Если они все еще доступны и вы хотите их заполучить, составьте план, как сделать это на предстоящей неделе.
11. Есть ли кто-нибудь, с кем вы хотите поговорить?
Регулярное общение может разрешить конфликт прежде, чем произойдет его кульминация. Поддерживайте отношения с людьми, окружающими вас.
12. Есть ли кто-нибудь, кому вы должны сказать: «Большое спасибо»?
Каждую неделю уделяйте время на то, чтобы отблагодарить людей, которые помогли вам. Ваш жест не останется незамеченным,
13. Есть ли кто-нибудь, кому вы хотите помочь?
Самый верный способ получить то, что вы хотите, состоит в том, чтобы помочь другим получить то, что они хотят. Люди помнят добро и, когда помощь понадобится вам, они с радостью предоставят вам ее.
14. Каковы ваши главные три цели на ближайшие три года?
Если вы не установите для себя реальные цели, вы никогда не добьетесь успеха в жизни.
15. Какое из ваших недавних действий продвинуло вас ближе к вашей цели?
Если вы не можете вспомнить таковое, пора что-то менять.
16. Каков ваш следующий шаг для достижения цели?
Знание каждого шага — ключ к выполнению целого.
17. Чего вы с нетерпением ждете на наступающей недели?
Ответ может послужить вам мотивацией. Если вы не можете ответить на этот вопрос, наметьте себе то, чего вы будете ждать,
18. Каковы ваши страхи?
Сознательно обращайтесь к вашим страхам каждую неделю и постепенно работайте над избавлением от них.
19. За что вы наиболее благодарны?
Это — хороший способ смотреть на вещи в перспективе, и ничего не терять из виду.
20.Если бы следующая неделя была последней в вашей жизни, как бы вы провели её?
Жизнь коротка. Проводите с близкими людьми больше времени.
И если последняя неделя в вашей жизни удалась, можно говорить о начале «новой» жизни для вас!

В последнее десятилетие интервью по компетенциям широко используются на Западе при найме на работу. Сейчас этот метод все шире применяется и у нас. Подготовка к нему требует серьезного, вдумчивого подхода, в противном случае можно оказаться в сложной или даже глупой ситуации.

Арлен Хирш, консультант по карьерному росту и автор книг о секретах успешной карьеры, делится своими соображениями о том, как стать асом в прохождении поведенческих интервью.

В последнее десятилетие интервью по компетенциям широко используются на Западе при найме на работу. Сейчас этот метод все шире применяется и у нас. Подготовка к нему требует серьезного, вдумчивого подхода, в противном случае можно оказаться в сложной или даже глупой ситуации. Как только вы услышали от рекрутера вопросы типа «расскажите мне о ситуации, когда…» или «опишите случай из вашей практики…», вы сразу должны понять, что находитесь на интервью подобного рода. Арлин С. Хирш, консультант по карьерному росту из Чикаго, автор книг о секретах успешной карьеры, делится своими соображениями о том, как стать асом в прохождении поведенческих интервью

Составление списка вопросов для прохождения интервью по компетенциям является очень важным фактором, потому что прошлый опыт кандидата служит основой для его будущего успеха. Для того чтобы лучше выявить особенности трудового опыта соискателя, его обычно просят рассказать о ситуациях и привести примеры, показывающие, насколько его навыки соответствуют требуемым. Как правило, все вопросы не выходят за рамки компетенций, необходимых для работы на предполагаемой должности.

Майкл Розенбанд (Michael Rosenband), президент компании jobgob! LLC, специализирующейся на карьерном менеджменте, раньше работал вице-президентом по маркетингу и развитию бизнеса в сети магазинов розничной торговли в Чикаго Morgan Marshall Industries. Он вспоминает о множестве неловких ситуаций, в которые попадали неподготовленные кандидаты. «Можно сказать, что они не выполнили домашнее задание, настолько не попадали в цель их ответы», – рассказывает он. Сейчас Розенбанд тренирует соискателей для прохождения поведенческих интервью. Самое главное для кандидата, по его словам, определить, какой пример тот хочет использовать, и заранее перепроверить все детали, чтобы потом не быть пойманным на неточности.

В отличие от обычных интервью, во время которых соискатель рассказывает о себе, своих суждениях и идеях, интервью по компетенциям сфокусированы на анализе конкретных примеров, демонстрирующих его качества как работника. Поэтому, для того чтобы эффективно подготовиться к такой беседе, подумайте, насколько то, что вы делали раньше, ваш приобретенный опыт соответствует требованиям потенциального работодателя.

Очень полезно досконально разобраться в том, что необходимо для соответствия предлагаемой позиции. «Внимательно изучите описание вакансии, выясните для себя, что ищет работодатель. Это поможет вам продемонстрировать именно те навыки и умения, которые от вас ждут», – советует Майкл Розенбанд.

Настоящим маэстро в области трудоустройства стал Майк Лорелли (Mike Lorelly), в настоящее время занимающий должность исполнительного директора в Latex International в Шелтоне, штат Коннектикут, США. Год назад в возрасте 52 лет он был вынужден сменить работу. На поиски нового места Майк потратил около месяца, развив для этого бурную деятельность. При подготовке к каждому интервью он тратил от 20 до 40 часов только на изучение компании, анализируя при этом интернет-сайт предприятия, прослушивая аудиозаписи интервью, изучая веб-презентации, что часто доступно на сайтах многих компаний в США.

«Почитайте вопросы, послушайте выступления топ-менеджеров, – рекомендует Лорелли. – Обратите внимание на манеру общения. Это даст вам представление о стиле, команде и характере фирмы». Он изучал публикации о деятельности компаний на фондовых рынках, а также все доступные сведения об условиях работы, компенсациях и бонусах для топ-менеджеров. «Читайте все, что сможете найти, даже примечания и сноски, – советует он. – Существует много интернет-сайтов (например, Hoover’s), содержащих данные о компаниях, являющихся потенциальными работодателями».

Собранная таким образом информация позволяет понять принципы работы компании, те требования, которые она предъявляет к своим сотрудникам, а также избежать ненужных разговоров и позиционировать себя как целеустремленного кандидата, понимающего нужды и приоритеты работодателя.

Когда вы решили, какой пример будете использовать во время интервью, подумайте, как его лучше преподнести. Кеннет Уиделка (Kenneth Widelka), исполняющий обязанности генерального менеджера в рекрутинговой компании Pearson Reid London House в Чикаго, советует использовать формулу ПДР: Проблема-Действие-Результат (PAR: Problem-Acting-Result). Он анализирует результаты собеседования, проведенного в формате ПДР, на следующем примере:

1. Проблема

Начните с описания проблемы или ситуации, с которой вы столкнулись.

«Из-за растущей цены на сырье для нашей продукции мы столкнулись с необходимостью пересмотреть производственный процесс, а также ценовую и маркетинговую политику».

2. Действие

Опишите меры, которые вы предприняли.

«Я взял на себя ведущую роль в обсуждении ситуации с менеджерами по закупке, производству и маркетингу как во время персональных переговоров, так и на общих собраниях. Это было сделано для того, чтобы определить необходимость пересмотра производственного процесса, развития новых брендов, поиск новых дистрибьюторов».

3. Результат

Опишите результаты.

«Когда мы обнаружили, что наша продукция слишком дорогая для целевого рынка, я вместе с менеджером по закупкам начал работу над стратегией поиска и получения наименее дорогих контрактов. Также я тесно сотрудничал с менеджером по маркетингу и всей маркетинговой командой по вопросу предложения нашей продукции клиентам более высокого уровня. Результатом моей деятельности стало уменьшение расходов компании на $200 тыс. и увеличение ее годового дохода на $250 тыс.».

Не экономьте время, рассказывая о проблеме

«Слишком многие кандидаты быстро перепрыгивают на рассказ о своей деятельности без полного изложения сути возникшей проблемы, – считает Кеннет Уиделка. – Это создает впечатление, что они не вполне представляют полную картину или не в состоянии оценить размер своего вклада в развитие компании, ее стратегию и цели».

На изложение ситуации соискатель должен потратить столько же времени, сколько и на описание своей собственной активности. Некоторые люди так увлекаются рассказом о себе, что забывают сообщить даже о достигнутом ими результате».

Один ИТ-специалист во время интервью по компетенциям так хотел показать свои «исполнительские качества», что, увязнув в подробностях, касающихся разработки и установки программ по финансовой отчетности, он забыл доложить о результатах своей деятельности. Это аналогично тому, когда, рассказывая анекдот, вы забудете произнести коронную фразу, после которой все смеются.

Лори Андерсон (Laurie Anderson), штатный психолог в крупной компании в Иллинойсе, советует кандидату уделить особое внимание наиболее заметным достижениям: «Обязательно расскажите, почему это было столь сложно. Без этого никто не поймет, что вы внесли действительно значимый вклад». Она подчеркивает, что очень важно подробно перечислить все основные моменты трудовой деятельности соискателя: «Ваши дела всегда говорят больше, чем ваши слова. Не говорите мне, кто вы такой, расскажите лучше, что вы сделали».

Невозможно предвидеть каждый вопрос, так что очень важно понимать суть предмета. Тщательно продумайте все детали своей истории и репетируйте ее до тех пор, пока не сможете изложить безупречно. То, как вы преподнесете свой рассказ, скажет многое о вас интервьюеру. Если вы не в состоянии связно изложить свою историю, обосновать, почему вы выбрали именно этот сюжет, что хотели этим показать, лучше не рассказывать ее совсем.

Ни в коем случае не рассказывайте истории с плохим концом

Позаботьтесь о том, чтобы не испортить впечатление о себе, высказывая что-то негативное. Когда вы говорите плохие вещи о себе или о ком-то еще, вы вносите в интервью элемент неприязни. И наоборот, позитивное отношение к себе и окружающим поможет сохранить доброжелательный тон. «Самые успешные истории – это те, которые вы можете рассказать энергично, уверенно, с энтузиазмом», – считает Майкл Розенбанд.

После того как вы привели примеры из своего трудового опыта, поинтересуйтесь реакцией. Та ли это информация, которая была нужна интервьюеру? Или, может быть, он хочет услышать какой-то другой пример? Не бойтесь, услышав вопрос, сказать: «Я не знаю» или «Ничего подходящего не приходит в голову». Не нужно придумывать то, чего не было.

]]> http://www.mrgrow.com.ua/news-2/intervyu-po-kompetenciyam-vzglyad-zapadnogo-konsultanta.html/feed http://www.mrgrow.com.ua/news-2/intervyu-po-kompetenciyam-vzglyad-zapadnogo-konsultanta.html http://feedproxy.google.com/~r/mariia/~3/4_2uV2PXrvM/eksklyuzivnyj-kouching-dlya-korporacii.html http://www.mrgrow.com.ua/coaching/eksklyuzivnyj-kouching-dlya-korporacii.html#comments Wed, 11 Aug 2010 14:19:35 +0000 Мария Кунденко http://www.mrgrow.com.ua/?p=232 «Крафт Фудз Украина» самостоятельно разработала и провела две обучающих программы для коучей и теперь имеет восемь внутренних коучей, постоянно проводит просвещенческие семинары, строит систему обучения для коучей и видит в этом огромные перспективы. Такой серьезный подход заставляет задуматься: может ли коучинг в компании быть ее конкурентным преимуществом? Как заставить коллектив работать самостоятельно, добросовестно и что для этого нужно? Что лучше: коучинг или тренинги? Как оценивать эффективность от коучинга и нужен ли коучинг в каждой компании?

Эксклюзивный коучинг для корпорации
На эти, и многие другие вопросы эксклюзивно для портала Training.com.ua отвечали Ольга Ткаченко, менеджер по организационному развитию и развитию таланта «Крафт Фудз Украина», Валерия Михайлова, директор Центра диагностики и обучения «Высшая Лига», Руслана Корж, менеджер отдела человеческих ресурсов, бизнес-партнер «Крафт Фудз Украина» и Наталья Денякова, координатор по планированию экспорта «Крафт Фудз Украина».

Коучинг несомненно помогает, как в жизни, так и в работе. В основе метода обучения лежит умение правильно задавать вопросы, которые помогут не подталкивать человека к какому-то готовому решению, а заставят его размышлять о проблеме самостоятельно. Конечно, коучинг не единственный используемый в обучении сотрудников метод. Нельзя сравнивать, что лучше, коучинг или тренинги, поскольку это абсолютно разные методы, направленные на достижение различных целей.

Тренинги дают готовые решения, дают возможность сразу потренироваться в овладении определенными навыками. Коучинг — процесс долгосрочный, требующий временных затрат и финансовых ресурсов, но заставляющий думать, анализировать, делать выводы, а значит, обретать самостоятельность и ответственность.

Используя действенные методы, которые дают тренинги можно добиться быстрого результата, не изобретая велосипед, а, используя коучинг, можно научиться ездить на велосипеде разными способами.

Коуч — не обязательно лидер. Это человек, который в основу своей деятельности ставит желание быть полезным

По мнению Натальи Деняковой, которая проходит обучение у внутреннего тренера компании «Крафт Фудз Украина», программа коучинга дает возможность остановиться и оценить себя со стороны, чтобы увидеть те зоны, над которыми нужно работать. «Такой анализ невозможно произвести, находясь в процессе ежедневной активной работы, объясняет Наталья, — благодаря этой программе начинаешь видеть свою работу немного под другим углом, замечать какие-то недочеты и находить способы их устранения. Коучинг помогает оценивать процессы, понимать свои цели и выявлять пути достижения этих целей. В тот момент, когда моя подчиненная начала быстрее выполнять свою работу, стала более самостоятельной и ее работа не требовала от меня большого ресурсного вложения, это было первой ласточкой, результатом, который явно доказывает, что коучинг, как метод развития сотрудников, несомненно, действенный».

Быть коучем

Многие из тех, кто впервые столкнулся с понятием коучинга, уверены, что коуч — это преподаватель, учитель, который волею судеб не смог выбрать преподавание, как основную профессию, и теперь, реализует себя в этой сфере. Но это не совсем так. Основное отличие коуча от учителя в том, что коуч не дает готовых решений или правильных ответов. По словам Русланы Корж, которая является внутренним коучем компании «Крафт Фудз Украина», коуч — это состояние души, умение быть открытым. Коуч — это не обязательно официальный лидер. Это человек, который в основу своей деятельности ставит желание быть полезным. «Главное в коучинге, — комментирует Руслана, — готовность отдавать себя другим людям. Коучинг — это не целительная таблетка, это способ через правильные вопросы приводить самого человека к правильным для него ответам».

Система обучения в компании построена таким образом, что любой сотрудник может решить развиваться через коучинг-сессии у любого из восьми внутренних коучей компании. На сегодняшний момент в компании существует несколько направлений: стратегическое видение, ориентация на результат, личностное лидерство, влиятельность, налаживание и укрепление межличностных отношений. Это те категории, в которых сертифицированы коучи компании.

«Быть коучем — это престижно, — уверена Руслана Корж, коуч по компетенции лидерства, влиятельности, — материальное вознаграждение не имеет большого значения. Коуч развивается благодаря тому, что развивает. Если ты готов вкладывать в развитие других людей, если ты готов вкладывать в саморазвитие, то это уже некая внутренняя зрелость, взрослость, понимание себя и других. Это занятие уже само по себе — привилегия. Работа коуча требует большой самоорганизации, большой самоотдачи. Когда берешь себе коучи, то хода назад уже нет. Ответить на просьбу о помощи: „Извини, у меня нет времени“ или „Извини, я не готов этим заниматься“ уже практически невозможно. Ты открываешь сердце другим людям, а это означает, что ты готов вкладывать в это время, эмоции, знания. Коуч и коучи — это люди, которые доверяют друг другу. А доверие нужно не только заслужить единожды, его нужно оправдывать на каждой коуч-сессии».

Наталья Денякова: «Благодаря коучингу начинаешь видеть свою работу по-другому»
Система обучения в компании построена таким образом, что коуч и коучи могут оказаться, как начальником и подчиненным, так и наоборот. «Сегодня 70% сотрудников нашей компании знают и могут подробно рассказать о коучинге и о том, что такое коучинг в организации, — комментирует Руслана Корж. Наша компания уже многого достигла, но нам еще есть куда развиваться. Мне кажется, что оптимальной картиной будет коучинг в виде неформального ежедневного обучения на всех организационных уровнях: от топ-менеджмента до линейных сотрудников».

Как это начиналось

По словам Валерии Михайловой, идейного вдохновителя и разработчика проекта обучения для «Крафт Фудз Украина», коучинг формально прописан в концепции развития каждой международной компании. Но не все корпорации реально его используют.

«К моменту, когда возникла необходимость в коучинге в компании, ознакомившись с документами компании относительно коучинга мы осознали, что нам нужен такой вид коучинга, который будет направлен на развитие компетенций сотрудников. Этот инструмент должен согласовываться с системой обучения, оценкой персонала, органично вплетаться и быть частью общей системы, дополнять ее. Поэтому пришлось разработать особую программу под потребности организации для того, чтобы людям, которые обучаются и проходят оценку, было понятно, как они друг друга оценивают, как они планируют развитие компетенций, какие требования предъявляют и как оценивают результаты».

Предваряющим шагом была система просвещенческих семинаров, где для основных линейных менеджеров компании были подготовлены серии тренингов по коучингу, для того, чтобы ввести в обиход это понятие, этот термин. Это было задачей номер один. Вторая задача — обратная связь, до момента внедрения программы нужно было узнать мнение сотрудников компании. Участникам семинаров задавали вопросы: как они видят развитие коучинга, кто этим должен заниматься, как готовить людей, какие есть опасности и как их предупреждать, если этот проект будет внедрен. Кроме того, был проведен опрос на тему «хочу ли я быть внутренним коучем». Целью опроса было выяснить, существует ли к данному инструменту развития интерес у сотрудников. В итоге была сформирована группа из 12 человек, которые и составили первую группу обучения на внутренних коучей.

Почему важно проводить просвещенческие семинары

Важно доносить до сотрудников информацию о любых изменениях в компании. Это помогает руководству сразу получать обратную связь, их мнения, пожелания, опасения. Для сотрудников же, это подтверждение важности каждого. Ведь если спрашивают мнение, значит, ты небезразличен. В итоге получается диалог. А это способствует совместной плодотворной работе.

Если сделать сбыт более гроссмейстерским, тонким, интересным, гибким, — компания получит огромное конкурентное преимущество

«Когда проект только начался, — комментирует Ольга Ткаченко, — просвещенческие семинары мы проводили только для менеджеров, но позже осознали, что обучать и просвещать нужно не только коучей, но и коучи. Есть такая мудрость: хорошая терапия — это подготовленный клиент. Если готовы и коуч и коучи — процесс идет намного эффективнее. Основное правило, которое нужно помнить при проведении таких мероприятий — постоянство, чтобы они были предваряющей частью общей программы. Целью просвещенческих семинаров кроме предоставления предварительной информации было обучение базовым навыкам, элементам процесса коучинга, для использования их в повседневной работе. На данный момент спрос на внутренних коучей среди сотрудников превышает предложение, поэтому для тех, кто изъявил желание учиться, но пока не может осуществить этого, семинары — это способ получения информации для самообразования».

Как оценить эффективность

На сегодняшний день оценить эффективность любого проекта, работу сотрудника программы можно без особого труда. Главное выбрать правильные критерии для оценивания. Так как коучинг — процесс долгий, многие при его упоминании в один голос утверждают: коучинг нельзя назвать действенным, поскольку достоверно не доказано, что сотрудник, в частности, или компания в целом, стали эффективнее именно благодаря такой форме наставничества. По этой причине компания «Крафт Фудз Украина» ввела несколько видов оценивания для коучей и коучи: предварительное оценивание кандидатов, промежуточный контроль в процессе развития, заключительная оценка после завершения процесса.

«При наборе первой волны желающих, — комментирует Валерия Михайлова, — требования к кандидатам были минимальными, поскольку это был пилотный проект, и мы сами до конца не знали, что из этого выйдет. Нам было важно желание самого кандидата, экспертное мнение HR-а и отсутствие у сотрудника каких-то серьезных противопоказаний с точки зрения психологической. Никакой другой специальной оценки с коучами первой волны мы не проходили. Из 12 человек восемь успешно закончили программу и практикуют в компании. А вот группа коучей второй волны подверглась более серьезному оцениванию: в процессе коучинга проводился assesment.

Когда человек начинает обучение коучингу, он проходит курс общей подготовки и потом наступает этап специализированной подготовки с элементами практической и дипломной работы. Между общей и специализированной подготовкой — assesment. Не было такой ситуации, когда бы мы отказывали кандидатам, но при этом определялись те серьезные ограничения у каждого коуча, над которыми ему/ей надо работать. Поэтому специализированная подготовка включает, кроме всего прочего, самокоучинг. Например, если оценка выявила низкий показатель эмоциональной стабильности, это означает, что перед тем, как продолжить обучение, потенциальному коучу необходимо поработать над собственной эмоциональной регуляцией и умением правильно распоряжаться своими эмоциями».

Руслана Корж: «Коучинг — это не целительная таблетка, а способ через правильные вопросы приводить самого человека к правильным для него ответам»
По словам Русланы Корж оценка в коучинге очень важна, поскольку является частью самого обучения. «Если в процессе оценки профессиональной деятельности, — говорит Руслана, — вы с вашим руководителем определились, что влиятельность — это то, над чем вам нужно работать в этом году, вы приходите на коучинг к компетентному коучу, заключаете с ним условную сделку и прорабатываете ситуации по повышению вашей влиятельности. И когда вы готовитесь к важной встрече, на которой Вам нужно будет проявить свою влиятельность, то заранее встречаетесь с коучем, проговариваете, как будет проходить встреча, что нужно подготовить для того, чтобы она прошла успешно. А после прошедшей встречи обязательно анализируете полученный результат. Это очень кропотливый, длительный процесс».

Оценка коучи неразрывно связана с оценкой и эффективностью самого коуча. Поскольку результат коучи является результатом вложенных усилий его наставника. «Для оценки коучи, — комментирует Ольга Ткаченко, — мы, конечно, обязательно оцениваем коуча. Раз в полгода у нас существует так называемая система оценки деятельности, где определяется рейтинг деятельности коучи».

«Помимо этого, — дополняет Валерия Михайлова, — вначале коучинговой сессии коуч со своим коучи проводит тестирование, в ходе которого определяется уровень компетенций подопечного. Тот же тест самостоятельно проходит сам коучи и самостоятельно же оценивает себя. Третий вариант теста заполняется непосредственным руководителем коучи. И только на основании обобщенных результатов этого тестирования начинается процесс коучинга. Коуч с коучи работают над зонами развития. А результаты этой работы фиксируются на финальном тестировании компетенций. В этом случае результаты прозрачны для всех: и для коучи, и для коуча, и для руководителя».

Коучинг и мотивация — как найти «золотую середину»?

Несмотря на высокую цель, которая заложена в коучинге, внутренним коучем быть сложно. Особенно, когда к твоим непосредственным обязанностям добавляются еще и дополнительные. И это иногда приводит к тому, что получив звание «внутренний коуч» в компании, коуч из-за основной загрузки, просто не может вести коучи.

Существуют компании, которым коучинг не подходит

Валерия Михайлова уверена, что сейчас компания «Крафт Фудз Украина» находится на таком этапе своего развития, когда нужно всерьез задуматься о системах мотивации, премирования и бонусирования сотрудников за коучинговый труд. «Суровая правда существования в бизнесе, — комментирует Валерия, — гласит об использовании таких правил, как мотивация, стимулирование и в коучинге в том числе. Нам нужна система бонусов, это та непростая задача, над которой мы работаем сейчас».

«Проект находится на той стадии развития, — дополняет Ольга Ткаченко, — на которой нам нужно очень четко прописать все (материальные и нематериальные) бонусы и привилегии. Их будут получать не только коучи, но и коуч, который изначально был очень замотивирован самим участием в программе и возможностью помогать другим. Сейчас, когда коучам нужно систематически выходить „в поле“ и работать с коучи, без дополнительного стимулирования и мотивационных программ не обойтись. Финансовый директор будет в первую очередь заниматься бюджетом и финансовым прогнозированием, чем коучинг-сессией — это объективная реальность и мы должны это сейчас осознать и принять. Теперь мы получили опыт и готовы развивать программу дальше».

Коучинг для сбыта

В представлении большинства коучинг только для управленцев, и остальным структурным подразделениям он будет вряд ли полезен. Например, многие считают, что хороший сбыт в крупной компании — это четко организованная армия, которая действует по команде руководителя, правильно выполняет указанные шаги, не анализируя предпринятые действия. Время идет вперед, сбыт тоже меняется, он становится гибче, поскольку покупатель и дистрибутор становятся искушенней, меняется система работы, применяются более тонкие и филигранные методы влияния, уже не работают старые кондовые подходы. Поэтому, если сделать сбыт более гроссмейстерским, утонченным, гибким, компания получит огромное конкурентное преимущество.

Ольга Ткаченко: «Коучинг пользуется успехом: на данный момент среди сотрудников спрос на внутренних коучей превышает предложение»
По словам Ольги Ткаченко, коучингу нужно учить всех, включая и такие отделы, как отдел сбыта. «Сейчас мы разрабатываем обучающую коучинг-программу для отдела сбыта, в частности, для его полевой структуры (территориальные и региональные менеджеры), которые понимают, что коучинг — это новая уникальная форма обучения. Когда впервые данный вопрос был поднят представителями отдела сбыта, моя первая реакция была негативной: ведь там армия, чем может быть полезен коучинг в армии? Но после, обсудив эту идею в кругу специалистов HR-отдела, мы поняли, что внедрение такой программы будет нашим конкурентным преимуществом. Поскольку для сбыта это действительно уникальная программа. А этот отдел в нашей компании уже вышел на тот уровень развития, когда банальные тренинги неэффективны. Большинство руководителей, задействованных в продажах, понимают, насколько важны новые методы работы в их сфере. Поэтому третья волна обучения коучей будет направлена именно на отдел сбыта. Мы нисколько не беспокоимся о том, что обучение менеджеров коучингу может стать катализатором их ухода из организации, поскольку уже сейчас планируем несколько масштабных проектов, которые будут интересны талантливым и перспективным территориальным менеджерам отдела сбыта».

Валерия Михайлова уверена, что правильная форма программы коучинга для отдела сбыта, более прагматичная и технологичная, будет иметь успех. «Не исключаю, что через реализацию данной программы в сбыте будет найден способ мотивации для коучей, которые на данный момент не получают вознаграждения, кроме морального удовлетворения, за эту часть работы», — замечает Валерия.

Нужен ли коучинг в каждой компании

Ответить на вопрос, нужен ли коучинг в каждой компании непросто. Валерия Михайлова уверена, что это важное решение должно быть принято руководителем самостоятельно, основываясь на многих фактах. По ее словам, первое, что необходимо сделать компании — это понять, попадает ли коучинг с его философией в систему корпоративной культуры, прежде всего неформальной, или нет?

«Существуют компании, комментирует Валерия, — которым коучинг не подходит. У коучинга особая философия: доверие к потенциалу человека, к его талантам, поощрение индивидуального стиля, если хотите, риск, потому что коучинг дает взрыв и коуч может понять что он вырос из компании, в которой работает и, тем самым, компания может потерять ценного сотрудника. Важен и другой аспект, экономический. Помните, коучинг — инструмент тонкий, ресурсозатратный, и финансово, и временно, и психологически. Он требует дополнительных усилий. Но при всем при этом — инструмент классный, прогрессивный и в том, что за ним будущее, я не сомневаюсь».

1. Симптомы (symptoms), как правило, являются наиболее заметными и осознанными сторонами представляемой проблемы или текущего состояния. Определение признаков влечет за собой выяснение «сдерживающих причин», то есть действующих отношений, предположений и ограничивающих условий (либо отсутствия границ) в пределах системы, сохраняющей настоящее или "симптоматическое " состояние.

2. Причины (causes) — это основные элементы, отвечающие за создание и поддержание симптомов. Как правило, они менее очевидны, чем порождаемые ими признаки. Определение причин влечет за собой выяснение «предшествующих» или «ускоряющих причин», то есть прошлых событий, действий или решений, влияющих на нынешнее или «симптоматическое» состояние через непрерывную линейную последовательность «действий и противодействий».

3. Результаты (outcomes) — это конкретные цели или желаемые состояния, которые должны прийти на смену симптомам. Определение результатов влечет за собой выяснение «формальных причин», то есть определение, в каком именно виде будет получен результат и как именно можно узнать о том, что он достигнут. Выяснение результатов является важной составной частью задания проблемного пространства, поскольку именно разрыв между нынешним и желаемым состоянием определяет границы проблемы.

4. Ресурсы (resources) — это основные элементы, ответственные за устранение причин симптомов и выражение и поддержание желаемых результатов. В каком-то смысле, определение ресурсов влечет за собой поиск «средних», относящихся к достижению желаемых результатов и преобразованию причин симптомов.

5. Эффекты (effects) — это более долговременные следствия достижения конкретного результата. Положительные эффекты, как правило, сами по себе являются причиной или мотивацией достижения результата (предполагаемые отрицательные эффекты могут вызывать сопротивление или экологические проблемы). Какие-либо особые результаты обычно являются «мостиками» к достижению более долговременного эффекта. Определение эффектов включает в себя выявление «конечных причин», то есть будущих целей, задач или намерений, которые дают направление или оказывают влияние на систему, определяя, таким образом, смысл, целенаправленность или уместность текущих действий.

В качестве примера рассмотрим ситуацию, когда кто-то волнуется накануне публичного выступления. Изучение симптомовпотребует выяснения сопутствующих беспокойству обстоятельств и стесняющих факторов внешнего окружения и поведения. К примеру, что именно может вызывать беспокойство: величина аудитории, ее состав или рассматриваемый вопрос? Имеет ли оно отношение к таким неблагоприятным факторам, как временные рамки и ограниченное пространство? Стесняет ли человека его поза, характер дыхания или манера держать себя? Какие именно внутренние переживания, мысленные образы и внутренний диалог сопровождают беспокойство?

Исследование причин симптомов потребует уделить пристальное внимание предшествующим причинам беспокойства. Всегда ли человек испытывал беспокойство в подобной обстановке? Когда впервые проявилось беспокойство? Связано ли оно с особыми ассоциациями или «якорями», например, какими-либо убеждениями или воспоминаниями (т.е. прошлыми унижениями или провалами)? Чем именно представлены данные убеждения или воспоминания? Чувственными переживаниями? Образами? Речью? Запахами? Каковы отношения субмодальных качеств, ассоциирующихся с данными убеждениями или воспоминаниями, что заставляет их казаться неприятными или болезненными? Если присутствуют образы, движущиеся они или неподвижные? Цветные или черно-белые? Яркие или тусклые? Если слышится речь, громкая она или тихая? Звучит она на высокой ноте или на низкой? Ритмично или монотонно? Если присутствуют кинестетические ощущения, в холодных они тонах или теплых? Жесткие или мягкие? Тяжелые или легкие? Какие из «общих свойств» будут наиболее подходящими? Где располагаются образы, звуки, ощущения, запахи и т.п.? Перед человеком? Позади него? Над ним? Под ним? Подвижные ли они? Переживает ли человек воспоминания «во времени» или «сквозь время»?

При исследовании результата потребуется ясно и четко определить основную форму желаемого состояния, которое должно заменить беспокойство перед публичными выступлениями. Какую реакцию человек предпочел бы вместо беспокойства? Как он определит, что не испытывает беспокойства? Что ему следует изменить в своей позе, характере дыхания и манере держать себя перед аудиторией? Как изменятся его внутренние ощущения, мысленные образы и внутренний диалог? Как я уже упомянул ранее, форма результата определяет границы и уровень проблемы. То есть, если результат состоит только в том, чтобы чувствовать себя комфортней во время выступления, то границы проблемы будут по-прежнему сосредоточены на уровне способностей и поведения. Если предполагаемый результат — стать тренером или политиком, то проблемное пространство будет, по-видимому, также включать вопросы, касающиеся убеждений и личности в целом.

Исследование желаемых эффектов повлечет за собой определение долгосрочных целей и позитивных результатов от умения хорошо выступать перед публикой. В чем заключаются положительные эффекты, преимущества и «награды», связанные с компетентными публичными выступлениями? Какие еще перспективы, возможности и виды деятельности открывает умение выступать перед публикой? Какие главные ценности и убеждения можно реализовать благодаря таким способностям? Как может человек добиться более полной самореализации благодаря успешным выступлениям перед публикой? Кто еще из близких ему людей может испытать позитивное влияние от его способности выступать публично? Будет ли проявляться и в какой мере (среди прочих долговременных результатов успешного выступления перед публикой) чувство исполненного долга, удовлетворенности и уверенности в себе? Может ли человек выразить данные позитивные убеждения, ценности и ожидания в виде ощущений, образов или слов? Какие субмодальные качества сделают эти эффекты еще более желанными?

Хотя в качестве иллюстрации мы использовали случай, связанный с одним лицом, данный процесс может применяться и в других «проблемных пространствах», касающихся целых групп или организаций, где признаками могут быть, к примеру, снижение производительности или заинтересованности в работе. В подобном случае предшествующие причины могут находиться в широком диапазоне — от борьбы за лидерство до отсутствия взаимопонимания. Для определения нужных результатов потребуется наметить особые цели, касающиеся заинтересованности и производительности. Эффекты и конечные причины должны включать долгосрочные преимущества (например, возрастание доходов) и самореализацию группы или организации. Ресурсами могут быть изменения в технологии или производственном процессе, осуществление программ переподготовки персонала или других программ повышения образовательного уровня организации в целом и т.д.

В итоге процесс сводится к следующим основным этапам:

1. Определение симптомов и «сдерживающих причин», связанных с сохранением нынешнего состояния.

Что является "симптомом " в данной проблеме? Какие сдерживающие факторы, взаимосвязи, пресуппозиции иограничивающие условия (либо отсутствие таковых) ассоциируются с симптомом?

2. Определение «предшествующих причин», относящихся к истории зарождения и развития симптома.

Какова «причина» этого симптома в данной проблеме? Какие события, действия или решения из прошлого вызвали егопоявление?

3. Определение результата и основополагающих формальных характеристик, свидетельствующих о его достижении.

Каков желаемый «результат» (или цель), который должен прийти на смену симптому?

Какие основополагающие предположения и восприятия определяют данный результат? Какие визуальные, аудиальные или кинестетические свидетельства позволят вам сделать вывод о достижении желаемого состояния?

4. Определение желаемых эффектов или «конечных причин» достижения результата.

Каковы будут долговременные «эффекты» достижения данного результата?

5. Изучение относящихся к посылкам «причин» и «средних» с использованием слов-подсказок (например, «потому что») с записью возникающих ассоциаций. Дальнейшее использование подсказки после каждого ответа.

а) Для изучения сдерживающих причин можно использовать слова «в то время как» или «когда бы то ни было».

б) Для изучения ускоряющих причин, возможно, потребуются слова «ранее» или «после».

в) Для изучения формальных причин можно попробовать использовать слова «таким же самым образом, как» или «если».

г) Для изучения конечных причин можно подставить «таким образом, что».

д) Для изучения потенциально противоположных примеров и сдерживающих факторов с целью проверки надежности причинно-следственных посылок можно подставить «хотя».

К этому можно добавить сенсорно ориентированные термины, такие как: «поскольку я вижу» или «после того, как я почувствовал» и т.д., чтобы исследовать различные сенсорные каналы и перспективы.

6. Последовательное прочтение предложений/мыслей в том порядке, как они записаны, с исключением соединительных слов. Если записанное не вполне адекватно представляет все имеющиеся на этот счет мысли, необходимо повторить процесс с начала с другим набором подсказок. Если поток идей представляется удовлетворительным, их можно подкорректировать и оформить в отдельный параграф.

7. Когда исследование всех четырех начальных предложений закончено, потребуется новый набор из трех примеров, обладающих тем же самым качеством. Во всех этих примерах необходимо установить общий элемент и найти характеристики, сходные для двух различных подборок примеров.

Определение системы причин в проблемном пространстве

Другой путь применения данного метода для исследования потенциальных причин и проблемного пространства состоит в систематической проверке всех соединительных слов с целью выявить все подходящие ассоциации, предположения или убеждения. Например, исследование проблемного пространства такого симптомa, как беспокойство, связанное с выступлением перед аудиторией, можно начать с изложения проблемы или признака примерно в такой форме: «Я начинаю испытывать беспокойство, когда выступаю перед большой аудиторией». Не внося изменений в данную формулировку проблемы, следует применить к ней все соединительные слова, чтобы целиком исследовать «пространство» причин, относящихся к данному симптому. Например:

Я начинаю испытывать беспокойство, когда выступаю перед большой аудиторией, поскольку ___________________

Я начинаю испытывать беспокойство, когда выступаю перед большой аудиторией до того, как ___________________

Я начинаю испытывать беспокойство, когда выступаю перед большой аудиторией после того, как ___________________

Я начинаю испытывать беспокойство, когда выступаю перед большой аудиторией в то время, как ___________________

Я начинаю испытывать беспокойство, когда выступаю перед большой аудиторией, как только ___________________

Я начинаю испытывать беспокойство, когда выступаю перед большой аудиторией таким образом, что ___________________

Я начинаю испытывать беспокойство, когда выступаю перед большой аудиторией, если ___________________

Я начинаю испытывать беспокойство, когда выступаю перед большой аудиторией, хотя ___________________

Я начинаю испытывать беспокойство, когда выступаю перед большой аудиторией таким же образом, как

Для более тщательного исследования проблемного пространства можно добавить различные перспективы, репрезентативные системы и временные границы. То есть, воспользовавшись ранее приведенной таблицей, можно поочередно применять различные подсказки, например: «Я начинаю испытывать беспокойство, когда выступаю перед большой аудиторией после того, как услышу, что...», или. «Я начинаю испытывать беспокойство, когда выступаю перед большой аудиторией, поскольку они все выглядят, как будто...» или «Я начинаю испытывать беспокойство, когда выступаю перед большой аудиторией точно так же, как...» и т.д.

Можно повторить данный процесс, начиная с изложения результата для обозначения потенциальных желаемых эффектов и конечных причин. Таким образом, если результат излагается в такой формулировке: «Я хочу чувствовать себя спокойно и уверенно, когда выступаю перед большой аудиторией», — то нам следует, сохраняя утверждение неизменным, применить к нему всю совокупность соединительных слов:

Я хочу чувствовать себя спокойно и уверенно, когда выступаю перед большой аудиторией,

поскольку ___________________

до того, как ___________________

после того, как ___________________

в то время, как ___________________

как только ___________________

таким образом, что если ___________________

хотя ___________________

таким же образом, как ___________________

Можно выявить ресурсы, слегка изменив формулировку результата и повторив процесс. В этом случае следует сказать:

Я могу/буду чувствовать себя спокойно и уверенно, когда выступаю перед большой аудиторией,

поскольку

до того, как

после того, как

в то время, как

как только

таким образом, что если

хотя

таким же образом, как

Таким же образом приведенная таблица может использоваться для исследования различных перспектив, репрезентативных систем и временных границ в целях еще более тщательного изучения желаемого состояния и потенциального «пространства решений».

С помощью такого рода вербальных «подсказок» можно обуздать и поставить на службу повседневным нуждам и проблемам стратегию Аристотеля во всей ее силе и утонченности.

Этот метод настолько прост, что под силу даже ребенку. У меня есть опыт использования данной стратегии при решении проблем, связанных с литературным творчеством детей и взрослых. В этой разработке слова-подсказки находились на разных гранях специального вращающегося многогранника и открывались в строго определенном порядке. Метод с успехом применялся как для обучения детей и взрослых, едва владеющих пером, так и для повышения мастерства профессиональных писателей.

Многие люди в немалой степени обязаны своим успехом именно голосу. Так же как и о внешнем виде, люди судят о голосе политического деятеля в течение первых нескольких секунд. Неважно, известный вы человек или нет. Несмотря на запоминающуюся внешность некоторых известных людей, вспоминая их, мы в первую очередь вспоминаем голос.

Ваш голос важен так же, как ваша внешность, манеры, текст вашего выступления. Это тот инструмент, с помощью которого вы донесете свое сообщение до аудитории. Взаимопонимание между вами и вашей аудиторией зависит от ваших голосовых и речевых данных. Голос может привлечь слушателей на вашу сторону, убедить их в чем-то, завоевать их голоса и доверие. Вы можете расшевелить людей или усыпить их, очаровать или оттолкнуть. Человеческий голос — могущественный инструмент.
Всегда следует помнить, что ваши слушатели ожидают — и вполне заслуживают — услышать приятный голос.
Мы живем в век микроволновой и спутниковой связи, когда голоса транслируются по всей стране и даже по всему миру. Каждого человека могут «катапультировать» в эфир, его голос услышат миллионы. Руководитель или специалист, участвующий в телеконференции, передаваемой по спутниковой связи, посылает свой голос в бесконечность.
Неприятный голос может оказаться ахиллесовой пятой вашего имиджа. Он может перечеркнуть все ваши достоинства. Представьте себе могучего атлета с писклявым, тонким голосом или преуспевающего финансиста с резким, гнусавым произношением. Вспомните, насколько раздражает голос коммивояжера при разговоре по телефону или через дверь, когда вас отрывают от обеда и, ноя, буквально умоляют сделать покупку. Такие люди могли бы добиться большего, если бы улучшили свой голос.
Иначе говоря, ваш голос должен содействовать вашей карьере, а не портить ее.
Кроме того, сознание того, что у вас хороший голос, придаст вам уверенности и даст возможность легко раскрывать перед собой двери.
Почему мы с абсолютным доверием слушаем некоторых телекомментаторов? Почему некоторые из них остаются фаворитами на долгие годы? Частично это происходит благодаря мелодичному, низкому, спокойному голосу, лишенному раздражающих нот. Просто привлекательные внешне телеобозреватели довольно быстро уходят с экрана. Остаются обладатели красивых, аристократических голосов. Разумеется, все они выдающиеся журналисты и корреспонденты. Но дать тот же самый репортаж резким, грубым, гнусавым голосом — значит не выжить в конкурентной борьбе в тележурналистике.
Есть другая категория людей, голоса которых вызывают традиционное восхищение. Это дикторы классических музыкальных радиостанций. Эти люди часто обладают приятным произношением. Несмотря на то, что многие из них имеют хорошие голоса от природы, они много и сознательно работают над ними.
Перейдем к деловому миру. Почему многие компании не жалеют денег на то, чтобы посылать своих сотрудников на семинары или частные курсы по постановке голоса? Потому что компании хотят, чтобы их руководители, торговые представители, сотрудники, ответственные за внешние связи, были хорошими ораторами. Для этого необходимо правильное произношение, четкая артикуляция, хорошая постановка голоса. Руководители должны легко находить контакт с разными людьми и уметь говорить в разных ситуациях — от деловых завтраков до презентаций и лекций. Кроме того, клиенты и покупатели охотно слушают — и не отключаются — если докладчик имеет приятный голос. Это качество может иметь важное значение для достижения финансового или делового успеха, равно как и для поддержания определенного имиджа.
Не важно, какой голос у вас от рождения. Благодаря практике вы сможете приобрести такой голос, которого по справедливости заслуживают ваше профессиональное мастерство и ваша яркая индивидуальность. Вы можете избавиться от иностранного или местного акцента, если будете строго следить за правильностью произношения. Можно избавиться от гнусавых звуков, если умело пользоваться голосовым аппаратом. Вы можете научиться четко артикулировать и правильно произносить звуки. Вы можете развить резонансные колебания в груди и научиться говорить так, чтобы вас слышали в самом последнем ряду аудитории без малейшего напряжения с вашей стороны. Наконец, вы можете научиться не бубнить как пономарь, а превратиться в красноречивого, искусного оратора.
Все это действительно в ваших силах. Настоящая глава посвящена тому, каким образом этого добиться.

В начале шестидесятых годов, когда я была режиссером радио- и телестудии Университета Джорджа Вашингтона в городе Вашингтоне, округ Колумбия, председатель департамента обучения правильной речи попросил меня помочь ему подготовить к выступлению на телевидении нескольких известных людей, научить их правильно пользоваться голосом. Несколько лет спустя, после его смерти, я осталась единственным преподавателем и в силу обстоятельств была вынуждена довольно глубоко изучить все аспекты, связанные с голосом, чтобы продолжать свою работу. В дополнение к тому, что я уже знала, я прочитала все учебники, которые только могла достать, и проконсультировалась с выдающимися специалистами по постановке голосов.
В результате я поняла, что голос не просто «исходит из отверстия на лице». Голос — это нечто неизмеримо большее. При правильном использовании голоса в речь вовлекается все тело, от макушки до пяток. Все тело является как бы музыкальным инструментом, порождающим ваш голос.
Для того чтобы задействовать весь голосовой аппарат, необходим воздух, поставляемый легкими. При спокойном разговоре с другом вы только слегка наполняете воздухом верхушки легких — вам вполне достаточно поверхностного дыхания. Но для того чтобы получить приятный грудной голос, который будет разноситься на большое расстояние, надо дышать с помощью диафрагмы. Она имеет очень большое значение для формирования голоса, поскольку проталкивает воздух, который вдыхают ваши легкие, сквозь горло и губы.
В этой главе вы узнаете, как много может вам дать правильное дыхание, поскольку оно питает кислородом мозг, поддерживает речевой процесс, успокаивает вас и сообщает чувство уверенности, которое вы передаете своей аудитории.
При произнесении речей довольно важную роль играют мышцы ног. Они позволяют вам правильно расположить тело и сохранить прямую осанку. Правильная осанка важна для хорошей работы сердца и достаточного снабжения тела кислородом. Хорошая работа сердца не дает крови слишком приливать к ногам под действием силы тяжести.
Почему ходьба успокаивает? Активная деятельность поддерживает работу сердца. Почему люди часто начинают ходить из угла в угол, когда они обеспокоены, неуверены, ожидают какого-то важного сообщения?
Для того чтобы понять это, вспомните стереотипный образ будущего отца в одном из старых фильмов — в те времена, когда мужчинам не разрешалось присутствовать при родах — он ходит по комнате, нервно курит, ожидая появления ребенка. Или представьте себе кандидатов на получение призов или наград, которые ждут, когда будет объявлен победитель: многие из них также беспрерывно ходят.
Если вы бывали за кулисами в театре, то могли заметить, что многие артисты и певцы расхаживают по коридорам перед выходом на сцену. Они не просто вспоминают слова своей роли; таким образом они способствуют лучшему кровообращению. Иногда они даже потирают руки несколько преувеличенным жестом. Это тоже способствует прогреванию мышц, расслаблению предплечий, плеч и шеи — всех тех мышц, которые опосредованно связаны с голосом.
Ваша осанка зависит от того, насколько плотно ваши пятки упираются в пол. Равномерно распределите свой вес на ноги, выпрямьтесь во весь рост, слегка откиньте голову. Таким образом вы сможете полностью контролировать свой голосовой аппарат. От пяток до макушки все ваше тело участвует в создании резонанса для вашего красивого голоса.
Весь этот уникальный инструмент принадлежит только вам. Только вы можете им воспользоваться. Прослушайте запись своего голоса. Вам понравилось? Или вы воскликнули: «Неужели это мой голос?» Возможно, в глубине души вы осознаете, что могли бы говорить лучше, но просто не знаете как. Возможно, вам уже ясно, что нужно как-то изменить свой голос.
Когда вы поймете, какие основные элементы участвуют в формировании голоса, вы сможете выработать собственные приемы его улучшения. Голос создается в глубине вашего организма, а не только в области голосовых связок. Глубокое диафрагмальное дыхание поддерживает весь процесс; гортань проталкивает воздух сквозь вибраторы, резонирующие ткани и полости; артикуляторы позволяют произносить звуки и слова.
В конце концов вы освоите правильное произношение и не будете думать о том, как это делается. Вы будете естественно пользоваться своим голосом при разговоре. Это умение останется с вами навсегда, оно будет доставлять удовольствие вам, вашим друзьям и вашим слушателям.

Вот список некоторых симптомов того, что ваша речь далека от совершенства и вам следует заняться ею:

Ниже приводятся некоторые характеристики хорошего голоса. Прочитайте этот список, подумайте о своем голосе и о том, какими из этих качеств вы хотели бы обладать, но не обладаете.
Итак, хороший голос:

Характеристики плохого голоса

А вот список наиболее распространенных определений неприятного или плохого голоса. Прочитайте этот список и подумайте о своем голосе, выделяя те неприятные свойства, от которых вы хотели бы избавиться.
Итак, плохой голос:

Красивый голос должен быть резонирующим, вибрирующим. Резонанс — это результат вибрации воздуха в голосовых полостях, то есть в синусах, носоглотке, гортани и грудной клетке. Для резонанса требуется правильное глубокое дыхание.
Представьте, что ваши голосовые связки — это струны музыкального инструмента, а воздух в вашей груди — это элемент, обеспечивающий необходимый резонанс. Если вы правильно вдыхаете воздух, то вы даете голосовым связкам оптимальное количество того, что они должны колебать.
Ребенок с высоким голосом приводит в движение очень малый объем воздуха. Баритон с грудной клеткой размером с бочку колеблет большой объем воздуха. Как уже было сказано, для обычного разговора вам вполне достаточно поверхностного дыхания. Но если вы произносите большую речь или ведете длительную презентацию, вам нужно усилить свой голос большим количеством воздуха.
Вы можете сделать свой голос ниже, если будете наполнять легкие до глубины диафрагмы и освобождать гортань для создания большей вибрации и резонанса.
Если вы вполне спокойны, то у вас отсутствует напряжение, которое может мешать правильной артикуляции.
Если вы скажете «чух-чух», то вы не должны чувствовать вибрацию в носу, но зато вибрация должна присутствовать в груди и в горле.
Теперь сделайте глубокий вдох и наполните легкие воздухом. Задержите дыхание, а потом скажите «Ура! Ура!» Вы должны почувствовать резонанс в груди.
Эти простые упражнения помогут вам понять особенности вашего голоса и источники резонанса в вашем теле.
Есть еще один способ проверить наличие резонанса в груди. Прижмите кончики пальцев к грудине и громко произнесите «мумм-мумм-мумм». При этом вы должны чувствовать вибрацию.
Резонанс дает вашему голосу силу и уверенность. Когда вы входите в людное помещение, то ваш резонирующий голос будет хорошо слышен, несмотря на шум. Если в комнате шумно, говорите тише, а не громче. Вы сразу поймете, что люди прекрасно слышат то, что вы говорите.

Естественный тип голоса зависит от размера резонирующих полостей в вашей груди, горле и структурах лица. Поскольку усилители искажают верхние диапазоны человеческого голоса, вам следует определить самый низкий возможный для вас тип голоса, при котором вы будете чувствовать себя удобно. Это значит, что источник голоса должен располагаться как можно ниже, но быть естественным для вас.
Подумайте о типах голосов, которыми характеризуются певцы: сопрано — самый высокий женский голос, альт — самый низкий, меццо-сопрано — средний. Тенор — самый высокий мужской голос, бас — низкий, а глубокий бас имеет исключительно низкий естественный диапазон.
Ваш естественный разговорный голос соответствует одному из этих типов. У каждого есть свой верхний, средний и нижний регистр. Если среднее «соль» находится в середине вашего диапазона, то вы можете опуститься или подняться — при открытой гортани и закрытом назальном проходе.
Вы можете понизить свой голос, если будете говорить, как я называю это, «прямо из носков». Это, на первый взгляд бессмысленное выражение, я всегда сообщаю своим ученикам на курсах постановки голоса. Я имею в виду следующее: вы плотно упираетесь пятками в пол, выпрямляете спину, при этом ваша диафрагма автоматически прогибается, заставляя голос исходить из источника более низкого, чем носовая полость.
Аналогично, если вы вспомните то ощущение, которое возникает, когда грудь наполнена воздухом и горло раскрыто, то вы сможете легко перемещаться вверх и вниз в своем диапазоне, не теряя приятного резонанса.

Высота тона характеризует высоту произносимых вами звуков и зависит от частотной вибрации вашей гортани. Для высокого голоса характерна высокая частота вибрации, для низкого голоса характерна низкая частота вибрации.
Для того чтобы ваш голос не звучал монотонно, он должен охватывать по крайней мере октаву. Это значит — четыре ноты выше середины и четыре ноты ниже. Некоторые красноречивые ораторы охватывают голосом две и даже три октавы в своем диапазоне (это необходимое требование для искусного актера — исполнителя ролей в шекспировских пьесах). Высокий голос, как правило, неприятен для слуха. Он также с трудом поддается записи без искажения. Низкие голоса приятны для слуха. Чем ниже вам удастся расположить свой голос, тем больше шансов, что он не будет искажен усилительными приборами (тем не менее, не стоит искусственно изменять свой голос до ненатурально низкого). Если вы испытываете напряжение, то высота голоса повышается. Если вы сердитесь, голос становится резким и пронзительным. Если вы устали, голос становится хриплым. Если вы опечалены, то и диапазон, и высота голоса понижаются.

Громкость звука измеряется децибелами. Она непосредственно связана с объемом воздуха в легких. Осторожно контролируя силу и энергию звука, вы регулируете громкость своего голоса.
При наличии микрофонов нет необходимости говорить громко, поскольку индикатор громкости может просто зашкалить. Регулировка уровня звука в соответствии с естественной силой вашего голоса — задача звукооператора. Если вы разговариваете со слабослышащим собеседником, помните, что одной громкости недостаточно. Для того чтобы такой человек слышал вас, необходим также резонанс.

Нужно ли вам говорить так, чтобы вас слышали в последнем ряду балкона? Или вы собираетесь разговаривать обычным тоном с небольшой группой предпринимателей? Может быть, вы будете выступать в гимназии на выпускном вечере? Или на коктейле, где все говорят разом? Или в церкви, где слышно, как муха пролетит?
Слышимость вашей речи зависит от того, в каком помещении вы выступаете и до кого хотите донести свою речь. Полнозвучный, богатый голос хорошо слышен во всех уголках практически любой комнаты. Вам не нужно напрягаться, чтобы ваш голос распространился по помещению. Основой вашего голоса должна быть диафрагма. Наберите в легкие побольше воздуха, чтобы контролировать свой голос.
Слышимость голоса не зависит от громкости. Совсем необязательно говорить громко, на повышенных децибелах. Слышимость голоса — это способность использовать все принципы правильного управления голосом, чтобы ваш естественный голос распространялся равномерно и был хорошо слышен.

Тембр позволяет на слух идентифицировать различные голоса. Вы без труда выделяете голос своего ребенка среди многих других голосов.
Не следует путать тембр с высотой голоса и другими характеристиками. Например, вы всегда отличите голос известного певца или актера.
У вашего голоса тоже есть отличительные обертоны — звуки, которые делают его узнаваемым для вашей мамы, когда вы звоните ей по телефону.

Для того чтобы ваша речь стала выразительной, старайтесь зрительно представить себе то, о чем вы говорите. Внесите живую ноту в ваше произношение, в звуки вашего голоса; внесите чувство и цвет в вашу речь.
В повседневной жизни ваша речь наиболее выразительна в неформальном разговоре. Перенесите свое красноречие в официальные выступления. Если вам трудно сделать это, попробуйте записать на пленку какой-нибудь ваш разговор один на один с супругом или с хорошим другом. Постарайтесь забыть о том, что магнитофон включен. Позднее, когда вы останетесь одни, прослушайте запись и возьмите на заметку те места разговора, где вам особенно понравилась выразительность вашей речи, не забывая также о том, что вам не понравилось.
Упражняйтесь, читая вслух драматические пьесы, и приучайтесь различать на слух нужное выражение.
Помните, что всякая экспрессия должна быть в первую очередь естественна. Избегайте театральности и искусственности в своих речах.

Тон голоса характеризуется его высотой, вибрацией и модуляцией. Хороший голос отличается легкими изменениями тона. Интонации — это «подъемы» и «спуски» голоса. Монотонность утомительна для уха, так как постоянный тон использует одну и ту же высоту. Некоторые люди не различают разницу в тоне голоса. Однако с помощью изменения тона вы можете совершенно изменить значение слов.
Для того чтобы понять, насколько разительный эффект может создать изменение интонаций, вспомните, как в пьесе «Пигмалион» профессор Хиггинс превратил Элизу Дулитл из уличной торговки цветами в настоящую светскую даму. В процессе обучения она не только избавляется от простонародного акцента, но изменяет самый свой голос, теряя резкий, пронзительный тон и приобретая мягкие интонации культурного человека.

Гнусавые назальные ноты неприятны для слуха. Такие звуки очень резки, так как в резонансе участвует совсем небольшой объем воздуха в области лица. Когда раздается гнусавый звук, мышцы горла и шеи напряжены.
Для того чтобы устранить гнусавость, необходимо расслабить горло, как если бы вы хотели издать глубокий звук «ааааааааааа». При этом устанавливается правильное расстояние между корнем языка и мягким небом. Небный язычок поднимается и закрывает носоглотку, так что звук не выходит через ноздри.
Если ваша гортань раскрыта, то вы не почувствуете вибрации в носовых полостях.

Станьте критиком своего голоса. Послушайте свой голос и подумайте, как он, по-вашему, должен звучать впредь в течение всей вашей жизни — не только когда вы выступаете перед людьми, но и в быту.
Прислушивайтесь к голосам окружающих и обращайте внимание на то, насколько приятно или неприятно они звучат. Прослушивайте записи своих любимых актеров и дикторов, пытаясь понять, как они управляют своими голосами. Вы обнаружите, что все они очень четко, хотя и ненавязчиво, выговаривают звуки и слоги. Смотрите, как они дышат, чтобы создавать звуки голоса. Анализируйте модуляции и эмфатические акценты.
Как-то раз я слышала длинное интервью с одним певцом и автором песен. Он высказывал очень интересные мысли, но то, как он это делал, раздражало необыкновенно. Каждую минуту в поисках подходящего слова он останавливался и бормотал «я...я...я...», «ну...ну...ну», «хм...хм...хм» и тому подобное. Все эти троекратные повторения были настолько навязчивы, что я вдруг заметила, что не слышу его ответов, а только ожидаю очередной триады и даже подсчитываю их.
Эта история подтверждает, что голос выполняет только одну основную функцию — способствует коммуникации. Если между вами и вашим сообщением вклинивается манерность, то вы как оратор теряете возможность быть хорошо понятым.

Вы привыкли к своему голосу. Ваш голос — результат воздействия многих факторов: вашей национальности, местности, в которой вы родились и выросли, тех речевых шаблонов, к которым вы привыкли с детства, школы, в которой вы учились, речи ваших друзей, ваших учителей, которые оказывали влияние на вас.
Когда вы становитесь взрослым, на ваш голос продолжают влиять люди, с которыми вы работаете, ваш супруг или супруга, та местность, где вы живете, и даже кто-то из ваших соседей.
Очень немногие люди в нормальных условиях находят необходимым как-то менять свои речевые привычки. Уроки ораторского искусства считаются старомодными. Адвокат может закончить университет, так и не приобретя культуры речи, пока это не окажется остро необходимым для его выступлений в суде присяжных.
Для политического кандидата местный акцент может оказаться уместным и полезным, пока он выступает на местном уровне. Но как только он начинает претендовать на федеральный пост, он неожиданно обнаруживает, что о его речи судят по общенациональным или даже по интернациональным стандартам.
Для того чтобы внести существенные изменения в свой голос, требуется определенное мужество и готовность. Те люди, которые принимают такое решение, достойны всяческого восхищения. Они меняют свои наследственные, впитанные с молоком матери привычки. В семье или среди коллег по работе они могут столкнуться с непониманием или осуждением.
Но, и это самое главное — в итоге вы получите глубокое удовлетворение от того, что выполнили свою задачу и сделали ценное приобретение, которое пригодится вам в течение всей вашей жизни.
Я знаю одну писательницу, которая работала в международном радиовещании и получила возможность занять более высокооплачиваемую должность при условии, что она будет сама читать свои произведения. Она много работала над тем, чтобы избавиться от носового выговора и резкого тона и приобрести приятный голос, несмотря на то, что ее муж весьма скептически отнесся к ее усилиям. Но она все преодолела и, наконец, успешно прошла конкурсный отбор. Однажды во время небольшого спора с мужем она случайно переключилась на свой прежний голос. Он воскликнул: «Не разговаривай со мной вот так, через нос!» И они оба покатились со смеху.
Если вы решили научиться правильно и красиво говорить, то вам потребуется поддержка вашей семьи, друзей и коллег. Помните, что вы поднимаете культуру своей речи до того уровня, на котором находятся остальные ваши дарования.
Всегда трудно расставаться с прошлым. Изменение речи требует времени и терпения: вы не сможете за несколько дней забыть привычки, вошедшие в плоть и кровь. Результат может стать заметен только через несколько месяцев упорного труда. Огромное значение имеет мотивация. Возможно, что на протяжении своей жизни вы в глубине души понимали, что вам необходимо повысить мастерство речи, но просто не знали, как достичь этого. Чтение этой книги станет для вас хорошим началом.
Вы многое можете сделать сами. Если вы начнете прислушиваться к голосам, которые вам нравятся, и подражать им, вы уже сделаете первый шаг по правильному пути. Выберите хороший голос, который вы слышите по радио, и повторяйте за ним предложения, копируйте произношение. Запишите такой голос на пленку, затем запишите свой голос и воспроизведите один за другим. Обратите внимание на резонанс, темп, выразительность, выделение тех или иных слов. Обратите внимание на артикуляцию согласных и произношение трудных иностранных слов. Отнеситесь к своему голосу критически, как если бы это был голос совершенно постороннего человека.
Читайте вслух по десять минут в день. Читайте вслух свои собственные выступления или передовые статьи из газет, читайте перед сном своему ребенку. Запишите какой-нибудь фрагмент на магнитофон и повторяйте запись ежедневно, пока не получите такое звучание, которое вас устроит. Храните эти записи и воспроизводите их еженедельно, чтобы следить за своим прогрессом.
Можно попробовать посещать курсы ораторов при университете, либо в клубе.
Не избегайте любой возможности публичного выступления и рассматривайте это как благодарную возможность еще раз поупражняться. Помните, что наиболее преуспевшие ораторы и дикторы изучали искусство речи годами, и тем не менее продолжают упражняться. В большинстве случаев хороший голос — это не случайность, а результат большой работы и практики.

Как профессионал в своей области, вы должны говорить только одним голосом. У вас не может быть двух голосов — для неформальной беседы и для открытых публичных выступлений. Вне зависимости от ситуации следует использовать одну отработанную речевую практику.
Нельзя менять высоту голоса с грудного на носовой. Высота должна быть одна. Нельзя просто переключиться на уличный говорок. Если уж вы изменили свой голос, вы ни в коем случае не должны переходить на старый голос, даже на мгновение.
Однажды меня познакомили с ведущим радиопрограммы, который в жизни разговаривал очень непрофессиональным голосом. Когда он садился перед микрофоном, он «надевал» голос ведущего и проверял микрофон уже другим голосом — таким, который он сам считал голосом преуспевающего обозревателя. Но для натренированного уха его голос звучал фальшиво как результат сознательного усилия над собой; даже техники, которые работали с ним, не упускали случая обсудить его двойной голос.
Если вам удалось выработать хороший голос, не отказывайтесь от него.

Заикание не должно стать непреодолимым препятствием для общественного деятеля. Я знаю мнение экспертов, что современные методики лечения успешно помогают избавиться от заикания и позволяют заикающемуся человеку в будущем стать хорошим оратором. В наше время человек с заиканием имеет право быть увиденным и услышанным. Заикание не должно стать препятствием в личной и общественной жизни.

Прочитав начало этой главы, вы уже поняли, что магнитофон может оказаться и самым лучшим вашим другом, и самым строгим критиком.
Когда вы работаете над совершенствованием своего голоса, магнитофон честно продемонстрирует вам все неизбежные искажения, которые вносят усилительные приборы. Он продемонстрирует и прогресс, давая вам возможность сравнить, что было в начале вашего пути и в каком положении вы находитесь сейчас. Он подарит вам чувство гордости, поскольку он и вы будете единственными свидетелями ваших усилий. Он предоставит вам истинное свидетельство ваших достижений как итог огромной проведенной работы.
Когда впервые ваша мама, позвонив по телефону и не узнав ваш голос, скажет: «Позовите, пожалуйста, Мэри», — а вы скажете: «Это я — Мэри», — то, значит, вы на правильном пути.

Речевой аппарат очень хрупок и нежен. Этот деликатный инструмент нужно беречь, а делать это можно различными способами.
Избегайте чрезмерной усталости и напряжения, держа мышцы шеи расслабленными. Спокойный голос исходит только из спокойного тела. Напряженное тело приводит в напряжение голосовые связки, повышает тон голоса, нарушает резонанс и снижает слышимость.
Продолжительное форсированное использование голоса требует длительного отдыха — молчания.
Если вы чувствуете, что голос вам отказывает, проделайте несколько упражнений по релаксации всего тела. Глубоко вздохните, сделайте короткую прогулку, уединитесь хотя бы ненадолго, помолчите.
Теплый чай с лимоном оказывает смягчающее действие на горло. Многие дикторы постоянно прихлебывают воду комнатной температуры с несколькими дольками лимона, чтобы их горло чувствовало себя комфортно. Певцы обязательно носят теплый шарф, чтобы уберечь горло от колебаний температуры.
Избегайте инфекций, а при необходимости немедленно обращайтесь к врачу. Если на голосовых связках появляются узелки или полипы, их необходимо удалить хирургическим путем как можно скорее, воспользовавшись квалифицированной медицинской помощью.
Профессионалы, страдающие от заложенного носа, часто полощут синусы теплой соленой водой. Короче говоря, забота о своем голосе — это часть вашего существования в качестве общественного деятеля.

Дыхание — самая естественная и необходимая вещь. При нормальном разговоре вам вполне достаточно поверхностного дыхания, которое заполняет только верхушки легких. Но если вы стоите на трибуне, то вам нужно хорошо наполнять легкие воздухом и контролировать свое дыхание.
Когда вы дышите правильно, вы сохраняете и равновесие тела, и спокойствие. Вы автоматически настраиваете свой голосовой аппарат так, чтобы использовать диафрагму. Эта мышечная перегородка позволяет создать хороший резонанс.
Помните, что дыхание поставляет кислород в кровь, которая питает мозг и тело.
Помните, что тело человека не накапливает кислород; оно должно получать его постоянно. Для того чтобы хорошо наполнить легкие, высоко поднимайте грудь.
Наполняйте легкие снизу вверх — вдыхайте так, чтобы живот надувался. Затем наполните грудную клетку под ребрами, затем до подмышек. Продолжайте вдыхать воздух, пока не почувствуете, что наполнились им до самых ключиц. Заполните все резонансные объемы, включая гортань и нос. У вас должно быть ощущение, что вы наполнились воздухом от брюшной мышцы до горла.
Прежде чем произнести первое слово, сделайте глубокий вдох. Если вы чувствуете, что дыхания не хватает, сделайте паузу в конце предложения для следующего вдоха.
Одежда у горла и в талии должна быть удобной и свободной. Тогда вы сможете легко и без ограничений дышать.
Как уже было сказано ранее, кислород должен поступать постоянно. Он необходим для поддержания физической формы на всем протяжении вашего выступления и для постоянного питания вашего мозга.

При современных чувствительных микрофонах небольшие паузы для вдоха бывают слышны. Ораторы часто не подозревают об этом, пока не услышат запись. Постоянные вдохи между предложениями отвлекают слушателей. У некоторых ведущих прогноза погоды на местном радио моего родного города Вашингтона этот недостаток настолько заметен (и для меня настолько же неприятен), что каждый раз я вынуждена убавлять громкость.
Слышимое дыхание — поверхностное, которое затрагивает только верхушки легких и рот. Если вы дышите нижними отделами легких и горлом, то дыхание не заметно. Значит, для того чтобы дыхание было неслышным, углубите свое дыхание, переместите его вниз, в живот. Поработайте с магнитофоном, и вы получите хороший результат.

Вы не можете хорошо артикулировать, если у вас сжаты зубы. Для того чтобы четко произносить звуки, необходим зазор между верхними и нижними зубами. Артикуляция требует пространства. Если зубы слишком сжаты, то раскрыть гортань для резонанса практически невозможно. Постоянная привычка держать зубы сжатыми приводит к нечеткой артикуляции.
Если вы посмотрите на хористов во время пения, то заметите, что можно «увидеть», а не только услышать слова. Некоторые они произносят.
Есть несколько способов создать пространство между зубами. Попробуйте сделать так, чтобы ваша челюсть «отвисла», и вы заметите, насколько проще и естественнее выговариваются слова. Некоторые упражняются с винной пробкой между зубами. Не стоит беспокоиться из-за того, как выглядит ваш раскрытый рот — зазор должен быть небольшим, только чтобы вас можно было понять.

Правильная четкая артикуляция — непременное требование, предъявляемое общественному деятелю. Ваше произношение всех букв алфавита должно хорошо восприниматься слушателями.
Неправильное произношение не обязательно является результатом местного акцента. Может быть, у вас просто «ленивые губы», то есть вы не заботитесь о четкости своей артикуляции в повседневной жизни. Возможно, вы проглатываете некоторые буквы или звуки.
Наконец, вы можете просто неправильно говорить некоторые слова только потому, что большинство людей вокруг вас тоже говорят их неправильно. Таких слов достаточно много.
Если у вас есть проблемы с произношением и артикуляцией (которая обеспечивает правильное произношение), то, весьма возможно, вашу речь будет трудно понять, и слушатели потратят слишком много сил на то, чтобы выслушать ее. Если вы проглатываете звуки, то слушателям придется бессознательно восполнять пробелы.
При нормальном разговоре ваши друзья легко понимают вас. Но если вам приходится преодолевать шум в помещении, покашливание, треск аппаратуры, искажение микрофонов, то ваша артикуляция должна быть безупречной.
Кроме того, если вы говорите слишком быстро, то вы срезаете часть гласных и согласных звуков. Ухо слушателя не улавливает того, что вы произносите, и смысл сказанного теряется. Замедлить речь очень просто — нужно четко артикулировать, произносить все звуки и слоги.
Избегайте манерной артикуляции. Слишком правильное произношение раздражает, потому что звуки выходят помпезными, холодными и скучными. Такое произношение подходит разве что вышколенному дворецкому из старой английской пьесы, но не современному человеку, общающемуся с современными людьми.
Не надо рисковать, употребляя незнакомые слова — вы можете произнести их неправильно. Пусть словарь станет вашим другом. Если вам встречаются трудные длинные слова, пользуйтесь словарем как учебником и выработайте у себя привычку обращаться к нему почаще.
Читайте перед магнитофоном и записывайте звуки, которые требуют совершенствования. Купите хороший учебник, в котором достаточное внимание уделяется произношению. Продолжайте читать вслух, станьте говорящим человеком. Тренируйте слух, учитесь оценивать свое произношение, и со временем вы будете рады узнать, что произносите слова правильно и понятно

Главное сейчас — выклю­чить голову. Отважиться на это и вернуться в дет­ство, к чему-то сокровен­ному, что и теперь звучит в глуби­не нашей души...» Группа собра­лась вокруг Марии Милис (Marie Milis) и внимательно слушает. За окнами шумят деревья. В листве мелькают солнечные зайчики. В Брюсселе лето. Тридцать чело­век — мужчин и женщин разного возраста — собрались на необычный писательский семинар. Я за­мечаю девочку лет двенадцати и на другом конце зала — восьми­десятилетнюю даму. Перед участ­никами стоит задача воздать себе хвалу — с радостью и без стесне­ния. Ведущая семинара вдохнови­лась древним ритуалом под наз­ванием «касала». И поняла, на­сколько полезно такое необычное занятие, еще в те времена, когда преподавала математику в школе. Тогда она предложила эту практику подросткам из неблагополучных районов. Самовосхваление позволило им уверенно заявить о своих достоинствах и вспомнить о своих корнях. Автор убеждена «наша жизнь, полна трудностей может превратиться в славный жизненный путь» если мы найдем верные слова для того что бы её описать.

Эго очень просто, — ободряюще улыбается Мария. — Вы можете зачать со слова «я», но это не обязательно. Дайте себе волю, развейте первую же мысль, которая у вас во никнет. Она приведет вас к другим, новым идеям. Может быть, вы считаете, что для этого нужен писательский талант? Вовсе нет. Вы сами будете поражены тому, что выйдет из-под вашего пера. Не пытайтесь сдержать его бег — пусть но говорит о вас. Есть только одно ставило: преувеличивайте все. Не ограничивайтесь рассказом о своих достоинствах — воспойте их! Вы хотите написать о своей смелости? Вы не просто храбры — вы тигр на горной тропе. Помните о том, что нам предстоит прочесть написанное вслух. Пусть слушатели замрут от восторга. Пусть каждый подумает: «Как мне повезло, что я знаком с этим человеком!»

И еще одно важное правило: врать не разреша­ется. Не пишите, что вы ни на что не годный человек, — это не может быть правдой. А ложь всегда скуч­на. Если в жизни у вас печальный период, еще сгустите краски: дайте вашему отчаянию проявить свой жизненный потенциал!» С этими напутствиями участники тренинга разошлись. Одни оста­лись в зале, другие предпочли выйти в парк. Я выбрала уголок под тенистым деревом. Что ж, пора взяться за перо...

Я чувствую робость. Хотя профес­сия журналиста, можно сказать, имеет отношение писательскому ремеслу, к такой свободе я не при­выкла. У меня ведь нет под рукой ни плана статьи, ни записи интер­вью. Писать для удовольствия и к тому же о самой себе... Непри­вычно. Я стараюсь не прислуши­ваться к своему страху показаться смешной, нелепой или хвастливой. Я открываю тетрадь, стараясь «выключить голову», как говорила нам Мария. «Я — ветер...» Ветер, да неужели? Нет- не буду следить за тем, что я пишу! Попытаюсь вернуться в поток... «Я ветер, ко­торый летит над холмами, — ветер ласкает, ветер бушует. Я ураган, что воет среди небоскребов, взды­мая к небу пыль рождая энергию, хаос...» — Неплохо! Перо и впрямь летит вперед, будто на крыльях. И то, что оно говорит обо мне, эта энергия в глубине моей души, из которой оно черпает силы, -удивляет меня и воодушевляет. Я пишу без остановки, страницы так и летят — три, четыре... Это облегчение, освобождение, раз­рядка. Я превращаюсь в тайфун, ураган, бурю... Преувеличение не там, где я его ожидала. Я дума­ла, что оно будет только в словах, но теперь чувствую, как возвели­чивается все мое существо. Я все больше, все сильнее. Настоящий подарок — вдруг осознать, что, оказывается, эта музыка таится во мне — и всегда под рукой!

Сорок пять минут истекли. Све­жеиспеченные писатели возвра­щаются в зал. На одних лицах удивление и радость, на других — боязнь. «Читать тексты будем вслух, чтобы все услышали! — пре­дупредила Мария. — Сама суть касалы в том, чтобы набраться смелости и заявить о себе, пока­зать себя во всей красе!» И действо начинается. 60-летний Филипп воздает почести своим доблест­ным предкам: «Я — дитя света. Мои деды и прадеды завещали мне синий цвет совершенства, крас­ный цвет гнева...» Его голос зву­чит громко, он простирает перед собой руку, как народный трибун. В его жестах я читаю гордость и благородство. Александр, высо­кий рыжий молодой человек, по-птичьи примостился на спинке кресла. У него недавно родился сын, и он делится своей радостью: «Мой голос — это моя душа. Я пою о своем счастье, я вливаюсь в хор тех, кто славит новое утро». Неко­торые закрывают глаза, чтобы лучше прочувствовать слова. Зву­чат тексты. То смешные (Марга­рита: «Я — корова, которая прово­жает глазами поезд. Бешеная ко­рова, священная корова... Корова я этакая!»), то нежные (Анна: «Я -гора, что с волнением ждет восхо­да солнца»), то чувственные (Марк: «Я — покоритель твоих потаенных душистых земель...»). В текстах открываются тайны, разрастаются страсти, выходят на свет тайные горести. «Я — дикар­ка», — читает Моника, пожилая голубоглазая дама, а затем расска­зывает о своих детских играх в стоге сена. Слушая ее и других, я чувствую, как мы все, вопреки внешним различиям, похожи меж­ду собой, как близки в наших об­щих эмоциях. Я сжимаю тетрадь в дрожащей руке. Мне казалось, что написать похвалу себе будет труднее, чем ее прочесть, а получается наобо­рот. Я начинаю: «Я — ветер...» Я читаю, и дрожь, охватывающая меня, становится все сильнее. Виной тому не только страх ока­заться в центре всеобщего внима­ния — все дело в вибрации моего текста: слова отдаются во всем теле! «Я преодолею громадные пространства, я полечу вихрем, разрастаясь по пути в бешеном вращении...»

В эти минуты я чувст­вую, что слова — как дыхание. С ними на губах я расцветаю, исцеляюсь

«Восхва­ление не всегда легко, словно крылышко стрекозы, — объясня­ет Мария. — Иногда оно звучит как рык наших внутренних чудо­вищ. Но в этом и его творческая сила, этим оно дарует нам осво­бождение. Чтение окончено. Настало время обмена впечатлениями. «Оказыва­ется, переход от письма к живому слову — необыкновенно мощная штука, — удивляется Филипп. -Это упражнение прямо-таки пре­ображает человека». Александр поражен: «Люди сами не замечают, сколько в них поэзии!» «А я бы с удовольствием послушал, как мой текст читает кто-нибудь дру­гой, чтобы лучше услышать себя», — вставляет один из участ­ников. Мария кивает: «Сохраните свои тексты. Может статься, ваши слова откроют вам свой смысл лишь через несколько лет...» Мо­ника никак не может успокоиться: она написала о детстве и дорогих ей людях, которых больше нет: «Когда мы восхваляем ушедших, мы горюем по ним, но это помога­ет пережить утрату». Методике, которую разработала Мария Милис, сегодня учатся и специалисты по переподготовке кадров, и работники исправитель­ных учреждений. Ведь уже дока­зано, что эта необычная практика помогает людям и лучше строить свою карьеру, и снова включаться в общество.

А я после того семинара всегда ношу при себе блокнот. Как толь­ко захочу, я отпускаю перо гулять по бумаге и снова улетаю с воль­ным ветром.

Традиция касалы

Нго Семзара Кабута (Ngo Semzara Kabuta) преподает литературу в Гентском университете (Бельгия). Он написал книгу и защитил диссертацию на тему традиции касалы. «Я вернулся в Конго через много лет после того, как покинул роди­ну, — рассказывает он. — Моя се­мья пригласила гриота — сказителя и поэта. Под звук барабанов он говорил мне обо мне — о моем происхождении, моей истории и вплел в свой рассказ упомина­ния о каждом члене общины. Че­тыре часа длилась эта эпопея. Она поразила меня в самое сердце». Такая традиция существует во всех странах Африки. Сказители напо­минают путешественнику, кто он, восстанавливают его связь с близ­кими. Гриот вплетает в ткань повествования упоминания о себе самом, они словно подпись ху­дожника под картиной. В дело идет и гипербола, и метафора, и юмор — эти стилистические фи­гуры наряду со всей обстановкой ритуала узаконивают восхваление себя, которое в повседневной жизни не принято. «У нас гово­рят, — добавляет Нго Семзара Ка­бута, — когда ты долго шел без от­дыха, надо остановиться, чтобы дать душе тебя нагнать. Нельзя все время идти вперед, надо иногда возвращаться к себе». И касала в этом помогает.

Модель мира (карта реальности)

Модель мира строится на основе нескольких фильтров, выполняющих «отсеивающую» функцию. В качестве фильтров отмечаются следующие элементы структуры субъективного опыта: репрезентативные системы восприятия с входящими в них субмодальностями, обобщение, исключение, искажение, стратегии, метапрограммы, верования, критерии и идентичность.

Эту схему я привожу как пример разных «модальностей»

^™ WPG — разработано М.Аткинсон «Наука и искусство коучинга»

Коучинг до недавнего времени не имел четкого определения. Сегодня представление о нем облечено в более четкую форму, под коучингом подразумевают помощь человеку в изменении тех областей деятельности или жизни, которые он хотел бы изменить.

Роб МакУильям (Rob McWilliam), менеджер по развитию продукта консалтинговой компании Тhales Training Consultancy, подчеркивает, что спрос на услуги коучинга растет очень быстро, он все чаще используется в программах обучения не только топ— менеджеров, но и руководителей среднего и низшего звена, особенно если человека готовят к продвижению по службе.

Сью Белгрейв (Sue Belgrave), консультант в компании Roffey Park, считает, что коучинг особенно полезен в начале карьеры и в ее переходные периоды. Для большей части старшего менеджмента, который обычно не получает поддержки в виде неформальных форм обучения от коллег, находящихся на той же ступени служебной лестницы, коучинг также бесценен.

По мнению экспертов, сегодня коучинг активно используется во всех секторах бизнеса, причем не только крупными, но и средними компаниями. Однако Роберт Миатт (Robert Myatt), директор компании Kaisen, специализирующейся на бизнес— психологии, считает, что среди «голубых фишек» («Голубые фишки » — наиболее известные и престижные компании, акции которых котируются на бирже. Обычно акционерные компании, попавшие в эту инвестиционную категорию, выплачивают дивиденды своим акционерам в течение продолжительного времени как в хорошие, так и в неблагоприятные для компании годы.) лишь инвестиционные и банковские организации понимают ценность коучинга. Множество фирм в других секторах не считают полезным внешний коучинг, они уверенны, что могут справиться своими силами. Р. Миатт отмечает и тенденцию к специализации. По его мнению, компании больше не хотят приглашать коучей для руководителей, обещающих решить все проблемы. «Рынок усложняется, — говорит он, — все больше внимания уделяется возврату на инвестиции. Это заставляет специалистов в области управления персоналом строже относиться к выбору областей, в которых будет вестись коучинг».

«Многие наконец осознали, что бюджеты, направляющиеся на обучение и развитие руководства, долгое время пускали на ветер: никто не понимал, каков должен быть результат, и . намерения отдельных людей далеко не всегда совпадали с интересами организаций, - вторит коллеге Эдриан Старки (Adrian Starkey), глава отделения коучинга и развития руководящего звена глобальной компании DDL — Сегодня нам приходится продвигать культуру коучинга, а не просто предоставлять услуги в этой области».

Заказчики все чаще отказываются от коррективного коучинга, перенося акцент на высокие достижения. Поэтому меняется и длительность программ, Четыре— пять лет назад были типичны годовые контракты, сейчас все больший успех имеют короткие программы, например четыре сессии за шесть месяцев — отмечает глава отделения коучинга консалтинговой компании Right Management Чарльз Джонс (Charies Jones),

Как не попасть в зависимость?

Снижение длительности программ имеет и еще одну причину: многие боятся зависимости от коучинга. Чтобы этого не произошло, говорит Эдриан Старки, DD1 работает в определенных временных рамках: «Мы начинаем с фазы диагностики, устанавливаем задачи, скажем, на шесть, девять и двенадцать месяцев. После прохождения курса мы вместе с линейными менеджерами определяем, насколько задачи выполнены. По конечным результатам оцениваем проделанную работу».

В то же время покупатели ищут гарантии того, что коучи. которых они нанимают, не только имеют высокую квалификацию и опыт, но и отличаются этичностью, — и именно на этом аспекте в настоящее время сосредоточились профессиональные сообщества, такие как Ассоциация коучинга Великобритании и Британское психологическое общество.

На растущем рынке можно было бы ожидать усиления процессов консолидации бизнеса компаний, предоставляющих услуги коучинга. Однако этого не происходит. «Людям не нужна единая глобальная программа, они хотят выбирать коучей с учетом своей страны и культуры, но с международным элементом гарантии качества, - поясняет Майри Иствуд (Mairi Eastwood), упоавляюший лаотнео поовайдеоа управленческого коучинга Praesta. — Отсюда и тенденция к развитию франчайзинга. Некоторые провайдеры имеют небольшой постоянный штат и партнеров, работающих на себя, которые заинтересованы в причастности к известному бренду. Ведь специалисты в области управления персоналом скорее готовы работать с организациями, чем изучать рынок одиночек».

Новые преимущества метода

По мере расширения практики применения коучинга меняется и представление о том, какие именно преимущества имеет такой метод развития сотрудников.

К примеру, компания Laughing Phoenix год назад заключила договор на проведение коучинга для 30 старших менеджеров службы персонала в Medical Research Council (MRC). Условиями договора предусматривалось, помимо прочего, что все наиболее часто поднимаемые в процессе коучинга вопросы будут суммированы и представлены компании— заказчику. Многие другие организации, включая ВВС, Lehman Brothers и Unilever, также заинтересованы в том, чтобы ознакомиться и справиться с проблемами, которые поднимают люди, ставшие объектом коучинга. Впрочем, распространению такой практики в Великобритании мешают опасения, связанные с возможным нарушением конфиденциальности.

Изменение отношения к коучингу привело к тому, что за последние год— два было предпринятомного попыток оценки его результатов и поиска методов контроля этого процесса. Корпорация ВВС сегодня лидирует в обоих направлениях. Здесь постоянно совершенствуют модели оценки результатов коучинга и проводят опросы и исследования, охватывающие менеджеров, прошедших курс коучинга. Однако, как полагают эксперты, пройдет еще немало времени, прежде чем организации полностью приведут коучинг в соответствие со своей деятельностью и интегрируют его в управление персоналом и стратегию своего бизнеса.

Внутренний коуч

Один из способов такой интеграции коучинга — создание в компании когорты собственных коучей. Эта практика в последнее время все более распространяется, что, сточки зрения бизнеса, позволяет получить больше услуг за меньшие деньги. Многие организации в Великобритании работают над созданием у себя «культуры коучинга», вкладывают деньги и ресурсы в достижение этой цели.

Изменив свое отношение к коучингу, работодатели стали тщательнее выбирать как внутренних, так и внешних коучей, Unilever была одной из первых организаций, начавших составлять список предпочтительных поставщиков. Сегодня компания сократила его до 28 провайдеров этого вщ услуг. ВР последовала этому примеру, снизив общее количество привлекаемых во всех регионах мира провайдеров коучинга с 800 до 100. Одним из инициаторов ужесточения методов отбора выступила Сэм Хамфри (Sam Humphrey), бывшая глава Unilever пo глобальному коучингу. Сегодня вместе со Сью Холланд (Sue Holland), также бывшей главой коучинга в Unilever и основательницей Laughing Phoenix, и еще 11 коучами Хамфри сотрудничает с MRC и помогает старшим HR- менеджерам организации создать внутренний коучинг.

«Очень полезно послушать, какие общие проблемы выявляют коучи, — говорит Хамфри. — К примеру, от нескольких людей коуч слышал, что в компании обычным явлением стало запугивание на рабочих местах. Важно, чтобы коучи сами, без подсказки, определяли актуальные проблемы и собирали лишь ту информацию, которая относится к организации, а не к отдельным личностям».

В ВВС, где работают 80 внутренних коучей, каждые полгода происходит обсуждение выявленных проблем. По словам Энис Аквилина (Eunice Aquilina), бывшей коучем в ВВС, в ходе такого мероприятия была обнаружена необходимость в большей поддержке лидеров в процессе организационных изменений или при реализации таких задач, как, например, оценка персонала

Есть и те, кто очень осторожно относится к получению информации от коучей, Джон Блейки (John Blakey), директор по коучингу компании LogscaCMG, занимающейся IT— консалтингом, говорит: «Напоказ мы этого здесь не делаем. Я бы не хотел, чтобы люди видели, что мы проводим коучинг, поскольку это угрожает отношениям с клиентами компании, построенным на доверии: они начинают размышлять, действительно ли у нас так много проблем». Однако Блейки все— таки в подходящих обстоятельствах использует собранную информацию «очень неформально и с большой осторожностью».

В LogicaCMG есть семь внутренних коучей, аккредитованных Международной федерацией коучинга. Это менеджеры по управлению персоналом или продажам, которые проводят коучинг для своих коллег параллельно с внешними провайдерами. По словам Блейки, для формирования внутренней команды коучей существовали убедительные финансовые причины. Когда пять лет назад в ВВС был организован внутренний коучинг, издержки также были ключевым фактором.

Тот факт, что внутренние коучи лучше внешних понимают проблемы конкретного бизнеса - еще одна причина, по которой организации создают у себя такие команды. Однако знакомство внутренних коучей с бизнесом временами может и мешать, «Они строят взаимоотношения на доверии, что не по плечу внешним коучем, - говорит Энди Каллаган (Andy Cailaghan), менеджер по талантам HBOS, — No испытывают искушение прямо предложить готовые решения, вместо того чтобы дать людям время поработать над ними. Коуч должен предоставлять возможность клиенту самому находить выход из сложной ситуации. Некоторым это дается с большим трудом».

Один из способов, которым можно заставить внутренних коучей меньше включаться в процесс эмоционально, отмечает Блейки, это предоставить им самим возможность проработать свои проблемы. Коучи для руководящего состава, подчеркивает Эйлин Арни (Eileen Arney), советник CІPD по обучению и развитию, должны действовать как супервизоры для своих коллег. При этом организации, желающей извлечь максимум пользы из этого процесса, должны контролировать коучинг.

Контроль - важнейшая составляющая практики коучинга на ВВС, он помогает избегать конфликта интересов и столкновений между коучами и клиентами. Контроль - это и часть процессу аккредитации, принятого в ВВС для внешних коучей. В течение шести месяцев они должны проходить сессии с глазу на глаз со своими руководителями, а также за этот период принять участие в трех групповых занятиях с другим коучем— супервизором.

Соучредитель Европейского совета по коучингу и менторингу Дэвид Клаттербак (David Clutterbuck) считает, что большинство организаций не слишком опытны в интеграции внешнего и внутреннего коучинга. Однако в случае удачи она приносит хорошие плоды. Он уверен и в том, что использование линейных менеджеров в качестве внутренних коучей редко себя оправдывает. Если компании нужен более высокий уровень коучинга и глубокое проникновение в суть сложной ситуации, то линейные менеджеры не подходят. Ведь они сами могут быть частью проблемы.

Индустрия коучинга прежде была словно «дикий Запад»: многочисленные «золотоискатели» делали вид, что предоставляют услуги коучей. Однако положение изменилось. Тенденцией ближайших лет будет консолидация усилий работодателей с тем, чтобы сложить все плюсы и минусы этого вида обучения и наставничества и ответить на главный вопрос: в каких случаях компании нужен коучинг?

По материалам журнала People Management (Великобритания) Подготовила Антонина Тихомирова Источник: Kadrovik.ru

Атмосфера форума была и позитивной, и серьезной одновременно  практики получили пользу, ораторы впечатления, а коммуникаторы – новые связи.

Я в который раз убеждаюсь HR – это своеобразные «создатели реальности» для компаний и сотрудников. Функция HR едина во всех измерениях – основа её — правильная коммуникация. Никто не спорил с этим мнением – на форуме больше говорили об инструментах открытой коммуникации HR: с соискателями, с внутренними сотрудниками, с руководством и конечно, с коллегами. Меня удивляла подача материала спикерами – вот тут могло быть место моим злым комментариям, но я ограничусь только описанием сути выступлений, оставлю за скобками мастерство ораторов

Итак, основными трендами HR были заявлены: корпоративная культура (как глобальная, так и локальная — презентация Даниил Жуков), развитие талантов (HiPO сотрудников — рассказала Анна Подгорная), рекрутинг Web 2.0 (Анна Бобель), исследование вовлеченности и лояльности (отличие вовлеченности от лояльности см. в презентации - Александр Рудницкий и Марко Фарм), оптимизация численности персонала (КиевСтар — Елена Кропивянская), медио — как инструмент HR (Владислава Рутицкая)  и конечно, отдых, который тоже может мотивировать сотрудников (Пальмира Палас — ).

Расскажу о наиболее интересных выступлениях.

Наиболее информативным (по крайней мере для меня) было выступление Анны Подгорной (Microsoft), в котором последовательно, логично, линейно и в тоже время разносторонне раскрывалась система «Развития талантов в компании». Удивлена, что колеги не стеснялись записывать (а некоторые даже зарисовывать) работающую модель – так как буд-то впервые узнали о её существовании. Из всего приведенного Анной я разделила процесс развития на этапы: — подготовка – сотрудник самостоятельно заполняет review (обзор) используя для самооценки IT платформу. Анна показала как разделены уровни компетентности в компании – впечатляет, набор индикаторов компетентности на каждую должность не ограничивается неконкретными «3-5 лет работы» — полный аудит: вплоть до срока выполнения задачи, качества, видимой составляющей для клиента (внутреннего/внешнего), персональных качеств сотрудника оценивается в программе.

— разговор о карьере с менеджером (раз в период) – в результате такого разговора рождается план развития сотрудника, часто сами сотрудники знают какой будет следующая ступень и знают уровень компетентности на ту или иную должность. Роль руководителя оценить уровень соответствия конкретного сотрудника будущей должности, HR в разговоре не присутствует. Что интересно, сами сотрудники инициируют процедуру оценки и собственного развития, что в принципе логично, но мало вероятно (пока) для большинства украинских компаний. Оценка и развитие в компании – некая система – сообщающаяся между собой: знания, навыки сведены под один «знаменатель», компетенции четко уложены в системе грейдов и соответствуют должности, долее под уровни компетенций прописаны индикаторы – на основе которых можно сделать оценку развития и построить систему карьерного развития для сотрудников.

— завершающий аккорд разговора – создание сотрудником своего «карьерного пути», это зона развития сотрудника – в которой учитывается карьерное предпочтение самого человека, его профессиональные и личные качества. Казалось бы – просто. Но все мы знаем дъявол в деталях, внедрить как рабочий такой процесс – это мастерство – браво Анна. Порадовали авторские «фишки» MS: такие как лозунг «Все наши сотрудники – таланты», shadow – практика: в течении дня сотрудник как тень следует за выбранным экспертом и смотрит (перенимает) его опыт, топ-менеджерский support: можно и даже приветсвуется задавать вопросы менеджерам, даже топ уровня. Обязательным действием в процедуре развития/оценки есть заполнение форм для HR (это обеспечивает необходимый уровень бюрократии в компании :). Из интересного Анна назвала пирамиду развития (т.е. инструменты которые используются для развития)

70% — on the job (на рабочем месте)

20% — обучение «от других» (менторские програмы, в котрых отрабатываются успешные ролевые модели и т.д.)

10%- обучение в классе (тренинги и т.д.)

Хочеться верить, что сотрудники MS юмором относяться к обязательной с точки зрения компании процедуре развития и оценки, с радостью заполняют необходимые формы и несуться их внедрять в жизнь. Помните, развити – это очень серьезно.

Позитивный и серьезный доклад сделал Даниил Жуков (LG), тема корпоративной культуры как инструмента лояльности изначально не понравилась спикеру, поэтому он её переформулировал.

Даниил видит корпоративную культуру (КК) как систему нейрологических уровней (по Дилтсу) на каждом из которых КК проявляется в зависимости от свойств компании. У сотрудников внутри компании тоже есть своя пирамида нейрологических уровней — своеобразная и индивидуальная, Даниил соотносит КК и личную пирамиды, на стыке которых формируется лояльность: человек смотрит на компанию через призму собственных убеждений/идентичности/ценностей/способностей/действий/окружения и на каждом из уровней находит признаки соответствия или не соответствия КК собственному взгляду. Далее разделим лояльность сотрудника к бренду (производимой продукции), которая формируется задолго до прихода человека в компанию и к самой компании (системе работы, людям): и в первом и во втором случае компания получает выгоды от лояльности, но эти выгоду могут быть противоположными, разными: например, человек может покупать продукцию компании, но не быть эффективным сотрудником или наоборот. Механизмы, которые формируют лояльность – бывают первичные и вторичные. Условное разделение этих механизмов пришло из попытки классифицировать способы формирования КК по принципу «близости к телу» — ближе первичные:

— в компании подкрепляются модели поведения свойственные (или кот.считает привильными) сотрудник, в компании прозрачные критерии ротации с должности на должность, — в компании есть система обучения сотрудников, в которой учтены индивидуальные пожелания сотрудников (вопреки распространенному мнению учиться любят не все)

Вторичные механизмы формирования лояльности выражаются так:

— есть удобные правила (процедуры и ритуалы), — сотрудникам рассказывают истории о событиях и людях которые, создали (повлияли) на успех компании, — у компании есть кредо (слоган – обещание которое выполняет компания), — рабочее пространство организовано удобно и тд.

Часто проявлением КК – считают именно обстановку в компании, распространенным мифом считается то что можно провести тренинг на «лояльность», КК тесно связана с ценностями компании – а их можно только передать в тренинге, но никак не «навязать» сотрудникам. Эффектом тренинга будет так называемая «временная лояльность» – цена которой сначала высокая потом снижающаяся продуктивность персонала. Сотрудник который воспринимает компанию как нечто «свое», свойственное ему/ей, близкое по признакам, ценностям не отделяет нужды компании от своих. Компания заботясь о сотрудниках – вызывает у них лояльность, и наоборот сотрудники доказывает свою лояльность продуктивностью, следствие продуктивности – развитие компании, а развитие компании (рост показателей, улучшение и т.д.) значит и развитие карьеры сотрудника. Любовь бывает взаимной

Способами долгосрочного увеличения лояльности были названы:

— усилить «Прозрачность» компании — больше информации = больше доверия от сотрудников.

— подбирать сотрудников «глубоко» тестируя их на лояльность к организации, «раскапывая» их индивидуальные особенности и соотнося с особенностями КК компании.

— измеряя эффективность HR необходимо держть в фокусе обучение и отношения – как основные условия лояльности сотрудников. И помнить люди любят то, что приносит им благо.

Остальные докладчики были весьма убедительны, но ничего нового для меня не рассказали.

Презентации спикеров скачать можно по ссылкам-Имя Спикера

Анна Власова не успела выступить, но свою презентацию предоставила :)

]]> http://www.mrgrow.com.ua/best-practice/hr-dni-govorit-o-vazhnom-byvaet-ochen-polezno.html/feed http://www.mrgrow.com.ua/best-practice/hr-dni-govorit-o-vazhnom-byvaet-ochen-polezno.html http://feedproxy.google.com/~r/mariia/~3/gsaF5BVzSbc/naemnyj-rabotnik-ili-predprinimatel.html http://www.mrgrow.com.ua/main/naemnyj-rabotnik-ili-predprinimatel.html#comments Mon, 02 Aug 2010 13:00:59 +0000 Мария Кунденко http://www.mrgrow.com.ua/?p=205 Если вы хотите узнать, есть ли у вас необходимые качества для того, чтобы начать свой бизнес, я призываю вас не тратить время на прохождение личностных тестов или оглядываться на семейные традиции. На самом деле все гораздо проще.

Ответьте «да» или «нет» на пять утверждений:

1. Я живучий и упрямый. У меня есть силы продолжать движение, даже не смотря на крупные неудачи.

2. Я обладаю творческим воображением. Я вижу альтернативные сценарии и воспринимаю изменения как благоприятную возможность.

3. Мое эго «сделано» из «тефлона». Я сделаю все, чтобы совершенствовать свою способность сочувствовать и понимать.

4. Я уверен в своих способностях и знаю свои слабые места.

5. У меня есть идея, которой я увлечен; идея, которая поможет улучшить жизнь окружающих. Я могу встать перед толпой незнакомых людей и уверенно говорить о ней.

Если вы ответили «нет» на вопросы 1, 2, 3 и 4, то вам лучше быть наемным работником. Таким образом, вы сэкономите и деньги, и здоровье.

Если вы ответили «да» на все вопросы, кроме номера 5, не отчаивайтесь. Это вопрос, скорее, из категории «когда?», а не «если». Тем временем, необходима практика! Будьте предпринимателем на деле. Будьте смелее. Рискуйте. Действуйте. Только количественные результаты могут конвертироваться в качественные.

Начинайте уже сегодня. Может быть, предпринимательство является последним прибежищем для решения проблем человека.