Se la sola ragione per cui stai indossando un solo cappello è che ha sempre indossato un solo cappello, questa non è una buona ragione.

Mi sembrano conclusioni in linea con l'ultima parte dell'intervista a Drew Gilpin Faust di cui ho riportato alcuni brani ieri.
E questo impatta sui concetti stessi di carriera e di self branding, ma anche sull'identità delle organizzazioni, specie di quelle che offrono servizi.
Credo, ma qui mi interessa molto la vostra opinione, che si tratti di pensare, agire e comunicare le proprie capacità ad un livello di pensiero superiore.
Il difficile è conciliare la generalità delle competenze con l'efficacia della comunicazione delle stesse, che implica una certa precisione.
Proprio in questi giorni mi sono trovato a dover spiegare che cosa fa Mindpoint.
I progetti che abbiamo messo in campo in questi anni vanno da un progetto per la comunicazione del rischio occupazionale alla fornitura di contenuti per un progetto editoriale alla formazione fino all'organizzazione di eventi di team building.
Qual è il filo rosso?
E come comunicarlo?
Forse la nostra specificità è quella di comprendere con profondità le esigenze del cliente e di attivare un network di risorse che possono veicolare queste esigenze.
Certo, non è facile farlo comprendere senza apparire dei tuttologi.
Suggerimenti?

Ecco alcune delle cose più interessanti:

Una delle cose che ho imparato molto presto è che le persone imputano tutto ai leader, e qualche volta pensano a loro come a persone sproporzionatamente potenti, e, creandosi aspettative eccessive su quanto possono effettivamente fare, li credono dotati di più strumenti e armi di quanto effettivamente non siano.


Penso che la più importante lezione sulla leadership che ho imparato abbia a che vedere con la comprensione del contesto nel quale si sta esercitando la propria leadership. Le Università sono luoghi con un'autorità enormemente distribuita e molti tipi diversi dipartimenti, ciascuno dei quali ha un interesse nell'istituzione. E tu stai continuamente interagendo con loro, imparando da loro e dirgendo le tue energie al fine di aiutarli a spingere e tirare nella direzione nella quale tu speri che si muovano.

Ho trovato i lavori di Michael Porter davvero d'aiuto. [...] Quando ero a Radcliffe, mi ricordo di aver sfogliato alcuni dei suoi libri, e che una frase in particolare mi ha colpito: La strategia è ciò che tu non fai.
Al Radcliffe Institute, dove dovevo liberarmi di alcune cose e cambiarne altre per trasformare il Radcliffe College in qualcosa di nuovo, questa frase mi si è conficcata in testa. La strategia è ciò che scegli di non fare. È molto importante.

E, circa la sua carriera:

Non ho mai pianificato la mia carriera. Non ho mai pianificato di diventare il presidente di Harvard. Le persone mi avrebbero presa per pazza se lo avessi detto all'età di 8, 10 o 20 anni. Quello che voglio dire alle persone che stanno pianificando la loro carriera è di essere pronti ad improvvisare. Siate pronti a seguire un'opportunità quando si mostra. Siate pronti a prendere direzioni che non avreste mai pensato di prendere se queste direzioni non si erano mostrate prima. Gardate alle opportunità.

Mi spiego: se misuriamo il Q.I. di un gruppo di persone (per esempio, con le Matrici di Raven), e consideriamo un valore pari a 100 la media, a questo punto sappiamo che un valore inferiore a 70 denota persone mentalmente incapaci, un valore un po' superiore a 100 è il minimo per riuscire a superare degli esami universitari, un valore pari a 115 è necessario per essere ammessi ad un corso post-laurea dove ci sia un po' di competizione.
Osservando le statistiche, al crescere del Q.I. crescono scolarizzazione, reddito e perfino durata media della vita.
Sembrerebbe, quindi, che esista una relazione tra intelligenza misurata dal Q.I. e successo.
Il problema è che questa relazione è valida, come dicevo, fino a un certo punto.
E questo punto è identificato con un valore di circa 120.
Oltre questo valore la relazione non sembra avere più alcuna validità.
Se, quindi, una persona con Q.I. di 120 ha molte maggiori probabilità di avere successo rispetto ad una con un valore di 100, lo stesso non vale per una persona con un valore di 140 rispetto ad una con valore 120.
Oltre la soglia, l'aggiunta di ulteriore intelligenza non sembra fornire un vantaggio tangibile.
Per usare le parole dello psicologo britannico Liam Hudson (citato dallo stesso Gladwell):

È ampiamene dimostrato che, se una persona ha un quoziente di intelligenza pari a 170, le sue capacità di ragionamento saranno più sviluppate di quelle della persona con un QI di 70, e ciò è tanto più vero quando il paragone viene fatto tra risultati più prossimi, per esempio tra 100 e 130. Sembra tuttavia che il rapporto si interrompa quando si mettono a confronto due persone con un QI relativamente alto... uno scienziato maturo con un QI di 130 ha le stesse probabilità di vincere il Nobel di un suo collega che vanta un QI di 180.

Non serve, quindi, essere dei geni assoluti per vincere il Nobel.
Serve essere intelligenti quel tanto che basta. Per il resto, la differenza la faranno altri fattori (di cui, non ultimo, la fortuna).

Ho discusso di questo concetto durante una sessione formativa qualche giorno fa, nella quale si era posto il problema del talento: per valutare quanto investire (in formazione, affiancamento, eccetera) su un collaboratore, le doti innate sono un buon indicatore? Più sono elevate e più vale la pena di investire?
La risposta è:
Sì, ma fino a un certo punto.

Excerpt: Esiste una relazione tra Quoziente d'Intelligenza e successo? Sì, ma soltanto fino ad un certo punto: un QI superiore a 120 non è necessariamente un fattore di successo. Dopo questo livello impattano altri fattori meno misurabili.

Ecco le cinque pratiche:

1. Applica una politica della "porta chiusa"
   L'open door policy (politica della "porta aperta") era uno slogan degli anni '90 che serviva a mostrare ai propri collaboratori di essere accessibile.
   Oggi l'accessibilità non è più un problema, vista la messe di mezzi di comunicazione di cui disponiamo.
   Piuttosto, vanno salvaguardati alcuni spazi di "non accessibilità" o, meglio, di "limitata accessibilità" (limitata alle cose che davvero non possono aspettare).
   
   
2. Creati una cartella per le email a cui risponderai dopo l'orario di lavoro, dove per orario di lavoro s'intendono le ore da dedicare ai progetti importanti
   
   
3. Tieni una riunione settimanale con la tua prima linea
   Fissa per questa riunione un orario di inizio e uno di fine, aggiornati sui progetti, dai consigli, ma, soprattutto, una volta terminato questo meeting, lasciali soli a meno di estreme urgenze. Sviluppa autonomia.
   
   
4. Fai del tuo assistente (o della tua assistente) la persona più pagata del tuo staff
   Un buon assistente è il miglior modo per risparmiare tempo da dedicare alle cose importanti, ai nuovi progetti e, magari, al relax.
   
   
5. Forma il tuo numero 2
   Segui la politica di crearti un buon sostituto per qualsiasi evenienza.
   Questo richiede un investimento in formazione, e la condivisione di ogni aspetto del business.

• Tempo & organizzazioni
• Sei miti da sfatare sulla creatività
• Creatitivà e tempo
• Time management e comunicazione circa il tempo
• Leadership e tempo

Naturalmente, se vorrete commentare in inglese, potete farlo direttamente sul blog di HBP.
Se, invece, preferite lasciare le vostre opinioni in italiano, questo è il posto adatto!

E questo suo essere senza scopo né intenzione fa in modo che ogni singolo gesto sia fine a se stesso.
Incoccare la freccia ha come scopo null'altro che incoccare la freccia, e lo stesso vale per l'atto di tendere la corda, e per ogni atto successivo.
Per dirla in un altro modo (spero non troppo impreciso): la totale attenzione al processo, senza occuparsi minimamente del risultato.
Soltanto la cura del processo, senza altra intenzione, porterà all'eccellenza del risultato.
A queste considerazioni si lega un'altra massima zen:

Prima decidi ciò che farai, poi pianifica nel migliore dei modi. Quindi, semplicemente, fallo.

La combinazione di questi due concetti mi pare metta in evidenza un importante vantaggio di una pianificazione ben fatta: consente, una volta terminata la pianificazione, di dedicare tutta la propria attenzione al compito da svolgere, senza la distrazione di dover pensare a ciò che verrà dopo o a ciò che è stato prima.
Il mettere sulla carta un piano d'azione consente poi di dedicarsi ad ogni sua parte con il massimo della concentrazione e dell'energia.
Di vivere, insomma, il qui ed ora.
Come nel tiro con l'arco, è la cura di ogni parte del processo come fine a se stessa che consente di raggiungere il risultato.
Il termine "consente" non è casuale: si tratta proprio di consentire che le cose accadano.
E questo, il più delle volte ha a che vedere più con il sottrarre, con il rimuovere piuttosto che con l'aggiungere...

Che ne pensate?

Cerco di sintetizzare alcuni pareri e poi ci aggiungo qualche nota mia.

I pareri:

• L'impostazione "amministrativista" degli MBA ha prodotto manager con una visione di breve periodo, che non hanno capacità (o voglia) di costruire valore nel lungo periodo.
• Spesso le business school hanno sacrificato la qualità (nei contenuti e nella selezione dei candidati) al profitto generato dagli MBA.
• In Italia il diploma MBA spesso e più un intralcio alla carriera che un trampolino di lancio, visto che non c'è una chiara percezione di che cosa un MBA possa offrire e quale tipo di valore può trarne l'azienda.
• Manca un legame strutturale tra mondo aziendale e business school per creare dei corsi che servano veramente ai giovani manager e alle aziende
• Dovremmo seguire le indicazioni che ci arrivano da oltre oceano e rimodulare i nostri MBA sulle metacompetenze e sulle soft skills che nel futuro, specialmente per noi europei, faranno la differenza tra una crescita e un lento declino.
• Si dovrebbe aprire una discussione sui reali meccanismi di avanzamento di carriera (magari ne riparliamo proprio su questo blog).
• Pianificazione della carriera e networking sono due precondizioni per affrontare in maniera produttiva un MBA.
• Spesso chi si iscrive ad un MBA lo fa con l'atteggiamento semplicistico di chi pensa di acquistare un biglietto per la propria carriera. La complessità richiede ben altro e chi per pigrizia si ostina a voler semplificare i fenomeni non può essere vincente.

Il mio pensiero (che per molti versi ricalca quanto già detto):

• Il deficit di competenze nei manager che mi capita spesso di incontrare non ha a che vedere con i contenuti, ma con le metacompentenze (chiamiamole "strutture").
  Per questo concordo con chi dice che le soft skill dovrebbero pesare in maniera importante in un percorso MBA, come del resto quelle discipline che consentono di acquisire delle chiavi di lettura della complessità.
  Peraltro, credo che questo abbia a che vedere più che con i titoli delle materie oggetto di insegnamento, con il metodo di insegnamento.
  Anche nel comportamento organizzativo o nel personal development si può ragionare di contenuti (io li chiamo "ricette") oppure di "strutture" (io la chiamo "visione strategica").
  Nel primo caso l'iper-semplificazione è una conseguenza diretta.
  Il rischio di chi ragiona per strutture è quello di fornire mappe troppo complesse per consentire di trasformare la conoscenza in strumento d'azione. Su questo equilibrio si gioca il vero valore aggiunto che può portare un docente, al di là dei modelli adottati e delle scuole di riferimento.
• Per il successo di un MBA è sì fondamentale la faculty, ma ha un impatto altrettanto importante il ruolo del coordinatore, che tiene le fila di un percorso che deve avere da un lato una sua coerenza interna, dall'altro deve tenere conto delle specifiche esigenze dell'aula.
• L'internazionalità è un elemento imprescindibile.
• In effetti in Italia manca una sensibilità nei confronti degli MBA (e, più in generale, della formazione manageriale... e forse della formazione in generale).
  Su questo punto noi docenti / formatori dobbiamo assumerci le nostre responsabilità, senza sconti. Ne ho parlato qui.
• Non solo, credo che in Italia manchi una vera consapevolezza riguardo a che cosa sia una Business School (naturalmente non mancano le eccezioni) e su quale sia la mission di questo tipo di agenti della formazione manageriale (in termini di qualità dei programmi formativi, ma anche in termini di ricerca e di contatto / collaborazione con il mondo delle aziende e delle pubbliche amministrazioni).

Detto tutto questo, la mia impressione rimane che l'aria stia cambiando anche in Italia. Magari lentamente, ma sta cambiando...

Una sola osservazione su cui dovremmo riflettere.
Normalmente si pensa che l'oratore o il formatore usi le sue slide.
Tuttavia può capitare, in azienda, o anche nella professione libera (è capitato anche a me di dover usare slide "imposte" dal committente) di usare slide altrui o comunque supporti predisposti (pensiamo ai materiali di vendita dei rappresentanti, o a giovani formatori che devono usare slide standardizzate o comunque fatte dal senior).

In questi casi che si fa?

Un buon metodo sarebbe far vedere al conferenziere come vanno usate le slide, poi fargli fare tutta o parte della conferenza assistendolo, infine fargliela fare da solo.
Ma in quanti casi ci danno o si prendono tutto questo tempo?
Si dovrebbe quindi pensare a come fare una slide che deve usare un altro (nella mia posso metterci un gatto, perché so che cosa devo dire, ma ad un altro va spiegato da qualche parte (magari nelle note) che cosa deve dire e come deve usare la slide del gatto.
Chiedi: che cosa vedete? Come mai un gatto? Come lo mettete in relazione con quanto abbiamo detto?
Ecco dunque che oltre ad aver preparato la slide diamo anche un'indicazione su come "rompere le aspettative", "ancorare" al gatto (come tu giustamente dici), e gestire in modo brillante la slide e la presentazione.

Che ne pensi?

Il mio commento:

Credo che prima ancora delle slide vada assolutamente condivisa la strategia della presentazione, con i suoi obiettivi macro (espressi in termini di risultati attesi sull'uditorio: Druker diceva che "Communication is what the listener does") e gli obiettivi micro che ogni fase della presentazione vuole perseguire.
Naturalmente, questa condivisione andrebbe fatta de visu, ma anche le note alle slide possono essere uno strumento, ove non vi sia la possibilità di una comunicazione più articolata o vi sia la necessità di una standardizzazione (per esempio, se lo stesso materiale deve essere passato a più interlocutori diversi in momenti diversi).
Poi, una volta chiarito l'obiettivo, il ruolo di ogni elemento contenuto nei materiali di supporto dovrebbe essere più semplice da comprendere.
In questo senso, può essere utile condividere l'elenco delle possibili funzioni delle slide, in modo da assumere un linguaggio comune che, specie in organizzazioni in cui questa pratica è frequente.

Certo, servono due presupposti non banali:

• il primo: la disponibilità a utilizzare tempo ed energie per trasferire queste informazioni
• il secondo, fondamentale: a monte ci deve essere una una visione "strategica" della comunicazione.
  Perché se gli obiettivi e le funzioni di una slide non sono chiari a chi la produce, ben difficilmente potranno essere trasferiti all'utilizzatore finale.

In questo senso, proprio il dover "trasmettere" i propri materiali di supporto a qualcun altro potrebbe essere una buona occasione per analizzare e rivedere la strategia di comunicazione che ci sta dietro. Perché, anche in questo caso, non si deve dimenticare che, se questi non sono strumenti al servizio di una strategia, il rischio di fare delle slide il proprio despota verrà ereditato da chi le slide le dovrà utilizzare.

Qualche altra idea in proposito?

I principali limiti (secondo Santucci) dell'uso di Powerpoint (o di pressochè tutti gli altri software per la costruzione di slide):

• la facilità d'uso genera routine, mediocrità, uniformità di presentazioni
• quando si è preparata una presentazione, si tende a seguirla in modo rigido e
• si perde di vista la visione strategica
• non si costruisce la conoscenza insieme con i partecipanti
• diventa monotona somministrazione di lezioni preconfezionate
• viene utilizzata come promemoria per l'oratore più che per facilitare la comprensione degli ascoltatori (e le slide si riempiono di testo)

Indicazioni di Santucci per un "buon uso" delle slide (sempre in estrema sintesi):

• utilizzare brevi elenchi, parole chiave, frasi ad effetto
• mischiare criteri diversi per sorprendere e spiazzare
• evitare monotonia e ripetitività
• usare supporti diversi
• esplorare le alternative

I miei commenti: sono, in linea generale, d'accordo con quanto scrive Santucci, con qualche aggiunta.

1. Innanzitutto, si deve tenere assolutamente presente che le slide sono a supporto del relatore, e non viceversa.
   
2. Si deve aver ben chiaro l'obiettivo della presentazione (o della fase della presentazione), e fare, quindi, un uso coerente delle slide.
   In questi due post ho sintetizzato gli usi possibili delle slide.
   Le funzioni delle slide
   Le funzioni delle slide [2]
   
3. Si deve fare uso del telecomando per le slide.
   Questo consente di:
• non doversi avvicinare al PC per fare avanzare le slide
• oscurare le slide (lo si può fare anche cliccando il tasto "b" o il tasto "." sulla tastiera) nel momento in cui si vuole attrarre l'attenzione su altri elementi
4. Si deve utilizzare la funzione "Desktop esteso", in modo da poter lavorare sul PC e modificare l'ordine delle slide (e, magari, sopprimerne o aggiungerne qualcuna) durante le pause.
   Inoltre, può essere utile dare una scorsa ogni tanto alle slide successive come promemoria.
5. Può essere utile agire sulle slide durante la presentazione, cerchiando un elemento, per esempio, oppure facendo un disegno. Con Powerpoint lo si può fare cliccando CTRL+P e utilizzando il mouse o una tavoletta grafica.
   In questo modo addirittura le slide possono essere usate come alternativa alla lavagna a fogli e, comunque, si conferisce varietà alla presentazione.

Sono soltanto alcune note sparse... credo che tornerò presto sull'argomento, magari in modo più organico.

Parto, innanzitutto, da una definizione di leadership (tratta dal libro di Tosi e Pilati "Comportamento organizzativo"), che mi sembra comprenda tutti i principali elementi in gioco:

La leadership è un processo di influenza sugli altri per far loro comprendere e accettare le decisioni che devono essere prese e le azioni che devono essere intraprese, facilitando gli sforzi individuali e collettivi per il raggiungimento di obiettivi comuni

Muovendo da questa definizione, possiamo suddividere gli approcci al tema in cinque famiglie principali:

1. L'approccio dei tratti
   Concentra la propria attenzione su come un leader "è".
   Tenta quindi di produrre il ritratto del leader ideale, elencandone le caratteristiche ed individuando i tratti della personalità che impattano sull'efficacia della leadership.
   La personalità dei leader efficaci, quindi, è diversa da quella di chi leader non è.
    
2. L'approccio comportamentale
   Concentra l'attenzione su ciò che il leader "fa".
   Analizza e spiega il grado di efficacia delle azioni, cercando all'interno dei comportamenti del leader alcune caratteristiche osservabili e dei modelli replicabili che consentano di trasferire (e di insegnare) la leadership.
   I comportamenti che stanno alla base delle osservazioni hanno a che vedere con:
• distribuzione del potere decisionale
• attenzione al compito
• attenzione alla relazione
   
3. Le teorie contingenti
   I modelli possiamo definire come "teorie contingenti" postulano il fatto che situazioni diverse richiedono approcci alla leadership diversi.
   Al centro di questi modelli stanno, quindi, dei fattori situazionali che impattano sull'efficacia dei comportamenti e determinano la relazione tra leader e follower.
    
4. Le teorie del processo
   Tutti gli approcci visti finora concentrano la loro attenzione principalmente sulla figura del leader (chi è, che cosa fa, in quali situazioni).
   Le teorie del processo, invece, puntano l'osservazione sui processi per mezzo dei quali si sviluppa la relazione tra leader e follower (o potenziali follower).
    
5. Le teorie del risultato
   Queste teorie spostano il focus dagli input (attributi, processo, comportamenti) all'output della leadership: i risultati.
   La leadership efficace, quindi, è il prodotto di attributi e risultati.
   Lo studio dei risultati si basa su quattro criteri:
• Equilibrio nelle dimensioni della performance organizzativa
• Strategicità
• Durata
• Selfless (sostegno all'intera organizzazione e non soltanto all'interesse del leader)

Nei prossimi basics approfondirò alcune di queste teorie e modelli.

• L'arte di raccontare storie
• Il potere delle storie
• Il processo del rendere ragione

Riprendo alcuni concetti chiave di Scaccia che mi paiono interessanti:

• in ambito formativo, si agisce sull'apprendimento (e sul cambiamento) a livelli diversi:
  la teoria stimola l'apprendimento cognitivo
  le esercitazioni agevolano l'apprendimento esperienziale
  le metafore e gli aforismi provocano l'apprendimento intuitivo
  il successo di un'azione formativa dipende in parte anche dalla corretta calibrazione di questi livelli
• in particolare nell'utilizzo di metafore, il linguaggio ha una funzione fondamentale e la forza suggestiva delle parole diventa vero e proprio strumento di apprendimento e di cambiamento.
  La parole devono quindi avere il potere di facilitare associazioni e trasferimenti mentali verso "regioni" semantiche ed esperienziali potenzialmente ricche di futuri sviluppi;
• la metafora porta alla condivisione, all'intreccio di obiettivi e aspettative tra il formatore e i partecipanti, nell'ottica di trasferire visioni e valori senza imposizione;
• le metafore funzionano perché:
• parlano all'inconscio
• usano un linguaggio universale
• presentano opzioni
• non attaccano direttamente il problema o le persone
• risvegliano risorse sopite
• rendono più consapevoli
• In aula la metafora può essere usata in vari modi:
• in apertura: per segnare il percoso e creare stati diversi (curiosità, motivazione, fiducia)
• in chiusura: per lasciare aperte delle domande, o per fissare dei contenuti
• prima o dopo un concetto: per fornire una visuale più ampia, più ricca, o semplicemente diversa
• Il formatore deve avere la capacità di cogliere il momento migliore per usare la metafora, quando i partecipanti sono più disposti ad entrare in questa dimensione analogica e simbolica.

Certo, come abbiamo già visto più volte su questo blog, l'utilizzo di metafore e storie (in ambito formativo, ma, più in generale, nella comunicazione) ha a che vedere con il mondo della tecnica, ma anche (e forse di più) con il mondo dell'arte.

La prima è di Ludwig Wittgenstein, e l'ho messa a commento del mio profilo su Facebook:

"Dimmi come cerchi e ti dirò cosa cerchi".

La seconda è di Gary Kasparov (l'ho trovata su un libro che sto leggendo e di cui credo parlerò anche qui):

"Un maestro di scacchi non cerca la mossa migliore: la vede".

Per quel che ne posso capire io, mi pare che, messe insieme, illustrino il senso profondo del processo di apprendimento a cui continuamente la vita ci sottopone.

Che cosa ne pensate?

Sorpresa 1: Non puoi guidare l'azienda

• Sei coinvolto in troppe riunioni e discussioni tattiche
• Ci sono troppe giornate nelle quali ti senti come se avessi perso il controllo del tuo tempo

Sorpresa 2: Dare ordini è dispendioso

• Sei diventato il collo di bottiglia
• I collaboratori sono eccessivamente inclini a consultarti prima di agire
• Le persone utilizzano il tuo nome come garanzia (Lo ha detto il CEO...)

Sorpresa 3: È difficile sapere che cosa sta veramente succedendo

• Incominci a venire a sapere cose che ti sorprendono
• Vieni a sapere le cose dopo che sono accadute
• Vieni a conoscenza di preoccupazioni e pareri contrari da voci di corridoio invece che direttamente

Sopresa 4: Tu stai sempre lanciando un messaggio

• Tra i collaboratori circolano storie sul tuo comportamento che distorcono (in positivo o in negativo) la realtà
• Le persone attorno a te agiscono in modi che indicano che stanno cercando di anticipare ciò che gradisci o che non gradisci

Sorpresa 5: Non sei il Boss

• Non sai dove collocarti tra i membri del Board
• Non sono chiari i ruoli e le responsabilità del Board e dei manager
• Le discussioni nelle riunioni del Board si limitano per lo più a riportare le decisioni e i risultati del management

Sorpresa 6: Fare l'interesse degli azionisti non è l'obiettivo

• Il management ed il board giocano i loro atti sulla base degli effetti sui prezzi delle azioni
• Analisti che non conoscono il business spingono su decisioni che mettono a rischio la solidità dell'azienda
• Gli incentivi sono sproporzionatamente legati al prezzo delle azioni

Sorpresa 7: Tu rimani sempre e comunque solo un uomo

• Concedi interviste che riguardano te invece che riguardare l'azienda
• Il tuo stile di vita è più lussuoso e pieno di privilegi rispetto a quello degli altri manager

Prese insieme, le sette soprese dovrebbero implicare tre conseguenze alle quali il nuovo CEO dovrebbe uniformare la propria azione:

Primo
Il CEO deve imparare a gestire il contesto organizzativo piuttosto che focalizzarsi sull'operatività quotidiana, agendo in maniera indiretta (stabilendo e comunicando la strategia, selezionando e facendo crescere le persone chiave) per creare le condizioni che aiutano gli altri a prendere le decisioni migliori.

Secondo
Deve riconoscere il fatto che la sua posizione non gli dà il diritto di comandare, né gli garantisce la lealtà dell'organizzazione.
Si deve, quindi, preoccupare di guadagnarsi e mantenere il diritto morale a guidare l'organizzazione.
I CEO possono facilmente perdere la loro leadership se la loro vision non è convincente, se le loro azioni non sono coerenti con i valori che professano, se il loro interesse personale sembra venire prima del benessere dell'azienda.
Devono, quindi, aver ben presente che il successo si basa sulla loro capacità di ottenere un impegno volontario, piuttosto che di forzare all'obbedienza.

Terzo
Il CEO non si deve sentire totalmente assorbito dal suo ruolo, deve tenere i piedi ben piantati a terra, perché soltanto con un buon equilibrio ed evitando i deliri di onnipotenza potrà assumere decisioni nell'interesse dell'azienda e per la sua prosperità futura.

Soltanto un breve commento, per sottolineare come molti dei rischi elencati abbiano a che vedere con gli scarsi strumenti che spesso i top manager hanno a disposizione per leggere

• le dinamiche del potere e l'influenza che questo ha sui collaboratori
• le dinamiche del dissenso
• le strategie di comunicazione

Molte parti del rendiconto di Porter sembrano più vicine al contesto americano che a quello italiano.
Ma credo che la riflessione su alcuni punti (specialmente i primi) possa essere utile anche ai CEO ed ai manager nostrani.

Il ritorno da un periodo di riposo può, quindi, essere prezioso per una serie di motivi:

• Una mente riposata è meno invischiata nelle solite risposte (o nelle risposte sbagliate)
  Le ricerche di Stellan Ohlsson dimostrano come uno dei maggiori ostacoli ad un problem solving creativo ed efficace sia il legame che ognuno di noi ha con le strategie di soluzione adottate in circostanze precedenti.
  Queste strategie, anche se in passato si sono dimostrate efficaci, potrebbero non essere le più adatte ad affrontare problemi nuovi, ma abbandonarle per cercare nuove strade è difficile.
  Uno degli effetti più interessanti di un periodo di riposo è l'allentarsi del legame con i comportamenti precedenti, ed una maggiore apertura verso nuove risposte.
   
• Una mente tranquilla nota meglio i segnali deboli e le relazioni tra gli elementi, che possono essere di aiuto a trovare soluzioni innovative.
  
  
• Una mente felice è una mente aperta
  Gli studi di Subramniam hanno esplorato a fondo il meccanismo secondo il quale un umore positivo accresce la facilità con cui si trovano soluzioni creative.
  I risultati mostrano come le emozioni positive aprono ad una maggiore consapevolezza delle informazioni interne consentendo di stabilire relazioni originali tra queste stesse informazioni.
  
  
• La chiarezza della distanza
  I periodi di vacanza consentono di mettere la giusta distanza tra noi e i problemi da risolvere e/o gli obiettivi da raggiungere.
  Per questo, il momento del ritorno al lavoro va sfruttato per confrontarsi con le questioni importanti, e non gettato su attività senza rilevanza.
  
  
• Guardare al quadro generale
  L'essersi staccati da un'idea, un problema, un progetto per qualche tempo consente di perdere di vista i dettagli e concentrare la propria attenzione sulla visione generale, la big picture.
  Questa visione generale potrebbe essere portatrice di soluzioni e idee creative che l'essere immersi nella quotidianità aveva nascosto.

Per tutti questi motivi, consiglia David Rock, i primi giorni di lavoro dopo una vacanza rigenerante dovrebbero essere dedicati non alle attività di piccolo cabotaggio, ma alle questioni rilevanti e che impattano in maniera decisiva sugli obiettivi di medio e lungo periodo, per sfruttare le energie creative di una mente riposata e fresca.

Ci sono, nell'articolo, un paio di affermazioni che mi lasciano un po' perplesso: la prima è di Greg Boller, direttore del programma MBA online della University of Memphis (che ci tiene a sottolineare che i corsi non sono solo lezioni via email, ma anche chat, podcast, blog, social networking... e fin qui c'eravamo):

[...] il candidato ideale a frequentare i corsi online non è chi non ha tempo di andare in classe, ma invece chi, lavorando e avendo una famiglia, cerca flessibilità nelle scadenze.

Mi pare più esauriente la spiegazione data qui a proposito degli executive MBA, che credo valga anche per gli MBA online: al contrario degli MBA full time vengono vissuti come "career accelerator" piuttosto che come "career switcher".
Da questo la ricerca della conciliazione tra lavoro e frequenza.

La seconda:

Molte offerte puntano sulla possibilità [...] di eliminare i pregiudizi basati sulle apparenze: il look, il modo di fare o il tono di voce non importano, conta invece il contributo alla discussione e al lavoro di squadra.

Mi siamo sicuri che sia positivo per un manager in formazione rimuovere elementi del processo di comunicazione che poi, nella sua carriera, si troverà comunque a dover gestire?

L'articolo prosegue sottolineando come in Italia abbiano acquistato consistenza i corsi blended, che coniugano aula con e-learning, con il vantaggio di non eliminare il contatto diretto con la faculty e tra i partecipanti.

La mia opinione per le materie di mia competenza (comportamenti organizzativi e personal development):

• non è pensabile trasferire questo tipo di competenze senza l'aula: il confronto, la socializzazione dei saperi e il faccia a faccia restano indispensabili, anche se possono essere favoriti dall'acquisizione di un linguaggio comune e delle teorie di base attraverso sessioni e-learning.
  Anche perché per entrambe le discipline l'aula e le sue dinamiche forniscono materiale di studio e di apprendimento in presa diretta.
• vedo molte potenzialità, invece, per il follow up.
  Trattandosi di formazione comportamentale, si auspica l'acquisizione non soltanto di un sapere, ma anche di un saper fare e di un saper essere.
  Credo sarebbe interessante, allora, studiare modalità sia push che pull per costruire percorsi di formazione che non si esauriscono nell'aula, ma che periodicamente rialzano l'attenzione sui temi trattati e raccolgono i feedback dei partecipanti, con i loro successi e le loro criticità.