Management Estratégico

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La barbarie del especialismo

2011-11-24T19:18:00.001-03:00

El tema de la especialización y la diversidad es particularmente relevante para nuestro paradigma del management estratégico. Hurgando en impulsores del conocimiento, nos topamos con Ortega y Gasset, que ya en la década de 1920 hablaba del tema, en su clásico "La rebelión de las masas". A continuación un extracto de esta obra, del capítulo que tiene el mismo título del post, muy adecuado para indagar en la lógica del tema.

Mariano Morresi

"La ciencia experimental se inicia al finalizar el siglo XVI (Galileo), logra constituirse a fines del siglo XVII (Newton) y empieza a desarrollarse a mediados del XVIII. El desarrollo de algo es cosa distinta de su constitución y está sometido a condiciones diferentes. Así, la constitución de la física, nombre colectivo de la ciencia experimental, obligó a un esfuerzo de unificación. Tal fue la obra de Newton y demás hombres de su tiempo. Pero el desarrollo de la física inició una faena de carácter opuesto a la unificación. Para progresar, la ciencia necesitaba que los hombres de ciencia se especializasen. Los hombres de ciencia, no ella misma. La ciencia no es especialista. Ipso facto dejaría de ser verdadera. Ni siquiera la ciencia empírica, tomada en su integridad, es verdadera si se la separa de la matemática, de la lógica, de la filosofía. Pero el trabajo en ella sí tiene — irremisiblemente — que ser especializado.

Sería de gran interés, y mayor utilidad que la aparente a primera vista, hacer una historia de las ciencias físicas y biológicas mostrando el proceso de creciente especialización en la labor de los investigadores. Ella haría ver cómo, generación tras generación, el hombre de ciencia ha ido constriñéndose, recluyéndose, en un campo de ocupación intelectual cada vez más estrecho. Pero no es esto lo importante que esa historia nos enseñaría, sino más bien lo inverso: cómo en cada generación el científico, por tener que reducir su órbita de trabajo, iba progresivamente perdiendo contacto con las demás partes de la ciencia, con una interpretación integral del universo, que es lo único merecedor de los nombres de ciencia, cultura, civilización europea.

La especialización comienza precisamente en un tiempo que llama hombre civilizado al hombre "enciclopédico". El siglo XIX inicia sus destinos bajo la dirección de criaturas que viven enciclopédicamente, aunque su producción tenga ya un carácter de especialismo. En la generación subsiguiente, la ecuación se ha desplazado, y la especialidad empieza a desalojar dentro de cada hombre de ciencia a la cultura integral. Cuando en 1890 una tercera generación toma el mando intelectual de Europa, nos encontramos con un tipo de científico sin ejemplo en la historia. Es un hombre que, de todo lo que hay que saber para ser un personaje discreto, conoce sólo una ciencia determinada, y aun de esa ciencia sólo conoce bien la pequeña porción en que él es activo investigador. Llega a proclamar como una virtud el no enterarse de cuanto quede fuera del angosto paisaje que especialmente cultiva, y llama dilettantismo a la curiosidad por el conjunto del saber.

El caso es que, recluido en la estrechez de su campo visual, consigue, en efecto, descubrir nuevos hechos y hacer avanzar su ciencia, que él apenas conoce, y con ella la enciclopedia del pensamiento, que concienzudamente desconoce. ¿Cómo ha sido y es posible cosa semejante? Porque conviene recalcar la extravagancia de este hecho innegable: la ciencia experimental ha progresado en buena parte merced al trabajo de hombres fabulosamente mediocres, y aun menos que mediocres. Es decir, que la ciencia moderna, raíz, y símbolo de la civilización actual, da acogida dentro de sí al hombre intelectualmente medio y le permite operar con buen éxito. La razón de ello está en lo que es, a la par, ventaja mayor y peligro máximo de la ciencia nueva y de toda civilización que ésta dirige y representa: la mecanización. Una buena parte de las cosas que hay que hacer en física o en biología es faena mecánica de pensamiento que puede ser ejecutada por cualquiera, o poco menos. Para los efectos de innumerables investigaciones es posible dividir la ciencia en pequeños segmentos, encerrarse en uno y desentenderse de los demás. La firmeza y exactitud de los métodos permiten esta transitoria y práctica desarticulación del saber. Se trabaja con uno de esos métodos como con una máquina, y ni siquiera es forzoso, para obtener abundantes resultados, poseer ideas rigorosas sobre el sentido y fundamento de ellos. Así, la mayor parte de los científicos empujan el progreso general de la ciencia encerrados en la celdilla de su laboratorio, como la abeja en la de su panal o como el pachón de asador en su cajón.

Pero esto crea una casta de hombres sobremanera extraños. El investigador que ha descubierto un nuevo hecho de la naturaleza tiene por fuerza que sentir una impresión de dominio y seguridad en su persona. Con cierta aparente justicia, se considerará como "un hombre que sabe". Y, en efecto, en él se da un pedazo de algo que junto con otros pedazos no existentes en él constituyen verdaderamente el saber. Esta es la situación íntima del especialista, que en los primeros años de este siglo ha llegado a su más frenética exageración. El especialista "sabe" muy bien su mínimo rincón de universo; pero ignora de raíz todo el resto.

He aquí un precioso ejemplar de este extraño hombre nuevo que he intentado, por una y otra de sus vertientes y haces, definir. He dicho que era una configuración humana sin par en toda la historia. El especialista nos sirve para concretar enérgicamente la especie y hacernos ver todo el radicalismo de su novedad. Porque antes los hombres podían dividirse, sencillamente, en sabios e ignorantes, en más o menos sabios y más o menos ignorantes. Pero el especialista no puede ser subsumido bajo ninguna de esas dos categorías. No es sabio, porque ignora formalmente cuanto no entra en su especialidad; pero tampoco es un ignorante, porque es "un hombre de ciencia" y conoce muy bien su porciúncula de universo. Habremos de decir que es un sabio-ignorante, cosa sobremanera grave, pues significa que es un señor el cual se comportará en todas las cuestiones que ignora no como un ignorante, sino con toda la petulancia de quien en su cuestión especial es un sabio.

Y, en efecto, este es el comportamiento del especialista. En política, en arte, en los usos sociales, en las otras ciencias tomará posiciones de primitivo, de ignorantísimo; pero las tomará con energía y suficiencia, sin admitir — y esto es lo paradójico — especialistas de esas cosas. Al especializarlo, la civilización le ha hecho hermético y satisfecho dentro de su limitación; pero esta misma sensación íntima de dominio y valía le llevará a querer predominar fuera de su especialidad. De donde resulta que aun en este caso, que representa un máximum de hombre cualificado — especialista — y, por lo tanto, lo más opuesto al hombre-masa, el resultado es que se comportará sin cualifícación y como hombre-masa en casi todas las esferas de vida.

La advertencia no es vaga. Quienquiera puede observar la estupidez con que piensan, juzgan y actúan hoy en política, en arte, en religión y en los problemas generales de la vida y el mundo los "hombres de ciencia", y claro es tras ellos, médicos, ingenieros, financieros, profesores, etcétera. Esa condición de "no escuchar", de no someterse a instancias superiores que reiteradamente he presentado como característica del hombre-masa, llega al colmo precisamente en estos hombres parcialmente cualificados. Ellos simbolizan, y en gran parte constituyen, el imperio actual de las masas, y su barbarie es la causa inmediata de la desmoralización europea.

Por otra parte, significan el más claro y preciso ejemplo de cómo la civilización del último siglo, abandonada a su propia inclinación, ha producido este rebrote de primitivismo y barbarie.

El resultado más inmediato de este especialismo no compensado ha sido que hoy, cuando hay mayor número de "hombres de ciencia" que nunca, haya muchos menos hombres "cultos" que, por ejemplo, hacia 1750. Y lo peor es que con esos pachones del asador científico ni siquiera está asegurado el progreso íntimo de la ciencia. Porque ésta necesita de tiempo en tiempo, como orgánica regulación de su propio incremento, una labor de reconstitución, y, como he dicho, esto requiere un esfuerzo de unificación, cada vez más difícil, que cada vez complica regiones mas vastas del saber total. Newton pudo crear su sistema físico sin saber mucha filosofía, pero Einstein ha necesitado saturarse de Kant y de Mach para poder llegar a su aguda síntesis. Kant y Mach — con estos nombres se simboliza sólo la masa enorme de pensamientos filosóficos y psicológicos que han influido en Einstein — han servido para liberar la mente de éste y dejarle la vía franca hacia su innovación. Pero Einstein no es suficiente. La física entra en la crisis más honda de su historia, y sólo podrá salvarla una nueva enciclopedia más sistemática que la primera.

El especialismo, pues, que ha hecho posible el progreso de la ciencia experimental durante un siglo, se aproxima a una etapa en que no podrá avanzar por sí mismo si no se encarga una generación mejor de construirle un nuevo asador más provechoso.

Pero si el especialista desconoce la fisiología interna de la ciencia que cultiva, mucho más radicalmente ignora las condiciones históricas de su perduración, es decir, cómo tienen que estar organizados la sociedad y el corazón del hombre para que pueda seguir habiendo investigadores. El descenso de vocaciones científicas que en estos años se observa — y a que ya aludí — es un síntoma preocupador para todo el que tenga una idea clara de lo que es civilización, la idea que suele faltar al típico "hombre de ciencia", cima de nuestra actual civilización. También él cree que la civilización está ahí, simplemente, como la corteza terrestre y la selva primigenia."

Fuente: Ortega y Gasset, José. "La rebelión de las masas". Alianza. Edición 1999.

Pantalla Radar para el Analisis Competitivo

2011-07-13T19:02:00.000-03:00

Una forma de analizar diferente de la competencia es a través de la Pantalla Radar, un modelo que dice que un verdadero competidor de una marca es cualquier cosa por la cual los clientes puedan sustituirla. En la tarea de identificar competidores, puede hallárselos en cuatro niveles de competencia, que van desde lo más estrecho y cercano a lo más amplio y general. La competencia se determina desde las posibilidades del cliente.

Este análisis contrasta con la clásica visión angular de la competencia, que indica que sólo se compite con empresas similares desde la oferta, y donde prevalece el producto sobre las necesidades (miopía de mercado) Esta forma restrictiva privilegia la historia y considera a los otros únicamente como rivales.

En cambio, a partir de la visión radar se amplía el espectro de amenazas y oportunidades, con un menú más rico de opciones para entender quiénes están en mejor posición para atender y mantenerse por delante de las cambiantes prioridades del cliente.

Los factores que deben tomarse en cuenta al evaluar hasta qué punto extender el enfoque son el horizonte de planeamiento y la tasa de cambio tecnológico en el sector.

Los dos niveles centrales de competidores (directos e industriales) están orientados hacia adentro, se definen por fundamentos técnicos y desde las similitudes de productos o sectores. Los dos niveles posteriores de competidores (genéricos y por presupuesto), están orientados hacia afuera, definiéndose por fundamentos de mercado y desde los clientes.

Pasos para aplicar el modelo:

1. Definir cuál es el producto o modelo de negocio que se va a analizar. Considerar cuáles son sus características en cuanto a configuración del producto (especificaciones, prestaciones, calidad), distribución, comunicación, precio, nivel de servicio, target.

Competidores Directos: listar todas las marcas que cuenten con similares características en los aspectos mencionados.
Frente a los competidores directos, la competencia es marca contra marca. La empresa debe intentar promover que su marca es más atractiva que las otras, dada las similitudes de producto.

2. Definir cuál es el sector industrial/comercial en el cual se encuentra el producto.

Competidores Industriales: listar todos los productos o modelos de negocio que se encuentran en el mismo sector, pero que son diferentes al inicial, por contar con distintos niveles de las características mencionadas.
Frente a los competidores industriales, la competencia es producto contra producto (o modelo de negocio contra modelo de negocio). La empresa debe intentar promover que su producto es más atractivo que los otros que están en el mismo sector, todavía sin hablar de su propia marca.

3. Definir cuál es la necesidad principal que satisface el producto (también puede hacerse para más de una necesidad)

Competidores Genéricos (sustitutos): listar todos los productos que satisfacen la misma necesidad del cliente, pero que se encuentran en otros sectores.
Frente a los competidores genéricos, la competencia es solución contra solución. La empresa debe intentar promover que su solución a la necesidad es más atractiva que las otras, más allá del sector y sin hablar todavía del producto.

4. Definir cuánto es el presupuesto monetario requerido para acceder al producto y el tiempo que lleva su compra y/o consumo.

Competidores por Presupuesto: listar todas las alternativas que tiene el cliente para gastar un presupuesto similar o emplear un tiempo similar para comprar y/o consumir, que están más allá de la necesidad ya indicada. Pueden aparecer alternativas que no sean productos, al considerar formas no lucrativas de usar el tiempo.
Frente a los competidores por presupuesto, la competencia es prioridad contra prioridad. La empresa debe intentar promover que la necesidad que satisface es más prioritaria que las otras y por lo tanto una mejor manera de invertir el presupuesto de dinero y tiempo.

5. Para cada uno de los productos listados señalar marcas representativas: líderes, seguidoras, innovadoras, recientes.

6. Ubicar todas estas alternativas competitivas en la pantalla radar.

7. Competidores potenciales/Océanos azules: listar competidores que se encuentren en otros ámbitos geográficos, segmentos o industrias cercanas y que podrían ingresar a competir por algún lugar de la pantalla; considerar posibles negocios nuevos que constituirían alternativas a las opciones disponibles actualmente. Los océanos azules abarcan los productos no inventados, los negocios no creados, los mercados no desarrollados.

A partir de lo que se perciba en la pantalla, pueden surgir:

Oportunidades de nuevos negocios, ya sea por lo que ofrecen o no los competidores.
Necesidad de implementar cambios para defenderse de las amenazas apreciadas.
Indicios de cambio a partir de la ubicación de cierto tipo de competidores hacia un determinado lugar de la pantalla.
Un punto de inflexión y/o el patrón de la migración de valor, de acuerdo a la cantidad de empresas que se muevan hacia determinada zona.
Chances de comparar el patrón de comportamiento de cambio y sustitución de categoría y marca de sus clientes objetivo.
Determinar áreas más disputadas y huecos de mercado, y evaluar esto en función de la migración de valor.
Lugares por donde aparecen los nuevos competidores, especialmente aquellos que se considerarían “recién llegados”, “renegados”, “marginales”, y los nuevos modelos de negocios.
Posibilidades de complementación con modelos de negocios o productos alternativos, para crear valor conjunto.
Sectores donde las prioridades de los clientes no están bien atendidas o se encuentran descuidadas.
Inputs para decidir en qué mercado se quiere competir, lo cual es importante para desarrollar y controlar el esfuerzo estratégico.
Enfoques para la estrategia comercial: qué argumentar para convencer a los clientes en cada nivel.

Poder analizar la competencia desde una visión radar permite ampliar y enriquecer el panorama, abriendo el juego a otras amenazas y a otras oportunidades, a otros jugadores con los cuales competir y colaborar, a otras posibilidades de negocios y necesidades de cambio, a otros movimientos de valor y a otros discursos comerciales. Pero no basta con un modelo para dejar de tener una visión túnel de la realidad, condenada a lo cercano, lo similar, lo de siempre.

Pensar en forma radar es parte de un paradigma estratégico. El caso de Epuron, intentando posicionar la industria y de este modo una solución, es un gran ejemplo.

Mariano Morresi

Genoma Organizacional, no sólo diversidad cultural

2011-04-22T22:34:00.002-03:00

Una de los sentidos de la diversidad es la complejidad, y en las empresas se producen constantemente comportamientos complejos. De esas conductas complejas surge el caos y de allí las oportunidades para nadar que tienen las empresas. Diversidad es el concepto que en el último tiempo vino a poner una luz en la resolución creativa de los problemas estratégicos de cada día.

En el Human Camp 2011, donde hubo de todo, parece ser que el concepto de diversidad ya quedó instalado en el seno de las discusiones empresariales. La diversidad es tolerancia, apertura, aprendizaje, es trabajar con valores y algo más, en definitiva, una herramienta para poder construir en las Organizaciones. La diversidad hace al genoma organizacional que nos permitirá aprovechar las oportunidades y resolver los conflictos que brotan de y en la empresa. Este genoma organizacional es fruto de las experiencias y conocimientos de quienes constituyen la empresa, que están tamizados por su idiosincrasia cultural, de género, jerarquía y comercial.

Ya no basta con comprender la diversidad cultural de la que hablaba hace muchos años Tom Peters. Aunque ésta sigue siendo trascendental, hoy la diversidad alcanza a varias concepciones en el manejo de las empresas. La diversidad es necesaria desde un punto de vista estratégico, porque ayuda a afrontar muchas problemáticas que afloran a lo largo del desarrollo y armado de la estrategia corporativa, pero también sirve para co-ayudar al comportamiento y a la formación de la cultura, y moldea, necesariamente, el armado de la estructura empresarial. Es por lo tanto modificadora de valores, es un elemento cultural, estratégico, social y que convive con la comunidad.

Las empresas necesitan diversidad, para lograr desarrollarse y resolver y por otro lado también, como es lógico, las mismas generan diversidad. Hablaremos de cada uno de los sentidos de la diversidad, metiéndonos superficialmente en el problema y dejando la dificultad planteada para que los especialistas y los lectores puedan profundizar e investigar sobre el fenómeno:

a) Diversidad de género: Habla de la necesaria composición de nuestra gente entre los distintos sexos, sin discriminación y sin pesar por tolerarlo. "Mi actividad es profundamente machista, roza con la misoginia. ¿Cuánto hice yo para cambiar eso? Poco, y tengo un puesto de poder", dijo Carlos Pérez de BBDO. Debe existir un ambiente que haga sentir bien a las mujeres y hombres en una empresa, esto requiere más una innovación del management que a tener el mismo porcentaje, por ley, entre hombres y mujeres en una empresa. Aquí la influencia de las empresas puede hacer mucho para el cambio social.

b) Diversidad cultural: El tema aludido por Peters sobre todo aplicado a empresas multinacionales. Le hace bien a la organización porque la cultura es un emergente organizacional con forma fractal compuesta por estructuras similares provocadas justamente por esta diversidad. "El talento no tiene nacionalidad", dijo Luis Albaine, director de Tenaris. Imaginemos un mundo empresario con personal y colaboradores de múltiples nacionalidades, razas y culturas donde se mezclen y discutan el nuevo modelo de la futura tableta digital. Cuan distinta podría ser la innovación en ese sentido y que nutritiva la imaginación colectiva desde puntos de vista y lenguajes diferentes.

c) Diversidad de jerarquía: A la hora de formar equipos por proyectos el quiebre de las jerarquías es lo que a veces hace la diferencia para encontrar la innovación. "No quiero gente soberbia. No quiero líderes que se ubiquen un escalón por encima. Sé que es un camino más largo pero el resultado es mejor. Quien propone una iniciativa de mejora, es el responsable de presentarla, más allá de su cargo", dijo Enrique Alemañy, presidente de Ford Motors Argentina. Las redarquías y las des-estructuras proponen una gestión sin jerarquías, y ponen en juego el liderazgo emprendedor antes que el poder.

d) Diversidad de opinión: Esta diversidad aporta información, puntos de vista, teorías en uso, y esto puede, en el balance final de dichas opiniones, garantizar un efecto combinado superador para la toma de decisión. "Entenderla hace que tengamos mejor calidad de decisiones. Entendí que lo importante es que la persona sea abierta y buena. Además, una vez que elegimos un candidato, le damos la oportunidad de que él entreviste a alguien de la empresa. El también nos está eligiendo. Es un ida y vuelta", explicó Diego Majdalani, gerente general de Dell. Las estrategias pueden nacer como yuyos decía Mintzberg refiriéndose a la posibilidad de que toda la empresa y todos en su ecosistema están en condiciones de observar y prestar una posible mirada o solución a los problemas estratégicos.

e) Diversidad de conocimiento: Es el núcleo del gen cognitivo, el motor del genoma organizacional después de un tiempo. Una de las formas más baratas de generar momentum para afrontar realidades y futuros creativamente. El conocimiento distinto permite ver distintos a los problemas y ver distintos problemas. Esta diversidad se logra rompiendo con el paradigma de la especialización angular donde el especialista se transforma en un eslabón muy pequeño y monótono preparado únicamente para la eficiencia. “Si la única herramienta que se tiene es un martillo, pensará que cada problema que surge es un clavo” dijo ya hace tiempo Mark Twain.

f) Diversidad de experiencia: En este punto surgió el tema de la baja edad de los empleados en las empresas de punta, y esto también tiene que ver con la experiencia. A veces en nombre de la experiencia se comenten mucho atropellos, se limitan iniciativas y se ocultan ineficiencias. No se es mejor o peor por tener mayoría de gente mayor a 50 o menor a 25 años, pero se tiene un desempeño más rico cuando se intercalan directivos y empleados de distintas edades y antecedentes, porque lo oculto de la experiencia se destapa por la inocencia del aprendiz y la irresponsabilidad del joven, retroalimentada por el conocimiento de la profesionalización. Debemos desterrar el “aquí las cosas se hacen así (porque se siempre se hicieron así)”

g) Diversidad de clientes: Luis Albaine, puso foco en este punto: "Es muy distinto venderle a una automotriz que a una empresa de servicios." Es a veces necesario contar con una segmentación amplia, empujar a tener clientes distintos, producto de una integración hacia adelante o atrás, pero también hacernos a la idea que nuestros futuros clientes podrían ser de otras culturas y de otras industrias. Todas las nuevas tecnologías tienen clientes novatos, mas allá de la edad, y cada nuevo sector tiene clientes inexpertos que necesitarán de nuestra reeducación. A esto le llamo diversidad de cliente y nos trae mayor timing a la hora de continuar con nuestra necesaria apertura.

La diversidad es parte de la realidad y no hay que temerle. El psicólogo Miguel Espeche también invitado al evento lo expresó así: “No hay diversidad sin la mismidad, hay un miedo que dice que lo diverso atenta a la identidad”. Ocurre que el cercenamiento es un comportamiento reactivo, que sirve para refugiarnos en el confort de lo conocido, en el propio ser, en la imposibilidad de sorpresas. Pero en los huecos del caos siempre asoma la diversidad y para poder verla, entenderla y acometerla necesitamos diversidad, en un loop infinito (porque como vimos hay diversas diversidades) Incluso aquí no mencionamos las iniciativas de inclusión de personas "discapacitadas". Trabajar el genoma organizacional desde la diversidad es trabajar las posibilidades, es dotar de herramientas a la empresa y las personas para que puedan definir un norte y caminar hacia él.

Fernando Cerutti

¿Cómo aprender del caos para gestionar negocios? Nueva edicion del DIME en Abril

2011-02-18T20:37:00.004-03:00

Abrimos la inscripción para la 9na. edición del Diplomado Internacional en Management Estratégico (DIME), en la Universidad de Belgrano. Este programa super-intensivo comenzará sus clases el 4 de Abril de 2011 en la sede de Buenos Aires.

El Diplomado Internacional es una herramienta única de capacitación intensiva de posgrado, de sólo dos semanas de duración, pensada para que profesionales con proyección internacional puedan, en un lapso corto, acceder al Centro de Executive Education más importante de Sudamérica.

Lo hemos enfocado para complementar el fundamental desarrollo de empresarios y gerentes, de modo que logren entender global y prospectivamente el negocio y puedan tomar decisiones estratégicas y de gestión que les permitan transformarse a nivel personal y profesional e innovar en su organización. Presentaremos una metodología diferente para un management dinámico y aprendiente en contextos de crisis y cambio.

El DIME cuenta con varias alternativas de cursado para adaptarnos al alumno y contempla la posibilidad de interactuar con ejecutivos de distintas industrias y regiones de Latinoamérica. En sus ediciones anteriores han asistido alumnos de 16 países que combinan una experiencia educativa intensa con la posibilidad de disfrutar de Buenos Aires.

Aquí puede ver actividades anteriores del equipo académico: Balance 2010, Septiembre 2009, Inicio 2009, Septiembre 2008 y Abril 2008.

Solicite mayor información haciendo click aquí

Fechas y Modalidades:

2 semanas consecutivas: 4 al 15 de Abril de 2011
2 semanas separadas: 4 al 8 de Abril y Septiembre de 2011
1 semana (Programa Ejecutivo en Enfoque Estratégico): 4 al 8 de Abril de 2011

Perfiles de los Participantes:

Empresarios que buscan proyectar globalmente sus organizaciones.
Gerentes aspirantes a puestos de alcance internacional.
Profesionales de carreras no económicas que enfrentan decisiones estratégicas.

Objetivos:

Armar e Implementar Estrategias Empresarias Globales.
Posicionarse en los Hipercompetitivos Mercados Americanos.
Innovar en el Desarrollo de Negocios.
Mejorar la Gestión de su Empresa o Área.
Liderar Equipos integrados y efectivos.

Módulos:

01: Estrategias de Negocios
02: Nuevos Paradigmas de la Competencia
03: Dinámica de las Organizaciones
04: Estrategia Aplicada
05: Marketing Estratégico
06: Liderazgo y Construcción de Equipos
07: Negocios Globales
08: Negociación Inteligente
09: Creatividad e Innovación
10: Management de Nuevos Negocios

Beneficios para los Alumnos:

Un CD con “El Libro de Management Estratégico”.
Todos los materiales impresos de uso en el aula.
Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
E-books de regalo para los alumnos.
Créditos para cursar MBAs en la Universidad de Belgrano.
Acceso a la Biblioteca de la Universidad.
Acceso al Laboratorio Digital de la Universidad.
Refrigerios durante el horario de cursada.
Posibilidad de utilizar sin cargo las instalaciones de la Universidad.
Beneficios económicos en futuras capacitaciones.
Alojamientos sugeridos cercanos, a precios promocionales
Posibilidad de realizar paseos turísticos en la ciudad.

Solicite mayor información haciendo click aquí

Director Académico: Lic. Fernando Cerutti

UNIVERSIDAD DE BELGRANO
Depto. de Estudios de Posgrado y Educación Continua
Lavalle 485, Buenos Aires, Argentina
Email: posgrado.management@ub.edu.ar
Tel: (54-11) 4618-5424 (54-11) 4981-4107
SKYPE: fernandoceruttilighten / morresi.fm

Crisis de Valores

2011-02-06T20:21:00.005-03:00

¡Esto no es una crisis, es un cambio histórico!

Esto lo dice Don Tapscott refiriéndose a la crisis del 2008. Estamos ante un momento de cambio histórico: la era industrial y todas sus instituciones se han quedado sin energía. Y eso tiene que ver con el cambio paradigmático que ha despertado esta crisis que es llamada financiera pero sin embargo creo que se trata de una crisis de valores, ya que han cambiado las reglas de juego, y más que ellas el concepto de juego. Muchas empresas, gobiernos, instituciones y profesionales están todavía en el viejo modelo industrial, cuyas bases tambalean frente a un escenario diferente.

Pero lo más interesante de la entrevista al autor de Wikinomics es el momento en que arriesga una descripción de lo que serían los principios para el traspaso a ese nuevo modelo, describiendo cinco condiciones que en general coinciden con las cinco "C" de la Estrategia en el Paradigma 2.0, realizado el año pasado en este mismo blog a través de un encuesta por medio de LinkedIn. Estos serían esos principios del nuevo modelo organizacional para Tapscott:

Principio N° 1: Colaboración. Las empresas deben empezar a colaborar con todos los jugadores, clientes y proveedores, seguidores y seguidos, contexto y gobierno, partes interesadas e interesantes, para resolver situaciones emergentes y generar proyectos conjuntos.

Principio N° 2: Apertura y transparencia. Tiene que ver con abrir información, conocimientos y recursos propios y de otros miembros de la red para desarrollar vínculos. También se refiere a romper con el mito competitivo acuñado en el siglo que pasó, que trajo resentimiento y desconfianza y generaba, en cuanto a instituciones y gobiernos se refiere, un caldo de cultivo para la corrupción, arreglos espurios y ocultamientos que atentan contra la salud social.

Principio N° 3: Interdependencia. Todo depende de todo como pregona la teoría del Caos y el movimiento de un jugador repercute en el otro. Debe haber un cambio mental y entender que la única forma de romper con el anterior paradigma es cambiando el modelo mental de cada individuo. Esto se soluciona dialogando desde realidades y futuros mutuos.

Principio N° 4: Compartir. Aquí el autor critica la propiedad intelectual tildándola de actitud mezquina, producto de un verdadero modelo mental de celo y recelo. Cómo dice Morresi, “La información una vez que sale del autor ya está disponible, es pública, hay que usarla”. El mundo de los negocios cambió, las patentes y protecciones cada vez tienen menos impacto. Algunos todavía no tomaron conciencia que sus teorías son el resultado de otras teorías, de conocimientos y descubrimientos anteriores, que les permitieron en su momento evolucionar y dar como sabido infinidades de "realidades", que sin ellos nunca podrían haber avanzado con los propios. Hoy hay un jugador mucho más importante que el individuo, que es la sociedad y su desarrollo. Este cambio de paradigma modifica un sinfín de principios aceptados en una época donde éramos bastantes menos y podíamos subsistir con menos interacción.

Principio N° 5: Integridad. Tapscott habla de la honradez como elemento esencial de la integridad, Los banqueros, dice, no fueron honestos en esta crisis financiera (de valores, digo yo), y eso se paga, y tiene razón, porque este tipo de capitalismo ocultista, cuantitativo, y egoísta quedó sepultado por su propia estructura. Insistieron tanto con el modelo, que el propio sistema se los tragó (¿o no?). Por eso nosotros hablamos de Crear Comunidad, a través de conversar, comunicar, compartir y colaborar en el tiempo, formando relaciones de largo plazo, mutuamente valiosas y expansivas, y sin integridad esto es un bluff.

Este Capitalismo nacido en la ola industrial ya no volverá, la flecha del tiempo es irreversible. Las empresas a partir de esta crisis se verán obligadas, dice el autor, a ser transparentes, honestas y menos mezquinas, y ¡Ésta es una buena noticia!

Ejes del cambio
Con la comunicación instantánea y global que nos da Internet, y ayudadas además por las iniciativas de los nativos digitales, algunas empresas que ya empezaron tomar conciencia, a lo que suman los emprendedores, los profesionales, otras organizaciones, etc., todos formando un movimiento detrás de un destino diferente, que posiblemente produzcan la verdadera revolución social, sin armas, sin guerras, sólo pensando y actuando en plural.

Los gobiernos, comunicando sus actos por los canales no habituales, por los espacios que deja el comportamiento caótico, con funcionarios que se atrevan a emitir opiniones, responder preguntas y debatir mediante las redes sociales, podrán transformarse en sólidos impulsores de motivación para el cambio.

Por eso en nuestro país ha sido tan importante una actualización y reenfoque de la Ley de Medios, esta u otra, porque la diversidad de opiniones será el verdadero medio de democratización de la información, como lo es hoy todavía Internet.

Necesitamos gobiernos que liberen información permitiendo al mundo organizarse autónomamente, dice el autor, gobiernos que le pierdan miedo a la distribución confidencial y "estratégica". Esta información y el concepto de lo estratégico están cambiando, esa forma de ver el mundo es, por lo menos mezquina y limitada. ¿Para qué ocultar información? para ganar y que otro pierda, si cuando se abre la tranquera del corral de la información ésta se junta con otra y de esa manera crear valor y llega en mayor volumen y calidad a más gente, para luego mejorar su aplicación. El resultado es más libertad, colaboración y conocimiento.

El autor dice que hay que revisar la democracia, y los jóvenes conformarán otro de los ejes importante que tiene este cambio. En varias partes del mundo, sobre todo los países desarrollados, la participación de los jóvenes en la política está disminuyendo de forma alarmante, pues han perdió interés en el tema, pero se suman a acciones de voluntariado. En cambio en Argentina, gracias a una coyuntura política, es bastante probable que observemos en nuestras próximas elecciones un aumento de la participación de los jóvenes en los comicios electorales y esto traerá un intercambio generacional de gente con otros modelos mentales más frescos que permitirán animar esta revolución. Ésta será la brasita que ayudará a prender el fuego del nuevo Paradigma.

Para terminar y tomando conceptos de otro pensador (Alvin Toffler): ¿Habrá llegado el momento verdadero de entrar en la tercera ola, la de la información y el conocimiento?, ¿Estaremos empezando definitivamente a dejar la ola Industrial? ¿Seremos capaces de impulsar este cambio hacia un estadio mejor, en cuanto a lo social y comunitario se refiere? ¿Estas predicciones y visiones ayudarán a zanjar mejor el camino que nos lleve desde el presente al futuro?

¡Creo que llego la hora de participar!

Lic. Fernando Cerutti

Management Estrategico 2010: Un balance fotográfico

2011-01-23T16:28:00.007-03:00

Un año cargado de expectativas con resultados más que excelentes.

Posgrado en Management Estratégico semanal en Buenos Aires: ¡Terminado!

Más de 30 alumnos confiaron en nosotros en nuestro tradicional posgrado de los martes por la noche y durante todo el año se fue desarrollando el programa para que al final nos regalaran sus investigaciones y presentaciones.

Se trabajó con casos reales argentinos e internacionales, casos creados ad-hoc para apoyar la teoría, y con cápsulas para pensar, una metodología propia con artículos que disparan el debate en el aula. A estas metodologías se suman el uso de películas, ejercicios, role-playing y técnicas lúdicas, siendo usadas en las distintas modalidades de los posgrados.

También contamos con un trabajo de simulación de estrategia en el que los alumnos deben armar la estrategia completa para un periodo de tiempo, dónde deben tomar decisiones de producto, precio, volúmenes de producción y posicionamiento, sobre marcas muy conocidas del mercado argentino. A continuación van algunas fotos de esos momentos en donde los alumnos defienden su estrategia negociando.

Las fotos que siguen reflejan las presentaciones que cada grupo debió hacer para defender su trabajo de investigación y aplicación final.

Posgrado en Management Estrategico intensivo en Buenos Aires: ¡Terminado!

Los alumnos de distintas provincias argentinas y de Uruguay siempre están presentes, y este año se formó un grupo espectacular. No faltaron los salames caseros, las tortas y las medias lunas como tampoco el buen compañerismo y la camaradería. Realmente excelente.

Sus trabajos de investigación reflejaron la realidad del el tipo de negocios característico de cada zona. Se pudo observar que nuestra metodología le servia a más de uno darse cuenta de los desafíos de sus modelos de negocios y su propio desarrollo profesional.

Posgrado en Management Estrategico de los lunes en Buenos Aires: ¡Seguimos en el camino!

El 2010 fue el 3ª año consecutivo en que debemos abrir un curso más después de la apertura habitual del mes de mayo, pero este año nos trajo una sorpresa, porque la empresa AEROTERRA nos mando a sus directivos para que interactuaran con profesionales de otras áreas, y este curso que normalmente es de 20 personas paso a ser el más numeroso de los tres. Con ellos seguiremos unos meses más.

Hasta el momento debo decir que el curso es espectacular y que esta unión gestá dando muy buenos resultados, y esperamos tener para el mes de junio las consecuencias esperadas en la defensa de sus trabajos de investigación.

Posgrado en Management Estratégico en Córdoba: ¡Seguimos en el camino!

Ya estamos en el cuarto año que abrimos Management Estratégico en la provincia mediterránea, junto a un equipo local emprendededor y diligente (Ezequiel, Gustavo, Andrea y Belén) Como siempre caracteriza a los cordobeses, tuvimos buen humor, historias de personas de mucha acción y pasión y una búsqueda de nuevas herramientas. Por razones de complicaciones aéreas, este curso estaremos terminándolo en 2011, donde ya oteamos interesantes trabajos finales.

Posgrado en Management Estratégico en Formosa: ¡Terminado!

En lo que fue la primera experiencia de la Fundación Denuo, representando a la Universidad de Belgrano en el NOA, abrimos edición del posgrado dirigida a público formoseño y de zonas aledañas como Paraguay y Chaco. Tuvimos un grupo grande de alumnos, formado por empresarios, gerentes, funcionarios y profesionales, que agradecieron la presencia de la Universidad con un programa idéntico al brindado en Buenos Aires.

La exitosa experiencia, que mucho tuvo que ver con la calidad y calidez de los alumnos, llevo a abrir un nuevo programa "Dirección de Recursos Humanos por Competencias" y que ya estén por lanzarse un paquete más amplio de ofertas académicas para este año.

Las visitas

Este año decidimos profundizar las invitaciones a empresarios y profesionales, que aportaran miradas complementarias, experiencias personales e implementaciones de los conceptos hablados en el curso en primera persona.

Así es que tuvimos la visita de Ignacio Sbampato, CEO de ESET Latinoamérica al momento de su exposición y actualmente Chief Sales & Marketing Officer de ESET mundial, quien habló no sobre tecnología (su empresa es la responsable del prestigioso antivirus NOD32) sino sobre el desafío de los canales de distribución.

Posteriormente estuvo presente Sebastián Paschmann, quién está a cargo de Desarrollo de Negocios en Nextperience y anteriormente se desempeñó en múltiples roles en Staples-Officenet. La idea de su charla tuvo que ver con el Management 2.0 y qué pasa alrededor de nuevos paradigmas en marketing, marcas y comunicación.

Finalmente y como cierre de los cursos 2010, nos visitó Gustavo Domínguez, director general de Campari Argentina y Grupo Sabia y presidente de la Asociación Argentina de Marketing. Nos habló sobre su trayectoria empresarial y la revoluciones estratégicas por las que pasaron sus empresas, contándonos muy abiertamente las dificultades encontradas y cómo un equipo sólido y apasionado las había ido transitando.

¡Gracias Nacho, Sebas y Gustavo!

Posgrado en Inteligencia Comercial en Salta: ¡Terminado!

Este año también tuvimos la oportunidad desarrollar una nueva experiencia académica, con la apertura de los posgrados en Inteligencia Comercial en Salta y Tucumán. Esta nueva experiencia busca unir lo que que entendemos como inteligencia aplicada a la estrategia, el mercado, la empresa y el negocio.

Posgrado Inteligencia Comercial en Tucumán

Los programas internacionales: DIME y Gestión de la Innovación

El 2010 también fue el de la consolidación del Diplomado Internacional en Management Estratégico, que tuvo su séptima y octava edición en abril y septiembre. Este programa super-intensivo y enfocado ya logró llegar a alumnos de 16 países (casi toda Sudamérica, más Guatemala, Puerto Rico, Rep.Dominicana, México, EE.UU. e Italia) El perfil de los alumnos sigue en alza, así como su diversidad, lo que enriquece el trabajo en el aula y las relaciones profundas que se establecen.

También tuvimos una novedosa experiencia con dos Programas Ejecutivos en Gestión de la Innovación, que dictamos para grupos de estudiantes colombianos. En dos ediciones de más de 20 alumnos tuvimos a jóvenes profesionales de Cali en mayor medida, aunque también de otras ciudades como Bogotá y Cúcuta, que combinaron una inmersión en temas de innovación con una experiencia turística diferente. Las ganas de aprender, conocer y disfrutaron hicieron de este curso una usina de ideas, que esperamos continuar en este año.

Paraguay y los Emprendedores

La Fundación DENUO (Para la excelencia e innovación en ciencia y tecnología) cuyos fundadores y directores son Omar Sesia y Fernando Cerutti fue invitada a participar, en Paraguay, por la Universidad Columbia para hablar sobre Estrategia y Emprendedores. La sorpresa fue que nos encontramos con un auditorio de más de 900 persona. Fue un experiencia maravillosa participar del 1º Encuentro de Estudiantes Emprendedores del Mercosur.

Por esto y por los pequeños detalles de clases y encuentros, por las historias, por el aprendizaje, por lo hecho, lo aprendido y lo imaginado y más, realmente ha sido un año rebosante de alegría y plataforma para lo nuevo...

A los alumnos (más de 250 este año), al equipo docente (Fernando Cerutti, Mariano Morresi, Omar Sesia, Eduardo Krestol, Rafael Barbero, Néstor Setti, Carlos Papini, Cristina Zapata, Rubén Barbero, Laura Giacosa, Teresa Genesin), a los colaboradores (Silvia Sarobe, Ricardo Sabeckis, Carlos Mossi), a la Fundación Denuo, a la Universidad de Belgrano, a Lighten, a la comunidad de egresados, colegas y amigos: ¡Muchas Gracias!

¡Feliz 2011!

Un tweet ignorado ayer se me perdió

2010-10-15T21:46:00.004-03:00

Los que empezamos hace poco a interactuar a través de estas herramientas maravillosas que son las redes sociales, todavía no sabemos bien cómo funcionan y su comprensión tiene la dificultad propia de los nuevos paradigmas. Pero este llamado “2.0” no tiene un objetivo específico, porque el mismo es la creación de y en la red, la multiplicación de los nodos nos debe llevar a generar valor para nosotros y/o para la misma red.

Hoy salió en Página 12, un artículo que cuenta que la mayoría de los tuits (70%) se pierden en el camino, no tienen repercusión entre los participantes de la red. Parece ser que, de cada 10 tuits que mandás sólo 3 tiene algún tipo de reacción: a) te pueden retuitear (RT), b) te pueden contestar (@fcerutti), c) te pueden mandan un mensaje directo (DM) o d) pueden cliquear en tu link, y en este caso es posible que no te enteres. El 23% te responderá una vez, pero si esperas que te manden dos respuestas este porcentaje bajará a 10,7%. Únicamente un 6% retuiteará tu mensaje (RT @fcerutti). Como verán la tasa de mortandad en esta red es muy alta.

Por último se le agrega otro dato estadístico, este rendimiento social del mensaje en Twitter ocurre en un 92% durante la primera hora, y más allá de ese tiempo tus tuits van desvaneciéndose en los confines del espacio.

Las cinco “C” de la Estrategia para entornos 2.0

En una encuesta que hicimos el año pasado a través de la red social LinkedIn pedimos que definieran con cinco palabras a la Estrategia en el Paradigma 2.0. Recibimos más de 60 respuestas, las que una vez analizadas las agrupamos en estos cinco conceptos: Conversación, Comunicación, Compartir, Colaboración, y Comunidad.

Volviendo a nuestros Tuits, insertos lógicamente en una red social, para ser efectivos, para que creen valor para la propia red, deberían mantener estas condiciones típicas de este paradigma:

Conversar en un accionar recursivo donde el “ida y vuelta” se transforme en una charla como si lo hicieras en un living u oficina.
Comunicar permanentemente, agregando y chequeando información novedosa, útil para tomar decisiones y aprender.
Compartir información, conocimientos y recursos propios y de otros miembros de la red para desarrollar vínculos.
Colaborar con tus seguidores y con aquellos a los que seguís para resolver situaciones emergentes y generar proyectos conjuntos.
Crear Comunidad, a través de conversar, comunicar, compartir y colaborar, en el tiempo y formando relaciones de largo plazo, mutuamente valiosas y expansivas.

Si lográs ir haciendo todas estas cosas es más posible que tus tuits no se pierdan y necesites menos salir a buscarlos, porque alguien te estará retroalimentando para empezar a crear realidades.

¿Qué te parece? ¿Nos encontramos en las redes para seguir conversándolo?

Dejá tu comentario abajo del artículo.

Escribíme en Twitter (@fcerutti) http://twitter.com/fcerutti

Conectémonos en Linkedin http://ar.linkedin.com/in/fernandocerutti

Fernando Cerutti

Las 50 marcas más valiosas

2010-08-29T16:16:00.003-03:00

Las empresas de la tercera ola son las protagonistas a la hora de evaluar compañías por su valor de marca.

Es sorprendente como se observa una migración de valor de manera universal de la segunda ola industrial (Alvin Toffler) a la tercera ola de la información. Los rivales tecnológicos son los que mantienen una lucha simbólica por esos primeros puestos, agregándose la eterna Coca-Cola como un rival muy difícil de roer.

El estudio se realizó sobre marcas que fueran globales y éstas son consideradas así si tienen alguna presencia importante en Estados Unidos, es por esto que el listado no muestra marcas españolas ni latinoamericanas.

El listado de las "Top Fifty Brands" está dominado por la IT en un 30%, y en los cinco primeros puestos sólo dos empresas tienen más de cincuenta años, las demás son jóvenes.

La metodología para incorporar la mejores cincuenta que utilizó Forbes fue poner la mirada en las ganancias de la empresas antes de impuestos en los últimos tres años, además de ponderar el rol que juega cada marca en su sector específico.

El conocimiento, la capacidad de globalizarse y las trayectorias de marca conforman factores clave de la estrategia empresarial, que impactan fuertemente en el valor de los negocios.

Estas son las primeras empresas del ranking:

1. Apple: 57.400 millones de dólares

2. Microsoft: 56.600 millones de dólares

3. Coca-Cola: 55.400 millones de dólares

4. IBM: 43.000 millones de dólares

5. Google: 39.700 millones de dólares

Las siguientes posiciones:

6. McDonald's (35.900 millones de dólares)

7. General Electric (33.700 millones de dólares)

8. Marlboro (29.100 millones de dólares)

9. Intel (28.600 millones de dólares)

10. Nokia (27.400 millones de dólares)

11. Toyota 24.100 millones de dólares

12. Cisco (23.900 millones de dólares)

13. Vodafone (23.500 millones de dólares)

14. HP (23.400 millones de dólares)

15. AT&T (22.000 millones de dólares)

16. BMW (19.900 millones de dólares)

17. Oracle (19.800 millones de dólares)

18. Louis Vuitton (19.000 millones de dólares)

19. Mercedes (18.800 millones de dólares)

20. Disney (18.500 millones de dólares)

Más información:
El Mundo http://www.elmundo.es/america/2010/07/30/economia/1280445658.html
Forbes (estudio original) http://www.forbes.com/2010/07/28/apple-google-microsoft-ibm-nike-disney-bmw-forbes-cmo-network-most-valuable-brands.html

Lic. Fernando Cerutti

Estrategia de Canales de Distribucion

2010-08-12T18:09:00.000-03:00

Como parte de las actividades complementarias que estamos intentando promover desde el Posgrado en Management Estratégico, tuvimos una visita especial para ver un tema no habitual en nuestra currícula.

El visitante fue Ignacio Sbampato, exalumno del Diplomado Internacional en Management Estratégico, quien actualmente es CEO de ESET Latinoamérica. Ignacio vino a hablar de un tema estratégico para su empresa: la Gestión de los Canales de Distribución.

Este tópico no se encuentra muy bien cubierto dentro de la bibliografía en castellano y en la aplicación a productos digitales es aún más limitado lo que puede hallarse, por lo cual la exposición de Ignacio tuvo mucho de su experiencia particular, con sus iniciativas, conflictos y aprendizajes.

Como el manejo de la distribución y la interacción con los distribuidores constituye parte esencial del modelo de negocios de la empresa, la discusión que se armó con los alumnos fue muy variada, dinámica y participativa. Cómo resolver los problemas vigentes, cómo ver otros posibles, las razones para escoger una estrategia en particular y las derivaciones sobre la forma de hacer negocios fueron varios de los disparadores que motivaron el debate.

Acá está la presentación completa de Ignacio para que puedan revisarla y dejar sus comentarios. Gracias por compartir!

Canales De Distribucion -Ignacio Sbampato - Posgrado En Management Estrategico

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Fernando Cerutti

Elogio del Idealismo II

2010-07-31T08:17:00.002-03:00

Esta es la segunda parte y última de los mejores extractos sobre el concepto de "ideal" de José Ingenieros, que empezáramos hace unos días, tomados de su libro "El hombre mediocre".

Esperamos que lo sigan disfrutando, aprehendiendo otras posibilidades, otros caminos de desarrollo para construir(se) una visión...

- Mariano Morresi

En la evolución humana, los ideales se mantienen en equilibrio inestable. Todo mejoramiento real es precedido por conatos y tanteos de pensadores audaces, puestos en tensión hacia él, rebeldes al pasado, aunque sin la intensidad necesaria para violentarlo; esa lucha es un reflujo perpetuo entre lo más concebido y lo menos realizado. Por eso los idealistas son forzosamente inquietos, como todo lo que vive, como la vida misma; contra la tendencia apacible de los rutinarios, cuya estabilidad parece inercia de muerte.

Los idealistas suelen ser esquivos o rebeldes a los dogmatismos sociales que los oprimen. Resisten la tiranía del engranaje nivelador, aborrecen toda coacción, sienten el peso de los honores con que se intenta domesticarlos y hacerlos cómplices de los intereses creados, dóciles maleables, solidarios, uniformes en la común mediocridad.

Todo idealismo es exagerado, necesita serlo. Y debe ser cálido su idioma, como si desbordara la personalidad sobre lo impersonal; el pensamiento sin calor es muerto, frío, carece de estilo, no tiene firma. Jamás fueron tibios los genios, los santos y los héroes. Para crear una partícula de Verdad, de Virtud o de Belleza, se requiere un esfuerzo original y violento contra alguna rutina o prejuicio; como para dar una lección de dignidad hay que desgoznar algún servilismo. Todo ideal es, instintivamente, extremoso; debe serlo a sabiendas, si es menester, pues pronto se rebaja al refractarse en la mediocridad de los más.

Las rebeldías románticas son embotadas por la experiencia: ella enfrena muchas impetuosidades falaces y da a los ideales más sólida firmeza. Las lecciones de la realidad no matan al idealista: lo educan. Su afán de perfección tórnase más centrípeto y digno, busca los caminos propicios, aprende a salvar las asechanzas que la mediocridad le tiende. Cuando la fuerza de las cosas se sobrepone a su personal inquietud y los dogmatismos sociales cohíben sus esfuerzos por enderezarlos, su idealismo tórnase experimental. No puede doblar la realidad a sus ideales, pero los defiende de ella, procurando salvarlos de toda mengua o envilecimiento.

El temperamento individualista llega a negar el principio de autoridad, se substrae a los prejuicios, desacata cualquiera imposición, desdeña las jerarquías independientes del mérito.

(Epicteto) Enseñó a distinguir, en toda cosa, lo que depende y lo que no depende de nosotros. Lo primero nadie puede cohibirlo; lo demás está subordinado a fuerzas extrañas. Colocar el Ideal en lo que depende de nosotros y ser indiferente a lo demás: he ahí una fórmula para el idealismo experimental.

Nuestra vida no es digna de ser vivida sino cuando la ennoblece algún ideal: los más altos placeres son inherentes a proponerse una perfección y perseguirla. Las existencias vegetativas no tienen biografía: en la historia de su sociedad sólo vive el que deja rastros en las cosas o en los espíritus. La vida vale por el uso que de ella hacemos, por las obras que realizamos. No ha vivido más el que cuenta más años, sino el que ha sentido mejor un ideal; las canas denuncian la vejez, pero no dicen cuánta juventud la precedió. La medida social del hombre está en la duración de sus obras: la inmortalidad es el privilegio de quienes las hacen sobrevivientes a los siglos, y por ellas se mide.

Vivir es aprender, para ignorar menos; es amar, para vincularnos a una parte mayor de humanidad; es admirar, para compartir las excelencias de la naturaleza y de los hombres; es un esfuerzo por mejorarse, un incesante afán de elevación hacia ideales definidos.

Lo que ayer fue ideal contra una rutina, será mañana rutina, a su vez, contra otro ideal. Indefinidamente, porque la perfectibilidad es indefinida.

El hombre sin ideales hace del arte un oficio, de la ciencia un comercio, de la filosofía un instrumento, de la virtud una empresa, de la caridad una fiesta, del placer un sensualismo.

El hombre de mérito se adelanta a su tiempo, la pupila puesta en un ideal; se impone dominando, iluminando, fustigando, en plena luz, a cara descubierta, sin humillarse, ajeno a todos los embozamientos del servilismo y de la intriga.

La concepción teórica de un ideal moral más elevado, de una etapa a pasar, no basta; se necesita una emoción poderosa que haga obrar y, por contagio, comunique a los otros su propio élan. El avance es proporcional a lo que se siente y no a lo que se piensa

Entre nieblas que alternativamente se espesan y se disipan, la humanidad asciende sin reposo hacia remotas cumbres. Los más las ignoran; pocos elegidos pueden verlas y poner allí su ideal, aspirando aproximársele. Orientadas por la exigua constelación de visionarios, las generaciones remontan desde la rutina hacia Verdades cada vez menos inexactas y desde el prejuicio hacia las Virtudes cada vez menos imperfectas.

Los caracteres excelentes ascienden a la propia dignidad nadando contra todas las corrientes rebajadoras, cuyo reflujo resisten con tesón (…) Su personalidad es todo brillo y arista: “Firmeza y luz, como cristal de roca”, breves palabras que sintetizan su definición perfecta (…) Han creado su vida y servido un Ideal, perseverando en la ruta, sintiéndose dueños de sus acciones, templándose por grandes esfuerzos: seguros en sus creencias, leales a sus afectos, fieles a su palabra. Nunca se obstinan en el error, ni traicionan jamás a la verdad. Ignoran el impudor de la inconstancia y la insolencia de la ingratitud. Pujan contra los obstáculos y afrontan las dificultades. Son respetuosos en la victoria y se dignifican en la derrota como si para ellos la belleza estuviera en la lid y no en su resultado. Siempre, invariablemente, ponen la mirada alto y lejos; tras lo actual fugitivo divisan un Ideal más respetable cuanto más distante (…) Poseen una firme línea moral que les sirve de esqueleto o armadura. Son alguien. Su fisonomía es la propia y no puede ser de nadie más; son inconfundibles, capaces de imprimir su sello indeleble en mil iniciativas fecundas (…) Son los verdaderos amos de la sociedad, los que agreden el pasado y preparan el porvenir, los que destruyen y plasman. Son los actores del drama social, con energía inagotable. Poseen el don de resistir a la rutina y pueden librarse de su tiranía niveladora. Por ellos la Humanidad vive y progresa. Son siempre excesivos; centuplican las cualidades que los demás sólo poseen en germen. La hipertrofia de una idea o de una pasión los hace inadaptables de su medio, exagerando su pujanza; mas, para la sociedad, realizan una función armónica y vital. Sin ellos se inmovilizaría el progreso humano, estancándose como velero sorprendido en alta mar por la bonanza.

Los caracteres excelentes son indomesticables: tienen su norte puesto en su Ideal. Su "firmeza" los sostiene; su "luz" los guía.

Pensar es vivir. Todo ideal humano implica una asociación sistemática de la moral y de la voluntad, haciendo converger a su objeto los más vehementes anhelos de perfección.

Los hombres sin ideales son incapaces de resistir las asechanzas de hartazgos materiales sembrados en su camino.

Cuando un ideal de perfección impulsa a ser mejores, ese culto de los propios méritos consolida en los hombres la dignidad.

La insuficiencia del esfuerzo equivale a la desorientación del impulso: el mérito de las acciones se mide por el afán que cuestan y no por sus resultados. Sin coraje no hay honor. Todas sus formas implican dignidad y virtud. Con su ayuda los sabios acometen la exploración de lo ignoto, los moralistas minan las sórdidas fuentes del mal, los osados se arriesgan para violar la altura y la extensión, los justos se adiamantan en la fortuna adversa, los firmes resisten la tentación y los severos el vicio, los mártires van a la hoguera por desenmascarar una hipocresía, los santos mueren por un Ideal. Para anhelar una perfección es indispensable. "El coraje -sentenció Lamartine- es la primera de las elocuencias, es la elocuencia del carácter". Noble decir. El que aspira a ser águila debe mirar lejos y volar alto; el que se resigna a arrastrarse como un gusano renuncia al derecho de protestar si lo aplastan.

El portador de un ideal va por caminos rectos, sin reparar que sean ásperos y abruptos. (…) tiene sinceridades que dan escalofríos a los hipócritas de su tiempo y dice la verdad en tal personal estilo que sólo puede ser palabra suya; tolera en los demás errores sinceros, recordando los propios; se encrespa ante las bajezas, pronunciando palabras que tienen ritmos de Apocalipsis y eficacia de catapulta; cree en sí mismo y en sus ideales, sin pactar con los prejuicios y los dogmas de cuántos le acosan con furor, de todos los costados.

La fe es la fuerza del genio. Para imantar a una era necesita amar su Ideal y transformarlo en pasión (…) La intensa cultura no entibia a los visionarios: su vida entera es una fe en acción. Saben que los caminos más escarpados llevan más alto. Nada emprenden que no estén decididos a concluir. Las resistencias son espolazos que los incitan a perseverar; aunque nubarrones de escepticismo ensombrezcan su cielo, son, en definitiva, optimistas y creyentes: cuando sonríen, fácilmente se adivina el ascua crepitante bajo su ironía. Mientras el hombre sin ideales ríndese en la primera escaramuza, el genio se apodera del obstáculo, lo provoca, lo cultiva, como si en él pusiera su orgullo y su gloria: con igual vehemencia la llama acosa al objeto que la obstruye, hasta encenderlo, para agrandarse a sí misma.

Nuevo proyecto: Blog de Economia en Universia

2010-07-25T10:48:00.007-03:00

Tenemos el gusto de contarles que nuestro trabajo en la red se expande. Hemos comenzado en el mes de abril una colaboración con Universia, para encargarnos del Blog de Economía.

Este blog está bajo la órbita académica del DIME (Diplomado Internacional en Management Estratégico), coordinado por Fernando Cerutti & Mariano Morresi.

Nuestra intención con este proyecto complementario es incluir temáticas que suelen quedar fuera del Blog de Management Estratégico, como informes y estudios de economía y sociedad, artículos de autores importantes, videos de formación y extras para descontracturar. Tiene también otras notas propias. Las secciones son las siguientes:

Algunas de las notas más leidas y que nos gustaría recomendar son las siguientes:

Sobre Universia

Universia es la mayor red de cooperación y colaboración universitaria de habla hispana y portuguesa del mundo. Está pensada como una red al servicio de la modernización de la docencia y la investigación. Desde su creación en 2000, se han incorporado 1.100 universidades a este ambicioso proyecto de educación superior, que extiende su ámbito de actuación a 23 países.

Sus líneas de trabajo son formación, empleo, observatorio para el futuro de la ciencia y la educación superior y redes sociales.

Cuenta con Comunidades para Preuniversitarios, Universitarios, Graduados, Docentes e Investigadores.

Tiene Contenidos sobre Universidades, Estudios, Bibliotecas, Internacionales y Empresas.

Incorpora Servicios como Buscador de Carreras, Becas, Agenda, Comparto depto., Empleos y Clasificados.

Ha construito Alianzas con Wharton, NextWave, MIT OCW, Business Review, Cervantes Virtual y GeorgeTown.

Tiene presencia Interactiva a través de Universia.tv, varios Blogs y Foros de discusión.

Realiza ferias de empleos y de posgrados.

Elogio del Idealismo I

2010-07-20T03:06:00.000-03:00

Volver a viejos autores es tomar carrera para despegar de nuevo. Buscando inspiración para hablar del sentido de la visión, encontramos en las cavilaciones de José Ingenieros un terreno fértil. Su concepto del "ideal" está muy emparentado con el propósito y la fuerza que queremos darle a la visión, tanto la empresaria como la personal.

Los siguientes textos están tomados de su obra "El hombre mediocre" que fervientemente recomendamos leer y dejarse llevar su potencia, intentando abandonar esos rasgos mediocres en que seguramente nos veamos reflejados, para acercarse al ser idealista. La percepción y el cambio tienen que ver con nuestros modelos mentales.

- Mariano Morresi

Cuando pones la proa visionaria hacia una estrella y tiendes el ala hacia tal excelsitud inasible, afanoso de perfección y rebelde a la mediocridad, llevas en ti el resorte misterioso de un ideal. Es ascua sagrada, capaz de templarte para grandes acciones. Custódiala; si la dejas apagar no se reciente jamás. Y si ella muere en ti, quedas inerte: bazofia humana. Sólo vives por esa partícula de ensueño que te sobre pone a lo real. Ella es el lis de tu blasón, el penacho de tu temperamento.

El Ideal es un gesto del espíritu hacia alguna perfección.

Los ideales de perfección, fundados en la experiencia social y evolutivos como ella misma, constituirán la íntima trabazón de una doctrina de la perfectibilidad indefinida, propicia a todas las posibilidades de enaltecimiento humano.

Un ideal no es una fórmula muerta, sino una hipótesis perfectible; para que sirva, debe ser concebida así, actuante en función de la vida social que incesantemente deviene. La imaginación, partiendo de la experiencia, anticipa juicios acerca de futuros perfeccionamientos: los ideales, entre todas las creencias, representan el resultado más alto de la función de pensar.

Un hombre, un grupo o una raza son idealistas porque circunstancias propicias determinan su imaginación a concebir perfeccionamientos posibles.

Evolucionar es variar (…) Toda variación es adquirida por temperamentos predispuestos; las variaciones útiles tienden a conservarse. La experiencia determina la formación natural de conceptos genéricos, cada vez más sintéticos; la imaginación abstrae de éstos ciertos caracteres comunes, elaborando ideas generales que pueden ser hipótesis acerca del incesante devenir: así se forman los ideales que para el hombre, son normativos de la conducta en consonancia con sus hipótesis. Ellos no son apriorísticos, sino inducidos de una vasta experiencia; sobre ella se empina la imaginación para prever el sentido en que varía la humanidad. Todo ideal representa un nuevo estado de equilibrio entre el pasado y el porvenir.

Los ideales pueden no ser verdades; son creencias. Su fuerza estriba en sus elementos afectivos: influyen sobre nuestra conducta en la medida en que los creemos. Por eso la representación abstracta de las variaciones futuras adquiere un valor moral: las más provechosas a la especie son concebidas como perfeccionamientos. Lo futuro se identifica con lo perfecto. Y los ideales, por ser visiones anticipadas de lo venidero, influyen sobre la conducta y son el instrumento natural de todo progreso humano.

Mientras la instrucción se limita a extender las nociones que la experiencia actual considera más exactas, la educación consiste en sugerir los ideales que presumen propicios a la perfección.

A medida que la experiencia humana se amplía, observando la realidad, los ideales son modificados por la imaginación, que es plástica y no reposa jamás. Experiencia e imaginación siguen vías paralelas, aunque va muy retardada aquélla respeto de ésta. La hipótesis vuela, el hecho camina; a veces el ala rumbea mal, el pie pisa siempre en firme; pero el vuelo puede rectificarse, mientras el paso no puede volar nunca.

La imaginación es madre de toda originalidad; deformando lo real hacia su perfección, ella crea los ideales y les da impulso con el ilusorio sentimiento de la libertad; el libre albedrío es un error útil para la gestación de los ideales.

En todo ideal, sea cual fuere el orden a cuyo perfeccionamiento tienda, hay un principio de síntesis y de continuidad: “es una idea fija o una emoción fija”. Como propulsores de la actividad humana, se equivalen y se implican recíprocamente, aunque en la primera predomina el razonamiento y en la segunda la pasión. “Ese principio de unidad, centro de atracción y punto de apoyo de todo trabajo de la imaginación creadora, es decir, de una síntesis subjetiva que tiende a objetivarse, es el ideal”, dijo Ribot.

Son siempre individuales. Un ideal colectivo es la coincidencia de muchos individuos en un mismo afán de perfección. No es que una “idea” los acomune sino que análoga manera de sentir y de pensar convergen hacia un “ideal” común a todos ellos.

Cada ideal puede encarnarse en un genio; al principio, mientras él lo define o lo plasma, sólo es comprendido por el pequeño núcleo de espíritus sensibles al ritmo de la nueva creencia.

Todo ideal es una fe en la posibilidad misma de la perfección. En su protesta involuntaria contra lo malo se revela siempre una indestructible esperanza de lo mejor; en su agresión al pasado fermenta una sana levadura de porvenir.

(El ideal) No es un fin, sino un camino. Es relativo siempre, como toda creencia. La intensidad con que tiende a realizarse no depende de su verdad efectiva, sino de la que se le atribuye.

La experiencia, sólo ella, decide sobre la legitimidad de los ideales, en cada tiempo y lugar. Mientras la experiencia no da su fallo, todo ideal es respetable, aunque parezca absurdo. Y es útil por su fuerza de contraste; si es falso muere solo, no daña, todo ideal por ser una creencia, puede contener una parte de error o serlo totalmente: es una visión remota y por lo tanto expuesta a ser inexacta. Lo único malo es carecer de ideales y esclavizarse a las contingencias de la vida práctica inmediata, renunciando a la posibilidad de la perfección moral.

Los ideales están en perpetuo devenir, como las formas de la realidad a que se anticipan. La imaginación los construye observando la naturaleza, como un resultado de la experiencia; pero una vez formados ya no están en ella, son anticipaciones de ella, viven sobre ella para señalar su futuro. Y cuando la realidad evoluciona hacia un ideal antes previsto, la imaginación se aparta nuevamente de la realidad, aleja de ella al ideal, proporcionalmente. La realidad nunca puede igualar al ensueño en esa perpetua persecución de la quimera. El ideal es un límite: toda realidad es una "dimensión variable" que puede acercársele indefinidamente, sin alcanzarlo nunca. Por mucho que lo "variable" se acerque a su "límite", se concibe que podría acercársele más; sólo se confunden en el infinito.

Todo ideal es siempre relativo a una imperfecta realidad presente.

Sin ideales sería inexplicable la evolución humana. Los hubo y los habrá siempre. Palpitan detrás de todo esfuerzo magnífico realizado por un hombre o por un pueblo. Son faros sucesivos en la evolución mental de los individuos y de las razas. La imaginación los enciende sobrepasando continuamente a la experiencia, anticipándose a sus resultados. Ésa es la ley del devenir humano: los acontecimientos, yermos de suyo para la mente humana, reciben vida y calor de los ideales, sin cuya influencia yacerían inertes y los siglos serían mudos. Los hechos son puntos de partida; los ideales son faros luminosos que de trecho en trecho alumbran la ruta. La historia de la civilización muestra una infinita inquietud de perfecciones, que grandes hombres presienten, anuncian o simbolizan. Frente a esos heraldos, en cada momento de la peregrinación humana se advierte una fuerza que obstruye todos los senderos: la mediocridad, que es una incapacidad de ideales.

Al idealismo dogmático que los antiguos metafísicos pusieron en las "ideas" absolutas y apriorísticas, oponemos un idealismo experimental que se refiere a los "ideales" de perfección, incesantemente renovados, plásticos, evolutivos como la vida misma.

Los más poseen una experiencia sumisa al pasado: rutinas, prejuicios, domesticidades. Pocos elegidos varían, avanzando sobre el porvenir; al revés de Anteo, que tocando el suelo cobraba alientos nuevos, los toman clavando sus pupilas en las constelaciones lejanas y de apariencia inaccesible. Esos hombres, predispuestos a emanciparse de su rebaño, buscando alguna perfección más allá de lo actual, son los "idealistas". La unidad del género no depende del contenido intrínseco de sus ideales sino de su temperamento: se es idealista persiguiendo las quimeras más contradictorias, siempre que ellas impliquen un sincero afán de enaltecimiento. Cualquiera. Los espíritus afiebrados por algún ideal son adversarios de la mediocridad: soñadores contra los utilitarios, entusiastas contra los apáticos, generosos contra los calculistas, indisciplinados contra los dogmáticos. Son alguien o algo contra los que no son nadie ni nada. Todo idealista es un hombre cualitativo: posee un sentido de las diferencias que le permite distinguir entre lo malo que observa, y lo mejor que imagina. Los hombres sin ideales son cuantitativos; pueden apreciar el más y el menos, pero nunca distinguen lo mejor de lo peor.

Sin ideales sería inconcebible el progreso. El culto del "hombre práctico", limitado a las contingencias del presente, importa un renunciar a toda imperfección. El hábito organiza la rutina y nada crea hacia el porvenir; sólo de los imaginativos espera la ciencia sus hipótesis, el arte su vuelo, la moral sus ejemplos, la historia sus páginas luminosas (…) Todo porvenir ha sido una creación de los hombres capaces de presentirlo, concretándolo en infinita sucesión de ideales. Más ha hecho la imaginación construyendo sin tregua, que el cálculo destruyendo sin descanso. (…) no quiere esto decir que la imaginación excluya la experiencia: ésta es útil, pero sin aquélla es estéril. Los idealistas aspiran a conjugar en su mente la inspiración y la sabiduría; por eso, con frecuencia, viven trabados por su espíritu crítico cuando los caldea una emoción lírica y ésta les nubla la vista cuando observan la realidad. Del equilibrio entre la inspiración y la sabiduría nace el genio. En las grandes horas de una raza o de un hombre, la inspiración es indispensable para crear; esa chispa se enciende en la imaginación y la experiencia la convierte en hoguera. Todo idealismo es, por eso, un afán de cultura intensa: cuenta entre sus enemigos más audaces a la ignorancia, madrastra de obstinadas rutinas.

La humanidad no llega hasta donde quieren los idealistas en cada perfección particular; pero siempre llega más allá de donde habría ido sin su esfuerzo. Un objetivo que huye ante ellos se convierte en estímulo para perseguir nuevas quimeras. Lo poco que pueden todos, depende de lo mucho que algunos anhelan.

Continuará...

In Memoriam: José Saramago - Discurso de Aceptación del Premio Nobel (1998)

2010-06-18T12:08:00.003-03:00

El hombre más sabio que he conocido en toda mi vida no sabía leer ni escribir. A las cuatro de la madrugada, cuando la promesa de un nuevo día aún venía por tierras de Francia, se levantaba del catre y salía al campo, llevando hasta el pasto la media docena de cerdas de cuya fertilidad se alimentaban él y la mujer.

Vivían de esta escasez mis abuelos maternos, de la pequeña cría de cerdos que después del desmame eran vendidos a los vecinos de la aldea. Azinhaga era su nombre, en la provincia del Ribatejo. Se llamaban Jerónimo Melrinho y Josefa Caixinha esos abuelos, y eran analfabetos uno y otro. En el invierno, cuando el frío de la noche apretaba hasta el punto de que el agua de los cántaros se helaba dentro de la casa, recogían de las pocilgas a los lechones más débiles y se los llevaban a su cama.

Debajo de las mantas ásperas, el calor de los humanos libraba a los animalillos de una muerte cierta. Aunque fuera gente de buen carácter, no era por primores de alma compasiva por lo que los dos viejos procedían así: lo que les preocupaba, sin sentimentalismos ni retóricas, era proteger su pan de cada día, con la naturalidad de quien, para mantener la vida, no aprendió a pensar mucho más de lo que es indispensable.

Ayudé muchas veces a éste mi abuelo Jerónimo en sus andanzas de pastor, cavé muchas veces la tierra del huerto anejo a la casa y corté leña para la lumbre, muchas veces, dando vueltas y vueltas a la gran rueda de hierro que accionaba la bomba, hice subir agua del pozo comunitario y la transporté al hombro, muchas veces, a escondidas de los guardas de las cosechas, fui con mi abuela, también de madrugada, pertrechados de rastrillo, paño y cuerda, a recoger en los rastrojos la paja suelta que después habría de servir para lecho del ganado.

Y algunas veces, en noches calientes de verano, después de la cena, mi abuelo me decía: "José, hoy vamos a dormir los dos debajo de la higuera". Había otras dos higueras, pero aquélla, ciertamente por ser la mayor, por ser la más antigua, por ser la de siempre, era, para todas las personas de la casa, la higuera.

Más o menos por antonomasia, palabra erudita que sólo muchos años después acabaría conociendo y sabiendo lo que significaba. En medio de la paz nocturna, entre las ramas altas del árbol, una estrella se me aparecía, y después, lentamente, se escondía detrás de una hoja, y, mirando en otra dirección, tal como un río corriendo en silencio por el cielo cóncavo, surgía la claridad traslúcida de la Vía Láctea, el camino de Santiago, como todavía le llamábamos en la aldea.

Mientras el sueño llegaba, la noche se poblaba con las historias y los sucesos que mi abuelo iba contando: leyendas, apariciones, asombros, episodios singulares, muertes antiguas, escaramuzas de palo y piedra, palabras de antepasados, un incansable rumor de memorias que me mantenía despierto, al mismo que suavemente me acunaba.

Nunca supe si él se callaba cuando descubría que me había dormido, o si seguía hablando para no dejar a medias la respuesta a la pregunta que invariablemente le hacía en las pausas más demoradas que él, calculadamente, le introducía en el relato: "¿Y después?".

Tal vez repitiese las historias para sí mismo, quizá para no olvidarlas, quizá para enriquecerlas con peripecias nuevas. En aquella edad mía y en aquel tiempo de todos nosotros, no será necesario decir que yo imaginaba que mi abuelo Jerónimo era señor de toda la ciencia del mundo.

Cuando, con la primera luz de la mañana, el canto de los pájaros me despertaba, él ya no estaba allí, se había ido al campo con sus animales, dejándome dormir. Entonces me levantaba, doblaba la manta, y, descalzo (en la aldea anduve siempre descalzo hasta los catorce años), todavía con pajas enredadas en el pelo, pasaba de la parte cultivada del huerto a la otra, donde se encontraban las pocilgas, al lado de la casa.

Mi abuela, ya en pie desde antes que mi abuelo, me ponía delante un tazón de café con trozos de pan y me preguntaba si había dormido bien. Si le contaba algún mal sueño nacido de las historias del abuelo, ella siempre me tranquilizaba: "No hagas caso, en sueños no hay firmeza".

Pensaba entonces que mi abuela, aunque también fuese una mujer muy sabia, no alcanzaba las alturas de mi abuelo, ése que, tumbado debajo de la higuera, con el nieto José al lado, era capaz de poner el universo en movimiento apenas con dos palabras. Muchos años después, cuando mi abuelo ya se había ido de este mundo y yo era un hombre hecho, llegué a comprender que la abuela, también ella, creía en los sueños.

Otra cosa no podría significar que, estando sentada una noche, ante la puerta de su pobre casa, donde entonces vivía sola, mirando las estrellas mayores y menores de encima de su cabeza, hubiese dicho estas palabras: "El mundo es tan bonito y yo tengo tanta pena de morir". No dijo miedo de morir, dijo pena de morir, como si la vida de pesadilla y continuo trabajo que había sido la suya, en aquel momento casi final, estuviese recibiendo la gracia de una suprema y última despedida, el consuelo de la belleza revelada.

Estaba sentada a la puerta de una casa, como no creo que haya habido alguna otra en el mundo, porque en ella vivió gente capaz de dormir con cerdos como si fuesen sus propios hijos, gente que tenía pena de irse de la vida sólo porque el mundo era bonito, gente, y ése fue mi abuelo Jerónimo, pastor y contador de historias, que, al presentir que la muerte venía a buscarlo, se despidió de los árboles de su huerto uno por uno, abrazándolos y llorando porque sabía que no los volvería a ver.

Muchos años después, escribiendo por primera vez sobre éste mi abuelo Jerónimo y ésta mi abuela Josefa (me ha faltado decir que ella había sido, según cuantos la conocieron de joven, de una belleza inusual), tuve conciencia de que estaba transformando las personas comunes que habían sido en personajes literarios y que ésa era, probablemente, la manera de no olvidarlos, dibujando y volviendo a dibujar sus rostros con el lápiz siempre cambiante del recuerdo, coloreando e iluminando la monotonía de un cotidiano opaco y sin horizontes, como quien va recreando sobre el inestable mapa de la memoria, la irrealidad sobrenatural del país en que decidió pasar a vivir.

La misma actitud de espíritu que, después de haber evocado la fascinante y enigmática figura de un cierto bisabuelo berebere, me llevaría a describir más o menos en estos términos un viejo retrato (hoy ya con casi ochenta años) donde mis padres aparecen. "Están los dos de pie, bellos y jóvenes, de frente ante el fotógrafo, mostrando en el rostro una expresión de solemne gravedad que es tal vez temor delante de la cámara, en el instante en que el objetivo va a fijar de uno y del otro la imagen que nunca más volverán a tener, porque el día siguiente será implacablemente otro día.

Mi madre apoya el codo derecho en una alta columna y sostiene en la mano izquierda, caída a lo largo del cuerpo, una flor. Mi padre pasa el brazo por la espalda de mi madre y su mano callosa aparece sobre el hombro de ella como un ala. Ambos pisan tímidos una alfombra floreada. La tela que sirve de fondo postizo al retrato muestra unas difusas e incongruentes arquitecturas neoclásicas". Y terminaba: "Tendría que llegar el día en que contaría estas cosas. Nada de esto tiene importancia a no ser para mí. Un abuelo berebere, llegando del norte de Africa, otro abuelo pastor de cerdos, una abuela maravillosamente bella, unos padres graves y hermosos, una flor en un retrato ¿qué otra genealogía puede importarme? ¿en qué mejor árbol me apoyaría?".

Escribí estas palabras hace casi treinta años sin otra intención que no fuese reconstituir y registrar instantes de la vida de las personas que me engendraron y que estuvieron más cerca de mí, pensando que no necesitaría explicar nada más para que se supiese de dónde vengo y de qué materiales se hizo la persona que comencé siendo y ésta en que poco a poco me he convertido.

Ahora descubro que estaba equivocado, la biología no determina todo y en cuanto a la genética, muy misteriosos habrán sido sus caminos para haber dado una vuelta tan larga. A mi árbol genealógico (perdóneseme la presunción de designarlo así, siendo tan menguada la sustancia de su savia) no le faltaban sólo algunas de aquellas ramas que el tiempo y los sucesivos encuentros de la vida van desgajando del tronco central.

También le faltaba quien ayudase a sus raíces a penetrar hasta las capas subterráneas más profundas, quien apurase la consistencia y el sabor de sus frutos, quien ampliase y robusteciese su copa para hacer de ella abrigo de aves migratorias y amparo de nidos. Al pintar a mis padres y a mis abuelos con tintas de literatura, transformándolos de las simples personas de carne y hueso que habían sido, en personajes nuevamente y de otro modo constructores de mi vida, estaba, sin darme cuenta, trazando el camino por donde los personajes que habría de inventar, los otros, los efectivamente literarios, fabricarían y traerían los materiales y las herramientas que, finalmente, en lo bueno y en lo menos bueno, en lo bastante y en lo insuficiente, en lo ganado y en lo perdido, en aquello que es defecto pero también en aquello que es exceso, acabarían haciendo de mí la persona en que hoy me reconozco: creador de esos personajes y al mismo tiempo criatura de ellos.

En cierto sentido se podría decir que, letra a letra, palabra a palabra, página a página, libro a libro, he venido, sucesivamente, implantando en el hombre que fui los personajes que creé. Considero que sin ellos no sería la persona que hoy soy, sin ellos tal vez mi vida no hubiese logrado ser más que un esbozo impreciso, una promesa como tantas otras que de promesa no consiguieron pasar, la existencia de alguien que tal vez pudiese haber sido y no llegó a ser.

Ahora soy capaz de ver con claridad quiénes fueron mis maestros de vida, los que más intensamente me enseñaron el duro oficio de vivir, esas decenas de personajes de novela y de teatro que en este momento veo desfilar ante mis ojos, esos hombres y esas mujeres, hechos de papel y de tinta, esa gente que yo creía que iba guiando de acuerdo con mis conveniencias de narrador y obedeciendo a mi voluntad de autor, como títeres articulados cuyas acciones no pudiesen tener más efecto en mí que el peso soportado y la tensión de los hilos con que los movía.

De esos maestros el primero fue, sin duda, un mediocre pintor de retratos que designé simplemente por la letra H., protagonista de una historia a la que creo razonable llamar de doble iniciación (la de él, pero también, de algún modo, la del autor del libro, protagonista de una historia titulada "Manual de pintura y caligrafía", que me enseñó la honradez elemental de reconocer y acatar, sin resentimientos ni frustraciones, sus propios límites: sin poder ni ambicionar aventurarme más allá de mi pequeño terreno de cultivo, me quedaba la posibilidad de cavar hacia el fondo, hacia abajo, hacia las raíces.

Las mías, pero también las del mundo, si podía permitirme una ambición tan desmedida. No me compete a mí, claro está, evaluar el mérito del resultado de los esfuerzos realizados, pero creo que es hoy patente que todo mi trabajo, de ahí para adelante, obedeció a ese propósito y a ese principio.

Vinieron después los hombres y las mujeres del Alentejo, aquella misma hermandad de condenados de la tierra a que pertenecieron mi abuelo Jerónimo y mi abuela Josefa, campesinos rudos obligados a alquilar la fuerza de los brazos a cambio de un salario y de condiciones de trabajo que sólo merecerían el nombre de infames. Cobrando por menos que nada una vida a la que los seres cultos y civilizados que nos preciamos de ser llamamos, según las ocasiones, preciosa, sagrada y sublime.

Gente popular que conocí, engañada por una Iglesia tan cómplice como beneficiaria del poder del Estado y de los terratenientes latifundistas, gente permanentemente vigilada por la policía, gente, cuántas y cuántas veces, víctima inocente de las arbitrariedades de una justicia falsa. Tres generaciones de una familia de campesinos, los Mau-Tempo, desde el comienzo del siglo hasta la Revolución de Abril de 1974 que derrumbó la dictadura, pasan por esa novela a la que di el título de "Alzado del suelo" y fue con tales hombres y mujeres del suelo levantados, personas reales primero, figuras de ficción después, con las que aprendí a ser paciente, a confiar y a entregarme al tiempo, a ese tiempo que simultáneamente nos va construyendo y destruyendo para de nuevo construirnos y otra vez destruirnos.

No tengo la seguridad de haber asimilado de manera satisfactoria aquello que la dureza de las experiencias tornó virtud en esas mujeres y en esos hombres: una actitud naturalmente estoica ante la vida. Teniendo en cuenta, sin embargo, que la lección recibida, pasados más de veinte años, permanece intacta en mi memoria, que todos los días la siento presente en mi espíritu como una insistente convocatoria, no he perdido, hasta ahora, la esperanza de llegar a ser un poco más merecedor de la grandeza de los ejemplos de dignidad que me fueron propuestos en la inmensidad de las planicies del Alentejo. El tiempo lo dirá.

¿Qué otras lecciones podría yo recibir de un portugués que vivió en el siglo XVI, que compuso las "Rimas" y las glorias, los naufragios y los desencantos patrios de "Os Lusíadas", que fue un genio poético absoluto, el mayor de nuestra literatura, por mucho que eso pese a Fernando Pessoa, que a sí mismo se proclamó como el Super-Camoens de ella? Ninguna lección a mi alcance, ninguna lección que yo fuese capaz de aprender salvo la más simple que me podría ser ofrecida por el hombre Luis Vaz de Camoens en su más profunda humanidad, por ejemplo, la humildad orgullosa de un autor que va llamando a todas las puertas en busca de quien esté dispuesto a publicar el libro que escribió, sufriendo por eso el desprecio de los ignorantes de sangre y de casta, la indiferencia desdeñosa de un rey y de su compañía de poderosos, el escarnio con que desde siempre el mundo ha recibido la visita de los poetas, de los visionarios y de los locos.

Al menos una vez en la vida, todos los autores tuvieron o tendrán que ser Luis de Camoens, aunque no escriban las redondillas de "Sobolos rios". Entre hidalgos de la corte y censores del Santo Oficio, entre los amores de antaño y las desilusiones de la vejez prematura, entre el dolor de escribir y la alegría de haber escrito, fue a este hombre enfermo que regresa pobre de la India, adonde muchos sólo iban para enriquecerse, fue a este soldado ciego de un ojo y golpeado en el alma, fue a este seductor sin fortuna que no volverá nunca más a perturbar los sentidos de las damas de palacio, a quien yo puse a vivir en el teatro en el escenario de la pieza de teatro llamada "Que farei con este livro?" ("¿Qué haré con este libro?"), en cuyo final resuena otra pregunta, aquélla que importa verdaderamente, aquélla que nunca sabremos si alguna vez llegará a tener respuesta suficiente: "¿Qué haréis con este libro?".

Humildad orgullosa fue ésa de llevar debajo del brazo una obra maestra y verse injustamente rechazado por el mundo. Humildad orgullosa también, y obstinada, esta de querer saber para qué servirán mañana los libros que vamos escribiendo hoy, y luego dudar que consigan perdurar largamente (¿hasta cuándo?) las razones tranquilizadoras que quizá nos estén siendo dadas o que estamos dándonos a nosotros mismos. Nadie se engaña mejor que cuando consiente que lo engañen otros.

Se aproxima ahora un hombre que dejó la mano izquierda en la guerra y una mujer que vino al mundo con el misterioso poder de ver lo que hay detrás de la piel de las personas. El se llama Baltasar Mateus y tiene el apodo de Siete-Soles, a ella la conocen por Bilmunda, y también por el apodo de Siete-Lunas que le fue añadido después porque está escrito que donde haya un sol habrá una luna y que sólo la presencia conjunta de uno y otro tornará habitable, por el amor, la tierra.

Se aproxima también un padre jesuita llamado Bartolmeu que inventó una máquina capaz de subir al cielo y volar sin otro combustible que no sea la voluntad humana, ésa que según se viene diciendo, todo lo puede, aunque no pudo, o no supo, o no quiso, hasta hoy, ser el sol y la luna de la simple bondad o del todavía más simple respeto. Sontres locos portugueses del siglo XVIII en un tiempo y en un país donde florecieron las supersticiones y las hogueras de la Inquisición, donde la vanidad y la megalomanía de un rey hicieron levantar un convento, un palacio y una basílica que asombrarían al mundo exterior, en el caso poco probable de que ese mundo tuviera ojos bastantes para ver a Portugal, tal como sabemos que los tenía Bilmunda para ver lo que escondido estaba. Y también se aproxima una multitud de millares y millares de hombres con las manos sucias y callosas, con el cuerpo exhausto de haber levantado, durante años sin fin, piedra a piedra, los muros implacables del convento, las alas enormes del palacio, las columnas y las pilastras, los aéreos campanarios, la cúpula de la basílica suspendida sobre el vacío.

Los sonidos que estamos oyendo son del clavicornio del Doménico Scarlatti, que no sabe si debe reír o llorar. Esta es la historia del "Memorial del convento", un libro en que el aprendiz de autor, gracias a lo que le venía siendo enseñado desde el antiguo tiempo de sus abuelos Jerónimo y Josefa, consiguió escribir palabras como éstas, donde no está ausente alguna poesía: "Además de la conversación de las mujeres son los sueños los que sostienen al mundo en su órbita. Pero son también los sueños los que le hacen una corona de lunas, por eso el cielo es el resplandor que hay dentro de la cabeza de los hombres si no es la cabeza de los hombres el propio y único cielo". Que así sea.

De las lecciones de poesía, sabía ya alguna cosa el adolescente, aprendidas en sus libros de texto cuando, en una escuela de enseñanza profesional de Lisboa, andaba preparándose para el oficio que ejerció en el comienzo de su vida de trabajo: el de mecánico cerrajero. Tuvo también buenos maestros del arte poético en las largas horas nocturnas que pasó en bibliotecas públicas, leyendo al azar de encuentros y de catálogos, sin orientación, sin alguien que le aconsejase, con el mismo asombro creador del navegante que va inventando cada lugar que descubre.

Pero fue en la biblioteca de la escuela industrial donde "El año de la muerte de Ricardo Reis" comenzó a ser escrito. Allí encontró un día el joven aprendiz de cerrajero (tendría entonces 17 años) una revista - "Atena" era el título - en que había poemas firmados con aquel nombre y, naturalmente, siendo tan mal conocedor de la cartografía literaria de su país, pensó que existía en Portugal un poeta que se llamaba así: Ricardo Reis.

No tardó mucho tiempo en saber que el poeta propiamente dicho había sido un tal Fernando Nogueira Pessoa que firmaba poemas con nombres de poetas inexistentes nacidos en su cabeza y a quien llamaba heterónimos, palabra que no constaba en los diccionarios de la época, por eso costó tanto trabajo al aprendiz de las letras saber lo que ella significaba. Aprendió de memoria muchos poemas de Ricardo Reis ("Para ser grande sê inteiro/Põe quanto és no mínimo que fazes"), pero no podía resignarse, a pesar de tan joven e ignorante, a que un espíritu superior hubiese podido concebir, sin remordimiento, este verso cruel: "Sábio é o que se contenta com o espectáculo do mundo". Mucho, mucho tiempo después, el aprendiz de escritor ya con el pelo blanco y un poco más sabio de sus propias sabidurías se atrevió a escribir una novela para mostrar al poeta de las "Odas" algo de lo que era el espectáculo del mundo en ese año de 1936 en que lo puso a vivir sus últimos días: la ocupación de la Renania por el Ejército nazi, la guerra de Franco contra la República española, la creación por Salazar de las milicias fascistas portuguesas. Fue como si estuviese diciéndole: "He ahí el espectáculo del mundo, mi poeta de las amarguras serenas y del escepticismo elegante. Disfruta, goza, contempla, ya que estar sentado es tu sabiduría".

"El año de la muerte de Ricardo Reis" terminaba con unas palabras elancólicas: "Aquí donde el mar acabó y la tierra espera". Por tanto no habría más descubrimientos para Portugal, sólo como destino una espera infinita de futuros ni siquiera imaginables: el fado de costumbre, la saudade de siempre y poco más. Entonces el aprendiz imaginó que tal vez hubiese una manera de volver a lanzar los barcos al agua, por ejemplo mover la propia tierra y ponerla a navegar mar adentro.

Fruto inmediato del resentimiento colectivo portugués por los desdenes históricos de Europa (sería más exacto decir fruto de mi resentimiento personal), la novela que entonces escribí - "La balsa de piedra" - separó del continente europeo a toda la Península Ibérica, transformándola en una gran isla fluctuante, moviéndose sin remos ni velas, ni hélices, en dirección al Sur del mundo, "masa de piedra y tierra cubierta de ciudades, aldeas, ríos, bosques, fábricas, bosques bravíos, campos cultivados, con su gente y sus animales", camino de una utopía nueva: el encuentro cultural de los pueblos peninsulares con los pueblos del otro lado del Atlántico, desafiando así, a tanto se atrevió mi estrategia, el dominio sofocante que los Estados Unidos de la América del Norte vienen ejerciendo en aquellos parajes.

Una visión dos veces utópica entendería esta ficción política como una metáfora mucho más generosa y humana: que Europa, toda ella, deberá trasladarse hacia el Sur a fin de, en descuento de sus abusos coloniales antiguos y modernos, ayudar a equilibrar el mundo. Es decir Europa finalmente como ética. Los personajes de "La balsa de piedra" - dos mujeres, tres hombres y un perro - viajan incansablemente a través de la Península mientras ella va surcando el océano. El mundo está cambiando y ellos saben que deben buscar en sí mismos las personas nuevas en que se convertirán (sin olvidar al perro que no es un perro como los otros). Eso les basta. Se acordó entonces el aprendiz que en tiempos de su vida había hecho algunas revisiones de pruebas de libros y que si en "La balsa de piedra" hizo, por decirlo así, revisión del futuro, no estaría mal que revisara ahora el pasado inventando una novela que se llamaría "História do Cerco de Lisboa", en la que un revisor trabajando un libro del mismo título, aunque de historia, y cansado de ver cómo la citada historia cada vez es menos capaz de sorprender, decidió poner en lugar de un "sí" un "no", subvirtiendo la autoridad de las "verdades históricas".

Raimundo Silva, así se llamaba el revisor, es un hombre simple, vulgar, que sólo se distingue de la mayoría por creer que todas las cosas tienen su lado visible y su lado invisible y que no sabremos nada de ellas, mientras no les hayamos dado la vuelta completa. De eso precisamente trata una conversación que tiene con el historiador. Así: "Le recuerdo que los revisores ya vieron mucho de literatura y vida, Mi libro, se lo recuerdo, es de historia. No es propósito mío apuntar otras contradicciones, profesor, en mi opinión todo cuanto no sea vida es literatura.

La historia también. La historia sobre todo, sin querer ofender. Y la pintura, y la música. La música va resistiéndose desde que nació, unas veces va y otras viene, quiere librarse de la palabra, supongo que por envidia, pero regresa siempre a la obediencia. Y la pintura, mire, la pintura no es más que literatura hecha con pinceles. Espero que no se haya olvidado de que la humanidad comenzó pintando mucho antes de saber escribir. Conoce el refrán, si no tienes perro caza con el gato, o dicho de otramanera, quien no puede escribir, pinta, o dibuja, es lo que hacen los niños. Lo que usted quiere decir, con otras palabras, es que la literatura ya existía antes de haber nacido, sí señor, como el hombre, con otras palabras, antes de serlo ya lo era.

Me parece que usted equivocó la vocación, debería ser historiador. Me falta preparación profesor, qué puede un simple hombre hacer sin preparación, mucha suerte he tenido viniendo al mundo con la genética organizada, pero, por decirlo así, en estado bruto, y después sin más pulimento que las primeras letras que se quedaron como únicas. Podía presentarse como autodidacta producto de su digno esfuerzo, no es ninguna vergüenza, antiguamente la sociedad estaba orgullosa de sus autodidactas.

Eso se acabó, vino el desarrollo y se acabó, los autodidactas son vistos con malos ojos, sólo los que escriben versos o historias para distraer están autorizados a ser autodidactas, pero yo para la creación literaria no tengo habilidad. Entonces métase a filósofo. Usted es un humorista, cultiva la ironía, me pregunto cómo se dedicó a la historia, siendo ella tan grave y profunda ciencia. Soy irónico sólo en la vida real. Ya me parecía a mí que la historia no es la vida real, literatura sí, y nada más. Pero la historia fue vida real en el tiempo en que todavía no se le podía llamar historia. Entonces usted cree, profesor, que la historia es la vida real. Lo creo, sí.

Que la historia fue vida real, quiero decir. No tengo la menor duda. Qué sería de nosotros si el deleatur que todo lo borra no existiese, suspiró el revisor". Escusado será añadir que el aprendiz aprendió con Raimundo Silva la lección de la duda. Ya era hora.

Fue probablemente este aprendizaje de la duda el que le llevó, dos años más tarde, a escribir "El Evangelio según Jesucristo". Es cierto, y él lo ha dicho, que las palabras del título le surgieron por efecto de una ilusión óptica, pero es legítimo que nos interroguemos si no habría sido el sereno ejemplo del revisor el que, en ese tiempo, le anduvo preparando el terreno de donde habría de brotar la nueva novela. Esta vez no se trataba de mirar por detrás de las páginas del "Nuevo Testamento" a la búsqueda de contradicciones, sino de iluminar con una luz rasante la superficie de esas páginas, como se hace con una pintura para resaltarle los relieves, las señales de paso, la oscuridad de las depresiones.

Fue así como el aprendiz, ahora rodeado de personajes evangélicos, leyó, como si fuese la primera vez, la descripción de la matanza de los Inocentes y, habiendo leído, no comprendió. No comprendió que pudiese haber mártires de una religión que aún tendría que esperar treinta años para que su fundador pronunciase la primera palabra de ella, no comprendió que no hubiese salvado la vida de los niños de Belén precisamente la única persona que lo podría haber hecho, no comprendió la ausencia, en José, de un sentimiento mínimo de responsabilidad, de remordimiento, de culpa o siquiera de curiosidad, después de volver de Egipto con su familia.

Ni se podrá argumentar en defensa de la causa que fue necesario que los niños de Belén murieran para que pudiese salvarse la vida de Jesús: El simple sentido común, que a todas las cosas, tanto a las humanas como a las divinas, debería presidir, está ahí para recordarnos que Dios no enviaría a su hijo a la Tierra con el encargo de redimir los pecados de la humanidad, para que muriera a los dos años de edad degollado por un soldado de Herodes. En ese Evangelio escrito por el aprendiz con el respeto que merecen los grandes dramas, José será consciente de su culpa, aceptará el remordimiento en castigo de la falta que cometió y se dejará conducir a la muerte casi sin resistencia, como si eso le faltase todavía para liquidar sus cuenta con el mundo.

"El Evangelio" del aprendiz no es, por tanto, una leyenda edificante más de bienaventurados y de dioses, sino la historia de unos cuantos seres humanos sujetos a un poder contra el cual luchan, pero al que no pueden vencer. Jesús, que heredará las sandalias con las que su padre había pisado el polvo de los caminos de la tierra, también heredará de él el sentimiento trágico de la responsabilidad y de ella la culpa que nunca lo abandonará, incluso cuando levante la voz desde lo alto de la cruz: "Hombres, perdonadle, porque él no sabe lo que hizo", refiriéndose al Dios que lo llevó hasta allí, aunque quien sabe si recordando todavía, en es última agonía, a su padre auténtico, aquel que en la carne y en la sangre, humanamente, lo engendró.

Como se ve, el aprendiz ya había hecho un largo viaje cuando en el herético evangelio escribió las últimas palabras del diálogo en el templo entre Jesús y el escriba: "La culpa es un lobo que se come al hijo después de haber devorado al padre, dijo el escriba, Ese lobo de que hablas ya se ha comido a mi padre, dijo Jesús, Entonces sólo falta que devore a ti, Y tú, en tu vida, fuiste comido, o devorado, No sólo comido y devorado, también vomitado, respondió el escriba".

Si el emperador Carlomagno no hubiese establecido en el norte de Alemania un monasterio, si ese monasterio no hubiese dado origen a la ciudad de Münster, si Münster no hubiese querido celebrar los 1.200 años de su fundación con una ópera sobre la pavorosa guerra que enfrentó en el siglo XVI a protestantes anabaptistas y católicos, el aprendiz no habría escrito la pieza de teatro que tituló "In Nomine Dei". Una vez más, sin otro auxilio que la pequeña luz de su razón, el aprendiz tuvo que penetrar en el oscuro laberinto de las creencias religiosas, ésas que con tanta facilidad llevan a los seres humanos a matar y a dejarse matar.

Y lo que vio fue nuevamente la máscara horrenda de la intolerancia, una intolerancia que en Münster alcanzó el paroxismo demencial, una intolerancia que insultaba la propia causa que ambas partes proclamaban defender. Porque no se trataba de una guerra en nombre de dos dioses enemigos sino de una guerra en nombre de un mismo dios. Ciegos por sus propias creencias, los anabaptistas y los católicos de Münster no fueron capaces de comprender la más clara de todas las evidencias: en el día del Juicio Final, cuando unos y otros se presenten a recibir el premio o el castigo que merecieron sus acciones en la tierra, Dios, si en sus decisiones se rige por algo parecido a la lógica humana, tendrá que recibir en el paraíso tanto a unos como a otros, por la simple razón de que unos y otros en El creían.

La terrible carnicería de Münster enseñó al aprendiz que al contrario de lo que prometieron las religiones nunca sirvieron para aproximar a los hombres y que la más absurda de todas las guerras es una guerra religiosa, teniendo en consideración que Dios no puede, aunque lo quisiese, declararse la guerra a sí mismo. Ciegos.El aprendiz pensó "Estamos ciegos", y se sentó a escribir el "Ensayo sobre la ceguera" para recordar a quien lo leyera que usamos perversamente la razón cuando humillamos la vida, que la dignidad del ser humano es insultada todos los días por los poderosos de nuestro mundo, que la mentira universal ocupó el lugar de las verdades plurales, que el hombre dejó de respetarse a sí mismo cuando perdió el respeto que debía a su semejante.

Después el aprendiz, como si intentara exorcizar a los monstruos engendrados por la ceguera de la razón, se puso a escribir la más simple de todas las historias: Una persona que busca a otra persona sólo porque ha comprendido que la vida no tiene nada más importante que pedir a un ser humano. El libro se llama "Todos los nombres". No escritos, todos nuestros nombres están allí. Los nombres de los vivos y los nombres de los muertos.

Termino. La voz que leyó estas páginas quiso ser el eco de las voces conjuntas de mis personajes. No tengo, pensándolo bien, más voz que la voz que ellos tuvieron. Perdonadme si os pareció poco esto que para mí es todo.

¿Qué es Estrategia?

2010-06-05T18:18:00.004-03:00

¿Qué es estrategia?
Un dilema gramatical

Como cultivadores del management estratégico se supone que deberíamos tener una definición precisa y metodológica sobre el significado de la estrategia (aquí empiezan las dudas: ¿se escribe con mayúscula, minúscula o entre comillas?) El paradigma enciclopedista nos exige que podamos decir “Estrategia:…” Estudiantes y practicantes de la estrategia vacilan en poder sintetizarla en pocas palabras, e incluso caen en lo histórico (con los griegos y los militares a la cabeza) Grandes pensadores del management han tratado este asunto, pero la lectura de sus ideas sólo ensombrece el panorama: Porter escribió un ensayo titulado “Qué es estrategia”, donde queda más claro lo que “no” es estrategia; Mintzberg habló de hasta 10 escuelas que la entienden diferente y recurre a elefantes y pigmeos ciegos para dar la idea de oscuridad y parcialización; y Hamel dice que el mayor problema es que no existe una definición.

Aunque la complejidad es lo natural en los sistemas vivos, no por eso la aceptamos naturalmente. Y pese a que la noción de estrategia asociada a planificación parecía haber sucumbido al avanzar los ’90, ahora retoma fuerza por su mayor sencillez y facilitación del mando y control (una respuesta instintiva a la wiki-economía y la hipercompetencia)

Una posibilidad para comprender más acabadamente a la estrategia es tratarla desde lo gramatical. Esto implica tres niveles de entendimiento, desde lo más general y ambiguo a lo más específico y preciso: la estrategia como verbo (¿estrategar? ¿estrategizar?), la estrategia como adjetivo (lo estratégico) y la estrategia como sustantivo (lo que es la palabra “estrategia”)

La estrategia como verbo. Aunque no existe un verbo que signifique “hacer estrategia” (están los intentos de Rafael Pérez, Gary Hamel y el inglés “to strategize”), la estrategia “es” verbo: es acción, estado, carácter y pasión. Es el englobamiento de muchas actividades iterativas y recursivas. Estrategia es pensar, creer y analizar, es proyectar, diseñar y decidir, es liderar, organizar e interactuar, es actuar y operar, y es reflexionar y aprender, para otra vez volver a empezar. Es la acción colectiva, la jerárquica y la individual, es lo previo, el camino y lo emergente, se debe al entorno, al líder y al negocio. La estrategia “está siendo” mientras el sistema vive. Esta definición amplia y ambigua abarca todo el “Marco de Desarrollo” que trabajamos desde el Management Estratégico. Es más filosófica que práctica, más integradora y autoorganizada que específica y formulable.

Marco de Desarrollo: La estrategia como verbo

La estrategia como adjetivo. Esto implica que lo efectivo es “lo estratégico”, que tiene que ver con una forma de considerar las cosas y sus consecuencias. Lo estratégico invoca aquello de gran alcance en tiempo y espacio, de impacto sobre el negocio/mercado, de orientación futura poco predecible. Cualquier actividad (cualquier sustantivo) es estratégica si cumple con tales cualidades: planificación, comercialización, producción, compras, distribución, responsabilización, liderazgo, complementación, etc. Para el empresario lo estratégico es lo más importante, las claves vitales del negocio y de su empresa. En los entornos altamente interconectados la mayoría de las acciones pueden tener efectos estratégicos, por lo que deberían pensarse y hacerse estratégicamente. Esto da lugar a la necesidad de tener un marco estratégico, que proporcione el enfoque para decidir qué negocio estamos construyendo. Así lo estratégico es una suma de elementos adjetivizados, una aproximación que involucra la visión del negocio (adónde), el modelo de negocio (qué) y la estrategia del negocio (cómo) Lo estratégico da un sentido de futuro, estructura y sendas. Esta definición abarca la parte del modelo denominado “Marco estratégico”. Es más asible y menos global que la anterior y otorga un punto de vista para pensar y actuar.

Marco Estratégico: La estrategia como adjetivo

La estrategia como sustantivo. Comprende a la estrategia como algo que se puede hacer, ver, tocar, medir, es la creencia de que se puede “formular” la estrategia o el concepto más cercano al plan. ¿Pero si estrategia es lo mismo que plan por qué llamarle diferente? Se parece al plan pero no lo es, porque la estrategia como sustantivo implica la definición de objetivos (medibles y alineados a una visión y un modelo de negocio), las trayectorias para alcanzarlos (las recorridas, las pensadas y las que se van transitando) y las competencias centrales para sustentarse (capacidades únicas, valiosas y extensibles para poder moverse diferenciadamente) El concepto de trayectoria escapa al plan porque considera a la historia como fuente de aprendizaje (nunca empezamos totalmente de cero) y porque se va formando en el camino, con una parte de planificación e investigación previa y otra de experimentación y tanteo. A medida que se alcanzan o no los objetivos o se encuentran límites externos difíciles de evadir, las trayectorias deben reconvertirse; esto le quita pleitesía al plan, que sirve como plataforma de análisis y comunicación, que agrega, elimina y enfoca opciones, pero debe mostrarse temporal y flexible. El único problema de esta forma de entender la estrategia es que no cuestiona el negocio y lo toma como algo dado sobre lo cual se toman decisiones congruentes, pero esto se acomoda cuando se ve a la estrategia conectada a una visión y un modelo de negocios que la focalizan (lo estratégico) Un tablero de comando dinámico y colaborativo, que considere las competencias de sustentación y aprendizaje, podría ocupar este rol de la estrategia. Esta definición más práctica abarca un apartado dentro del “Marco estratégico” con el nombre de “Estrategia”. Es la más concreta y manejable de las tres caracterizaciones, la más cercana a un objeto formable.

Es evidente que la palabra “estrategia” es un sustantivo, pero está contenida dentro de “lo estratégico” como enfoque y aproximación a un concepto futuro y activo del negocio, como algo de mayor valor. Pero lo estratégico no está solo allí, sino que puede concebirse como la verbalización que da vida al sistema organizacional, a través del desarrollo de una amalgama de acciones diversas, una filosofía que todo lo impregna. En la práctica de los directivos prevalece la estrategia como sustantivo, y en las teorías pregonadas se impone “lo estratégico” como aquello trascendental, superior y exclusivo de unos pocos, mientras que la estrategia como verbo es un concepto que empieza a surgir a partir de la idea conversacional del management.

Estos tres significados de la estrategia suelen ser alternativos en la realidad, pero también pueden verse como complementarios, como muñecas rusas que permiten acercarse cada vez más profundamente a la estrategia. El dilema sigue abierto y este ensayo se presenta en versión beta. Ahora le toca a usted ser estratega ¿en qué rol o roles gramaticales ubica a la estrategia?

Artículo en versión beta, desarrollado por Fernando Cerutti & Mariano Morresi

Mundo Gratis

2010-05-31T15:46:00.002-03:00

Mundo Gratis

Internet, telefonía, cine, video, contenidos, bebidas, publicidad, salud, autos, etc, son algunos de los productos o servicios que hoy podemos acceder de forma gratis o a muy bajo costo. Estamos entrando a un mundo donde se accede a negocios y a satisfacción de necesidades a través de bienes y servicios gratuitos.

Por supuesto que también nuestras computadoras se acercan a lo gratuito al ser cumplidas sus funciones por los que eran aparatos de telefonía y funcionar con almacenamiento virtual, libre y trasladable a cualquier parte del mundo - no estoy hablando más allá de la General Paz, estoy diciendo el mundo -. Por supuesto que nuestras aplicaciones de escritorio también se suman a la tendencia: Google ofrece un procesador de texto, una planilla de cálculo, un programa de diseño, un chat. Todo esto en forma gratuita.
Además puedo ser parte de Twitter o tener mi micro blog sin pagar un solo dólar o directamente utilizar en forma gratuita los blogs prediseñados por Wordpress. Dar cursos en forma gratis con auspicio de empresas importantes, comunicarme internacionalmente a través de telefonía IP o viajar por avión a tarifas mínimas, son otros casos de este movimiento. Sin contar que, sin ser gratis, puedo comprarme un LCD para ver a la selección argentina por tan solo $122 por mes.
El disparador de esto fue Internet que expandió el poder de la digitalización y la virtualización, en algún lugar del ciberespacio se potenció el cambio que venía aplanando el mundo y se empezó a gestar el “Mundo Gratis”. Aquí la verdadera transformación se produce en la mente del individuo, donde lo “Gratis” se convierte en gratis (como dice Chris Anderson quien a partir de su libro me llevó a pensar sobre este tema), como algo que se da por sentado y sobre lo que nadie espera que fuese de otra manera.
Decía entonces que el cambio está en la mente, y dependerá de la flexibilidad de los modelos mentales qué tipo de negocio crearemos en nuestra nueva época. Debemos dejar de lado el concepto de parquímetro donde cada pedacito de servicio se factura como un sistema continuo y sistemático, donde un minuto un peso y dos minutos dos pesos, donde hay costos que el cliente tiene que pagar, porque como decía el autor lo “Gratis” pasó a ser gratis.
Por supuesto gratis no significa cero, gratis significa el uso estratégico de lo gratuito, nuevas manifestaciones del precio, formas alternativas de cobrar, disminución de los niveles generales de precios, competidores hipercompetitivos en costos, un grupo de clientes que pagan y bancan el sistema para el resto, etc. Gratis es un auto de U$S 2.000, como el Tata Nano de la India, computadoras más pequeñas a muy bajo precio funcionando con tecnología y software en la nube, gratis significa Wi-Fi libre en cualquier bar de nuestra querida ciudad al costo de un café, gratis significa leer todos los diarios por Internet, gratis es concurrir a un recital internacional sólo llevando un paquete de alimento no perecedero.
Se han abierto y siguen abriéndose grandes ventanas al Mundo Gratis para aquellos que cambien su forma de pensar y entiendan esta nueva dinámica, y aquellos que lo hagan serán los protagonistas privilegiados de una forma diferente de hacer negocios. Las amenazas están allí, los ejemplos exitosos también y las oportunidades están por crearse...

- Lic. Fernando Cerutti

Bibliografía: Anderson, Chris: Gratis. El futuro de un precio radical. Urano. 2010.

Links adicionales: Reseña en Digitalismo; Presentación comentada de Chris Anderson por Jesús Encinar; Reseña de Ariel Arrieta.

Hablando sobre Tablero de Comando

2010-05-20T16:08:00.002-03:00

Hace algunas semanas tuvimos la oportunidad de realizar una entrevista con el programa radial "Clase Ejecutiva", conducido por nuestro estimado colega Ricardo Vanella.

En la misma el tema fue "Tablero de Comando", un concepto y herramienta de planificación estratégica que desde hace unos años tiene auge en las empresas y aulas. Pese a que la noción de estrategia asociada a planificación parecía haber sucumbido al avanzar los ’90, ha retomado fuerza por su mayor sencillez y facilitación del mando y control (una respuesta instintiva a la wiki-economía y la hipercompetencia)

El concepto de "Balanced Scorecard", tal su nombre en inglés, partió de un artículo de Robert Kaplan y David Norton en la revista Harvard Business Review de enero-febrero de 1992 y empezó a consolidarse en el libro escrito por ambos en 1996. No obstante la metodología tiene raíces en autores sobre planificación, tableros de control, gestión del rendimiento y visión de la empresa basada en recursos. Kaplan y Norton han ampliado su concepto, para hacerlo más estratégico y menos mecánico con otros libros, del mismo modo que hoy en Amazon pueden encontrarse más de 800 libros que tratan el tema.

La entrevista sirve como introducción al tema. Pueden escucharla a continuación:

Como extra, queremos dejarles una síntesis de una metodología básica para empezar a delinear un tablero de comando. Este formato funciona especialmente en PyMEs o en gestión de unidades de negocios o áreas de empresas grandes.

Los pasos 1 y 2 son definiciones previas, que deben recordarse al momento de armar el tablero para poder enfocar las decisiones posteriores.

PASO 1: VISIÓN (Definición Previa)
¿Cuál es la visión de la empresa?

PASO 2: ESTRATEGIA (Definición Previa)
¿Cuáles son las ventajas competitivas y/o el posicionamiento perseguido? ¿Cuál es la estrategia de la empresa? ¿Cuáles son los objetivos estratégicos?

PASO 3: PERSPECTIVAS
¿En qué perspectivas se va a trabajar? Financiera - Clientes - Procesos - Aprendizaje y Desarrollo
¿Cuáles son los objetivos clave en cada perspectiva?
Son los factores críticos para tener éxito en cada perspectiva, los impulsores del desempeño en la dirección estratégica definida.

PASO 4: INDICADORES
¿Cuáles serán los indicadores para evaluar si se han logrado los objetivos?
Hasta 7 por perspectiva. Acordados participativamente. Relevantes para la toma de decisiones. Cuantificables y objetivos. Compatibles entre sí. Lógicos, factibles, fáciles de medir e interpretar.

PASO 5: METAS
¿Cómo se medirán los indicadores? (Meta a lograr en cada uno)
Definir para cada indicador: Unidad de medida, Base de datos, Frecuencia de actualización, Responsable de medición.

PASO 6: INICIATIVAS
¿Cuáles son las grandes iniciativas destinadas a cumplir los objetivos?
Definir para cada iniciativa: ¿Quiénes serán los responsables? ¿Cómo se organizarán en el tiempo?

En forma resumida, este podría ser un Tablero de Comando genérico

PASO X: MAPA ESTRATÉGICO
¿Cómo se interrelacionan los Objetivos, Indicadores e Iniciativas? Trazar un Mapa estratégico para reflejarlo. Revisar la necesidad de cambios en las definiciones anteriores (en caso positivo retomar desde allí)

PASO 7: SEGUIMIENTO Y GESTIÓN
Establecer el proceso de comprensión y comunicación de la herramienta.
Determinar la construcción de tableros de comando por área y/o persona: Objetivo – Indicador – Meta – Iniciativa – Responsable – Tiempos (esta lógica es también aplicable en forma genérica) Las iniciativas se transforman en objetivos hacia abajo.
Definir los procesos de seguimiento, información de resultados y accionamiento frente a desvíos.
Especificar la mecánica de revisión periódica y actualización de definiciones.

Tenemos una visión crítica del tema y pensamos que el tablero de comando y otras formas de planificación estratégica sólo funcionan mientras tanto no se cuestione el negocio, es decir mientras el contexto no afecte al negocio actual y mientras los participantes no cambien su visión o modelo de negocios. Por lo tanto funcionanmuy bien en negocios controlados o muy estables o para empresarios y gerentes que no piensen en transformaciones radicales de sus organizaciones.

Como apostilla, queremos aprovechar para linkear a un artículo que también cuestiona el tema, pero desde lo generalmente aceptado versus lo que no se ve: "Hoshin Kanri, ¿a que no sabes lo que es?", de nuestros grandes colegas de improsofia.

- Mariano Morresi

El colapso de los modelos de negocio complejos

2010-04-18T13:30:00.002-03:00

Traducción, sintetizada y revisada del artículo "The Collapse of Complex Business Models" escrito por Clay Shirky en su blog.

Sirve como una excelente oportunidad para reflexionar sobre las circunstancias de lo complejo y su vinculación con el desarrollo de las organizaciones. A realidades complejas no puede responderse con modelos complejos, ya que lo simple termina estimulando la migración de valor. Esto se aplica especialmente a sectores montados sobre super-estructuras superavitarias, que permitían ineficiencias hacia el consumidor final y múltiples repartos del valor, con las industrias culturales, del entretenimiento, de la información y las digitalizables a la cabeza. Hemos ya atravesado el punto de inflexión en estos sectores, y nos encontramos en lo que Grove llama "el valle de la muerte", donde reina la confusión y no sabemos cuáles serán las soluciones adecuadas. Algunos intentarán aferrarse a sostener sus reinos del pasado y otros innovarán desde lo simple para crear zonas de oportunidad. Sobre esto es lo que reflexiona Shirky.

- Mariano Morresi

Clay Shirky

El colapso de los modelos de negocio complejos

En una presentación frente a ejecutivos de TV no me preguntaron sí Internet iba a alterar su negocio, sino el modo y el tempo de esa modificación. La pregunta práctica que les preocupaba era ¿Cuándo el video online generaría suficiente dinero para cubrir sus gastos corrientes?

Ese tipo de pregunta aparece mucho. Es difícil de responder, no sólo porque la respuesta es poco probable que haga a alguien feliz, sino porque la premisa es más importante que la propia pregunta.

Hay dos partes esenciales de fondo aquí. La primera es que la mayoría de la TV es hecha por empresas con fines de lucro, y hay dos formas de generar ganancias: aumentar los ingresos por encima de los gastos, o reducir los gastos por debajo de los ingresos. La otra es que, para muchos medios de comunicación, la segunda opción es inalcanzable.

He aquí el por qué.

En 1988, Joseph Tainter escribió un libro escalofriante llamado "El colapso de las sociedades complejas". Tainter miró varias sociedades que poco a poco llegaron a un nivel de sofisticación notable y de repente se vinieron abajo: los romanos, los mayas de tierras bajas, los habitantes del Cañón del Chaco. Cada uno de esos grupos tenían ricas tradiciones, estructuras sociales complejas, tecnología avanzada, pero a pesar de su sofisticación, se desplomaron, empobreciendo y dispersando a sus ciudadanos y dejando poco salvo sitios arqueológicos como prueba de su grandeza anterior. Tainter se preguntó si había alguna explicación común a estas disoluciones súbitas.

La respuesta a la que llegó era que no se habían derrumbado a pesar de su sofisticación cultural, sino a causa de ella. Sintéticamente, la historia de Tainter dice así: un grupo de personas, a través de una combinación de organización social y suerte medioambiental, se encuentra con un excedente de recursos. La gestión de este superávit hace más compleja a la sociedad: la agricultura recompensa la habilidad matemática, los graneros requieren nuevas formas de construcción, y así sucesivamente.

Al principio, el valor marginal de esta complejidad es positivo - cada bit adicional de complejidad más que se paga por sí mismo en mejoras de producción - pero con el tiempo, la ley de rendimientos decrecientes reduce el valor marginal, hasta que desaparece por completo. En este punto, cualquier complejidad adicional es costo puro.

La tesis de Tainter es que cuando los miembros de élite de la sociedad añaden una capa de burocracia o demandan un tributo de más, acaban por extraer todo el valor de su medio que es posible extraer y algo más.

El "y algo más" es lo que causa el problema. Las sociedades complejas colapsan porque cuando aparece algo de estrés, esas sociedades se han vuelto demasiado inflexibles para responder. En retrospectiva, esto puede parecer desconcertante. ¿Por qué estas sociedades tan sólo no se re-moldean de formas menos complejas? La respuesta que Tainter da es la más simple: Cuando las sociedades no responden a circunstancias adversas a través de un achicamiento ordenado, no es porque no quieren, es porque no pueden.

En esos sistemas, no hay manera de hacer las cosas un poco más simples - el edificio entero se convierte en un enorme e interconectado sistema no fácilmente susceptible al cambio. Tainter no considera a la decoherencia repentina de estas sociedades como una tragedia o un error: "Bajo una situación de disminución de los rendimientos marginales el colapso puede ser la respuesta más apropiada". Además, incluso cuando podrían hacerse moderados ajustes, tienden a ser resistidos, porque cualquier simplificación desconcierta a las élites.

Cuando el valor de la complejidad se vuelve negativo, una sociedad plagada por la limitada capacidad de reacción sigue siendo tan compleja como siempre, hasta el momento en que se vuelve repentina y dramáticamente más simple, es decir, hasta el momento del colapso. El colapso es el último método restante de simplificación.

A mediados de los años 90, recibí una llamada de unos amigos en ATT, que me pedían que ayude en la investigación del negocio naciente del web hosting. Pensaban que las famosa fiabilidad "Cinco 9's" de ATT (servicios que funcionan 99,999% del tiempo) sería muy útil, pero no podían entender cómo alguien puede ofrecer un buen web hosting por $20 mensuales, la tarifa de entonces. No importa cuántos usuarios eventuales supusieran, los $20 ni siquiera parecían cubrir los gastos mensuales, y mucho menos dejar un beneficio.

Empecé a describir el web hosting que había usado, incluyendo el proceso de desarrollo de sitios web a nivel local, subirlos al servidor y, a continuación, comprobar para ver si algo se había roto.

"Pero si usted no tiene un servidor de prueba estará cambiando las cosas en el sitio en vivo!" Me explicaron esto en el tono que usarían para explicar a un niño pequeño por qué no beber lavandina. "Oh sí, fue horrible", les dije. "A veces los servidores se estrellarían y tendríamos que rebootear y empezar de cero." Hubo un largo silencio en el otro extremo, el silencio propio de las llamadas de conferencia cuando un grupo entero se detiene a pensar.

Los chicos de ATT, habían entendido bien que los ingresos de clientes de $20 al mes no pagarían por un web hosting bueno. Lo que no habían entendido, y fueron de hecho profesionalmente incapaces de comprender, fue que la solución de la industria, alrededor de 1996, era ofrecer hosting que no fuera muy bueno.

Esto, para los chicos de ATT, no era tan deprimente como confuso. Terminamos la llamada amablemente, pero era perfectamente claro que no iba a salir una gran consultoría de allí, porque no era un mercado en el que pudieran entrar, no porque no quisieran, sino porque no podían.

Sería fácil que esto se considere poca visión de futuro de su parte, pero esto ignora las realidades de la cultura. Durante un siglo, la cultura de ATT había apreciado, y promovido, la calidad del servicio, internalizando tal compromiso con el sagrado tono de llamada que corrieron su propia red de energía eléctrica para mantener el sistema durante apagones. Su Departamento de Recursos Humanos se dedicaba a identificar posibles empleados que estuvieran dispuestos a cortar caminos, pero con el fin de evitar su contratación. La idea de entrar en un negocio donde esos fueran los empleados ideales era una herejía. ATT, como la mayoría de las organizaciones, no podía ser buena en lo que era buena y buena en lo opuesto al mismo tiempo. El negocio de web hosting, al seguir el modelo de "simplicidad primero, calidad más tarde", no sólo presentaba un nuevo mercado, requería nuevos imperativos culturales.

La Dra. Amy Smith es una profesora en el Departamento de Ingeniería Mecánica en el MIT, donde dirige el Laboratorio de Desarrollo, o D-Lab, un laboratorio organizado en torno a soluciones de ingeniería sencilla y barata para el mundo en desarrollo.

Entre las reglas básicas que ofrece para la construcción en ese ambiente tiene la siguiente: "Si quieres que algo sea 10 veces más barato, saca el 90% de los materiales" Hacer medios de comunicación ahora es como eso, cambiando "materiales" por "trabajo".

Hace unos 15 años, la parte de oferta de la curva de oferta-demanda de los medios de comunicación se volvió parabólica, con un efecto predecible inverso en el precio. Desde entonces, un batallón de élite de los medios se ha alineado para declarar que exactamente lo contrario empezará a suceder en cualquier momento.

Para elegir un par de ejemplos más o menos al azar, el año pasado Barry Diller de IAC dijo del contenido disponible en la web: "No es gratuito, y no va a ser". Steve Brill de Journalism Online dijo que los usuarios "sólo necesitan volver a la costumbre de hacerlo (pagar por los contenidos) online". Y Rupert Murdoch de News Corp dijo que "los usuarios de la Web tendrán que pagar por lo que vean y usen".

Diller, Brill, y Murdoch parecen estar indicando un simple hecho -vamos a tener que pagarles- pero este hecho no es en realidad un hecho. En su lugar, se trata de una elección, una que sus defensores a menudo se niegan a explicar en su totalidad, ya que, escrita con todas las letras, se leería algo como esto:

"Los usuarios de Internet tendrán que pagar por lo que vean y usen, o de lo contrario tendremos que dejar de hacer el contenido de la manera costosa y compleja que nos hemos acostumbrado a hacerlo. Y no sabemos cómo".

Una de las preguntas interesantes acerca de la tesis de Tainter es si los mercados y la democracia, los mecanismos centrales del mundo moderno, nos permitirán evitar el colapso impulsado por la complejidad, al evitar que cualquier grupo de élite tome el control ininterrumpido. Esto es, como señala Tainter en su libro, una pregunta abierta. Hay, sin embargo, un elemento de la sociedad compleja a la que ni los mercados ni la democracia llegan: la burocracia.

Las burocracias temporalmente suspenden la Segunda Ley de la Termodinámica. En una burocracia, es más fácil hacer un proceso más complejo que más simple y es más fácil crear una nueva carga de matar a una vieja.

En la primavera de 2007, la comedia de video en la web "In the Motherhood" se trasladó a la televisión. "In the Motherhood" comenzó online como una serie de videos cortos, con los espectadores aportando historias divertidas de sus propias vidas y votando por sus favoritos. Esta táctica generó buenas ideas a bajo costo, así como un espectáculo entrañable para sus televidentes; el slogan de la serie era "Por las Mamás, Para las Mamás, Sobre las Mamás".

El paso a la televisión era una afirmación de esta técnica; cuando ABC lanzó el foro público para la nueva versión en TV, le dijo a los usuarios que su aporte "puede convertirse en fuente de inspiración para una historia hecha por los escritores".

O tal vez no. Una vez que el programa se trasladó a la televisión, el Gremio de Guionistas de Estados Unidos se involucró. Estaban de acuerdo con "para y sobre las mamás", pero "por las mamás" violaba las reglas del gremio. Los productores trataron de negociar, sin éxito, así que la idea de compromiso público fue enlatada (al igual que "In the Motherhood" unos meses más tarde, después de fallar en poder atraer a los espectadores como lo había hecho la versión web).

El hecho crítico de esta negociación no eran las madres, o sus historias, o cómo esas historias podían ser utilizadas. El hecho fundamental fue que las negociaciones tuvieron lugar en la cuadrícula de la industria de la televisión, entre entidades constituidas en torno a una lógica de negocio del siglo 20, y totalmente dentro de limitaciones inventadas. En ningún momento la negociación sobre la participación del público dependió de la pregunta "¿Sería una cosa interesante para probar?"

Aquí está la respuesta a aquella pregunta de los ejecutivos de televisión.

En el futuro, al menos algunos métodos de producción de video para la web llegarán a ser tan complejos, con tantos detalles que atender, como la televisión tiene hoy, y la gente sin duda hará ollas de dinero bajo esas formas de producción. Es tentador, al menos para las personas que se benefician de la vieja complejidad, imaginar que si las cosas solían ser complejas, y van a ser complejas, entonces todo puede quedarse complejo en el ínterin. Sin embargo, no es así como funciona.

El minuto más visto de video realizado en los últimos cinco años muestra al bebé Charlie mordiendo el dedo de su hermano (¡Dos veces!) Ese minuto ha sido visto por más personas que la audiencia de "American Idol", "Dancing with the Stars", y el Superbowl combinados. (180 millones de visitas y contando)

Algún video todavía tiene que ser complejo para ser valioso, pero la lógica del viejo ecosistema de medios, donde el video tenía que ser complejo simplemente para ser video, está rota. Caros bits de video realizados de manera compleja ahora compiten con bits baratos hechos de manera sencilla. "Charlie mordió mi dedo" fue hecho por aficionados, en una sola toma, con una cámara pésima. No hubo profesionales involucrados en su selección, edición o distribución. Ni un solo centavo cambió de manos en ningún lugar entre el creador, el anfitrión y los espectadores. Un mundo en el que este es el tipo de cosa que sólo ocurre de vez en cuando, es un mundo donde la complejidad no es un requisito absoluto ni una ventaja automática.

Cuando cambian los ecosistemas y las instituciones inflexibles colapsan, sus miembros se dispersan, abandonando viejas creencias, probando cosas nuevas, viviendo de maneras diferentes a lo acostumbrado. Es fácil ver las formas en que el colapso hacia la simplicidad destroza las glorias de antaño. Pero hay una ventaja compensatoria para las personas que escapan del viejo sistema: cuando el ecosistema deje de premiar a la complejidad, los que encuentren cómo trabajar simple en el presente, en lugar de aquellos que dominen las complejidades del pasado, serán los que llegarán a decir qué pasara en el futuro.

Autor: Clay Shirky

Fuente: http://www.shirky.com/weblog/2010/04/the-collapse-of-complex-business-models/

Imágenes:
http://www.usedbooks.co.nz/images/Book/052138673X.jpg (libro);
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/d/d3/ClayShirkyJI1.jpg/800px-ClayShirkyJI1.jpg (Clay Shirky);
http://ceoworld.biz/ceo/wp-content/uploads/2009/03/att-logo.jpg (logo ATT);
http://lanceturner.files.wordpress.com/2009/08/rupert_murdoch.jpg (Rupert Murdoch)

¿Qué es el Management Estratégico?

2010-03-16T20:29:00.004-03:00

Quienes pretendan comprender la complejidad de los negocios, quienes asuman el reto de la velocidad del cambio como constante, quienes busquen el liderazgo como motor de crecimiento de las Organizaciones o quienes desafíen las reglas establecidas a lo largo de la historia de la administración, hacen del Management el vehículo para la gran transformación que los tendrá como actores en esta nueva Economía.

El mundo de los negocios está cambiando a un ritmo muy acelerado. El pensamiento y la acción no pueden estar en estadios temporales diferentes. La mayoría de los empresarios y algunos analistas todavía poseen modelos mentales lineales, donde todo efecto es producido por alguna causa mediática, se sienten atraídos por este tipo de pensamiento, creen que el contexto se presenta en orden y que es previsible su evolución, por lo tanto la planificación se torna adaptativa y direccional.

En este presente, complejo y cambiante, debemos imaginar el futuro, crearlo, percibirlo, diseñarlo, debemos pensarlo como algo no continuo e imprevisible. Para captar este futuro incierto debemos crear técnicas diferentes, desarrollar herramientas nuevas y proponer una sistemática de análisis, totalmente dinámica, proactiva y singular.

Para esta realidad global se necesita una metodología sistémica e innovadora para el análisis y la formación de la estrategia empresaria, adecuada para el contexto Argentino. Un conjunto de herramientas para anticiparse a los cambios del futuro, incorporando en forma pragmática, las nociones de marco estratégico, habilidades gerenciales, lógica operativa, el aprendizaje dinámico y modelos mentales.

Esto es el "Management Estratégico".

Fernando Cerutti & Mariano Morresi

En 2010 tenemos abiertos dos programas de posgrado en esta disciplina:

Diplomado Internacional en Management Estratégico (super-intensivo), en abril y septiembre: http://managementestrategico.blogspot.com/2010/02/diplomado-internacional-en-management.html
Curso de Posgrado en Management Estratégico (semanal o mensual), iniciando en mayo: http://cursodeposgradoenmanagement.blogspot.com/

Liderazgo, no solo líderes

2010-02-27T19:01:00.004-03:00

Si tomamos a la estrategia como verbo, es decir como consumación de la visión y el posicionamiento, llega un punto donde debemos esperar que, después de pasar por la interdependencia que se da entre la estructura y la cultura, es decir con la gente, emerja un efecto favorable a la intención estratégica de la empresa. Es en ese momento donde se puede producir un punto de inflexión, un cambio espectacular deseado o no. La estrategia después de ese punto se empieza a materializar en decisiones que luego se transformarán en acciones en la rueda operativa, que es donde la empresa empieza a interactuar con el contexto, y es ahí donde esa espiral de surgimiento y armado de la estrategia empresaria se transforma en un resultado, y en una acción recursiva de toma y daca.

Ese comportamiento emergente oculta un punto de apalancamiento que permitirá, luego hacer desaparecer el o los límites al crecimiento de la espiral antes mencionada, hacer que las cosas se hagan, esa palanca es el concepto de liderazgo. Este concepto tiene que ver con las personas, pero más que nada con el comportamiento y el desenvolvimiento de esa gente que trabaja en una Organización.

La revista Gestión le hizo un reportaje a Dave Ulrich, al que titularon “Simple, pero no fácil”, donde hace referencia a cuatro ideas que aportan algo de luz a la concepción del liderazgo.

El primer concepto que menciona es que el liderazgo no tiene que ver con aquellas capacidades personales del líder, sino más bien con los resultados que produce el mismo. Es decir que los atributos de los líderes sin resultados en su haber no es liderazgo. El liderazgo es atributos más resultados.

El segundo tema importante en el liderazgo y sobre todo en una Organización es poner foco tanto dentro como fuera de la empresa. Las personas que ejercen el liderazgo deben alimentar no sólo a los empleados con su acompañamiento y seguimiento sino también deben estar enfocándose en el exterior, porque los resultados explicitados en el párrafo anterior nacen afuera y se trasladan hacia adentro, transformando las necesidades de los clientes y las expectativas de los inversores en conductas de liderazgo.

La tercera cuestión se refiere al trabajo del líder en esa comunidad, de afuera hacia adentro, obteniendo resultados y logrando una acción que involucre a todos en lugar de considerar sólo a uno. El liderazgo es más importante que los líderes. Porque es más trascendental la cultura que el líder, aunque los dos se sucedan en un accionar recursivo. Como la paternidad, el liderazgo tiene que ver con las próximas generaciones, dice el autor.

Por último la marca distintiva del liderazgo surge cuando las definiciones arrancan desde las necesidades del cliente (todo aquel a satisfacer). El reconocimiento del liderazgo tiene dos partes muy simples: hacer bien lo esencial y diferenciarse de los demás.

Todo líder debería tener las siguientes aptitudes básicas: ser estratega para poder definir un rumbo, ejecutivo para que las cosas se hagan y salgan, coach de talentos para incluir a los otros, desarrollador de capital humano para invertir en el futuro, y competente para tener credibilidad.

Dice Ulrich que estos “atributos” puestos en una persona pueden llevar a la misma a traducir las expectativas del cliente en conductas de liderazgo, y si esto ocurre el reconocimiento de ese liderazgo crea valor dentro y fuera de la empresa.

Lic. Fernando Cerutti

Dave Ulrich

Claridad estratégica
Entrevista a Dave Ulrich, por William Finnie y Stewart Early, en Revista Gestión
http://ar.hsmglobal.com/adjuntos/15/documentos/000/070/0000070705.pdf

Diplomado Internacional en Management Estrategico - 7ma edición - 2 semanas en Buenos Aires - Abril 2010

2010-02-23T20:04:00.001-03:00

Se abrió la inscripción para la 7ma. edición del Diplomado Internacional en Management Estratégico, en la Universidad de Belgrano. Este programa super-intensivo comenzará sus clases el 12 de Abril de 2010.

El Diplomado Internacional es una herramienta de capacitación intensiva de posgrado, de sólo dos semanas de duración, pensada para que profesionales con proyección internacional puedan, en un lapso corto, acceder al Centro de Executive Education más importante de Sudamérica.

Está enfocado para complementar la necesaria capacitación de empresarios y gerentes, de modo que logren entender global y prospectivamente el negocio y tomar decisiones estratégicas y de gestión que les permitan transformarse a nivel personal, profesional y de empresa.

Es un programa flexible, con varias alternativas de cursado y contempla la posibilidad de interactuar con ejecutivos de distintas industrias y regiones de Latinoamérica.

Solicite mayor información haciendo click aquí

Fechas y Modalidades:

2 semanas consecutivas: 12 al 23 de Abril de 2010
2 semanas separadas: 12 al 16 de Abril y Septiembre de 2010
1 semana (Programa Ejecutivo): 12 al 16 de Abril de 2010

Perfiles de los Participantes:

Empresarios que buscan proyectar globalmente sus organizaciones.

Gerentes aspirantes a puestos de alcance internacional.

Profesionales de carreras no económicas que enfrentan decisiones estratégicas.

Objetivos:

Armar e Implementar Estrategias Empresarias Globales.

Posicionarse en los Hipercompetitivos Mercados Americanos.

Innovar en el Desarrollo de Negocios.

Mejorar la Gestión de su Empresa o Área.

Liderar Equipos integrados y efectivos.

Módulos:

01: Estrategias de Negocios

02: Nuevos Paradigmas de la Competencia

03: Dinámica de las Organizaciones

04: Estrategia Aplicada

05: Marketing Estratégico

06: Liderazgo y Construcción de Equipos

07: Negocios Globales

08: Negociación Inteligente

09: Creatividad e Innovación

10: Management de Nuevos Negocios

Beneficios para alumnos:

Un CD con “El Libro de Management Estratégico”.
Todos los materiales impresos de uso en el aula.
Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
E-books de regalo para los alumnos.
Créditos para cursar MBAs en la Universidad de Belgrano.
Acceso a la Biblioteca de la Universidad.
Acceso al Laboratorio Digital de la Universidad.
Refrigerios durante el horario de cursada.
Posibilidad de utilizar sin cargo las instalaciones de la Universidad.
Beneficios económicos en futuras capacitaciones.
Alojamientos sugeridos cercanos, a precios promocionales
Posibilidad de realizar paseos turísticos en la ciudad.

Solicite mayor información haciendo click aquí

Director Académico: Lic. Fernando Cerutti

UNIVERSIDAD DE BELGRANO
Depto. de Estudios de Posgrado y Educación Continua
Lavalle 485, Buenos Aires, Argentina
Email: posgrado.management@ub.edu.ar
Tel: (54-11) 4618-5424 (54-11) 4981-4107
SKYPE: fernandoceruttilighten / morresi.fm

Los mitos del Management según Henry Mintzberg

2010-01-27T20:25:00.007-03:00

Henry Mintzberg

A veces nuestra creencias de cómo funciona el mundo y en especial cómo lo hacen las empresas, hacen que las mismas sean mal administradas. Algunos de estos aspectos son analizados por el autor y los pone como mitos, o tradiciones, que hacen muy mal a las Organizaciones.

Creer que los gerentes manejan “los hilos” de la empresa es una falacia, pues a veces los gerentes no saben, no tienen idea de dónde están los hilos. Este pensamiento pertenece al paradigma del orden y la simplicidad. Las empresas son sistemas complejos y de ninguna manera son un “títere” que se manipula a nuestro antojo.

Considerar a las personas como recursos es un concepto que sale de la idea de que los seres humanos deben adaptarse a los modelos, al sistema, al puesto de trabajo, cuando en realidad es todo lo contrario. Los seres humanos son los que adaptan los sistemas y por supuesto son los creadores de los puestos de trabajo (y del trabajo)

El puesto, la jerarquía, en definitiva el poder, es a veces, erróneamente, el gran atractor del pensamiento de los CEOs de las Compañías. Esta creencia trae como consecuencia el nacimiento de gerentes burocráticos, anti-líderes y adaptados a la estructura.

Otro de los mitos que afectan al Management es la creencia que “si no se mide no se puede controlar, y si no se puede controlar no se puede mejorar”. ¡Una verdadera falacia!. No por mucho controlar se amanece mejor, el control no es causal de éxito, se debería cambiar el concepto por el de aprendizaje.

Por último rentabilidad como un fin en sí mismo. Esta creencia azota al concepto de empresa desde lo más profundo de la base del pensamiento. Se ha perdido de vista que las empresas son agentes sociales y deben su existencia a la construcción de la sociedad, se deben a ella. Es por eso que hoy, y de forma muy acertada, se está hablando del Management 2.0, es decir un Management que desarrolla comunidades, y el dinero como ganancia juega un papel importante como recompensa por haber entregado valor para el cliente y la sociedad, y no al revés. Primero el cliente y luego la rentabilidad como premio, como incentivo.

Henry Mintzberg en el siguiente artículo linkeado contesta, de forma impecable, sobre los Mitos del Management.

http://mx.hsmglobal.com/adjuntos/18/documentos/000/080/0000080488.pdf

Fernando Cerutti

Miles de moscas no pueden estar equivocadas

2009-12-29T20:11:00.001-03:00

Publicidad peso mosca

Pancho Vilaseca, un amigo de Facebook, cargó en su blog una publicidad muy buena que aquí reproducimos.

Para promocionar a la editorial Eichborn en la feria del libro de Frankfurt, la agencia alemana Jung von Matt / Neckar pegó a 200 moscas pequeños banners con publicidad. A mi me gustó mucho, espero que a ustedes también .

Gracias Pancho por subir esta idea! Cuanto espacio hay todavía disponible para la innovación!

Excelente. Lo recomiendo para ver y comentar.

Fernando Cerutti

Blogs para seguir siguiendo en 2010

2009-12-27T15:36:00.001-03:00

Las nuevas referencias de conocimiento, pensamiento e información hoy se encuentran en Internet, complementándose a lo que pueden brindar diarios y revistas, y por encima incluso de webs de economía y negocios. El siguiente intenta ser un listado inicial de blogs que han hecho punta en 2009 y que es recomendable tener en cuenta para los escenarios de 2010. El orden comienza por los argentinos y luego se abre hacia los internacionales, pero en el mundo de Internet esto tampoco tiene un sentido tan concreto.

Podrán encontrar blogs en español sobre temas de negocios, marketing, desarrollo profesional, emprendimientos, trabajo, consultoría, creatividad, productividad y cambio.

Esperamos que puedan navegar estas sugerencias y que esto sólo sea el comienzo de las más de 500 fuentes valiosas que manejamos cotidianamente para nuestro desarrollo.

Mariano Morresi

- Riesgo y Recompensa (Santiago Bilinkis) Comprometido con la salida de la zona de confort, desde el emprendimiento, la creatividad y la inspiración cotidiana

- Espíritu Emprendedor (Juan Carlos Lucas) Un adelantado en el management 2.0, puede combinar ciencia, coaching e innovación, buscando el desarrollo de nuevas identidades.

- Denken Über (Mariano Amartino) La justa y dinámica combinación de tecnología y negocios, con mucha información de respaldo y una amplia experiencia en la red.

- Damián Voltes. Emprendedor e inversor, habla desde la experiencia y con un pragmatismo útil para decidir.

- Alberto Levy. El gran autor de marketing y estrategia se metió a la red y le otorga valor y valores en profundidad a los temas.

- Leo@Officenet.com. No hay muchos blogs corporativos en español y este se encuentra a un nivel de clase mundial, por su apertura y conexión.

- Yoriento (Alfonso Alcántara) Una opción diferente por irreverencia y lenguaje directo para adentrarse en las turbias aguas del desarrollo profesional, la orientación laboral y el coaching

- Consultoría Artesana en Red (Julen Iturbe) Caústico y radical, cuestiona y abre caminos para repensar las empresas y la gente que pasa por ellas.

- Desencadenado (Borja Prieto) Conciso e informado, siempre propone alternativas para emprender y re-emprender.

- Humanismo y Conectividad (Andres Schuschny) Se enreda en la complejidad de los sistemas socio-económicos, el arte y el pensamiento para lanzar posibilidades más humanas de hacer.

- Think Wasabi (Borja Pena) Se mete de lleno y por diversas aristas en el arduo y cotidiano trabajo de ser más productivos, manejando el tiempo y las tareas.

- Enrique Dans. Un clásico de la red en español, que toma posición informada por temas de IT, Internet y Derechos en la red.

- El Caparazón (Dolors Reig) La educación y la tecnología al servicio de cambiar las posibilidades humanas, en un blog de vanguardia.

- Pensamiento Imaginactivo (Manuel Gross) Un nodo en la red, siempre atento en acercar artículos interesantes y diferenciados de múltiples fuentes.

- Amalio Rey. Marketing artesano para un mercado en red, buscando alternativas de consultoría, comercialización y negocios.

- Martín Varsarvsky Un emprendedor argentino-español-norteamericano que hace personal su visión de los negocios, sus empresas y el mundo.