Liderança Simplificada

Como desestimular completamente sua equipe

noreply@blogger.com (Anonymous) — Sat, 28 Apr 2012 01:09:00 +0000

Seja intransigente. Afinal de contas, você precisa demonstrar que é onisciente e que sua opinião é, irrevogavelmente, a melhor decisão.
Confunda "boa política" com "puxa-saquismo" ou "favoritismo", como preferir (e deixe isso o mais claro que puder).
Permita que os "processos seletivos" sejam transformados em "processos indicativos".
Esqueça a meritocracia.
Não aja com transparência.
Associe "feedback" a um bônus oferecido pela empresa ao invés de obrigação.
Não valorize as especializações que seus colaboradores adquiriram (quaisquer que elas sejam).
Não busque reter os colaboradores considerados como talentosos ou destacados.
Mude a função somente levando em conta os interesses da empresa, sem considerar o que é importante para o colaborador
Ao ser questionado sobre "redução de custos", responda que "o ceu é azul".
Seja inflexível. Todos devem seguir as ordens estabelecidas, não dando margem para exceções... e ponto.
Seja o mais prolixo que conseguir.
Não demonstre importância quando lhe procurarem para conversar.
Seja extremamente exigente, incisivo e taxativo com questões irrelevantes ou que não representarão um resultado significativo.
Não avalie cada uma das sugestões apresentadas pelos colaboradores.
Marque reuniões sem objetivos pré-definidos ou que sejam somente informativas (sem possibilidade de tomada de decisão).
Busque burocratizar quaisquer processos. Quanto mais coisas pra se fazer até chegar ao resultado melhor... demonstra mais trabalho.
Transforme "Oportunidades de Melhoria" em "Oportunidades de Pioria".
Tome ações drásticas que envolvam diretamente o trabalho de seus colaboradores sem previamente solicitar a participação destes para aumentar adesão.
Sempre apresente um "não" inicialmente (ainda que vá avaliá-la depois) como resposta a uma sugestão apresentada.
Evite justificar as tomadas de decisões. Você é o chefe, você manda e os demais obedecem. Se você justificar, pode ser que alguém te ache incompetente (que, é claro, você não é).
Sempre assuma que todo o conjunto de excelentes sugestões de seus colaboradores é mérito seu.
Use bastante gerador de lero-lero nas conversas e reuniões. Sempre funciona. Todos te acharão intelectual.
Corrija seu colaborador na frente de outras pessoas. Se ele se ofender, diga que é pra testar se ele é capaz de não se sentir menosprezado.
Elogios são para os fracos. Quem precisa de elogio não serve pra trabalhar.
Faça cara de "mau" quando não gostar de alguma coisa... não precisa dizer abertamente. Seu colaborador com certeza vai entender exatamente o que está na sua cabeça.
Fale mal de algum colega do seu colaborador para ele (ou melhor, de seus pares ou do seu chefe também). Se não quiser falar expressamente pode fazer piadinhas... surtem o mesmo efeito.
Deixe bem claro, sempre que aplicável, que todos os resultados positivos são somente frutos de seu suor.
Seja o mais indireto possível quando tiver de corrigir uma falha na equipe.
Oriente uma coisa e faça diferente. Liderar pelo exemplo é coisa do passado.

Se você consegue sem muito esforço atender a três ou mais considerações acima, PARABÉNS! Sua equipe já está desestimulada ou está a caminho do desprazer no trabalho (quanto mais itens mais rápido - corra que ainda dá tempo!).

Amor

noreply@blogger.com (Anonymous) — Mon, 23 Apr 2012 10:00:00 +0000

Por Emmet Fox

Não existe dificuldade que bastante amor não possa superar,
Nem enfermidade que bastante amor não possa curar,
Nem porta que bastante amor não abra,
Nem abismo que bastante amor não preencha,
Nem muralha que bastante amor não possa destruir,
Nem pecado que bastante amor não redima.

Não importa quão enraizada a dificuldade esteja,
Nem o quão desesperadora seja a perspectiva,
Nem o quão confuso seja o enredo,
Nem o quão imenso seja o erro cometido.
Se você apenas pudesse amar o suficiente,
Você seria o ser mais feliz e mais poderoso do mundo.

Os 10 Auxiliares Linguísticos da PNL

noreply@blogger.com (Anonymous) — Mon, 16 Apr 2012 10:00:00 +0000

Fonte: Apostila de PNL Aplicada pp. 17 e 18 (Instituto de Neurolinguística Aplicada)

A linguagem dirige nossos pensamentos para direções específicas e, de alguma maneira, ela nos ajuda a criar a nossa realidade, potencializando ou limitando nossas possibilidades. A habilidade de usar a linguagem com precisão é essencial para nos comunicarmos melhor.A seguir estão algumas palavras e expressões que devemos observar quando falamos, porque podem dificultar nossa comunicação.

Cuidado com a palavra NÃO. A frase que contém "não”, para ser compreendida, traz à mente oque está junto com ela. O “não” existe apenas na linguagem e não na experiência. Por exemplo, pense em “não”... (não vem nada à mente). Agora vou lhe pedir “não pense na cor vermelha”, eu pedi para você não pensar no vermelho e você pensou. Procure falar no positivo, o que você quer e não o que você não quer.
Cuidado com a palavra MAS que nega tudo que vem antes. Por exemplo: “O Pedro é um rapaz inteligente, esforçado, mas...” Substitua MAS por E quando indicado.
Cuidado com a palavra TENTAR que pressupõe a possibilidade de falha. Por exemplo: “vou tentar encontrar com você amanhã às 8 horas”. Tenho grande chance de não ir, pois, vou “tentar”. Evite “tentar”, FAÇA.
Cuidado com as palavras DEVO, TENHO QUE ou PRECISO, que pressupõem que algo externo controla sua vida. Em vez delas use QUERO, DECIDO, VOU.
Cuidado com NÃO POSSO ou NÃO CONSIGO que dão a idéia de incapacidade pessoal. Use NÃO QUERO, DECIDO NÃO, ou NÃO PODIA, NÃO CONSEGUIA, que pressupõe que vai poder ou conseguir.
Fale dos problemas ou descrições negativas de si mesmo, utilizando o tempo do verbo no passado ou diga ainda. Isto libera o presente. Por exemplo: “eu tinha dificuldade de fazer isso”; “não consigo ainda.” O AINDA pressupõe que vai conseguir.
Fale das mudanças desejadas para o futuro utilizando o tempo do verbo no PRESENTE NO GERÚNDIO. Por exemplo, em vez de dizer “vou conseguir”, diga “estou conseguindo”.
Substitua SE por QUANDO. Por exemplo: em vez de falar “se eu conseguir ganhar dinheiro eu vou viajar”, fale “quando eu conseguir ganhar dinheiro eu vou viajar”. “Quando” pressupõe que você está decidido.
Substitua ESPERO por SEI. Por exemplo, em vez de falar, “eu espero aprender isso”, fale: "eu sei que eu vou aprender isso”. “ESPERAR” suscita dúvidas e enfraquece a linguagem.
Substitua o CONDICIONAL pelo PRESENTE. Por exemplo, em vez de dizer “eu gostaria de agradecer a presença de vocês”, diga “eu agradeço a presença de vocês. O verbo no presente fica mais concreto e mais forte.

Qualquer coisa contra a qual você lute, lutará contra você

noreply@blogger.com (Anonymous) — Thu, 12 Apr 2012 21:39:00 +0000

Por Iyanla Vanzant.

Muitos de nós gostamos de uma vida dura. Ficamos empolgados com o frenesi de correr daqui para lá, tentando consertar as coisas, tudo no último minuto.

Trabalhar duro e fazer o trabalho duro não são a mesma coisa. Com frequência pensamos que para realizar nosso trabalho, para termos algum valor, a vida tem que ser dura. Eu cresci acreditando que esta era a nossa luta e que ela era necessária para o nosso desenvolvimento.

Nós lutamos para criar nossos filhos, lutamos para ganhar a vida e lutamos enfrentando maus relacionamentos, acreditando que a dificuldade, a dor e o sofrimento são a ordem natural das coisas.

Sabemos levar um soco e nos recusar a sermos nocauteados. Entretanto, agora eu sei que simplesmente pelo fato de você ser capaz de aguentar um soco não significa que você precise ficar parado diante de um punho fechado.

A vida não tem que ser dura!

Nosso ritmo frenético com frequência é uma tentativa de negar aqueles lugares dentro de nós que temos medo de encarar. Quando se está sobrecarregado de demandas, como se espera que você dê atenção à sua paisagem interior? Nós nos aquietamos menos do que gostaríamos porque assim ficamos ocupados demais para examinar os desejos do nosso coração. Nós falamos "sim" quando precisaríamos dizer "não" porque não temos tempo para lidar com um confronto. Trabalhar duro se torna uma desculpa para evitarmos lidar com as nossas necessidades mais profundas.

O que eu sei agora é que quando nós acreditamos que somos deficientes, nós criamos distrações. Quando não estamos dispostos a nos confrontar com a raiva, o medo, a vergonha, a culpa e o ressentimento, que talvez guardemos, nós lutamos. Mas a verdade é que nós descobrimos quem somos, não quando lutamos contra as nossas circunstâncias, mas quando damos ouvidos àquela vozinha tranquila e quieta lá dentro.

O trabalho esclarece e desenvolve o nosso propósito. Mas ele não define o propósito.

A oração define o nosso propósito ("por que estou aqui?").
A meditação o cristaliza.
A quietude nos mostra como realizá-lo.
Sua vida e o seu trabalho são uma demonstração do seu relacionamento com o grande universo.
Chegou o momento de se libertar da necessidade de trabalhar duro e escolher, ao invés disto, fazer o trabalho duro - sentar-se com o silêncio e escutar a sabedoria de sua voz interior.

Revolução cultural

noreply@blogger.com (Anonymous) — Wed, 21 Mar 2012 12:44:00 +0000

Por Ed René Kivitiz via Genizah

Acabo de ouvir Zigmunt Bauman por 30 minutos, em entrevista concedida a Sílio Boccanera, para o Programa Milêmio, da GloboNews.

Dos interessantes comentários a respeito do que Bauman chama de “revolução cultural”, tive alguns insights. Na verdade, dois. E ambos parafraseando o “penso, logo existo” de Descartes. Vivemos dias de “devo, logo existo”. Bauman disse que na sociedade capitalista quem não consome, não existe. Deixamos para trás a caderneta de poupança: “consiga o dinheiro e compre o que que quiser”, e migramos para o cartão de crédito: “compre o que quiser e depois consiga o dinheiro para pagar”. O resultado dessa mudança de paradigma de consumo é a dívida. Mudou o ditado. Antes se dizia “quem não deve, não teme”, hoje se diz “quem não deve, não existe”, pois quem não deve não interessa aos donos do crédito. E quem não interessa aos donos do crédito está alijado da sociedade.

Além de “devo, logo existo”, vivemos dias de “sou visto, logo existo”. Essa é a versão imposta pela tirania das redes sociais. Quem não tem twitter, blog, facebook está fora do horizonte de convívio social, cada vez mais virtual. A vida on-line substituiu a vida off-line. Vai crescendo o número de pessoas que deixam de existir assim que fecham seus computadores e desligam seus smartphones. Aliás, o mundo vai se enchendo de gente que jamais fecha o computador ou desliga o smartphone. Apavoradas com a possibilidades de não serem vistas, isto é, não receber comentários e recados no facebook, e não ver sua coluna de mentions do twitter crescer, as pessoas temem deixar de existir.

E Bauman conclui como somente os sábios: “não tenho capacidade nem conhecimento para avaliar o que isso significa nem como vai ser o futuro”. A entrevista se encerra com Bauman encolhendo os ombros e virando os beiços como quem diz “e agora, José?”.

Fábula da Flauta Mágica

noreply@blogger.com (Anonymous) — Fri, 09 Mar 2012 11:53:00 +0000

Um caçador comprou uma flauta mágica para facilitar seu trabalho nas caçadas.
Entusiasmado com o instrumento, o caçador organizou uma caçada.

Logo no primeiro dia, o grupo se deparou com um feroz tigre.
O caçador tocou rapidamente a flauta e,
o tigre que já estava próximo de um de seus amigos,começou a dançar.
Foi fuzilado a queima roupa.

Horas depois, a caravana foi atacada por um leopardo que saltava de uma árvore.
Ao som da flauta, o animal transformou-se, ficando manso e dançou.
Os caçadores não hesitaram e mataram-no com vários tiros.

E foi assim, a flauta sendo tocada, animais ferozes dançando, caçadores matando.
Ao final do dia, o grupo encontrou pela frente, um leão faminto.
A Flauta soou, mas o leão não dançou.
Ao contrário, atacou um dos amigos do caçador.
Logo depois, devorou o segundo.
O tocador, desesperadamente,
fazia soar as notas musicais, mas sem resultado algum.
O leão não dançava. E enquanto tocava o caçador foi devorado.

Dois macacos, assistiam a tudo de cima de uma árvore e um deles “falou” com sabedoria:
eu sabia que eles iam se dar mal quando encontrassem o surdinho.

Moral da História: não confie cegamente nos métodos que sempre deram certo, pois um dia podem falhar.
Tenha sempre planos de contingência.
Prepare alternativas para as situações imprevistas.
Preveja tudo que pode dar errado e prepare-se.
Esteja atento às mudanças e não espere as dificuldades para agir.

Lista do Líder

noreply@blogger.com (Anonymous) — Mon, 05 Mar 2012 19:44:00 +0000

Por Júlio Clebsch - Revista Liderança

Recentemente, adquiri o livro Empresas feitas para servir (Editora Sextante). O autor, Dan J. Sanders, começou sua carreira como piloto da Força Aérea dos Estados Unidos. Mais tarde, tornou-se cofundador do Center for Corporate Culture, o qual oferece treinamentos em liderança para executivos e suas equipes.

Com larga experiência em diversos setores, como propaganda, marketing, vendas e recursos humanos, Sanders foi presidente da United, rede de supermercados premiada com o Torch Award, reconhecimento destinado a organizações que se destacam por suas práticas éticas.

Para Sanders, a expectativa de vida de uma empresa está diretamente relacionada ao empenho dos funcionários e à satisfação dos clientes. Isso significa que o lucro é consequência do esforço em cuidar dos clientes e criar um ambiente de motivação para os funcionários.

Logo nas primeiras páginas, o livro traz uma lista de recomendações para líderes, a qual reproduzo abaixo:

Contenha seu ego – Cerque-se de pessoas talentosas e ouça o que elas têm a dizer.

Preserve a cultura – O líder é o principal guardião da cultura de uma empresa.

Seja fiel aos valores – Não abra mão dos valores essenciais, mesmo que isso signifique fazer as coisas de uma maneira diferente da usual.

Solte a imaginação – Esteja sempre pronto para servir os membros de sua equipe e eles retribuirão empenhando-se no trabalho.

Jamais pare de falar sobre o propósito – Certifique-se de que os membros da equipe associem suas tarefas ao propósito mais elevado da organização.

Aceite a responsabilidade – É saudável que um líder delegue autoridade, mas ele nunca pode delegar responsabilidade.

Saiba que nenhum trabalho é irrelevante – Os setores de uma organização são interdependentes. Todas as pessoas devem trabalhar em conjunto para realizar o potencial do grupo.

Não comprometa a integridade – O que uma empresa pode oferecer de melhor é honestidade absoluta.

Tome decisões como se sua vida dependesse disso – O ambiente de trabalho atual requer senso de urgência.

Divirta-se – Quando os membros da equipe veem o trabalho como um sacerdócio, a produtividade cresce e os consumidores ficam mais satisfeitos.

Mitos do Coaching

noreply@blogger.com (Anonymous) — Fri, 06 Jan 2012 10:43:00 +0000

Por João Mendes de Almeida (Época Negócios)

Um coach não se forma com meia dúzia de aulas e dicas: é preciso passar por um treinamento vivencial e reuniões de troca de experiência com coaches mais tarimbados

Em passeio por uma aprazível cidade turística do litoral brasileiro, fui surpreendido por um outdoor com o seguinte apelo, em letras garrafais: “Seja um coach”. Logo abaixo da frase, as indicações de uma entidade de formação de coaches. Mais adiante, outro cartaz recomendava: “Tenha um coach”. E concluía, em letras menores: “desenvolva seu potencial”.

Não tenho a menor idéia de que organizações são essas, nem tenho a intenção de criticá-las. Podem ser dirigidas por gente séria e bem-intencionada, mas esse fato demonstra como o conceito de coaching se universalizou. Ou, pelo menos, o que se entende como coaching. E esse entendimento, muitas vezes, é superficial, quando não totalmente equivocado.

Um coach não se forma com meia dúzia de aulas e dicas. Recentemente, um jornal de negócios divulgou um curso de coaching para pequenas empresas, que consiste em um dia de treinamento, com técnicas de “simulação das situações típicas do dia-a-dia” de uma firma. A julgar pelos depoimentos publicados, deve ter sido uma experiência interessante e eficaz, mas chamar esse tipo de treinamento de coaching não me parece adequado.

Quando se trata da formação de um coach profissional, o processo é mais complexo. Um programa completo deve exigir muitas horas de supervisão e de prática em atendimentos. Além disso, é necessário estudar a fundo a estrutura conceitual e passar por treinamento vivencial, assim como reuniões de troca de experiências com coaches mais tarimbados.

Da mesma forma que ser um coach não é tão simples quanto parece, o conceito e a finalidade do coaching para as empresas e para os indivíduos também estão sujeitos a mitos, que apresentamos a seguir:

MITO 1: O coaching não precisa de um método estruturado, pois depende fundamentalmente da competência do coach.

Esse é um dos equívocos mais comuns no mercado atualmente. Muitos consultores e executivos acham que, por lidar com pessoas e conhecer bem a organização, também podem se tornar bons coaches. Não é bem assim, como vimos na introdução do artigo;

É preciso diferenciar os seguintes papéis: o coaching executivo (aplicado por um especialista contratado pela empresa), o coaching funcional (que é um dos papéis de todo chefe) e o coaching informal (que é a orientação profissional do dia-a-dia);

É evidente que o papel do coach é importante, mas sem uma metodologia e sem estrutura passa a ser algo pouco efetivo.

MITO 2: O coaching visa mais a qualidade de vida do profissional que a melhoria de performance.

Ainda que no processo de coaching a qualidade de vida seja um aspecto importante – no sentido de buscar o equilíbrio entre carreira e vida pessoal, ou combater as causas de stress – o principal foco desta ferramenta é, sem dúvida, o desenvolvimento do profissional, tendo como objetivo maior a melhoria de performance e o aprimoramento de suas competências.

MITO 3: Todo processo de coaching, no fundo, é para resolver problemas.

Essa idéia equivocada é uma das grandes causas da resistência de muitas pessoas nas organizações a aceitar e se comprometer com um processo de coaching;

Coaching é um processo típico de desenvolvimento, portanto, não é necessário haver um problema ou uma deficiência para se indicar o método. Por exemplo, um excelente momento para se usar o processo de coaching se dá em casos de promoção do profissional para um posto mais abrangente e desafiador - uma ótima oportunidade para rever seu papel e as competências que serão mais exigidas.

MITO 4: Bons profissionais não precisam passar por coaching.

Ao contrário, quem mais deveria se beneficiar desse processo são os considerados talentos da organização. É especialmente para pessoas que demonstram potencial e comprometimento que a empresa deveria oferecer um processo de coaching, dentre outros recursos para o desenvolvimento de sua liderança.

MITO 5: Coaching é uma “última chance”.

Nada mais errado que isso. Acreditar que o coaching é um método de reabilitação tem levado muita gente a indicá-lo a qualquer pessoa que apresente algum problema de comportamento, como se essa fosse uma panacéia, um remédio para todos os males;

Se a pessoa está infeliz na sua função, se não concorda com a filosofia da empresa, se não consegue manter um bom relacionamento com seu chefe, se não está se “enquadrando” nas normas, se só reclama de tudo, se não mostra melhorias ou mudanças de atitude, apesar de todos os avisos e sinais, não é o coaching, por si, que mudará a situação;

Parece que, em muitos casos, se abdica do bom senso e não se ataca o problema de frente. Muitas vezes, o problema está na falta de feedback, na falta de clareza das políticas e diretrizes da organização e não necessariamente no indivíduo. Se o caso é para demissão, não se deve recorrer ao coaching.

Da mesma forma, o coaching não pode servir de bode expiatório. Algumas empresas “usam” o processo de coaching para justificar uma demissão, como se dissessem “tentamos, mas não tem jeito”. Vale lembrar que as recomendações do coaching são confidenciais e só podem ser divulgadas ao profissional atendido e a quem ele permitir. Por isso, o especialista em coaching (ou coach externo) deve ter clareza do objetivo de sua contratação. Se não for o desenvolvimento do executivo, mas apenas ratificar uma demissão, melhor não aceitar a tarefa.

MITO 6: Qualquer pessoa com experiência gerencial pode ser um bom profissional de coaching.

Aqui há uma confusão entre o que chamamos de coaching executivo – atividade especializada de um profissional externo – e o papel de coach natural que cabe a um líder ou a um gestor;

Mesmo na função de chefia, são poucos os que efetivamente exercem ou procuram exercer esse papel. “Evidentemente, é possível que grandes líderes sejam bons coaches, mas nós vemos que somente ocasionalmente isso acontece. O mais típico são líderes semelhantes a Steve Jobs, cujas forças distintivas repousam em sua habilidade de instigar outros através de sua visão mais do que através de seus talentos como coach”, já escreveram Robert Goffee, da London Business School, e Gareth Jones, Diretor de RH da BBC (Harvard Business Review, set/out 2000).

Já um coach profissional deveria apresentar as seguintes características: experiência comprovada na gestão de pessoas (saber lidar com gente); vivência em organizações (entender o funcionamento, a linguagem e a cultura); e senioridade (pessoas muito jovens, por melhor preparadas que sejam, ainda não têm maturidade suficiente para orientar o desenvolvimento de outras, no nível exigido pelo coaching). Também é importante para o coach contar com habilidades básicas como saber ouvir, saber fazer perguntas, ser imparcial, ser um educador, etc.

MITO 7: É muito difícil quantificar os resultados dos processos de coaching.

Isso só é verdade quando uma empresa contrata um processo de coaching sem saber especificar os resultados esperados. Já atendi altos executivos, indicados por seus superiores, que chegaram a mim sem a menor noção sobre os motivos que os levavam a esse atendimento.

Ou seja, se antes de se iniciar o processo de coaching ficam claras as expectativas, a medição dos resultados não será difícil;

Em suma, o coaching se ressente dos mesmos problemas encontrados para aferir resultados de treinamento – nos dois casos, muitas vezes, não se sabe muito bem porque está se fazendo aquilo;

Ainda que o resultado esperado seja de natureza qualitativa, pode perfeitamente ser medido com algumas medidas simples, como comparar a situação anterior do profissional à posterior; aplicar avaliação 360 graus antes e depois ou recolher feedbacks ao início e após o desenvolvimento;

Realmente, coaching sem medição de resultados pode ficar parecendo terapia (nada contra terapias, mas aqui a finalidade é outra). Muito da imagem negativa do coaching vem dessa falta de aferição.

MITO 8: Como o responsável por um bom resultado do coaching é o próprio profissional atendido, não é necessária a participação de seu chefe no processo.

Embora poucos admitam, esse é o mito mais comum. Normalmente, os chefes “mandam” um subordinado para o processo de coaching e ficam esperando os resultados. É mais ou menos como levar um filho ao médico e ficar esperando a “cura”.

O papel natural de coach dentro da organização cabe ao líder, ao chefe, que no dia-a-dia deve estimular e dar condições para que os subordinados se desenvolvam;

O feedback constante não só é uma obrigação do chefe, como também é uma ferramenta importante que ele tem em mãos para contribuir no desenvolvimento de sua equipe;

Importante: o trabalho de um coach externo, por melhor estruturado que seja, não substitui o papel de coach de cada líder em relação à sua equipe.

MITO 9: Coaching é coisa de psicólogo.

Aqui a confusão é grande, pois, para muita gente, o coaching está muito próximo de uma terapia – manda-se para lá quem tem problemas; afinal, é um atendimento individualizado e também confidencial, entre outras semelhanças dessas atividades;

Ainda que possa se dizer que um processo de coaching efetivo tenha um “efeito terapêutico”, estamos falando de métodos completamente diferentes. Mais uma vez: o foco do coaching executivo está nas atividades profissionais e não nos problemas pessoais, dramas ou traumas do indivíduo;

Isso não significa que, no processo de coaching, não se lide com os problemas pessoais. Mas a forma de lidar e o tratamento são totalmente distintos;

No coaching, a história pessoal e profissional, o perfil de personalidade, o grau de autoconhecimento, o momento de vida e as perspectivas de carreira são a base para gerar comprometimento e consciência de quais são os recursos para alcançar os resultados esperados.

MITO 10: Coaching faz milagres!

Ainda que nem sempre explicitado, este mito é percebido quando se procura o coaching para resolver qualquer problema, de qualquer natureza.

Esse mito também decorre da crença de que o coaching, por si, pode resolver o problema e nem o indivíduo e nem sua hierarquia precisam fazer grande esforço. A expectativa é que o coach “resolva”.

MITO 11: Coaching é só mais um modismo.

O termo “coaching” está na moda, sim, e quem dele faz um uso inadequado será aos poucos identificado pelo mercado, certamente. Mas a metodologia do coaching é bem anterior ao modismo da palavra. O Brasil conta com alguns bons profissionais, capacitados para aplicar essa ferramenta de modo estruturado e entregar os resultados esperados.

Feliz homem novo

noreply@blogger.com (Anonymous) — Fri, 30 Dec 2011 13:48:00 +0000

Que comecemos mais pelo início e menos pelo final,
Que coloquemos pessoas acima das coisas,
Que estas coisas estejam no seu devido lugar,
Que os primeiros passos não sejam postergados,
Que nos importemos mais com o que realmente nos importa,
Que o carinho seja mais repartido,
Que resolvamos mais e reclamemos menos,
Que o "mais" seja qualitativo - não quantitativo,
Que as ações não sejam hipócritas,
Que nossos abraços sejam calorosos,
Que os cumprimentos sejam verdadeiros,
Que o urgente seja dizimado,
Que as tarefas não consumam a saúde,
Que o tempo seja valorizado,
Que o amor não seja medido,
Que a moeda de troca seja ofertada - não trocada,
Que os relacionamentos sejam profundos,
Que os pais respeitem mais os seus filhos - e que a recíproca seja mais que verdadeira,
Que aprendamos mais com os erros dos outros (mais ainda com os nossos erros),

...

E que não esperemos outros 365 para fazermos novos votos de mudança para nossas vidas.

Tornemos em 2012 amor e serviço expressões vívidas e vividas. . . partes de nós.

Os Países Mais Estressados do Mundo

noreply@blogger.com (Anonymous) — Wed, 28 Dec 2011 22:30:00 +0000

Fonte: Blog MaisTempo

Quando a economia vai bem, as pessoas ficam estressadas porque trabalham demais e tentam aproveitar todas as oportunidades que o mercado pode oferecer. Quando a economia vai mal, as pessoas também ficam estressadas, pois trabalham com medo de perderem seus empregos e às vezes dobram sua carga de trabalho para fazer um pé de meia para tempos difíceis.

Nas empresas, o urgente virou o padrão. Em muitas organizações, se alguém trabalha por longas horas, vive resolvendo “urgências”, se está sempre correndo de um lado para o outro, essa é uma pessoa “produtiva, eficiente”, que alguns líderes e a equipe valorizam. Agora, se alguém faz tudo certinho, sai no horário e não tem urgências, essa pessoa não fez nada além de sua obrigação. E isso só reforça a cultura do estresse em todos os lugares.

Líderes urgentes desenvolvem equipes urgentes. Equipes urgentes criam pais e mães urgentes, que levam isso para casa e passam o estresse para toda a família. Não é incomum ver crianças afetadas pelo estresse.

Infelizmente, o estresse se tornou um padrão em nosso mundo. Em alguns casos, o estresse extremo se transforma na chamada Síndrome de Burnout. Nesse “último nível de estresse” os sintomas são mais intensos: dores de cabeça, distúrbios no sono, distúrbios de apetite, dores musculares, mudanças na libido, pressão arterial elevada e por aí vai.

Em uma pesquisa realizada pela International Stress Management Asssociation, sobre os países mais estressados, o Japão é o líder absoluto, com 70% da população economicamente ativa sofrendo de burnou. Em segundo lugar, o Brasil, com 30%, seguido pela China com 24%, EUA com 20% e Alemanhã com 17%.

O Brasil está estressado, está viciado na urgência. Atendemos as maiores empresas do País e, sem exceção, há sempre focos de estresse e urgências entre as pessoas. Estamos vivenciando um momento de emprego pleno, nosso nível de desemprego nunca esteve tão baixo e isso também estressa. As empresas estão tendo muitas dificuldades em achar pessoas qualificadas, e sem gente, a equipe existente acaba trabalhando demais.

Outro fator é o rápido crescimento das empresas. Em todo lugar que atuamos houve crescimento, e em muitos casos, um crescimento desordenado para atender a demanda. Sendo assim, trabalham demais, por não trabalharem de forma inteligente e isso afeta toda a cadeia produtiva.

Além de a economia estar indo bem, muitas oportunidades estão sendo abertas no Brasil com Copa, Olimpíadas e diversos setores da economia crescendo demais. Fazer negócios no Brasil, hoje em dia é se preparar para lidar com executivos estressados, com pressa de fazer acontecer e uma ambição positiva, que está roubando o tempo do que é realmente importante.

A pergunta que fica é: será que esse estresse todo vale a pena para a pessoa? Porque para as empresas tá dando certo…

Meritocracia

noreply@blogger.com (Anonymous) — Thu, 15 Dec 2011 11:06:00 +0000

Por Natasha Schiebel - Revista Liderança

Uma política de meritocracia garante que os melhores colaboradores de uma empresa cresçam de forma justa e ajuda a montar uma equipe coesa.

Se você quer começar a implementar algo parecido com seus funcionários, precisa, antes de qualquer coisa, entender algumas questões básicas sobre o assunto e eliminar alguns mitos:

Meritocracia não é coisa só de empresa grande – Gustavo Periard, criador do site Sobre Administração e pesquisador de práticas de liderança, explica que, como a meritocracia diz respeito à forma como os gestores avaliam o desempenho dos seus funcionários para promovê-los a cargos mais altos da empresa, para o sistema funcionar não é necessário que a companhia seja grande. Além disso, por não exigir altos investimentos financeiros – é possível colocar a ideia em prática apenas utilizando a boa vontade dos participantes –, o sistema se torna fácil de ser aplicado também nas micro e pequenas empresas. Silvia Osso, consultora empresarial, concorda e acrescenta: “O sucesso da prática é mais uma opção de cultura organizacional do que de porte da empresa”.

Profissionais de todos os níveis hierárquicos devem ser avaliados e reconhecidos pelo seu desempenho – Na Ambev, por exemplo, tanto estagiários quanto grandes executivos participam da política de meritocracia. E deve ser assim em qualquer companhia que deseje implementar esse sistema. “A melhor forma de manter o espírito de competição saudável é valorizando os profissionais pelo seu trabalho e talento, pois é isso o que garante a continuidade e a expansão dos negócios”, afirma Silvia. Por isso, a melhor opção é a de utilizar essa metodologia para todos os integrantes do quadro da organização.
Meritocracia não é a mesma coisa que plano de cargos e salários – “Apesar de intimamente ligados, já que ambos valorizam os colaboradores de uma empresa, plano de cargos e salários e meritocracia não são a mesma coisa. Enquanto o primeiro foca apenas na distribuição hierárquica dos cargos em relação ao desempenho, o segundo foca também – e principalmente – no desempenho diante dos resultados da empresa”, explica Silvia.

Como qualquer política empresarial, a meritocracia, além de possuir várias qualidades, possui alguns defeitos. Acompanhe a seguir.

Vantagens:

Colaboradores mais engajados, pois se sentem importantes para o crescimento da empresa e sabem que seus resultados trarão frutos para ambas as partes – e não apenas para os chefes.
Profissionais mais motivados, pois sabem que seu crescimento dentro da companhia depende apenas deles e que bônus e remunerações extras estão programados em caso de cumprimento de determinadas metas.
Transparência dentro da empresa, garantindo maior confiança e maior sensação de bem-estar dentro da companhia, o que, mais uma vez, colabora para a existência de profissionais mais engajados e motivados.
Resultados mais satisfatórios, ocasionados por uma equipe mais bem treinada e que conhece melhor a empresa e todos os processos dela.

Desvantagens:

Às vezes, a empresa que estabelece a política de meritocracia naturalmente pressiona os colaboradores para que eles batam suas metas e sejam reconhecidos por isso. No entanto, em muitos casos isso acaba prejudicando o profissional, que, sob pressão, não consegue os resultados que normalmente obteria.
Possíveis “ciumeiras” ocasionadas pela promoção de um colaborador, em detrimento de outro.

Endomarketing

noreply@blogger.com (Anonymous) — Mon, 03 Oct 2011 15:48:00 +0000

Por Júlio Clebsch - Revista Liderança

Com um total aproximado de 4,5 mil funcionários, a Uranet Projetos e Sistemas, empresa especializada em soluções de relacionamento entre empresas e consumidores, considera o colaborador como seu principal patrimônio e enxerga no turnover um enorme prejuízo e descontinuidade ao processo de aprendizagem dos diversos jovens que estão iniciando sua vida profissional nesse mercado.

E, para evitar esse quadro, a Uranet criou uma série de ações, entre elas, o Programa de Oportunidade e Desenvolvimento Interno (Podi), que oferece oportunidades internas para os talentos que se destacam em suas funções. De acordo com Andres Enrique Rueda Garcia, presidente da Uranet, os colaboradores passam por um treinamento ministrado internamente que trabalha os pontos fortes e possibilita a promoção ou migração para outros cargos.

Outro projeto da empresa que visa a valorização do profissional de contact center é o Ilhas de Excelência, que consiste em contratar colaboradores com salário compatível com a responsabilidade do cargo. Para o operador, o salário oferecido é 31,57% maior que o piso da categoria e, para o gestor de negócios, 122,75 % a mais. A ideia, segundo Andres, é mostrar ao mercado que é mais vantajoso obter colaboradores bem remunerados e com um nível escolar superior, tanto no aspecto da produtividade como no financeiro.

“Cada nova contratação é um processo 15% mais caro do que investir em um funcionário atual, então, fizemos um ‘piloto’ e já notamos um aumento surpreendente na produtividade, já que o operador melhor qualificado e remunerado alcança as metas muito mais rapidamente do que aquele que é mal preparado e está desmotivado. A ideia é transformar o termo ‘atendente’, profissional que simplesmente atende, para ‘gestor de negócios’, profissional preocupado com os problemas dos clientes”, enfatiza.

Além disso, a empresa oferece palestras motivacionais e educacionais, ginástica laboral, programas de qualidade de vida, campanhas voltadas à prevenção de doenças, campeonatos esportivos e convênios para passeios a teatros, cinemas e parques aquáticos. “Nós enxergamos cada colaborador como parte de uma grande engrenagem. Desde a copeira ao presidente, cada um tem a sua importância e precisa entender que, se não houver envolvimento, irá comprometer toda essa engrenagem. E aí cabe a nós oferecer o máximo de motivação para que esses funcionários se sintam parte de cada resultado alcançado”, afirma Andres.

O que é Coaching?

noreply@blogger.com (Anonymous) — Wed, 21 Sep 2011 17:15:00 +0000

Fonte: http://ibccoaching.com.br/atendimento_saiba_tudo_sobre_coaching.php

Coaching é um processo que utiliza técnicas, ferramentas e recursos de diversas ciências. Algumas pessoas dizem que Coaching é ciência, mas na realidade é um mix de recursos e técnicas que funcionam em ciências do comportamento (psicologia, sociologia, neurociências) e de ferramentas da administração de empresas, esportes, gestão de recursos humanos, planejamento estratégico e outros. É um processo que produz mudanças positivas e duradouras. Conduzido de maneira confidencial, individualmente ou em grupo, o Coaching é uma oportunidade de visualização clara dos pontos individuais, de aumento da autoconfiança, de quebrar barreiras de limitação, para que as pessoas possam conhecer e atingir seu potencial máximo e alcançar suas metas.

Este processo busca atender as seguintes necessidades: atingir metas, solucionar problemas e desenvolver competências. O Coaching é um vínculo de aprendizagem e desenvolvimento de competências comportamentais, psicológicas e emocionais direcionado à conquista de objetivos e obtenção de resultados planejados. Ocasionalmente confundido com terapia, o Coaching vai bem além desta na medida em que dá ao cliente a autonomia e o mérito pelos resultados obtidos, objetivando o acúmulo de experiências auto-motivadoras e a conquista da independência o mais cedo possível.

Esta metodologia se diferencia e muito de outros processos como: Mentoring, Aconselhamento, Terapia, Treinamento, Consultoria e Ensino. Coaching é um processo orientado ao futuro, ao alcance de metas e objetivos específicos com uma abordagem pragmática orientada para resultados, trabalhando com as informações do cliente no chamado Estado Atual que, quando direcionadas e moldadas, o conduzem no percurso ao Estado Desejado.

Uma pessoa deve buscar um coach quando:

Desejar sair da estagnação em direção a uma vida mais próspera, mais equilibrada e bem sucedida.
Desejar ser mais feliz e mais amada por si mesma e pelos outros.
Desejar abandonar vicíos e compulsões.
Desejar traçar uma estratégia eficiente para ganhar mais dinheiro.
Desejar obter mais realizações pessoais e profissionais.
Desejar mudar de carreira ou conquistar uma posição mais elevada.
Desejar superar alguns limites e bloqueios pessoais.
Desejar sair de situações de crise ou adversidade.

Uma empresa deve buscar o trabalho de um Coach quando necessitar:

Gerar novos comportamentos e atitudes voltados para resultados.
Desenvolver a comunicação entre as pessoas, ampliando a sinergia e confiança.
Harmonizar os relacionamentos internos.
Gerenciar conflitos entre pessoas ou equipes.
Ampliar a produtividade dos colaboradores e lideranças.
Elevar os índices de Satisfação no Trabalho, Motivação e Felicidade.
Aumentar as vendas e consequentemente o faturamento.
Desenvolver Equipes de Alta Performance.

Um coach pode atuar nas mais variadas temáticas:

Motivar Colaboradores.

Definir Metas e Objetivos.

Criar Líderes de Alta Performance.

Transformar Crenças Limitantes.

Energizar Equipes de Vendas.

Alinhar a Cultura Organizacional.

Harmonizar Relacionamentos.

Desenvolver Equipes de Alta Performance.

Lançamento de Produtos.

Comunicação Interna.

Comunicação com o Cliente.

Administração e superação de conflitos.

Gestão do Tempo.

Planejamento estratégico.

Relacionamento Humano.

Profissão: Coach!

noreply@blogger.com (Anonymous) — Fri, 16 Sep 2011 14:27:00 +0000

Fonte: http://ibccoaching.com.br/blog/11/08/2011/profissao-coach-3

Acelerar resultados, desenvolver pessoas e empresas, além do excelente retorno financeiro são alguns dos chamarizes dessa carreira.

Tanto no campo profissional quanto no pessoal coaching é um processo dinâmico, interativo que pode ser conduzido individualmente ou em grupo, propiciando um ambiente de reflexão, construção, evolução e transformação a partir do autoconhecimento. Dessa forma, o coach apoia seu cliente na elaboração de metas inteligentes e congruentes com seus valores e motivações, e assim possa atingir seus objetivos.

Através do processo de coaching esses profissionais, das mais variadas áreas do conhecimento humano, a exemplo de médicos, engenheiros e jornalistas têm descoberto que podem usar suas experiências, sejam elas: pessoais, profissionais ou ainda acadêmicas para apoiar no desenvolvimento de outras pessoas. O retorno financeiro é outro atrativo. As sessões individuais podem custar, em média, de 100 a 1000 reais, podem durar, em média, 1h30, e serem realizadas de forma semanal, quinzenal, mensal ou de acordo com as necessidades do cliente.

Os encontros podem ser conduzidos “face to face”, de forma presencial, ou ainda virtual, apoiados por ferramentas tecnológicas como: internet e telefone. Em cada sessão o Coach trabalha junto ao cliente no seu aprimoramento como um todo, tanto nos níveis: intelectual, comportamental e emocional, no intuito de que este, ao definir suas metas, possa direcionar suas ações, de forma mais efetiva, para a realização de seus objetivos de curto, médio e longo prazo.

No âmbito empresarial, onde ainda é mais difundido e utilizado, o coaching tem sido favorecido, ou melhor, reconhecido por que às corporações comprovaram, na prática, que a metodologia já superou o modelo antigo de gestão. Este ainda é um grande nicho de atuação para um novo coach, pois as empresas tem buscado cada vez mais, através do processo, dar todo o suporte para o desenvolvimento de seu capital humano. E essa valorização é fruto da eficácia do coaching, pois não é apenas o profissional, individualmente, que colhe os benefícios, mas a corporação como um todo.

Mas o coaching, em toda sua amplitude de alcance, transcende o ambiente empresarial, e é uma alternativa também, para aqueles que na vida pessoal, buscam mudança, evolução e crescimento. Nesse sentido, o trabalho de um coach, também pode ser orientando para o campo pessoal, e em atuar no aprimoramento das relações interpessoais de seus clientes, sejam elas afetivas ou familiares; e ainda apoiar no planejamento para realização de objetivos, na motivação para alcançá-los, numa melhor comunicação interpessoal e no autodesenvolvimento com um todo.

Uma dose de Desafio com Apoio, por favor

noreply@blogger.com (Anonymous) — Fri, 09 Sep 2011 14:44:00 +0000

Certa vez Steve Jobs disse que "as pessoas não sabem o que querem até você mostrar a elas". Um dos principais papeis do líder de equipe é criar e gerenciar as metas definidas para sua equipe, sendo que estas metas devem direcionar os esforços do grupo à um resultado que agregue valor à companhia.

Sobre como criar metas eficientes falaremos numa outra oportunidade. Gostaria que nesta vez focássemos no quão "desafiadora" as metas que criamos devem ser.

Tem-se hoje como boa prática os chamados "níveis admissíveis" e os "níveis desafiadores" para os indicadores ou metas comportamentais dos empregados. Somos extremamente tentados a, quando apenas pensamos nos números e esquecemo-nos das pessoas, criarmos metas demasiadamente altas e fora do conjunto Realidade. Ou quando fazemos o inverso, acabamos por criar metas que subjugam o poder de realizar e a competência dos nossos colaboradores. Ambas alternativas resultam em desestímulo coletivo, sendo que a primeira carrega consigo o estresse e a segunda o desprezo.

Qual então o ideal? Como sempre, o equilíbrio: desafie bastante - e dê bastante apoio. Pressione seus liderados e esteja ao pé do ouvido deles acompanhando-os e dizendo para seguirem em frente. Logo na primeira vez que os vir cabisbaixos, estenda a mão e diga "vamos juntos". Coloque a meta naquele pedestal onde só se consiga chegar bem na ponta dos pés e com muito esforço - mas que seja claramente possível.

Muito apoio e desafio baixo - Confortável - Resultados prováveis: desestímulo, dependência, estagnação, resistência a mudanças, clima de paternalismo.
Pouco apoio e desafio baixo - Monótono - Resultados prováveis: trabalho como um "passatempo", sensação de insignificância, descompromisso, descrédito, aumento de turnover.
Muito apoio e desafio alto - Equilíbrio - Resultados prováveis: significância, desenvolvimento e crescimento, confiança sem dependência, autonomia, fidelidade, estímulo à geração de ideias.
Pouco apoio e desafio alto - Assustador - Resultados prováveis: estresse, defensividade, hostilidade, aumento de absenteísmo, insegurança.

E agora? Mãos à massa. Evite que a satisfação, comprometimento e potencial dos seus colaboradores se esvaia por entre seus dedos.

O desafio certo - na hora certa e com o apoio certo - vai extrair o que seus funcionários têm de melhor e elevar o moral do grupo.

O sucesso de sua equipe hoje depende mais de você do que pensa.

Maturidade Profissional

noreply@blogger.com (Anonymous) — Mon, 05 Sep 2011 13:54:00 +0000

Por administradores.com.br

Vivemos um momento onde a maturidade profissional é grande diferencial para contratação e manutenção de um funcionário.
Como agir? Como se comportar? O que fazer para aumentar a maturidade profissional?

A cada dia as empresas buscam profissionais competentes e qualificados para executar atividades cada vez mais complexas.
Esta exigência por maior capacitação técnica esconde, por vezes, um aspecto fundamental para o sucesso de empresas e profissionais: a maturidade profissional.
Ser competente para executar as tarefas diárias é fundamental para progredir na carreira. Porém, o que fará a diferença é a atitude que as pessoas demonstram diante das adversidades, da resolução de problemas e do convívio com as outras pessoas no ambiente corporativo.

Descontrair o ambiente de trabalho pode ser positivo, mas agir com imaturidade fazendo brincadeiras na maior parte do tempo é prejudicial para todos.
Manter uma postura mais reservada em determinadas situações pode ser uma atitude interessante.
Porém, omitir-se diante de uma discussão de um projeto quando se tem condições de opinar é imaturidade profissional.

Quando uma criança faz birra porque não conseguiu o que queria é considerado uma postura natural da idade.
Precisa ser educada para compreender que nem sempre terá tudo o que deseja. Entretanto, quando um adulto mantém uma postura igual, é imaturidade.

O mundo corporativo exige uma postura mais profissional, como por exemplo:
Cumprir prazos e horários;

Cumprir o prometido ou não se comprometer quando não for possível cumprir;

Comprometer-se com os resultados da empresa e envolver-se na execução de suas atividades para que isso ocorra;

Saber criticar e ser criticado - mudando, quando necessário, as próprias atitudes;

Superar o medo de se expor e fazê-lo com preparação prévia (estudar mais, ler mais...);

Cuidar do local de trabalho como se fosse sua casa;

Tratar as pessoas como gosta de ser tratado - respeito é fundamental;

Ser sério quando necessário e saber descontrair quando possível e adequado;

Manter o controle emocional e o convívio social;

Manter-se afastado de fofocas e intrigas.

Lembre-se que o que faz a diferença é sua atitude. Ela é capaz de tornar sua vida e carreira um sucesso.
Esteja atento(a) ao que faz todos os dias. Mude se necessário.

"Hoje o dia voou!"

noreply@blogger.com (Anonymous) — Sat, 06 Aug 2011 21:19:00 +0000

Já teve aquela sensação de frustração ao fim de um dia "trabalhado da hora que chegou à hora que foi embora"? Aí logo quando você esta indo para casa (geralmente depois de ter ficado um bom tempo ainda trabalhando depois do expediente) você começa a se lembrar daquele pedido do seu chefe que você tem postergado já há alguns dias, daquele relatório que a equipe de Qualidade solicitou que você não entregou no prazo, daquele feedback corretivo que você precisa dar ao seu colaborador errante antes que lance os resultados da equipe no poço. Essa é a hora que você suspira fundo, lança uns dois ou três palavrões, seu pensamento é consumido pela sensação de incompetência e fica ansioso (ao mesmo tempo que desanimado) para o dia de trabalho seguinte. Você apagou inúmeros incêndios (leia-se "tarefas urgentes") e não fez nada de produtivo (leia-se "tarefas importantes").

A questão é que não existe falta de tempo; existe falta de priorização consciente. Você consegue tempo para comer? Consegue tempo para tomar banho? E para ir ao trabalho? O fato é que acabamos por não dar a devida prioridade ao que devemos realmente priorizar. Acabamos inconscientemente (leia-se "automaticamente") atribuindo prioridades às tarefas do nosso dia. Quando agimos desta forma (incoscientemente), deixamos de fazer o que realmente é importante para nós.

Já pensou em utilizar uma matriz que fragmenta seu tempo em quatro dimensões de forma a facilitar a gestão de prioridades e torná-las conscientes?

1 - Realização
Ex.: tarefas planejadas, atingimento de metas, redesenho de processos, desenvolvimento de pessoas.
2 - Demanda
Ex.: solicitações emergenciais, requisições urgentes por parte dos superiores, ler/responder emails.
3 - Ilusão
Ex.: traçamento de muitas tarefas sem importância, reuniões desnecessárias, execução de atividades que não vão de encontro às metas pré-estabelecida, energia gasta na postergação de tarefas importantes.
4 - Distração
Ex.: atividades de relaxamento mental (aprazíveis), leitura de blogs e noticiários em geral, ociosidade.

Tudo o que você faz no seu dia pode ser vinculado a um destes quatro quadrantes.

Faça o seguinte teste abaixo. Nele você tem quatro colunas (uma para cada quadrante) e dez casas em cada coluna. Levando em conta como você investe seu tempo no dia, hachure no total dez quadrados (como se fosse um gráfico de colunas).

Exemplo de como deve ficar o preenchimento:

Faça uma autoavaliação baseada neste teste. Se você passa menos de 30% do seu tempo (3 quadrados preenchidos) na dimensão "Realização" talvez seja esta a hora de você rever como tem priorizado o seu tempo.

Um ponto de partida é refletir sobre as seguintes perguntas:

1 - Em que tenho investido a maior parte do meu tempo?
2 - O que hoje me impede de investir mais tempo na dimensão Realização?
3 - Quais tarefas da dimensão Demanda eu posso delegar a outras pessoas?
4 - Quais atividades da dimensão Ilusão eu posso simplesmente eliminar ou negociar com a outra parte (quando aplicável) sua necessidade?
5 - Quais atividades da dimensão Distração eu posso fazer em menor tempo e numa frequência (talvez) maior/menor?
Obs.: distração é necessária. Não elimine-a: gerencie-a. Ela coopera no nosso ciclo ultradiano. Tente fazer curtas pausas de uma em uma hora, por exemplo.

Não deixe seu dia voar sozinho: voe com ele - conscientemente.

Capacite seus liderados para resolverem conflitos

noreply@blogger.com (Anonymous) — Tue, 26 Jul 2011 11:47:00 +0000

Está você feliz e alegre em sua sala quando um colaborador lhe envia uma mensagem queixando-se de um colega/supervisor/coordenador. Você então se pergunta como poderia ajudá-lo. Façamos uma pausa aqui.

A tendência de muitos gestores é abraçar o assunto e resolvê-lo de imediato. Pronto. Em suas mentes, isso demonstrará competência aos outros. Mostrará que são capazes de sanar o problema e que são responsáveis por manter o ambiente e todas as suas engrenagens funcionando perfeitamente.

Vai então você e, de alguma forma, resolve o incidente.

Um mês depois o mesmo colaborador chega com uma situação semelhante à anterior e lhe apresenta. Bem, como você já havia resolvido seu problema na outra vez, ele está contando novamente contigo. E você, na ânsia de "não decepcioná-lo", vai lá e soluciona mais uma vez o conflito.

Neste interím, o seu tempo, o tempo do colaborador e do terceiro envolvido foram consumidos - sem falar em suas energias. Leva-se tempo entendendo ambos os lados, pesando as situações e analisando a melhor saída.

Ao lidar com uma situação destas, gestores eficientes pensariam em outras duas hipóteses: que tal não fazer absolutamente nada? Ou melhor, que tal direcionar o sujeito para que ele mesmo solucione seu problema?

Um estudo da Harvard Business School constata que 42% do tempo dos gerentes entrevistados é utilizado para lidar com conflitos no escritório. Esse tempo gasto não agrega valor algum à empresa. Não colabora com a estratégia e os objetivos de médio e longo prazos, tampouco com a coesão e maturidade do grupo gerenciado.

Talvez, em vez de terminar a disputa o mais rápido possível, pergunte a si mesmo: como o conflito pode ser utilizado para melhorar as interações nesse grupo?

"Se uma disputa não interfere no desempenho do funcionário, não causa rupturas no ambiente de trabalho e não viola as diretrizes da empresa então uma 'negligência benigna' é provavelmente a abordagem mais adequada a um gerente", diz David Lipsky, diretor do Institute on Conflict Resolution da Univerdidade de Cornell.

Chame o mensageiro para um bate-papo face-a-face. Em relação ao ocorrido pergunte-o:

"O que você gostaria de fazer?"

"O que você gostaria que eu fizesse?"

"O que impede que você faça o que disse que gostaria que eu fizesse?"
Após essas perguntas, trabalhe alternativas com ele:
"Já pensou em agir de outra forma? Já pensou na possibilidade de a outra parte ter agido por um outro motivo? E se você fizesse aquilo outro? E se isso...? E se aquilo outro...?"

"Se você trata seus funcionários com respeito, se eles sentem que são depositários de confiança para fazer o que é certo, provavelmente terão segurança para resolver a maior parte das questões que aparecem durante os conflitos no local de trabalho", diz Matthew Gilbert, autor do livro Milagres da Comunicação no Trabalho.

Capacite seus liderados para resolver conflitos.

Quando você resolve os problemas de seus colaboradores você mostra a eles que se importa com o que fazem.
Quando você ensina seus colaboradores a resolverem seus problemas você mostra que se importa com quem são.

* Se o desentendimento é entre um funcionário bastante seguro de si e um não tão enfático, ou quando há desproporção nos cargos, ou quando outros colaboradores já foram envolvidos na disputa, ou quando o conflito é de questão ética/moral, vale a pena intervir pois talvez você não tenha tempo hábil para direcionar os envolvidos à uma solução autônoma... pode ser que venha a ocorrer uma catástrofe antes e você não consiga revertê-la sem danos significativos.

Seleção eficiente

noreply@blogger.com (Anonymous) — Mon, 25 Jul 2011 19:28:00 +0000

Por Vilela da Matta

O que é possível fazer para otimizar tempo no processo de seleção dos currículos e nas entrevistas com os candidatos?

De acordo com o Ministério do Trabalho e Emprego, 2,5 milhões de trabalhadores brasileiros conquistaram emprego com carteira assinada em 2010. Segundo previsão da Fiesp (Federação das Indústrias do Estado de São Paulo) para 2011, apenas no Estado de São Paulo o número de vagas deve crescer 3,9%. Se as expectativas forem cumpridas, cerca de 100 mil novos postos de trabalho serão gerados no Estado. Assim como a oferta, a procura por vagas nas empresas tem sido grande. Em meio a tantos profissionais atentos e contando com a agilidade que o uso da internet trouxe para o nosso dia a dia, o que fazer para otimizar o tempo na seleção dos currículos e nas entrevistas com os candidatos e, ainda assim, realizar contratações que atendam à necessidade da empresa? Para Villela da Matta, presidente da Sociedade Brasileira de Coaching, o primeiro passo para uma seleção eficiente é ter em mente precisamente o que espera do candidato. "É fundamental que o líder avalie o indivíduo em três aspectos: funcional, nível técnico de conhecimento e características pessoais. Normalmente, os gestores levam em conta os dois primeiros itens e não se atentam para o terceiro, que é fundamental para o sucesso do profissional dentro da empresa. Tendo claro o que deseja, e conhecendo bem a área na qual o candidato atuará, fica mais simples eliminar ao longo da seleção aqueles que não atendem as reais necessidades da vaga", explica ele. Segundo o especialista, outro aspecto que faz com que gestores realizem contratações indevidas é o pouco tempo que possuem para selecionar os candidatos. "Na maioria das vezes, falta planejamento das empresas no momento de decidir sobre a contratação de um novo funcionário. Quando decide pela abertura da vaga, ela exige que o cargo seja preenchido em curto tempo, o que gera pressão no gestor e aumenta as chances de realizar uma contratação errada", lembra Matta.

De acordo com o especialista, muitos gestores acreditam que a contratação termina quando você encontra a pessoa ideal, o que é um grande engano. "Ela só é finalizada quando o funcionário começa a performar na empresa, o que leva um período médio de 8 a 12 meses de experiência no cargo. Portanto, contratar uma pessoa que não se enquadra dentro do perfil esperado para a vaga gera muitos gastos para a empresa e um desgaste desnecessário na equipe".

Para ajudar a impulsionar a performance do profissional e otimizar o tempo que normalmente se leva para uma boa avaliação, muitas empresas têm apostado em um treinamento conhecido como Onboard Coaching. "Cada vez mais é exigido dos líderes que eles tenham competências de coaching, para ajudar os novos profissionais contratados a começar a performar em 90 dias", explica Matta.

Mas se mesmo tendo todo o cuidado na seleção, na contratação e na preocupação com a performance do funcionário o gestor perceber que a pessoa escolhida para ocupar o cargo não atende a real necessidade da vaga, é necessário dispensá-la o quanto antes e reiniciar o processo de seleção. Matta lembra que dar novas chances para uma pessoa que já mostrou não ser ideal para o cargo é insistir no erro e ampliar gastos desnecessários para a empresa.

Vilela da Matta é presidente da Sociedade Brasileira de Coaching e Certified Master Coach com mais de 20 anos de experiência, tendo atuado como coach em diversas corporações.

O desafio da atração e retenção de candidatos

noreply@blogger.com (Anonymous) — Thu, 21 Jul 2011 12:03:00 +0000

Por Luciana Tegon

Antigamente, buscar candidatos em um processo de recrutamento e seleção não era uma tarefa tão difícil como na atualidade. Anunciada a vaga, a questão era escolher os melhores qualificados, com disponibilidade imediata para início, dentro da proposta de salário e ainda que morassem perto da empresa. Mesmo com todos esses requisitos, preencher uma vaga não era um bicho de sete cabeças. A equação era simples: a companhia escolhia um entre vários candidatos que estavam ávidos por uma oportunidade.

Nos dias de hoje, quando falamos em pleno emprego em algumas regiões do Brasil, a dificuldade é atrair candidatos interessados para a oportunidade de trabalho. Hoje, temos cada vez mais empresas sendo escolhidas do que empresas escolhendo seus talentos.

O fator “distância entre a residência do profissional e o seu futuro local de trabalho” já encabeça a lista de quesitos avaliados pelos candidatos. Em grandes metrópoles, onde o tempo de deslocamento por vezes passa de uma hora e meia, vemos todos os dias candidatos buscando trabalhos mais próximos de suas casas.

Muitas vezes, pessoas bem empregadas em empresas de renome, mas esgotadas pelo cotidiano cruel do trânsito, fazem a opção pela qualidade de vida que terão se trabalharem mais perto. Com isso, podem planejar investir o tempo economizado no trajeto em seu bem-estar, como frequentar academia e passar mais tempo com a família.

Superada a questão da distância, constato candidatos participando de três a cinco processos seletivos ao mesmo tempo. Mesmo empregados, há profissionais atentos a possibilidades de crescimento profissional. Nesses casos, avaliam distância, salário, possibilidade de crescimento, incentivo em cursos e especializações. As empresas passaram de “selecionadoras” a “selecionadas”.

Está de fato instalada a guerra pelos melhores talentos do mercado. Há muitas oportunidades e pouca gente qualificada (na visão das empresas).

Outro dado importante. Há alguns anos, as companhias contratavam profissionais que elas realmente identificavam como potenciais e investiam em sua formação. Hoje, os gestores procuram pessoas já altamente especializadas no segmento de atuação, além de estarem sem verba para investir na formação de seus talentos. Resultado? Buscam a agulha no palheiro. Está cada vez mais difícil encontrarem o profissional “pronto” que buscam.

Enquanto as empresas menos antenadas para essa nova realidade procuram pelo “ótimo”, o “bom candidato com potencial” passa todos os dias pelas salas de seleção e é descartado sem uma análise mais aprofundada do que está por vir.

Amanhã, aquele “bom candidato com potencial” terá sido contratado pelas empresas que acordaram para o novo cenário de pleno emprego + Copa do Mundo + Pré-sal + Olimpíadas. Esse mesmo candidato terá se desenvolvido e ganhará muito mais, estará buscando outras posições, enquanto as empresas que insistem em resistir a essa realidade continuarão a buscar os “ótimos” e “prontos” no palheiro.

Vamos ajustar nossos focos!

Luciana Tegon é ombudsman da Elancers, maior empresa brasileira de tecnologia para recrutamento e seleção on-line, e sócia da Consultants Group by Tegon, consultoria de recrutamento, seleção e projetos especiais de gestão empresarial.

Metamodelo de Linguagem: o raio-x da comunicação

noreply@blogger.com (Anonymous) — Mon, 18 Jul 2011 17:48:00 +0000

Nós interagimos com todo o mundo ao nosso redor através de um modelo próprio de linguagem. Este modelo pode ser descrito como a forma que usamos para representarmos nossas experiências, como imagem, sensação, sentimento, sons e palavras.

Por exemplo, se você disser a um sommelier que lhe ofertará um Claredon Hills Astralis você não somente lhe está oferecendo um dos melhores vinhos, mas está trazendo à mente dele a imagem da garrafa, do rótulo, a coloração do vinho, seu cheiro, seu sabor, o som do vinho sendo derramado na taça e a sensação de apreciá-lo. O sommelier ainda não chegou a receber e provar o vinho que você está lhe presenteando, mas a sua mente previamente mostra o provável resultado daquela experiência que ainda não aconteceu.

Esta "direção" que nossa mente provê indicando as possibilidades de uma experiência podemos chamar de mapa. Esse mapa mental orienta nossos comportamentos, permitindo expandir ou restringir nossas alternativas de comunicação, e coordena nossas representações acerca de fatos, coisas e pessoas. Ou seja, o que estamos "comunicando" não é a experiência em si, mas uma representação (que é tida como verdadeira para nós) desta experiência. Nesta "transmissão de representação" é onde reside a maioria esmagadora dos conhecidos "problemas de comunicação".

Quantas vezes você já ouviu algo do tipo "mas não foi bem isso que eu quis dizer" ou "você não está entendendo nada"? Entender o significado do que as pessoas realmente quer transmitir é um dos papeis dos líderes eficazes. Esse processo de compreensão é facilitado - e acelerado - pelo Metamodelo de Linguagem.

Observando determinados padrões na linguagem de grandes cientistas comportamentais (como o psiquiatra Milton Erickson, o psicanalista Frits Perls e a psicoterapeuta Virgínia Satir), Richard Bandler e John Grinder começaram a modelar o mapa de entendimento e mudança comportamental que posteriormente foi chamado de Metamodelo de Linguagem.

Este "Meta" (prefixo indicador de conceito que se auto explica) "Modelo" permite a mudança da representação que as pessoas têm do mundo e de si mesmas. Permite adaptar as imagens, sons, sensações, sentimentos e palavras de forma que tenham maior significância positiva. Possibilita entender a mensagem oculta numa conversa, perceber o que realmente as pessoas querem (ou não) dizer através das palavras que estão falando ou alterar o significado de uma palavra na sua vida.

Esse processo de (auto)descoberta é feito através de um sistema de perguntas para cada um dos padrões... padrões estes que serão assuntos de outros posts.

Você abre ou fecha as portas da sua empresa?

noreply@blogger.com (Anonymous) — Wed, 13 Jul 2011 17:23:00 +0000

Por Alessandra Assad

O domingo estava ensolarado e eu voltava para casa depois de uma semana produtiva em São Paulo. Enquanto a aeronave taxiava na pista de Congonhas, a tripulação se fazia valer da comunicação corriqueira. De repente, o avião fez meia-volta para o pátio de onde tinha saído. Ficou parado por alguns instantes, e em seguida abriu a porta dianteira. Mas o que houve? Por que não decolamos? Estamos com problemas? O avião estragou? Corremos algum risco? Temos que descer?

Todas essas perguntas seriam desnecessárias se alguém da tripulação tivesse conversado com os passageiros enquanto o avião voltava para o pátio. Explicar o que está acontecendo parece uma coisa tão óbvia que ninguém pensa em fazê-lo. A tensão já era palpável no ambiente: passageiros agitados, crianças chorando, um calor insuportável. E ninguém da companhia aérea pronunciava uma só palavra. Depois de quase 10 minutos com a porta aberta, finalmente o comandante tomou a palavra e explicou que a aeronave apresentava problemas no ar condicionado. Algo simples, aparentemente, e poderia ter sido comunicado antes. Minha pergunta é: por que fazer a retenção da informação? Por que, nesta hora, as aeromoças fecham a cortininha e ficam escondidas para não vermos o que estão fazendo? Que tipo de transparência corporativa existe quando o cliente está na nossa frente querendo cooperar e entender uma situação, e nós simplesmente fugimos, ou temos medo de anunciar que algo saiu errado? O desgaste foi tão grande, que água e bala não serviram para nada. Todos precisaram desembarcar e mais tarde trocamos de aeronave.

Coincidência ou não, uma semana antes o ar condicionado do avião de uma outra companhia em que eu voava teve o mesmo problema, mas o cenário foi completamente diferente. Antes de fazer meia-volta com a aeronave, o comandante assumiu o controle e falou com as suas próprias palavras: “Eu sei que todos devem estar morrendo de calor, e acabamos de detectar que o ar condicionado desta aeronave sofreu uma pane. Mas este não chega a ser um problema. Vamos retornar ao pátio para a segurança e conforto de todos, e posso assegurar que em poucos minutos teremos uma solução. Quero pedir desculpas pelo atraso e pelo desconforto que isso está causando”. Sabe o que aconteceu em seguida? Absolutamente nada. Ninguém ficou nervoso, as crianças não choraram, e não precisou nem distribuir bala para tirar a atenção dos clientes. Todos ali sabiam exatamente o que estava acontecendo e ninguém ficou preocupado ou temeroso, pelo contrário. Cinco minutos depois, o comandante chamou a atenção novamente, para dizer que em 10 minutos estaria tudo consertado. Mais cinco muitos, as portas se fecharam e pronto. Seguimos viagem com segurança e sabendo que se algo acontecesse, o comandante nos falaria imediatamente.

Aqui temos o mesmo problema e duas atitudes diferentes, dois resultados completamente diferentes. Não adianta uma empresa ter um script e treinar as pessoas apenas para segui-los. Se quisermos de fato ter uma gestão efetiva e eficaz precisamos construir confiança, e confiança só se constrói com uma comunicação adequada e transparência corporativa. Pergunto aos líderes: será que a sua equipe tem certeza que você não faz retenção de informação? Pergunto aos administradores: será mesmo que você já perguntou ao seu cliente o que o faz confiar em você, e ao seu ex-cliente por que ele não confia mais em você?

Precisamos ensinar e incentivar nossos funcionários a saberem pensar com clareza e falar de maneira assertiva em situações fora do script, porque é isso que vai construir valor corporativo: valor de capital intelectual, valor de fidelização de clientes, e valor de lucratividade. É fato que a comunicação dos funcionários é reflexo do DNA de cada empresa, e depois não adianta reclamar que o mercado fechou as portas para você, se tudo o que você fez foi fechar a cortininha e ficar escondido lá atrás.

Estamos num momento em que precisamos mostrar a cara e pedir ajuda, caso seja necessário. Todos nós erramos, e nem sempre as coisas saem como planejamos em função de muitas variáveis. Mas para tudo existe um jeito de falar a verdade, porque só uma verdade palpável é capaz de abrir de fato as portas do mercado. Comunique-se. Mas faça isso olhando nos olhos. Porque esse pode ser o grande diferencial competitivo: para você, para sua empresa, e para o seu sucesso.

Alessandra Assad é diretora da AssimAssad Desenvolvimento Humano. Formada em Jornalismo, pós-graduada em Comunicação Audiovisual e MBA em Direção Estratégica, é professora no MBA de Gestão Comercial da Fundação Getulio Vargas, Consultora Senior do Instituto MVC, palestrante e autora do livro Atreva-se a Mudar! – Como praticar a melhor gestão de pessoas e processos.

A entrevista demissional

noreply@blogger.com (Anonymous) — Wed, 06 Jul 2011 18:24:00 +0000

É interessante o fato de a maioria dos gestores ainda hoje argumentarem excessivamente com o empregado durante a entrevista de desligamento. Passam-se dias, meses e - em muitos casos - anos ~~aguardando a mudança voluntária do~~ buscando reverter o quadro que justifique o desligamento do colaborador, desperdiçando energia do gestor (que poderia ter sido usada para algo que gerasse valor) e gerando custo (não valor) agregado para a empresa. Ou seja, geralmente quando chega no limite da paciência do gestor (é, na maioria das vezes espera-se chegar a este ponto), aí decide-se pelo afastamento do empregado. Os motivos variam bastante: baixo desempenho, má conduta, infração consecutiva de normas e procedimentos, insubordinação, dano à imagem da empresa, divulgação de informações sigilosas e por aí vai.

[Suspiro profundo] Chegamos à decisão de demitir o funcionário. O gestor "está por aqui" com os resultados e/ou comportamentos do sujeito e quer a cabeça dele pra ontem. Geralmente quando o gestor ~~se sente incapaz~~ não tem tempo, ele contrata um consultor para fazer a demissão do empregado (uma sugestão muito boa de filme sobre este assunto é o Amor sem Escalas (Up in the Air)). Mas quando ele entende que ele é o ponto de referência do funcionário e que a imagem da Companhia torna-se factível para o colaborador através de seu líder, então ele (geralmente junto com alguém da área de RH da empresa) convida o colaborador para a famigerada entrevista demissional.

Importante: entrevista demissional não é consultório de psicologia, tampouco serve para medir forças ou provar que a empresa está com a razão. Em outras palavras: não é hora de discutir nem de jogar tempo fora ouvindo ladainha. Para isso, tem-se como boa prática os passos abaixo:

Agradecer pelo tempo e esforço do colaborador que foram investidos na empresa;

Comunicar o motivo pelo qual o colaborador foi convidado para a entrevista *;

Informá-lo sobre a decisão de desligá-lo **;

Perguntá-lo se entendeu o motivo de estar sendo desligado ***;

Direcioná-lo para o setor administrativo que fará a rescisão do contrato.

Obs.: alguns analistas de RH sugerem que seja solicitado um feedback para o funcionário demitido porque ele estará "livre de pressão". Na minha opinião, não acho isso interessante. Cabe a empresa manter meios de comunicação livres e democráticos. Requerer um feedback no momento de desligamento, na minha concepção, é depreciativo, desnecessário e desgastante. Se eu fosse o rescindido eu diria algo do tipo "Justo agora? Pedisse antes".

* Bem, espero que o colaborador já tenha sido previamente advertido sobre as consequências de seguir com o mesmo desempenho ou comportamento ineficaz. Ou seja, o sujeito já deve ter noção do motivo de estar ali - o seu papel é apenas elucidar. Aliás, é importante ressaltar também que esta não é hora de arguir com o entrevistado: a decisão já foi tomada. Deve-se "comunicar", não "argumentar".
** Sugestão: informar na primeira pessoa do plural, não na terceira do singular. Ou seja, "optamos por efetuar seu desligamento" ao invés de "a empresa decidiu te desligar". Claro, se você é parte da empresa e está atuando no processo demissional, você também é responsável pela decisão tomada - ainda que não concorde.
*** Lembrando que "entender" é diferente de "concordar" com o desligamento. O desligado precisa "entender", não necessariamente "concordar".

Faça perguntas!

noreply@blogger.com (Anonymous) — Tue, 21 Jun 2011 13:14:00 +0000

Aquele que pergunta pode ser tolo por 5 minutos, mas o que não pergunta é tolo a vida inteira. É melhor parecer ser uma pessoa desinformada do que ser, de fato, um líder desinformado.

A capacidade de perguntar geralmente distingue os bem sucedidos dos demais. Só obtemos respostas às perguntas que fazemos. Sem perguntas não há respostas.

Esse é um dos fatores que tornam o "ouvir" tão importante. Seus ouvidos nunca meterão você em encrencas. Uma pergunta poderosa penetra no âmago da questão e dispara novas ideias e percepções. Perguntas de qualidade geram uma vida de qualidade.

Orientadas para o futuro, perguntas certas levam à ação. Estas são mais orientadas em direção ao objetivo do que ao problema e perguntam “o que” mais do que “por que”. Contém suposições positivas e úteis sobre o liderado e a situação.

Perguntas começando com “o que” geralmente são as mais poderosas. Elas têm mais chance de focalizar a situação específica - no presente - e levar à ação. Uma exceção é “o que eu devo fazer?”. Se o liderado pergunta isso, diga-lhe que a pergunta certa seria “o que eu quero?”. Uma vez que ele sabe o que quer, saberá o que deve fazer.

Perguntas começando com “como” são extremamente poderosas quando exploram processos de pensamentos do liderado. Estas focalizam a maneira que o seu liderado conduz a forma de se chegar à meta que pretende alcançar. Por exemplo: “como você costuma fazer isso?” ou “como especificamente você pretende alcançar este objetivo?”.

Perguntas começando com “por que” apenas são poderosas quando visam os valores do cliente, ou seja, o que é importante para ele. Ainda assim, sempre que for possível deve-se preferir usar “o que é importante para você nisso?”, por exemplo, ao invés de “por que você faz isso?”.

Fontes de toxicidades no ambiente de trabalho

noreply@blogger.com (Anonymous) — Fri, 17 Jun 2011 17:40:00 +0000

De acordo com alguns autores como Marlach e Leiter, a dor emocional no ambiente de trabalho é uma toxicidade que fere a motivação e as perspectivas de um colaborador, minando sua vontade de trabalhar e viver.

O antropologista Peter Frost, numa linha similar aos autores supracitados, certa vez disse:

“A maneira como a dor é manipulada na organização é que determina se seus efeitos, a longo prazo, são positivos ou negativos. O que transforma dor emocional em toxicidade, especialmente em ambientes organizados, é a resposta dada à dor de maneira nociva e não curativa.(...) A toxicidade, resultado de atitudes e ações emocionalmente insensíveis de gerentes e de práticas de suas companhias, não desarruma alguns cabelos. Ao contrário, ela age como uma substância nociva, sugando a vitalidade dos indivíduos e de toda a sua organização, causando, potencialmente, tudo de ruim, desde a perda de prazos-limite até o êxodo em massa, de seu pessoal chave.” (FROST, Peter. Emoções tóxicas no trabalho. São Paulo: Futura, 2003)

Resumidamente, podemos elucidar os sete "In's" abaixo como toxicidades no ambiente de trabalho que devem servir como pontos de atenção para o líder eficaz:

Intenção (Malícia)
Características:
- Intenção de humilhar o outro;
- Minar a confiança para não haver desafios ao seu poder;
- Necessidade de dominar.
Resultado:
Com a pressão, os liderados acabam se demitindo.

Incompetência (Gerentes com poucas competências)
Características:
- Indecisão;
- Insegurança;
- Centralizador;
- Visão estreita.
Resultado:
Deixam os liderados desnorteados. Sempre pedem proatividade mas repreendem autonomia, deixando os empregados compententes insatisfeitos.

Infidelidade (Traição)
Características:
- Prometer e não cumprir;
- Trair a confiança dos colegas.
Resultado:
Destroi a confiança dos liderados, produz dor emocional, amargura de longa duração e medo.

Insensibilidade (Emocionalmente não-inteligentes)
Características:
- Não saber relacionar trabalho das necessidades emocionais;
- "Emoções devem ser deixadas de lado de fora do escritório".
Resultado:
Os liderados perdem a lealdade e disposição.

Intromissão (Paternalismo exarcebado)
Características:
- O carisma e energia do líder cegam os liderados, conseguindo somente exergar quando as coisas falham ou o líder sai de sua função;
- Dizer "sim" querendo dizer "não".
Resultado:
Gera desconfiança, raiva e falta de assertividade nos liderados.

Institucionalização (Expectativas irreais)
Características:
- Metas impossíveis de serem atingidas e cronogramas demasiadamente exigentes;
- Crescente vigilância e cobrança.
Resultado:
Pouca vida social dos liderados, queda do desempenho, efeito negativo no moral, confusão coletiva.

Inevitabilidade (Fatalidades)
Características:
- Dor inevitável, não importando a política ou quão emocionalmente se sabe lidar com a situação.
- Morte, ataque terrorista, desastres naturais, etc.
Resultado:
Estresse, desânimo e indisposição para trabalhar.