Management Estratégico

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

2013-05-07T18:48:00.000-03:00

Nuestra colega Gabriela, directora de Gaby Müller Consultora (Identidad e Imagen) y colaboradora de Management Estratégico permanente, nos mandó este artículo que escribió sobre co-creación muy interesante.

Fernando Cerutti

Co-creando con nuestros clientes

Es común en un artículo o nota que cuando nos hablan de creación ó re-lanzamiento de Marcas, nos llenen de “conceptos” y tendencias. Nos nombren “gurúes” de turno en cada una de ellas y, por lo general, con muchos términos en inglés que no siempre retenemos ni comprendemos.

Sin embargo, y gracias a Dios, hay una tendencia que está llegando para quedarse (y a la que me acoplé hace mucho) que busca trabajar con lo más genuino y básico de una marca: sus ¡Clientes!

Es así que surge hace no mucho, la movida que se da en llamar “Co-Crear” un producto o servicio. Este modelo está basado en trabajar para y con mi cliente que, antes que eso, es una persona, única, con inquietudes, emociones y sentimientos.

Mucho podría contarles de las “escuelas” y mentores de esta nueva tendencia, sin embargo me encanta que simplemente podamos compartirlo y que lo puedan entender desde el lugar más genuino de toda actitud humana: la experiencia y también la empatía.

Hoy una marca dejó de ser un “enigma” de creación artística e inversión monetaria, que “nos persigue”… es decir, el gran salto está dado en la creación de valor y fundamentalmente en la comunicación de marca.

Antes se “propagandeaba” masivamente, esperando que gracias a la publicidad (que toma diversos medios y formatos hasta no-tradicionales), el cliente los “quisiera” y por ende, aceptara y comprara esta “descripción de beneficios” que le brindaban: “El mejor”, “el más efectivo”, ”el más barato” ,etc.

Hoy, interesarse en el consumidor, darle la palabra, hacerlo sentir escuchado y por ende respetado y necesario, abre un nuevo mundo en la fidelización y recordación de marca: trabajo con y para mi consumidor. “uso” esa energía positiva e imparable de la “experiencia”: pasión, sentimiento, entusiasmo… en síntesis: participo en la vida de mi cliente, permanezco porque “entré” desde la emoción. Me “adoptó” y se adueñó de mi marca. Se siente partícipe.

Fíjense sin ir más lejos, cada uno de Uds., en los productos y servicios que consume, cómo la publicidad de ellos (tradicional ó no ), ha modificado su formato, sus contenidos: apela a la vida real, a la vida cotidiana. No más niñitos o mujeres “estereotipadas”, casas o locaciones de revista, ni “beneficios mágicos”: sólo identificarme con quien me elige y tiene el poder: Mi cliente/consumidor.

Ese que también “me puede despedir”, será quien con su participación (palabra clave en la trayectoria del producto o servicio de la marca), hará de mi marca, la mejor, la más recordada, la que más use, etc. Porque la empresa debe recordar que hoy “compite” con todas las otras marcas, ya no con la que hace “algo parecido”; allí es donde más se nota la soberanía o potestad del cliente quien elige desde la experiencia y lo que le reporta emotivamente, ya no solo por la calidad o el precio de lo que “le quieran vender”… Compite es decir, por el tiempo que la gente le dedica a un producto o servicio de una marca.

Me vienen a la mente mil ejemplos para graficar este camino, pero seguramente los más simbólicos sean los de UNILEVER para su línea “DOVE”, que apostó al slogan “mujeres reales” y desmitificó en ese camino la “modelo” de mujer, para abrir su universo infinitamente a “todas las mujeres”... Lo mismo con su línea “CIF”, que propuso un “modelo” de ama de casa amplio y diverso: ya no tenés que vestirte con delantal y el pelo desalineado y ser “esclava” de la suciedad de tu casa: ahora nosotros te facilitamos la vida, y la limpieza es cosa sencilla de todas sin por ello tener que adoptar un rol ni look de “condenada”.

Sería bueno recordar también el vuelco absoluto de la publicidad de los bancos, que se relacionaron por fin con sus clientes desde un lugar llano y sencillo.

No menos importante es el mundo de lo simbólico, donde las diferentes culturas expresan esos sentimientos/emociones: el logo de una marca pues, acarreará gran parte de la percepción y recordación del cliente, y de allí surge que “simbolizar” mi marca es clave, dado puede representar una forma de vivir, actuar ó pensar de miles de personas que "creen" y "crean" su valor.

Aquí sería elocuente el caso de la irrupción del genial Steve Jobs y su APPLE, donde algo tan simbólico y natural como una roja manzana, aparece con la “mordida” de Adan y Eva en el paraíso, como símbolo de la transgresión a las reglas, que MICROSOFT ó la estructurada IBM sus “competidores” directos, habían establecido hasta entonces.

El cambio está en marcha, somos los protagonistas: el concepto es la INTERACCIÓN de los usuarios con las marcas, de receptores pasivos a agentes activos.

Este proceso, para Nosotros en este espacio, será “El juego de las C”: Compañía, Comunidad, Compartido ,Co-Creación.

Gaby Müller - Consultora

Identidad & Imagen
http://www.gabymuller.me/

Nuevo DBA en Universidad de Belgrano

2013-04-11T09:00:00.000-03:00

Queremos contarles una novedad académica que nos tiene orgullosos. En 2013 estaremos abriendo un nuestro tercer posgrado simultáneo, con nuevos temas y nuevos docentes, en la Universidad de Belgrano. Se trata del DBA: Diplomatura en Business Administration.

Este DBA funciona como un mini-MBA enfocado en las capacidades y conocimientos esenciales para gerenciar negocios hoy. Presenta un modelo que integra los necesarios saberes para gestionar distinto lo diferente, con especialistas que aportan puntos de vista alternativos y con un bagaje de conceptos, herramientas y prácticas para tomar decisiones que creen realidades.
Está orientado a profesionales de todas las áreas que deseen incursionar en el estudio de las organizaciones desde una perspectiva multidisciplinaria y personas con intención de realizar grandes cambios a su modelo de gestión o frente a nuevas situaciones de gerenciamiento.

Estaremos dictando el DBA a partir de mayo, en la sede del centro de Buenos Aires de la Universidad de Belgrano.

Es una excelente oportundidad para reencontrarnos con toda la comunidad de "Management Estratégico" y para conocer nuevos profesionales, empresarios, gerentes y emprendendores interesado en aprender a transformar sus paradigmas de gestión.

Para solicitar mayor información hacer click aquí

Modalidades de cursada:

Semanal: jueves de 19 a 22 hs.
Intensiva: sábados cada 21 días, de 9 a 18 hs.

Módulos:

Desarrollo Estratégico Empresarial
Herramientas Comerciales
Economía y Clima de Negocios
Contabilidad y Finanzas para Gerentes
Gestión del Capital Humano
Comunicación para Exposiciones Públicas
Coaching Organizacional
Gestión de la Calidad o Calidad en la Gestión
Toma de Decisiones y Planificación

¿Por qué estudiar el DBA?

El programa busca integrar el entendimiento estratégico con la responsabilidad operativa y el conocimiento técnico con la inteligencia de negocios.
Trabaja las competencias administrativas como eje del cambio en el ámbito de los equipos, las áreas funcionales, los proyectos, las organizaciones y los emprendimientos.
Es dictado por un equipo multidisciplinario de docentes, todos con experiencia en negocios y en capacitación, lo que hace simultáneamente realistas y didácticas las clases.
Es un programa flexible, con varias alternativas de cursado y distintos niveles de lectura según los tiempos y necesidades de cada alumno.
Contempla la posibilidad de interactuar con ejecutivos de distintas industrias, regiones y profesiones.
Propone una gestión del conocimiento diferenciada, a través de múltiples medios como “El Libro de Business Administration”, Bibliografía con más de 120 libros sugeridos, "Docs", "Cápsulas para Pensar®", Casos reales y actuales, Películas, Talleres y Juegos de Rol y evaluaciones prácticas.

Puede pedirse más información haciendo click aquí

Director Académico: Lic. Fernando Cerutti

UNIVERSIDAD DE BELGRANO
Depto. de Estudios de Posgrado y Educación Continua
Lavalle 485, Buenos Aires, Argentina
Email: posgrado.management@ub.edu.ar
Tel: (54-11) 4618-5424

Presentaciones Eficaces

2013-03-25T10:30:00.000-03:00

En este trabajo de ser uno su propia empresa y con el devenir de las redes sociales y las presentaciones que todo profesional deba realizar para poder hacer conocer su discurso, nos pareció interesante algunos consejos para comunicarse en público que nos acercó la profesora Ana Ferszt, integrante de nuestro equipo docente.

Esperamos que les sea útil para seguir desarrollándose.

Lic. Fernando Cerutti

Claves para una presentación eficaz

¿Alguna vez alguien evaluó los costos de una mala presentación oral?

Podríamos decir que:

- Se pierde credibilidad

- Se pierde una oportunidad

- Se pierde al cliente

- Se pierde dinero

- Y, lo más importante se pierde la posibilidad de una futura escucha.

La primera advertencia:
Ningún artificio teatral, ni la mejor” puesta en escena” tapan la falta de preparación de un expositor. Ya sea en lo que hace a contenidos específicos de la disertación, como a su preparación personal para la situación de exposición.

Las presentaciones orales requieren un tiempo de preparación

Como dice el antiguo dicho “no hay una segunda vez para una primera impresión “

Hagamos foco en solo algunos de los factores que intervienen en las comunicaciones interpersonales.

Contexto actual:

En este mundo globalizado la información nos atraviesa por todas partes. Sin embargo, nuestra capacidad de concentrarnos, distinguir que queremos o no retener, y nuestra memoria sufre una caída que va en aumento. Vivimos haciendo “zapping mental”. Nuestra concentración es corta y fragmentada. Resulta difícil escuchar a alguien por mucho tiempo, independientemente del vínculo que tengamos. Nuestro tiempo y calidad de escucha es considerablemente baja.

Otro aspecto importante para mencionar es el flujo comunicacional constante.

El factor tiempo es crítico, y resulta muy cómoda la comunicación virtual, sin distinguir muchas veces la calidad comunicacional y aspectos que se deben considerar en los distintos tipos de comunicaciones interpersonales.

¿Por qué convocar a una Presentación Oral?

Por tanto, cuando convocamos a una Comunicación Oral Presencial, deberíamos cubrir muchas expectativas dado que la audiencia está destinando tiempo y su persona para asistir a esa convocatoria.

Algunas preguntas previas que debería formularse un Presentador:

-¿Para qué realizo esta convocatoria?

-¿Cómo puede el auditorio percibir desde los primeros instantes que asistir a ese evento tienen un valor agregado importante?

El Presentador y la puesta en escena

En los primeros segundos, cual actor de una magnífica obra, deberíamos atraer a esas miradas atentas. Sino, corremos el riesgo de que la audiencia nos regale la cara y mentalmente esté en otro lado.

Debemos prepararnos para esa exposición como una puesta en escena, y jugando con las palabras, como una “apuesta” en escena.

Claves para una presentación oral eficaz

- Preparación del expositor

¿Cómo genero y mantengo el interés de la audiencia?

Al igual que un jugador antes de salir a la cancha, revise su "instrumento expresivo”, su propio estado anímico y emocional, "póngalo en eje".

Palabra y cuerpo deben estar alineados en un mensaje único que exprese disposición a comunicar.

- Identidad expresiva

¿Que es aquello que los distingue a unos maestros de otros, cuando la asignatura es la misma? Su identidad expresiva: Su modo particular de resolver esa comunicación hacia los otros.

Uno de los ejercicios más importantes que tenemos que hacer con nosotros mismos es el reconocimiento de nuestro propio estilo comunicacional.

- Miedo escénico

Es una manifestación del cuerpo a este verdadero “shock emocional” que produce la exposición pública. Súbitamente, comienza la exposición y estamos siendo examinados por infinitos puntos de vista: Presencia, imagen, solvencia en el tema, entre otros aspectos. Somos el centro de la escena.

Algunas claves o "tips" para la superación del miedo escénico:

- Si puede saludar a su audiencia antes de exponer, mucho mejor, esto le dará mayor confianza.

- Haga contacto visual con alguien real de la audiencia, alguna cara amigable en su presentación.

- Tome esa mirada confiable como puntapié y luego siga recorriendo su audiencia.

- Ponga cuerpo y mente en esa entrega.

- Cancele todo juicio crítico hacia su persona.

- Controle no tener posturas cerradas de brazos y/o piernas, o la excesiva caminata. Estas actitudes son delatoras de nuestros temores escénicos.

Por último: una invitación…

Convirtamos esa temida presentación en una oportunidad de verdadero encuentro.

Prof. Ana Ferszt

Diversidad Cognitiva vs. Cultura Empresaria

2013-03-19T10:30:00.000-03:00

Las empresas trabajan en contextos que naturalmente mutan, sobre todo en los últimos años, con variables que cambian permanentemente. Así toda planificación, todo pronóstico, es muy posible que termine perdiendo validez en virtud de ciertos modificadores de comportamiento caóticos (Cisnes Negros, Puntos de inflexión y Efectos Mariposa). Ahora para que una empresa pueda entender o enfrentar estos cambios que generalmente no son previsibles existe un concepto importante que es la Diversidad Cognitiva o diversidad de competencias*. Entendemos como Diversidad Cognitiva a aquellos genes de conocimientos y experiencias distintos de quienes integran la empresa, que forman el genoma Organizacional**. Una empresa debe aumentar su diversidad cognitiva, debe incorporar nuevos conocimientos, personas que de alguna manera aporten conceptos, conocimientos, costumbres e experiencias diferentes. De este modo, a partir de la diversidad, la empresa podrá entender, comprender y resolver de manera amplia e interdisciplinaria los nuevos problemas y escenarios que se van a presentar justamente en ese futuro incierto y cambiante.

Por otro lado, las empresas como Organizaciones sociales, están compuestas por personas y la Visión y los Valores hacen que se tienda a creer que esas personas tienen un norte común, es decir que van construyendo ese futuro por conseguir, de una manera determinada y con una forma de trabajar propia. En este camino de trabajo se va generando la Cultura Empresaria que es el emergente entre el comportamiento y integración de cada ser humano con el resto de los trabajadores, es decir de todas las personas que la forman, nuevos y viejos empleados, directivos, socios, etc.

Ahora analice por un minuto lo siguiente : Si las Organizaciones por el solo hecho del paso del tiempo generan una Cultura Empresaria, y por otro lado mientras el tiempo construye cultura, la Diversidad Cognitiva la destruye, cabría una pregunta concreta ¿hasta qué punto se debe seguir incorporando gente a la empresa sabiendo que en la medida que lo hagamos se irá dañando la cultura engendrada?

Por lo tanto se está frente de una dicotomía, entre lo que es la Diversidad Cognitiva y lo que es Cultura Organizacional y por otro lado una paradoja: para ser mejores empresas y resolver los problemas inesperados o pocos probables del futuro se necesita Diversidad Cognitiva y para tener Identidad y trabajar como una empresa integrada necesitamos Cultura Empresaria. Las dos son necesarias, pero conseguir más de una puede dificultar obtener la otra (lo cual constituye un Trade-off)***. Queda planteada la paradoja, cuya resolución es caótica, es la cancha del management estratégico.

Fernando Cerutti

* Basado en el concepto de "Diversidad Genética", del libro de Hamel y Prahalad "Compitiendo por el futuro". 1996. Ariel. (ver resumen en http://orion2020.org/archivo/articulos/compitiendo_futuro.pdf)

** Para profundizar ver: "Genoma Organizacional, no sólo diversidad cultural". http://managementestrategico.blogspot.com.ar/2011/04/genoma-organizacional-no-solo.html

*** Basado en el concepto de "Trade-off" de Michael Porter, en el artículo "What is strategy?" en Harvard Business Review,, Nov/Dec 1996. (ver completo en http://www.ucipfg.com/Repositorio/MAES/MAES-03/Unidad1/ESTRATEGIA%20MPORTER%202011.pdf)

Son las costumbres...

2013-03-11T10:00:00.000-03:00

¿Cuándo el caos? ¿Cuándo el orden? Quizás una manera de explicarlo sea por la relación entre lo externo y lo interno, donde ambos se combinan buscando equilibrarse. Un fragmento del libro "Sobrevivientes", donde el personaje principal, la periodista Celina Figueroa reflexiona frente a una contraparte, puede dar una pista:

"¿Qué por qué no volví a lo de doña Ana a comer si todo era tan deprimente, mujer? Son las costumbres, señora, en la Argentina son importantes porque todo gira demasiado rápido, su vida puede cambiar de la mañana a la noche, sabe, y eso nos convierte en seres rituales, aferrados a sistemas primitivos como la familia, los amigos, los domingos de asado, el fútbol, el mate, es nuestra manera de explicar el mundo que no entendemos por falta de constancia del entorno, que no dura ni diez años igual; en la Argentina todo explota y vuelve a surgir en períodos muy breves, y entonces sólo nos quedan los ritos. El día que exploto el país y la plaza era un caos de cacerolas, gritos, nervios, reclamos y más tarde violencia, muertos y terror, ¿usted cree que no hubo gente cumpliendo con su cafecito en los bares de la zona, discutiendo de política o de fútbol, hombres leyendo a la noche los diarios de la mañana, maridos hartos de sus esposas mimándose con sus amantes, mujeres que no querían volver a sus casas? Los bares que rodeaban el hundimiento estaban llenos, mesas y mesas de grupos y gente sola, como si nada pasara; los ritos cotidianos son nuestra realeza, nos dan continuidad en medio del caos. ¿Que en todos lados se gente se junta y toma café? Tiene razón; como sea, es una teoría de tantas que tengo para explicarme, para mí tomarme un café en un bar después de una entrevista es un rito, me ordena, me da seguridad, como un punto de apoyo"

Fernando Monacelli*

Los rituales, los símbolos propios, conforman la identidad y esta identidad es lo que sostiene intencionalmente más allá de los vaivenes del mundo exterior. Si el mundo lo entendemos como caos, conformar una identidad y sostenerla culturalmente es un sistema de orden. Esta identidad no es predeterminada sino emergente, no es específica sino fractal, es una cultura que va tomando forma a partir de un proyecto que se cree compartido y unas pautas de comportamiento que se hacen propias mayoritariamente. Vamos más allá de lo posible o necesario para hacer lo deseable, lo singular.

El otro sentido de la relación caos-orden ocurre cuando entendemos a lo externo como algo con un orden propio y buscamos el caos como forma de revolucionarnos y desde allí transformarlo. Sobre las costumbres y ritos necesarios para emprender esta camino, quizás convenga remitirnos a Pablo Neruda cuando escribió la poesía "Yo no sé nada":

En el perímetro y la exactitud
de ciencias inexactas, aquí estoy, compañeros,
sin saber explicar estos vocablos
que se trasladan poco a poco al cielo
y que prueban robustas existencias.

De nada nos valió
enterrar el avestruz en la cabeza,
o hacernos agujeros en la tierra,
"No hay nada que saber, si sabe todo."
"No nos molesten con la geometría."

Lo cierto es que una abstracta incertidumbre
sale de cada caos que regresa
cada vez a ser orden,
y qué curioso, todo
comienza con palabras,
nuevas palabras que se sientan solas
a la mesa, sin previa invitación,
palabras detestables que tragamos
y que se meten en nuestros armarios,
en nuestras camas, en nuestros amores,
hasta que son, hasta que comienza
otra vez el comienzo por el verbo.

Pablo Neruda**

Como siempre, la dualidad, la imposibilidad del cómodo blanco o negro. Porque la vida es blanco y negro o ni blanco ni negro, y los grises y los colores, y la nada y el todo... Porque el caos y el orden son internos y externos, son el hoy y la posibilidad. Y en esa dicotomía jugamos nuestra capacidad de jugar, de hacer estrategia.

Mariano Morresi

* Monacelli, Fernando: "Sobrevivientes". 2012. Clarín - Alfaguara.
** Neruda, Pablo: "Las manos del día". 1968. Losada.

¿Hacia dónde va la educación ejecutiva en 2013?

2013-01-23T10:21:00.000-03:00

Frente a un contexto globalizado, turbulento y complejo, las Universidades deben poder responder y proponer nuevas formas de aprovecharlo y defenderse, recurriendo a opciones creativas para el cambio de paradigmas profesionales. Es aquí donde las maneras de comprometerse a realizar estudios ejecutivos se consiguen armando programas más dinámicos que relacionen las transformaciones de las ideas y las acciones. Los profesionales del 2013 tienen frente a sí muchas oportunidades de desarrollar nuevos negocios, escalar en sus empresas, cambiar radicalmente de industrias, crear emprendimientos propios, trabajar en proyectos sociales, armar nuevos equipos, en definitiva crear valor para sí, para sus organizaciones y para el contexto.

Con un menú de opciones financieras que no ofrece gran posibilidad de rendimiento del dinero, especialmente para los pequeños ahorristas, la educación se muestra atractiva como chance de aprovechar los recursos disponibles. Mucho más si es espera un ligero crecimiento de la economía argentina, sin devaluación y con aumento de salarios.

Con estos desafíos por delante, cinco cuestiones marcan la agenda esencial de nuevas tendencias de aprendizaje en negocios para el año próximo.

- Formatos: se abre el espacio para nuevos formatos de cursada, con distintas opciones adaptadas a distintos perfiles de alumnos y con mayor flexibilidad en cargas horarias. Así, toman valor alternativas como cursadas súper-intensivas (de 3 a 5 días completos consecutivos), mensuales en fin de semana (sábados y/o viernes, una vez por mes) y combinaciones entre cursadas presenciales y en entornos virtuales. Hay una tendencia hacia lo más corto, específico y personalizable.

- Temas: para un entorno político-económico diferente y cambiante, los contenidos deben variar haciendo hincapié en algunos temas que se complementen con este perfil del contexto. De este modo son fundamentales los programas que trabajen transversalmente temas como innovación, desarrollo estratégico, management del cambio, equipos de alto desempeño, resolución de conflictos, identidad empresarial, redes sociales y gestión del talento.

- Metodologías: el cambio de edades de los alumnos y la sobreutilización de técnicas didácticas como la exposición magistral y los casos “tipo Harvard”, provocan que se deba recurrir a nuevas formas de conectar con el alumno y lograr el aprendizaje. Surgen como valiosas metodologías como el uso de películas, casos en vivo, simulaciones, ejercicios de rol, materiales propios de lectura, trabajos de cambio personal-empresarial, talleres y “cápsulas para pensar”.

- Perfiles docentes: es más necesario que nunca que quienes comuniquen frente a los alumnos sean profesionales que puedan combinar experiencia en empresas, emprendimientos propios y capacitación docente, para poder respaldar sus palabras y ejemplos y vincularse mejor con los equipos de asistentes.

- Beneficios: además de los tradicionales beneficios de aprendizaje, desarrollo de carrera y redes de contactos, las demandas de los alumnos hacia nuevas ventajas se agranda. Se piden materiales de estudio en múltiples formatos, tutorías con los docentes, recomendaciones bibliográficas, extensión en la web y redes sociales, posibilidad de usar las instalaciones de las sedes académicas, conectividad wi-fi, y sugerencias de alojamientos, paseos turísticos y resolución de trámites (para estudiantes extranjeros)

La Universidad de Belgrano se encuentra trabajando en estos sentidos, con programas renovados y nuevas propuestas, incluyendo cursos de posgrado en temas como Management Estratégico, Community Management, Liderazgo y Gestión del Cambio, Business Administration, Multichannel Management y Dirección Estratégica, con enfoques internacionales e intensivos.

Lic. Fernando Cerutti

PD: Un mensaje educativo de la pluma del siempre provocador El Roto

Nuevo Posgrado en Universidad de Belgrano: Se viene el PIDE

2012-12-05T16:32:00.000-03:00

Tenemos una noticia para contarles y una invitación para hacerles. En 2013 estaremos abriendo un nuevo programa, con nuevos temas y nuevos docentes certificado por la Universidad de Belgrano. Se trata del PIDE: Posgrado Internacional en Dirección Estratégica. Es un programa súper-intensivo, de 1 semana de duración. Veremos temas que consideramos claves para la agenda de quienes dirigen negocios, empresas y emprendimientos o aspiran a hacerlo de modo distinto o quieren participar activamente de responsabilidades estratégicas, con un perfil internacional.

Debemos ser nosotros los verdaderos creadores de nuestros modelos de negocios, de nuestra identidad y nuestro rendimiento y para eso hemos creado este PIDE que lo dotará de creatividad y flexibilidad, de nuevas lógicas para Dirigir Estratégicamente

Trabajaremos contenidos fundamentales y diferentes como: Desafíos de Desarrollo y Producción Estratégica, Innovación Estratégica, Gestión Estratégica de los RRHH, Equipos de Alto Rendimiento, Identidad Corporativa y Gestión del Cambio. Y tendremos como profesores invitados a importantes especialistas como Eduardo Sánchez, Enrique Rosales Soria y Santiago Guerrero.

Estaremos dictando el PIDE a partir del 25 de febrero y se cursará de lunes a viernes de 9 a 18 hs., en la sede céntrica de la Universidad de Belgrano.

Solicite mayor información haciendo click aquí

Fecha y Sede:

25 de febrero al 1 de marzo de 2013
Lunes a viernes de 9 a 18 hs
Lavalle 485, Buenos Aires

Perfiles de los Participantes:

Empresarios y Directores en búsqueda de cambios estratégicos para su Negocio u Organización.

Gerentes aspirantes a puestos de alcance internacional y/o responsabilidad de negocios.

Profesionales de carreras no económicas que enfrentan decisiones estratégicas cotidianamente.

Objetivos:

Analizar los negocios emergentes de Latinoamérica.
Innovar estratégicamente para crear y aprovechar oportunidades de desarrollo, anticipación y defensa.
Desarrollar equipos de alto rendimiento aptos para crisis.
Construir un nuevo concepto simultáneamente activo y reflexivo de la estrategia.
Transformar la empresa desde una identidad singular y una comunicación estratégica.
Entender las nuevas habilidades para dirigir personas, equipos y organizaciones.
Rescatar el talento humano como disparador de posibilidades de cambio.h) Aprender a tomar decisiones bajo incertidumbre, a través del análisis, el debate y las hipótesis.

Módulos:

1: Desafíos de Desarrollo y Producción Estratégica (Profesor: Lic. Fernando Cerutti)

2: Innovación Estratégica (Profesor: Lic. Mariano Morresi)

3: Identidad Corporativa y Gestión del Cambio (Profesor: Eduardo Sánchez)

4: Equipos de Alto Rendimiento (Profesor: Lic. Santiago Guerrero)

5: Gestión Estratégica de los RRHH (Profesor: Lic. Enrique Rosales Soria)

Beneficios para alumnos:

Un CD con materiales completos de estudio y recuerdo.
Todos los materiales impresos de uso en el aula.
Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
E-books de regalo para los alumnos.
Acceso a la Biblioteca de la Universidad.
Conectividad WIFI gratuita en el edificio de la Universidad.
Refrigerios durante el horario de cursada.
Posibilidad de utilizar las instalaciones para actividades empresariales.
Beneficios económicos en futuras capacitaciones en la Universidad.
Alojamientos sugeridos cercanos, diversos y a precios promocionales.
Posibilidad de realizar paseos turísticos en la ciudad.

Solicite mayor información haciendo click aquí

Director Académico: Lic. Fernando Cerutti

UNIVERSIDAD DE BELGRANO
Depto. de Estudios de Posgrado y Educación Continua
Lavalle 485, Buenos Aires, Argentina
Email: posgrado.management@ub.edu.ar
Tel: (54-11) 4618-5424

Innovacion e inercia

2012-12-03T18:10:00.000-03:00

La esencia de nuestro esfuerzo por entender innovación e inercia como un sistema único es una estructura-marco denominada análisis de "núcleo" y "contexto". Por "núcleo" entendemos cualquier aspecto de las operaciones de una empresa que genere una diferenciación decisiva en la preferencia del cliente durante la decisión de compra. Es la innovación al servicio de la ventaja competitiva. El "contexto", en cambio, representa todo lo demás, cualquier otro trabajo realizado por la empresa. El trabajo tiene enorme importancia y puede ser altamente valorado, pero no diferencia a su empresa de la competencia. En cualquier caso, es el cobijo de las fuerzas de la inercia.

La fórmula para abordar innovación e inercia conjuntamente es simple: extraer recursos del contexto para asignarlos al núcleo. Este método no es una receta de ocasión, sino el armazón mismo de las operaciones empresariales del día a día. Es, en efecto, la fórmula que cumple la especificación de "innovar siempre". Su propósito es vincular inversión con frugalidad, estrategia con ejecución, y creación de valor a largo plazo con rentabilidad a corto plazo. Censura la idea de que una línea de negocio pueda exprimirse como las ubres de una vaca, sin innovación alguna, mientras que otra línea recibe un trato privilegiado de naciente estrella exenta de inercia. Toda empresa, en cualquier etapa de su ciclo de vida, puede y debe prestar atención de modo simultáneo al espectro innovación-inercia. Al deconstruir el legado y a la vez desarrollar nuevos futuros, la gestión no sólo da vía libre a la innovación, sino que recupera los recursos que dedica a financiarla.

Geoffrey A. Moore (El desafío de Darwin)

Este extracto del distinguido especialista en innovación, autor de clásicos como "Crossing the chasm" (Cruzando el abismo) y "Inside the tornado" (Dentro del tornado), trata sobre un eje fundamental: cómo hacer estratégica la innovación al colocarla dentro de la gestión y el cambio. Esto puede vincularse con el enfoque alrededor de las competencias centrales y el mantenimiento/subcontratación de lo operativo. Pero además luego queda por ver cómo el factor tiempo-mercado incide en que las combinaciones de innovación e inercia y las estructuras organizativas deban modificarse. Por allí va el tema del "desafío de Darwin".

Aquí un video donde complementa lo expuesto, vinculando la estrategia de innovación con la gestión de IT.

M1 Geoffrey Moore. AD TCG advisors. Consultors de management (subtitulado) from Ana Venegas on Vimeo.

Los realistas piensan radar y actúan ágil

2012-11-22T17:29:00.001-03:00

El mundo se está transformando a un punto que ya no es posible quedarse congelado mientras se aclaran las tendencias externas. Algunas personas serán tan cautelosas que no harán ni un movimiento antes de que una determinada tendencia esté bien definida y sea validada por otros que ya pasaron a ocupar el espacio disponible. Por otra parte, algunos harán jugadas osadas incluso cuando los aspectos externos estén completamente difusos. Algunos salen a correr con los pocos pedacitos de información que refuerzan sus ideas preconcebidas y hacen caso omiso de todo lo que las contradiga. No obstante, los frutos los cosecharán los realistas, los que, en medio de la complejidad, sean capaces de identificar las variables cruciales para ver cómo se podrían combinar y lograr así un punto de vista sobre el rumbo que lleva el paisaje externo.

Ram Charan ("Know-how")

Pastas con Magia… “al fondo”. Un juego de paradojas.

2012-10-12T18:32:00.004-03:00

Don Chiquino combina de forma gourmet los siguientes ingredientes: Originalidad, Experiencia y muy buenas Pastas.

El visitar Esquel es en sí mismo una paradoja, sus contradicciones la hacen verdadera, su tranquilidad es provocativa. Es un acto de magia, aunque no quiero ni me atrevo descifrar cuál es el truco para lograrlo.

–Señor, señor, ¿dónde podemos ir a comer la mejor pasta?

La respuesta no se hizo esperar:

–A lo de Chiquino, por Ameghino saliendo hacia la ruta.

Y fuimos hacia allí… pero… no lo encontramos y volvimos a preguntar a otras personas del lugar.

–Ahí a mitad de cuadra. ¡Al fondo! –nos contestaron.

Llegamos a una rampla como si fuera la entrada de un garaje, donde en una de las paredes laterales se lee “Don Chiquino. Pastas con magia. Pase al fondo”. Entramos y luego de atravesar el patio, que ya dejaba entrever un lugar para hacerse preguntas, llegamos… ¡al fondo!. Allí nos recibió una escultura de un “Piel roja” [sí, leyeron bien] tallado en madera al lado de un pupitre viejo reacondicionado de una escuela provincial. Al abrir la puerta del salón, vimos listones de madera donde la gente pincha papeles, servilletas y otro enseres con frases sobre como lo han pasado, y ya no queda lugar, por lo que los mensajes se superponen y confunden de autor.

Este restaurante es para aguzar los sentidos, pues el decorado sale de lo esperado. Lo primero que me llamó la atención fue un mapa, dibujado milimétricamente indicando cada relieve, accidente y paraje, donde las rutas están súper indicadas como así también su incipiente división política, pero no es de Chubut como ameritaría el lugar… ¡es de Australia!.

También noté un arado mancera, que se contrapone a una lámpara a kerosene y una bigornia cerca de un apero criollo, mezcladas con fotos de Mar del Plata y trampas para zorros con cercos hechos no hace mucho tiempo, también techos a medio terminar, vasos y bozales, sifones y cueros de Ñandú; se hacía imposible retener la innumerable diversidad de elementos.

Paradojas y Popurrí

Uno trata de sacar una radiografía, de tejer historias de cada uno de eso elementos, saber el por qué del lugar que ocupa cada uno, o tratar de encontrar explicaciones de aquello que nuestros ojos observan y no pueden razonar.

Esta decoración tiene una tilde casuística, nacida en el galpón de Chiquino, el abuelo de Tito, hace muchos años, una fuente inagotable de piezas, llaves, maderas y destornilladores que era un mundo en sí mismo, una gran juguetería con herramientas para que jueguen los adultos.

Nos recibió el dueño, Tito, y nos señaló el lugar donde podíamos sentarnos y nos preguntó si estábamos bien. Luego de nuestro consentimiento desapareció yéndose hacia el otro salón.

En ese otro salón, extensión del gran éxito de este negocio, tiene un pequeño mostrador que no se usa y una escalera que no conduce a ningún lado. Las mesas están bien separadas:

–Es importante no escuchar la conversación de los demás mientras uno comparte un delicioso plato de pastas. Tengo 21 mesas y las ocupan tres personas en promedio... Este es mi mercado. –nos diría Tito después.

La carta es muy simple, la comida también. En una página están todas las pastas. ¿Por qué Pastas?: –Por mi limitación –cuenta Tito–, sólo sé hacer pastas. –(Explicación simple pero concreta y lógica)–. Cuando era joven siempre me pedían que hiciera Sorrentinos, y de tanto hacerlos me hice especialista entre mi entorno de amigos. Mi hijo me dice que agreguemos más productos, –me contará al otro día–, pero… me costó mucho armar el concepto “Don Chiquino. Pastas con Magia”, es marca registrada, creo que intenta ser un concepto.

En la otra página están las salsas, los vinos y los postres. ¡Simple! Y se terminan las hojas del menú, para qué más si el espectáculo aparecerá después, ni bien la cerremos y nos dispongamos a hacer el pedido.

No había terminado de hacer el comentario cuando Tito me dejó 6 maderos y un comentario imperativo: –Tenés que armar un barrilito con todo esto –y dando vuelta la cara le encarga una adivinanza a mi mujer–: ¿qué fruta se mira el espejo y no se reconoce?¹ –y se va. Al rato regresa, nos interrumpe y nos dice: –¿Vos sabes que mi abuelo Chiquino nos reunía alrededor de la mesa y nos decía que en la cocina uno debía saber cuando utilizar la magia y cuando no? –y seguidamente mete un puñado de sal en su puño cerrado, que luego de abrirlo desaparece, pero hace aparecer la sal en la otra mano y la tira vaya a saber adonde.

Mientras seguía enfrascado en armar el barrilito, Tito me entregó un típico juego de alambres donde hay que separar las piezas, entonces abandoné el barrilito y me puse manos a la obra, pero muy pronto me olvidé del tiempo, de la carta, y de estar levantándome para observar alguna que otra artesanía. Al rato mi mente volvió a quedar orientada sólo a armar el famoso barrilito con los seis pedazos de madera, y mi mujer empezó a reír porque descubrió, al fin, el nombre de la fruta. Los dos perdimos el hilo del tiempo y la espera se transformó en deleite. Seguramente se preguntará ¿y el pedido? A quién le importaba a esta altura del juego el pedido, si ese maldito barrilito no aparecía por ningún lado, si estaba sumergido en la experiencia de poder resolver algo que mágicamente se había transformado en lo más trascendental en ese momento, como si un pase de la varita hubiera transformado lo importante en secundario y viceversa.

–Permiso, te dejo el plato y estos clavos, trata de separarlos, mirá que te voy ganando tres a cero.

Me entregó el plato de tallarines caseros al que desplacé para observar el nuevo intríngulis que me había traído, absorto hasta que mi pareja me dijo: –se te va a enfriar la comida, luego continuas. Recién ahí tomé contacto con el plato, que se transformó en una experiencia gourmet por el sabor, el aroma y la presentación de los ingredientes. Les cuento: parece ser que el clima de Esquel es muy seco y por eso las pastas adquieren una consistencia que las hace únicas, realmente espectacular.

La magia y el entretenimiento aparecen en “Don Chiquino” en su primer local de Esquel, como necesidad, cuenta Tito: –Era un agujerito que no sabía cómo taparlo, los nenes mientras esperan la comida crean un estado de caos en la mesa, por momentos es molesto comer con los pibes. Un día me acerqué a una mesa con dos corchos y dos fosforitos, ¡muy limitado, muy limitado! –expresa como arrepintiéndose de lo que hizo, y reflexiona sobre su impronta creativa y exitosa.

“No sólo te admiro sino que te envidio, porque sin ser mago trabajas todos los días de mago”, le dijo alguna vez el gran maestro René Lavand, uno de los tantos ilustres que pasaron por el restaurante. –Le hice un truco de cartas, que me enseñó mi abuelo, con las dos manos, y Lavand me respondió, con un sesgo de tristeza, “ese truco no lo puedo hacer porque necesito las manos”. Se llama “Pastas con Magia” por él.

Este negocio es diferente porque se vive la experiencia de la magia y el entretenimiento, es como disfrutar de un espectáculo, y además uno se come unas buenas pastas. La experiencia es el esparcimiento, la diversión, el desafío de separar dos pedazos de alambre o la sorpresa de ver aparecer el As de Pique en el bolsillo del tapado de tu pareja, es esto y mucho más, incoherencia en la decoración, una sinrazón de la ubicación, y un popurrí en lo que se vive.

Este es un negocio que nace en la cabeza de Tito, estoy convencido que no fue taxativamente de esta manera, pero está bueno creer que hubo un sueño, un viejo sueño de poner un restaurante en el sur, que empezó a hacerse realidad en agosto del 89 cuando llegó a Esquel con el dinero justo para alquilar un local. Empezó haciendo Sorrentinos porque cuando trabajaba en Mardel un amigo le regaló el primer molde para hacer Sorrentinos. Le faltaba todo lo demás, hasta la máquina para hacerlos, y con dinero prestado la compró de una fábrica de pastas que se cerraba y surgió el primer local: “Sorrentería Don Chiquino”.

Tito es un loco, pero un loco distinto, un loco protagonista: –Si no nos acompaña un poco de locura, ¡uno es playito!² –dice. En los negocios hace falta una dosis de locura creativa para poder hacer. “La mediocridad para algunos es normal, la locura es poder ver más allá” cantaba Sui Generis inspirados en José Ingenieros.

Don Chiquino no hace publicidad, entonces ¿Por qué viene la gente, por qué te recomienda?

–Este negocio nace porque mi papa era viajante, vendía en los pueblos, un tipo muy trabajador. Yo lo acompañe una vez a vender a un pueblo, cuando llegamos me dijo “antes de empezar vamos a reservar la comida”. Era una casa de familia, cuando llegó a la hora del almuerzo entramos y encontramos otros viajantes y una señora gorda que oficiaba de cocinera y anfitriona nos sirvió un plato espectacular, pero lo que más me gustó, fue su preocupación porque todos ahí tuviéramos lo que queríamos: ¿está bien de salsa?… ¿querés que te lo caliente?... ¿un poquito más de pollo?. ¿Qué papel cumplía Rosa? Era la esposa, la madre, la abuela; cuando un turista sale de su casa está solo –y depende de las organizaciones para sobrevivir entonces “Don Chiquino” viene a reemplazar la comodidad de su casa–.

¿Qué le damos? –me dice que se trata de una experiencia–. Atención personalizada como si lo conociéramos de siempre, le cuento un cuento, le doy una bienvenida agradable, en definitiva lo acompaño, le doy entrada para que me cuenten su historia. Si yo lo paso bien él también lo pasa bien. Yo me cargo de energía con lo que hago. Luego de un rato logro que las mesas empiecen a comunicarse entre ellos y los clientes hablan entre sí, en ese momento dejo de ser un restaurante para convertirme en un pedacito de su casa.

Un escrito que está por ahí, dejado por un comensal, dice “Don Chiquino es un lugar donde los grandes juegan como chicos y lo chicos piensan como grandes”

Don Chiquino: Ameghino 1641, Esquel - Facebook

1Haciendo un comentario puede intentar responder la adivinanza o preguntar la respuesta.

2Sin profundidad, sin contenido.

Fernando Cerutti

Creatividad, imaginación y diversidad, los combustibles del cambio

2012-09-27T19:07:00.003-03:00

Ken Robinson experto en Creatividad y Educación, expone sobre un interesante tema:

"Acerca de la Imaginación, la creatividad y la innovación"

Robinson observa como los adultos generalmente no creen ser creativos, mientras que los niños, por el contrario, se reconocen más creativos. El afirma en sus libros que los niños son creativos hasta que la enseñanza actual interrumpe y coarta toda posibilidad de serlo.

Aparece la imaginación como el elemento primordial para alimentar esa creatividad. Una de las maneras es la búsqueda de la diversidad de conocimiento a través de la experimentación, de pasar por distintas distracciones, conocimientos y pensamientos. Un ejemplo para abrir la imaginación puede ser tomar caminos diferentes para ir al trabajo, hacer rutinas diferentes cada día, muchas de ellas y porque no todas, empezarlas con la mente en blanco para realizar lo imprevisto y lo imaginable de ese momento. Esto es una búsqueda sistemática de diversidad y de creatividad.

Para terminar podemos decir que se necesita imaginación para poder ser creativos y producir hechos creativos, pero es necesario que esa creatividad apuntalada por la imaginación deba generar un evento que agregue valor, yo diría que sea útil, que genere cambios. Creo y sintetizando, que la innovación es la creatividad puesta al servicio de la comunidad.

Lic. Fernando Cerutti

Un manifiesto simple, por el enfoque activo como espíritu empresario

2012-05-31T23:00:00.000-03:00

A esta altura no caben dudas que el blog de Xavier Marcet es uno de los mejores en castellano. Con posteos cortos y contundentes, sin vueltas y con una gran sabiduría a cuestas, fruto de haber navegado conflictos e ideas. Muy recientemente escribió uno que quisimos poner directamente, porque compartimos la mirada y nos encontramos en el relato. Creemos en este espíritu empresarial, que nace en las vísceras pero se pelea entre personas, que elige y construye hoy para mañana.

Seleccionar esfuerzos, alicatar negocios

En todas partes encuentro gente que trata de hacer surcar sus empresas hacia puertos, si no prósperos, al menos más estables. Son gente, empresarios o profesionales, que se ocupan de día en una agenda más repleta de trabajo que de beneficios y que, a menudo, no pueden dejar de preocuparse por la noche. Son personas que no esperan que otros les resuelvan los problemas, simplemente agradecen que no se los agraven. Aprenden a manejar el riesgo, lo distribuyen cómo saben, y consideran que la gestión del riesgo tiene mucho que ver con el compromiso. Leen apresuradamente los periódicos para no olvidar los contextos y trabajan todo el día conectados a sus mundos, pensando en nuevos negocios o en innovar en los negocios en los que están. Observan la bolsa cómo si de una lotería se tratara. No se sienten superhéroes, tampoco simples supervivientes, eso sí, sienten la responsabilidad del que empuja un proyecto que tiene una comunidad detrás. La mayoría de ellos son anónimos excepto para su ecosistema de negocio. Tienen poco tiempo para quejarse, si una operación no sale bien hay que pensar en que operación nos cubrirá el fracaso y si un cliente decae hay que inventar nuevos clientes cómo sea. A veces, esta gente siente una cierta desazón cuando constata que algunos no son conscientes de que todo ha cambiado en muy poco tiempo y viven anclados en un mundo que dejó de existir. Le sonroja lo que ha pasado en algunos bancos. Seguramente les gustaría una política menos cargada de palabrería y regate corto y se preguntan por consensos imprescindibles, que si en una situación de emergencia cómo la actual no se producen, empiezan a pensar que no se producirán nunca. Esta gente no busca titulares de periódico, no busca homenajes, busca tener clientes satisfechos y fieles, busca cobrar lo que ha servido, a veces, busca crédito para continuar y frescura para innovar. Son gente de esfuerzo, que abre mercados dónde toque y que innova porqué es su forma de estar en las empresas y en el mundo. Son esa gente, que esboza una ligera sonrisa cuando encerrados en su coche, alguien que nunca estuvo en una empresa les da lecciones desde una tertulia. Callan y continúan. No es que no les apetezca contestar, es que saben a qué vale la pena dedicar los esfuerzos y qué acciones deben priorizar para alicatar sus negocios.

¿Por qué ganan los perros? ¿Por qué podrían ganar los gatos?

2012-04-12T19:04:00.000-03:00

Pregúntese, pregúntele a su familia, a sus amigos, a sus compañeros de trabajo: ¿Cuál es su mascota preferida? Una y otra vez, encuesta tras encuesta, los perros se imponen en los sondeos, con gran ventaja frente a otras mascotas como gatos, aves, tortugas, peces, etc.

¿Por qué ocurre este fenómeno? Definitivamente es por cosas que hacen los perros y por lo que representan. El salir a recibir a sus dueños, moviendo la cola y saltando con alegría, el jugar e interactuar activamente y con calidez, el dejarse acariciar, la actitud de guardia y protección, la buena predisposición para socializar, el responder a llamados y órdenes, la fidelidad incluso a prueba de dueños desaprensivos, la falta de reclamos, la mayor posibilidad de domesticarlo o entrenarlo. En definitiva una serie de actitudes que instalan la creencia de que “el perro es el mejor amigo del hombre” incluso antes de tener un perro, incluso para aquellos que no tienen, porque quién podría ser mejor que un amigo.

Lo que hace el perro mejor es conectar y vincular con su “cliente”, desde las acciones iniciales para empatizar hasta aquellas que sostienen una relación leal en el tiempo. Precisamente conectar y vincular son los propósitos del marketing, con lo cual el perro gana porque es mejor marketinero, porque es activo para construir su negocio interactivamente. Es tan buen marketinero que ya instaló una marca (“el mejor amigo del hombre”) que facilita el proceso de decisión. Así el perro es el dueño por actitud y por representación del mercado masivo.
Ahora, no todos prefieren a los perros, otros clientes valoran otros productos. Porque hay diferencias desde la demanda y las prioridades, se abren espacios para otras mascotas, queda terreno para, entre otros, los gatos. Èstos evidencian una actitud más independiente, más irreverente, más cómoda, que puede ser muy apropiada para un mercado variable que pide distinguirse del otro. El gato triunfa en la época del “yo quiero ya”, el ego, el placer y la novedad al frente, la identidad propia frente a la pertenencia.
El cambio social que indica la animalia ya está abierto, y puede ser aprovechado por otros además de los gatos. Se puede ganar con actitudes gatunas, trabajando desde las propias idiosincrasias y adecuándose a un nuevo clima vigente.

Mariano Morresi

Nuevos principios para re-entender la economía

2012-04-06T17:11:00.001-03:00

Dos citas de una entrevista al heterodoxo economista chileno Manfred Max-Neef, donde plantea cómo cambiar la Economía, modificando, más que el conocimiento sobre la misma, su entendimiento, nos sirven también para provocar al Management. Esta realidad de la ciencia económica, con impactos más que económicos y de carácter global, también se basa en potenciales revoluciones paradigmáticas aplicables a la gestión de organizaciones. La pregunta de la que parte el entrevistador es que principios enseñar a los nuevos economistas.

Los principios de la economía deben estar fundamentados en cinco postulados y un valor fundamental.
Primero: la economía está para servir a las personas y no las personas para servir a la economía.
Segundo: el desarrollo se refiere a las personas, no a las cosas.
Tercero: crecimiento no es lo mismo que desarrollo, y el desarrollo no necesariamente requiere crecimiento.
Cuarto: no puede existir una economía con un ecosistema que falla.
Quinto: la economía es un subsistema de un sistema mayor y finito: la biosfera. Por lo tanto, el crecimiento permanente es un imposible.
Y el valor fundamental para poder consolidar una nueva economía es que ningún interés económico, en ninguna circunstancia, puede estar por encima de la reverencia por la vida.

Hemos alcanzado un nivel en nuestra evolución en el que sabemos muchas cosas; sabemos muchísimo, pero entendemos muy poco. Nunca en la historia de la humanidad ha habido tanta acumulación de conocimiento como en los últimos cien años y mirá cómo estamos. ¿Para qué nos ha servido el conocimiento? La esencia está en que el conocimiento por sí mismo no es suficiente; carecemos de entendimiento. (...) Sólo puedes llegar a aspirar a entender aquello de lo que llegas a formar parte. (...) Cuando perteneces, entiendes. Cuando estás separado, sólo acumulas conocimiento y ésa ha sido la función de la ciencia.

Manfred Max-Neef, es un economista, ambientalista y político chileno. Es autor de "Economía descalza. Señales desde el mundo invisible" y "Desarrollo a escala humana", entre otros libros. Ganador del Right Livelihood Award y ex-rector de la Universidad de Chile. Su sitio oficial es http://www.max-neef.cl/.

Fuente: Fragmento de la entrevista realizada por Amy Goodman y publicada por Democracy Now. Traducida por Rose Mary Salum y publicada en español por Ecoportal.net y reproducida por Sophia, año 12, número 122.

In Memoriam: Luis Alberto Spinetta

2012-02-09T18:42:00.000-03:00

A finales del año pasado, consciente del delicado momento de salud que atravesaba y de la oportunidad de compartir su arte, decidimos que el saludo de fin año incluyera frases de Luis Alberto Spinetta.

Fue una gran ocasión para revisitar su obra y pensarla en función de los mensajes que nos gusta dar. Quisimos que fueran letras, más allá de todo lo que el Flaco dejó en entrevistas y presentaciones, porque el escenario y la música eran su identidad.

Hoy, ante la noticia de su partida, nos parece lo más atinado para recordar a este artista comprometido con su tiempo y la cultura, provocador de ensueños, espíritu lírico y creativo indomable. Vaya este homenaje para quien nos conmovió en canciones, discos y shows, para quien supo cuidar con amor este jardín de gente. Gracias Flaco!

"Lo peculiar de nuestro gran calabozo es esta especie de terror por el bosque. La risa nena no podrá surgir a menos que te subas al árbol"

de Credulidad - original de Pescado Rabioso - aquí en la versión con las Bandas Eternas

"Después de todo tú eres, la única muralla... si no te saltas nunca darás un solo paso"

de La búsqueda de la estrella - original solista en el disco Spinettalandia y sus amigos

Management Estratégico 2011: Memorias para crecer

2012-01-06T20:42:00.000-03:00

El 2011 fue una año plagado de desafíos y oportunidades de aprendizaje. Un enjambre de alumnos con distintas realidades, experiencias, formaciones e idiosincrasias acompañaron las variadas propuestas que pudimos ofrecer desde el Management Estratégico.
Un equipo diverso de docentes, metodologías de intercambio y locaciones se reunió para atravesar estas instancias. Más de 180 alumnos de diversos lugares de Argentina y de países como Colombia, Uruguay, Bolivia, Venezuela, Brasil, Ecuador y EE.UU. se sumaron a la convocatoria y compartieron sus miradas y problemas.
Al finalizar el año queremos dejar testimonio de las memorias para seguir creciendo, para seguirnos forjando como managers estratégicos.
A continuación un repaso por distintos momentos del ciclo 2011.

Fernando Cerutti y Mariano Morresi

Posgrado en Management Estratégico (Lunes - Buenos Aires)
Este fue el primero de los programas que largó en 2011, de las distintas propuestas de Management Estratégico en la Universidad de Belgrano. En 2011 finalizó el curso que iniciáramos el año anterior, que complementa las habituales cursadas de los martes e intensivas. Fue un curso que supo combinar la participación de varios integrantes de una misma empresa (Aeroterra) con un variado y participativo grupo de alumnos. Algunas organizaciones presentes en el aula fueron: Calico, Micromed, Provincia Microempresas, Aeropuertos Argentina 2000, Droquimar, Ineba, Aceros Borroni, AFIP, Donato Zurlo, Givaudan, Leader Price, Aldeas Infantiles y Rubinzal Culzoni. Como invitado para el cierre empresario del curso estuvo el Director de Club Mapfre, Martín Contreras.

Posgrado en Management Estratégico (Lunes - Buenos Aires) - Simulación
En esta segunda parte de la cursada, tuvimos la Simulación de Negocios, donde los alumnos representan a una empresa para lo cual deben armar su estrategia y comerciar con compradores representados por egresados. En este trabajo se involucran prácticas sobre decisiones estratégicas, de producto, precio, producción y posicionamiento marcario, y se llevan a cabo negociaciones álgidas. Además los grupos preparan los stands de sus empresas.

Posgrado en Management Estratégico (Lunes - Buenos Aires) - Exposiciones de Tesinas
Sobre el final del curso, los alumnos expusieron las tesinas sobre las que trabajaron en grupo durante varios meses. Este trabajo permite aplicar a una empresa o negocio concreto, elegido por ellos mismos, conceptos sobre herramientas de management, visión sistémica de la empresa, competencia en los nuevos escenarios y construcción de la estrategia empresaria. Las tesinas incluyeron los casos de Micromed System, Laboratorio Donato Zurlo, Estudio Contable Virtual MBA, Plus Mobile, Ineba y Cervecería Blest. Junto a la simulación son las metodologías de aprobación del posgrado.

Posgrado en Management Estratégico (Lunes - Buenos Aires) - Entrega de Diplomas
Varios meses después de terminar de cursar se llevó a cabo la ceremonia de entrega de diplomas a los egresados del posgrado, realizada en el salón Auditorio de la sede Lavalle 485 de la Universidad de Belgrano. La coincidencia con el cierre del año mermó un poco la cantidad de asistencias, pero no así el espíritu de la reunión. Queremos destacar la variedad de profesiones concurrentes, que incluyeron Lic. Administración, Geólogos, Lic. Comercio Internacional, Analistas de Sistemas, Lic. RR.HH., Contadores, Tec. Químico, Lic. Geografía, Ingenieros en Sistemas, Tec. Publicidad, Tec. Químico Biológico, Ingenieros Industriales, Tec. Producción Musical, Lic. Publicidad, Tec. Marketing, Agrimensores, Arquitectos, Ingenieros Químicos y Tec. Geográfo, entre otras.

Posgrado en Management Estratégico (Martes- Buenos Aires)
Hacia el mes de mayo comenzó el tradicional posgrado semanal, que trajo un nuevo grupo de expectativas y vicisitudes. Un grupo diverso de 35 personas se incorporó a la experiencia de Management Estratégico, en las clases de los martes de 19 a 22 hs. Trabajaron con casos reales y ad-hoc de Argentina y el mundo, cápsulas para pensar, películas, ejercicios, y técnicas participativas. Algunas organizaciones que confiaron en nosotros fueron: Crowe Horwath, Verifarma, SURe Brandesign, Regional Trade, Perkin Elmer, Vostu, Kosiuko, Lan Argentina, Mapfre, Hospital Italiano, Banelco, Italcred, Cofina Agro, Nokia Siemens Networks, Paradigma Consultores, Falabella, Avaya, PSA Peugeot Citroën, INTA, Opus Muebles, JBS Argentina, entre otras.

Posgrado en Management Estratégico (Martes- Buenos Aires) - Simulación
A mediados de la cursada se llevó a cabo la mencionada Simulación de Negocios, donde incluso estuvieron representando el rol de compradores alumnos del curso anterior. Los alumnos tuvieron la oportunidad de contrastar la diferencia entre formular y formar una estrategia, cuando una visión y un posicionamiento pensados se enfrentan a interlocutores y competidores. En los stands hubo grandes sorpresas.

Posgrado en Management Estratégico (Martes- Buenos Aires) - Exposiciones de Tesinas
El cierre de clases ocurrió con la presentación de las tesinas que los alumnos, reunidos en grupos variados, prepararon durante los meses anteriores. Este año se llevaron a cabo pre-exposiciones para ir viendo los avances del trabajo y de su forma de exponerlo, ya que el tiempo de presentación es muy corto lo que exige capacidad de síntesis y de impacto. Se exhibieron trabajos sobre las siguientes empresas o nuevos negocios: Lan Argentina, Producción de Chinchillas, Regional Trade, Rodados Fiorenza, PSA Peugeot Citroën, Kosiuko, Garbarino y Opus Muebles Juveniles.

Posgrado en Management Estratégico (Intensivo - Buenos Aires)
Como es habitual también se dictó en 2011 el posgrado intensivo en Management Estratégico, que se cursa los sábados cada 21 días, entre mayo y diciembre. En esta ocasión se trató de un grupo reducido lo que facilitó un acercamiento más personalizado a las distintas situaciones de cada alumno y posibilitó que lo informal rompiera barreras. Hubo alumnos de organizaciones tales como Synergy Argentina, Albaceta, ExxonMobil, Atento Argentina, Ciale, Lan, Distribuidora Beltrán, ICA SRL, Inpaco, Distritec, Cooperativa Obrera, Estudio Ingaramo - Gómez Vara e Hospital Italiano, siendo estas tres últimas objetos de la Tesina, además del emprendimiento E-Magazine.

Posgrado en Management Estratégico (Buenos Aires) - Negociación
En una metodología que hemos probado los últimos años decidimos juntar a los grupos de los martes e intensivo en una clase, para combinar sus diversidades. De este modo, un día sábado y en una clase los suficientemente dinámica para poder mantener activas y atentas a más de 40 personas, dictamos el módulo de Negociación. En el mismo también se combinaron las exquisiteces que suelen ser compartidas por los alumnos del curso intensivos con aportes gastronómicos del otro grupo.

Posgrado en Management Estratégico (Buenos Aires) - Charla Leo Piccioli
Una vez entregadas y expuestas las tesinas, el telón del año se cierra con una actividad extracurricular, con alumnos de ambos cursos más invitados. Se trata de una charla empresaria donde nos visita un empresario, emprendedor o director de una empresa importante. El objetivo es que pueda contar sus experiencias en torno a la práctica del Management Estratégico, con sus paradigmas y sus dificultades, sus éxitos y sus aprendizajes. En años anteriores tuvimos invitados de ESET, Grupo Campari, Ghidini Rodil, Bagley, Made-Id, Competir.com, entre otros. En esta oportunidad el invitado fue Leo Piccioli, Gerente General de Staples Argentina, quien se presentó como ex-nerd y ex-economista. Su presentación combinó su personal enfoque sobre la estrategia en la empresa con un rico debate con los alumnos, que ocupó la mayor parte y fue muy sustancioso.

Posgrado en Management Estratégico (Buenos Aires) - Último día
Posteriormente a la charla de Leo Piccioli, se realizó un brindis en la Universidad y un grupo "selecto" de alumnos y profesores partió a compartir una cena que cerró este año de encuentros. Aunque no queda registro fotográfico, durante enero también hubo otro encuentro, esta vez con un cordero por delante en una morada de la zona norte del GBA.

Posgrado en Management Estratégico (Formosa) - Fundación Denuo
El 2011 también trajó la segunda experiencia de Management Estratégico en Formosa, como parte de la aventura de la Fundación Denuo. Este es un proyecto colega que lleva al NEA los posgrados de la Universidad de Belgrano, con la intención de proponer innovación y excelencia en ciencia y tecnología. El programa se realizó en las instalaciones del CPCE local, con alumnos que también viajaron desde Paraguay y Corrientes. El curso se hizo muy unido, con mucha discusión y trabajo personalizado. En este formato las clases se dictan los viernes por la tarde y los sábados por la mañana y la Fundación Denuo también ha logrado abrir con éxito posgrados en Dirección de RRHH por Competencias, Coaching y PNL, Agronegocios y Management Financiero.

Diplomado Internacional en Management Estratégico (Abril - Buenos Aires)
Cada año se llevan a cabo dos ediciones del DIME, un programa pensado para alumnos del exterior y argentinos con dificultades de tiempo, que reclamaban una alternativa adecuada, que en esta caso permite en dos semanas completar lo que sería un curso anual. En el mes se realizó la novena edición, convocando a alumnos de varios países y de empresas como Centrix, Cooperativa 29 de Octubre, SanCor, Jucalan, Construcciones Metálicas AG, Conrad Punta del Este, AGEA, INFA, MTV Networks, I-Plast, Sipar Gerdau y Commetal.

Diplomado Internacional en Management Estratégico (Septiembre - Buenos Aires)
En el mes de septiembre se materializó la segunda edición anual del DIME. Tras la cual se ha llegado a convocar alumnos de 17 países, que han viajado y se han casi aislado para concentrarse en dos semanas de aprendizaje súper-intensivo. En esta ocasión hubo presencia de alumnos de organizaciones tales como Atlántida Muebles y Construcciones, Verizon, Emergencias S.A., Commetal, Fuerza Aérea Venezolana, Austin Powder, Cerro Vanguardia, PDVSA y Consejo Federal Pesquero.

Programa Ejecutivo en Gestión de la Innovación
También el 2011 fue un espacio fértil para abrir la tercera edición de un programa muy especial. Se trata de una experiencia a medida entre la Universidad Libre de Colombia y la Universidad de Belgrano, gestionada a partir de la iniciativa de Latinoamérica Estudios Académicos y la coordinación de Management Estratégico. Se dicta un programa intensivo, de 20 horas en tres días, trabajando la innovación desde el management, el mercado y la estrategia, para graduados o próximos a graduarse y profesores invitados.

Programa Ejecutivo en Management y Estrategia
A partir de la experiencia anterior se abrió la posibilidad de impartir otros programas, para alumnos de la misma universidad colombiana. En este caso concurrieron principalmente estudiantes de Cúcuta y Cartagena, acompañados por dos altas autoridades de la Universidad Libre. El programa se enfocó en los temas nucleares de la gestión estratégica empresarial, con tres profesores diferentes en cada día de clase.

Queremos reconocer y agradecer al equipo que estuvo presente para crear estas propuestas. En el ámbito académico a Fernando Cerutti, Mariano Morresi, Omar Sesia, Eduardo Krestol, Carlos Papini, Rafael Barbero, Néstor Setti, Gustavo Alonso y Cristina Zapata; en lo administrativo a Silvia Sarobe, Maximiliano Berra, Ricardo Sabeckis, Graciela Benítez Bruno y Alejandra Espíndola; y en lo institucional a Universidad de Belgrano, Fundación Denuo y Lighten. A los muchos alumnos ya colegas, que suman más de 1.200 en una comunidad siempre viva, gracias por permitirnos navegar juntos.

El año que pasó tuvo grandes resultados, para aprender, desarrollarse, divertirse y renovarse. Es parte del camino del Management Estratégico y una oportunidad para seguir enriqueciendo esta red. En lo que viene, tanto en el posgrado como en el diplomado, en los programas en el interior de Argentina como en los dedicados a estudiantes extranjeros, está nuestro foco. No aguardamos al 2012... ya lo estamos construyendo!

La barbarie del especialismo

2011-11-24T19:18:00.001-03:00

El tema de la especialización y la diversidad es particularmente relevante para nuestro paradigma del management estratégico. Hurgando en impulsores del conocimiento, nos topamos con Ortega y Gasset, que ya en la década de 1920 hablaba del tema, en su clásico "La rebelión de las masas". A continuación un extracto de esta obra, del capítulo que tiene el mismo título del post, muy adecuado para indagar en la lógica del tema.

Mariano Morresi

"La ciencia experimental se inicia al finalizar el siglo XVI (Galileo), logra constituirse a fines del siglo XVII (Newton) y empieza a desarrollarse a mediados del XVIII. El desarrollo de algo es cosa distinta de su constitución y está sometido a condiciones diferentes. Así, la constitución de la física, nombre colectivo de la ciencia experimental, obligó a un esfuerzo de unificación. Tal fue la obra de Newton y demás hombres de su tiempo. Pero el desarrollo de la física inició una faena de carácter opuesto a la unificación. Para progresar, la ciencia necesitaba que los hombres de ciencia se especializasen. Los hombres de ciencia, no ella misma. La ciencia no es especialista. Ipso facto dejaría de ser verdadera. Ni siquiera la ciencia empírica, tomada en su integridad, es verdadera si se la separa de la matemática, de la lógica, de la filosofía. Pero el trabajo en ella sí tiene — irremisiblemente — que ser especializado.

Sería de gran interés, y mayor utilidad que la aparente a primera vista, hacer una historia de las ciencias físicas y biológicas mostrando el proceso de creciente especialización en la labor de los investigadores. Ella haría ver cómo, generación tras generación, el hombre de ciencia ha ido constriñéndose, recluyéndose, en un campo de ocupación intelectual cada vez más estrecho. Pero no es esto lo importante que esa historia nos enseñaría, sino más bien lo inverso: cómo en cada generación el científico, por tener que reducir su órbita de trabajo, iba progresivamente perdiendo contacto con las demás partes de la ciencia, con una interpretación integral del universo, que es lo único merecedor de los nombres de ciencia, cultura, civilización europea.

La especialización comienza precisamente en un tiempo que llama hombre civilizado al hombre "enciclopédico". El siglo XIX inicia sus destinos bajo la dirección de criaturas que viven enciclopédicamente, aunque su producción tenga ya un carácter de especialismo. En la generación subsiguiente, la ecuación se ha desplazado, y la especialidad empieza a desalojar dentro de cada hombre de ciencia a la cultura integral. Cuando en 1890 una tercera generación toma el mando intelectual de Europa, nos encontramos con un tipo de científico sin ejemplo en la historia. Es un hombre que, de todo lo que hay que saber para ser un personaje discreto, conoce sólo una ciencia determinada, y aun de esa ciencia sólo conoce bien la pequeña porción en que él es activo investigador. Llega a proclamar como una virtud el no enterarse de cuanto quede fuera del angosto paisaje que especialmente cultiva, y llama dilettantismo a la curiosidad por el conjunto del saber.

El caso es que, recluido en la estrechez de su campo visual, consigue, en efecto, descubrir nuevos hechos y hacer avanzar su ciencia, que él apenas conoce, y con ella la enciclopedia del pensamiento, que concienzudamente desconoce. ¿Cómo ha sido y es posible cosa semejante? Porque conviene recalcar la extravagancia de este hecho innegable: la ciencia experimental ha progresado en buena parte merced al trabajo de hombres fabulosamente mediocres, y aun menos que mediocres. Es decir, que la ciencia moderna, raíz, y símbolo de la civilización actual, da acogida dentro de sí al hombre intelectualmente medio y le permite operar con buen éxito. La razón de ello está en lo que es, a la par, ventaja mayor y peligro máximo de la ciencia nueva y de toda civilización que ésta dirige y representa: la mecanización. Una buena parte de las cosas que hay que hacer en física o en biología es faena mecánica de pensamiento que puede ser ejecutada por cualquiera, o poco menos. Para los efectos de innumerables investigaciones es posible dividir la ciencia en pequeños segmentos, encerrarse en uno y desentenderse de los demás. La firmeza y exactitud de los métodos permiten esta transitoria y práctica desarticulación del saber. Se trabaja con uno de esos métodos como con una máquina, y ni siquiera es forzoso, para obtener abundantes resultados, poseer ideas rigorosas sobre el sentido y fundamento de ellos. Así, la mayor parte de los científicos empujan el progreso general de la ciencia encerrados en la celdilla de su laboratorio, como la abeja en la de su panal o como el pachón de asador en su cajón.

Pero esto crea una casta de hombres sobremanera extraños. El investigador que ha descubierto un nuevo hecho de la naturaleza tiene por fuerza que sentir una impresión de dominio y seguridad en su persona. Con cierta aparente justicia, se considerará como "un hombre que sabe". Y, en efecto, en él se da un pedazo de algo que junto con otros pedazos no existentes en él constituyen verdaderamente el saber. Esta es la situación íntima del especialista, que en los primeros años de este siglo ha llegado a su más frenética exageración. El especialista "sabe" muy bien su mínimo rincón de universo; pero ignora de raíz todo el resto.

He aquí un precioso ejemplar de este extraño hombre nuevo que he intentado, por una y otra de sus vertientes y haces, definir. He dicho que era una configuración humana sin par en toda la historia. El especialista nos sirve para concretar enérgicamente la especie y hacernos ver todo el radicalismo de su novedad. Porque antes los hombres podían dividirse, sencillamente, en sabios e ignorantes, en más o menos sabios y más o menos ignorantes. Pero el especialista no puede ser subsumido bajo ninguna de esas dos categorías. No es sabio, porque ignora formalmente cuanto no entra en su especialidad; pero tampoco es un ignorante, porque es "un hombre de ciencia" y conoce muy bien su porciúncula de universo. Habremos de decir que es un sabio-ignorante, cosa sobremanera grave, pues significa que es un señor el cual se comportará en todas las cuestiones que ignora no como un ignorante, sino con toda la petulancia de quien en su cuestión especial es un sabio.

Y, en efecto, este es el comportamiento del especialista. En política, en arte, en los usos sociales, en las otras ciencias tomará posiciones de primitivo, de ignorantísimo; pero las tomará con energía y suficiencia, sin admitir — y esto es lo paradójico — especialistas de esas cosas. Al especializarlo, la civilización le ha hecho hermético y satisfecho dentro de su limitación; pero esta misma sensación íntima de dominio y valía le llevará a querer predominar fuera de su especialidad. De donde resulta que aun en este caso, que representa un máximum de hombre cualificado — especialista — y, por lo tanto, lo más opuesto al hombre-masa, el resultado es que se comportará sin cualifícación y como hombre-masa en casi todas las esferas de vida.

La advertencia no es vaga. Quienquiera puede observar la estupidez con que piensan, juzgan y actúan hoy en política, en arte, en religión y en los problemas generales de la vida y el mundo los "hombres de ciencia", y claro es tras ellos, médicos, ingenieros, financieros, profesores, etcétera. Esa condición de "no escuchar", de no someterse a instancias superiores que reiteradamente he presentado como característica del hombre-masa, llega al colmo precisamente en estos hombres parcialmente cualificados. Ellos simbolizan, y en gran parte constituyen, el imperio actual de las masas, y su barbarie es la causa inmediata de la desmoralización europea.

Por otra parte, significan el más claro y preciso ejemplo de cómo la civilización del último siglo, abandonada a su propia inclinación, ha producido este rebrote de primitivismo y barbarie.

El resultado más inmediato de este especialismo no compensado ha sido que hoy, cuando hay mayor número de "hombres de ciencia" que nunca, haya muchos menos hombres "cultos" que, por ejemplo, hacia 1750. Y lo peor es que con esos pachones del asador científico ni siquiera está asegurado el progreso íntimo de la ciencia. Porque ésta necesita de tiempo en tiempo, como orgánica regulación de su propio incremento, una labor de reconstitución, y, como he dicho, esto requiere un esfuerzo de unificación, cada vez más difícil, que cada vez complica regiones mas vastas del saber total. Newton pudo crear su sistema físico sin saber mucha filosofía, pero Einstein ha necesitado saturarse de Kant y de Mach para poder llegar a su aguda síntesis. Kant y Mach — con estos nombres se simboliza sólo la masa enorme de pensamientos filosóficos y psicológicos que han influido en Einstein — han servido para liberar la mente de éste y dejarle la vía franca hacia su innovación. Pero Einstein no es suficiente. La física entra en la crisis más honda de su historia, y sólo podrá salvarla una nueva enciclopedia más sistemática que la primera.

El especialismo, pues, que ha hecho posible el progreso de la ciencia experimental durante un siglo, se aproxima a una etapa en que no podrá avanzar por sí mismo si no se encarga una generación mejor de construirle un nuevo asador más provechoso.

Pero si el especialista desconoce la fisiología interna de la ciencia que cultiva, mucho más radicalmente ignora las condiciones históricas de su perduración, es decir, cómo tienen que estar organizados la sociedad y el corazón del hombre para que pueda seguir habiendo investigadores. El descenso de vocaciones científicas que en estos años se observa — y a que ya aludí — es un síntoma preocupador para todo el que tenga una idea clara de lo que es civilización, la idea que suele faltar al típico "hombre de ciencia", cima de nuestra actual civilización. También él cree que la civilización está ahí, simplemente, como la corteza terrestre y la selva primigenia."

Fuente: Ortega y Gasset, José. "La rebelión de las masas". Alianza. Edición 1999.

Pantalla Radar para el Analisis Competitivo

2011-07-13T19:02:00.000-03:00

Una forma de analizar diferente de la competencia es a través de la Pantalla Radar, un modelo que dice que un verdadero competidor de una marca es cualquier cosa por la cual los clientes puedan sustituirla. En la tarea de identificar competidores, puede hallárselos en cuatro niveles de competencia, que van desde lo más estrecho y cercano a lo más amplio y general. La competencia se determina desde las posibilidades del cliente.

Este análisis contrasta con la clásica visión angular de la competencia, que indica que sólo se compite con empresas similares desde la oferta, y donde prevalece el producto sobre las necesidades (miopía de mercado) Esta forma restrictiva privilegia la historia y considera a los otros únicamente como rivales.

En cambio, a partir de la visión radar se amplía el espectro de amenazas y oportunidades, con un menú más rico de opciones para entender quiénes están en mejor posición para atender y mantenerse por delante de las cambiantes prioridades del cliente.

Los factores que deben tomarse en cuenta al evaluar hasta qué punto extender el enfoque son el horizonte de planeamiento y la tasa de cambio tecnológico en el sector.

Los dos niveles centrales de competidores (directos e industriales) están orientados hacia adentro, se definen por fundamentos técnicos y desde las similitudes de productos o sectores. Los dos niveles posteriores de competidores (genéricos y por presupuesto), están orientados hacia afuera, definiéndose por fundamentos de mercado y desde los clientes.

Pasos para aplicar el modelo:

1. Definir cuál es el producto o modelo de negocio que se va a analizar. Considerar cuáles son sus características en cuanto a configuración del producto (especificaciones, prestaciones, calidad), distribución, comunicación, precio, nivel de servicio, target.

Competidores Directos: listar todas las marcas que cuenten con similares características en los aspectos mencionados.
Frente a los competidores directos, la competencia es marca contra marca. La empresa debe intentar promover que su marca es más atractiva que las otras, dada las similitudes de producto.

2. Definir cuál es el sector industrial/comercial en el cual se encuentra el producto.

Competidores Industriales: listar todos los productos o modelos de negocio que se encuentran en el mismo sector, pero que son diferentes al inicial, por contar con distintos niveles de las características mencionadas.
Frente a los competidores industriales, la competencia es producto contra producto (o modelo de negocio contra modelo de negocio). La empresa debe intentar promover que su producto es más atractivo que los otros que están en el mismo sector, todavía sin hablar de su propia marca.

3. Definir cuál es la necesidad principal que satisface el producto (también puede hacerse para más de una necesidad)

Competidores Genéricos (sustitutos): listar todos los productos que satisfacen la misma necesidad del cliente, pero que se encuentran en otros sectores.
Frente a los competidores genéricos, la competencia es solución contra solución. La empresa debe intentar promover que su solución a la necesidad es más atractiva que las otras, más allá del sector y sin hablar todavía del producto.

4. Definir cuánto es el presupuesto monetario requerido para acceder al producto y el tiempo que lleva su compra y/o consumo.

Competidores por Presupuesto: listar todas las alternativas que tiene el cliente para gastar un presupuesto similar o emplear un tiempo similar para comprar y/o consumir, que están más allá de la necesidad ya indicada. Pueden aparecer alternativas que no sean productos, al considerar formas no lucrativas de usar el tiempo.
Frente a los competidores por presupuesto, la competencia es prioridad contra prioridad. La empresa debe intentar promover que la necesidad que satisface es más prioritaria que las otras y por lo tanto una mejor manera de invertir el presupuesto de dinero y tiempo.

5. Para cada uno de los productos listados señalar marcas representativas: líderes, seguidoras, innovadoras, recientes.

6. Ubicar todas estas alternativas competitivas en la pantalla radar.

7. Competidores potenciales/Océanos azules: listar competidores que se encuentren en otros ámbitos geográficos, segmentos o industrias cercanas y que podrían ingresar a competir por algún lugar de la pantalla; considerar posibles negocios nuevos que constituirían alternativas a las opciones disponibles actualmente. Los océanos azules abarcan los productos no inventados, los negocios no creados, los mercados no desarrollados.

A partir de lo que se perciba en la pantalla, pueden surgir:

Oportunidades de nuevos negocios, ya sea por lo que ofrecen o no los competidores.
Necesidad de implementar cambios para defenderse de las amenazas apreciadas.
Indicios de cambio a partir de la ubicación de cierto tipo de competidores hacia un determinado lugar de la pantalla.
Un punto de inflexión y/o el patrón de la migración de valor, de acuerdo a la cantidad de empresas que se muevan hacia determinada zona.
Chances de comparar el patrón de comportamiento de cambio y sustitución de categoría y marca de sus clientes objetivo.
Determinar áreas más disputadas y huecos de mercado, y evaluar esto en función de la migración de valor.
Lugares por donde aparecen los nuevos competidores, especialmente aquellos que se considerarían “recién llegados”, “renegados”, “marginales”, y los nuevos modelos de negocios.
Posibilidades de complementación con modelos de negocios o productos alternativos, para crear valor conjunto.
Sectores donde las prioridades de los clientes no están bien atendidas o se encuentran descuidadas.
Inputs para decidir en qué mercado se quiere competir, lo cual es importante para desarrollar y controlar el esfuerzo estratégico.
Enfoques para la estrategia comercial: qué argumentar para convencer a los clientes en cada nivel.

Poder analizar la competencia desde una visión radar permite ampliar y enriquecer el panorama, abriendo el juego a otras amenazas y a otras oportunidades, a otros jugadores con los cuales competir y colaborar, a otras posibilidades de negocios y necesidades de cambio, a otros movimientos de valor y a otros discursos comerciales. Pero no basta con un modelo para dejar de tener una visión túnel de la realidad, condenada a lo cercano, lo similar, lo de siempre.

Pensar en forma radar es parte de un paradigma estratégico. El caso de Epuron, intentando posicionar la industria y de este modo una solución, es un gran ejemplo.

Mariano Morresi

Genoma Organizacional, no sólo diversidad cultural

2011-04-22T22:34:00.002-03:00

Una de los sentidos de la diversidad es la complejidad, y en las empresas se producen constantemente comportamientos complejos. De esas conductas complejas surge el caos y de allí las oportunidades para nadar que tienen las empresas. Diversidad es el concepto que en el último tiempo vino a poner una luz en la resolución creativa de los problemas estratégicos de cada día.

En el Human Camp 2011, donde hubo de todo, parece ser que el concepto de diversidad ya quedó instalado en el seno de las discusiones empresariales. La diversidad es tolerancia, apertura, aprendizaje, es trabajar con valores y algo más, en definitiva, una herramienta para poder construir en las Organizaciones. La diversidad hace al genoma organizacional que nos permitirá aprovechar las oportunidades y resolver los conflictos que brotan de y en la empresa. Este genoma organizacional es fruto de las experiencias y conocimientos de quienes constituyen la empresa, que están tamizados por su idiosincrasia cultural, de género, jerarquía y comercial.

Ya no basta con comprender la diversidad cultural de la que hablaba hace muchos años Tom Peters. Aunque ésta sigue siendo trascendental, hoy la diversidad alcanza a varias concepciones en el manejo de las empresas. La diversidad es necesaria desde un punto de vista estratégico, porque ayuda a afrontar muchas problemáticas que afloran a lo largo del desarrollo y armado de la estrategia corporativa, pero también sirve para co-ayudar al comportamiento y a la formación de la cultura, y moldea, necesariamente, el armado de la estructura empresarial. Es por lo tanto modificadora de valores, es un elemento cultural, estratégico, social y que convive con la comunidad.

Las empresas necesitan diversidad, para lograr desarrollarse y resolver y por otro lado también, como es lógico, las mismas generan diversidad. Hablaremos de cada uno de los sentidos de la diversidad, metiéndonos superficialmente en el problema y dejando la dificultad planteada para que los especialistas y los lectores puedan profundizar e investigar sobre el fenómeno:

a) Diversidad de género: Habla de la necesaria composición de nuestra gente entre los distintos sexos, sin discriminación y sin pesar por tolerarlo. "Mi actividad es profundamente machista, roza con la misoginia. ¿Cuánto hice yo para cambiar eso? Poco, y tengo un puesto de poder", dijo Carlos Pérez de BBDO. Debe existir un ambiente que haga sentir bien a las mujeres y hombres en una empresa, esto requiere más una innovación del management que a tener el mismo porcentaje, por ley, entre hombres y mujeres en una empresa. Aquí la influencia de las empresas puede hacer mucho para el cambio social.

b) Diversidad cultural: El tema aludido por Peters sobre todo aplicado a empresas multinacionales. Le hace bien a la organización porque la cultura es un emergente organizacional con forma fractal compuesta por estructuras similares provocadas justamente por esta diversidad. "El talento no tiene nacionalidad", dijo Luis Albaine, director de Tenaris. Imaginemos un mundo empresario con personal y colaboradores de múltiples nacionalidades, razas y culturas donde se mezclen y discutan el nuevo modelo de la futura tableta digital. Cuan distinta podría ser la innovación en ese sentido y que nutritiva la imaginación colectiva desde puntos de vista y lenguajes diferentes.

c) Diversidad de jerarquía: A la hora de formar equipos por proyectos el quiebre de las jerarquías es lo que a veces hace la diferencia para encontrar la innovación. "No quiero gente soberbia. No quiero líderes que se ubiquen un escalón por encima. Sé que es un camino más largo pero el resultado es mejor. Quien propone una iniciativa de mejora, es el responsable de presentarla, más allá de su cargo", dijo Enrique Alemañy, presidente de Ford Motors Argentina. Las redarquías y las des-estructuras proponen una gestión sin jerarquías, y ponen en juego el liderazgo emprendedor antes que el poder.

d) Diversidad de opinión: Esta diversidad aporta información, puntos de vista, teorías en uso, y esto puede, en el balance final de dichas opiniones, garantizar un efecto combinado superador para la toma de decisión. "Entenderla hace que tengamos mejor calidad de decisiones. Entendí que lo importante es que la persona sea abierta y buena. Además, una vez que elegimos un candidato, le damos la oportunidad de que él entreviste a alguien de la empresa. El también nos está eligiendo. Es un ida y vuelta", explicó Diego Majdalani, gerente general de Dell. Las estrategias pueden nacer como yuyos decía Mintzberg refiriéndose a la posibilidad de que toda la empresa y todos en su ecosistema están en condiciones de observar y prestar una posible mirada o solución a los problemas estratégicos.

e) Diversidad de conocimiento: Es el núcleo del gen cognitivo, el motor del genoma organizacional después de un tiempo. Una de las formas más baratas de generar momentum para afrontar realidades y futuros creativamente. El conocimiento distinto permite ver distintos a los problemas y ver distintos problemas. Esta diversidad se logra rompiendo con el paradigma de la especialización angular donde el especialista se transforma en un eslabón muy pequeño y monótono preparado únicamente para la eficiencia. “Si la única herramienta que se tiene es un martillo, pensará que cada problema que surge es un clavo” dijo ya hace tiempo Mark Twain.

f) Diversidad de experiencia: En este punto surgió el tema de la baja edad de los empleados en las empresas de punta, y esto también tiene que ver con la experiencia. A veces en nombre de la experiencia se comenten mucho atropellos, se limitan iniciativas y se ocultan ineficiencias. No se es mejor o peor por tener mayoría de gente mayor a 50 o menor a 25 años, pero se tiene un desempeño más rico cuando se intercalan directivos y empleados de distintas edades y antecedentes, porque lo oculto de la experiencia se destapa por la inocencia del aprendiz y la irresponsabilidad del joven, retroalimentada por el conocimiento de la profesionalización. Debemos desterrar el “aquí las cosas se hacen así (porque se siempre se hicieron así)”

g) Diversidad de clientes: Luis Albaine, puso foco en este punto: "Es muy distinto venderle a una automotriz que a una empresa de servicios." Es a veces necesario contar con una segmentación amplia, empujar a tener clientes distintos, producto de una integración hacia adelante o atrás, pero también hacernos a la idea que nuestros futuros clientes podrían ser de otras culturas y de otras industrias. Todas las nuevas tecnologías tienen clientes novatos, mas allá de la edad, y cada nuevo sector tiene clientes inexpertos que necesitarán de nuestra reeducación. A esto le llamo diversidad de cliente y nos trae mayor timing a la hora de continuar con nuestra necesaria apertura.

La diversidad es parte de la realidad y no hay que temerle. El psicólogo Miguel Espeche también invitado al evento lo expresó así: “No hay diversidad sin la mismidad, hay un miedo que dice que lo diverso atenta a la identidad”. Ocurre que el cercenamiento es un comportamiento reactivo, que sirve para refugiarnos en el confort de lo conocido, en el propio ser, en la imposibilidad de sorpresas. Pero en los huecos del caos siempre asoma la diversidad y para poder verla, entenderla y acometerla necesitamos diversidad, en un loop infinito (porque como vimos hay diversas diversidades) Incluso aquí no mencionamos las iniciativas de inclusión de personas "discapacitadas". Trabajar el genoma organizacional desde la diversidad es trabajar las posibilidades, es dotar de herramientas a la empresa y las personas para que puedan definir un norte y caminar hacia él.

Fernando Cerutti

¿Cómo aprender del caos para gestionar negocios? Nueva edicion del DIME en Abril

2011-02-18T20:37:00.004-03:00

Abrimos la inscripción para la 9na. edición del Diplomado Internacional en Management Estratégico (DIME), en la Universidad de Belgrano. Este programa super-intensivo comenzará sus clases el 4 de Abril de 2011 en la sede de Buenos Aires.

El Diplomado Internacional es una herramienta única de capacitación intensiva de posgrado, de sólo dos semanas de duración, pensada para que profesionales con proyección internacional puedan, en un lapso corto, acceder al Centro de Executive Education más importante de Sudamérica.

Lo hemos enfocado para complementar el fundamental desarrollo de empresarios y gerentes, de modo que logren entender global y prospectivamente el negocio y puedan tomar decisiones estratégicas y de gestión que les permitan transformarse a nivel personal y profesional e innovar en su organización. Presentaremos una metodología diferente para un management dinámico y aprendiente en contextos de crisis y cambio.

El DIME cuenta con varias alternativas de cursado para adaptarnos al alumno y contempla la posibilidad de interactuar con ejecutivos de distintas industrias y regiones de Latinoamérica. En sus ediciones anteriores han asistido alumnos de 16 países que combinan una experiencia educativa intensa con la posibilidad de disfrutar de Buenos Aires.

Aquí puede ver actividades anteriores del equipo académico: Balance 2010, Septiembre 2009, Inicio 2009, Septiembre 2008 y Abril 2008.

Solicite mayor información haciendo click aquí

Fechas y Modalidades:

2 semanas consecutivas: 4 al 15 de Abril de 2011
2 semanas separadas: 4 al 8 de Abril y Septiembre de 2011
1 semana (Programa Ejecutivo en Enfoque Estratégico): 4 al 8 de Abril de 2011

Perfiles de los Participantes:

Empresarios que buscan proyectar globalmente sus organizaciones.
Gerentes aspirantes a puestos de alcance internacional.
Profesionales de carreras no económicas que enfrentan decisiones estratégicas.

Objetivos:

Armar e Implementar Estrategias Empresarias Globales.
Posicionarse en los Hipercompetitivos Mercados Americanos.
Innovar en el Desarrollo de Negocios.
Mejorar la Gestión de su Empresa o Área.
Liderar Equipos integrados y efectivos.

Módulos:

01: Estrategias de Negocios
02: Nuevos Paradigmas de la Competencia
03: Dinámica de las Organizaciones
04: Estrategia Aplicada
05: Marketing Estratégico
06: Liderazgo y Construcción de Equipos
07: Negocios Globales
08: Negociación Inteligente
09: Creatividad e Innovación
10: Management de Nuevos Negocios

Beneficios para los Alumnos:

Un CD con “El Libro de Management Estratégico”.
Todos los materiales impresos de uso en el aula.
Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
E-books de regalo para los alumnos.
Créditos para cursar MBAs en la Universidad de Belgrano.
Acceso a la Biblioteca de la Universidad.
Acceso al Laboratorio Digital de la Universidad.
Refrigerios durante el horario de cursada.
Posibilidad de utilizar sin cargo las instalaciones de la Universidad.
Beneficios económicos en futuras capacitaciones.
Alojamientos sugeridos cercanos, a precios promocionales
Posibilidad de realizar paseos turísticos en la ciudad.

Solicite mayor información haciendo click aquí

Director Académico: Lic. Fernando Cerutti

UNIVERSIDAD DE BELGRANO
Depto. de Estudios de Posgrado y Educación Continua
Lavalle 485, Buenos Aires, Argentina
Email: posgrado.management@ub.edu.ar
Tel: (54-11) 4618-5424 (54-11) 4981-4107
SKYPE: fernandoceruttilighten / morresi.fm

Crisis de Valores

2011-02-06T20:21:00.005-03:00

¡Esto no es una crisis, es un cambio histórico!

Esto lo dice Don Tapscott refiriéndose a la crisis del 2008. Estamos ante un momento de cambio histórico: la era industrial y todas sus instituciones se han quedado sin energía. Y eso tiene que ver con el cambio paradigmático que ha despertado esta crisis que es llamada financiera pero sin embargo creo que se trata de una crisis de valores, ya que han cambiado las reglas de juego, y más que ellas el concepto de juego. Muchas empresas, gobiernos, instituciones y profesionales están todavía en el viejo modelo industrial, cuyas bases tambalean frente a un escenario diferente.

Pero lo más interesante de la entrevista al autor de Wikinomics es el momento en que arriesga una descripción de lo que serían los principios para el traspaso a ese nuevo modelo, describiendo cinco condiciones que en general coinciden con las cinco "C" de la Estrategia en el Paradigma 2.0, realizado el año pasado en este mismo blog a través de un encuesta por medio de LinkedIn. Estos serían esos principios del nuevo modelo organizacional para Tapscott:

Principio N° 1: Colaboración. Las empresas deben empezar a colaborar con todos los jugadores, clientes y proveedores, seguidores y seguidos, contexto y gobierno, partes interesadas e interesantes, para resolver situaciones emergentes y generar proyectos conjuntos.

Principio N° 2: Apertura y transparencia. Tiene que ver con abrir información, conocimientos y recursos propios y de otros miembros de la red para desarrollar vínculos. También se refiere a romper con el mito competitivo acuñado en el siglo que pasó, que trajo resentimiento y desconfianza y generaba, en cuanto a instituciones y gobiernos se refiere, un caldo de cultivo para la corrupción, arreglos espurios y ocultamientos que atentan contra la salud social.

Principio N° 3: Interdependencia. Todo depende de todo como pregona la teoría del Caos y el movimiento de un jugador repercute en el otro. Debe haber un cambio mental y entender que la única forma de romper con el anterior paradigma es cambiando el modelo mental de cada individuo. Esto se soluciona dialogando desde realidades y futuros mutuos.

Principio N° 4: Compartir. Aquí el autor critica la propiedad intelectual tildándola de actitud mezquina, producto de un verdadero modelo mental de celo y recelo. Cómo dice Morresi, “La información una vez que sale del autor ya está disponible, es pública, hay que usarla”. El mundo de los negocios cambió, las patentes y protecciones cada vez tienen menos impacto. Algunos todavía no tomaron conciencia que sus teorías son el resultado de otras teorías, de conocimientos y descubrimientos anteriores, que les permitieron en su momento evolucionar y dar como sabido infinidades de "realidades", que sin ellos nunca podrían haber avanzado con los propios. Hoy hay un jugador mucho más importante que el individuo, que es la sociedad y su desarrollo. Este cambio de paradigma modifica un sinfín de principios aceptados en una época donde éramos bastantes menos y podíamos subsistir con menos interacción.

Principio N° 5: Integridad. Tapscott habla de la honradez como elemento esencial de la integridad, Los banqueros, dice, no fueron honestos en esta crisis financiera (de valores, digo yo), y eso se paga, y tiene razón, porque este tipo de capitalismo ocultista, cuantitativo, y egoísta quedó sepultado por su propia estructura. Insistieron tanto con el modelo, que el propio sistema se los tragó (¿o no?). Por eso nosotros hablamos de Crear Comunidad, a través de conversar, comunicar, compartir y colaborar en el tiempo, formando relaciones de largo plazo, mutuamente valiosas y expansivas, y sin integridad esto es un bluff.

Este Capitalismo nacido en la ola industrial ya no volverá, la flecha del tiempo es irreversible. Las empresas a partir de esta crisis se verán obligadas, dice el autor, a ser transparentes, honestas y menos mezquinas, y ¡Ésta es una buena noticia!

Ejes del cambio
Con la comunicación instantánea y global que nos da Internet, y ayudadas además por las iniciativas de los nativos digitales, algunas empresas que ya empezaron tomar conciencia, a lo que suman los emprendedores, los profesionales, otras organizaciones, etc., todos formando un movimiento detrás de un destino diferente, que posiblemente produzcan la verdadera revolución social, sin armas, sin guerras, sólo pensando y actuando en plural.

Los gobiernos, comunicando sus actos por los canales no habituales, por los espacios que deja el comportamiento caótico, con funcionarios que se atrevan a emitir opiniones, responder preguntas y debatir mediante las redes sociales, podrán transformarse en sólidos impulsores de motivación para el cambio.

Por eso en nuestro país ha sido tan importante una actualización y reenfoque de la Ley de Medios, esta u otra, porque la diversidad de opiniones será el verdadero medio de democratización de la información, como lo es hoy todavía Internet.

Necesitamos gobiernos que liberen información permitiendo al mundo organizarse autónomamente, dice el autor, gobiernos que le pierdan miedo a la distribución confidencial y "estratégica". Esta información y el concepto de lo estratégico están cambiando, esa forma de ver el mundo es, por lo menos mezquina y limitada. ¿Para qué ocultar información? para ganar y que otro pierda, si cuando se abre la tranquera del corral de la información ésta se junta con otra y de esa manera crear valor y llega en mayor volumen y calidad a más gente, para luego mejorar su aplicación. El resultado es más libertad, colaboración y conocimiento.

El autor dice que hay que revisar la democracia, y los jóvenes conformarán otro de los ejes importante que tiene este cambio. En varias partes del mundo, sobre todo los países desarrollados, la participación de los jóvenes en la política está disminuyendo de forma alarmante, pues han perdió interés en el tema, pero se suman a acciones de voluntariado. En cambio en Argentina, gracias a una coyuntura política, es bastante probable que observemos en nuestras próximas elecciones un aumento de la participación de los jóvenes en los comicios electorales y esto traerá un intercambio generacional de gente con otros modelos mentales más frescos que permitirán animar esta revolución. Ésta será la brasita que ayudará a prender el fuego del nuevo Paradigma.

Para terminar y tomando conceptos de otro pensador (Alvin Toffler): ¿Habrá llegado el momento verdadero de entrar en la tercera ola, la de la información y el conocimiento?, ¿Estaremos empezando definitivamente a dejar la ola Industrial? ¿Seremos capaces de impulsar este cambio hacia un estadio mejor, en cuanto a lo social y comunitario se refiere? ¿Estas predicciones y visiones ayudarán a zanjar mejor el camino que nos lleve desde el presente al futuro?

¡Creo que llego la hora de participar!

Lic. Fernando Cerutti

Management Estrategico 2010: Un balance fotográfico

2011-01-23T16:28:00.007-03:00

Un año cargado de expectativas con resultados más que excelentes.

Posgrado en Management Estratégico semanal en Buenos Aires: ¡Terminado!

Más de 30 alumnos confiaron en nosotros en nuestro tradicional posgrado de los martes por la noche y durante todo el año se fue desarrollando el programa para que al final nos regalaran sus investigaciones y presentaciones.

Se trabajó con casos reales argentinos e internacionales, casos creados ad-hoc para apoyar la teoría, y con cápsulas para pensar, una metodología propia con artículos que disparan el debate en el aula. A estas metodologías se suman el uso de películas, ejercicios, role-playing y técnicas lúdicas, siendo usadas en las distintas modalidades de los posgrados.

También contamos con un trabajo de simulación de estrategia en el que los alumnos deben armar la estrategia completa para un periodo de tiempo, dónde deben tomar decisiones de producto, precio, volúmenes de producción y posicionamiento, sobre marcas muy conocidas del mercado argentino. A continuación van algunas fotos de esos momentos en donde los alumnos defienden su estrategia negociando.

Las fotos que siguen reflejan las presentaciones que cada grupo debió hacer para defender su trabajo de investigación y aplicación final.

Posgrado en Management Estrategico intensivo en Buenos Aires: ¡Terminado!

Los alumnos de distintas provincias argentinas y de Uruguay siempre están presentes, y este año se formó un grupo espectacular. No faltaron los salames caseros, las tortas y las medias lunas como tampoco el buen compañerismo y la camaradería. Realmente excelente.

Sus trabajos de investigación reflejaron la realidad del el tipo de negocios característico de cada zona. Se pudo observar que nuestra metodología le servia a más de uno darse cuenta de los desafíos de sus modelos de negocios y su propio desarrollo profesional.

Posgrado en Management Estrategico de los lunes en Buenos Aires: ¡Seguimos en el camino!

El 2010 fue el 3ª año consecutivo en que debemos abrir un curso más después de la apertura habitual del mes de mayo, pero este año nos trajo una sorpresa, porque la empresa AEROTERRA nos mando a sus directivos para que interactuaran con profesionales de otras áreas, y este curso que normalmente es de 20 personas paso a ser el más numeroso de los tres. Con ellos seguiremos unos meses más.

Hasta el momento debo decir que el curso es espectacular y que esta unión gestá dando muy buenos resultados, y esperamos tener para el mes de junio las consecuencias esperadas en la defensa de sus trabajos de investigación.

Posgrado en Management Estratégico en Córdoba: ¡Seguimos en el camino!

Ya estamos en el cuarto año que abrimos Management Estratégico en la provincia mediterránea, junto a un equipo local emprendededor y diligente (Ezequiel, Gustavo, Andrea y Belén) Como siempre caracteriza a los cordobeses, tuvimos buen humor, historias de personas de mucha acción y pasión y una búsqueda de nuevas herramientas. Por razones de complicaciones aéreas, este curso estaremos terminándolo en 2011, donde ya oteamos interesantes trabajos finales.

Posgrado en Management Estratégico en Formosa: ¡Terminado!

En lo que fue la primera experiencia de la Fundación Denuo, representando a la Universidad de Belgrano en el NOA, abrimos edición del posgrado dirigida a público formoseño y de zonas aledañas como Paraguay y Chaco. Tuvimos un grupo grande de alumnos, formado por empresarios, gerentes, funcionarios y profesionales, que agradecieron la presencia de la Universidad con un programa idéntico al brindado en Buenos Aires.

La exitosa experiencia, que mucho tuvo que ver con la calidad y calidez de los alumnos, llevo a abrir un nuevo programa "Dirección de Recursos Humanos por Competencias" y que ya estén por lanzarse un paquete más amplio de ofertas académicas para este año.

Las visitas

Este año decidimos profundizar las invitaciones a empresarios y profesionales, que aportaran miradas complementarias, experiencias personales e implementaciones de los conceptos hablados en el curso en primera persona.

Así es que tuvimos la visita de Ignacio Sbampato, CEO de ESET Latinoamérica al momento de su exposición y actualmente Chief Sales & Marketing Officer de ESET mundial, quien habló no sobre tecnología (su empresa es la responsable del prestigioso antivirus NOD32) sino sobre el desafío de los canales de distribución.

Posteriormente estuvo presente Sebastián Paschmann, quién está a cargo de Desarrollo de Negocios en Nextperience y anteriormente se desempeñó en múltiples roles en Staples-Officenet. La idea de su charla tuvo que ver con el Management 2.0 y qué pasa alrededor de nuevos paradigmas en marketing, marcas y comunicación.

Finalmente y como cierre de los cursos 2010, nos visitó Gustavo Domínguez, director general de Campari Argentina y Grupo Sabia y presidente de la Asociación Argentina de Marketing. Nos habló sobre su trayectoria empresarial y la revoluciones estratégicas por las que pasaron sus empresas, contándonos muy abiertamente las dificultades encontradas y cómo un equipo sólido y apasionado las había ido transitando.

¡Gracias Nacho, Sebas y Gustavo!

Posgrado en Inteligencia Comercial en Salta: ¡Terminado!

Este año también tuvimos la oportunidad desarrollar una nueva experiencia académica, con la apertura de los posgrados en Inteligencia Comercial en Salta y Tucumán. Esta nueva experiencia busca unir lo que que entendemos como inteligencia aplicada a la estrategia, el mercado, la empresa y el negocio.

Posgrado Inteligencia Comercial en Tucumán

Los programas internacionales: DIME y Gestión de la Innovación

El 2010 también fue el de la consolidación del Diplomado Internacional en Management Estratégico, que tuvo su séptima y octava edición en abril y septiembre. Este programa super-intensivo y enfocado ya logró llegar a alumnos de 16 países (casi toda Sudamérica, más Guatemala, Puerto Rico, Rep.Dominicana, México, EE.UU. e Italia) El perfil de los alumnos sigue en alza, así como su diversidad, lo que enriquece el trabajo en el aula y las relaciones profundas que se establecen.

También tuvimos una novedosa experiencia con dos Programas Ejecutivos en Gestión de la Innovación, que dictamos para grupos de estudiantes colombianos. En dos ediciones de más de 20 alumnos tuvimos a jóvenes profesionales de Cali en mayor medida, aunque también de otras ciudades como Bogotá y Cúcuta, que combinaron una inmersión en temas de innovación con una experiencia turística diferente. Las ganas de aprender, conocer y disfrutaron hicieron de este curso una usina de ideas, que esperamos continuar en este año.

Paraguay y los Emprendedores

La Fundación DENUO (Para la excelencia e innovación en ciencia y tecnología) cuyos fundadores y directores son Omar Sesia y Fernando Cerutti fue invitada a participar, en Paraguay, por la Universidad Columbia para hablar sobre Estrategia y Emprendedores. La sorpresa fue que nos encontramos con un auditorio de más de 900 persona. Fue un experiencia maravillosa participar del 1º Encuentro de Estudiantes Emprendedores del Mercosur.

Por esto y por los pequeños detalles de clases y encuentros, por las historias, por el aprendizaje, por lo hecho, lo aprendido y lo imaginado y más, realmente ha sido un año rebosante de alegría y plataforma para lo nuevo...

A los alumnos (más de 250 este año), al equipo docente (Fernando Cerutti, Mariano Morresi, Omar Sesia, Eduardo Krestol, Rafael Barbero, Néstor Setti, Carlos Papini, Cristina Zapata, Rubén Barbero, Laura Giacosa, Teresa Genesin), a los colaboradores (Silvia Sarobe, Ricardo Sabeckis, Carlos Mossi), a la Fundación Denuo, a la Universidad de Belgrano, a Lighten, a la comunidad de egresados, colegas y amigos: ¡Muchas Gracias!

¡Feliz 2011!

Un tweet ignorado ayer se me perdió

2010-10-15T21:46:00.004-03:00

Los que empezamos hace poco a interactuar a través de estas herramientas maravillosas que son las redes sociales, todavía no sabemos bien cómo funcionan y su comprensión tiene la dificultad propia de los nuevos paradigmas. Pero este llamado “2.0” no tiene un objetivo específico, porque el mismo es la creación de y en la red, la multiplicación de los nodos nos debe llevar a generar valor para nosotros y/o para la misma red.

Hoy salió en Página 12, un artículo que cuenta que la mayoría de los tuits (70%) se pierden en el camino, no tienen repercusión entre los participantes de la red. Parece ser que, de cada 10 tuits que mandás sólo 3 tiene algún tipo de reacción: a) te pueden retuitear (RT), b) te pueden contestar (@fcerutti), c) te pueden mandan un mensaje directo (DM) o d) pueden cliquear en tu link, y en este caso es posible que no te enteres. El 23% te responderá una vez, pero si esperas que te manden dos respuestas este porcentaje bajará a 10,7%. Únicamente un 6% retuiteará tu mensaje (RT @fcerutti). Como verán la tasa de mortandad en esta red es muy alta.

Por último se le agrega otro dato estadístico, este rendimiento social del mensaje en Twitter ocurre en un 92% durante la primera hora, y más allá de ese tiempo tus tuits van desvaneciéndose en los confines del espacio.

Las cinco “C” de la Estrategia para entornos 2.0

En una encuesta que hicimos el año pasado a través de la red social LinkedIn pedimos que definieran con cinco palabras a la Estrategia en el Paradigma 2.0. Recibimos más de 60 respuestas, las que una vez analizadas las agrupamos en estos cinco conceptos: Conversación, Comunicación, Compartir, Colaboración, y Comunidad.

Volviendo a nuestros Tuits, insertos lógicamente en una red social, para ser efectivos, para que creen valor para la propia red, deberían mantener estas condiciones típicas de este paradigma:

Conversar en un accionar recursivo donde el “ida y vuelta” se transforme en una charla como si lo hicieras en un living u oficina.
Comunicar permanentemente, agregando y chequeando información novedosa, útil para tomar decisiones y aprender.
Compartir información, conocimientos y recursos propios y de otros miembros de la red para desarrollar vínculos.
Colaborar con tus seguidores y con aquellos a los que seguís para resolver situaciones emergentes y generar proyectos conjuntos.
Crear Comunidad, a través de conversar, comunicar, compartir y colaborar, en el tiempo y formando relaciones de largo plazo, mutuamente valiosas y expansivas.

Si lográs ir haciendo todas estas cosas es más posible que tus tuits no se pierdan y necesites menos salir a buscarlos, porque alguien te estará retroalimentando para empezar a crear realidades.

¿Qué te parece? ¿Nos encontramos en las redes para seguir conversándolo?

Dejá tu comentario abajo del artículo.

Escribíme en Twitter (@fcerutti) http://twitter.com/fcerutti

Conectémonos en Linkedin http://ar.linkedin.com/in/fernandocerutti

Fernando Cerutti

Las 50 marcas más valiosas

2010-08-29T16:16:00.003-03:00

Las empresas de la tercera ola son las protagonistas a la hora de evaluar compañías por su valor de marca.

Es sorprendente como se observa una migración de valor de manera universal de la segunda ola industrial (Alvin Toffler) a la tercera ola de la información. Los rivales tecnológicos son los que mantienen una lucha simbólica por esos primeros puestos, agregándose la eterna Coca-Cola como un rival muy difícil de roer.

El estudio se realizó sobre marcas que fueran globales y éstas son consideradas así si tienen alguna presencia importante en Estados Unidos, es por esto que el listado no muestra marcas españolas ni latinoamericanas.

El listado de las "Top Fifty Brands" está dominado por la IT en un 30%, y en los cinco primeros puestos sólo dos empresas tienen más de cincuenta años, las demás son jóvenes.

La metodología para incorporar la mejores cincuenta que utilizó Forbes fue poner la mirada en las ganancias de la empresas antes de impuestos en los últimos tres años, además de ponderar el rol que juega cada marca en su sector específico.

El conocimiento, la capacidad de globalizarse y las trayectorias de marca conforman factores clave de la estrategia empresarial, que impactan fuertemente en el valor de los negocios.

Estas son las primeras empresas del ranking:

1. Apple: 57.400 millones de dólares

2. Microsoft: 56.600 millones de dólares

3. Coca-Cola: 55.400 millones de dólares

4. IBM: 43.000 millones de dólares

5. Google: 39.700 millones de dólares

Las siguientes posiciones:

6. McDonald's (35.900 millones de dólares)

7. General Electric (33.700 millones de dólares)

8. Marlboro (29.100 millones de dólares)

9. Intel (28.600 millones de dólares)

10. Nokia (27.400 millones de dólares)

11. Toyota 24.100 millones de dólares

12. Cisco (23.900 millones de dólares)

13. Vodafone (23.500 millones de dólares)

14. HP (23.400 millones de dólares)

15. AT&T (22.000 millones de dólares)

16. BMW (19.900 millones de dólares)

17. Oracle (19.800 millones de dólares)

18. Louis Vuitton (19.000 millones de dólares)

19. Mercedes (18.800 millones de dólares)

20. Disney (18.500 millones de dólares)

Más información:
El Mundo http://www.elmundo.es/america/2010/07/30/economia/1280445658.html
Forbes (estudio original) http://www.forbes.com/2010/07/28/apple-google-microsoft-ibm-nike-disney-bmw-forbes-cmo-network-most-valuable-brands.html

Lic. Fernando Cerutti

Estrategia de Canales de Distribucion

2010-08-12T18:09:00.000-03:00

Como parte de las actividades complementarias que estamos intentando promover desde el Posgrado en Management Estratégico, tuvimos una visita especial para ver un tema no habitual en nuestra currícula.

El visitante fue Ignacio Sbampato, exalumno del Diplomado Internacional en Management Estratégico, quien actualmente es CEO de ESET Latinoamérica. Ignacio vino a hablar de un tema estratégico para su empresa: la Gestión de los Canales de Distribución.

Este tópico no se encuentra muy bien cubierto dentro de la bibliografía en castellano y en la aplicación a productos digitales es aún más limitado lo que puede hallarse, por lo cual la exposición de Ignacio tuvo mucho de su experiencia particular, con sus iniciativas, conflictos y aprendizajes.

Como el manejo de la distribución y la interacción con los distribuidores constituye parte esencial del modelo de negocios de la empresa, la discusión que se armó con los alumnos fue muy variada, dinámica y participativa. Cómo resolver los problemas vigentes, cómo ver otros posibles, las razones para escoger una estrategia en particular y las derivaciones sobre la forma de hacer negocios fueron varios de los disparadores que motivaron el debate.

Acá está la presentación completa de Ignacio para que puedan revisarla y dejar sus comentarios. Gracias por compartir!

Canales De Distribucion -Ignacio Sbampato - Posgrado En Management Estrategico

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Fernando Cerutti