Записки об организационном развитии

Еще раз: о любви

orgdevelopment — Tue, 20 Mar 2012 10:14:32 GMT

(перевод поста доктора Ицхака Адизеса из его блога)

В своей лекции о capi (coalesced authority, power and influence – объединенные полномочия, власть и влияние, - прим. переводчика) я даю определение власти.

Я ее определяю как способность наказывать или вознаграждать, и отказ в ожидаемых результатах – это наказание.

Это означает, что власть – это предоставление или отказ в ожидаемом вознаграждении.

Первый вывод из этого определения таков, что когда вы ожидаете что-то от кого-то – то вы предоставляете власть тому, от кого что-то ожидаете.

Ожидайте меньше или вообще ничего и будьте свободны.

И кто имеет над вами власть? - продолжается моя лекция.

Любой, кто вам нужен по любой причине, и количество его власти над вами определяется тем, насколько вы в нем нуждаетесь и насколько монопольна его власть над тем, что вам требуется.

И я продолжаю утверждать, что это объясняет, почему любовь является настолько подавляющим опытом для человека.

Мы говорим нашим любимым: «Я нуждаюсь в тебе. Я не могу жить без тебя, и ты для меня единственная»

Способ оставаться свободным, - говорю я, - это сказать: «Я не так уж в тебе нуждаюсь, и ты не единственная».

И что затем случится? Вы избежали опасности испытать боль, быть наказанным, в смысле – если ваша любимая не ответит на ваши чувства, но также вы избежали и вознаграждения - возможности быть любимыми.

Интересное развитие идеи, не так ли?

Мне встретилась цитата Эриха Фромма, известного психиатра, который прояснил для меня, что такое любовь.

Он сказал: «Не говорите «Я люблю тебя, потому что я нуждаюсь в тебе». Говорите «Я нуждаюсь в тебе, потому что я люблю тебя».

Вот оно!!!!

Не любите, потому что нуждаетесь в ком-то. В этом случае любовь становится игрой власти.

Любите вне зависимости от ваших нужд.

Это полностью отличается от того, что я говорил на своих лекциях.

Любовь не должна зависеть от ваших потребностей. Любите, потому что вы любите. Точка. Никакой связи с потребностями. И только потом вы начинаете нуждаться в ком-то, потому что любите его.

Любите без вопросов. Без потребностей. Без ограничений. Безусловно. Как естественный бесконечный ответ на бытие.
В этом случае любовь не даст никому избыточной власти. Это не игра власти. Она не основана на ожидаемом вознаграждении, эмоциональном или ином. Она есть то, чем является сама по себе. Это как дыхание. Вы не подсчитываете ценность дыхания. Вы просто дышите.

Будьте любящим как человек. Точка.

Никто у вас этого не отнимет. Это то, кем вы являетесь. Это не ответ на что-то. Это само по себе.

Вот.

Есть над чем подумать. И никогда не поздно любить. Правда.

Прибыль и проституция

orgdevelopment — Tue, 20 Mar 2012 10:05:15 GMT

(Перевод поста доктора Ицхака Адизеса из его блога).

В своих лекциях я говорю, что то самое главное, на чем концентрируется организация, не должна быть прибыль. Прибыль – это как табло со счетом в партии в теннис. Концентрироваться нужно на хорошей игре. Если вы играете хорошо и лучше соперников – вы победите.

Организации должны концентрироваться на том, чтобы быть здоровыми и уж точно здоровее своих конкурентов. Вознаграждением за это и станет прибыль.

Быть здоровой организацией означает, что все роли из кода PAEI выполняются: компания удовлетворяет текущие потребности клиентов – (Р), эффективна (А), проактивна в работе с ожидаемыми изменениями (Е), и (I) – органически взаимозависима с прозрачной и функциональной циркуляцией энергии между ее составляющими, что способствует сотрудничеству.

Удовлетворение клиентских потребностей приносит доход, а удовлетворение этих потребностей с более низкими затратами (эффективно), чем цена, которую клиенты готовы заплатить за удовлетворение их нужд, образует прибыль в краткосрочном периоде.

Проактивность и органичность делает организацию результативной и эффективной в долгосрочном периоде, а значит - прибыльной также и в долгосрочном периоде.

Вывод: целью организации является достижение и сохранение здоровья. Если организация достигла этого – вознаграждением будет прибыль.

И что с того? – скажет кто-то.

Это напоминает мне секс.

Как прибыль должна быть результатом здоровых организационных отношений, но не целью этих отношений, секс должен быть результатом здоровых отношений, но не их целью.

Для кого секс является целью отношений? Для проституток. Их движущей силой являются деньги. Отношений для них не существует.

И это привело меня к озарению: бизнесмены, которые вместо здоровья организации концентрируются на прибыли как на цели, занимаются проституцией.

Любопытно, не правда ли?

Негодяи!!!

orgdevelopment — Tue, 06 Sep 2011 12:25:25 GMT

После опубликования моего отчета об организации семинара Александра Левитаса в Донецке в прошлом году - мы с Левитасом ушли в глубокую дискуссию о соотношении этики и деловых отношений, а также о конфликте интересов и финансовых аспектах влияния партнеров друг на друга.

Не найдя точек сопрокосновения, Александр Левитас отказался иметь со мной дело (уверен - временно!), и обратился к другим организаторам семинаров в Украине, несомненно, гораздо порядочнее (или управляемее), чем был я.

И вот, захожу к ним на сайт, и что вижу? Контент сайта передран слово в слово с моего сайта! Причем настолько тупо, что даже свойства скачанного файла в разделе "Окупаемость!" содержат имя автора - моей жены (кстати, вопрос на засыпку - как ее зовут? Подсказка - у нас разные фамилии и имена :-))

Другого слова для тех, кто использует мою собственность без моего ведома и согласия, кроме как негодяи, в моем лексиконе не имеется.

Теперь остается только ждать реакции Левитаса. Ежли и он не заметит в этом ничего запретного (ибо больше денег от вашего бизнеса можно ведь получить и таким путем!) - тогда мне в этом космосе делать нечего...

Как оставаться сконцентрированным на важных вещах

orgdevelopment — Sun, 14 Aug 2011 17:51:04 GMT

Питер Брегман

"Я бы хотел кое- что с тобой обсудить» - сказал я своему другу Йори, который скинул 80 фунтов за последние шесть месяцев. «Наша способность сбрасывать вес основывается на готовности претерпевать дискомфорт. Нужно быть слегка голодным и тем не менее отказываться от соблазна поесть».

«Ты ошибаешься» - сказал он. - «Ты не представляешь, что такое мой голод. Это мучение. Преодолевать его можно неделю или две, но никак не более».

И я сразу понял, что Йори был прав. Дисциплина, сила воли и самоконтроль весьма неустойчивы. К сожалению, мы слабы.

Я пытался сбросить вес многими различными способами. Но только два из них сработали:

Первый – вычеркнуть рафинированный сахар из моей жизни. Я выбросил все мороженное, конфеты, печенья и пироги и заполнил свои полки их более здоровыми альтернативами.

Второй – я подписался на The Fresh Diet (Свежая диета). Каждое утро в течение месяца они доставляли мне все мои тщательно упакованные приемы пищи и закуски на целый день. Еда была изысканной и удовлетворяющей, и я ел только то, что они мне давали, и ничего больше.

В обоих случаях я снизил свою потребность в дисциплине. Я изменил среду вокруг себя так, чтобы с наибольшей вероятностью принимать решения, соответствующие моим долгосрочным интересам.

Подробнее...

Link, posted by http://pavel-tkachenko.com.ua, Date: 'Sun, 14 Aug 2011 14:12:18 GMT'

Как не накосячить в бизнесе?

orgdevelopment — Wed, 11 May 2011 09:29:45 GMT

Первое впечатление о книге Андрея Парабеллума и Николая Мрочковского "Бизнес без правил. Как разрушать стереотипы и получать сверхприбыль" - бред какой-то.

Человек с лицом алкоголика и мягко говоря странной фамилией, да плюс пацан будут нас учить бизнесу, да еще и обещать сверхприбыль?

Но почему же тогда я купил (не взял почитать и не скачал в интернете) эту книгу, и почему она каталась со мной все майские выходные? Почему я тратил свое время и вместо отдыха читал ее ночью и ранним утром?

Ответ прост: узнал я о ней из рассылки одного книжного интернет - магазина, а на следующий день увидел в реальном магазине раза в два дешевле - вот потому и купил.

А уж если книга есть под рукой, да еще такая небольшая (а вдобавок помните "Мыши плакали, кололись, но продолжали жрать кактус") - почему ее не просмотреть и не пробежать глазами?

Просмотрел пробежал, прочитал.

Уверен - для начинающего (сложно даже сказать, кого) эта книга может быть откровением. Она - не уникальна. Но кому ~~нахрен~~ нужна уникальность в таких банальных вещах, о которых эта книга? Вы только просмотрите содержание (которое предусмотрительно вынесено в начало книги, иначе могут не дойти), написанное в виде популярных стереотипов:

- Я всегда доступен для своих книентов (знали бы вы, как меня бесят звонки после 20, особенно моей жене)
- Я самый лучший работник в своем бизнесе и горжусь этим! (и поэтому пашу день и ночь без выходных, окружив себя дорогостоящими "старшими куда пошлют")
- В бизнесе главное - найти хорошую идею (а море людей не ищут, а занимаются банальной перепродажей, и неплохо при этом живут)
- В моем бизнесе все иначе (не слыхали такого? А я слышу постоянно)
- Относитесь к своим сотрудникам, как к друзьям (не забывайте по утрам одевать бронежилет)
- Мои сотрудники - идиоты!
- Цена - главный фактор для наших клиентов,

и многое другое.

Согласитесь - эти вопросы, да и многие другие, описанные в книге - постоянное яблоко раздора среди теоретиков и практиков. О них написано море книг, но толку мало - сколько не пиши и не читай, все равно ~~рука тянется к парабеллуму~~ хочется самовыразиться в чем-то уникальном, строить с сотрудниками нормальные доверительные отношения, и делать все на самом высшем уровне (а значит - самому). А уж кто посоветует послать особо не чувствующего границы клиента ~~в жопу~~ - вообще может оказаться в дурдоме.

Или вот возьмем для примера авторов книги. Написали ли они что-то новое или уникальное, чего до них никто не знал или не писал? Определенно нет. Знал ли я все это? Разумеется. Так в чем же главное отличие между нами?

Они сделали это, не парясь над уникальностью, а я ищу себя который год, так ничего существенного и не сделав.

Почувствуйте разницу.

Достижение успеха

orgdevelopment — Fri, 25 Feb 2011 06:37:20 GMT

Автобиографических книг о том, как кто-то достиг успеха - пруд пруди. Каждый, кто продал хоть букет ромашек - мнит себя супер-предпринимателем (а значит - и литератором, поскольку без этого звание "супер" не присваивают) :-)

Вы когда-нибудь слыхали о Надежде Копытиной? Я - нет. До прочтения ее книги "Хочу попасть в Forbes". Книгу подарил как-то супруге, в то время начинавшей свой бизнес. Так просто подарил. Ну, для украшения интерьера, что-ли... Ведь то, что у тебя в голове - видно не сразу, а вот книги на полке сразу создают имидж не только деловой, но и продвинутой ~~телки~~ леди.

Короче ~~пылились~~ работала она украшением аж до этой недели, когда я застрял у нее в офисе без ~~тормозка~~ никакого чтива на целый день. Пришлось перебрать ее полку, и попалась под руку эта книга.

Просмотрел содержание, и удивился: почему она до сих пор осталась непрочитанной? Ведь тут - совершенно реальные рассуждения совершенно реальной женщины, добившейся (повторюсь - с ее слов) успеха в жизни. Причем не где-то там и не когда-то на заре, а сегодня, прямо сейчас. Она живет тем же, чем и мы с вами, проблемы ее одолевают практически такие же как и большинство из нас. Вот разве что попадание в Forbes для многих из нас - задача не такая первоочередная :-)

Короче - ставлю книгу в must have - список сразу после "Flutter" Натальи Маркович. Та, первая, замотивирует на подвиги и свершения, а эта - покажет, как сложно оставаться женщиной, будучи успешной в мире мужчин.

И насчет "мира мужчин" я говорю без иронии или шовинистического налета - нужно признать, что тысячелетиями этот мир строили мужчины (и, разумеется, по своим представлениям и под себя). Да, с нынешними темпами "активизации" женского "меньшинства" скоро все радикально изменится, но - пока факт остается фактом: женщине добиться успеха и удержать его - ой как не просто.

Но Надежда Копытина не рассказывает о том, как нелегко пришлось лимитчице во время покорения Москвы (вру - и об этом в книге тоже есть, но не так много). Она исповедует другой подход к жизни - как к игре. В смысле - жить нужно играючи, легко, с легкостью теряя и так же легко получая во много крат больше потерянного или отданного.

Книга освещает 10 важных сторон жизни любой женщины-бизнесмена (только ли?) - свое дело, деньги, партнерство, управленческие компетенции, мечты, взаимоотношения с мужчиной, детьми, родителями, алкоголем, а также гармонизации своей жизни и установление баланса.

Что тут лишнее? Все нужно. Бесспорны ли ее утверждения. Как бы не так. Но - они ее. Хотите поспорить? Достигните чего-то, сформируйте свою точку зрения, основанную на личном опыте, и - спорьте сколько угодно. А я с удовольствием почитаю и вас.

Роман об управлении проектами

orgdevelopment — Wed, 02 Feb 2011 14:55:05 GMT

Читая эту книгу, я постоянно думал, что бы из нее сделал преподаватель проектного управления в Киево-Могилянской бизнес-школе Сергей Гвоздев. Какой учебный курс? Как бы он выхолостил художественную канву, разложив по полочкам все управленческие и организационные выводы, прямо написанные в конце каждой главы?

Книга читается на одном дыхании (поскольку я читал на работе - то на двух дыханиях) :-) Ее, разумеется, можно прочесть просто как художественное произведение. Конечно, тут не идет речи о многоплановости (да и романом данная повесть названа слегка поспешно), но в целом увлекает, захватывает с первых страниц, ну и заканчивается тоже как положено - хэппи-эндом.

Но, вероятно, главная ценность книги не в ее художественной канве - она только помогает читателям вместе с автором прийти к выводам, написанным, как я уже упоминал, в конце каждой главы.

Книга - об управлении портфелем проектов в сфере IT. Но, как говорят мудрые, какая разница, в какой сфере проект, и чем управлять, если суть понятий управления и проекта практически везде одинакова, и все базовые принципы кочуют из отрасли в отрасль без изменений.

На какие вопросы вы найдете здесь ответы? Например, как резко повысить производительность труда проектных групп (правильный ответ - никак), что происходит со сроками окончания проекта при наличии давления на проектную группу, каковы основные задачи руководителя на каждом этапе проекта, как решать конфликты, и многие-многие другие.

С учетом требуемого на прочтение времени - книга просто обязательна к прочтению даже теми, кто о проектном управлении ничего не слыхал (а что, такие еще остались?) Потому что от общего менеджмента (то, чем занимаются любые руководители, даже если у них всего один подчиненный) до проектного управления - всего несколько шагов по скользкой дорожке здравого смысла. И многие тысячи миль - если они устелены маразмом и псевдо-управленческими ноу-хау.

Что нужно, чтобы спокойно ловить рыбку

orgdevelopment — Wed, 02 Feb 2011 12:57:40 GMT

А нужен ли вам свой бизнес?

Пять советов из собственного опыта для тех, кто хочет бросить карьеру ради бизнеса

Алексей Яковлев

Шикарная притча, классные советы.

Я нарушил два первых из них. С одним уже справился, второй пока висит мертвым грузом.

Но вот вопрос: что нужно человеку, и так делающему то, что он хочет? Больше работать, чтобы заработать больше денег и в старости делать то, что хочется? :-)

Как не повторять собственнх ошибок?

orgdevelopment — Mon, 31 Jan 2011 13:41:10 GMT

Делают ошибки все. Даже я :-)

Признают это значительно меньшее количество людей. Даже я не люблю это делать :-)

Питер Брегман, как обычно, пытается нам, сирым, помочь :-)

Как лучше всего использовать пять последних минут рабочего дня?

Джули Анко, глава дивизиона в розничной компании, с которой я работаю, была под угрозой увольнения. Что самое удивительное – производительность ее работы была одной из самых высоких в компании. Она сделал для своего бренда за последний год намного больше, чем ее предшественники за предыдущие пять.

Но проблема была в том, что с ней было тяжело работать. Она работала больше, чем, казалось, способен человек, и ожидала того же от других, часто выходя из себя, когда другие не прилагали таких же "геркулесовских" усилий в работе, как и она сама. Также она была очень конкурентной, и защищала свою «территорию», она хотела иметь право последнего слова по любому вопросу, даже отдаленно касавшемуся ее бренда, даже если ее коллеги формально имели право принимать такое решение. Также у нее прохрамывали навыки слушания, вдохновления других, и она не умела помогать другим чувствовать себя хорошо в отношении себя и своей команды. И, хотя она все время работала, многие ее дела не ладились.

Но ничто из перечисленного не было той проблемой, за которую она рисковала быть уволенной. Настоящая проблема заключалась в том, что она не думала, что у нее есть проблемы.

Подробнее...

Link, posted by http://pavel-tkachenko.com.ua, Date: 'Mon, 31 Jan 2011 11:11:37 GMT'

Отсутствие проблемы - путь к несчастью!

orgdevelopment — Sat, 18 Dec 2010 16:40:19 GMT

Новая статья доктора Адизеса - о том, почему людям стиля (Е) - предпринимателям - необходимы проблемы, и что будет, если их у них не станет.

Разрушительная сила носителей стиля Е

Я сейчас в Израиле. И я никак не могу привыкнуть к тому, насколько эта страна продвинута в своем развитии. Я часто говорю людям: «Америка уже здесь» - «Америка» означает «удобство», «высокие стандарты жизни» и все такое.

И, тем не менее, каждый здесь бесконечно жалуется. Складывается впечатление, будто они все только ищут повод пожаловаться.

Это напомнило мне старый анекдот:

«Что официант обычно говорит у столика, занятого пожилыми еврейскими леди?»

«Ну хоть что-нибудь в порядке?»

Задумайтесь: еще не было случая – а я бываю в Израиле как минимум раз в году на протяжении последних сорока семи лет – чтобы люди не жаловались о том, как здесь ужасно в том или ином смысле.

Но потом я понял, что жалуются не израильтяне. Жалуются евреи. Они никогда не бывают счастливы.

Подробнее...

Link, posted by http://pavel-tkachenko.com.ua, Date: 'Sat, 18 Dec 2010 13:36:03 GMT'

Подарки и признание: что общего?

orgdevelopment — Thu, 16 Dec 2010 12:10:16 GMT

Приближающееся Рождество повод задуматься о себе, об окружающих людях, о ценностях и целях... Настало время принять себя и сказать другим, как ты их ценишь.

Но как часто и как именно мы это делаем? Дарим подарки. Большие и не очень, с душой или "для отмазки", купленные в спешке или любовно сделанные своими руками.

О смысле подарков весьма уместно написал Питер Брегман в своем блоге.

Истинный смысл вручения подарков

Несколько недель назад был мой день рождения. Я разменял 43.

Сорок три

Подробнее...

Link, posted by http://pavel-tkachenko.com.ua, Date: 'Thu, 16 Dec 2010 09:22:17 GMT'

Правда об организации семинара Левитаса

orgdevelopment — Thu, 16 Dec 2010 12:10:15 GMT

Как организовать хороший семинар, или Сколько можно заработать на организации семинара Левитаса.

Этот отчет посвящен моему недавнему опыту организации и проведения в Донецке семинара известного бизнес-консультанта и бизнес-тренера из Израиля, автора нашумевшего бестселлера «Больше денег от вашего бизнеса» Александра Левитаса «Партизанский маркетинг».

Подробнее...

Link, posted by http://pavel-tkachenko.com.ua, Date: 'Sun, 30 May 2010 06:04:03 GMT'

Кредо ремесленника

orgdevelopment — Wed, 01 Dec 2010 10:46:09 GMT

Человек - предельно ленивая тварь. Я - человек, и все вышесказанное в полной мере касается и меня.

Поэтому когда кто-то другой формулирует мои мысли - я с удовольствием пользуюсь результатами его труда. В данном случае самовыразился Джош Кауфман - автор притчи о настойчивом пекаре (не читали? мигом сюда!) Я просто перевел все это по-быстрому.

Кредо ремесленника

Я ремесленник. Я призван совершенствовать теорию и практику моего ремесла, выбранного мною добровольно.

Я постоянно и неустанно ищу пути усовершенствования своего мастерства. Я всеми способами учусь у мастеров, которые были до меня.

Я сознаю ценные вещи, которые другие люди хотят и в которых нуждаются. Я щедро предлагаю свою работу как подарок, если это разумно, но моя цель – помочь тем, кто ценит мою работу достаточно, чтобы заплатить за то, что я могу предложить. Никто не имеет неограниченных прав на мое мастерство, знания или плоды моих усилий. Я работаю для людей, которые ценят и поддерживают меня.

Я честно продвигаю то, что хочу предложить, постоянно и с полной отдачей. Я не извиняюсь за продвижение своего мастерства. Я горжусь своей работой, и это моя обязанность и ответственность – найти людей, которые могут получить выгоду благодаря моему труду. Я не могу им помочь каким-то другим способом.

Я делаю все возможное, чтобы гарантировать, что каждый, кто доверился мне со своим временем, вниманием или деньгами, был счастлив от этой инвестиции. Если это не так, я сделаю все, что в моей власти, чтобы незамедлительно исправить ситуацию.

Способности – отличительные черты мастера. Я обращаю больше внимания на личностные характеристики людей (что они знают и что могут сделать), нежели на то, где они выросли, где ходили в школу, или сколько знатна их фамилия. Мой выбор – работа с другими ремесленниками – людьми, которые обладают мастерством, а не просто образованием.

Я уважаю других ремесленников, и щедро помогаю им, насколько это в моих силах. У меня нет никакого уважения к тем недоумкам, которые пытаются наслаждаться результатами труда других, без приложения собственных усилий, или к негодяям, обогащающимся, обманывая других. Ценность, а не богатство и слава – вот истинное мерило мастерства каждого ремесленника.

Я забочусь о себе. Мой мозг и мое тело – мои инструменты, которые я использую для совершенствования своего мастерства, поэтому я забочусь о них. Отдых и восстановление необходимы в моей жизни - изношенный инструмент никому не нужен.
Я никогда не останавливаюсь на достигнутом. Я постоянно пробую и экспериментирую с новыми способами увеличения моих способностей. Я так живу.

Я отказываюсь тратить драгоценное время и энергию на незначительные дела, незначительные проблемы и незначительных людей. Мой выбор – фокусирование только на важных проблемах: тех, которые помогут мне усовершенствовать мое мастерство или заботиться о людях, зависящих от меня.

Наш мир – ненадежное место, которое я не могу полностью предвидеть или контролировать. Тем не менее, я сделаю все, что в моих силах, чтобы подготовиться к каждому испытанию и пережить каждый шторм. Ничто в этом мире не достаточно сильно, чтобы заставить меня прекратить применять мое мастерство.

Все, что я могу сделать, чтобы усовершенствовать свое мастерство, я сделаю. Этому будет посвящено все мое время до конца моих дней: испытание, которое я принимаю с радостью. Я ремесленник, и останусь им навсегда.

Интернет как СМИ - мертв

orgdevelopment — Tue, 02 Nov 2010 13:08:52 GMT

Что такое СМИ? Не всякий забор, на котором написаны три буквы - СМИ. И не потому, что эти слова не массовы (еще как массовы!), и не потому, что не несут информации (несут).

Есть еще как минимум одна характеристика СМИ, вытекающая не из его наименования, но из функции: СМИ - это влиятельный массовый источник информации.

Т.е. если я тут пишу, а это читает только полтора читателя, да и то в полглаза, то мой блог - не средство массовой информации. Так - отдушина графомана и способ спустить лишний писательский зуд.

А вот если к написанному прислушиваются МАССЫ, как к Ленину в октябре - тогда это СМИ.

Посмотрите, какие записи возглавляют ТОП русской блогосферы по версии Яндекса. Либо фото-отчеты Сергея Доли о своих путешествиях (безумно интересно, но нет остроты момента), либо маты Темы (при всем уважении к его заслугам - так себя вести я считаю недопустимо). Иногда правда объявляется pesen_net с Гришковцом, но и они погоды не делают.

А вот что происходит "у них" - в загнивающем западе. В главе из занимательной книги Джоша Берноффа и Тэда Шадлера "Empowered" (сорри - переводить нет времени) описываются две ситуации, когда средствами интернет-коммуникаций подымались волны общественного внимания, в одном случае смывавшие все на своем пути, а в другом - выносящие на самую вершину успеха.

Вопрос: возможно ли такое у нас?

Мой личный опыт говорит, что нет. За редким исключением (одна московская блогер-вуман подняла на уши "Альфа-банк") прецедентов на слуху нет. Поведет себя некорректно бизнес-тренер, активно продвигающийся через интернет - а информация о нем не достигает своего читателя. Нахамят в магазине либо автосервисе - и хоть кол на голове теши, никому не интересна моя запись в блоге об этом. Даже юристы не боятся за свою репутацию, и после "кидка" делают вид, что ничего не произошло.

Но это-то ладно: в большинстве описанных случаев речь идет об офф-лайн бизнесах, где основные потребители находят поставщиков товаров-услуг "в реале", не обращаясь к интернету.

А вот недавняя история с интернет-магазином. Заказал я два картриджа. В пятницу после обеда. Затем выяснилось, что еще одни оффлайн-козлы забыли заправить все наши существующие картриджи, и хоть один картридж нужен ПРЯМО СЕЙЧАС. Звоню в интернет-магазин, выясняю, где в реале находится ближайший ко мне картридж, еду и покупаю. Пока все нормально, не считая очереди в кассу и неповоротливой девочки-кассира (разумеется, мне возразят, что это "тупила" не девочка, а программа, но мне, честно говоря, все равно, кто виноват в зря потраченном моем времени).

За вторым мне говорят подъехать в субботу после 11-00. Заезжаю в 16 - картриджа нет. После мелкой перебранки с продавцом (который не кладовщик, и у него это написано мелким шрифтом на беджике, и я вероятно должен об этом знать) выясняется, что картридж отправлен на другой магазин.

Звоню (!!!) в интернет-магазин! Ругаюсь. Сильно. Угрожаю! Настаиваю, чтобы картридж был "прям щаз" и у меня дома на окраине Донецка (раз не смогли вовремя привезти в свой магазин). Говорят, что перезвонят.

Я успеваю успокоиться, и даже почувствовать легкие угрызения совести за все те эмоции, которые я вылили на продавцов и покупателей магазина, пока ругался по телефону с ИНТЕРНЕТ-магазином.

Еду домой. Звонок. Говорю, что они меня достали, и я напишу об них в интернете, и если они считают себя единственным интернет-магазином, или не боятся доброй славы в интернете - то могут продолжать в том же духе. На том конце провода меня заверили, что они не единственные, и славы боятся. Решаю дать им шанс. Прошу привезти картридж на офис жены в центре Донецка ровно в 9-00 в понедельник.

Около 11-00 сижу на офисе жены. Звонок. Это курьер. Принес картридж. Ему не нужна подпись о получении. Ему нужны только мои деньги. Он не виноват в том, что магазин меня продинамил. Смысла лить на него эмоции нету. Я только пишу ему адрес своего блога и прошу передать эту записочку тому, кто принимал мой заказ.

Вопрос - зачем я это пишу? Чтобы тот урод (другого слова для ТАКИХ у меня нет), который не уважает меня и мое время, получил удовольствие, прочитав хоть что-то о себе в интернете. Потому что я бы на его месте неделю читал мой блог очень внимательно. Надеюсь, что он на своем месте (на своем ли?) поступит так же, как я бы поступил на его.

Доверие

orgdevelopment — Thu, 09 Sep 2010 16:50:14 GMT

Я как нибудь расскажу о своем опыте общения с компаниями, практикующими особенное отношение к своим клиентам. А сейчас мировая легенда в hospitality services сеть отелей Four Seasons.

Ей посвящено множество кейсов в бизнес-школах по всему миру, в том числе и в той, которую окончил я. Но самому мне останавливаться у них не приходилось. Был одна возможность на Кипре, но тогда я предпочел Le Meridien (уж не знаю, по каким критериям выбирал).

И вот еще одна история Питера Брегмана, моего постоянного вдохновителя на переводы. Я в промежутках между
Подробнее...

Link, posted by http://pavel-tkachenko.com.ua, Date: 'Thu, 09 Sep 2010 14:03:34 GMT'

Тупиковая рыночная ниша

orgdevelopment — Fri, 27 Aug 2010 08:39:16 GMT

В тупиковую рыночную нишу попасть просто - это происходит незаметно, день за днем, когда вы не реагируете на еле заметные сигналы, подаваемые вам с рынка. А вот выйти из нее - как правило дело болезненное, а для кое-кого - даже кровавое...

Приведу пару примеров из моего недавнего прошлого.

Пример 1. Частная школа. Основана энтузиастами-учителями и предпринимателями на заре капитализма. Первая и долгое время единственная в большом промышленном городе, она десятилетие не нуждалась в рекламе в прямом и переносном смысле. Все новоявленные "среднеклассовцы" стремились отдать туда своих отпрысков, привлеченные магическим словосочетанием "частная школа". И в школе действительно детям было комфортно: не было психологического давления, характерного для "советской" школы, не было переламывания, а запланированная немногочисленность учащихся создавала особую камерность атмосферы, в которой каждый был на виду и раскрывал свои самые лучшие качества. Но это лирика, а мы поговорим о маркетинге.

Оплата за обучение была по тем временам высокой - в районе 200 долларов в месяц (плюс питание, кружки и дополнительные занятия). В сравнении с "бесплатной" советской школой эта - частная - воспринималась как роскошь, и была доступна узкому кругу достаточно обеспеченных родителей (но не достаточно обеспеченных, чтобы отправить чадо учиться за границу). А поскольку вопросы материального обеспечения школы (как-никак) были решены учредителями на стадии основания школы, то все средства за обучение можно было направлять на привлечение лучших учителей, формирование и обновление методической базы и прочие вопросы качества образования, которые и должны в будущем формировать имидж частной школы (когда одного только этого названия будет недостаточно для привлечения нужного количества платежеспособных учащихся).

Однако время шло, инфляция делала свое черное дело, материальная база потихоньку изнашивалась, а уровень оплаты не мог расти пропорционально росту издержек школы - доходы родителей (да и менталитет) не позволяли платить за обучение детей существенно больше, чем они платили сейчас.

Что мы видим в итоге чрез полтора десятка лет? Материальная база не намного лучше обычной школы. Уверен, что в некоторых школах с этим дело намного лучше, чем в нашей "частной" (где, стыдно сказать, некоторые учебники достаются "платным" ученикам после их списания в школах-интернатах. Позор да и только). О зарплате учителей тоже ничего лестного сказать не получается - она примерно соответствует уровню оплаты учителей в обычных школах (там, где у учителей есть или могут быть еще и "дополнительные" доходы).

Соответственно демотивация преподавательского состава не могла не сказаться на уровне образования, который в свою очередь привел к плавному оттоку учеников из невыпускных классов в другие, часто государственные, школы. Где их брать не хотели по причине слабого уровня знаний. Конечно, можно тешить себя иллюзиями, что в государственных школах не любят нашу "частную" школу и ее учеников, потому что завидуют, но - это еще один рыночный сигнал, не обратив внимания на который, мы только ухудшим ситуацию.

И вот уже наша школа лишилась нескольких классов (недобор и отток сделали свое дело), некоторые учителя также стали не по карману школе. Набор изучаемых предметов вплотную приблизился к стандартам Минобразования, что поставило частную школу на один уровень с государственными. Теперь она уже ничем не отличалась от государственных, кроме немаленькой оплаты за обучение, никак не соответствующей уровню даваемых знаний. По сути, те родители, что оставили своих детей в частной школе, платили за свое спокойствие и психологический комфорт детей - в ущерб знаниям, который в конечном итоге являются одним из главных "продуктов" школы.

Спрогнозируем развитие событий? Школа закроется сама, когда не сможет обеспечить уровень доходов, достаточный для покрытия текущих, не таких уж и больших, расходов. Произойдет это через 1-2 года, когда выпустятся те, кто отучился в школе по 8-9 лет, а следующий класс, видя такую ситуацию, перейдет в выпускном блоке классов в обычную государственную школу, чтобы качественно подготовиться к вузам.

Как исправить ситуацию? Я не Хоттабыч, и колдовать не умею. Но бизнес-модель школы изначально диспропорциональна, и не предусматривала обновление основных фондов, не позиционировала себя четко для какой-то конкретной прослойки населения, и не удовлетворяла их будущие (а не сегодняшние) потребности. Без "переучреждения" школе не жить, поскольку за то, что она способна сегодня дать - мало кто готов платить какие-то существенные деньги, а то, что стоит таких денег, школа дать в своем текущем состоянии не в силах.

Пример 2. Аквапарк в небольшом приморском городе на окраине не самой богатой промышленной области Украины. Построен по самым современным стандартам украинского аквапарко-строительства. Суммарные инвестиции (на глазок) - миллионов 5 долларов.

Описывать технологию функционирования аквапарка не стану - думаю, что хоть разок вы бывали в подобных заведениях во время отдыха на море.

Перейдем к экономике. Входной билет стоит порядка 30 долларов для взрослого и 20 - для ребенка (коим является человек до 12 лет или до 150 см ростом). Для не самого курортного городка - не так и мало. Люди, готовые заплатить столько только за вход, как правило предпочитают поехать в Крым или на заграничные курорты. Но - какая-никакая заполняемость все-таки есть. Процентов эдак 50-60. Но не на этом зарабатывает аквапарк: по сути входная плата - лишь способ окупить первоначальные инвестиции (по крайней мере я бы делал именно так, если бы был инвестором данного объекта).

Пользуясь тем, что входной билет в аквапарк дает право на ОДНОКРАТНЫЙ вход, аквапарк создает (так делают все подобные заведения) внутри себя мини-зону "оголтелого капитализма", где за все берут деньги, а размер этих денег зависит от степени рыночной недальновидности руководства аквапарка. Поясню.

Нет проблем, что напитки-мороженое-массаж-игровые автоматы внутри аквапарка - платные. Но есть проблема, когда мороженное, продаваемое "за забором" по 2-3 грн., внутри "забора" продается по 10-15 грн. Уловили? Это не бизнес - это стяжательство в худшей форме. К чему оно приводит? К супер-прибылям? Отнюдь - все, ко знаком с ситуацией (а в мир интернета утаить шило в мешке уже никому не удастся), несут с собой если не мороженное, то уж напитки и еду - это точно! В принципе, это запрещено правилами аквапарка - но что поделать охране в рамках уважения прав человека? Правильно, ничего. А попробуй не уважать - и иссякнет и так не сильно обильный ручеек входной платы.

Что делать? Снизить входную плату? Существенно ситуацию это не улучшит (но скажется на сроках окупаемости инвестиций, да и проценты банку нужно из чего-то выплачивать!) Кроме того, социальный состав клиентуры существенно размоется, а это в свою очередь скажется и на чистоте заведения, общей культуре поведения посетителей, и отпугнет последних состоятельных посетителей. Результат - невозможность окупить инвестиции и одновременно отсутствие прибыли от текущей деятельности.

Еще варианты? Снизить стоимость услуг "внутри периметра"? Уверен. что они оказываются независимыми субъектами предпринимательства, платящими определенную "дань" самому аквапарку. Поскольку цены огромные, значит и "дань" немаленькая. Следовательно, путями снижения стоимости товаров-услуг внутри забора может быть переход на самостоятельное оказание услуг и продажу всего самим аквапарком, или снижение размера "дани" с одновременным обязательством предпринимателей снизить цены на их товары-услуги до обоснованного уровня. Результат? Постепенное повышение оборота внутри аквапарка, что в последующем, во время постепенного небольшого повышения цен может привести к повышению уровня дохода. Но - вначале доходы существенно упадут, и у аквапарка, и у предпринимателей. А если текущие операционные расходы покрывались за счет текущих поступлений от "доп. услуг" - то в отсутствие альтернативных источников финансирования ни аквапарк, ни предприниматели не смогут себе позволить пойти на такой шаг.

Результат? Ловушка и постепенно снижение количества посетителей и доходов. Как следствие - падение качества услуг, снижение стандартов гигиены и санитарии внутри аквапарка, отток клиентуры и окончательный коллапс.

А теперь внимание, вопрос: На кой черт было строить аквапарк на окраине совсем не курортной области за такие деньги? Кто считал бизнес-модель? Кто прогнозировал варианты развития событий?

Я не прав? Приведите свои сценарии развития событий. И предложите свои истории о таких ловушках.

О терпимости к нарушениям твоих прав...

orgdevelopment — Fri, 13 Aug 2010 15:49:41 GMT

Мудрый дядька Адизес любит рассказывать историю о том, как он однажды на лекции в Киеве (в апреле 2008 года, я, кстати, там был, и фото в посте - именно оттуда) неправильно положил прозрачный слайд (вот такой у него ~~архаичный~~ инновационный метод проведения презентаций! :-)) и минут пять картинка на экране была повернута на 90 градусов. И НИКТО не сделал замечания. Мне, в частности, это не мешало, и плюс мой разговорный английский тогда был (да, наверно, и сейчас остается) не настолько хорош, чтобы быстро, вежливо и понятно попросить повернуть слайд :-)

Адизес, когда заметил, спросил, почему все молчат и никто не требует устранения недостатка? Он сказал что-то типа "Вы заплатили за эту лекцию - почему же вы не требуете качества во всем, в том числе и в части показа слайдов?" Затем что-то проворчал про коммунизм, который сделал из нас безмолвных рабов, и затем вернулся к лекции.

Теперь он неоднократно рассказывает эту историю в своем блоге, и каждый раз в разных интерпретациях, но основная суть в том, что мы - бывшие советские люди, не привыкли требовать качественных товаров и услуг, не привыкли защищать свои права и добиваться справедливости.

Не буду комментировать мысли умного дядьки с югославо-израиле-американским жизненным опытом, но должен сказать, что я с ним радикально не согласен.

Скажем, в Китае точно так же все бы промолчали, и не потому, что Китай - коммунистическая страна. Просто там концепция "потери лица" весьма сильна. И равно как "потерять лицо", китайцы боятся, чтобы их действия привели к тому, что кто-то "потеряет лицо". Восток!..

У нас же все сложнее.

...Еду в автобусе. Кто-то громко говорит по телефону. Водитель ОЧЕНЬ ГРОМКО врубает музыку. Встаю, подхожу и делаю ему замечание, плюс прошу вести автобус покорректнее (водитель явно с комплексом нереализовавшегося пилота Формулы-1). В ответ - снижение скорости до 40 км/ч, и плюс дикая дискуссия со всеми пассажирами автобуса одновременно! Я, по их мнению, был не прав :-( Я не видел, как водят ДРУГИЕ водители автобусов! А громкая музыка - ЗАКОННОЕ средство борьбы с телефонными разговорами в салоне!

В результате я ничего не добился, кроме славы скандалиста, и нескольких оскорбительных отзывов пассажиров в мой адрес :(...

...Обращаюсь в юридическую фирму за получением выписки из государственного реестра предпринимателей. В среду. Прошу сделать на пятницу. Общаюсь с тем юристом, который меня регистрировал. Она же, по совместительству - сестра директора (и я так подозреваю - учредителя). Директор - мой бывший сотрудник (давно это было), товарищ и клиент моей супруги. Для чего столько подробностей? Чтобы вы понимали степень доверительности отношений.

Итак, встречаю случайно юристку вечером в четверг, спрашиваю насчет моих выписок, и слышу: "Да, да... Завтра я сдам документы!" НЕМАЯ ПАУЗА! Затем я очень холодным и серьезным тоном говорю, что условие задачи было - получить до пятницы, а не сдать в пятницу. И что я даже объяснял, зачем мне все нужно именно к пятнице, а не в другие сроки. И времени для выполнения задания было достаточно.

Немного телефонных переговоров, и уже от директора (который тут же резко перешел на "Вы") слышу, что задания они не получали (у меня в журнале исходящих звонков на телефоне сохранились записи - так что фактическая сторона дела, по крайней мере у меня, вопросов не вызывает), у них на фирме есть директор, и нужно говорить именно с ним, и вообще...

Я предлагаю два встречных варианта:

первое: я дурак, что говорил с юристкой (хотя внутреннюю кухню их фирмы я не знал и не должен был знать, и ранее я с этой юристкой напрямую решал аналогичного рода вопросы, и проблем не возникало), и соответственно прошлое задание снимаю, но даю новое - получить-таки для меня выписки. Только я отказываюсь общаться с той юристкой, и говорю напрямую исключительно с директором, или

второе: они признают свой "бок" (юристка должна была или выполнить, или не принимать задание, или уведомить директора, у которого в таком случае был бы аналогичный выбор вариантов), и делают задание как можно быстрее и бесплатно.

В ответ - замечание по поводу наезда, а дальше - совершенно "не-клиенториентированный флуд", секунд через 30 прослушивания которого я выключил телефон.

Затем я срочно обратился к другим юристам, и в срочном порядке получил выписки, и заплатил очень не дорого (потому что это юристы, которым я доверяю :-)

К чему эти истории? К тому, что у нас человек, добивающийся своих прав, воспринимается как скандалист. Да, частенько имеет значение СПОСОБ борьбы за свои права, но в целом практически в любом акте "поиска правды" при желании можно найти и хамство, и "умничанье", и много еще чего. Мы ведь все знаем, что нападение - лучшая защита!

И я как юрист в прошлом, видел немало таких "правдоискателей" - с горящими глазами, кучей бумаг под мышкой, и цитатами из кучи нормативных актов по теме и без. Легкая (или не очень) форма сумасшествия налицо! И именно поэтому я ни разу не довел до конца ни одного своего личного судебного спора. Просто понимал, что мое время и мое психическое здоровье я оцениваю намного выше, чем выяснение, кто круче и отсуживание из принципа каких-то сумм.

Так сошло с рук одному крымскому пансионату выселение моей семьи за то, что мы якобы втихаря пронесли в номер в сумке нашего (тогда) трехлетнего сына.

Так же остался ненаказанным один автодиллер из Донецка, у которого неожиданно тарифы на хранение моего разбитого автомобиля зашкалили за реальность, но которые я оплатил, чтобы забрать автомобиль и отдать его покупателю.

Да и много кто слышал от меня только обещания подать в суд - реально искового заявления я даже не писал, остыв и здраво поразмыслив, что наказать того, кто нарушил мои права - не моя цель в жизни.

А вы боретесь за свои права? Почему да? Почему нет?

Лучший способ победить в силовом конфликте

orgdevelopment — Tue, 10 Aug 2010 18:40:12 GMT

Питер Брегман. Новая статья.

Мой рейс из Нью-Йорка в Париж задерживался – возможно, его стоило бы отменить – и пассажиры в зале ожидания были расстроены. Большинство просто сидели расстроенные, периодически глядя на табло и ворча те обычные фразы, которые люди ворчат, когда раздражены и бессильны, наподобие «мы никогда отсюда не выберемся!» или «вы можете в это поверить?».

И еще была эта французская пара, для которой просто ворчать было недостаточно. У них были сложности с общением на английском, и мне это было известно, как и всем остальным в аэропорту, поскольку они громко спорили с сотрудницей аэропорта возле выхода на посадку. Они стояли в позе «Знаете ли вы, кто я такой?» с добавлением достаточного количества «Я отсюда не уйду, пока не получу того, что мне нужно».

Подробнее...

Link, posted by http://pavel-tkachenko.com.ua, Date: 'Tue, 10 Aug 2010 15:54:10 GMT'

Ловушка инновационности

orgdevelopment — Mon, 02 Aug 2010 10:03:58 GMT

Каждый знает, что банальная идея, хорошо реализованная, это лучше, чем гениальная идея, так никогда и не реализованная. Попросту говоря, умереть производителем болтов на 13 лучше, чем (умереть) никому не известным гениальнейшим изобретателем "тринитроофигена цинка через 2-пентахрень"! :-)

Но - это все теория.

Кто из нас, задумываясь о собственном бизнесе, не задавался вопросов: а чем бы таким инновационным заняться? Торговать картошкой? Да не - этим занят весь филиал Кавказа в каждом населенном пункте. Мыть окна? Негоже гордому отпрыску славянских народов опускаться до работы, достойной только Равшана и Джумшуда. Может, книгами поторговать? А кому они сейчас нужны - дети вон даже буквы потихоньку стали забывать!

Так и получается, что ищем идею вроде той "пентахрени", не понимая, что поиск идеи занимает то самое время, которое можно было бы использовать, чтобы наслаждаться жизнью, достигать целей, самореализовываться, да мало ли еще что делать!

И в конце концов, думать о "пентахрени" ведь можно и занимаясь чем-то банальным, простым и не-инновационным. Например, администрируя общественный туалет. Дурно пахнет? Конечно. Но ой как нужное это дело, как минимум в моем городе, и вовсе не в связи с приближающимся Евро-2012 :-)

А теперь по сути. Я в первом посте писал, что ушел в долгие поиски себя. Все правда - таки ушел. Полтора года где-то шлялся, что-то искал, о чем-то думал, что-то пытался делать, но...

Сейчас я понимаю, что все это было "соплежеванием" - попытками за бурной (или не очень) каждодневной деятельностью спрятаться от главного вопроса - что я каждый день сделал для Земли такого, что оправдывает мое существование? Радовался ли я жизни? Вряд ли. Любил ли себя? Маловероятно. Дарил ли любовь ближним? Тем более нет. Сделал ли что-то полезное для других? Возможно. Но - все это было не то.

Я искал супер-инновационную идею, чтобы сделать бизнес, от которого все ахнут, и все будут мне завидовать, я а буду им гордиться. Ну и конечно я стану безмерно известен и сумасшедше богат.

Хотел открыть итальянский ресторан, но дальше "хотелок" дело не сдвинулось! Придумал классную идею по оказанию бытовых услуг населению, и что? Рынок или не готов к этому, или я не нашел ту нишу, которая эти услуги "платежеспособно востребует".

Почему нет никакого результата? Потому что, чтобы что-то произошло, нужно хоть что-то делать! А если хочешь, чтобы произошло что-то, чего раньше с тобой не происходило, то и делать нужно что-то, чего раньше не делал!

Знаете - это прописные истины, которые говорили чуть-ли не все бизнес-мыслители и бизнес-практики. И я их неоднократно слышал! Но - пока не понял, что прячусь от жизни и от себя - ничего не мог сделать!

Сегодня я радикально меняю свое отношение к жизни! Уже меняю! Я начинаю заниматься практичными делами, пусть и не такими великими, как можно было бы ожидать от обладателя диплома МБА от лучшей украинской бизнес-школы. Но - я не сижу сложа руки и не мечтаю о великом! Я - работаю! Каждый день делаю что-то нужное людям!

А великое придет! Потому что если воспринимать проблемы не как прептствие, а как задачу, и решать ее (а не думать, как решать) - все приложится. И идеи, и капитал, и партнеры. И инновационность появится, если будет нужно! Но главное - не прожить жизнь, лелея в душе мечту!

Нужно жить, и жить так, чтобы твоя жизнь была достойной того, чтобы о ней мечтали!

И кстати - я немного отредактировал первый пост!

Анонс сообщества "М*дакам тут не место"!

orgdevelopment — Thu, 15 Jul 2010 15:26:30 GMT

Кто еще не знает - большинство записей, в тексте которых никак не удается избежать слова "мудак" (а кого я называю таким словом - вам лучше уточнить к этой книге), я размещаю в сообществе no_jerk_world.

Если вы еще там не были - не поленитесь, зайдите, почитайте, и присоединяйтесь. Не только в качестве друзей - активно пишите свои истории!

И вот сегодня - очередная история (точнее - список, но об этом лучше узнать лично, пройдя по этой ссылке).

Какова ситуация с вовлеченностью персонала у вас на работе?

orgdevelopment — Thu, 15 Jul 2010 14:14:51 GMT

К переводу данной статьи меня подтолкнула elenabbocharova своим комментарием в этой дискуссии в ru_manager.

Действительно - вовлеченность персонала, когда работникам не все равно, что происходит в их организации, является важным фактором высокой производительности и организационного успеха. С этим, кажется, не готов спорить никто.

А вот что такое вовлеченность? И как ее измерять? Ведь вряд ли кто-то из работников (если он, конечно, не принял окончательного решения уйти, честно скажет руководителю, что дела организации его не трогают.

Международная консалтинговая компания The Gallup разработала инструмент для исследования вовлеченности, о котором я сегодня хотел бы рассказать. Оригинал на английском языке вы можете найти, например, тут. А более подробно данный вопрос вы можете изучить (на английском языке, пока что) на сайте The Gallup, или скачав вот этот документ.

The Gallup Q12

(из Gallup Management Journal, автор John Thackray)

The Gallup Q12 - исследование, разработанное для измерения вовлеченности персонала.
Инструмент является результатом сотен фокус-групп и интервью.

Исследователи выявили, что существует 12 ключевых ожиданий, которые, если удовлетворены, формируют основу для сильного чувства вовлеченности. 87000 рабочих коллективов и 1,5 миллиона работников приняли участие в разработке Q12.

Сравнение уровней вовлеченности показало, что те у кого уровень Q12 высок, демонстрируют низкую текучесть кадров, более высокий рост продаж, лучшую продуктивность, более высокую лояльность потребителей и другие проявления высокой результативности работы.

Компания The Gallup также использует Q12 для определение полугодового Индекса вовлеченности персонала – по случайной выборке работников по всей стране.

Индекс вовлеченности относит работников к одной из трех категорий:

- вовлеченные работники работают страстно и чувствуют глубокую взаимосвязь со своей компанией. Они – продвигают инновации и самую организацию вперед.

- невовлеченные работники видны невооруженным взглядом. Они ходят как лунатики в течение всего дня. Они приходят вовремя, но не вкладывают достаточно энергии и страсти в свою работу.

- активно невовлеченные работники не просто несчастливы в работе, они активно проявляются свою неудовлетворенность. Каждый день эти работники подрывают результаты деятельности своих вовлеченных сотрудников.

Вот результаты последнего Индекса вовлеченности:

Вовлеченные работники – 28 %
Невовлеченные работники – 54%
Активно невовлеченные – 17%

Другими словами, 71% рабочей силы или работает не на полную силу, или ухудшает работу остальных.

Q12 Индекс

1) Знаете ли вы, что ожидается от вас в работе?
2) Есть ли у вас материалы и оборудование, чтобы выполнять вашу работу?
3) Есть ли у вас возможность на работе делать свою работу наилучшим образом каждый день?
4) За последние семь дней получали ли вы признание или похвалу за хорошо сделанную работу?
5) Кажется ли вам, что ваш руководитель или кто-то еще заботится о вас как о личности?
6) Есть ли у вас на работе кто-то, кто вовлекает вас в ваше собственное развитие?
7) Кажется ли вам, что ваше мнение что-то значит?
8) Дает ли миссия или цели вашей компании вам ощущение, что ваша работа важна?
9) Ваши коллеги или сотрудники стремятся делать работу качественно?
10) Есть ли у вас лучший друг на работе?
11) За последние шесть месяцев кто-то на работе говорил вам о том, что вы стали лучше работать?
12) За последний год были ли у вас возможности обучаться и расти?

(комментарий переводчика: каждый вопрос касается какой-то важной сферы, влияющей на вовлеченность персонала. В идеале положительные ответы должны быть получены на все 12 вопросов. Если у вас есть отрицательные ответы - это свидетельствует о частичной невовлеченности, а также указывает на ту сферу, которой стоит уделить пристальное внимание со стороны менеджмента компании).

Отвратительный босс: как его узнать?

orgdevelopment — Thu, 15 Jul 2010 06:16:18 GMT

Кто провел на просторах интернета, а особенно - блогосферы, хоть немного времени, того уже успели утомить разнообразные списки вроде "7 признаков лидера", "10 правил успеха", "4 неудачи, которые нужно претерпеть, чтобы стать миллионером". и т.д.

Этот список появился здесь (в моем переводе статьи Дэйвида Силвермана (David Silverman) только потому, что он близок каждому. Уверен - каждый мыслящий человек способен написать что-то подобное из своего опыта подчиненного или руководителя.

Поэтому ваши комментарии очень приветствуются и ценятся.

11 привычек моего самого худшего босса

Шеф из телесериала The Office Майкл Скотт является образцом того, чего не стоит делать лидеру – например, заключать персонал в конференц-зале, чтобы доказать, что работа лучше тюрьмы. И хотя в его некомпетентности просматривается определенная доля реализма, тем не менее реальная жизнь всегда намного интереснее, чем выдумка.

Поэтому, когда я готовился стать руководителем в своей компании, то презентовал 11 демотивирующих уроков, на которые меня вдохновил реальный «Майкл Скотт», на которого мне как-то пришлось работать. Я надеюсь, что они представляют собой манифест плохого лидерства, который вы можете написать, как Мартин Лютер на двери церкви, на доске в кабинете своего руководителя. Или как минимум бросить в его почтовый ящик, пока никто не видит.

1. Меняйте свое мнение. Меняйте его несколько раз за день. Когда просматриваете отчеты, убедитесь, что комментируете, опираясь на свое предыдущее мнение. Пусть подчиненные догадываются. Это держит их в тонусе.

2. Убедитесь, что ваши подчиненные не знают, что действительно для вас важно. Вам нужна самая лучшая работа. Точка. Вы не можете позволить им расслабиться только потому, что что-то не очень важно. Все важно. Все.

3. Если что-то вам не нравится – то это вам не нравится. Вы не должны ничего объяснять. Они просто должны сделать это «лучше». Если вы им дадите слишком много наставлений, как же они тогда научатся? Например «Я не знаю, чего вы от меня хотите, просто сделайте презентацию сексуальнее».

4. Берите своих подчиненных на все совещания. Но не давайте им говорить. Если они не будут говорить, они будут должны слушать. Как диктофон. Затем они смогут вам напомнить, если вы что-то упустите.

5. Благодарите своих работников – но только за усилия ниже их уровня компетентности. «Спасибо за то, что так сегодня выглядишь». «Классный почерк на том важном отчете». Начинайте совещания с благодарности практиканту за то, что он подшил ваши документы.

6. Еженедельно назначайте важные совещания, на которые половина персонала должна добираться издалека (к вам, разумеется). Повестка дня: они вам докладывают о том, что уже направляли по электронной почте, но вы были слишком заняты, чтобы прочесть. Не объявляйте ничего нового.

7. Попросите своих технических специалистов оторваться от их проектов, чтобы настроить ваш домашний компьютер, предпочтительно тогда, когда дома домработница. Идеально, если ваша просьба будет включать настройку iPod’а ваших детей.

8. Согласовывайте конечные сроки, а затем сдвигайте их ближе. Спросите громко через весь холл, будут ли документы готовы к 4:59. Объявите: я тут допоздна, если вы задержитесь с завершением.

9. Назначайте критически важные совещания за несколько дней до Рождества. Требуйте, чтобы случайные сотрудники со всего мира присутствовали. Опоздайте, и решите, что все смогут изменить свои планы, чтобы «закрыть открытые вопросы» 2-го января.

10. Шлите электронные письма в 2 часа ночи. Помечайте их как срочные.

11. Убедитесь, что вы не слишком обращаете внимание на личные цели ваших подчиненных. Если вы будет слишком озадачиваться помощью в их развитии, они уйдут от вас на другую работу. А это уже нельзя назвать хорошим менеджментом.

Как насчет вас? Были ли у вас руководители, воплощавшие какие-то или все пороки из этого списка «как не нужно поступать»? Замечали ли вы что-то подобное за собой? Что вы могли бы добавить?

Как стать истинным лидером для своих подчиненных?

orgdevelopment — Tue, 13 Jul 2010 13:56:52 GMT

В блоге Harvard Business School мне попалась на глаза статья Клива Стивенса, достаточно необычная для традиционного взгляда на науку менеджмента.

Клив говорит не о цикле менеджмента (планирование, стимулирование, исполнение и мотивация, и контроль), но о более чувственных и более человеческих вещах - любви, смысле, потребностях.

Поскольку я искренне верю, что такой путь, пусть и не самый быстрый (доктор Адизес недавно его раскритиковал за нескорые результаты), является самым фундаментальным и дает самые устойчивые и долгосрочные плоды, то я перевел эту статью для вас, и надеюсь услышать ваши мнения и отзывы.

Не бойтесь спорить: менеджмент - это не точная наука, и тут нет неправильных ответов. Чем больше будет ответов (и в этом посте, и в вашей жизни), тем больше будет вероятность, что вы сможете найти свое, единственно верное для вас в сложившейся ситуации, решение.

Четыре вещи, которые работники хотят получить от своих лидеров

К 2000 году Аризонское подразделение Cox Communications не выполнял бюджетные показатели уже три года, их отчет о прибылях и убытках был в упадке, а моральный настрой коллектива – ниже плинтуса. Сегодня подразделение является образцом организационной эффективности, и представляет самый крупный и самый успешный регион этой компании из США. Оборот в 1,6 миллиарда долларов довершает картину, являясь предметом зависти для всех кабельных операторов в отрасли. Что привело к таким радикальным переменам? Все, что потребовалось, это переоценка лидерского стиля, и как результат – появилась прибыль.

Стив Ризли (Steve Rizley) принял управление Аризонским подразделением Cox в это важное для нее время. Заботливый, но жесткий, одаренный лидер, Стив немедленно приступил к работе, сконцентрировав свои усилия на людях в его организации. В его мудрых руках этот трансформационный стиль лидерства привел к поразительному росту – как например увеличение дохода с 700 миллионов до 1,3 миллиарда долларов за немногим более двух лет. Так в чем же заключается их версия лидерства?
Традиционный или операционный лидер говорит: «Я лидер – ты последователь; У меня есть то, что тебе нужно (деньги), и у тебя есть кое-что, нужное мне (труд). Давай обмениваться».

Трансформационный лидер вроде Стива понимает, что на кону находится что-то большее. Он не только стимулирует своих людей расти профессионально, но также и личностно – эмоционально и интеллектуально.

В рамках этой новой парадигмы выделяют четыре безусловных человеческих потребности, которые трансформационный лидер должен распознать и удовлетворять, если он и его люди хотят достичь успеха.

Первая, и, безусловно, самая важная, это потребность любить и быть любимым. Это звучит несколько чувственно, но люди, который одновременно не любят и не любимы – а под любовью я понимаю намерения и действия, направленные на другого человека исключительно для его блага – не могут быть полностью здоровы, физически и психологически. Мы обычно рассматриваем любовь как что-то за рамками мира нашей работы, но трансформационный лидер четко осознает, что глубокая забота – важная часть лидерства и развития мощной, полностью реализующейся рабочей команды.

Вторая – это потребность в росте. Единственная альтернатива росту – это смерть и разложение. Трансформационный лидер понимает, что застой или сохранение существующего положения – это миф, существующий только в человеческом воображении. Нигде в природе мы не можем найти такое явление, как стабильность. Даже в сбалансированных экосистемах присутствует либо естественное расширение и рост, либо увядание, разложение и в конце концов смерть. Создавая культуру, позволяющую нашим сотрудникам ( и нам самим) расти, мы увеличиваем наши способности как лидера, как работника, да и как человеческое существо.

Третья – это потребность вносить вклад. Как аккумулятор, это потребность лучше всего понимаема, если на нее посмотреть как на имеющую два различных полюса. Отрицательный полюс напоминает нам, что то, что не вносит свой вклад – то уничтожается. Мы постоянно видим это в природе, и на глубоко подсознательном уровне мы все, кажется, знаем эту фундаментальную истину. Неспособность вносить свой вклад ведет к внутренним угрызениям, внутреннему раздражению, которое мы если и осознаем, то только поверхностно. Другой полюс, положительный, снимает это раздражение. Когда мы вносим существенный вклад, у нас формируется неописуемое умиротворение в сознании. Мы знаем о своей принадлежности. Отсюда вытекает простой принцип, используемый в работе: Жизнь стоит того, чтобы жить, когда мы забываем о себе и приносим пользу другим. Чтобы чувствовать себя удовлетворенным и полным сил, работники должны знать, каков их вклад в общее дело.

Четвертая и последняя потребность, которую нужно удовлетворять, чтобы быть полноценным лидером, эффективным и счастливым, это потребность в смысле. Мы –существа, ищущие смысл. Если в нашей жизни недостает четкого смысла, если мы не вовлечены в какую-то большую цель, мы не сможем быть полностью удовлетворенными, не смотря на все остальное, что у нас может быть.

Трансформационный лидер понимает, что удовлетворение всех четырех потребностей не будет легким, но когда они удовлетворяются в каждодневных отношениях его подчиненных, возникает кое-что необычное: люди инстинктивно начинают играть в высшей лиге, и показывают себя более страстными, креативными, вовлеченными и эффективными. С последствиями этого трудно поспорить – труднодостижимыми, измеримыми, и во многих отношениях удивительными результатами.

Работали ли вы когда-либо или, может быть, знаете лидера, кто удовлетворял какие-то из этих человеческих потребностей? Помог ли его лидерский стиль улучшить результативность всей организации?

Извлекаем жизненные уроки

orgdevelopment — Sat, 10 Jul 2010 12:40:07 GMT

Новая статья от доктора Адизеса предлагает неплохую "шпоргалку" для тех, кто не только допускает ошибки (потому что не ошибается только тот, кто ничего не делает!), но и извлекает уроки из своих ошибок, чтобы не допускать их повторения.

Что идет не так?

Время от времени каждый в жизни делает то, что называется «ошибка». Это такая ситуация, когда то, чего ожидаешь, или не случается, или случается, но с каким-то одновременно наступающим ущербом.

Как можно проанализировать «ошибку»? Как мы собираемся найти ответ на неизбежный вопрос – что пошло не так?

Сама человеческая природа требует объяснения «ошибок». Обычно мы не можем расслабиться, пока не найдем какой-то причины ошибки. И если ничего найти быстро не получается, мы можем внезапно стать очень религиозными: «Это воля Бога!», «Это происки Дьявола» и так далее.

Эти «религиозные» объяснения являются привлекательными ввиду своей простоты и легкости использования. Единственная проблема кроется в том, что они не позволяют нам извлекать уроков из наших ошибок!

Подробнее...

Link, posted by http://pavel-tkachenko.com.ua, Date: 'Sat, 10 Jul 2010 10:26:12 GMT'

Хватит играть с ценами!

orgdevelopment — Sat, 10 Jul 2010 10:30:11 GMT

Мы все знаем бизнес начинают, чтобы получать прибыль. По возможности много прибыли. Но что делает начинающий (а часто и не очень) предприниматель, когда усиливается конкуренция? Правильно снижает цены! Да, так поступают не все, но согласитесь очень многие. Практически этот шаг первый, который приходит на ум многим, когда конкуренты начинают снижение цен.

Что же же делать в таком случае, чтобы не ставить под угрозу сам смысл существования бизнеса? Об этом мы поговорим в другой раз, а сегодня все-таки речь пойдет о ценообразовании. Помните, у Александра Левитаса есть книга "Больше денег от вашего бизнеса".

Подробнее...

Link, posted by http://pavel-tkachenko.com.ua, Date: 'Sat, 10 Jul 2010 08:11:23 GMT'