Tiger Woods und kein Ende. Nachdem die Eskapaden des Golfidols durch alle Boulevardmedien der Welt gequirlt wurden, folgte jüngst ein weiterer Akt der Geschichte: Die öffentlich zur Schau gestellte Abbitte, der gefallene Saubermann auf dem Weg der Läuterung - professionell inszeniert als Versuch, das eigene Image wieder ein wenig unter Kontrolle zu bekommen. Doch eine persönliche Entschuldigung ist das eine, der Marktwert als professionelles Testimonials etwas anderes.

Bereits kurze Zeit nachdem der Skandal um seine Affären ans Licht gekommen war, ließen erste Sponsoren und Werbepartner Woods wie eine heiße Kartoffel fallen. Besonders die Unternehmensberatung Accenture sah sich gezwungen, zu dem Profi-Golfspieler schnellstmöglich auf Distanz zu gehen. Der Slogan „Go on. Be a Tiger.“ funktionierte einfach nicht mehr, wie er sollte.

Bei dem Einsatz prominenter Werbefiguren haben sich schon etliche andere Marken die Finger verbrannt. So wurde Jan Ulrich im Zuge seiner Doping-Affäre für Telekom und adidas zum Problem; Kellog’s trennte sich von Michael Phelps wegen angeblichen Marihuana-Konsums und Charlize Theron brachte als Werbeträgerin die Marke Montblanc in Verlegenheit, als sie mit einer Uhr von Christian Dior gesichtet wurde.

Trotz solcher nie auszuschließender Fehltritte berühmter Werbefiguren werden Prominente weiterhin in der Werbung eingesetzt, mit steigender Tendenz. Manche Marken machen sich die Schwächen der Stars gar zunutze und wissen sie geschickt einzusetzen. So wurden die Allüren von Boris Becker in einer Werbung für Pokerstars ironisch thematisiert oder das vermeintlich schlechte Deutsch von Verona Pooth: „Kik – besser als wie man denkt“. Der bankrotte Matthias Reim wiederum kommunizierte für Sixt, dass sich ein Auto auch für wenig Geld mieten lässt. Aufmerksamkeit ist diesen Marken auf jeden Fall garantiert.

In der Tat wirken Prominente als Eye-Catcher: Sie sorgen für Aufsehen, sie sind ein Träger von Sympathiewerten und können durch ihre Bekanntheit eine positive Wirkung auf die Marke ausüben. Sie werden von manchen Marken als eine Art Beschleuniger eingesetzt, um eine Werbebotschaft mit Nachdruck unter die Leute zu bringen. Wenn der Prominente gut gewählt ist und zur Leistung passt, kann dies gut funktionieren. Hat sich dann z.B. ein Werbespruch zum geflügelten Wort entwickelt („Da werden Sie geholfen“), geht es danach aber auch genauso gut ohne den Star weiter.

Eine Verlegenheitslösung ist der Einsatz von Prominenten immer dann, wenn keine Verbindung zu positionierenden Merkmalen der Marke besteht. Statt sich mit den eigenen Stärken und Leistungen der Marke zu beschäftigen, setzt man lieber auf ein bekanntes Zugpferd. Das mag für den Augenblick funktionieren, ist aber keine langfristig tragfähige Lösung – schon gar nicht, wenn man die Person nicht exklusiv für die eigene Marke hat, sondern sich mit einem Heer anderer Werbetreibender teilen muss. Am Ende kann der Konsument nicht sagen, für welche Marke der Schauspieler, Sänger oder Sportler geworben hat.

Wer jedoch auf sicheren Füßen steht und weiß, dass seine Markenstärke weit über die der Werbefigur hinausgeht, kann einen Fehltritt dieser Person wegstecken. Ein Grund, warum Nike sich durch den Skandal von Tiger Woods nicht hat einschüchtern lassen, sondern ihm auch weiterhin die Treue hält. Woods hat bei Nike nur ein einziges Segment, nämlich Golf, nach außen hin repräsentiert. Und selbst in diesem Bereich ist er nur einer von mehreren Aushängeschildern. Genau darin liegt der entscheidende Punkt, dass starke Marken trotz solcher Vorfälle nicht ins Wanken geraten: Sie setzen auf ihre eigenen Leistungen und stellen diese in den Vordergrund. Die eigenen Werte und Vorzüge sind das tragende Fundament sowie das überzeugende und stimmige Auftreten an allen Kontaktpunkten.

Auch AT&T, Gillette und Gatorade – Sponsoren, die sich zwar von Tiger Woods distanziert haben – werden seinen Fehltritt unbeschadet überstehen. Denn bei 72% der Konsumenten bestimmt ohnehin die persönliche Erfahrung mit der Marke über Vertrauen und Misstrauen. Wenn der Konsument sich also für ein Produkt entscheidet, zählt eben nicht der Promi, sondern die Bedeutung der Marke, die der Konsument im Kopf hat.

Für Tiger Woods zeigt sich, dass der Weg zurück zum Saubermann-Image sehr lang sein wird, vielleicht zu lang. Unterdessen tun sich aber schon ganz neue werbliche Betätigungsfelder auf: So nutzt die Tierrechtsorganisation Peta gerade sein Konterfei, um für die Kastration von Haustieren zu werben…

Lehrbuchwissen zur Markenführung gibt es mehr als genug, aber der Bedarf an praxisnahen Informationen und an Techniken für eine erfolgreiche Umsetzung ist nach wie vor groß. Der gerade erschienene zweite Band des Jahrbuchs für Strategie und Praxis der Markenführung möchte in diesem Sinne Denkanstöße geben, die einen hohen Nutzwert für das Tagesgeschäft haben und helfen, Marken noch besser zu verstehen und zu managen.

Marken-Management 2010/2011 richtet sich insbesondere an Praktiker und Entscheider in Sachen Marke und befasst sich aus verschiedenen Perspektiven mit der Frage, was den Unterschied in der Markenführung ausmacht: Welche Strategien und Instrumente erzeugen eine überlegene Positionierung und nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg? Die 17 Originalbeiträge bieten wertvolle Einblicke in die Expertise und die praktische Arbeit renommierter Markenprofis.

Zweifellos ist der Druck, der heute auf vielen Marken lastet, enorm. Weil die technischen Ähnlichkeiten von Produkten immer weiter zunehmen und die Informations- und Vergleichsmöglichkeiten des Konsumenten exponentiell gestiegen sind, steht ihre Leistungsfähigkeit auf dem Prüfstand. Täglich werden Markenartikler am medialen Pranger als Handelsmarken-Produzenten geoutet oder mit Warentests konfrontiert, die jeglichen Qualitätsvorsprung in Abrede stellen. - Es scheint, als wäre die überlegene Leistung nicht mehr das stärkste Argument der Marken.

All dies sollte verantwortliche Markenmanager jedoch nicht daran zweifeln lassen, dass die stärkste Kraftquelle der Markenbildung auch in Zukunft der Wunsch des Konsumenten nach besonders guten Produkten und Leistungen ist. Denn sein primäres Interesse gilt nicht der Werbung und auch nicht der Marke als Selbstzweck. Dass sich Menschen für eine Marke als solches begeistern, sich mit ihren Insignien schmücken und einen Fan-Club gründen, ist zeitlich immer ein nachgelagertes Phänomen; zuerst bildet sich die Community um die Leistung.

Deshalb ist auch in härtesten Verdrängungsmärkten und allen Preiskämpfen zum Trotz der Konsument der wichtigste Verbündete. Das heißt, an seinen Wünschen und Bedürfnissen sollte man sich orientieren - nicht an kurzlebigen Trends und artifiziellen Marketingideen. Wer langfristig denkt, sollte offensiv die eigenen Leistungen zum Nukleus seiner Markenstrategie machen. Dabei kommt es darauf an, einen klaren Kurs zu verfolgen - und nicht ständig auf “günstiger” positionierte Wettbewerber zu schielen. Eine Marke kann nicht in zwei Lagern gleichzeitig spielen. Entweder man ist Qualitätsführer, oder man bietet im mittleren Segment ein besonders gutes Preis-Leistungs-Verhältnis, oder man spezialisiert sich auf den Niedrigpreis. Vermischen sollte man diese Strategien nicht.

Für qualitätsorientiert arbeitende Markenunternehmen dreht sich der Prozess der Markenbildung immer um zwei grundlegende Fragen: Wie gestaltet man eine Leistung so, dass sie sich im Wettbewerb differenziert und ein profiliertes, für den Konsumenten relevantes Angebot darstellt? Und wie vermittelt man diese Leistung so, dass man eine große Wirkung in seinem Publikum erzielt?

Um in diesem Sinne konsequent vorgehen zu können, sind zwei Überzeugungen wichtig:

Erstens: Es lohnt sich, in Leistungen zu investieren. Qualitätsführer erzielen eine überlegene Position, indem sie ihre Besonderheit nicht nur versprechen, sondern ihre gesamte Leistungsstruktur darauf ausrichten. Statt ihren Kunden etwas vorzumachen, sind sie tatsächlich Vorreiter. Ihr Wettbewerbsvorteil beruht darauf, dass sie einen eigenen Kurs verfolgen und ihre bereits etablierten Leistungsspitzen in noch größere Höhen treiben. Sie arbeiten kontinuierlich an der weiteren Verbesserung ihrer Leistungen, weil sie wissen, dass es tatsächlich einen engen Zusammenhang zwischen der Leistungsfähigkeit der Marke und ihrer Positionierung am Markt gibt.

Zweitens: Es lohnt sich, über Leistungen zu sprechen. Qualitätsführer verstehen die Kommunikation ihrer Leistungen als den letzten, entscheidenden Schritt in ihrer Wertschöpfungskette. Sie handeln nach der Devise “Tue Gutes und sprich darüber”. Zu ihren Kunden sprechen sie so, wie man zu einem aufgeschlossenen, interessierten und begeisterungsfähigen Publikum spricht. Sie verschwenden keinen Gedanken daran, dass ihre Leistungen für irgendjemanden “low interest” sein könnten.

Die Kraft der Wiederholung

Einmalige Ereignisse können bekanntlich kaum einen Beitrag zur Markenbildung leisten. Was wirken soll, muss wiederholt werden. Nicht in identischer Form, sondern durchaus mit geeigneten Variationen. Besonders starke Wirkung erzeugt Wiederholung dann, wenn sie einem ganz bestimmten Rhythmus folgt. Die Tagesschau: jeden Abend um acht. Die Bundesliga: am Samstagnachmittag (klassischerweise). Weihnachten: alle Jahre wieder im Dezember.

Weihnachten ist das Fest der Wiederholungen, der lieb gewonnenen Gewohnheiten, Sitten und Bräuche. Es sind die konstanten Elemente, die Weihnachten zu Weihnachten machen. Die meisten Menschen finden Weihnachten dann am schönsten, wenn alles „wie immer” ist. Erst vertraute, hochgradig stabile Strukturen schaffen den Raum für belebende Variationen („Dieses Jahr gibt es bei uns keinen Lachs. Wir machen ein Fondue.”).

Der Sieg des Kollektivs

Eine Marke gewinnt in dem Maße an Kraft, in dem es ihr gelingt, eine treue Community zu erzeugen und ihre einzelnen Anhänger einem kollektiven Willen zu unterwerfen. Dieser soziologische Zusammenhang erscheint im Tagesgeschäft des Markenmanagements zuweilen etwas schwer greifbar. Doch jedes Jahr im Dezember wird uns höchst anschaulich vor Augen geführt, was es konkret bedeutet, wenn das Kollektive die Oberhand gewinnt.

Und dieser Effekt ist auf allen Kanälen derselbe: ob Volksmusik-Show im Fernsehen, #weihnachten-Hashtag auf Twitter oder das Beisammensein in der Familie. Wohin man auch schaut, die Kommunikation rund um Weihnachten ist gekennzeichnet durch eine Unterwerfung des freien Willens durch kollektive Kräfte. Seien es jahrhundertealte Traditionen oder neueste Weihnachts-Songs, Gottesdienste oder Glühweinstände. Das Weihnachtsfest entfaltet einen kollektiven Sog, der den Einzelnen komplett entmündigt. Und das Schöne ist: Man kann sich diesen Kräften ganz unbesorgt hingegeben. Denn spätestens an Silvester ist der Spuk vorbei und neuer Raum für selbstbestimmte Pläne und Ziele tut sich auf.

In diesem Sinne wünscht der markentechnik-blog seinen Lesern muntere Festtage und einen guten Start ins neue Jahr!

Diese wohlklingende Botschaft steht im diametralen Gegensatz zu allen Berichten, die man zu diesem Thema lesen kann. Wohin man schaut, überall wird über weitere Filialschließungen der Post berichtet:

Post-Chef Appel - Weitere Filialen werden geschlossen (Focus)

Post schließt alle eigenen Filialen (heute.de)

Briefe und Pakete zur Bäckerei: Postfilialen, ade! (Abendzeitung)

Post-Chef will Filialen dichtmachen (Der Westen)

Wie geht das mit der vollmundigen Aussage von den neuen Filialen zusammen? Wer auf das entsprechende Werbebanner klickt, kommt auf die Seite mit der Filialsuche - und erkennt nach Eingabe einer Adresse den speziellen Dreh: Hier werden nicht nur die Postagenturen, sondern auch all die kleinen Kioske und Läden eingemeindet, die zwar Brief- und Paketmarken verkaufen, aber beispielsweise keine Sendungen annehmen (was für viele Menschen ein wesentlicher Antrieb sein dürfte, wenn sie „zur Post gehen”).

Hamburg: übersät mit Postfilialen - nein: mit „Verkaufspunkten”

Bei der Deutschen Post scheint man also noch an die Durchschlagskraft der Reklame alter Schule zu glauben. Anders ist nicht zu erklären, warum man ungebrochen das komplette Gegenteil dessen behauptet, was in den Medien und in den Gesprächen der eigenen Kunden präsent ist und was viele schon real erlebt haben.

Um eines klarzustellen: Ich halte die Markenführung der Deutschen Post im zurückliegenden Jahrzehnt für durchaus gelungen. Und auch die Evolution der Leistungen ist beachtlich. Aus der deutschen Beamtenpost ist ein weltweiter Logistikkonzern geworden. Aber wer bitte hat die Bonner auf die Idee gebracht, das Filialthema auf solch aberwitzige Weise zu beackern? Hiermit wird allenfalls Mundpropaganda im negativen Sinne angestoßen.

Das Vertrauen in die Marke kann man auf diese Weise nicht vertiefen.

(Hans Domizlaff, aus: Die Gewinnung des öffentlichen Vertrauens)

Ziel der Vereinheitlichung ist es, die Führungsposition von Coca-Cola in diesem Markt weiter auszubauen. Bereits in den letzten 10 Jahren hatte der Konzern seinen Marktanteil durch Übernahme zahlreicher Fruchtsaftanbieter, die unterschiedlicher kaum sein können, deutlich erhöht. Dieser Heterogenität soll nun mit einem gemeinsamen Markenbild Einhalt geboten werden. Die Dimensionen dieses Vorhabens sind einzigartig. Noch nie zuvor wurde ein einheitliches Verpackungsdesign für eine so große Range lokal verwurzelter Produkte verwirklicht.

Da sich unter der Vielzahl der Produkte und Marken (z.B. Minute Maid, Cappy, Del Valle, Andina) kaum Gemeinsamkeiten finden ließen, werden bestehende Unterschiede und Merkmale komplett eingeebnet. Das Design soll eine weltweite Familienähnlichkeit der Marken herstellen und wurde zudem so angelegt, dass darunter leicht weitere Produkte integriert werden können.

Die Vorgabe für den einheitlichen Look bildet die führende Fruchtsaftmarke Minute Maid, die ebenfalls überarbeitet wurde. Das typische schwarze Logo mit weißer Schrift wird künftig für alle Marken verbindlich. Grüne Blätter im oberen Bereich sowie große Fruchtabbildungen (eine davon aufgeschnitten) im unteren Teil der Verpackung sollen den Bezug zu Natur, Frische, Gesundheit und Genuss betonen. Während in den USA noch diesen Monat die neuen Verpackungen im Handel erscheinen sollen, wird die weltweite Umstellung erst Ende 2010 abgeschlossen sein.

Die geplante Markenarchitektur erinnert an das Speiseeis-Geschäft von Unilever: Unter dem „Heartbrand” genannten Logo werden Produkte in mehr als 40 Ländern vermarktet - mit jeweils landesspezifischen Markennamen. Die in Deutschland als Langnese bekannte Marke heißt in Österreich „Eskimo”, in  Italien „Algida”, in Spanien „Frigo”, in Australien „Streets” und u.a. in Großbritannien, Indien sowie China „Wall’s”. Anfangs auch von Experten skeptisch beurteilt, hat sich das vereinheitlichte Marken-Herz erfolgreich durchgesetzt.

In Bezug auf die Umstellung des Brandings unterscheidet sich die „Heartbrand”-Story jedoch in einem gewichtigen Aspekt von Coca-Colas Plänen: Als 1998 das altbekannte Langnese-Logo (rot-weiße Markise) durch das neue Herz ersetzt wurde, blieben die vertrauten Produktmarken (Magnum, Cornetto, Solero usw.) konstant, was die Wahrung der Markenidentität und die Eingewöhnung der Konsumenten erheblich erleichtert haben dürfte. Zudem ist das Herz natürlich ein sehr starkes Symbol.

Ob und wie es Coca-Cola gelingt, die gewachsene Identität unterschiedlichster Marken künftig über einen Kamm zu scheren, wird sich erst noch zeigen. Der Prozess ist sicher nicht ohne Risiken in einem Markt, in dem es für die Marken alles andere als leicht ist, ihren Nimbus gegen Eigenprodukte des Handels zu behaupten.

Den Impuls zur Vereinheitlichung des zusammengekauften Saftportfolios kann man indessen gut nachvollziehen. Denn das fragmentierte Sammelsurium von mehr als 100 verschiedenen Marken muss einem Unternehmen, das einmal mit einer einzigen Marke die Welt erobert hat, jeden Tag aufs Neue ein Dorn im Auge sein.

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Subaru ist die Marke, der deutsche Autofahrer höchste Kundenzufriedenheit bescheinigen. Das ergab der ADAC-Praxistest 2009, in dem Leser des Clubmagazins ihr Fahrzeug und ihre Werkstätten beurteilen. Das Ergebnis erstaunt – kommt aber nicht ganz überraschend: Bereits zum dritten Mal in Folge steht Subaru an der Spitze. Zudem rangieren beispielsweise Mazda, Skoda und Suzuki vor Größen wie wie BMW, Audi und Mercedes. Welche Schlüsse kann man daraus für die Markenführung ziehen?

Ausgehend von der öffentlichen Meinung und den bekannten Markenwert-Rankings, würde man ein anderes Ergebnis erwarten. Denn gerade die Automobilbranche ist geprägt von starken Premiummarken, die sich als Statussymbole etabliert und eine große Attraktivität entwickelt haben, die weit über den funktionalen Produktnutzen hinausgeht.

Dass viele glanzvolle Marken nur im Mittelfeld rangieren, mag verschiedene Ursachen haben. So kann man unterstellen, dass die Fahrer von Premiummarken höhere Leistungsansprüche haben und schwerer zufrieden zu stellen sind. Wer einen Porsche kauft, erwartet in allen Belangen das Maximum. Ein Lada-Fahrer mag dagegen etwas gedämpftere Erwartungen an sein deutlich günstigeres Produkt haben. Andererseits weist die ADAC-Studie auch handfeste Defizite aus: Toyota ist in der Pannenstatistik abgesackt, Mini landet bezüglich Werkstatt-Service nur auf dem vorletzten Platz.

Die Stammkunden im Blick

Interessanter als das schwache Abschneiden führender Marken ist jedoch der Blick auf die Gewinner der Studie: Dass Subaru & Co. in Sachen Kundenzufriedenheit so stark punkten, ist ein Mutmacher für alle Unternehmen, die ihre Markenbildung vorantreiben wollen, aber keine Premiumpositionierung anstreben. Denn anhand der ADAC-Studie wird deutlich, dass die Wertpositionierung, das Werbebudget, die Medienpräsenz und das glamouröse Image der sogenannten Kultmarken keinesfalls zwingend mit einer hohen Zufriedenheit und Identifikation der eigenen Kunden korreliert.

Das Verdienst der Studie ist es, dass hier nicht allgemein nach der Bewertung von Automarken gefragt wurde, sondern sich die Kunden jeweils zu Eigenschaften ihrer Marke geäußert haben. Damit steht jene Gruppe im Fokus, die ganz zweifellos am wichtigsten für die Markenbildung ist: die eigene Community. Statt über die Außenorientierung zu gehen ist es weitaus sinnvoller, sich voll und ganz auf die eigenen Kunden einzustellen und hier die eigene Anziehungskraft und Attraktivität zu forcieren. Denn eines lässt sich durch nichts ersetzen – und das sind die Stammkunden. Sie sind das Kapital einer starken Marke.

Wie wichtig die Orientierung an den Stammkunden ist, lässt sich für verschiedene Märkte anhand von Paneldaten der GfK nachweisen. Im neuen Jahrbuch Marken-Management (erscheint im Dezember 2009) erläutert Wolfgang Twardawa, warum die Erosion von Stammkunden nicht durch verstärkte Neukunden-Gewinnung ausgeglichen werden kann.

Die Konsequenz, die gerade auch mittelständische Unternehmen daraus ziehen können: Qualität und Service sind in ihrer Wirkung nicht zu überbietende Treiber der Markenbildung. Und die Erwartungen und Bedürfnisse der eigenen Kundschaft sind der wichtigste Maßstab zur Leistungsgestaltung.

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Trotz einer im Grundsatz ganzheitlich angelegten Markenführung ist oftmals nur der geringere Teil der nutzbaren Kunden-Kontaktpunkte effektiv im Sinne der Marke ausgerichtet. Und oft ist ist ein starkes Qualitätsgefälle unübersehbar. Während einige Kontaktpunkte geradezu als Aushängeschilder der Marke inszeniert sind, wirken andere Bereiche beinahe verwahrlost: Im Flagship-Store wird jedem Detail höchste Beachtung geschenkt. Aber wie ist das Anschreiben gestaltet, das beiliegt, wenn ein Kunde sein Produkt nach einer Reparatur zurückerhält? Hierbei geht es nicht nur um die Einhaltung von sprachlichen und visuellen Standards. Es kommt vor allem darauf an, ob dieser potenziell sehr intensive Kontaktpunkt für Botschaften genutzt wird, die markenstärkend wirken, d. h. den Kunden in seiner Markenloyalität, seinen Überzeugungen und seiner Begeisterung bestärken.

Dieses Beispiel zeigt, dass die Forderung, möglichst viele Kontaktpunkte zu nutzen, keinesfalls bedeutet, Kommunikationsetats zu erhöhen, um nun auf allen Kanälen in die Vollen zu gehen. Vielmehr geht es darum, bereits vorhandene Ressourcen zu aktivieren und Aktivitäten in den Dienst der Marke zu stellen, die „kostenfrei” sind, weil sie ohnehin Tag für Tag stattfinden. Erfahrungsgemäß gibt es in jedem Unternehmen eine Vielzahl solcher Punkte, die bisher noch nicht zielgerichtet für die Marke genutzt werden.

Hilfreich ist ein systematisches Vorgehen:

Kompletterfassung aller nutzbaren Touchpoints: Bei einer Analyse entlang der gesamten Wertschöpfungskette wird man in den meisten Fällen überrascht sein, wie reichhaltig die Möglichkeiten tatsächlich sind: Von der Interaktion zwischen Kunden und der klassischen Werbung, über Verkaufsgespräche und die Warenpräsentation im Handel bis zur Haptik eines Produkts und dem Kleingedruckten auf seiner Verpackung.

Analyse aus Kundensicht: Wie stellen sich die Kontaktpunkte der Marke aus Kundensicht dar? Dazu bedarf es keiner ausufernden Marktforschung, sondern vor allem eines beherzten Perspektivwechels. Wenn man jeden Kontaktpunkt „schonungslos” aus Kundensicht betrachtet, erkennt man schnell bestehende Defizite. Zuerst fällt dabei auf, dass auch jene Kontaktpunkte, denen das Unternehmen keine Beachtung schenkt, für den Kunden eine Bedeutung haben und sehr viel über die Marke aussagen können. Im weiteren geht es darum, welche Kontaktpunkte die größte Relevanz haben, wo Interaktionschancen liegen usw.

„Positionierende” Gestaltung von Kundenerlebnissen: Wie müssen die Leistungen an den relevanten Kontaktpunkten gestaltet sein, um im Sinne der Zielpositionierung der Marke Wirkung zu erzeugen? Welches sind die Besonderheiten, die die Prägnanz und Durchschlagskraft der Marke ausmachen? Es liegt auf der Hand, dass damit nicht die sog. Hygienefaktoren wie freundliche Telefonstimmen und langlebige Produkte gemeint sind, da sie so gut wie keinen Beitrag zur Differenzierung der Marke leisten. Entscheidend sind echte Besonderheiten, die die Marke tatsächlich differenzieren und aufladen. Hierzu ist eine tief greifende Analyse der Leistungsstruktur der Marke erforderlich.

Normative Vorgaben für die Unternehmensbereiche: Es darf nicht jeder Abteilung selbst überlassen sein, wie sie ihre Kontaktpunkte gestaltet. Damit der Markenauftritt aus einem Guss ist und sich nicht auf Corporate Design-Aspekte beschränkt, bedarf es einer erweiterten Koordination. Klare Handlungsvorgaben müss4en unternehmensweit die Umsetzung der „positionierenden Markenerlebnisse” regeln.

Der Nutzen, der durch ein konsequentes Kontaktpunkte-Management erzielt wird, beschränkt sich nicht auf quantitative Effekte. Er betrifft nicht nur die Anzahl und die Frequenz markenbildender Impulse, sondern vor allem die Intensität und Glaubwürdigkeit. Denn Markenvertrauen kann sich nur dann bilden, wenn die Kunden ihr Urteil als unabhängig empfinden und sich nicht beeinflusst fühlen. Zu starker „Überredungsdruck” in Werbung und Verkauf ist also der Markenbildung eher abträglich. In dieser Hinsicht ist es sehr positiv, wenn Kunden an ganz unterschiedlichen Kontaktpunkten einer Marke ihr eigenes Urteil durch konsistente Erfahrungen bestätigt sehen.

Dieser Text gehört zu unserer Artikelserie “Das Ursache-Wirkung-Prinzip in der Markenführung”. Eine Übersicht aller Beiträge befindet sich >> hier.

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(Peter Zernisch, aus: Marken-Management 2008/2009)