Обзор деловой литературы

5 быстрых действий для заметного сокращения расходов на мобильную связь

c1i2o — Mon, 27 Oct 2014 08:52:44 GMT

http://opercontrol.ru/mobile-telephony/cost-reduction1/
Завышенные расходы на мобильную связь «зашиты» в типовой договор оператора связи и тарифные планы по умолчанию. Устранение таких «ценовых ловушек» в договорах и тарифах позволяет заметно сократить расходы на корпоративную связь. Заметный результат с первого дня.

Интересные данные исследований, которые вы можете применить для вашего бизнеса

c1i2o — Mon, 28 Jan 2013 07:43:59 GMT

Оригинал взят у sevruk в Интересные данные исследований, которые вы можете применить для вашего бизнеса

Оригинал взят у victorkozlov в Интересные данные исследований, которые вы можете применить для вашего бизнеса

На EO University в Новой Зеландии, который состоялся в конце февраля 2012 года, было много интересных докладов и спикеров. Мы расскажем о докладе Саймона Манделла (Simon Mundell) из компании RESULTS.COM. Доклад был посвящен выбору стратегии развития компании и в нем были приведены интересные данные, который Саймон взял из различных бизнес-исследований, которые мы приводим ниже.

1. Какова самая эффективная стратегия роста выручки?

a) Увеличить размер средней продажи/контракта?
b) Увеличить частоту продаж, которую делает клиент?

Согласно исследования:
a) Увеличение размер средней продажи/контракта эффективнее в 3.9 раза!

2. Какова самая эффективная стратегия увеличения доверия к продукту/услуге?

a) Отзывы от удовлетворенных клиентов?

b) Демонстрация продукта/услуги потенциальным клиентам?

Согласно исследования:
b) Демонстрации эффективнее на 47%!

3. Клиенты предпочитают продавцов, которые:

a) Надежный и заслуживающий доверия?
b) Обладающий высокой компетенцией?

Согласно исследования:
a) Надежность важнее на 320%!

4. Какова самая эффективная стратегия роста?

a) Расширить продуктовое предложение на разные рыночные сегменты?

b) Сократить продуктовое предложение и сфокусироваться на 1 сегменте?

Согласно исследования:
b) Стратегия фокусирования имеет на 60% большие шансы на успех.

5. Какова самая эффективная маркетинговая стратегия?

a) Предлагать одно преимущество?
b) Конвертировать все функции и характеристики вашего продукта в преимущества?
Согласно исследования:

a) 1 наглое, очевидное преимущество эффективнее

вероятность того, что компания выживет на рынке больше на 75%

вероятность того, что продукт будет успешным больше на 54%
Демонстрация более 2 преимуществ снижает шансы на успех

***

Кто прав, бухгалтер или менеджер?

c1i2o — Thu, 24 Jan 2013 10:40:25 GMT

Оригинал взят у n_dodonov в Кто прав, бухгалтер или менеджер?

Вот, кстати, интересный пост. Пишет главный бухгалтер с опытом.

Я вот, читаю и понимаю, что, видимо, во всех компаниях менеджеры катят бочку на бухгалтеров, а те - наоборот. Хотя корень зол просто в неотлаженных процессах (привет pardus)) Достаточно написать менеджерам инструкцию по документальному оформлению сделок, как большинство проблем исчезнет. Но это мое мнение. Любопытно узнать, что вы думаете.

Оригинал взят у saldoconsult в Взаимодействие между бухгалтерией и менеджерами компании. Как получить документы и не конфликтовать

Бухгалтерия и менеджеры отдела продаж (или комерсанты, или продажники, в какой компании как принято) - тема, которая никогда не исчерпает себя. Бесконечная борьба за деньги и за документы. Кто кого!

До тех пор, пока не поймут, что документы, это те же деньги.

В большинстве компаний менеджеры отдела продаж - это элита, белые воротнички, голубая кровь. Это “священные коровы”, которых нельзя трогать. Если захотят - сами принесут документы. Лучше не спрашивать, а ждать.

С точки зрения менеджера, если с документами что-то не так, виновата бухгалтерия.

Как бывает в жизни...

В конце квартала покупатель заплатил аванс, а менеджер товар не отгрузил (не успел, решил сделать отгрузку на следующей неделе, просто забыл, что деньги от клиента уже пришли), виноват бухгалтер.

Потому, что именно бухгалтер начислил с этого аванса НДС. И теперь компании придется заплатить начисленный НДС в бюджет. А денег и так не хватает.

Менеджеры из кожи лезут вон, чтобы организовать сделку, продать товар, получить маржу, а бухгалтерия только ставит палки в колеса.

Менеджер нашел покупателя, договорился о контракте, получил одобрение директора, а потом оказалось, что этот покупатель - нерезидент, и для того
чтобы на расчетный счет получить оплату от такого клиента, необходимо пройти процедуру валютного контроля, открыть паспорт сделки. Банку, для того, чтобы открыть паспорт сделки, необходимо время и комплект документов от компании.

И опять виноват бухгалтер. Он ведь знал, что с нерезидентами необходимо открывать паспорт сделки, а тот факт, что он ничего не знал о планируемой сделке, в расчет не принимается. Раз ты бухгалтер - должен знать все, даже то, о чем все молчат.
Или решили купить что-нибудь, чтобы потом продать за дорого.
Решили, подписали счет у директора, быстро оплатили, получили то, что купили
и быстро отдали новому покупателю, прокрутились. А потом вспомнили, что подписали документы поставщика и забыли взять свой экземпляр.

А бухгалтер, все пристает, где документы, когда будут? Это ведь он, бухгалтер, произвел оплату, пускай сам и требует документы у поставщика.

И таких примеров из практики можно привести уйму, поскольку в погоне за клиентом менеджеры готовы на многое, лишь бы получить свой бонус за продажу.

И понять менеджеров можно. Им просто не объяснили, что оформление сделки на бумаге, включая подписи ответственных лиц и печати организаций, а также своевременное представление документов в бухгалтерскую службу - это тоже работа менеджеров, и за это в том числе менеджеры получают заработную плату.

У менеджеров и у бухгалтеров разные цели, или одна?...

Торговать, выполнять план продаж любой ценой, приносить компании выручку - цель работников, которые продают товары, работы, услуги.

У бухгалтерии цель другая - все учесть, ничего не забыть, получить все подтверждающие документы, правильно отразить в учете, правильно заплатить налоги и отчитаться.

В конечном итоге все работают на результат. Все заинтересованы в том, чтобы росло благосостояние компании. Ни руководству компании, ни ее работникам не нужны лишняя суета, конфликты, нервотрепка, связанная с документами.

Поэтому необходимо разработать и внедрить систему внутреннего контроля прохождения документов. Эта система должна быть простой и понятной.

Разработку проекта системы внутреннего контроля прохождения документов можно поручить руководителю бухгалтерской службы. Готовый проект необходимо обсудить со всеми службами, которые представляют в бухгалтерию документы.

Какие моменты особенно важны, чтобы менеджеры и бухгалтерия договорились. Несколько рекомендаций для бухгалтерии из личного опыта.

Откажитесь от дублирующих документов.

Пересмотрите весь список документов, которые оформляют менеджеры. Если несколько документов похожи, несут одну смысловую нагрузку, необходимо выбрать те из документов, которые будут более удобны в работе, понятны клиентам и просты в заполнении, от остальных - просто откажитесь.

Своевременно и оперативно представляйте данные, которыми располагает только бухгалтерия и которые могут интересовать другие службы.

Организуйте работу бухгалтерской службы таким образом, чтобы данные, необходимые для работы других служб, представлялись оперативно, своевременно и без ошибок.

Если менеджеру для того, чтобы произвести отгрузку товара покупателю, необходимо знать оплачен товар или нет, то получив оплату от клиента, сделайте незамедлительно отметки в клиентской базе о полученной оплате. Утро рабочего дня вообще начинайте с самого утра и с банковской выписки.

Если необходимая информация доступна бухгалтерии в течение рабочего дня, установите дополнительные интервалы, когда будут подгружаться данные. Старайтесь придерживаться установленного времени. Так другим службам будет легче под Вас подстроиться и они перестанут тиранить Вас вопросами.

Не сочтите за труд напоминать менеджерам о необходимости принести документы.

Помните, бухгалтерия, хоть и нужное звено, но все-таки непродуктивный персонал. Поэтому регулярно проверяйте наличие необходимых документов и систематически сигнализируйте об их отсутствии.

В конечном итоге даже нерадивым менеджерам надоест, что к ним пристает бухгалтерия и они принесут все, или почти все документы.

Всегда отвечайте на вопросы менеджеров про документы

(как оформить, что написать, какие нужны, где поставить подпись, как можно, что нельзя). Придет время, менеджеры все запомнят и вместо вопросов Вы получите документы, без напоминаний с Вашей стороны.

Напишите и поместите для общего доступа список документов, необходимых для представления в бухгалтерскую службу. Сообщите менеджерам, где находится информация, которая их может интересовать (адрес папки).

Научитесь находить контакт с руководителями служб

от которых необходимо получать документы. Если в компании существует практика производственных совещаний, доброжелательно обратите внимание руководителя подразделения о необходимости представить документы.

Коротко объясните, почему это важно . Конкретику в виде списка должников передайте после совещания. Таким образом Вы сможете убить сразу двух зайцев. У руководителя подразделения будет список должников, а у директора - информация о том, что его любимое подразделение слегка подкачало.

Ничто не дается так дешево и ни ценится так дорого

Получив от менеджера документы, поблагодарите, похвалите за то, что все реквизиты заполнены правильно. Обратите внимание менеджера, что вовремя предоставленные документы - это сэкономленные деньги компании.

Если ничего не помогает, применяйте меры дисциплинарного взыскания

Если уговоры не помогают, пишите служебную записку на имя директора с просьбой применить дисциплинарное взыскание к нерадивому работнику.Приказ о предупреждении иногда более действенная мера, чем депремирование.

Директор - как гарант успеха, не должен оставаться в стороне

Объясните директору компании, насколько важно вовремя получить правильно заполненные документы и каковы могут быть последствия. Ваша задача - не напугать директора последствиями, а убедить, что документы - это те же деньги.
Именно директор должен поставить смысловую точку в Вашей борьбе за документы. И публично объявить свою позицию (аналогичную с Вашей) на производственном совещании.

Проверено на личном опыте, если Вы будете следовать нашим советом:

сначала менеджеры будут на Вас сердиться за то, что пристаете к ним с документами,

потом начнут исполнять Ваши требования, деваться -то некуда,

а еще спустя время, скажут “спасибо”, не без Вашей помощи будет установлен порядок, который потом им сами очень понравится.

Если Вам необходимы советы, рекомендации, консультации - специалисты СальдоКонсалт к Вашим услугам. Пожалуйста, воспользуйтесь формой обратной связи.

Оригинал статьи.

Знают ли ваши сотрудники за что получают заработную плату?

c1i2o — Wed, 05 Sep 2012 10:19:41 GMT

Оригинал взят у svictorych в Знают ли ваши сотрудники за что получают заработную плату?

Один достаточно популярный журнал по бизнесу, экономике и управлению пригласил меня в соавторы и прислал список возможных интересных им тем для будущих статей. Одна из тем в этом списке такая: "Знают ли ваши сотрудники за что они получают зарплату?". Размышляя о перспективах нашего сотрудничества и безуспешно борясь с собственным тщестлавием, я решился написать ответы на вопросы журнала именно по этой теме. И сразу подумал: "О, да это же запросто я всё расскажу, столько всего мы пробовали, столько шишек набили, столько опыта получили, столько разных систем перепробовали, и так мотивировали, и так, картинки рисовали, схемы, графики строили. Есть что рассказать и показать, есть чем похвастаться".

И вот, написав пару первых абзацев, я крепко задумался: А на самом ли деле мои прекрасные сотрудники чётко знают за что они получают зарплату? Если взглянуть со стороны на сложившуюся в моей компании систему начисления заработной платы, премиальных, всё окажется совсем не так просто и прозрачно для рядового сотрудника, как хотел бы себе представлять я. И, если честно, мне бы вовсе не хотелось добиваться большей прозрачности этих процессов. Почему это так - я сейчас и расскажу.

Начну, пожалуй, с перечисления опытов, которые мы проводили в этой области задач и, соответственно, над людьми. Когда-то очень давно я пришёл к мысли, что процесс начисления заработной платы, бонусов, процентов от сделок и премий должен быть максимально прозрачным. И в сотрудничестве с собственными программистами родилась он-лайн система рассчёта вознаграждения. Эта система была до такой степени он-лайн, что ежесекундно показывала каждому сотруднику (после ввода личного пароля, конечно) количество денег, которые он заработал к текущему моменту. Внешне это выглядело как таблица, в одной колонке которой указывалась сумма, а в другой прописывалась подробная расшифровка за что, как и почему, если начисление (или вычет) были, так сказать, "нестандартными".

Куда уж прозрачней и понятней? Тут тебе и разбивка чуть-ли не по минутам, и все цифры, и все пояснения, и всё по строго и заранее оговорённым правилам (тоже заранее разработанным и опубликованным. Я помню этот документ - он даже с картинками был, красивый такой). Проработав порядка года на этой системе мы были вынуждены от неё отказаться. Не могу сказать, чтобы компания пошла вразнос, скорее наоборот - мы получили в результате очень чёткое исполнение должностных обязанностей всеми сотрудниками, но управлять коллективом, сдвинуть его с места, сманеврировать в любой новой ситуации стало невозможно.

Объясню почему. Пытаясь понять что происходит, я нашёл такое объяснение происходящему: сработал эффект собаки Павлова. Все сотрудники чётко осознали за что им платят заработную плату, где и за что именно платят больше, а где, наоборот, платят не так уж и много, какую часть работы можно сделать спустя рукава, а какую (хорошо оплачиваемую) нужно делать тщательнее и даже в ущерб всему остальному. Более того, добавление новых "сахарков" в меню собачек (прошу прощения за такое условное название - я не со зла) воспринималось отрицательно, я уже не говорю про добавление в список пунктов "за что бьют током". Получалось, что будучи однажды внедрённой, эта прозрачная система мотивации совсем не терпит никаких изменений.

Начался перекос даже в основной деятельности компании. Обычно как происходит? Новое направление, нераскрученный товар или услуга мотивируется сильнее, а её маржинальность ниже - за счёт более высоких потерь на старте мы занимаем новую рыночную нишу. Вот тут вы правильно все догадались: усилия рядовых сотрудников полностью перераспределились в сторону более крутой мотивации, соответственно прибыль упала не только за счёт освоения новой области, но и за счёт потери уже освоенной, менее щедро оплачиваемой части бизнеса. А ведь при освоении нового успех не гарантирован, ведь это только попытка развивать бизнес с всеми вытекающими возможными ошибками. Все неудачи, которые раньше оказывались не столь заметными на фоне "общей успеваемости", теперь воспринимались коллективом и отдельными сотрудниками очень болезненно - и правильно, ведь приложено столько сил и энергии, мотивация такая вкусная как кажется, а на выхлопе возможен нуль. Или почти нуль. Незаработав ни там, ни там, конечно, сотрудник получает большую дозу негатива. А изменять на ходу, пытаясь исправлять перкосы, как вы помните, тоже ничего нельзя - все изменения в процессе воспринимаются сотрудниками болезненно.

Самый простой пример негатива и неэффективной работы компании в этой системе на самом низком её уровне: "Коля, сбегай на склад, принеси коробку, я клиента обслуживаю, он ждёт". А Коля отвечает: "Иди и сам неси, твой же клиент, а вдруг ко мне сейчас мой придёт?". При этом Коля абсолютно не занят и клиента у него нет. И Коля хороший, просто работа "принеси коробку" оплачивается более скромно, чем "а вдруг ко мне клиент придёт?". Я могу, конечно, ошибаться, но в своё время хорошего решения для исправления подобных ситуаций мы так и не нашли.

Поковырявшись в носу, модуль "Зарплата он-лайн" мы отключили, разработав дргугую систему мотивации, которая, в принципе, с некоторыми изменениями работает до сих пор - уже более пяти лет. Я рассказывал о ней в статье "О вреде процентов с продаж" ещё в 2010-ом году. Изменения, которые произошли с этой системой к настоящему моменту такие: часть заработной платы сегодня всё же накапливается за счёт личных успехов сотрудника. Но об этом, наверное, позже и, наверняка, не в этот раз. (Если вам интересно, то было бы очень здорово, если вы зададите вопросы в камментах к этой теме - я бы знал как построить будущий рассказ на эту тему).

Продолжаем. Пользуясь опытом неудачи с системой "Зарплата он-лайн", а точнее, успехом от эффекта "сахарок для собачки Павлова", мы ввели систему рейтинга для сотрудников. Наша программа (впрочем, наверное, как и любая 1С-система - напомню, у нас самописка с двенадцатилетней историей - громоздкая, но очень удобная) позволяет выводить весь список сотрудников, сортируя его практически по любому настраиваемому и оцениваемому критерию: маржинальность, количество сделок, средний чек, в штуках, в позициях, в граммах, в личных планах, в вале, в прибыли... Я тоже уже рассказывал об этом ранее. Ежемесячно мы подводим итоги и делим список на три зоны: зелёную, жёлтую и красную. По каждому критерию свой список и, соответственно, в зелёную зону попадают лидеры рейтинга, а в красную аутсайдеры. Лидеры бонусятся, сотрудники жёлтой зоны продолжают работать над своими показателями, а аутсайдеры предупреждаются (устно). Все рейтинги публикуются в общий доступ для ознакомления всеми сотрудниками компании.

Такая штука зарекомендовала себя весьма положительно, но тоже оказалось, что эффект от её внедрения не столь очевиден. Уже хорошо, что он хотя бы положительный и не имеет практически отрицательных сторон. Почему я надеялся, что эффект будет более ощутим? На деле оказалось, что в лидерах всех рейтингов всегда одни и те же люди. И в аутсайдерах тоже. Конечно, это очень интересно для меня как для управленца - как только это стало очевидным, мы принялись избавляться от баласта в их лице, что, наверное, положительно влияет на общие показатели. Но люди все разные, многие просто не могут прыгнуть выше своей головы, постоянно балансируя на границе жёлтой и красной зоны рейтинга. Если ранее их неуспехи не были столь очевидными, то теперь эти сотрудники сами потихоньку начали задумываться об увольнении. С одной стороны это хорошо, но с другой - мне кажется, можно было бы и ещё постараться. Короче, это палка о двух концах.

Вернёмся к теме. Поскольку эффект от внедрения рейтингов оказался не столь заметным, мы продолжили эксперименты с "сахарками", расширив систему зарплатной мотивации конкурсами с денежными призами, которые выплачиваются теперь в виде премий и бонусов на сотовый телефон. Я специально сейчас отметил про бонусы на сотовый, потому что про них надо отдельно рассказать - не всё однозначно с такой системой премирования.

Конкурсы эти мы меняем практически ежемесячно, вводя новые и выводя некоторые устаревшие. Некоторые конкурсы действуют постоянно. Одним из таких конкурсов является "Продажа кирпичей". Кирпичом на внутреннем сленге компании называется непродающийся или залежавшийся больше положенного срока товар. У нас нет скоропорта и, соответственно, нет списаний товара при просрочке реализации, но мы работаем на мгновенно меняющемся ИТ-рынке и часто случается, что вчера этот товар был очень популярен, "завозился эшелонами" и сам себя продавал. Проходит от двух недель до месяца - и этот товар уже никому не нужен, устарел морально, а ему на смену пришли мощные модели по более низкой цене. И товар превращается в "кирпич" с хвостами партий на складе.

За реализацию таких товаров мы отдельно бонусим продавцов. Нет, это не заставляет их впаривать или искать дурака, который купит "устаревшее дерьмо". Мы же снижаем цену на эти продукты, соответственно, на фоне остального ассортимента их приобретение является выгодной сделкой для нетребовательного, но экономного покупателя. Довольны все - и продавцы и компания, считающая и следящая за собственной эффективностью.

Товар "кирпич" специально помечен в базе, его отмечают специальным ценником на витрине. Продавец всегда сможет отличить его от остальных и, соответственно, заострить внимание покупателя, предложив ему вариант. А дальше клиент выбирает сам, конечно - никто ему в сумку ничего с кулаками не заталкивает и из кошелька купюры насильно не вытаскивает :) И, конечно, продавец знает, какой дополнительный "сахарок" положен ему по завершению сделки.

Какие ещё конкурсы у нас есть? Есть, например, бонус за "связанные продажи" - это приблизительно то, с чем мы все знакомы по работе салонов сотовой связи или крупных дискаунтеров электроники: вас редко отпустят с одним телефоном, фотоаппаратом или ноутбуком. Продавец из-за очень высокой конкуренции не зарабатывает с этих видов товаров практически ничего. Вся прибыль идёт с продажи "допов". Именно поэтому в "дешевом магазине" вам будут очень навязчиво предлагать купить карту памяти по неистовой цене, сертификат на дополнительную гарантию за три тыщи, сумку, флешку, диски и прочую шнягу.

Вот и мы, ранее не обращавшие на этот момент особого внимания, поддались диктату рынка и теперь тоже платим продацам дополнительные премии за продажу дополнительного оборудования. Конкуренция в этой сфере сегодня настолько высока, что, например, многие интернет-магазины, не имеющие возможность навязать покупателю "допы", но вынужденные отдавать "основной товар" чуть-ли не ниже закупочной цены, зарабатывают теперь на доставке. Загляните в тот же ютинет.ру - кажущаяся низкая цена товара с лихвой компенсируется дополнителными, назовём их так - "комиссиями". Ладно, опять я в другую тему попал. Исправляюсь.

Ещё у нас есть такие конкурсы для продавцов: продвижение отдельного бренда - это когда за реализацию товара определённого, продвигаемого нами, вендора мы платим отдельные премиальные (часто это делает и сам производитель), рейтинг среди "кирпичников" (сверх премий за продажу устаревающего товара самые успешные в этом деле продавцы получают единовременную крупную премию в конце месяца), рейтинг среди продавцов с самими большими объёмами продаж (в количестве, в деньгах - лидеры рейтинга получают доп.премию сверху, премия представляет собой фиксированные и заранее обозначенные суммы) и так далее, и тому подобное...

Есть коллективные премии. Фонд оплаты труда подразделения будет увеличен на некий процент + процент перевыполнения, если подразделение выполнило месячный пран продаж. Подсчёт выполнения плана ведётся он-лайн способом, то есть любой сотрудник подразделения может открыть окошко и посмотреть сколько % плана его подразделение выполнило на текущий момент, например: 15 июля прошло 50% времени и хорошая цифра к этому моменту 50,51% выполнения плана. Она означает, что всё идёт своим чередом. Бонус получает весь коллектив, пирог делится на куски пропорционально занимаемым должностям. Ещё раз отмечу: эта информация в режиме он-лайн доступна всем сотрудникам отдела продаж и руководству. Заработная плата руководства отдела продаж рассчитывается с коэффициентом, основанном на выполнении плана всеми торговыми подразделениями. Коэффициент может быть, как вы понимаете, как повышающим, так и понижающим. Ставки тут высоки, поэтому и риски все несёт руководящий персонал лично и в полном объёме. Я тоже.

И так далее, и тому подобное. Я вкратце рассказал про систему мотивации продажников и, наверное, не буду подробно останавливаться на принятой системе мотивации управляющего офиса. У всех нас разные структуры, поэтому, мне кажется, эта информация будет сегодня лишней. Хотя, если вам интересно - задавайте ваши вопросы, я постараюсь на них ответить в камментах.

Посвящу один абзац системе штрафов и наказаний. Как таковые, штрафы и наказания как цельная слаженная система у нас так и не прижилась. Нет, мы её неоднократно вводили и всё подробно прописывали, но работать "это" как следует не работает. Внезапные штрафы, основанные на дурном настроении руководства, бизнесу общему, я считаю, вредят. И пусть они так или иначе и время от времени возникают, случается это крайне редко и применяются в очень запущенных случаях. Гораздо эффективнее штрафов и наказаний работает описанная выше система рейтингов и бонусов, когда вместо финансового пенделя от руководства, система сама "опускает" сотрудника вниз по рейтингу. Обид нет, всё очевидно.

От рассказов о системе мотиваций, бонусов и поощрений перейду, пожалуй, к описанию некоторых разочарований, которые так или иначе настигают меня в процессе плавания по бурному океану бизнеса. Во загнул... тем не менее...

Ещё при собеседовании с кандидатами на работу мы открыто сообщаем, что в нашей компании де факто НЕ ВЫПЛАЧИВАЮТСЯ ОТПУСКНЫЕ. Я уже не раз поднимал эту тему на страницах этого живого журнала, но поясню ещё раз.

Я считаю, что гарантированный оплачиваемый отпуск - это серьёзный обман государства, которое хочет называть себя социальным. На самом деле в живой природе не бывает, когда гарантию предоставляет один, а оплачивает её другой. Если государство гарантирует оплату отпуска, то пусть государство его и оплачивает. В принятой же сегодня повсеместно системе имеет место быть ОБМАН СОТРУДНИКОВ.

Давайте посчитаем на примере. Заработная плата сотрудника 10,000 рублей. Сколько он зарабатывает в год? Верно - 120,000 рублей. Сколько он получает на руки каждый месяц? Правильно - 10, 000. И потом, на двенадцатый месяц, он идёт в оплачиваемый отпуск, получая опять 10,000 рублей.

А что будет, если отпуск станет неоплачиваемым? 120,000/11=10,909 рублей будет получать сотрудник каждый месяц. На 909 рублей больше ежемесячно. В варианте социального подхода и оплачиваемого отпуска РАБОТНИК бесплатно кредитует своего работодателя на 909 рублей ежемесяно, а работодатель использует эту сумму в течение почти года по своему усмотрению. И теперь просто прикиньте каковы эти цифры на самом деле для всей численности вашего коллектива и в реальных цифрах зарплат.

Тем не менее, разочарование в этом вопросе меня настигает регулярно. Не смотря на то, что это мы рассказываем уже на этапе собеседования, сотрудники продолжают хотеть оплачиваемый отпуск, им больше нравится, когда их, грубо говоря, обманывают, но потом, получив отпускные - приличную сумму "как бы ни за что и с неба", кайфуют, балдеют и едут на моря. И практически невозможно без репутационных потерь довести до рядового персонала ту простую истину, что этот отпуск они оплачивали себе сами в течение года. Вот прямо на днях от меня уволился сотрудник, проработавший в компании 9 лет. В мае он купил на все деньги в кредит машину, а в июне ушёл в отпуск. Вернувшись в июле, он обнаружил, что платёж по кредиту ему закрыть нечем - психанул и уволился. Девять лет! Девять лет он работал в моей компании, жил по этим правилам. Знал ли он? Конечно, прекрасно знал. Зачем так сделал? Наверное, захотелось пожить немного без мозга. Давай, до свидания.

Следующее разочарование. Есть такие сотрудники - звёзды бизнеса. Они могут одним хлопком в ладоши (я, конечно, преувеличиваю) заключить очень крупную, непропорционально основному бизнесу, крупную сделку. Соответственно, их личный заработок также непропорционально возрастает на фоне коллег. И вот их мнение, которое часто приходится мне слышать: "А что толку? Я всё равно не получаю премию полностью, ты всё равно не выплатишь мне её целиком, ну не могу я зарабатывать каждый месяц по 10 тыщ, а потом внезапно получить 100,000. Так же не будет?". Они не верят - и в этом моё разочарование.

Почему так происходит? На первый план тут выходит личный эгоизм и нежелание понять простейшую истину: заключая крупную по объему сделку, ты не просто заливаешь деньги с расчётного счёта клиента на расчётный счёт твоей фирмы, рассчитывая на кусок в свой личный карман, ты параллельно нагружаешь все подразделения компании и твоих коллег - бухгалтерию, склад, логистику и других. И все они ведут работу и, будучи дополнительно нагруженными, тоже рассчитывают на свою премию. Конечно, если компания получит от твоих сделок дополнительный миллион, он не может полностью переместится в твой карман. А есть ещё и налоги, где и профессиональные бухгалтера ломают кости и головы, не говоря уже о практической невозможности разъяснить всё это рядовому персоналу.

Не понимают, не хотят понимать и поэтому перестают верить компании и в собственные силы. На этом же фоне аналогично выглядят и более мелкие сделки, например, подключение проданного сотового телефона к оператору. Оператор, как известно, платит за это компании некую сумму денег. Например, 500 рублей за нового абонента. Донести до сотрудника простую мысль, что от пятиста рублей после уплаты НДС и налога на прибыль остаётся гораздо меньше денег, и именно с остатка, а не с целых пятиста рублей будет начислен бонус сложно. Практически нельзя, вплоть до обид и резкого падения мотивации по таким сделкам.

Пора завершать свой рассказ. Всем, я надеюсь, стало понятным, что система мотивации, если она хочет быть эффективной, не может быть простой и, соответственно, чётко осознаваемой в целом виде каждым сотрудником компании. Простая система мотивации не эффективна, поскольку не очень отвечает целям компании. Но она понятна всем, даже самым, мягко говоря, "простым сотрудникам", которые, в свою очередь, будут удовлетворены "нормальным размером ставки равной или чуть выше рынка". Но это, опять же, не вписывается в интересы развивающейся компании с постоянно видоизменяющимися и корректирующимися бизнес-процессами.

Надеюсь, что мой труд был вам полезен, а риторические вопросы по сложным проблемам с негативной окраской не затмили собой описанных и успешно применяемых решений. Удачи, успехов, жду ваших вопросов!

Сарафанный маркетинг: спроси у друга

c1i2o — Mon, 13 Aug 2012 19:16:44 GMT

Воды много, да. Каждая мысль сформулирована трижды, то есть три раза повторяется, просто тремя разными способами построены три одинаковых по смыслу предложения. Классическая переводная книга, совсем по-американски.

Ключевая идея, на которой автор построил свой бизнес как консультант, в том, что молва всегда была и она имеет огромное влияние на человека при выборе продавца, и именно сейчас, когда скорость и масштаб распространения отзывов благодаря глобальной сети не имеет ограничений, необходимо профессионально управлять молвой.

Доверительные рекомендации (молва) имеют гораздо больший коэффициент конверсии по сравнению с классической рекламой, уже поэтому возврат от инвестиций в сарафанный маркетинг намного больше. Автор пропагандирует в основу каждого бизнеса поместить высокий клиентский сервис, постоянное улучшение продуктов и услуг, и, самое ГЛАВНОЕ, честность. Только тогда молва будет стимулировать рост прибыли.

Дальше идет авторская методика по раскрутке сарафанного маркетинга с опорой на человеческие потребности чувствовать себя важным и значимым, помогать другим людям, ощущать себя частью группы. Суть методики:

ораторы: найдите тех, кто будет о вас говорить;
темы: дайте людям повод для обсуждения;
инструменты: помогите распространить ваше сообщение быстрее и дальше;
участие: вступите в разговор;
отслеживание: измерьте и поймите что о вас говорят люди.

Для каждого пункта автор предлагает набор инструкций по реализации. Опять же, никаких секретных материалов, информация хорошо структурирована, словно "разложена по полочкам", всё в одной книге. Буду использовать как справочник.

Больше всего понравились рекомендации по измерению эффективности сарафанного маркетинга, предлагаемые на 209 - 211 страницах. Это позволяет от "бла-бла-бла" перейти к реальным метрикам.

Достойна траты нескольких часов на прочтение. Бумажная и электрическая версии. Если что-то из предложенного внедрите, то наверняка оправдаете потраченные средства совсем в короткий срок.

Спасибо за покупку по моей ссылке.

P.S. Пожалуйста, поделитесь отзывом о книге с друзьями, наверное, он может оказаться полезен для них. Под этим сообщением есть ссылка "Поделиться". Спасибо!

Бизнес. Перезагрузка

c1i2o — Mon, 06 Aug 2012 08:04:07 GMT

Бизнес-роман по уже известной на примере "Экстремальный тайм-менеджмент" формуле, когда главному герою, оказавшемуся в тисках почти безвыходной ситуации, приходит на помощь опытный наставник. Ситуацию спровоцировал главный герой сам и он это понимает, терять ему уже практически нечего, поэтому он соглашается на бескомпромиссные условия наставника, суть которых: доверять, выполнять все задания, без критики, быстро и чётко.

Ситуация в том, что у главного героя увел фирму его бывший соратник и теперь безотлагательно нужно решать множество судьбоносных вопросов. Основано на реальных событиях.

Обычно задания сильно расходятся с привычным образом мышления / поведения главного героя и читатель становится свидетелем внутренней борьбы, в которой сила характера, ~~амбициозность~~ стремление к победе и образцовая порядочность главного героя, формирует новые успешные привычки и черты. Сопереживание главному герою добавляет остроты сюжету. Меняется в лучшую сторону и деловая и личная жизнь главного героя.

Рецепты успеха, внедряемые в технологию работы, просты, но не всегда и не всем очевидны. Основной акцент - продажи, продажи и ещё раз продажи. Задачи, решаемые по ходу сюжета:

начинаем измерять и контролировать входящий поток запросов (лидов, Leads), число перешедших из интересующихся в клиентов / покупателей, среднюю сумму покупки,число повторных покупок, маржу;
теперь управляем (используем разные инструменты для изменения) на измеренные величины, начинаем с допродажи только что совершившему покупку клиенту;
внедряем новую организационную структуру и распределение обязанностей в отделе продаж по принципу конвейера, чтобы минимизировать риски "увода" клиентской базы и "тонкой" подстройки мотивации менеджеров, чтобы всё время наращивали клиентскую базу, а не почивали на лаврах прежних наработок;
находим новые грани взаимовыгодного сотрудничества с поставщиками, проводим совместные акции в рознице;
продолжаем расти в розничном блоке (сбор базы "теплых" контактов, новые акции), улучшаем оптовые продажи: настраиваем работу с ценными клиентами; налаживаем службу контроля качества и возвращаем "уснувших" клиентов.

Параллельно ловим "крыс" в отделе продаж, создаем очередь из желающих трудоустроиться, вводим регулярное "правильное и своевременное" обучение отдела продаж, повышаем личную продуктивность.

Купил книгу одним из первых, прочитал. Понравилось.

Пожалуйста, купите по моей партнерской ссылке, если заинтересовались. Спасибо!

Экстремальный тайм-менеджмент: компиляция с помпой

c1i2o — Fri, 06 Jul 2012 12:49:23 GMT

Концентрированная компиляция нескольких методик по организации времени, в частности:

GTD (Getting Things Done) Дэвида Аллена;
целеполагание, гибкое планирование и "стратегическая картонка" Глеба Архангельского;
работа над привычками, организацией пространства коллектива авторов из "Цельной жизни" и "Полный порядок".

Авторы выбрали самые универсальные и действенные методики, на мой взгляд, которые можно быстро воплотить в жизнь. Очень подходит для читателей, которые ищут "волшебные пилюли" в книгах для решения собственных жизненных ситуаций. Всё готово к употреблению, прямо по-брэнсоновски "берись и делай".

Книга написана в стиле бизнес-романа, можно наблюдать за изменениями в жизни главного героя в процессе выполнения каждого задания и внедрения очередной тайм-менеджерской "фишки". Очень увлекает сюжет, каждая фраза выверена на 120% и я лично знаю людей, которые так живут! Еще, на мой взгляд, правильно подобрана последовательность освоения "фишек", в чем большое преимущество по сравнению с "классиками" тайм-менеджмента.

Советую тем, кто не читал много заумных книжек по тайм-менеджменту. Именно с такого формата и надо его изучать, а потом, при возникновении интереса уже обращаться к менеджерским талмудам.

Поведенческий код

c1i2o — Thu, 01 Mar 2012 10:11:20 GMT

Оригинал взят у glebarhangelsky в Поведенческий код

Друзья,

рад, что во вчерашней дискуссии о дресс-коде многие меня поддержали и привели свои соображения, почему это важно. А вот ivanboikov прекрасное развитие темы предложил. Я бы только уточнил, что это касается не только предпринимателей, но и всех деловых людей в широком смысле слова:

"Я бы выделил следующие моменты, которые на мой взгляд должны стать своеобразным "дресс-кодом" каждого предпринимателя:

1. Цени свое и чужое время. Приезжай на встречи вовремя.

2. Готовься к переговорам. Ноутбук должен быть не выключен, а в режиме сна, все документы и презентации открыты заранее. Все материалы по данному проекту в одной папке, чтобы не тратить время на поиски.

3. Заранее выпиши список вопросов которые надо обсудить и каких договоренностей достигнуть.

4. Заранее продумывай различные варианты развития ситуации, чтобы быть готовым сразу дать ответ. А не откладывать на следующую встречу из за пустяковых вопросов.

5. Записывай информацию, чтобы потом не перезванивать для уточнения.

6. Соблюдай сроки.

Недавно на встречу приехал директор рекламного агенства, предлагал свои услуги. Без ноутбука, подготовленной презентации. Попросил мой ноут чтобы показать пару слайдов из презентации для другой компании. Как же мне было за него стыдно."

Вы бы что добавили? У меня напрашивается:

7. В течение суток после встречи пришли резюмирующий e-mail, кратко подводящий итоги встречи и обозначающий дальнейшие шаги.

Это, кстати, не только кодекс делового человека, но и обязательное требование в нашей компании, консультанту за несоблюдение п. 7 может быть уменьшен бонус.

Менеджер и организация: Хаос многоликий

c1i2o — Mon, 30 Jan 2012 13:01:55 GMT

Скоро.

Проектирование прибыльных веб-сайтов: не для гиков

c1i2o — Tue, 29 Nov 2011 08:10:59 GMT

Маркетинговое ~~попсовое~~ название, завышенная цена, подарок на 1000 руб (купон на контекстную рекламу от Google). Ну и для кого эта книга??? Точно не для Гиков!!!

В ней нет ничего про "резиновую" верстку, кодирование и секреты создания "по-настоящему работающих" рекламных текстов.

Если бы не классический стиль "много воды", то книга претендовала бы на справочник - так она структурирована.

Польза. На понятном большинству неспециалистов в ИТ языке бизнес преимуществ раскрываются принципы (не детали) проектирования "продающих" сайтов. Готовые рецепты для повышения конверсии. Без волшебства, только логика и статистика поведенческих реакций.

Минус: реальная дата создания 2007 год. Принципы продолжают работать, бизнес преимущества актуальны, но "осадочек остался".

Партнерское предложение Ozon.ru на эту книгу.

Маркетинг на 100%: выживаем в офисе

c1i2o — Mon, 10 Oct 2011 08:35:07 GMT

Друзья! Хорошая книга, если Вы не нуждаетесь в знаниях о маркетинге.

Основная идея книги - универсальный навигатор по бизнес коммуникациям:

выстраивание отношений с коллегами, руководством, поиск поддержки;
позиционирование себя и своего функционала (здесь можно подставить любое сервисное подразделение);
основные навыки офисного сотрудника для увеличения производительности и собственной эффективности (стресс менеджмент, тайм менеджмент, подготовка и проведение на презентаций);
правила игры с внешними подрядчиками (выбор, начало и окончание отношений, "кодекс чести").

Маркетинг представлен в последней главе в виде обзора рекомендуемой к прочтению литературы с отзывом Игоря Манна по каждой позиции.

Книга будет полезной широкому кругу читателей, отношу её к популярной бизнес литературе. Бумажная и электрическая версии.

Переговоры на кулаках: увольте автора

c1i2o — Fri, 30 Sep 2011 10:16:49 GMT

Книгу мне посоветовал бизнес-тренер очень известного и рейтингового провайдера услуг по корпоративному обучению после завершения занятия. Сам тренер и занятие были хороши. Ну что же, рекомендация получена, начинаем!

"Переговоры на кулаках", хм, что за попсовое название, наверняка бред", - посетила меня первая мысль... читаем аннотацию:

"Один из самых знаменитых адвокатов США дает уроки того, как подавать и читать невербальные знаки и как выбить из колеи строптивого соперника экстравагантными манерами. Он учит, как не опускаться до пустых угроз и как быть изобретательным, не нарушая при этом моральных норм. Рассказывая случаи из своей адвокатской практики, Рауль Фелдер предстает
перед нами как великий Мастер переговоров, которого боятся и уважают.

Эта книга - бесценный учебник по мастерству переговоров, автор которого
разрешает вам драться на кулаках, но запрещает бить ниже пояса."

Танцевать не буду, скажу сразу, ГАДОСТЬ - самодовольство, тупость, нелепые байки из якобы профессиональной практики автора, ноль пользы.

Вот здесь более полезные книги на тему переговоров.

БесЦельная жизнь: главное вовремя!

c1i2o — Tue, 20 Sep 2011 11:44:20 GMT

Очень долго читал книгу, около месяца:

выполнял упражнения;
делал паузу;
перечитывал повторно главы.

Структура изложения и подбор материала заставляет задуматься, легким такое чтение не назовешь. Предполагаю, что лично для меня эта книга пришлась "ко времени", поэтому попала в унисон с душевными терзаниями и потребовалось так много времени на прочтение.

Не могу сказать, что книга мне помогла, скорее оставила в глубоких раздумьях и сомнениях. Точно буду перечитывать и составлять интеллект-карту (mind-карту).

Думаю, что стоит рассмотреть приоретение. Бумага, экономвариант.

Книга достигатора: руби фишку!

c1i2o — Wed, 24 Aug 2011 12:53:34 GMT

Лучший способ навредить себе - это запариться. Те, кто регулярно парится (помните? самые большие глупости делаются с серьезным выражением лица) - это попоморщеры.

Авторы упрощенным языком с большой долей цинизма делятся рецептами как не париться и при этом быть везунчиком.

Особенно симпатичная идея с "опилками", когда кайфуя и решая одновременно основную задачу у тебя получается попутно решить кучу мелких вопросов. То есть при решении одной проблемы не создаешь другие, а решаешь (точнее они сами решаются) еще множество сопутствующих.

Через качество и количество этих "опилок" , таким образом вводится понятный измеритель. Если нет кайфа при решении задачи или нет опилок, или возникают новые проблемы, значит делаешь не то или не так.

Читать про достигаторов и попоморщеров обязательно, позитив гарантирован!

Убедитесь в моей рекомендации, попробуйте "на вкус" фрагмент из книги.

P.S. Кстати, много мыслей книги созвучны с идеями Андре Кукла "Ментальные ловушки. Глупости, которые делают разумные люди, чтобы испортить себе жизнь", но плюсом является подача материала с учетом отечественного колорита.

Аудиокниги: как начать?

c1i2o — Fri, 19 Aug 2011 10:40:45 GMT

Коротко:
1. попробуйте слушать книги, которые уже читали в бумажном виде;
2. начните с художественной литературы.

А теперь подробнее о причинах, которые мне мешали воспринимать аудиокниги.

Люблю читать книги в бумажном издании. Нравится держать в руках, перелистывать, ставить на полку.

Делал несколько попыток воспользоваться аудиоверсиями и вариантами для электронных ридеров - не пошло, через некоторое время терялась связь с предыдущими эпизодами, невозможно было вникнуть в смысл. Поделился впечатлениями со знакомыми - да я не один такой!

К сожалению, времени на чтение книг стало меньше, так как удобнее передвигаться собственным транспортом, а не общественным. Жажда чтения от этого никуда не пропала, решил еще раз "попробовать".

Решение пришло случайно - начал слушать книги, которые ранее уже прочитал на бумаге. Начинал с художественной литературы, она "легче", затем перешел на деловую литературу. Со временем организм перестроился и стал благодарным слушателем.

А как Вы относитесь к аудиокнигам ?

Карьера менеджера: вопреки всем

c1i2o — Fri, 12 Aug 2011 07:13:12 GMT

Шикарная автобиография. Ответ на актуальный для многих вопрос о том, как стать успешным.
Жизнь полная фанатичного труда и борьбы за выживание каждого члена семьи с самого детства. Великая депрессия, переселенцы, первый успех, жизненные уроки - тяга к успеху воспитывается с детства.

Здоровье, семья всё приносится на алтарь карьеры, фантастическая сплоченность с женой и детьми, чудеса тайм-менеджмента. Вера в свое предназначение, в собственные силы помочь своей стране, прекрасный исторический экскурс в развитие автомобильной промышленности.

Психология собственников-капиталистов, характер Генри Форда, принятие стратегических решений, рождение мустанга, проектный менеджмент - история по минутам, по часам.

И тем не менее, Джим Коллинз в своем исследовании "От хорошего к великому" отказался аттестовать Ли Яккоку как менеджера пятого уровня во время его управления "Крайслером". Рад прочтению этих двух книг, особенно интересно было прочитать в такой последовательности.

Слушать или читать!

Электрические методы обогащения: физики и лирики

c1i2o — Tue, 02 Aug 2011 09:02:07 GMT

Зачитался!
Книги о создании и развитии ИТ бизнеса в России. Программирование, новые горизонты автоматизации за счет использования нечеткой логики (искусственный интеллект), алтарь науки, поиск инвесторов, откаты, проблемы с партнерами, отравления.

Удачная композиция бизнес повествования, приключенческого романа и детектива. Книга Павла Черкашина намного больше понравилась, чем прочтенные ранее бизнес истории Максима Котина про Евгения Чичваркина и Федора Овчинникова - это здорово, истории Александра Ермака - очень хорошо.

Свою яркую симпатию к книге могу объяснить тем, что она на 360 градусов описывает ситуацию про жизнь - работа, любовь, друзья, родители, воспитание и внешний мир, очень хороший живой язык автора, и главное, она воодушевляет.

Ссылки на бумажную версию и электрическую версию.

Санчес, Димыч, Гриша (главные герои книги), привет!!! Приятно было бы познакомиться с вами в реале!!!

fanatknig.ya.ru

c1i2o — Fri, 29 Jul 2011 09:47:21 GMT

Друзья, теперь вы можете читать и комментировать мои записи и на Я.ру — fanatknig!

От хорошего к великому: в поисках очевидного

c1i2o — Mon, 18 Jul 2011 07:40:47 GMT

Вот такой выбор. От издания с мягкой обложкой и аудиокниги до премиального издания в кожаном переплете с тиснением. Наверняка, что-то дельное внутри?

Книга появилась на свет относительно давно, 10 лет назад, и до сих пор регулярно переиздается. В ней Джим Коллинз представляет результаты шестилетнего исследования компаний, совершивших прорыв. К слову, перед этим исследованием было другое, которое дало миру "Построенных навечно".

Классик деловой литературы и его команда провели системную работу, результатом которой стали известные и простые вещи... вот это да, а где секретные рецепты величия??? А их нет, нет такой волшебной кнопки или средства, переломного часа Х, судьбоносного гениального решения, все дело в:

дисциплинированных людях;
дисциплинированном мышлении;
дисциплинированных действиях и эффекте маховика.

Определив свои сильные стороны и своё предназначение (концепция ежа), далее принимая последовательные решения и будучи последовательными в своих действиях компании возвышаются от хорошего к великому.

Книга захватила моё внимание не сразу, несколько десятков страниц в начале были весьма "серыми", но далее интерес рос по экспоненте. От страницы к странице "картинка" складывалась в единое целое с тем, что прочтено / зафиксировано / услышано на семинарах и тренингах ранее, а также в системных исследованиях других авторов, например, у Николаса Дж. Карра.

Моё мнение, в компании с этой книгой проведёте время с толком и удовольствием: читайте, слушайте, дарите.

Стиральная машина для мозгов: это для кого?

c1i2o — Wed, 06 Jul 2011 14:37:30 GMT

Две-три полезных, давно и практически для всех очевидных, мысли о пользе прагматического оптимизма размазаны нанослоем по первым сто пятидесяти страницам, хотя достаточно было бы и пары абзацев. Они проворачиваются на страницах в бесчисленных повторениях, как бельё в стиральной машине - ну чем не зомбо - книжка?

Очередной псевдошедевр зарубежной переводной литературы с громким маркетинговым названием и стремящейся к нулю пользе от содержания. Первая за год книга, которую я не дочитал до конца, хотя изо всех сил старался (откладывал, возвращался, снова откладывал, честно пытался попасть в ментальную ловушку) и боролся с собой целых полтора месяца.

Увы и ах, даже из уважения к автору, книге, ничего приятного сказать не могу. Особенно при такой цене!

Читаем правильно – 7 советов (первый раз не о книге)

c1i2o — Wed, 29 Jun 2011 12:32:38 GMT

Друзья, первый в этом блоге пост не про книгу, которую я прочел. Он будет полезен тем, кто читает много и с удовольствием.

Сергей Король. Читаем правильно – 7 советов:

Я вот тут сидел на досуге и думал — что же я умею лучше всего? Как и любой другой человек, я перепробовал огромную кучу увлечений, однако среди них есть одно, которым я занимаюсь с детства с неизменной страстью. И это увлечение — чтение книг. Вот я решил собрать в одну небольшую статейку все нехитрые правила полезного чтения, которые за эти годы я узнал.

1. Правило 10%

Когда-то давным-давно, еще на заре моей фрилансерской деятельности я зарабатывал очень мало, но 10% от своего дохода я твердо решил тратить на книжки. Тогда на эти деньги я едва-едва мог купить одну нормальную книжку. Прошли годы, и я твердо придерживался этого правила. Сейчас на 10% от месячной зарплаты я могу купить столько книжек, что мне не прочитать за год — и это значит что я покупал и читал книжки не зря.

Всегда откладывайте со своего дохода 10% на книги — это самое лучшее вложение этих денег. Больше откладывать не нужно, меньше тоже.

2. Читайте с блокнотом

Это правило я еще люблю называть «читайте умно».

Я никогда не перечитываю книжку два раза. Это происходит потому, что я максимально подробно «выжимаю» из нее все идеи – мне помогает блокнот. Читая книжку, я выписываю в него все интересные и полезные идеи, все ссылки на другие книжки, выписываю цитаты, которые меня вдохновляют. Когда под рукой нет блокнота или им неудобно пользоваться, я пишу на полях карандашом.

В итоге у меня в блокноте остается выжимка книги, концентрация ее идей, квитэссенция смысла. Блокнот потом приятно перечитывать — это очень вдохновляет.

А самое главное — такое чтение позволяет глубоко проникать в книгу.

3. Составляйте топ книжек, которые нужно купить

Объединив первые два совета, мы имеем правило тратить 10% денег на книги и список интересных книг в блокноте. Вот этот самый список и является «to-do» будущих покупок. Он регулярно перетасовывается и перерабатывается — личные и профессиональные интересы имеют свойство меняться.

4. Читайте минимум час в день

А лучше два. На самом деле, неважно сколько вы читаете (хотя я настоятельно советую читать не менее часа в сутки). Важно делать это регулярно — приучите себя к правилу «ни дня без книжки».

Выделить час в день для чтения очень трудно, особенно занятому человеку. В таком случае советую разбить чтение на небольшие двадцатиминутные отрезки, которые можно равномерно «съесть» в течении дня. Читать на ночь перед сном это не круто, уставший мозг откажется воспринимать книжку и посчитает ее снотворным.

5. Миксуйте стили

Я большой фанат книжек про саморазвитие и мотивацию (наверное, я из тех людей для которых чтение книг про саморазвитие заменило само саморазвитие). Однако читать ежедневно одни только такие книжки — скучно. Поэтому чередуйте книги, сначала полезную, потом фантастику, затем деловую а следом за ней — художественную. Художественные книжки тоже очень полезно и интересно читать.

6. Не держитесь за книжки

Прочитал — на полку? Зачем! Если читать правильно, то быстро понимаешь что книга превращается в одноразовую вещь, своеобразный шприц с идеями для интеллектуального наркомана.

Я советую меняться книжками с друзьями и знакомыми. Во-первых, это классный способ экономить деньги. Во-вторых, вы помогаете друзьям учиться и развиваться. Я уже потерял счет книжкам, которые послал по почте своим друзьям — и мне приятно, и им полезно.

7. Переходите на электронные книжки

Кто бы что не говорил, но бумажная книжка постепенно отмирает, превращаясь в подобие виниловой пластинки — удовольствие для фанатов. Читать в ридере легче, проще и гораздо дешевле. Для любителя чтения ридер окупается примерно за два месяца. А уж сколько деревьев вы сэкономите — трудно посчитать.

Вот такие мои нехитрые правила и законы. Начав читать уже невозможно остановиться – это я скажу вам точно. И еще: как однажды сказал никому не известный дизайнер Аремий Лебедев, каждый успешный человек это прежде всего книги, которые он прочитал вовремя.

Забрал отсюда: http://lifehacker.ru/2010/11/05/chitaem-pravilno-7-sovetov/

И ботаники делают бизнес: когда провал только в плюс

c1i2o — Tue, 28 Jun 2011 14:45:34 GMT

Книга вызвала цунами в море информации, наводнившей блоги, сайты СМИ, деловых сообществ.

История о провале молодого предпринимателя. Правдивая. Можно проверить через блог, который стал основным маркетинговым инструментом главного героя, суть инструмента - реалити шоу с вопиющей открытостью в описании жизни компании.

Повторяться нет смысла, согласен с многочисленными отзывами, впечатление полностью положительное. Бумага. Цифровая версия.

Читается на одном дыхании, спасибо Максиму Котину.

Аутсорсинг. 10 заповедей и 21 инструмент

c1i2o — Thu, 23 Jun 2011 06:23:23 GMT

Авторы проделали большую работу с замечательными результатами!

Книга показывает связь между результатами работы ИТ подразделения и уровнем его организационной зрелости, описывает проблемы роста и способы (инструменты) для их преодоления. Авторы комплексно описывают цикл работ по трансформации ИТ службы в полноценное производственное подразделение, явно указывают изменения в отношении с бизнесом на каждом этапе модернизации.

Области применения знаний из этой книги множество, наиболее ценные:

помощь в разработке сбалансированной ИТ стратегии;
методическое пособие по внедрению инноваций в помощь ИТ директору;
знакомство на конкретных кейсах с сервисно-ориентированной архитектурой.

Совет ИТ руководителю - убедите прочитать/пролистать её своего директора/собственника, гарантирую улучшение взаимопонимания.

Вопрос дня: Любимая книга

c1i2o — Wed, 22 Jun 2011 13:45:26 GMT

Из деловой литературы - Формула времени. Тайм-менеджмент на Outlook.
Постоянно нахожу способы оптимизации повседневной деятельности. Коллеги уже точно знают, если нужно БЫСТРО и ТОЧНО получить информацию из электронной почты или восстановить историю выполнения задачи - это ко мне.