Ecco l’elenco degli articoli

• Il potere nelle organizzazioni: da tabù a leva strategica per CIO e manager
  Il potere è spesso percepito come un termine scomodo, associato ad abuso e conflitto. In realtà, rappresenta una componente strutturale della vita organizzativa. Capire come funziona, distinguere tra potere coercitivo, economico e leadership, e imparare a esercitarlo con consapevolezza è fondamentale per chi guida team e progetti
• Leadership e potere: fuggire dalla retorica per capire la realtà delle organizzazioni
  La leadership non è l’alternativa al potere, ma una sua forma. Basata sul consenso e sulla fiducia, rappresenta una risorsa decisiva per i CIO e i manager che devono guidare il cambiamento. Comprenderne la natura reale aiuta a costruire modelli di governo più solidi e coerenti. Le cose da sapere
• Leadership e potere: 5 dimensioni per chi guida il cambiamento
  Sfera, campo, peso, efficacia e stabilità sono le cinque misure che definiscono il profilo del potere potenziale in ogni relazione. Dalla sanzione alla persuasione, dalla manipolazione all’imitazione, le dinamiche che lo traducono in azione aiutano CIO e project leader a leggere con maggiore consapevolezza le relazioni di influenza. Le cose da sapere
• Il consenso come motore della leadership: le logiche, le forme e i rischi
  Il consenso è il cuore della leadership e ne determina stabilità, efficacia e fragilità. Dalla logica del nemico alla logica del progresso, fino alle tre forme della leadership, un quadro completo delle dinamiche che generano adesione e dei rischi connessi al suo esercizio

Tutti i post che ho proposto su ZeroUno sono qui

Post dubitativo, davvero.
Nel senso che ho un sospetto, non un’opinione.
La prendo larga. Più di trent’anni fa, in un dibattito pubblico, Mino Martinazzoli (un politico che era anche, davvero, un intellettuale) disse che era giusto — eravamo negli anni post Mani Pulite — opporsi al “troppo della politica”, cioè a quella presunzione che la portava a invadere spazi non suoi. Ma avvertiva anche del rischio opposto: il “niente della politica”, cioè la perdita del suo spazio naturale. Parlava, se ben ricordo, del rapporto tra potere politico ed economico.

Questa riflessione mi è tornata in mente leggendo su Econopoly un post di Cinzia Pollio. Il titolo era promettente: “La formazione del futuro. Non solo soft skills” (link nel primo commento).
Ammetto, mi aspettavo un bel manifesto a favore delle hard skills, un controcanto all’onda crescente di leadership gentili, empatie e intelligenze emotive varie. E invece trovo altro.
Cito:
“Io credo che oggi le soft skills, per come sono comunemente intese, non siano più sufficienti. Le persone hanno bisogno di crescere in modo integrale, di sentirsi parte di un processo che coinvolga l’intera persona.”.
E ancora:
“Forse non sarà la formazione aziendale il luogo esclusivo dove far crescere e fiorire le persone in tutte le loro dimensioni. Ma è importante che anche la formazione aziendale si ispiri a questa visione dell’umano: più completa, più profonda, più integrata. Una visione che include strumenti come la visualizzazione, la mindfulness, la meditazione, che possono entrare, con delicatezza e intelligenza, nei processi formativi. Perché aiutare le persone a conoscersi, centrarsi, fiorire, è oggi una delle forme più alte di sviluppo professionale — e umano”.

E qui mi nasce il dubbio.
Ma davvero è compito della formazione aziendale far crescere e fiorire le persone in tutte le loro dimensioni?
Perché a me sembra che, rispetto al lavoro, stia accadendo il contrario di quanto diceva Martinazzoli per la politica. Non rischiamo il “niente” del lavoro, ma il suo “troppo”.
Il lavoro, nella sua essenza, resta uno scambio tra denaro e valore (o, se vogliamo essere davvero radicali, tra denaro e tempo). Certo, dentro la parola valore possiamo far entrare dimensioni “alte” (mission, purpose, vision). Lo scambio non le esclude.
Ma se parliamo di un percorso di “fioritura totale”, non rischiamo di debordare?
Non dico che le aziende non possano offrire occasioni per coltivarsi. Ma forse dovrebbero rimanere un benefit, non un obiettivo di formazione. Perché far “fiorire in tutte le dimensioni” non è responsabilità dell’impresa: è opportunità delle persone. Se lo vogliono. Altrimenti, anche no.

Ripeto: è un dubbio.

Avvertenza: non aspettatevi uno speech motivazionale, emozionante, di quelli che uscite carichi come una molla che nessuno vi ferma più e andate a cambiare il mondo.
Non riesco a motivare me stesso, figurati gli altri…

Quello che ho tentato di fare, invece, è stato condividere una tassonomia.
L’ho già scritto: vado matto per le tassonomie.
Mi piace il movimento: provare a stringere un pezzo di mondo attraverso la definizione di concetti e la mappatura delle relazioni che li legano.
E mi piace l’idea che tutto questo lavoro renda il mondo un posto un po’ più abitabile.

Insomma, se ci buttate un occhio, mi fa piacere.
E se ci mettete un like (o come accidenti si chiamano su YouTube) e un commento, mi aiutate con l’algoritmo.

Perché, tra l’altro, da questa cosa è nato un progetto, forse anche due.
Hanno a che vedere, appunto, con il concetto di tassonomia.
Ne scriverò a breve…

Migliaia di ore di lezione. Parecchie, di migliaia.
Decine (centinaia?) di conferenze, interviste, podcast. Insomma, tante volte davanti a un qualche tipo di pubblico.
Poi arriva questa cosa del cerchio rosso per terra, dei diciotto minuti al massimo, dell’essere in un teatro e, in qualche modo, cambia tutto.
Non avrei pensato.
Vi assicuro: un’esperienza.
Che, poi, non è solo il formato.
Sono i volontari che ce la mettono tutta perché ci credono davvero, al fatto che ci sono idee che vale la pena diffondere.
Sono gli altri speaker. Alcuni con grandi storie da raccontare. Altri senza storie, ma con un’idea.
Si chiama TEDx

Io ci sono andato con una tassonomia.
Perché chi mi conosce lo sa: vado matto per le tassonomie.
Mi piace il movimento: provare a stringere un pezzo di mondo attraverso la definizione di concetti e la mappatura delle relazioni tra questi concetti.

Questa qui sotto è la tassonomia che mi sono portato appresso.
La mia tassonomia del potere sociale.
Lo so, c’è un tratto ossessivo, in tutto questo.

Però ne ho spiegata solo un pezzetto (diciotto minuti, appunto…).

Certo, come tutte le tassonomie, anche questa è un riduttore di complessità.
Ogni volta che inchiodiamo un concetto, ogni volta che fissiamo una relazione, ineluttabilmente ci allontaniamo dalla realtà.
Ne tradiamo, appunto, la complessità.
Questo è il costo di costruire tassonomie, mappe.
Che cosa, però, ne ricaviamo?

Quello che ne ricaviamo ha a che vedere con il un fatto che noi esseri umani impariamo anche così.
Non soltanto così, ma anche così.
Costruiamo mappe della realtà e poi, con queste mappe strette in mano, ci immergiamo nella realtà. E il confronto con la realtà arricchisce le nostre mappe. È il ciclo dell’esperienza.
Ha a che fare con l’idea di “abitare”. Questo, però, ho provato a spiegarlo alla fine del talk.

Appena arriva il video, ve lo segnalo. Così se c’è qualche altro ossessivo, mettiamo su un gruppo.

Definizione

L’ha data Garrett Hardin, nel 1968: si tratta di un paradosso che spiega perché risorse condivise, apparentemente abbondanti, possano essere distrutte da comportamenti individuali perfettamente razionali.
Proprio per questo è uno dei dilemmi più affascinanti delle scienze delle decisioni.

Il classico esempio del pascolo comune

Immaginate un pascolo di proprietà comune dove diversi pastori portano le loro greggi. Ogni pastore, agendo razionalmente, si chiede: “Cosa succede se aggiungo una pecora al mio gregge?”

Dal suo punto di vista individuale, i benefici sono chiari: il ricavo della pecora aggiuntiva va interamente a lui.
I costi del sovrautilizzo, invece, si distribuiscono tra tutti i pastori che utilizzano il terreno.
Il pastore riceve il 100% del beneficio ma sostiene solo una frazione del costo ambientale.

Questa logica spinge ogni pastore ad aumentare continuamente la dimensione del proprio gregge. Il risultato? Il pascolo viene sfruttato oltre la sua capacità di rigenerazione, degradandosi fino a diventare inutilizzabile per tutti.

Quindi, la tragedia nasce dalla disconnessione tra incentivi individuali e benessere collettivo. Ogni attore economico, perseguendo il proprio interesse, contribuisce involontariamente alla distruzione della risorsa comune da cui tutti dipendono. È un esempio perfetto di come l’ottimizzazione individuale possa portare a risultati sub-ottimali per la collettività.

Cioè: un comportamento utilitaristico premia l’individuo, ma, se troppi lo adottano, svantaggia il gruppo, fino a rendere impossibile l’uso efficiente di una risorsa (si comincia a capire la relazione con la gestione del tempo?).

Le possibili soluzioni

Quando Garrett Hardin pubblicò “The Tragedy of the Commons” nel 1968, la sua diagnosi del problema era piuttosto scoraggiante: i beni comuni erano destinati alla distruzione a causa dell’incompatibilità tra razionalità individuale e benessere collettivo. Le sue soluzioni, quindi, erano drastiche e polarizzanti:

• la privatizzazione: trasformare i beni comuni in proprietà private, assegnando diritti di proprietà esclusivi e trasferibili a individui o imprese;

• il controllo statale: affidare la gestione delle risorse comuni a un’autorità centrale dotata di potere coercitivo, che imponga regole dall’alto e sanzioni per chi le viola.

Poi, però, è arrivata Elinor Ostrom, a toglierci da questa visione dicotomica.

La Ostrom ha identificato 8 principi per stabilire la corretta gestione di un bene comune:

1. confini chiaramente definiti (chiara definizione dei contenuti del bene comune ed effettiva esclusione di attori esterni che non hanno diritto a parteciparne);
2. regole che riguardano l’appropriazione e l’offerta delle risorse comuni che sono adattate al contesto locale;
3. modalità di scelta collettiva che permettono alla maggior parte dei membri di partecipare al processo decisionale;
4. monitoraggio effettivo da parte dei membri o da persone che ai membri devono rendere conto;
5. uno spettro di sanzioni progressive per chi viola le regole della comunità;
6. meccanismi di risoluzione dei conflitti che siano poco costosi e di facile accesso;
7. autodeterminazione della comunità riconosciuta dalle autorità di alto livello;
8. in caso di grandi beni comuni, l’organizzazione è nella forma di livelli multipli di imprese annidate, con beni comuni più piccoli al livello base.

Chi ne sa più di me, perdonerà la sintesi brutale.

Ora, più parlo di gestione del tempo nelle organizzazioni, e più questa tematica mi sembra avere una forte aderenza con questo ambito.

Perché?

Torno qualche riga più su: un comportamento utilitaristico premia l’individuo, ma, se troppi lo adottano, svantaggia il gruppo, fino a rendere impossibile l’uso efficiente di una risorsa.
Prendiamo il concetto di urgenza applicato nella comunicazione. Se metto pressione su, per esempio, un team per ottenere quanto mi serve, individualmente traggo un vantaggio. Ma se lo fanno tutti, si crea una tale confusione sulle priorità, che il lavoro diventa caotico e stressante. Se il tempo di un soggetto è particolarmente utile (per competenze, affidabilità, o altri fattori) a molti, un comportamento utilitaristico (richiedere il suo contributo su molti compiti e progetti) rappresenta un vantaggio individuale, ma, come per il pascolo, potrebbe portare al suo esaurimento.

Ora, credo sarebbe interessante applicare qualcuno dei principi di Elinor Osrom al fine di regolare le dinamiche relative alla gestione del tempo nelle organizzazioni. Mi pare un campo che merita un approfondimento…

Adesso scrivo una cosa di cui, lo so, mi pentirò.
È che più ne parlo con chi mi sta attorno, più questo mi pare un tema.
Parto da una formuletta:

𝗦𝗼𝗱𝗱𝗶𝘀𝗳𝗮𝘇𝗶𝗼𝗻𝗲 = 𝗥𝗶𝘀𝘂𝗹𝘁𝗮𝘁𝗼 (𝗽𝗲𝗿𝗰𝗲𝗽𝗶𝘁𝗼) – 𝗔𝘀𝗽𝗲𝘁𝘁𝗮𝘁𝗶𝘃𝗲
(𝑖𝑙 𝑡𝑟𝑎𝑡𝑡𝑖𝑛𝑜 𝑠𝑡𝑎 𝑝𝑒𝑟 “𝑚𝑒𝑛𝑜”)

Conseguenza: dove le aspettative sono troppo alte, qualsiasi risultato realistico non genererà alcuna soddisfazione.
Ho un sospetto, che ha a che fare con questa narrazione sulla guerra dei talenti, con il tema dell’Employer Branding, con come le organizzazioni si presentano ai candidati.
E il sospetto è questo: non è che stiamo alzando troppo le aspettative?
Non è che stiamo facendo quello che chi parla bene chiama overselling?
Ma mica con i clienti, che loro lo sanno, che siamo qui per vendere.
Intendo dire che quando ci approcciamo a qualcuno che vende, lo sappiamo bene che un po’ di esagerazione sta nel gioco delle parti. Sappiamo che ci presenterà il suo prodotto nel suo profilo più fotogenico (e probabilmente con qualche maquillage).
E gli facciamo, per così dire, la tara.

Noi, però, lo stiamo facendo con quelli che vorremmo come nostri collaboratori. Quelli, mica lo sanno, che siamo qui per vendere.
È che, appunto, siamo nella guerra dei talenti (almeno, questa è la narrazione condivisa). E più un mercato è competitivo e più l’overselling paga.
Se devi scegliere tra due aziende, dove vai? Da quella che ti promette meno (perché bada a non promettere più di quello che può mantenere) o da quella che ti promette di più? E che, magari, ti dipinge un lavoro (parlo soprattutto di chi vuole attrarre giovani) che Disneyland sembra Saigon in confronto (semicit. per quelli della GenX).

Lo sapete cosa?
Che i candidati (perché la gente, davvero, è strana: tu prometti e loro si aspettano che tu mantenga) poi pensano davvero che il risultato sarà almeno pari alle aspettative che hai generato.

Ed eccola qui, la cosa che adesso la scrivo e poi mi pentirò: tutto questo mi pare proprio stia diventando un problema.
Perché la narrazione sul lavoro sta, a me sembra, allontanandosi molto dalla realtà.
Nel migliore dei casi ne mostra solo il profilo più fotogenico.
Nel peggiore, maquillage. Anche pesante, a volte.

Ecco, l’ho scritto.
Date fuoco alle polveri…

Del resto, quale migliore occasione per esercitare un po’ di razionalità a posteriori farcita di qualche “l’avevo detto io”?
Come sapete, sono un politologo di formazione, ma da molti anni non mi occupo più di analizzare in dettaglio il potere politico: ho spostato la mia attenzione sulle dinamiche di potere nelle organizzazioni.
Le cose che dico, quindi, sono il frutto un po’ dei miei studi e un po’ di alcuni pensieri scambiati in questi giorni.

Li sintetizzo in due idee.
La prima è una cosa di cui parlo da un po’, la seconda è una cosa più recente, che la campagna elettorale e i suoi risultati hanno contribuito ad addensare e solidificare.

Uno

La lotta politica, almeno da una ventina d’anni a questa parte, è passata dall’essere uno scontro tra ideologie all’essere uno scontro tra narrazioni. Non mi è chiaro se questo sia avvenuto a causa del cambio dei media, oppure se il messaggio avrebbe seguito comunque questa traiettoria. Fatto sta che è avvenuto.

In questo non vedo differenze sostanziali tra gli schieramenti politici. Barak Obama, per dirne uno, ha interpretato perfettamente questo spostamento.
E se la priorità è dare in pasto personaggi, trame e sfide, allora è quasi naturale la personalizzazione della leadership politica.
Un’ideologia vive in chi la propone.
Una narrazione è chi la propone.

Due

Le sole narrazioni in grado di addensare consenso diffuso di questi tempi sembrano essere quelle basate sulla logica del nemico. Ne ho parlato ampiamente anche in Fate pace con il potere: l’impalcatura del consenso si regge su un messaggio forte veicolato dal leader: all’esterno del gruppo c’è un nemico pericoloso (o anche più di uno) e la priorità assoluta è la difesa dei valori, degli interessi, dei bisogni del gruppo dalla minaccia che esso rappresenta.
Se dovessi dare a queste narrazioni un’etichetta, sarebbe: narrazioni fondate sulla protezione, dove quest’ultimo termine può trovare le più diverse declinazioni.
L’avversario politico come minimo non è in grado di proteggere dal nemico, più spesso è in combutta con quest’ultimo.
Con un elemento distintivo, però, rispetto all’uso della logica del nemico in altri momenti storici: il pericolo rappresentato dalla presenza dei nemici non si traduce in una “chiamata alle armi”. Il solo momento di partecipazione alla lotta al nemico richiesto al cittadino-elettore è, appunto, quello del voto. Una volta eletto, è il leader che si assume l’incarico di costruire i muri (fisici, contro gli immigrati, doganali, contro i concorrenti, legislativi e giudiziari, contro i nemici interni).
Null’altro è richiesto.
Comodo, no?

Per questo (e per alcuni altri motivi che magari spiego in un altro momento) non sono d’accordo con chi invoca come chiave di lettura il fascismo eterno (ur-fascismo) di Umberto Eco. Se i suoi tratti costitutivi si possono ritrovare certamente nella cultura della destra europea e americana più che in quella di altre aree politiche, mi pare proprio servano a poco nello spiegarne il successo elettorale.

A me pare, invece, che il tutto si spieghi con il fatto che i messaggi (e, spesso, i leader) della destra appaiono più credibili nel proporsi come difensori e baluardi. In questo senso, davvero, non ho mai capito chi si domanda come una donna possa votare per Trump. Lo trova, semplicemente, una difesa più credibile. L’obiettivo è di soddisfare quella che Massimo Recalcati definirebbe “la tentazione del muro” (il titolo di un suo bellissimo saggio) e che io adatterei nella “esigenza del muro”. Lo stesso Recalcati, infatti, sottolinea:

Non bisogna dunque liquidare la spinta dell’uomo a difendere i confini della propria vita individuale e collettiva come una spinta in sé barbara o incivile. È un’indicazione che viene da Freud stesso: la vita individuale, come quella collettiva, necessita di protezione, di rassicurazione, edifica barriere per poter sopportare l’avversità del mondo. Gli esseri umani hanno da sempre protetto la loro esistenza; dalla potenza inumana della natura e dalla minaccia dei nemici. La spinta a delimitare il proprio territorio è un’espressione del carattere primariamente securitario della pulsione. Il gesto di tracciare il confine è un’operazione necessaria alla sopravvivenza della vita. La vita ricerca primordialmente il rifugio dalla vita e, al tempo stesso, la definizione di confini in grado di circoscrivere la propria identità.
[…] Senza radici e senza confini verrebbe infatti meno il sentimento stesso dell’identità di un soggetto individuale come di un soggetto collettivo, dell’Io come di un popolo. Non a caso nell’esperienza clinica l’assenza di confine definisce la vita schizofrenica: vita radicalmente smarrita, errabonda, disgregata, frammentata.
Tuttavia l’esistenza umana non è solamente desiderio di appartenenza e di rassicurazione, ma è anche spinta all’erranza, desiderio di libertà.

E da qui sviluppa proprio questa dinamica tra esigenza del confine e aspirazione alla libertà.

Rimangono, mi pare, due fatti.
Il primo: dal punto di vista della comunicazione politica, almeno in questo momento, soddisfare quella che Recalcati stesso definisce la pulsione securitaria sembra funzionare molto meglio di qualsiasi messaggio che faccia leva sull’aspirazione alla libertà.
Il secondo: declassare la pulsione securitaria a istinto ancestrale (ho letto di uomini del pleistocene…) non solo non funziona. Non è neppure giusto. Perché tracciare confini è un gesto che non è puro istinto: è definizione di identità individuale e collettiva.
La dico con le parole Alessandro Baricco:

L’idea di confine è una delle grandi conquiste degli umani sia dal punto di vista geopolitico (moltissime persone sono morte per difendere un confine, ancora mio nonno ha rischiato di morire per difendere un confine nel suo senso proprio più tecnico e più semplice, cioè il confine della sua patria e oggi lo fanno ancora in molti, nel mondo) ma è stata una conquista soprattutto psicologica. […] Mentre edifichiamo ponti, bisogna sempre ricordare che l’idea stessa di confine rappresenta per gli umani una conquista psicologica che è costata un sacco di tempo e un sacco di intelligenza. L’idea di confine, rassegnatevi, coincide con l’idea di identità. Senza confini è molto difficile avere un’identità.
(intervento alla quarta giornata interculturale Bicocca, maggio 2016)

Piuttosto, se si vuole costruire una contro-narrazione che abbia qualche speranza di fare breccia, bisogna ripensare profondamente questa dinamica tra confine e libertà.
Che non è come dirlo.
Conto, davvero, di approfondire.

Se dovessi riassumere in un tema generale in che cosa consiste il mio lavoro, la sintesi suonerebbe così: mi occupo di processi decisionali nelle organizzazioni.

E allora, magari potrebbe essere utile dare un’idea generale di quali siano i grandi temi in gioco quando si parla, appunto, di decisioni.

Il taglio che trovo più proficuo per costruire un framework metodologico coerente è quello di suddividere le teorie delle decisioni in tre grandi famiglie:

𝟭) 𝗟𝗲 𝘁𝗲𝗼𝗿𝗶𝗲 𝗴𝗲𝗻𝗲𝗿𝗮𝗹𝗶 𝗱𝗲𝗹𝗹𝗲 𝗱𝗲𝗰𝗶𝘀𝗶𝗼𝗻𝗶
Sono quelle teorie che si occupano delle decisioni come processo cognitivo individuale (pur sempre immerso in un contesto e in un ambiente).
Il focus è su due ambiti principali:
– il 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗲𝗻𝘂𝘁𝗼 𝗱𝗲𝗹𝗹𝗲 𝗱𝗲𝗰𝗶𝘀𝗶𝗼𝗻𝗶
– le 𝗳𝗮𝘀𝗶 𝗱𝗲𝗹 𝗽𝗿𝗼𝗰𝗲𝘀𝘀𝗼 𝗱𝗲𝗰𝗶𝘀𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹𝗲 (problem setting, problem solving, decision taking)

Il tema principale è quello 𝗱𝗲𝗹𝗹𝗮 𝗿𝗮𝘇𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹𝗶𝘁𝗮̀ 𝗲 𝗱𝗲𝗶 𝗳𝗮𝘁𝘁𝗼𝗿𝗶 𝗰𝗵𝗲 𝗹𝗮 𝗹𝗶𝗺𝗶𝘁𝗮𝗻𝗼 (fattori emotivi, fattori cognitivi, bias cognitivi).

𝟮) 𝗟𝗲 𝘁𝗲𝗼𝗿𝗶𝗲 𝗱𝗲𝗹𝗹𝗲 𝗱𝗲𝗰𝗶𝘀𝗶𝗼𝗻𝗶 𝗻𝗲𝗶 𝗴𝗿𝘂𝗽𝗽𝗶
Si occupano dei processi decisionali nelle situazioni in cui sono coinvolti più attori.
Entra in gioco il tema della 𝗿𝗲𝗹𝗮𝘇𝗶𝗼𝗻𝗲.
La dinamica diventa, dunque: contenuto, processo, relazione.
I temi principali che, sia da un punto di vista accademico che pragmatico, hanno un maggiore risalto sono:
– Il trade off-tra 𝗱𝗶𝗿𝗲𝘁𝘁𝗶𝘃𝗶𝘁𝗮̀ 𝗲 𝗽𝗮𝗿𝘁𝗲𝗰𝗶𝗽𝗮𝘇𝗶𝗼𝗻𝗲
– La dinamica 𝗰𝗼𝗻𝘀𝗲𝗻𝘀𝗼 / 𝗰𝗼𝗻𝗳𝗼𝗿𝗺𝗶𝘀𝗺𝗼
(di queste tematiche mi sono occupato nel mio libro Compito e Relazione)

𝟯) 𝗟𝗲 𝘁𝗲𝗼𝗿𝗶𝗲 𝗱𝗲𝗹𝗹𝗲 𝗱𝗲𝗰𝗶𝘀𝗶𝗼𝗻𝗶 𝗶𝗻 𝘀𝗶𝘁𝘂𝗮𝘇𝗶𝗼𝗻𝗶 𝗱𝗶 𝗰𝗼𝗻𝗳𝗹𝗶𝘁𝘁𝗼
Si tratta di un sottoinsieme delle teorie delle decisioni nei gruppi, che focalizza una particolare tipologia di relazione. La relazione conflittuale, appunto. Che si caratterizza, rispetto alle altre, per la presenza di 𝗮𝘀𝘀𝗲𝘁𝘁𝗶 𝗺𝗼𝘁𝗶𝘃𝗮𝘇𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹𝗶 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗿𝗮𝘀𝘁𝗮𝗻𝘁𝗶.
Qui il tema del trade-off tra direttività e partecipazione si traduce nelle modalità per affrontare il conflitto: potere / persuasione / negoziazione. Le principali teorie sulla negoziazione afferiscono proprio a quest’area.

Le tre parole chiave che definiscono teorie e modelli sono: 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗲𝗻𝘂𝘁𝗼, 𝗽𝗿𝗼𝗰𝗲𝘀𝘀𝗼, 𝗿𝗲𝗹𝗮𝘇𝗶𝗼𝗻𝗲.
In particolare, la dinamica tra contenuto delle decisioni e relazioni con le altre parti in gioco è il cuore di tutte le scelte più rilevanti che riguardano il processo.
In sintesi, il tema è: 𝗰𝗼𝘀𝘁𝗿𝘂𝗶𝗿𝗲 𝘂𝗻 𝗽𝗿𝗼𝗰𝗲𝘀𝘀𝗼 𝗱𝗲𝗰𝗶𝘀𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹𝗲 𝗰𝗵𝗲 𝗼𝘁𝘁𝗶𝗺𝗶𝘇𝘇𝗶 𝗿𝗶𝘀𝗽𝗲𝘁𝘁𝗼 𝗮𝗴𝗹𝗶 𝗼𝗯𝗶𝗲𝘁𝘁𝗶𝘃𝗶 𝗹𝗮 𝗱𝗶𝗻𝗮𝗺𝗶𝗰𝗮 𝘁𝗿𝗮 𝗲𝗹𝗲𝗺𝗲𝗻𝘁𝗶 𝗱𝗶 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗲𝗻𝘂𝘁𝗼 𝗲𝗱 𝗲𝗹𝗲𝗺𝗲𝗻𝘁𝗶 𝗿𝗲𝗹𝗮𝘇𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹𝗶.

Che, detto così, sembra facile. Non lo è.
(Questo dovevo scriverlo per forza: se lo fosse, che ci starei a fare io?)

Cara o caro HR manager, specialist, business partner, (insomma, quella o quello che “le persone al primo posto”),
ti scrivo, così entrambi ci distraiamo un po’…

E lo faccio per cercare di chiarire un concetto, sperando ti sia utile.
Quando mi chiami a fare formazione alle tue persone ti stai creando, con le tue mani, un bel problema.
Sì, perché la formazione (di questa cosa sono sicuro come di poche altre al mondo) non risolve nessuna delle questioni per cui di solito gli HRqualcosa chiamano quelli che fanno il mio mestiere. E questo è tanto più valido se si tratta delle cosiddette soft skills (l’ho già detto, vero, che questo termine mi provoca la comparsa di bolle bluastre sulla schiena?).
No, le tue persone non diventeranno più brave a gestire il loro team dopo un corso su come gestire i loro team. E nemmeno più efficienti nell’utilizzo del loro tempo. E, probabilmente (anche se qui la cosa è un po’ diversa) neppure diventeranno più brave a negoziare e a progettare presentazioni. Per dire le cose che, di solito, insegno io.
Anzi, c’è la non proprio remota possibilità che, uscite di lì, le persone, si sentano un po’ più frustrate di quando sono entrate.
E questo se tutto va bene.
Se, cioè, io ho fatto discretamente il mio mestiere.
Non ho, quindi, proposto ricette in 5 punti con cui da domani diventeranno il Cristiano Ronaldo (ah, no, ha sbagliato il rigore. Diciamo lo Jannik Sinner, che va più di moda, anche se non ha vinto a Wimbledon) della gestione del team, del tempo, della negoziazione, del … (mettici quello che vuoi tu).
E non ho propinato nessuna omelia su leadership risonante, gentile, visionaria, empatica e sailcielochecosaltro (ah, mi dici che dovevo propinargliela, che c’è scritto sul contratto?).
E non ho nemmeno spiegato quali sono le cinque, undici, ventisei caratteristiche del leader infallibile (che, quelle, non ce le ha tutte neanche Sinner).
No, ho fatto discretamente il mio mestiere: sono magari riuscito a fare crescere un minimo di consapevolezza delle dinamiche che, probabilmente, si sono trovate o si troveranno, le persone, a dover affrontare se hanno qualcuno che, dentro all’organigramma, sta proprio un gradino sotto di loro (si fanno ancora, vero, gli organigrammi?).
Ho dato un nome alle questioni, ho messo in campo alternative, ho condiviso un linguaggio.
Se è andata di lusso, potrei essere riuscito perfino a costruire con loro un sistema di conoscenze (un framework, come dicono quelli che parlano bene) dove collocare le singole questioni e comprendere in che relazione stanno con altre singole questioni.
Così poi tutto sembra almeno un pochino più chiaro o, almeno, meno confuso.

Ecco, anche se ci sono riuscito, probabilmente ti ho creato un problema.
Perché poi, quando le cose hanno un loro nome e tutto sembra un po’ meno confuso, le aspettative si alzano.
Perché la gente è strana: se tu le mostri quali sono le leve che possono darle una mano a gestire il suo team, il suo tempo, le sue negoziazioni, poi questa si aspetta di avercele a disposizione, quelle leve.
Che ci sia un sistema, un’organizzazione, che la supporta nel fare quelle cose lì.
Che chi sta un gradino sopra nell’organigramma quelle cose lì le faccia per primo.
Che le idee scendano dalle slide e diventino informazioni, processi, organizzazione.

Te l’ho detto: la gente è strana.
E questo è un bel problema, perché proprio quelli che tu pensavi che, “adesso che gli ho fatto fare il corso, busseranno un po’ di meno alla mia porta”, guarda caso, bussano di più.
E poi, cosa irritantissima, hanno un’idea piuttosto precisa di che cosa chiedere…

Condividerai con me che tutto questo è piuttosto seccante.
Ecco, te l’ho detta prima. Così lo sai.
Adesso, se vuoi, qui sotto trovi la mia mail.

Ti auguro una splendida giornata

Luca

Il titolo della puntata è lo stesso di questo post e, se vi va di ascoltarla, la trovate qui sotto.

Insomma, Fate pace con il potere prosegue il suo viaggio.

Lo devo proprio dire: questo libro mi sta offrendo tante occasioni per condividere idee con persone davvero interessanti.
Che è una delle cose belle di scrivere e di fare il mestiere che faccio.

Che il viaggio continui, dunque…

Conversazione (come sempre accade con Luca) molto stimolante.

È disponibile, per chi volesse, sul canale YouTube di FBU

Cerco di sintetizzare alcuni aspetti, con il proposito di tornare sul tema nei prossimi post.

Innanzitutto, la scienza della politica mette al centro dei suoi studi il concetto di potere, la sua misurazione, la sua conquista, la sua gestione, trattando il tema in modo laico e non ideologico.
Su questo pilastro, in effetti, si fonda tutta l’analisi che ho condotto nel libro: il potere nelle organizzazioni esiste e va, quindi, studiato con un apparato tassonomico e metodologico adeguato.

In questo senso, la politologia può contribuire a fornire:

• un vocabolario: parole come potere, autorità, leadership, consenso vengono utilizzate con una certa approssimazione, senza un significato condiviso e una tassonomia solida. La scienza della politica può dare un apporto decisivo su questo fronte;
• un approccio: proprio perché fa del potere il fulcro del suo studio, la politologia lo tratta come una risorsa scarsa, oggetto di competizione per la sua conquista e di scelte razionali per il suo utilizzo efficiente. Postula, così, una cornice metodologica allo studio del potere come strumento per influenzare i processi decisionali e operativi nelle organizzazioni;
• alcuni termini di confronto: l’analisi dei processi politici può fornire utili ispirazioni all’applicazione degli stessi modelli ai processi organizzativi, in una dinamica di collegamento per similitudine e differenza utile e fertile per riflessioni al di fuori degli schemi consueti delle discipline dell’organizzazione.

Tornerò a breve sui primi due punti.
Per ora, mi limito a un esempio del terzo.

Come argomenta anche Jeffrey Pfeffer in Power, molto spesso la lotta per la conquista delle posizioni di comando nelle organizzazioni è, anche, una lotta di potere: ogni qual volta si pone il problema di ricoprire una posizione di responsabilità, infatti, i criteri (espliciti, ma soprattutto impliciti) di scelta potrebbero fondarsi su:

• elementi legati alla capacità dimostrata dai candidati e ai risultati raggiunti;
• abilità di carattere politico dei candidati, che vengono, in questo caso, misurati sulla loro capacità nel condurre la lotta per il potere.

Definirei, quindi, due tipologie di processi di assegnazione delle posizioni di potere:

• processi pragmatici: quelli basati sulla capacità e la performance;
• processi politici: quelli basati sull’abilità dei candidati a condurre la lotta per il potere.

Ecco il punto di contatto tra lo studio del potere politico, inteso nel senso della conquista del potere di governo, e lo studio del potere nelle organizzazioni.
L’arena politica, infatti, è costitutivamente basata sul fatto che lottare per il potere è conditio sine qua non per attuare i contenuti del proprio programma di governo e che la politica stessa, in questo senso, può essere definita come la lotta per la conquista ed il mantenimento del potere di governo.
Ora, alcuni modelli analitici della scienza della politica postulano che la lotta per il potere può avvenire in tre differenti tipologie di arene: la poliarchia, la politica di corte e la politica burocratica.

In una poliarchia la competizione per il potere ha alcune caratteristiche fondamentali:

1. è aperta: vi possono partecipare liberamente gruppi organizzati di cittadini e questi gruppi possono contestare apertamente chi detiene il potere politico;
2. è basata sul voto popolare;
3. la conquista del potere si basa sul sostegno politico dei soggetti che hanno diritto di voto, intesi come singoli individui o come gruppi organizzati (sindacati, associazioni di categoria, eccetera);
4. la competizione è strutturata in un quadro di regole relativamente stabile;

Nel caso della politica di corte, invece:

1. la competizione è chiusa: un numero molto limitato di persone ha accesso alle cariche;
2. è basata sul favore del sovrano, che, solo, decide le posizioni di vertice;
3. la conquista del potere è, quindi, conseguenza dell’ottenimento del sostengo del sovrano;
4. la competizione si caratterizza per la sua incertezza ed imprevedibilità: il favore del sovrano può mutare rapidamente ed in ragione di fattori anche imponderabili.

Infine, nel caso della politica burocratica (l’esempio potrebbe essere quello di un partito unico, che detiene il potere e che ha, al suo interno, meccanismi di avanzamento più o meno trasparenti):

1. la competizione è chiusa: anche se il numero di persone che vi possono accedere è, normalmente, più elevato che nella politica di corte, si tratta comunque di un numero limitato di soggetti;
2. è basata su meccanismi di cooptazione da parte di chi è già parte della burocrazia;
3. la conquista delle posizioni di potere si basa sul sostegno dei burocrati dirigenti;
4. la competizione si caratterizza per un grado abbastanza elevato di prevedibilità (pur se tra meccanismi spesso lenti e macchinosi) per i livelli più bassi della gerarchia, mentre le dinamiche al vertice sono caratterizzate da incertezza e, spesso, da accurata dissimulazione.

Questa tassonomia delle arene politiche potrebbe essere applicata, con opportuni adattamenti, alle organizzazioni, sulla base della tipologia di governance delle stesse, della loro storia e del loro grado di evoluzione:

• alle arene poliarchiche potrebbero essere paragonate le organizzazioni cooperativistiche o le associazioni, in cui i vertici sono scelti periodicamente dalla base dei soci;
• alle corti corrisponderebbero le aziende padronali, in cui la corte è quella della famiglia proprietaria (ed in cui, paradigmaticamente, spesso il capofamiglia ricopre il ruolo del sovrano);
• alle burocrazie, infine, potremmo paragonare le aziende manageriali (che siano public companies o meno), in cui la struttura, le regole ed i processi tendono ad essere formalizzati e stabili.

Le caratteristiche della lotta per le posizioni di potere viste sopra, quindi, potrebbero trovare applicazione alle diverse tipologie di organizzazioni, secondo regole e modalità specifiche.
Se questo è vero, quindi, l’apparato di modelli, distinzioni e metodi che la scienza politica utilizza per analizzare queste arene potrà fornire un contributo utile alla comprensione delle tipologie di organizzazioni corrispondenti.

Ripeto, si tratta soltanto di un esempio tra i molti che si potrebbero fare.

Come accade in questa specie di “rubrica”, propongo il titolo e l’autore di un libro letto in questi giorni e soltanto alcune sottolineature sparse. Non, quindi, una sintesi.
A voi, quindi, valutare se valga la pena leggerlo.

Cal Newport

Così bravo che non potranno ignorarti

Perché la competenza batte la passione
nel costruire il lavoro dei tuoi sogni

ROI Edizioni

Su Amazon lo trovi qui

Pagina 23

[…] quando si guarda al di là degli slogan di benessere e si va più a fondo per capire come hanno iniziato la loro carriera persone ricche di passione come Steve Jobs, o si chiede agli scienziati cosa determina effettivamente la felicità sul posto di lavoro, la questione diventa molto più complicata. Si iniziano a trovare dei fili pieni di sfumature che, una volta tirati, dipanano la rigida certezza della teoria della passione, portando alla fine a un risultato inquietante: “Segui la tua passione” potrebbe essere un pessimo consiglio.

Pagina 34

La SDT* ci dice che la motivazione, sul posto di lavoro e non, richiede il soddisfacimento di tre bisogni psicologici fondamentali, fattori descritti come i “nutrimenti” necessari per sentirsi intrinsecamente motivati sul lavoro:

Autonomia: la sensazione di avere il controllo sulla propria giornata e che le proprie azioni sono importanti.

Competenza: la sensazione di essere bravi in ciò che si fa.

Relazioni: la sensazione di essere in contatto con altre persone.

* Self Determination Theory (Teoria dell’Autodeterminazione)

Pagina 57

[…] se volete amare ciò che fate, abbandonate la mentalità della passione (“cosa può offrirmi il mondo?”) e adottate la mentalità dell’artigiano (“cosa posso offrire al mondo”).

Pagina 61

La teoria del capitale professionale per avere un ottimo lavoro

• Le caratteristiche che definiscono un ottimo lavoro sono rare e preziose.
• La domanda e l’offerta indicano che, se si desiderano queste caratteristiche, è necessario offrire in cambio competenze rare e preziose. Pensate alle competenze rare e preziose che potete offrire come al vostro capitale professionale.
• La mentalità dell’artigiano, con la sua incessante attenzione a diventare “così bravo che non potranno ignorarti”, è una strategia adatta ad acquisire un capitale professionale. Per questo motivo, se il vostro obiettivo è creare un lavoro che amate, questa mentalità è più efficace rispetto a quella della passione.

Gli altri post di questa piccola serie (sottolineature), li trovate qui

Le sue ricerche hanno contribuito a gettare un po’ di luce su come si muove quello strano animale grigio che ci portiamo nel mondo tra le orecchie, specialmente quando si tratta di decidere, ma non solo. E ci hanno mostrato come si muova in maniera bizzarra, anche se, in un certo senso, prevedibile.
Ne ha dette tante, bellissime, provocatorie.
Per questo lo citiamo tutti, anche a sproposito (succede a tutti questi cervelloni).

E io non mi sottraggo.
Voglio sottolineare due pezzi del suo pensiero: il problema delle pallottole d’argento e quello dell’overconfidence. E, poi, porre una questione

Pallottole d’argento

Per pallottole d’argento intendo quelle ricette semplici, fatte di pochi ingredienti e di “leggi” che promettono, se applicate, di portare a risultati straordinari, magari in pochissimo tempo.
È chiaro come un approccio di questo tipo ben risponda al bisogno di certezze e di appigli sicuri che, specie in tempi incerti, si manifesta tra chi, per lavoro, deve prendere decisioni.

Ecco che cosa ne pensa Kahnemar (copio da “Pensieri lenti e veloci“):

I consumatori sono affamati di messaggi chiari sui fattori che determinano il successo o il fallimento negli affari, e hanno bisogno di storie che diano loro l’impressione, per quanto illusoria, di averci capito qualcosa. […]

L’effetto alone e il bias del risultato si combinano per spiegare lo straordinario fascino esercitato dai libri che cercano di ricavare princìpi operativi dall’analisi sistematica di attività economiche di successo. […]

Le storie dell’ascesa e del crollo delle industrie toccano il cuore dei lettori, offrendo loro quello di cui ha bisogno la mente umana: un semplice messaggio di trionfo o fallimento, che identifichi cause chiare e ignori il potere determinante del caso e dell’inevitabile regressione verso la media. Questo tipo di storie induce e alimenta l’illusione della comprensione, impartendo lezioni di pochissimo valore ai lettori bramosi di crederci.

Overconfidence

Copio dall’articolo Don’t Blink! The Hazards of Confidence, scritto da Kahneman per il New York Times nel 2011:

La fiducia che sperimentiamo mentre formuliamo un giudizio non è una valutazione ragionata della probabilità che esso sia corretto. La fiducia è un sentimento, determinato principalmente dalla coerenza della narrazione e dalla facilità con cui viene alla mente, anche quando le prove a supporto della narrazione sono scarse e non affidabili. Il bias della coerenza favorisce l’overconfidence. Un individuo che esprime una fiducia elevata probabilmente ha una buona narrazione, che potrebbe essere vera o meno. […]
Spesso interagiamo con professionisti che esercitano il loro giudizio con evidente sicurezza, talvolta vantandosi del potere della loro intuizione. In un mondo pieno di illusioni di validità e capacità, possiamo fidarci di loro? […] Le persone inventano storie coerenti e fanno previsioni sicure anche quando sanno poco o nulla. L’overconfidence nasce perché le persone spesso sono cieche alla propria cecità. […]

La questione:

Quanti dei nostri libri, quanta della nostra formazione, quanti dei messaggi di quelli che fanno il nostro mestiere, in fondo in fondo, non fanno che alimentare questi due fenomeni?
Naturalmente, sempre citando Kahneman ogni volta che si può…

Post scriptum
E pensare che molti dicono che il vero genio fosse il suo collega e amico Amos Tversky, con cui Kahneman ha condiviso i primi, ruggenti, anni di ricerche e sperimentazioni. Malcolm Gladwell ha scritto che tra i suoi colleghi fosse molto popolare il Test di intelligenza che porta il suo nome: il test di intelligenza di Tversky, appunto. L’enunciato è, più o meno, questo:

Test di intelligenza di Tversky

Tu sei tanto più intelligente quanto meno tempo impieghi, in una conversazione con Tversky, ad accorgerti di essere meno intelligente di lui

per dire…

Adesso Daniel ha raggiunto il suo amico Amos. Immagino che, di là, ci sia una stanza in cui sta la gente così. Tutti insieme, a scambiarsi idee.
Sarebbe bello che, sulla porta, ci fosse scritto qualcosa come: F******g geniuses inside

Il fatto è che il 19 aprile sarà disponibile il mio nuovo libro.
So che non vedevate l’ora
In questa newsletter, quindi: un piccolo spoiler sul libro e la possibilità, per chi lo desidera, di partecipare alla presentazione online che terrò mercoledì 10 aprile alle 17.00 (via Zoom)
Il link per l’iscrizione è questo
A chi vorrà esserci invierò, a qualche giorno dall’evento, una mail con il link per partecipare.
Ah, tra chi sarà collegato sorteggerò anche, dopo la diretta, tre copie del libro (il mio consulente di marketing mi ha detto che questa cosa dovrebbe attrarre un sacco di gente… sarà vero?).

… quasi me ne dimentico: la prefazione me l’ha scritta il mio dean, Federico Frattini… è una cosa che mi fa una sacco di piacere

Il libro

Fate pace con il potere
Questo è il titolo.
E il sottotitolo è: Contro la retorica della leadership

Una provocazione, quindi. Cerco di spiegarne i motivi nella quarta di copertina:

Il potere non gode di buona fama. Affermazioni come «meno potere e più leadership», elenchi di distinzioni tra l’essere capo e l’essere leader (tutte, naturalmente, a favore di quest’ultimo) e ricette preconfezionate su come condurre un gruppo al successo riempiono libri, articoli, post. La realtà della vita – nelle organizzazioni così come nei rapporti personali – è però ben diversa. Il potere esiste, eccome. Alimenta le decisioni, innerva le relazioni, influisce sui comportamenti. Spesso peraltro in modo positivo. Fate pace con il potere è dedicato a questo convitato di pietra, per comprenderlo nei suoi elementi costitutivi, per capire come agisce, per misurarlo, conquistarlo quando è necessario, ed esercitarlo in modo efficace. Perché giocare il gioco del potere è il modo più pratico per far sì che le cose accadano. Un libro per superare la retorica della leadership e scendere invece sul terreno della vita quotidiana di gruppi, aziende, associazioni, partiti politici. Un libro per imparare a leggere le organizzazioni per come sono davvero, e non per come ci piacerebbe che fossero.

I contenuti

Il libro parte da alcuni assunti:

• potere, sia nel linguaggio quotidiano, che in molta letteratura manageriale, è una parola che ha assunto un significato sostanzialmente negativo, spesso contrapposto al valore positivo assunto dalla parola leadership;
• in realtà il potere è una dinamica relazionale che innerva qualsiasi tipo di organizzazione sociale ed è uno strumento come un altro per far sì che le organizzazioni funzionino e lo facciano in modo efficiente. Va, quindi, innanzitutto conosciuto (visto che attorno alla sua definizione circola parecchia confusione) e, poi, rivalutato;
• inoltre, la leadership non è una struttura relazionale contraria al potere, ma è, essa stessa, una forma di potere (nella definizione del libro, la leadership è una forma di potere fondata su uno scambio di beni simbolici, e basata sulla moneta del consenso). Nulla di strutturalmente diverso, quindi, dalle altre forme di potere.

Sulla base di questi assunti, il libro è diviso in quattro parti:

Prima parte
Tassonomia del potere

Viene condivisa una definizione di potere e vengono, quindi, delineate le sue caratteristiche e le dinamiche della relazione di potere.
Alla fine di questa parte il lettore ha a disposizione una griglia di lettura della relazione di potere che consente di comprenderne gli elementi costitutivi, i meccanismi di funzionamento, le diverse articolazioni e le caratteristiche della relazione stessa.

Seconda parte
La conquista e la gestione del potere

Questi capitoli sono dedicati a due temi principali:

• come far crescere il proprio potere potenziale (la quantità di potere a disposizione) attraverso la crescita:
  • delle risorse a disposizione dei soggetti detentori del potere;
  • della credibilità del potere verso i soggetti che lo subiscono;
  • della desiderabilità delle risorse di potere per i soggetti che lo subiscono;
• come esercitare il potere in maniera efficiente: come, cioè, trasformare le risorse di potere (potere potenziale) in condotte e comportamenti tenuti da chi subisce il potere (potere attuale) al minor costo possibile.

Terza parte
La cattiva fama del potere

In questi capitoli analizzo quali sono i fattori che conferiscono al potere un’aura di negatività:

• alcune confusioni nella definizione del potere, che, quindi, attribuiscono al potere attributi che non sono suoi;
• alcune comode abitudini (quelle, per esempio, di trovare soluzioni semplici a problemi complessi o di utilizzare narrazioni agiografiche come casi di successo) che mal si adattano al tema del potere;
• soprattutto, però, la confusione, presente in molta letteratura manageriale, tra le cose come sono e le cose come ci piacerebbe che fossero, che porta a descrizioni idealizzate delle organizzazioni.

Quarta parte
Leadership e consenso

In questa parte analizzo il tema della leadership come forma di potere. Non, quindi, una trattazione sulla leadership in generale, ma sul suo rapporto con il consenso (un approccio politologico alla leadership).

Oltre ad una parte tassonomica, in cui delineo le modalità con cui si costruisce e gestisce il consenso e le tipologie di consenso (che generano tre forme di leadership: carismatica, ideologica, pragmatica), presento, proprio sulla base di queste definizioni, la mia critica alla leadership come strumento aprioristicamente migliore rispetto alle altre forme di potere per condurre un gruppo o un’organizzazione.

Spero di essere stato convincente…

Se è così, come dicono quelli che parlano bene, save the date…

Mercoledì 10 aprile dalle 17.00 alle 18.00

Ancora una volta, il link per partecipare