonction de votre présence, vous pouvez retrouver à essayer de comptabiliser des choux et des patates avec des données dont la norme change de service en service. Au sein de The Persuaders, nous avons développé une méthodologie de Social Media Performance qui permet d’évaluer la stratégie sociale de n’importe quelle marque autour de 5 grands critères : la Visibilité, l’Amplification, le Trafic, l’Implication et la Satisfaction. Que les outils changent, l’important est d’aligner vos indicateurs sur vos objectifs et pas l’inverse. Ce n’est pas en fonction des indicateurs que Twitter, Google, Facebook ou votre outil de e-reputation vous donnent qu’il faut se choisir derrière quel lièvre vous devez courir.

2. 2- Intégrer Internet dans ses processus métiers : le Digital ne peut plus être une « danseuse » que l’on met dans un coin et qui vit de manière indépendante de l’actualité et des processus des autres métiers. Le digital, ce n’est pas qu’un média : c’est de la communication, du marketing d’acquisition, de la fidélisation, de la relation client, de l’ambassadorship, de l’influence, … Toutes les cibles que vous visez sont présentes et vous devez développer une présence / stratégie commune cohérente. Sinon, les objectifs de l’un risquent d’être contradictoires avec ceux de son voisin de bureau et celui qui en pâtit (au delà de l’entreprise à moyen terme), c’est l’internaute. Internaute insatisfait, qui n’hésitera pas à donner publiquement son avis et à aller voir ailleurs si une autre marque ne saura pas mieux le service. Ainsi, quand aujourd’hui on parle de Social Media, il faut comprendre Social Commerce, Social CRM, Social Network Management, …

3. 3- Capter l’attention de l’internaute : si l’internaute passe de plus en plus de temps sur les réseaux sociaux, on comprend, assez légitimement, l’envie de toute entreprise de suivre ce mouvement et d’y développer elle aussi sa présence. Sauf que bien souvent cette présence n’est pas tournée vers l’internaute mais reste égocentrée sur la marque dans une vision « media » du Social Media. Résultats des fans qui arrivent sur votre page par le biais d’une publicité, d’un jeu-concours ou du caractère affinitaire de votre marque et de ses produits. Sauf que l’attention captée est généralement peu durable car liée bien souvent à une action ponctuelle. Les taux d’engagement restent alors faibles, les internautes supprimant les marques de leur flux d’activité ou Facebook faisant baisser votre EdgeRank pour diminuer la visibilité de vos contenus / messages dans le flux d’actualités de vos « fans ». Capter l’attention de l’internaute sous-entend une politique de brand content forte. Aujourd’hui, pas de succès sur les réseaux sociaux sans respecter le triptyque de Visibilité, Expérience / Contenus et Animation.

4. 4- Etre agile au risque de devenir fragile : intégrer, mesurer, capter l’attention de l’internaute, c’est très bien, mais il s’agit là d’un perpétuel recommencement, ou plutôt d’un cycle il faut sans cesse chercher l’optimisation. Les choses changent vite et, même si beaucoup de dirigeants comprennent l’importance du digital et des médias sociaux, ils hésitent à passer la deuxième. Souvent, parce que jusqu’ici tout va bien et apporter des changements trop forts pourrait casser un équilibre précaire. Mais surtout, parce que le changement fait peur et qu’on ne sait par quel bout le prendre. Sauf que être dans une posture perpétuelle d’optimisation, d’innovation devient, à mon sens, indispensable pour être à l’affût et ne pas se couper d’opportunités potentielles. Cette réflexion sur l’évolution et l’innovation bien souvent se fait pas ou se fait mal. Poussée par des agences ou des pseudo experts, on essaie, on tente sans en tirer de vraies conclusions et expériences. Le « Test and Learn » s’arrête au « Test continu ». Savoir prendre les bonnes décisions, avoir la bonne grille de décision devient indispensable pour rester agile et à la page.

Pour vous aider à y vor plus clair, la société Awarness Networks vient de sortir un livret blanc assez bien fait sur le sujet : Actionable Social Analytics. Ce livret blanc propose à la fois une définition (« Une discipline visant à agréger et analyser les conversations en ligne et les interactions générées par les marques sur les médias sociaux« ) et des contributions d’auteurs reconnus sur le sujet (Jim Sterne, Marshall Sponder…). Ils fournissent également un tableau récapitulatif des principaux indicateurs génériques pour le marketing, la vente et le CRM :

Vous noterez que ces différents indicateurs (part de voix, portée, taux d’engagement…) n’ont pas beaucoup évolué sur les trois dernières années (cf. L’IAB standardise les indicateurs-clés des médias sociaux). Peut-être est-ce la preuve qu’il n’y a pas vraiment de surprise à attendre et que les bases sont définitivement posées.

Il n’empêche que les problèmes rencontrés pour mettre en oeuvre tout ça sont toujours les mêmes :

• Des données difficiles à collecter, car éparpillées sur différents supports (notamment les offres d’écoute  /surveillance) ;
• Peu ou pas de solutions fiables pour compiler et manipuler les données (si ce n’est de la faire à la main) ou pour les exporter vers d’autres plateformes (web analytics, CRM…) ;
• Peu ou pas de solutions simples et pratiques pour éditer des tableaux de bord ;
• Des indicateurs « exotiques » qui ne sont pas forcément bien expliqués (Why “Friends of Fans” is a completely useless metric)…

Tout ceci participe à la confusion ambiante et freine l’exploitation à grande échelle des médias sociaux. La mesure d’audience est en effet un élément essentiel pour calculer le ROI et optimiser les investissements, mais elle fait encore défaut pour les médias sociaux. Pour le moment l’exploitation « industrielle » des différentes plateformes se fait de façon individuelle, par exemple sur Facebook avec leur offre de Reach Generator qui est bien définie et normée, mais que l’on ne peut pas vraiment acheter auprès d’une régie. Dans un avenir proche, les régies seront capables de proposer aux marques et agences des offres packagées de visibilité sur différentes plateformes (Facebook, YouTube, Twitter, Tumblr…), mais pour le moment tout est fait de façon artisanale. D’où une perte de temps, d’énergie et donc d’argent.

Il est donc urgent que la situation évolue, car la maturation d’un média passe nécessairement par l’adoption d’indicateurs standardisés et par des outils de mesure fiables (quoi que : Il y a pire que les agences de notation, Médiamétrie NetRatings). En attendant, je reste convaincu qu’en l’absence d’outils de mesure fiables, le calcul du ROI est une perte de temps.

Si les social analytics permettent de mesurer l’activité sur un support donné, elles ne permettent pas vraiment d’évaluer la pertinence du choix des cibles à forte valeur ajoutée. Serais-je en train de parler à nouveau des influenceurs et de la meilleure façon de les évaluer ? Oui, car le sujet est toujours d’actualité avec l’utilisation croissance de pseudo-stars issues des médias sociaux (Les animateurs vont-ils remplacer les mascottes des marques ?) et le besoin d’identifier les membres les plus pertinents d’une communauté (The Rise of Digital Influence and How to Measure It).

De ce côté là les prétendants sont nombreux et certains comme Klout sont très actifs (Higher, Faster, Klouter: Klout API v2 is coming) et proposent même de mâcher le travail des annonceurs : Klout Launches Brand Pages To Help Companies Engage Influencers.

Le sujet peut sûrement vous faire sourire, mais je pense que social analytics et social scoring sont les deux faces d’une même pièce.

Mais commençons par le commencement avec une synthèse de ce qui a été présenté.

Une nouvelle mise en page pour faire de la place aux futurs nouveaux services

Cette nouvelle version est donc caractérisée par une nouvelle mise en page qui redistribue les icônes sur le côté gauche :

Cette modification offre plus d’espace aux contenus additionnels sur la droite de la page, notamment les sujets chauds et autres pages de marque. Dans les faits, ce choix laisse beaucoup d’espace blanc sur la page (sujet de nombreuses railleries sur la toile aujourd’hui, et même d’une extension pour y remédier : Whitespace Remover for Google Plus Cleans Up the New Google+ Layout on Chrome and Firefox).

D’autres modifications sont également proposées sur les différentes rubriques :

• Des nouveaux profils, assez proches de la timelinede Facebook (qui semble être le modèle de référence) ;

  

• Une nouvelle page Explore qui permet de consulter en un coup d’oeil les contenus chauds ;

  

• Une nouvelle page Hangouts pour décomplexer les plus réticents au vidéo tchat.

  

Même si les modifications ne sont pas révolutionnaires, elles augurent tout de même une volonté de Google d’enrichir la plateforme de nouveaux services (ce n’est ainsi pas un hasard si la nouvelle barre de navigation verticale est configurable). Si l’on fait le décompte de ce que propose Google+, ça commence à faire une liste plutôt bien remplie :

• Publication et partage de contenus (comme Tumblr, ou Posterous récemment racheté par Twitter) ;
• Mur des publications de vos contacts (comme sur Twitter) ;
• Cercles de vos amis et contacts (comme sur Facebook) ;
• Jeux sociaux (comme sur Facebook, Hi5…) ;
• Découverte de nouveaux contenus (comme sur Delicious, WordPress ou Pinterest) ;
• Partage de photos (comme sur Flickr ou Instagram) ;
• Pages pour les marques (comme sur Facebook ou Twitter) ;
• Tchat vidéo (comme Skype).

Toutes ces fonctionnalités forment une plateforme sociale très complète qui ne demande qu’à être encore enrichie. Attendez-vous donc à l’implémentation de nouvelles fonctionnalités ou de services externes (Google+ Refresh: Just Like Facebook, It’s All About the Apps). D’autant plus que Google a accueilli très récemment dans ses équipes une star du Web 2.0 : Kevin Rose has reportedly been hired by Google.

Le potentiel réel est dans les synergies avec les autres produits

Les différentes fonctionnalités proposées sont en effet fort sympathiques, mais pas réellement différenciante de ce que nous connaissions déjà. Là où Google+ peut par contre faire une vraie différence, c’est en exploitant les synergies avec les autres services, ceux utilisés par des milliards d’utilisateurs :

• La recherche, le métier originel de Google a ainsi été connecté à G+ au travers de l’initiative Search, plus Your World ;
• La messagerie Gmail, un service très populaire que l’on a tendance à sous-estimer (Gmail closes in on Hotmail with 350 M active users) ;
• Android, le smartphone pourrait ainsi être le lien entre votre quotidien « physique » et vos activités en ligne ;
• Maps, en donnant plus de visibilité aux avis et recommandations ainsi qu’aux pages des commerçants (associées aux local deals)
• Chrome, en intégrant une couche sociale native au navigateur ou à l’OS…

Vous l’aurez compris, le réel potentiel de Google+ réside dans sa capacité à unir les différents services de Google. Mais pour cela, il fallait faire évoluer les conditions générales d’utilisation, et c’est précisément ce qui a été fait en début d’année : Google Updates Privacy Policy, Tracks Users’ History Across Sites. En procédant à une unification des CGU de ses différents services, Google a donné un cadre juridique plus sain et plus propice à une consolidation des données des utilisateurs pour enrichir leur profil et mieux les qualifier. Cette unification était prévue de longue date, ils ont d’ailleurs fait un gros effort de vulgarisation avec le mini-site Good to Know, mais tout s’est plutôt bien déroulé (cf. Conditions Générales de Mystification).

La finalité de ce vaste chantier est selon moi plutôt limpide : humaniser le web en reliant tous les contenus à des auteurs et toutes les interactions sociales à des utilisateurs identifiés. La bataille qui est donc en train de se jouer est bien celle de la maitrise de l’identité numérique de l’ensemble des internautes. Et pour se faire, Google semble plus déterminé que jamais et commence à petit à petit forcer la main de ses utilisateurs pour les convertir à Google+ (les « mettre à jour« ). Selon cette optique, Google+ ne compte pas 170 M de membres, mais potentiellement 1,5 milliard d’utilisateurs, ceux des différents services (recherche, Gmail, YouTube…) qui sont en attente de basculement.

L’offensive ne fait que commencer

Outre ce qui a été évoqué plus haut, maintenant que Google a unifié ses CGU et adopté une mise en page évolutive pour Google+, de nombreux axes de développement me semblent intéressants à travailler :

• L’actualité, en exploitant le potentiel de Google News et de la toute récente application mobile (Google Currents goes international) ;
• Le divertissement, en exploitant les contenus commercialisés sur Google Play ou la Google TV (sur le même principe que Getglue) ;
• Le voyage, en exploitant la tonne d’avis sur les hôtels et restaurant (notamment grâce aux critiques du guide Zagat) et en reliant le tout aux moteurs de recherche de vols et d’hôtels ;
• Les RSE, en offrant des fonctionnalités plus appropriées au monde de l’entreprise et en capitalisant sur Google Docs.

Au final, je reste persuadé que Google+ ne nous a pas encore dévoilé son réel potentiel. Les progrès réalisés sur la page Explore nous prouvent ainsi que Google a l’ambition d’en faire une véritable destination et non un simple outil de connexion façon Orkut. Les prochains mois risquent d’être passionnants, car si elle a mit un peu de temps à réagir, la machine Google est maintenant lancée à plein régime et va venir petit à petit grignoter des parts d’audience aux autres plateformes sociales. Raison de plus pour que les annonceurs s’y intéressent de plus près (Why Ford Believes in Google Plus).

Dans cette histoire, même si je suis un fan de la première heure, Twitter me semble être un concurrent de bien petite taille face aux deux mastodontes que sont Google et Facebook… Attendons et observons.

Oui c’est évident que cette annonce va s’ajouter à longue liste des services survalorisés qui participent depuis 2 / 3 ans au renforcement de la perception d’une bulle spéculative autour de certains services. Cependant, si on s’arrête à ses premiers chiffres, et notamment au chiffre de 1 milliard que Facebook a mis sur la table pour s’offrir Instagram, on ne comprendra forcément rien à la guerre que se mène actuellement Facebook et Google.

Je pense que le rachat de Instagram par Facebook n’est pas, malgré l’enthousiasme évident des deux services, dans une logique offensive de proposer aux membres Facebook le service le plus abouti de partage de photos (même si je ne doute pas de cette volonté) mais dans une stratégie défensive qui s’explique par 4 raisons que je détaillerai tout au long de l’article :

• la concurrence de plus en plus forte avec Google autour du social et des services mobiles ;

• le besoin d’envoyer un signal fort et positif au marché boursier, quelques semaine seulement avant l’introduction en Bourse ;

• l’échec de MySpace qui n’a pas su prendre les bonnes décisions stratégiques et faire évoluer son service ;

• l’échec en 2008 du rachat de Twitter, faute peut-être de ne pas avoir mis la somme suffisante, ou plus probablement d’avoir anticipé la montée en puissance forte et durable de ce service, qui appraraît maintenant comme un véritable concurrent.

Avant propos : Instagram en quelque mots…

En dehors de chiffres précédemment cités, Instagram n’apparaît pas comme un outil révolutionnaire en soi. La somme de 1 milliard ne correspond donc pas à une technologie particulière ou bien une expertise unique des développeurs.

Instagram est resté pendant longtemps une application uniquement disponible sur iOS mais qui aura su trouver rapidement son audience (Instagram en plein boom). Si on devait, en une phrase, donner une définition de Instagram, ce serait un réseau social mobile centré sur le partage de photos (et depuis peu également de vidéos). A la différence de FlickR, Picasa et même Pinterest, le principe n’est pas celui d’une organisation par album ou de partage de photos à un cercle fermé d’amis mais de partage de photos, généralement directement prise depuis son smartphone, auxquelles l’utilisateur peut ajouter différents filtres pour ajouter un certain effet.

Le service n’est ni à destination uniquement des fans de photographie, ni d’une population trendy particulière. Aujourd’hui, on retrouve sur le service aussi bien des personnalités comme Justin Bieber, Nicolas Sarkozy, François Hollande que des marques (AirFrance, Burberry, Levi’s, France Televisions, Galeries Lafayette…).

Voilà en quelques lignes, quelques explications pour ceux qui ne se seraient pas encore intéressés à ce service…

La crainte n°1 de Facebook :  Google

Mark Zuckerberg n’a qu’une seule crainte : voir son bébé connaître le même sort que MySpace ou voir son pire concurrent, Google, lui piquer la vedette du social.

Du côté de Google, les échecs de Google Buzz et Google Wave laissaient entrevoir que malgré l’audience captive sur ses différents services, Google aurait du mal à rattraper le retard. Google+ a redistribué l’année dernière en partie les cartes. Si vous nous lisez fréquemment, vous avez compris que comparer fonctionnellement Google+ et Facebook sur le terrain des réseaux sociaux serait une erreur profonde d’analyse et serait ne pas comprendre la bataille pour l’identité numérique que se mènent entre autres Google et Facebook. Google+ est une couche sociale intégrée à tous les services de Google qui est la principale transcription de la nouvelle stratégie de Google, non plus orientée sur la recherche de l’information mais sur le filtre social (Comment Google est-il en train de faire sa révolution).

Contrôler Instagram est donc bien évidemment un moyen de couper l’herbe sous le pied à Google (voire même peut être Twitter) qui ne pourront ajouter ce service à leur escarcelle. Il faut se rappeler que Google avait depuis quelques temps dans ses cartons un service équivalent à Instagram, Pool Party, qui n’a jamais vu le jour finalement : Pool Party : Google has their own secret photo-sharing app too.

En novembre 2010, Robert Scobble, que l’on ne présente plus, nous donnait ses raisons pour lesquelles, Google était incapable, structurellement, de concevoir un service comme Instagram : Why Google can’t build Instagram. La concurrence entre les principaux acteurs actuels du Web se place également dans leur stratégie de rachats d’entreprise, comme à la grande époque des rachats massifs de service par Yahoo! ou Microsoft et toute analyse sur le rachat de Instagram doit prendre en compte ce niveau de lecture concurrentiel.

La crainte n°2 de Facebook :  finir aux oubliettes comme MySpace

Facebook ne souhaite pas suivre la même voie que MySpace qui est tombé aux oubliettes du Web avant d’essayer depuis quelques mois de trouver une nouvelle orientation avec la Social TV (Que nous promet MySpace TV ?) On reproche souvent à Facebook de changer trop souvent, ce fut encore le cas il y a quelques semaines avec l’arrivée et le déploiement de la Timeline. Beaucoup d’internautes jugent aujourd’hui négativement la Timeline. Facebook n’en a que faire : ils ont compris que c’est en changeant souvent, en étant en évolution constante que l’on assure d’être toujours à la page. Racheter Instagram, au delà de l’aspect tactique de contrôler un potentiel service qui aurait pu un jour lui faire de l’ombre, correspond également à la volonté de capter quotidiennement l’attention des médias. Tant que l’on parle de Facebook, tant que Facebook fait la une par ses rachats, nouveautés ou polémiques, on ne parle pas, ou moins, de Google et surtout le service apparait comme toujours dans l’ère du temps, à se poser les bonnes questions.

N’oublions pas également que l’annonce hier se place dans une phase de préparation d’entrée en Bourse et permet à Facebook, avec ce montant record, d’envoyer un message fort sur sa solidité financière… de quoi rassurer les futurs actionnaires, si cela était nécessaire.

La crainte n°3 de Facebook : un nouveau service qui s’imposerait comme leader

La première question qui me vient à l’esprit est de savoir si, comme pour Gowalla (qui s’est fait racheté par Facebook il y a quelques mois mais dont le service a été fermé, Facebook ne souhaitant que conserver les équipes) ou comme pour Friendfeed (le principe actuel du flux d’activité de Facebook est inspiré directement de Friendfeed), Facebook a-t-il racheté Instagram pour tuer dans l’oeuf le développement d’un réseau social spécialisé ? L’oeuf en effet commençait à devenir gros, Instagram ayant connu l’une des croissances les plus spectaculaires… et durables (ce qui ne sera peut être pas le cas de Pinterest).

Il semblerait, à la lecture de nombreux articles dont les communiqués officiels de Instagram, que le service puisse garder une certaine indépendance… dans un premier temps. Hors mis le fait de rassurer les utilisateurs et observateurs avec ce type de phrase, il faudra bien attendre quelques mois de voir l’évolution du service pour se faire sa propre opinion.

Là encore j’en appelle à votre mémoire digitale pour se rappeler ce qui s’est passé avec Twitter. Facebook, au même titre que Google, ont pendant plusieurs mois tout essayé pour acquérir le service et ainsi éviter la montée en puissance d’un réseau social puissant (Twitter refuse l’offre d’achat de Facebook). Twitter avait alors décidé de ne pas succomber aux sirènes et de garder son indépendance totale.

Au delà de la présentation de ces trois grandes craintes qui expliquent, à mon sens, que le rachat est vraiment à comprendre dans une stratégie défensive de la part de Facebook, on peut bien évidemment en donner une vision plus offensive. En effet, ce rachat d’un service uniquement accessible depuis le mobile est la preuve qu’aujourd’hui la bataille se situe bien sur ce terminal. Aujourd’hui, pas besoin d’avoir un site Web pour espérer voir son entreprise se faire racheter à un montant record.

En tout cas, peut être que la principale crainte que devrait avoir Facebook est sa propre image, certains n’hésitant pas à comparer cette volonté hégémonique de Facebook à une autre entreprise bien connue, Microsoft. Le « Instagram Backlash » peut aussi arriver (Insta-Backlash : Twitterverse overreacts to Facebook’s Instagram Acquisition).

Pourquoi est-ce que je vous raconte tout ça ? Car je suis atterré par la dernière campagne de Crunch avec Norman.

Si vous n’avez rien à dire, payez un autre pour ne rien dire à votre place

Nous avons donc une marque de tablettes de chocolat qui essaye visiblement de séduire les jeunes et qui utilise pour cela une figure visible de la génération Y : Norman, un vidéocaster plutôt sympathique. L’idée était donc d’offrir un tour du monde à Norman pour qu’il puisse y faire ses pitreries, publier une vidéo sur les médias sociaux et laisser le buzz agir. Norman et son équipe ont donc publié une série de vidéos de leurs pérégrinations : en Islande, au Japon, à Hawaii et à L.A.

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Voilà…

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C’est tout…

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Rien d’autre…

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Pour votre information, la campagne est considérée comme un succès puisque la page Facebook de Crunch est passée de 2.000 à 120.000 fans. La belle affaire : à 1 M€ de budget, ça nous fait un coût d’acquisition du fan à 8,5 €. Nous ne parlons pas ici de coût d’acquisition client, mais de coût d’acquisition de fans. 8,5 € pour avoir le privilège de voir s’incrémenter un compteur sur un support qui n’appartient pas à la marque (une page Facebook) grâce à un guignol qui ne véhicule aucun message, si ce n’est celui de profiter de la vie en gaspillant l’argent de son sponsor.

Rassurez-vous, je ne vais pas vous faire la morale en disant qu’il est irresponsable en période de crise et de restriction budgétaire de laisser un jeune de 25 ans gaspiller 1M€ pour faire un tour du monde (sans compter le bilan carbone du séjour de son équipe), mais je m’interroge quand même sur le bienfondé de cette opération : Où est le bénéfice pour l’image de marque ? Comment sont véhiculées les valeurs de Crunch ? A-t-on au moins pensé à mettre scène les bénéfices du produit ? Je ne pense pas.

Entendons-nous bien : je ne suis pas en train de critiquer le travail de Norman, mais plutôt de constater l’aberration de la situation : Dans sa quête éperdue de séduire les jeunes à tout prix, la marque s’est fourvoyée dans une campagne qui ne rime à rien. Bon OK, en cherchant bien, il est y effectivement question de « libérer son potentiel », mais étant moi-même un ancien gros consommateur de Crunch, je peux vous assurer que le chocolat ne m’a jamais permis de « libérer mon potentiel ».

L’important n’est pas le porte-parole, mais l’alignement à la posture de marque

J’ai déjà eu l’occasion de m’exprimer sur l’inintérêt de ces campagnes virales à la con (Trop de buzz et pas assez de dialogues), mais ça ne veut pas dire que l’on ne peut pas faire preuve de subtilité et proposer des campagnes plus intelligentes. Illustration avec TurtleBeach, un fabricant de casques pour joueurs acharnés qui a lancé une campagne remarquable : Headset Company Sends Gamer to Iraq in Promotional Campaign. Le principale bénéfice du produit étant de donner plus de réalisme aux jeux, le distributeur néo-zélandais de la marque qui a ainsi eu l’idée d’envoyer un membre éminent de la communauté des gamers en Irak pour se confronter à la réalité de la guerre (son pseudo est StatiC).

Cette opération est admirable à plus d’un titre :

• Le bénéfice du produit (plus de réalisme) est directement en rapport avec le thème de la vidéo (être au coeur du conflit, de l’action) ;
• Le porte-parole est un membre légitime de la communauté (un hardcore gamer reconnu en tant que tel) ;
• Les vidéos nous rappellent que la guerre n’est pas « que » un sujet d’inspiration pour les jeux vidéo, mais également un quotidien pour des millions de personnes dans le monde.

Bref, dans cette histoire, tout le monde y trouve son compte : le protagoniste se fait payer un voyage gratuit et fait le plein de sensations fortes, le bénéfice des produits sont mis en scène de façon subtile, la marque bénéficie d’une exposition bénéfique à son image (de plus dans un cadre de responsabilisation vis-à-vis de la violence), les cibles sont exposées à une vidéo spectaculaire, mais informative.

Mieux vaut internaliser que sous-traiter son brand content

Si l’on prend du recul par rapport à ces deux exemples et que l’on se livre à une comparaison, l’objectif est le même (visibilité, notoriété), mais les moyens employés sont très différents : choix du « véhicule » (Norman et StatiC), thématique des vidéos, cohérence vis-à-vis des valeurs de la marque et des bénéfices du produit. Nous avons d’un côté un beau gâchis et de l’autre un succès d’estime, cherchez l’erreur…

Tout ceci nous mène donc à la réflexion première de cet article : quel porte-parole choisir pour fédérer une communauté au travers des médias sociaux. Je ne suis pas certain que ce soit un chantier que l’on puisse sous-traiter à une personnalité visible, car les membres fédérés sont avant tout des fidèles de la personnalité, et non de la marque. Il y a donc un biais important dans la réalité de ce que la marque va pouvoir faire de ces nouveaux fans : je doute qu’elle puisse les fidéliser ou les activer autrement qu’en donnant toujours plus de contenus ou de promotions. Je suis bien en train de pointer du doigt la défaillance du processus de recrutement des fans, pas  le dispositif en lui-même qui peut avoir de la valeur s’il est internalisé.

Des marques comme Rackspace ou BNP Paribas se payent ainsi des figures publiques (Robert Scobble, JM Billaut) pour bénéficier de leur exposition naturelle, mais cela se fait dans un contexte BtoB avec un objectif précis : associer la marque à de l’innovation. Nous pouvons également trouver des exemples dans le monde BtoC avec Intel et Polaroid qui ont fait appel à des stars comme Will.I.Am et Lady Gaga pour rajeunir leur image. Qu’en reste-t-il ? Rien. Je suis ainsi convaincu qu’il est nécessaire d’embaucher, ou de contractualiser à long terme, la figure publique (blogueur, vidéocasteur…) pour pouvoir mieux contrôler sa production et s’assurer qu’elle est en rapport direct avec les objectifs et la posture de la marque (valeurs, bénéfices produits…).

Au final, les marques ont-elles plus intérêt à utiliser des animateurs que des mascottes ? Oui je pense, mais ça doit se faire dans l’intelligence et dans un schéma de construction à moyen / long terme. J’ai récemment lu un article très intéressant sur l’intérêt de recruter ou exploiter des blogueurs pour les marques high-tech, mais impossible de retrouver le lien… (merci de le publier dans les commentaires si vous avez le même article en tête).