ali kinaze

Gestion, systèmes et technologies de l’information

ali kinaze — Tue, 03 Nov 2009 21:14:16 +0000

Au début des années 90, la direction de Heineken s’engage à transformer son organisation afin qu’elle soit plus souple et mieux coordonnée. À court terme, l’objectif est de mieux coordonner la gestion des opérations de sa chaîne logistique ce qui lui permettra d’offrir un service plus rapide à ses clients. À plus long terme, Heineken veut consolider les partenariats avec ses clients en leur offrant des produits ou des services toujours mieux adaptés à leurs besoins. Pour Heineken, la réalisation de ces nouveaux procédés d’affaires passe par une restructuration et une reconfiguration de ses systèmes d’information et de ses technologies.

Nouvelle structure des systèmes d’information pour de nouveaux procédés d’affaires

La nouvelle structure des systèmes d’information est décentralisée. À l’interne, elle favorise les processus et le travail d’équipe plutôt que la hiérarchie fonctionnelle. La gestion de l’information et des systèmes d’informations passe directement par les secteurs de l’entreprise qui utilisent ces informations ce qui favorise les prises de décisions horizontales par les employés. À l’externe, elle favorise une meilleure coordination des opérations de la chaîne logistique. Sa puissance réside dans une meilleure coordination des informations de l’entreprise et de celle de ses clients, ce qui lui permet d’offrir un meilleur service à la clientèle. Elle renforce le partenariat et la relation de Heineken avec ses clients en maximisant l’utilisation de ses ressources internes et en réduisant le temps d’attente entre l’entrée d’une commande et la livraison d’un produit.

Malgré sa décentralisation, la nouvelle structure favorise la standardisation de l’information et l’harmonisation des données entre chaque secteur de l’entreprise et ses clients. Elle favorise la souplesse, car elle n’impose pas une méthode aux clients, mais s’adapte plutôt à leurs habitudes d’affaires. Elle est extensible, ce qui veut dire qu’elle peut évoluer dans le temps, s’adapter aux changements environnementaux, selon un processus itératif de développement continu de la qualité. Finalement, elle est plus compétitive, car elle favorise la réduction des dépenses de l’organisation au niveau des technologies de l’information.

Des choix « technologiques » appropriés?

Avant d’implanter sa nouvelle structure d’information, Heineken met en place un prototype en partenariat la chaîne des magasins de détail Albert Heijn. Le projet pilote utilise un lecteur optique pour recueillir les données des ventes directement à partir des caisses des clients. Ces données sont ensuite transmises à un ordinateur central qui les extraie et les réachemine directement à la brasserie – par l’intermédiaire d’un système EDI standard. Le projet est un succès, il permet à Heineken de mieux suivre les fluctuations des stocks de ses clients et d’en assurer la livraison et le réapprovisionnement dans les meilleurs délais possible, soit 24 heures.

Pour implanter ce projet à l’échelle de toute l’organisation, Heineken doit mettre en place des systèmes d’information et des infrastructures technologiques qui favorisent la gestion des nouveaux transferts d’information. Le travail nécessaire pour réaliser ces changements est considérable, ce pour quoi elle choisit d’impartir les systèmes d’information et de se concentrer sur la gestion des développements de la nouvelle architecture technologique. Cette stratégie est appropriée, car elle lui procure plus de temps pour gérer son ancien système, pour comprendre les besoins en information de chacun de ses secteurs et pour gérer l’implantation des changements en tant que tels.

Le choix du partenaire pour l’impartition des systèmes d’information s’arrête sur Electronic Data system (EDS). EDS bénéficie d’une expertise solide dans la gestion des données et le soutien des processus d’affaires. Pour décentraliser son système d’information, Heineken abandonne son ordinateur central au profit d’un réseau client/serveur de plateformes stables et de milieu de gamme (IBM AS/400) qui sont connectés sur le système d’information. Les anciens programmes de l’ordinateur central sont remplacés par de nouveaux logiciels d’applications qui couvrent toutes les fonctions de la chaîne logistique. Au lieu de développer des programmes personnalisés pour les logiciels d’application de chaque secteur, l’équipe des TI évalue et sélectionne des progiciels standards qui mettent en commun l’ensemble des données de l’entreprise. C’est PRISM qui est choisi pour le secteur logistique et JD Edwards pour le secteur financier, car ils correspondent le mieux aux nouveaux besoins en information de l’entreprise.

Pour l’aider à faire des choix, Heineken place les technologies de l’information au support de ses systèmes d’information. Ce sont les stratégies d’entreprise qui gouvernent les affaires de l’organisation et non pas ses applications. Dans la mesure où les choix technologiques de Heineken lui ont permis d’améliorer les processus d’affaires pour lesquels ils avaient été conçus, on peut considérer qu’ils étaient appropriés. Les choix technologiques de Heineken lui permettent non seulement d’améliorer sa chaîne logistique au niveau des opérations, mais aussi de mettre en place des systèmes d’aide à la décision pour aider les gestionnaires à mieux comprendre leurs besoins en information afin de consolider les partenariats avec les clients et offrir un meilleur service à la clientèle.

La gestion du changement de la chaîne logistique

Pour gérer le processus de changement, Heineken doit se poser plusieurs questions. Au niveau des ventes et du marketing, elle doit déterminer avec quels clients elle veut renforcer ses liens de partenariats. Qui sont les clients les plus importants et les moins importants de l’entreprise? L’implantation des nouveaux systèmes se fera-t-elle en même temps et de la même façon pour tous les réseaux de distribution de l’entreprise? Quels sont les services qui permettent de renforcer les partenariats avec les clients?

Au niveau des opérations, comment faut-il remanier la gestion des stocks, les centres de distribution, l’organisation du travail ou les systèmes de transports pour en maximiser l’efficacité? Quelles sont les données qui doivent être recueillies afin d’améliorer la chaîne logistique? Comment standardiser l’information des différents clients, tout en respectant leurs méthodes personnalisées de fonctionnement. Et comment arrimer les données des distributeurs externes avec celles de tous les secteurs de Heineken? L’amélioration de la chaîne logistique entraînera-t-elle d’autres problèmes qu’il faudra régler? Serait-il important de recueillir d’autres données comme les habitudes des distributeurs et de leurs clients afin de mieux comprendre les avantages concurrentiels potentiels, améliorer la gestion de la relation client et favoriser une meilleure prise de décision?

Au niveau des ressources humaines, Heineken doit déterminer quels seront les impacts des changements technologiques sur ses employés. Est-ce qu’elle peut recycler les employés qui ne sont plus nécessaires pour les réaffecter à d’autres secteurs de l’entreprise? La décentralisation des nouveaux systèmes nécessitera-t-elle de nouvelles compétences de ses employés ou la mise en place de nouvelles méthodes de travail?

Au niveau des finances, Heineken doit se demander quelles sont les stratégies de développement des systèmes qui génèreront le plus d’économies pour l’entreprise. Elle doit aussi déterminer les budgets qui seront nécessaires à l’implantation des nouveaux systèmes.

Les impacts de la nouvelle chaîne logistique sur l’organisation

Comment les nouveaux changements influenceront-t-ils sur la structure de l’organisation? La décentralisation des systèmes d’information et le passage d’une structure fonctionnelle à une structure basée sur les processus forcent Heineken à redéfinir le rôle de l’équipe des systèmes d’information. Ce ne sont plus les technologies qui priment, mais bien comment ces technologies facilitent l’accès des employés à l’information dont ils ont besoin. Le rôle des SI ne se limite plus au développement des applications ou de leur soutien, mais consiste en un service d’écoute et de conseils pour aider chaque Service de l’entreprise à mieux comprendre ses besoins en informations pour réaliser et maximiser les affaires de l’entreprise. Comment faire entrer les Services de l’entreprise dans la structure des SI pour assurer une saine gestion de l’information? De plus, comment clarifier la relation entre la gestion de l’information, les systèmes d’information et les technologies d’information afin de s’assurer du soutien de l’ensemble des membres de l’organisation dans les remaniements de sa structure? Et comment faire entrer les clients externes dans l’organisation afin de consolider les partenariats avec ceux-ci?

Des questions d’ordre technologiques

Dans le choix d’impartir les systèmes d’information, Heineken a dû se demander jusqu’à quel point elle devrait dépendre sur les services de son fournisseur et comment elle ferait pour devenir de plus en plus indépendante face à son fournisseur. Dans le développement de l’architecture des technologies d’information, Heineken a dû établir des priorités et des critères – comme le prix, la fiabilité, la santé du développement, ou les standards – pour choisir les bonnes solutions. De plus, de nouvelles méthodes pour évaluer et sélectionner les progiciels – comme Project Integral Logistics ou le prototypage) devaient être mises en place pour remplacer l’approche en cascades, trop lente et trop fonctionnelle. Heineken devait aussi se questionner sur la mise en place de méthode de développement favorisant l’extensibilité des systèmes en vue des développements futurs. De plus, il était impératif qu’Heineken se questionne sur les standards à mettre en place pour favoriser la gestion et l’utilisation des informations de la chaîne logistique par l’ensemble des secteurs de l’entreprise.

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La documentation des systèmes d’information

ali kinaze — Tue, 27 Oct 2009 04:28:17 +0000

Les principales méthodes de développement de systèmes d’information sont la méthode structurée et la méthode orientée objet. Alors que la méthode structurée ne s’intéresse principalement qu’à la hiérarchisation et l’organisation des processus, la méthode orientée objet s’intéresse aux relations entre les processus et les données. Que les développeurs de systèmes d’information préconisent des méthodes structurées, des méthodes orientées objet, ou un mix des deux méthodes, ils doivent nécessairement utiliser des stratégies pour développer leurs systèmes. J’examinerai aujourd’hui les stratégies de développements de systèmes d’information basées sur l’utilisation de progiciels ou de logiciels libres. Je mettrai l’emphase sur l’importance de la documentation dans le choix d’une ou l’autre de ces stratégies.

La méthode structurée

La méthode structurée est une méthode classique pour hiérarchiser des processus en fonction de leur importance. C’est la fameuse arborescence qui sert à visualiser l’architecture structurelle des besoins d’un système. Au haut de la pyramide se trouvent les processus les plus généraux qui sont divisés et subdivisés jusqu’au bas de la pyramide en processus de moins en moins génériques et de plus en plus spécifiques.

Méthode structurée - source: www.francparler.org

L’arborescence de la méthode structurée est un bon outil pour établir les similarités structurelles de l’ensemble des processus d’un système. En ce sens, la méthode structurée peut être utile pour visualiser les relations de la méthode orientée objet. De plus, elle établit des bases solides pour comprendre l’utilisabilité d’un système, c’est-à-dire la convivialité avec laquelle les utilisateurs pourront interagir avec les processus de celui-ci.

La méthode orientée objet

La méthode orientée objet est non seulement très utile aux développements de systèmes d’information, mais peut aussi être utilisée pour structurer les informations d’un système en objets réutilisables. Si, par exemple, un site de commerce électronique contient 10 000 items, il est fort probable que ces « objets » possèdent des caractéristiques communes et que l’ensemble des interactions possibles avec ces « objets » soit généralisé pour l’ensemble du site. Les caractéristiques communes des objets sont par exemple leur prix, leur poids, leur provenance, leur couleur, etc. Les interactions possibles avec ces objets peuvent être le fait qu’un utilisateur puisse en visualiser les caractéristiques, les ajouter à un panier de commerce électronique, ou les acheter.

Méthode orientée objet | Source : www.sitepoint.com

La programmation orientée objet considère un système en tant qu’un ensemble organisé, un assemblage de blocs qui possèdent des attributs et des méthodes. Les attributs forment l’essence d’un objet (ses caractéristiques) alors que les méthodes lui permettent de communiquer avec son environnement ou avec d’autres objets. La méthode orientée objet représente donc les objets et leurs relations ainsi que les façons dont ils communiquent entre eux afin de produire les fonctionnalités voulues. C’est donc dire que ce ne sont pas seulement les processus qui sont importants, mais bel et bien les données qui entrent en relation avec ces processus.

Les relations entre les processus et les données

Puisqu’elle doit définir un ensemble de propriétés et de relations, la méthode orientée objet nécessite une mise en place plus longue, mais son pouvoir d’abstraction permet des développements plus rapides dans le futur. D’une part, puisque les attributs et les méthodes des objets sont encapsulés, ils peuvent être modifiés sans que cela nuise au fonctionnement des systèmes ou aux interactions avec les utilisateurs. D’autre part, puisque les attributs et les méthodes sont des abstractions, ils peuvent facilement être réutilisés et adaptés pour d’autres développements. On perd donc du temps à utiliser des méthodes orientées objet pour gagner du temps plus tard.

Pour des projets à court terme, il n’y a pas davantage à utiliser des méthodes orientées objet, tant pour le client que pour le développeur. Le temps que nécessite le développement d’une boîte à outils d’objets génère en effet des coûts de production plus élevés. C’est sans compter le grand nombre d’heures qui doit être consacré à la documentation des attributs de ces objets et de leurs méthodes afin d’assurer les développements futurs. Il n’en demeure pas moins qu’il peut être avantageux d’assumer ces frais afin d’améliorer la productivité future. À moyen et à court terme, des objets bien conçus permettent en effet au développeur de recycler rapidement les objets, ou d’en adapter et d’y ajouter des méthodes pour répondre aux exigences d’un nouvel environnement. Le client peut aussi profiter de cette malléabilité, surtout s’il favorise le prototypage (version Beta) aux processus formels de cycles de vie (Diagramme de Gantt de MS project), et qu’il considère son système d’information comme un moyen terme pour réaliser ses besoins d’affaires et non pas comme sa finalité.

L’utilisation des progiciels ou des logiciels libres

Les progiciels et les logiciels libres résultent de l’implémentation d’objets et de leur structuration dans des systèmes d’information qui sont offerts aux organisations pour répondre à des besoins d’affaires précis. Alors que les logiciels libres sont gratuits et sont développés par une communauté mondiale de contributeurs, les progiciels sont des applications ou des services payants qui sont développés par des compagnies privées. Les nombreux services de cloud computing (informatique dématérialisée ou l’informatique dans les nuages) sont des exemples populaires de progiciels. Les gestionnaires de contenu Web (CMS) comme Drupal ou Joomla! ou le logiciel pour bloguer de Wordpress sont d’excellents exemples de logiciels libres.

L’avantage des méthodes de développement qui se basent sur des progiciels ou sur des logiciels libres est de bénéficier du pouvoir d’abstraction mis en place par d’autres développeurs et de se les réapproprier pour les besoins de son entreprise. Au lieu de développer un système d’information pendant plusieurs semaines pour répondre aux besoins d’affaires spécifiques d’une entreprise, les fondements existants d’une infrastructure, d’une plateforme, ou d’une application peuvent être réutilisés, ce qui fait diminuer radicalement le temps de conception et les prix que les clients doivent payer pour la mise en place de leurs solutions. Plutôt que de payer pour le développement du système en tant que tel, les clients paient pour sa mise en place, son paramétrage, sa personnalisation ou la programmation de nouveaux modules et de nouveaux objets.

Les problèmes de la documentation

Il est à noter que, tant pour les logiciels libres que pour les progiciels, la documentation laisse souvent à désirer. Les logiciels libres sont souvent accompagnés d’une documentation non exhaustive, conçue trop rapidement et de façon non systématique, dans la frénésie des développements chaotiques et collaboratifs des communautés de programmeurs. L’économie de temps pour mettre en place un système peut parfois être perdue à chercher la documentation afin d’en modifier tel ou tel aspect. Même s’il faut payer pour acheter des progiciels, leur documentation est souvent déficiente. Des forums sont souvent mis à la disposition des développeurs à l’intérieur desquels il est souvent très difficile de trouver des sources véridiques d’informations, car les modérateurs laissent tout le monde dire n’importe quoi (une stratégie très bénéfique pour le référencement sur les moteurs de recherche)

Les logiciels libres ont la réputation d’être plus adaptables, mais moins bien documentés que les progiciels qui sont “mieux documentés” mais moins bien adaptables. Les questions principales à se poser quand vient le temps de choisir entre l’utilisation des progiciels ou des logiciels libres sont :

Est-ce que je peux trouver une solution que je n’ai pas besoin d’adapter et qui réponde parfaitement à mes besoins d’affaires?
Si c’est le cas, quelles sont les perspectives de développements futurs de cette solution? Et quelle est la qualité de sa documentation ou de son service à la clientèle?
Si ce n’est pas le cas, est-ce que je peux adapter la solution afin qu’elle réponde parfaitement aux besoins d’affaires de mon organisation? Est-ce que je dispose d’une documentation convenable pour m’aider dans mes développements?
D’une manière ou d’une autre, quels seront mes besoins d’affaires dans 5 ans?

Que ce soit dans le cas d’un progiciel ou d’un logiciel libre, la qualité de la documentation des systèmes d’information qui sont sélectionnés ne doit pas être sous-estimée. Alors qu’il est primordial que la documentation des progiciels mette en évidence les liens structuraux d’un système (son guide d’utilisation), c’est plutôt du côté des composantes du système et des relations entre les processus et les données que réside le pouvoir attractif de la documentation des logiciels libres. En ce sens, l’utilisation des systèmes d’information basés des progiciels découle peut-être d’un style plus structuré alors que la mise en place d’un système d’information basé sur des logiciels libres répond à un style orienté objet.

Considérez-vous votre style comme étant plus structurel ou plus orienté objet? Est-ce que vous utilisez des progiciels ou des logiciels libres dans votre organisation? Préférez-vous développer vos systèmes d’information à l’interne ou utilisez-vous plutôt des ressources externes pour vous aider dans vos développements? Quelle importance accordez-vous à la documentation? Utilisez-vous d’autres stratégies pour développer vos systèmes d’information? Tant de questions, si peu de temps.

La photo provient du site du Centre for the advanced study of contemporary performance practice at Lancaster University (CASCPP).

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Les risques du cloud computing

ali kinaze — Tue, 13 Oct 2009 01:29:24 +0000

Le « cloud computing » (ou informatique dans les nuages, ou informatique dématérialisée) est de plus en plus populaire et il semble que cette popularité ne soit pas une mode passagère. Déjà, en 2006, Gartner prévoyait que plus de 25% des logiciels qui utilisés en 2011 seraient des applications d’informatique dématérialisée. J’examinerai aujourd’hui ce qu’est l’informatique dématérialisée et quels en sont les avantages et les inconvénients. Cette réflexion me permettra de proposer des facteurs à considérer pour choisir (ou non) d’utiliser le « cloud computing » dans son organisation. Comme nous le verrons, la gestion du risque relié à l’utilisation de l’informatique dans les nuages ne doit pas être prise à la légère.

Qu’est-ce que le « cloud computing » ?

Du point de vue technique, l’informatique dématérialisée est essentiellement l’utilisation du réseau Internet afin de combler des besoins en informatique. Au lieu de passer par un ordinateur local pour accéder à des services informatiques, on passe tout simplement par les nuages virtuels de l’informatique dématérialisée où sont branchés des ordinateurs en réseau. L’ordinateur de bureau n’est plus qu’un lieu de passage pour accéder à des services qui sont sur le Web. Les nuages de l’informatique dématérialisée sont donc essentiellement une métaphore pour vulgariser la complexité de ce qui se passe avec l’information des organisations dans les réseaux virtuels du Web.

Cloud Computing Explained | Source: Youtube

Le modèle d’affaires de l’informatique dématérialisé est fondé sur la location de services sur le Web. Ces services en ligne peuvent être des infrastructures (IaaS – Infrastructure as a service), des plateformes (PaaS – Platform as a service) ou des logiciels (SaaS – Software as a service). Avec la popularité du Web 2.0, ce sont surtout les services de logiciels de « cloud computing » qui retiennent l’attention du grand public. L’ensemble des applications de Google pour la gestion des opérations (Google apps), les suites de management de 37signals ou bien l’outil de gestion des relations clients (CRM) de Salesforce sont de bons exemples d’applications dans les nuages. Certains sont gratuits (pour combien de temps?), d’autres coûtent plus ou moins d’argent tout dépendant de la fréquence de leur utilisation, mais tous ont la particularité d’être localisés virtuellement sur le Web et non pas physiquement dans un ordinateur. Il est important de comprendre que l’informatique dématérialisée rend l’information des organisations disponible à l’extérieur de celles-ci.

Les avantages du « cloud computing »

L’informatique dématérialisée est extensible, car on peut faire grandir le réseau ou rapetisser le réseau qui en alimente les systèmes, tout dépendant des besoins des organisations. C’est ainsi qu’une organisation peut accéder à la puissance des systèmes informatiques seulement quand elle en a besoin. On peut comparer l’extensibilité du « cloud computing » à notre consommation d’électricité. En hiver, lorsqu’il fait froid, nous avons besoin de consommer plus d’électricité pour nous réchauffer alors qu’en été nous diminuons notre consommation d’énergie. Pour le dire autrement, à quoi bon acheter un taxi lorsqu’on peut se contenter de le payer seulement quand on l’utilise. Cette extensibilité confère une dimension écologique à l’utilisation de l’informatique dématérialisée.

L’informatique dans les nuages est aussi instantanée. Tel un interrupteur électrique, ses services peuvent être déployés « maintenant » quand une organisation en a besoin. Contrairement aux solutions maison qui prennent souvent du temps à déployer, les solutions de l’informatique virtuelle peuvent être mises en place rapidement et sont parfaitement adaptées à l’environnement rapide d’une économie globale.

L’extensibilité et l’instantanéité du « cloud computing » permettent aux organisations de réduire les coûts dans la mise en place de leurs systèmes d’information. Au niveau des équipements, les organisations peuvent réduire leurs dépenses d’achats dans les systèmes qui sont peu utilisés. Au niveau des ressources, puisque les systèmes sont virtuels, les employés n’ont pas besoin de les maintenir et n’ont même pas besoin d’en connaître les langages de programmation. C’est ainsi qu’ils peuvent consacrer leur temps à des tâches beaucoup plus importantes pour la survie de l’organisation.

Les inconvénients du « cloud computing »

Les principales critiques du « cloud computing » concernent sa stabilité et sa sécurité. Qu’est-ce qui se passe dans les nuages des réseaux de l’informatique dématérialisée? L’utilisation de l’informatique dans les nuages comporte un double problème de propriété : la propriété des systèmes d’information et la propriété des informations de ces systèmes.

L’avantage de la virtualité des systèmes d’information de « cloud computing » est aussi un désavantage, car elle force l’organisation à dépendre de l’extérieur. Cette dépendance à un troisième parti peut favoriser l’instabilité au sein d’une organisation. D’une part, une organisation n’a aucun contrôle sur les développements futurs des services virtuels de son fournisseur externe. Qu’arrive-t-il si le fournisseur décide de mettre fin au développement de son service? Ou bien si de nouveaux développements rendent incompatibles les services loués avec les systèmes de l’organisation? Ou bien si le fournisseur se fait acheter par une autre entité qui décide d’en saboter les développements afin de favoriser une autre solution? Ou bien si de nouveaux développements D’autre part, il est impossible pour une organisation de surveiller les opérations de ses fournisseurs de services virtuels. Comment une organisation peut-elle savoir si un fournisseur prend vraiment au sérieux le contrôle de ses opérations? Et de toute façon, la virtualité et la décentralisation des services du fournisseur rendent difficiles le contrôle des opérations, même de l’interne.

Où est donc située l’information de l’informatique dématérialisée? Dans les nuages, mais où dans les nuages? Et qui a donc accès à ces fameux nuages? Bien qu’il soit faible, le risque d’intrusion des systèmes d’information par des pirates informatiques mal intentionnés est une réalité. L’attaque des réseaux informatiques des nuages et la mise hors fonction de leurs services virtuels sont des risques préoccupants : l’absence d’un service pendant quelques minutes peut signifier la perte de plusieurs millions de dollars pour une organisation. L’accès aux bases de données des informations qui transitent dans les nuages lorsqu’elles se retrouvent dans les ordinateurs des fournisseurs de services est encore plus inquiétant. Car s’il est difficile de s’introduire dans les systèmes virtuels de l’informatique dématérialisée, il peut être beaucoup plus facile de le faire une fois que l’information n’est plus dans les nuages.

L’importance et les limites des politiques de confidentialité

Il est extrêmement important de s’informer des politiques de confidentialité des fournisseurs de services de « cloud computing » avant d’en utiliser les services. La question de la territorialité des serveurs et des bases de données sur lesquels transitent ou sont stockées les informations ne doit pas être prise à la légère. Un Canadien qui utilise les services d’informatique virtuelle d’une entreprise américaine doit non seulement s’informer des politiques et des lois d’accès à l’information aux États-Unis, mais doit aussi comprendre si ces règles s’appliquent aussi au Canada. Ce qui complique les choses est qu’à l’ère d’une économie globale et mondiale, il n’est pas rare qu’un fournisseur de services de « cloud computing » américain utilise des serveurs et des bases de données localisés en Inde ou en Europe de l’Est. Quelles sont les politiques de confidentialité qui priment? Celles des États-Unis ou celles des pays dans lesquels transitent ou sont stockées les informations? Il peut être extrêmement compliqué de déterminer qui sont les responsables en cas de désastre, ce qui n’est pas près de rassurer les organisations qui utilisent des services d’informatique virtuelle ou leurs clients, avec qui elles font affaires.

Prendre le risque d’utiliser les services du « cloud computing » dans son entreprise?

Malgré les risques et les inconvénients de l’informatique dématérialisée, il est incontestable que ses avantages peuvent procurer un effet de levier aux entreprises qui en utilisent les services. La question de savoir si le désavantage de l’insécurité des systèmes d’information de l’informatique dématérialisée est plus important que l’avantage de la réduction de leurs coûts d’opérations est un faux débat qui ne peut pas être résolu. Le noir sera toujours noir et le blanc, toujours blanc.

Afin de nuancer ce débat, le Gardien Virtuel propose une méthode pour aider les entreprises à choisir d’utiliser (ou non) l’informatique dans les nuages. Avant même de réfléchir au « cloud computing », les entreprises doivent déterminer quels sont les services qui sont essentiels à la réalisation de leur mission et quels sont les services qui n’ont qu’un rôle de soutien à la réalisation de cette mission. Puisque les services de soutien sont moins importants que les services de mission, il pourrait être envisagé de profiter des avantages du « cloud computing » pour ceux-ci, tout en prenant le risque calculé d’être pénalisé par les désavantages de ses inconvénients. C’est ainsi qu’il serait préférable de ne pas utiliser l’informatique dématérialisée pour les systèmes d’information de la vente s’ils sont essentiels au succès des stratégies d’affaires d’une entreprise. L’interruption de ce service ou l’accès de l’information par un troisième parti pourrait avoir des conséquences désastreuses pour l’organisation. Dans le même sens, il pourrait être déterminé que l’importance du service de courrier électronique qu’utilisent les employés est secondaire, que son interruption éventuelle ne serait pas désastreuse au bon fonctionnement de l’entreprise, et donc qu’il serait envisageable que l’infrastructure de ce système d’information réside dans les nuages de l’informatique dématérialisée.

La décision d’utiliser ou non les systèmes d’information du « cloud computing » repose sur l’analyse des risques inhérents à cette utilisation. Une entreprise qui veut utiliser les services du « cloud computing » doit se demander si la responsabilité des risques du « cloud computing » n’est qu’un contrat entre elle et son fournisseur (B2B) ou bien si elle fait aussi partager ce risque à ses clients externes (B2C). Lorsque l’informatique dématérialisée ne concerne que les opérations internes de l’entreprise, celle-ci peut déterminer jusqu’à quel point elle est prête à partager les risques avec son fournisseur afin de profiter de l’effet de levier des avantages du « cloud computing ». Il semble cependant qu’il soit beaucoup plus délicat de faire partager ce risque aux clients externes de l’entreprise. Si, par exemple, un client veut faire un achat en ligne chez Futureshop, c’est avec Futureshop qu’il veut faire affaire et non pas avec le fournisseur de service transactionnel de Futureshop.

Quelle est votre expérience avec l’informatique dans les nuages? Est-ce que votre organisation utilise des applications de cloud computing? Est-ce que vous pensez qu’il serait préférable que certaines informations de votre organisation ne se retrouvent pas dans les nuages? Si oui, lesquelles et pourquoi? Finalement, est-ce que votre organisation possède une politique de sécurité informatique? N’hésitez pas à laisser vos commentaires.

La photo des nuages provient de la collection personnelle d’Ali Kinaze

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Organisations et nouvelles technologies

ali kinaze — Sun, 04 Oct 2009 21:56:54 +0000

La plupart des organisations au Québec maintiennent des systèmes plutôt que les développer. Les organisations québécoises subissent la technologie plutôt que de la maîtriser et elles utilisent des applications plutôt que de les concevoir. Ça pose un problème vraiment intéressant. Est-ce que les fournisseurs d’applications développent des applications qui répondent vraiment aux besoins de leurs clients ou bien ne font-ils que leur vendre l’expertise qu’ils maîtrisent? Car développer une application non-générique qui répond spécifiquement aux stratégies d’affaires ou aux modes de gestion d’une organisation coûte beaucoup d’argent. Faut-il dépenser plus de sous pour personnaliser une application, ou bien économiser son argent pour la dépenser ailleurs?

Une entreprise peut-elle vraiment faire confiance aux développeurs d’applications qu’elle engage à l’externe? Ce n’est pas que ces développeurs ne possèdent pas l’expertise nécessaire pour créer de très bonnes applications, mais plutôt que le travail de leurs analystes est de mettre en place des solutions qui répondent non seulement aux besoins de leurs clients, mais qui permettent, plus fondamentalement, à leurs organisations d’être rentables… C’est ainsi que certaines technologies peuvent être favorisées au détriment d’autres technologies sous prétexte qu’elles sont «plus matures» alors qu’en fait, elles sont plus rentables pour l’entreprise qui les développe.

Il y a une véritable frontière entre les entreprises qui développent des applications et celles qui les utilisent. Malheureusement, il me semble que plusieurs gestionnaires de petites et moyennes entreprises qui utilisent des technologies n’ont pas les compétences nécessaires afin de comprendre réellement ce que les fournisseurs d’applications leur proposent. Et ils prennent des décisions comme on boit un café lorsqu’on est encore endormie d’une nuit trop courte.

C’est plus utille d’être pratique que d’être raffiné

L’année passée, dans le cadre de mon travail de consultation, j’ai fait un rapport d’analyse et de recommandations à propos du site Web d’une organisation à but non lucratif de Montréal. Ça faisait seulement un an que l’organisme avait fait faire son site qu’elle éprouvait déjà des problèmes. Beaucoup de problèmes. Et elle avait payé très cher pour une solution qui ne répondait pas à ses besoins. En fait, je pense qu’elle ne comprenait même pas ses besoins, mais c’est un autre problème. Toujours est-il que l’organisation s’était fait produire un site en .net alors qu’elle n’avait pas besoin de la puissance de cette technologie. En plus d’être inutile, cette «puissance» était très nuisible, car elle coûtait cher à maintenir.

Comme dans le cas de beaucoup d’autres solutions Web développées pour de petites et moyennes entreprises, tous les sous avaient été dépensés dans la technologie plutôt que dans l’analyse des stratégies à adopter et dans la mise en place d’objectifs à atteindre. Le problème est que l’organisation avait de l’argent à dépenser «maintenant» et qu’il fallait qu’elle la dépense «maintenant». Bien entendu, elle avait reçu une généreuse subvention de notre valeureux gouvernement qui dépense de l’argent pour se faire réélire et qui augmente les impôts ou le prix de l’électricité lorsque sa mission est accomplie.

Prendre au sérieux le commerce électronique

J’ai l’impression que le Québec au complet est endormi au gaz lacrymogène. Notre système d’éducation ne favorise pas encore assez l’apprentissage et l’utilisation des technologies. La technologie appartient encore au monde péjoratif de la technique et il me semble que ceci à un impact sur notre société. En 1999, le Québec avait une belle longueur d’avance dans les technologies du Web. Je me souviens, j’enseignais comment faire des sites Web en plein centre-ville de Montréal, au coin McGill College et Sainte-Catherine. Une multitude de Français venait étudier dans l’établissement où je travaillais, car la France était en retard à l’époque. Après 10 ans, que s’est-il passé? Je ne sais pas trop si la France comprend le Web mieux que le Québec, mais je sais qu’on dit du commerce électronique qu’il lève au Québec parce que les gens achètent plus de bébelles sur le Web et non parce que de plus en plus d’entreprises québécoises pratiquent les affaires électroniques.

Infopresse – Commerce électronique | Source: YouTube

Notre gouvernement ne prend pas assez au sérieux le commerce électronique. Le Web est tout au plus un remède afin de diminuer les coûts des dépenses publicitaires qui coûtent trop cher. C’est un pansement qu’on met sur une jambe cassée.

D’une part, les agences de marketing traditionnelles se sont emparées du Web pendant trop longtemps, et elles en ont fait un cirque de tape à l’oeil insignifiant pour justifier les coûts de leurs services. D’autre part, les directions informatiques de plusieurs organisations ont délaissé le Web, car le médium est trop promotionnel pour leurs goûts cartésiens. De toute façon, selon l’informatique, tout ce qui concerne l’extérieur de l’organisation relève du marketing et le marketing ne connaît rien à l’informatique. Un serpent qui se mange la queue. Le Québec à manqué sa chance de devenir un joueur important dans l’industrie du Web. Nos entreprises utilisent les technologies plutôt que de les développer, mais malheureusement : elles ont oublié d’apprendre à s’en servir.

Une chance que nous avons les jeux vidéo.

L’image d’Ouroboros provient du site d’APTM.com

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L’avantage des systèmes d’information de Sears

ali kinaze — Tue, 29 Sep 2009 00:38:36 +0000

Sears est une entreprise qui existe depuis 1893. Comme beaucoup d’autres entreprises issues de l’ère industrielle, Sears a mal vieilli et a été incapable de maîtriser son expansion afin de maximiser sa rentabilité. Nous examinerons les facteurs liés à la gestion, à l’organisation et à la technologie qui ont été responsables de la mauvaise performance de Sears, et dans quelle mesure les systèmes d’information lui ont donné un avantage concurrentiel, mais tout d’abord faisons un bref survol de son historique.

Survol historique

À ses débuts, la clé du succès des stratégies d’affaires de Sears est toute simple : l’achat de marchandise en grande quantité lui permet de faire une plus grande marge de profit lors de la revente cette marchandise à des particuliers. Cette stratégie est d’autant plus efficace que Sears lance aussi un catalogue afin de promouvoir ses produits et met en place un centre de distribution qui couvre toutes les petites villes des États-Unis. Ainsi, les fermiers et travailleurs industriels de l’époque ont accès à des marchandises qu’ils ne peuvent pas trouver dans leurs magasins généraux ou qui coûtent beaucoup trop cher. Sears vend de tout pour tous les goûts. Ses catalogues font rêver l’Amérique et son nouvel ordre marchand. Son pouvoir d’achat lui permet d’acheter toute sorte de marchandises en grande quantité et de les revendre à profit au grand public. Rapidement, plusieurs centres de ventes au détail sont construits pour vendre directement les produits des catalogues. Sears ne cesse de prendre de l’expansion. Pourtant vers 1980, l’organisation perd son statut de leader des magasins de détail aux États-Unis.

Les problèmes de gestion

Les produits qui sont vendus aux consommateurs sont les produits que Sears peut trouver au rabais. Le processus d’achat des marchandises de Sears n’est pas systématique. Il dépend d’opportunités externes difficilement contrôlables. Une telle logique d’affaires rend difficile de planifier le processus d’achat des marchandises. Lorsqu’il est difficile de planifier les achats de marchandises, il est encore plus difficile de planifier les ressources requises pour les distribuer ou les vendre.

Plus l’entreprise prend de l’expansion, plus il est difficile d’y organiser le travail. À l’interne, Sears doit consacrer près de 30% de son chiffre d’affaires annuel au paiement de ses frais généraux (salaire, entretien, publicité, etc.). La complexité de sa structure organisationnelle trop verticale ne lui permet plus d’offrir des articles aux prix le plus bas sur le marché. Les modes de gestion de Sears ne sont pas intégrés; la structure organisationnelle de l’entreprise est beaucoup trop cloisonnée.

En fait, l’entreprise est victime d’un système bureaucratique paralysant. À l’interne, les gestionnaires passent beaucoup trop de temps dans l’administration de leurs systèmes, et dans l’analyse et la création de toutes sortes de rapports, alors qu’ils devraient plutôt se concentrer sur les ventes en tant que telles. À l’externe, les réseaux d’approvisionnement et de distribution sont dirigés par trop de ressources différentes. Le manque de coordination rallonge le temps de transit entre les fournisseurs, l’organisation et ses clients, ce qui diminue l’efficacité de l’organisation.

Offrir de tout pour tous les goûts, peut fonctionner un certain temps dans un monde où le nouveau pouvoir d’achat de la classe ouvrière est en ébullition, mais cet effet de levier disparaît quand les besoins des consommateurs se précisent. C’est d’autant plus problématique que Sears a une mauvaise compréhension des performances de son organisation. D’une part, Sears peut difficilement calculer les retombées globales d’une campagne publicitaire sur ses ventes. D’autre part, Sears n’est pas en mesure d’analyser facilement les tendances d’achat de ses consommateurs, dans chacune de ses succursales. Une telle situation rend difficile le contrôle des opérations de l’organisation.

Les problèmes organisationnels

Le principal problème de Sears est son manque de vision. Son idée de départ d’utiliser des catalogues pour rejoindre l’ensemble de la population rurale des États-Unis est géniale. Malheureusement, Sears n’a pas su renouveler ses stratégies d’affaires dans un environnement de moins en moins industriel (ou électrique), et de plus en plus électronique. Sears n’utilise pas les bonnes stratégies d’affaires, elle veut offrir trop de produits à trop de monde. L’entreprise imite les stratégies de diversification de ses concurrents dans un environnement qui lui est défavorable, car elle ne peut pas maintenir les prix les plus bas et dominer le marché par les coûts. Bien que très lucrative, son intégration verticale dans les secteurs du crédit, des assurances et de l’immobilier l’empêche de consolider son activité de base soit la vente au détail. Les prix les plus bas deviennent les prix les plus raisonnables auxquels sont ajoutés des rabais promotionnels pour mieux vendre les produits. Il aurait peut-être été plus avantageux pour l’entreprise de se concentrer sur une gamme spécifique de produits et de se différencier par l’avantage concurrentiel de son service aux consommateurs.

Sears a beaucoup de difficultés à concevoir son mix-marketing. Elle connaît mal ses clients et détermine ses prix et ses promotions de façon plus ou moins aléatoire. De plus, son système de ventes par catalogue n’est plus adapté à la nouvelle économie.

La structure organisationnelle de Sears vieillie mal. L’entreprise trop verticale a besoin d’être rationalisée. Pour demeurer compétitive et faire baisser ses frais d’exploitation, Sears doit diminuer son nombre d’employés et son nombre de magasins. L’accent doit non seulement être placé sur l’efficience fonctionnelle de l’organisation, mais bien sur les modèles comportementaux de relation avec les consommateurs. Au plan structurel, les fonctions des ventes doivent être mieux séparées des fonctions administratives. Au plan comportemental, certaines fonctions doivent être fusionnées afin de maximiser le pouvoir des ventes (service à la clientèle, remboursement, crédit, retour de la marchandise, etc.). Sears doit aussi rénover ses magasins pour les rendre plus efficaces et plus attrayants. Il ne suffit plus d’offrir aux consommateurs une grande surface impersonnelle où sont entassées les marchandises de toute sorte. Il faut soigner la présentation, tout en diminuant l’espace d’entreposage et en maximisant l’espace de vente.

Sears a trop longtemps négligé la formation de ses ressources humaines. Ses employés doivent être mieux formés pour mieux vendre. Il serait aussi préférable de mettre en place un système de prime sur les ventes afin de motiver les employés à la performance.

Les problèmes technologiques

Sears n’a jamais actualisé son principal outil promotionnel. Elle a trop longtemps utilisé un catalogue imprimé et impersonnel dont la pertinence était de moins en moins évidente dans un monde de plus en plus global et numérique. L’incapacité de Sears d’utiliser des techniques de marketing plus directes et plus personnalisées s’explique en grande partie par la non-accessibilité de ses bases de données. Tout se passe comme si ces bases de données avaient été conçues seulement pour distribuer des catalogues et non pas pour en suivre les ventes.

Sears est d’ailleurs aux prises avec des dédoublements de systèmes d’information qui l’empêche d’accéder facilement aux informations relatives aux fonctions de l’entreprise ou aux habitudes des consommateurs. Il faut parfois passer par plus de 18 systèmes pour obtenir des informations souvent conflictuelles et redondantes. Le manque de standard des bases de données rend l’analyse des informations lente et complexe, ce qui diminue globalement les performances de l’entreprise, tant au niveau des opérations, que des ventes ou du marketing.

Sears fonctionne avec du papier et des crayons quand elle devrait mesurer ses performances avec des ordinateurs et des logiciels. L’information n’est pas mise au profit des fonctions de l’entreprise; il est d’ailleurs très difficile pour celles-ci d’y accéder de façon décentralisée. La faiblesse du réseau de communication interne de l’entreprise renforce le cloisonnement des fonctions de l’entreprise et l’empêche de renforcer et de personnaliser les relations avec ses clients externes.

Dans quelle mesure les systèmes d’information ont-ils donné à Sears un avantage concurrentiel?

L’amélioration des bases de données de Sears (par la mise en place du système SPRS), lui permet de faire face aux problèmes exposés plus haut. Même si l’information des bases de données est centralisée, son accès est décentralisé, ce qui veut dire que toutes les fonctions de l’entreprise, en plus des distributeurs et des clients, peuvent y accéder pour consulter l’information qui les concerne. La consolidation de toutes les sources des données de l’entreprise lui confère une puissance informative qui lui permet de coordonner plus rapidement ses opérations et de faire plus avec moins.

Les informations sur l’état des stocks sont poussées chez les fournisseurs afin qu’ils puissent réapprovisionner les stocks juste à temps, ce qui fait diminuer de moitié le temps de transit de la marchandise et fait diminuer les coûts d’inventaire de 45 millions de dollars par année. Les fournisseurs peuvent même accéder à un système de facturation en ligne qui facilite la gestion des finances et de l’approvisionnement. Les informations de certaines catégories de produits ainsi que les promotions sont poussées sur le site Web de l’entreprise afin que les clients puissent les consulter pour mieux préparer leurs achats. La force de vente peut d’ailleurs accéder à l’ensemble des données concernant les clients et se différencier en offrant un service à la clientèle plus personnalisé (historique d’achats ou de réparation, disponibilité de la marchandise, accès au crédit, service à domicile, etc.).

L’accès aux informations des clients de Sears aide aussi les responsables du marketing à mieux comprendre les habitudes des clients de l’organisation et à établir de meilleures stratégies à adopter pour rejoindre ceux-ci avec les bons prix. En fait, Sears comprend pour la première fois que ce sont les femmes de 25 à 45 ans qui sont les principales clientes de l’organisation (et non pas les hommes de l’ère industrielle qui continuait d’être ciblé). La possibilité d’examiner les ventes par années, par segments de marché, par lieu géographique, ou par catégories de produits, permet à l’organisation de mieux déterminer les produits à distribuer globalement et localement. C’est ainsi que Sears décide de se concentrer sur six principaux types de marchandise.

Il devient plus facile de mesurer et de contrôler les performances de l’organisation, tant au plan opérationnel que stratégique. Sears dispose de meilleurs instruments de mesure pour analyser les retombées des dépenses publicitaires sur les ventes et de changer les stratégies s’il le faut. Sears peut aussi mieux mesurer les performances de ses opérations et prendre les mesures nécessaires afin d’en maximiser l’efficience. C’est ainsi que Sears procédera à la fermeture de 113 magasins et l’abollition de 50 000 emplois.

Les ventes progressent alors que les coûts des opérations diminuent. Malheureusement, c’est trop peu, trop tard. Sears ne pourra jamais égaler l’efficacité opérationnelle de Wal-Mart et ce ne sont pas ses nouvelles stratégies de concentration et de différenciation qui lui permettront de se démarquer. Pour maintenir son chiffre d’affaires, Sears devra malheureusement favoriser un accès démesuré au crédit.

Les 3 stades de Chandler

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L’influence des systèmes d’information

ali kinaze — Wed, 23 Sep 2009 02:53:30 +0000

Influencer veut dire agir sur quelqu’un, l’entraîner quelque part, influer sur ses actions ou ses pensées. Dans une organisation, le pouvoir de l’influence peut être intellectuel, autoritaire, persuasif, politique, logique didactique ou fonctionnelle et son attrait peut-être généralisé ou minoritaire. Qu’elle soit perçue ou non, l’influence des systèmes d’information se fait ressentir partout dans l’organisation. Elle se manifeste dans l’action (meilleure organisation du travail) ou bien dans la réflexion (aide à la décision afin de sélectionner les meilleures actions à entreprendre). Elle est « directe » lorsqu’elle concerne directement les employés d’une organisation ou « indirecte » lorsqu’elle porte plutôt sur les clients de l’entreprise.

L’influence des systèmes d’information (SI) dans l’organisation universitaire

Influence directe

À l’interne, je trouve que l’influence des systèmes d’information du monde universitaire se situe davantage au plan des opérations et de la gestion que sur le plan de la stratégie. Leur pouvoir est fonctionnel et logique. Ils aident principalement à réaliser du travail et, dans une moindre mesure, à l’organiser.

Selon moi, les systèmes d’information les plus influents dans l’université sont ceux des fonctions de la finance et de la comptabilité. The power of money. Ils ont le plus d’influence, car ce sont les systèmes les plus généralisés dans toute l’organisation, c’est-à-dire qu’ils touchent directement les opérations de la majorité de membres de l’organisation, quelle que soit leur fonction.

Il me semble que les autres systèmes d’information sont gérés par seulement une ou quelques fonctions de l’université, donc qu’ils ont moins d’influence. Bien que les systèmes d’information des ressources humaines touchent tous les membres de l’université, cette influence est indirecte et n’est pas utile à leurs opérations : l’utilisation de ces systèmes ne concerne que les ressources humaines. Dans le même sens, peu de gens se sentent concernés par les systèmes d’information du marketing mis à part ceux qui travaillent directement pour la fonction des communications et du recrutement universitaire. Il en va de même pour les fonctions de l’admission et du suivi des nouveaux et anciens étudiants.

Tant au niveau des opérations que de la gestion, je pense que l’influence des systèmes d’information dans l’entreprise demeure sectorielle. Alors qu’au plan stratégique, une vision plus intégrée de tous les secteurs universitaires est souhaitable afin d’atteindre les buts communs, il n’est pas rare que les modes de gestion pour réaliser cette vision demeurent cloisonnés. En d’autres mots, le pouvoir politique a plus d’autorité que l’influence des systèmes d’information. C’est ce qu’on appelle la gestion collégiale.

Influence indirecte

À l’externe, l’influence des systèmes d’information se fait plutôt sentir au plan stratégique. Leur pouvoir est persuasif et intellectuel. Ils contribuent principalement au rayonnement de l’université, au recrutement des futurs étudiants et des chercheurs.

C’est le site Web universitaire (et tous ses systèmes d’information connexes) qui semble être le système d’information le plus influent à l’extérieur de l’université. Il est la porte d’entrée principale afin de communiquer les valeurs de l’organisation à ses clients externes. Tout comme le cinquième membre des Beatles ou bien le mystère de la Sainte-Trinité, c’est un agent de recrutement virtuel qui est partout et nulle part en même temps.

Je pense que l’influence stratégique du portail Web sur les opérations de recrutement universitaire passe inaperçue pour la majorité des membres de l’université, car elle concerne plutôt les usagers externes de l’organisation. En fait, il est beaucoup plus facile de mesurer l’influence des systèmes d’information lorsque le client externe devient un client interne, comme dans le cas d’une demande d’information ou bien d’une demande d’admission en ligne ou bien du résultat d’une note à un cour suivi en ligne. Il n’en demeure pas moins que pour devenir un client interne, beaucoup de clients externes passent premièrement par le portail universitaire (plus de 65 000 à chaque mois). Par opposition, l’influence du site Web sur le rayonnement des opérations de l’université est beaucoup mieux sentie, car elle concerne directement les opérations des membres internes de l’université.

Quand l’externe devient l’interne

Il serait triste de passer sous silence l’influence didactique des diverses plateformes d’enseignement en ligne. Les systèmes d’information didactiques sont propres au monde de l’enseignement. Leur influence peut être avantageuse ou dévastatrice dans la communication du savoir et dans l’apprentissage des étudiants. Dans le futur, je pense que les systèmes d’information didactiques prendront d’assaut la plupart des organisations. D’une part, la formation continue des employés à l’interne sera primordiale pour la survie des entreprises. D’autre part, la formation des clients externes sera au centre des préoccupations d’une économie basée sur des services de toutes.

L’influence des systèmes d’information sur la prise de décision

Pour survivre, une organisation doit demeurer compétitive. Lorsqu’une décision est prise, les données des systèmes d’information sont analysées et les informations ou recommandations de plusieurs rapports sont passées au crible, mais avant tout, l’important est d’assurer la viabilité de l’organisation dans son environnement. Il est cependant illusoire de penser que toutes les décisions reposent seulement sur les conclusions logiques des analyses. C’est que la politique à souvent son rôle à jouer dans les exercices de prise de décision. Politique tant à l’interne (jeux de pouvoir, désir de gravir les échelons, normes syndicales,etc.) qu’à l’externe (normes et règles gouvernementales, changements politiques, écosystèmes d’affaires, menaces pandémiques, etc.). De plus, il ne faut pas sous-estimer les facteurs naturels comme le vieillissement des équipements, ou la retraite massive d’employés expérimentés.

Sur le plan stratégique, le processus décisionnel relève du grand art, car il repose non seulement sur l’interprétation de l’ensemble des informations disponibles pour prendre les décisions, mais aussi sur une certaine spéculation à propos des tendances du marché et des profits envisagés dans le futur. De plus, il est important que les décisions se fassent dans un esprit de cohésion et de synergie organisationnelles.

Sur le plan de la gestion, la prise de décision relève d’un habile mélange de calculs et d’improvisation. Un gestionnaire doit être capable de gérer le travail requis, selon les objectifs qui ont été établis. Les changements technologiques étant de plus en plus rapides et l’environnement de l’entreprise se comportant de façon de plus en plus volatile, il est souvent nécessaire qu’un gestionnaire passe au plan B, ou au plan C, afin de réaliser son mandat. De plus, il doit nécessairement prendre en considération la personnalité des membres de l’équipe qui devront effectuer le travail ou la disponibilité des fournisseurs externes.

Sur le plan des opérations, certains processus sont de natures mécanistes et d’autres de natures plus changeantes. Les processus mécanistes demandent peu ou pas de décisions. Les décisions relatives aux processus non réguliers sont souvent prises sur-le-champ, selon le bon jugement des personnes concernées. En cas de doute, le responsable des opérations peut toujours se référer à son gestionnaire. Cependant, il n’est pas toujours facile de comprendre si les prises de décisions relatives aux processus non réguliers se situent sur le plan des opérations ou bien sur le plan de la gestion.

L’influence des systèmes d’information (SI) sur les modèles d’affaires

Un modèle d’affaires décrit la façon dont l’entreprise produit, livre et vend un produit ou un service, et indique comment l’entreprise offre de la valeur aux clients et génère de la richesse (Magretta, 2002).

Connaissez-vous les besoins d’affaires globaux de votre entreprise et les besoins d’affaires spécifiques de chacune de ses fonctions? Même si une telle connaissance était loin d’être nécessaire (et peut-être même un désavantage) dans le modèle de l’entreprise industrielle, son importance est capitale dans une économie du savoir. Elle favorise non seulement la synergie au sein des organisations, mais permet aussi de mieux organiser le partage de l’information et de structurer des systèmes d’information intégrés et plus efficaces.

Toute organisation aurait avantage à se doter de programmes de formation continue à l’interne afin de sensibiliser l’ensemble de ses membres aux différents modèles d’affaires de l’organisation. Surtout dans les organisations aux hiérarchies complexes et dont les membres sont si préoccupés d’atteindre des objectifs tactiques propres à leur secteur, qu’ils oublient souvent de prendre le recul nécessaire afin de comprendre ou se situe leur rôle dans l’organisation, tant au niveau opérationnel que stratégique.

Le Web, le décloisonnement de l’entreprise et les modèles d’affaires relationnels

Le modèle d’organisation universitaire est un modèle fortement hiérarchisé. Après tout, l’obtention d’un doctorat est plus prestigieuse que l’obtention d’une maîtrise ou que d’un baccalauréat. Bien entendu, cette hiérarchisation se reflète dans les structures de pouvoir intellectuelles et collégiales de l’université. Le spécialiste des communications n’est pas le spécialiste de la recherche qui n’est pas le spécialiste d’un domaine d’études spécifique et c’est bien comme ça. Chacun a des besoins et des objectifs propres à son secteur. Même si chaque fonction peut utiliser les mêmes données pour prendre des décisions, les informations qui en sont extraites ne sont pas nécessairement les mêmes pour tous, ce qui favorise une certaine tendance au cloisonnement.

Plus que tous les systèmes d’information, je pense que ce sont les systèmes d’information des sites Web de la plupart des entreprises qui ont le plus contribué à en modifier le ou les modèles d’affaires. Cette constatation est d’autant plus intéressante que l’importance du système d’information d’un site Web est souvent imperceptible pour la plupart des organisations et négligée par la plupart des livres sur les systèmes d’informations que j’ai eu le plaisir de feuilleter jusqu’à maintenant. On parle de CMS (Système de gestion de contenu), de CRM (Système de gestion des clients), ou de multiples systèmes d’analyses métriques, mais on passe trop souvent sous silence le simple système d’information du site Web en tant que tel.

Pour avoir travaillé à mettre en place des solutions interactives pour plusieurs types d’organisation, j’ai souvent constaté que l’erreur de plusieurs d’entres elle est de penser la structure informationnelle de leur site Web en tant que l’organigramme de leur entreprise. Plus une organisation est hiérarchisée, plus elle a tendance à percevoir les systèmes d’information de son site Web comme étant le reflet fonctionnel de son offre de services. Une telle logique est souvent réconfortante pour les clients internes de l’entreprise, c’est-à-dire ses dirigeants et ses employés. Cette façon de faire n’est pas nécessairement mauvaise, mais elle a souvent le défaut d’oublier tous les clients externes de l’entreprise, c’est-à-dire les consommateurs qui veulent entrer en relation avec l’organisation pour l’achat d’un produit ou d’un service.

Si, par exemple, je ne sais pas que le cours universitaire de “système d’information” appartient à la “matière” Comptabilité et que je suis obligé de passer par la “matière” Comptabilité pour trouver le cours “système d’information” afin de m’inscrire à un cours à l’Université Laval, j’ai un gros problème. De la même façon, bien qu’il fasse bien du sens de régir à l’interne les cours universitaires offerts au premier cycle en “Modules d’études” et les cours universitaires offerts aux cycles supérieurs en “Comités de programmes”, une telle dénomination ne fait aucun sens pour l’étudiant externe qui veut peut-être juste étudier au “premier cycle” ou aux “cycles supérieurs”. Et que dire de l’étudiant français qui ne comprend rien à toute cette terminologie…

Il y a un gros problème lorsque le client externe doit connaître les portes d’entrée internes du système afin d’accéder aux produits ou aux services d’une organisation. En ce sens, je pense que la portée de la structure informationnelle d’un site Web oblige la plupart des organisations à se questionner sur la façon de communiquer les valeurs de l’entreprise à leurs clients. C’est ainsi que la plupart des organisations doivent de plus en plus favoriser les modèles d’affaires relationnels aux modèles d’affaires purement transactionnels de l’entreprise classique. Grâce aux systèmes d’information du Web, le client fait maintenant partie intégrante de la plupart des organisations.

Le collage business angels provient de la collection personnelle de bubbo-tubbo sur Flickr.

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Universités canadiennes sur Twitter

ali kinaze — Thu, 17 Sep 2009 02:35:24 +0000

Il y a 2 semaines, j’ai répertorié les sites Web de toutes les universités canadiennes ainsi que leur nombre d’étudiants. En faisant cet exercice, je me suis demandé quelles sont les universités canadiennes qui utilisent Twitter et comment elles l’utilisent. Voici la réponse à la première de ces questions. Si j’ai fait des erreurs ou des oublis, n’hésitez pas à me le faire savoir.

Athabasca University
Bio : Open AU online features stories about our students, faculty, research, awards and events: Université de l’Alberta
Bio : Aucune: Université de Calgary
Bio : The latest news from the University of Calgary: Université de Lethbridge
Aucun Twitter

Royal Roads University
Bio : Royal Roads University – Canada’s University for Working Professionals. Tweeter: Patty Shaw, Web Content Specialist: Université Simon Fraser
Bio : Three campuses, three semesters; you set the pace for your degree: The Canadian university that is Thinking of the World.: Thompson Rivers University
Aucun Twitter: Trinity Western University
Bio : Trinity Western University is Canada’s premier independent Christian liberal arts university.: Université de la Colombie-Britannique Okanagan
Aucun Twitter: Université de la Colombie-Britannique Vancouver
Aucun Twitter: Royal Roads University
Bio : UNBC News via Twitter.: Université de Victoria
Bio : It’s all here for you: bright minds, real-life learning, world-class research, a diverse community and a stunning location.: Vancouver Island University
Aucun Twitter

Brandon University
Aucun Twitter: Université du Manitoba
Bio : News, video and podcast tweets from the University of Manitoba. Maintained by Michael Marshall (@surfsimply): Université de Winnipeg
Aucune bio: Collège universitaire de Saint-Boniface
Aucun Twitter

Atlantic Baptist University
Aucun Twitter: Université Mount Allison
Aucun Twitter: Université St. Thomas
Aucun Twitter: Université de Moncton
Bio : Canal Twitter du campus d’Edmundston de l’Université de Moncton: Université du Nouveau-Brunswick
Bio : University of New Brunswick

Université Acadia
Aucun Twitter: Atlantic School of Theology
Bio : Thinking through the critical issues facing the church.: Cape Breton University
Bio : CBUSU has been in existence for over 25 years, is comprised of approx. 3,500 students, and is the official voice and advocate for all students attending CBU.: Université Dalhousie
Bio : Promoting events on Dalhousie campus and related to Dalhousie University.: Université de King’s College
Bio : Pprofessionally and academically excellent, critical, collegial, accessible, rigorous, creative, ethical, engaging & worldwide: Mount Saint Vincent University
Aucune Bio: Nova Scotia Agricultural College
Aucun Twitter: Nova Scotia College of Art and Design University
Aucun Twitter: Saint Francis Xavier University
Bio : Canada’s Premier University Experience. University as it was meant to be.: Saint Mary’s University
Aucun Twitter: Université Sainte-Anne
Aucun Twitter

Algoma University
Bio : You’ll love it here.: Brock University
Bio : Official twitter account of the comprehensive University located in the Niagara region. For Both Sides of the Brain.: Dominican University College
Aucun Twitter: Collège militaire royal du Canada
Aucun Twitter: Lakehead University
Aucun Twitter: Laurentian University
Aucun Twitter: Université McMaster
Bio : Inspiring Innovation and Discovery – nuff said: Ontario College of Art and Design
Bio : The Ontario College of Art and Design: St. Lawrence University
Bio : St. Lawrence University Office of Admissions Updates: Nipissing University
Aucun Twitter: Université Queen’s
Bio : Queen’s is one of Canada’s leading universities with an international reputation for scholarship, social purpose, spirit and diversity.: Trent University
Bio : One of Canada’s top primarily undergraduate universities, Trent is renowned for striking a balance between outstanding teaching and leading edge research.: Université de Guelph
Bio : Biological and Physical Sciences, Veterinary Medicine, Agriculture, Engineering, Arts and Social Sciences, as well as applied and professional programs.: University of Ontario Institute of Technology
Aucune Bio: Université d’Ottawa
Aucun Twitter: Université Ryerson
Ryerson University is Canada’s leader for career-focused university education.: Université de Toronto
Bio : One of the top ranked university in Canada and ranked in the top 20 in the world.: Université de Waterloo
Aucun Twitter: Université de Western Ontario
Aucun Twitter: Université de Windsor
Aucun Twitter: Université Wilfrid-Laurier
Aucun Twitter: Université York
Bio : redefine the possible

Université de l’Île du Prince-Édouard
Bio : Tweeting from Integrated Communications at the University of Prince Edward Island

École des hautes études commerciales de Montréal
Bio : École de gestion de renommée internationale, HEC Montréal se démarque par la qualité exceptionnelle de son enseignement.: École polytechnique de Montréal
Bio : Fondée en 1873, l’École Polytechnique Montréal propose plus d’une centaine de programmes à tous les cycles : certificat, baccalauréat, études supérieures.: École nationale d’administration publique
Aucun Twitter: École de technologie supérieure
Bio : Spécialisée en ingénierie d’application et en technologie, l’ÉTS axe ses activités sur l’enseignement et vise le développement de nouvelles technologies.: Institut national de la recherche scientifique
Aucun Twitter: Université Bishop
Bio : Official site for one of Canada’s outstanding, primarily undergraduate, residential universities.: Université Concordia
News and events from Concordia University: Université de Montréal
Bio : Montréalaise par ses racines, internationale par vocation, l’Université de Montréal compte parmi les plus grandes universités de la francophonie.: Université de Sherbrooke
Bio : L’UdeS maintient l’équilibre entre ses missions d’enseignement et de recherche par la qualité et le caractère novateur de ses programmes de formation.: Université du Québec en Abitibi-Témiscamingue
Aucun Twitter: Université de Sherbrooke
Bio: L’UdeS maintient l’équilibre entre ses missions d’enseignement et de recherche par la qualité et le caractère novateur de ses programmes de formation.: Université du Québec à Chicoutimi
Université du Québec à Chicoutimi: Université du Québec en Outaouais
Aucun Twitter: Université du Québec à Montréal
Bio : Toutes les nouvelles de l’Université du Québec à Montréal: Université du Québec à Rimouski
Bio : Université du Québec à Rimouski, une université à dimension humaine avec 30 étudiants en moyenne par classe. Deux campus : Rimouski et Lévis.: Université du Québec à Trois-Rivières
Bio : UQTR – Les dernières nouvelles du campus de l’Université du Québec à Trois-Rivières: Université Laval
Bio : Page Twitter officielle de l’Université Laval, la première université francophone d’Amérique: Université McGill
Bio : An internationally respected institution for higher learning located in Montréal, Québec.

First Nations University of Canada
Aucun Twitter: Université de Régina
Aucun Twitter: Université de la Saskatchewan
Bio : Located in Saskatoon, Saskatchewan, Canada, the U of S is a centre of excellence for education, research and service.

Memorial University of Newfoundland
Bio : Graduate Studies at Memorial University: Beyond what you’d expect to find at a graduate school on the edge of North America.

La photo provient du compte de kinaze sur Twitter quand il est surchargé.

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organisations, systèmes d’information et Web

ali kinaze — Mon, 14 Sep 2009 04:53:48 +0000

Est-ce que votre organisation possède divers types de systèmes d’information (SI)?

Un système d’information est un ensemble de moyens (technologiques, organisationnels et humains) permettant d’acquérir, de traiter, de stocker et de communiquer des informations dans une organisation, ou entre différentes organisations (Réseau Certa, para. 1). Je travaille dans une petite université (5800 étudiants) dont la mission principale est de communiquer des informations – le savoir – à ses étudiants. Quand j’y pense, c’est fou le nombre de systèmes d’information que l’université comporte. En voici quelques-uns qui touchent de plus près de plus près la fonction de mon travail, soit la gestion du site Web institutionnel de l’université.

Au niveau des opérations, des systèmes de traitement des transactions (STT) permettent tant à des édimestres de stocker des informations sur le site Web qu’aux différentes fonctions de l’Université d’acquérir des données sur les utilisateurs de leur site. Ces données sont, par exemple, des inscriptions à un programme d’études, un colloque, un concours, une infolettre un flux RSS, ou des demandes d’informations diverses. Elles sont stockées dans des bases de données qui peuvent être consultées à l’aide de différents systèmes d’information de gestion (SIG) qui les filtre afin de leur donner du sens. C’est ainsi que sont produits toutes sortes de rapport comme le nombre et la provenance des étudiants inscrits au premier cycle en informatique ou bien le nombre et la nature des demandes d’informations pour un domaine d’études en particulier.

L’acquisition de ces données est un des objectifs principaux du site Web puisqu’il est un outil de recrutement.

Pendant que les processus de cueillette de données et de gestion des données adviennent, un autre système d’information permet au gestionnaire Web d’analyser dans quelle mesure les objectifs du site sont performants, tout en lui donnant des pistes sur les façons d’en améliorer les taux de conversion. Il s’agit de Google Analytics (ou de tout autres outils d’analyse de métriques Web), un puissant système d’aide à la décision (SAD) qui permet de visualiser les interactions entre les utilisateurs du site et les systèmes de traitement des transactions (STT).

Google Analytics est un système de suivi des utilisateurs d’un site Web. Il analyse la provenance des visiteurs (géographique et virtuelle), les pages qu’ils consultent, le temps qu’ils passent sur ces pages, les actions qu’ils entreprennent et celles qu’ils délaissent, etc. Ce système d’aide à la décision permet non seulement de constater la convivialité d’un site (pour favoriser l’atteinte des objectifs), mais aussi de segmenter les utilisateurs du site, de comprendre dans quelle zone géographique un objectif fonctionne ou non, et d’analyser qu’elles sont les retombés d’une campagne publicitaire (en ligne ou traditionnelle) sur les objectifs du site.

Dans un contexte de budget et de ressources limités, l’analyse des informations de Google Analytics aide à prendre des décisions pour plusieurs aspects fondamentaux de la gestion d’un site Web.

Au niveau des opérations, cette analyse permet de donner des pistes de réponses pour des questions comme par exemple:

Quels sont les sites ou les sections du site Web dont les travaux doivent être priorisés?
Comment peut-on améliorer les interactions avec les utilisateurs du site?
Quelles sont les dépenses publicitaires qui doivent être conservées et celles qui doivent être éliminées (celles qui fonctionnent et qui ne fonctionnent pas)?
Quelles sont les sources de trafic (moteur de recherche, sites affiliés, réseaux sociaux, infolettres) les plus lucratives pour l’organisation?

Au niveau stratégique, l’analyse des informations de Google Analytics permet de mieux comprendre les besoins des utilisateurs d’un site Web. Cette compréhension est le noyau du commerce électronique et constitue un avantage fondamental pour une organisation. Elle donne des pistes de réflexion sur des questions comme:

Y a-t-il lieu de mettre l’emphase sur un produit ou un service plutôt qu’un autre ou même d’en développer des nouveaux?
Sur quels segments de marchés faut-il consolider l’offre de produits ou de services?

Malheureusement, l’utilisation de ces informations virtuelles ne constitue pas encore un réflexe pour les cadres supérieurs des organisations non virtuelles. Pour les aider à prendre de meilleures décisions, ils préfèrent encore trop souvent traiter des sources externes d’information dans leurs systèmes d’information pour dirigeants (SID) au lieu d’utiliser les sources d’information internes de leur site Web.

Quels types de SI devrait-on retrouver de façon minimale dans une organisation?

Le but d’une organisation est de faire des affaires. Pour faire des affaires il faut rassembler des individus et planifier, organiser, diriger et coordonner leur travail afin qu’ils atteignent un but commun. La plupart du temps, ce but commun est la mise en marché d’un produit ou d’une offre de service.

Pour gérer l’atteinte du but commun, je pense que toute entreprise doit minimalement posséder des systèmes d’information pour les principales fonctions de l’organisation, soit les ventes et le marketing, la fabrication ou la production, les finances et la comptabilité et les ressources humaines. Les types de systèmes d’information rattachés à ces domaines fonctionnels ont pour but de régler des problèmes au niveau des opérations, de la gestion ou de la stratégie. Si elles veulent survivre, toutes les organisations doivent régler ces types de problèmes. Mais ce ne sont pas toutes les organisations qui possèdent la même vision pour y faire face.

Je pense que le but d’un système d’information est d’améliorer l’efficacité d’une organisation. Cette définition toute simple cache cependant une difficulté complexe. Comment mesure-t-on le seuil minimal acceptable de l’amélioration de l’efficacité? Par une meilleure rentabilité?

Le problème en pensant strictement au niveau de la rentabilité, c’est qu’on finit par penser seulement à court terme et qu’on évacue le moyen et le long terme. Par exemple, supposons que mon nouveau système d’information pour gérer des achats en ligne m’a coûté X dollars et me permet de générer Y dollars de plus à mon chiffre d’affaires annuel. Ça semble gagnant. Mais est-ce que le rendement de mon organisation n’aurait pas pu être optimisé (à plus long terme) en investissant non pas dans les systèmes d’information mais dans la recherche? En ce sens, je préfère dire que de façon minimale, une organisation doit posséder des systèmes d’information qui lui assure une rentabilité lui permettant de demeurer compétitive dans son secteur d’affaires. Oulala.

Est-ce qu’il est facile d’intégrer des nouveaux processus d’affaires dans les SI existants? Doit-on recourir à de nouveaux systèmes?

Dans mon cas, je trouve qu’il est plus facile d’intégrer des nouveaux processus d’affaires dans les systèmes d’informations des organisations virtuelles (organisation Web) que dans les systèmes d’informations des organisations non virtuelles. En fait, je pense que le défi des organisations virtuelles est non pas de mettre en place des systèmes d’informations qui répondent à leur processus d’affaires, mais de mettre en place des systèmes d’informations qui pourront s’adapter aux changements rapides de leurs processus d’affaires, nécessaires dans un environnement global aux changements économiques et technologiques rapides.

En opposition, les systèmes d’informations des entreprises non virtuelles sont souvent comme des éléphants qui essaient de faire du ballet jazz. Ils sont souvent basés sur des technologies désuètes qui emprisonnent l’information dans des systèmes clos et qui en empêchent la propagation dans l’entreprise. En fait, le terme S.I. dans les entreprises non virtuelles est souvent confondu pour Système Informatique et non pas pour Système d’Information. Le Système Informatique est contrôlé par une caste de technologues qui parlent une langue obscure et réservée à l’élite de la bureautique. N’entre pas qui le désire dans ce groupe privilégié, car le système y règne sur l’information.

J’exagère, mais il est important de comprendre la difficulté à laquelle fait actuellement face un bon nombre d’organisations. Au lieu de mettre l’emphase sur les standards et sur la portabilité de l’information, ou sur son adaptation à différents systèmes, les organisations non virtuelles continuent de penser leurs nouveaux processus d’affaires (sur le Web en particulier) comme s’ils étaient de nouveaux systèmes informatiques – souvent déconnectés du reste de l’organisation.

Et des milliers de dollars sont dépensés pour mettre en place des systèmes qui, lorsqu’ils sont finalement en mesure d’acquérir, de traiter, de stocker et de communiquer des informations, doivent être changés, car ils ne répondent plus aux besoins de l’environnement.

Un nouveau processus d’affaires n’est pas le dernier problème qu’une entreprise devra régler. Même si les entreprises doivent parfois changer leurs systèmes informatiques pour organiser leurs nouveaux processus d’affaires, elles ne devraient pas nécessairement être obligées d’en changer les systèmes d’information. Elle devrait plutôt être en mesure d’adapter les systèmes d’informations afin qu’ils puissent accueillir les variables des nouveaux processus d’affaires – que ces variables soient différentes ou identiques à celles des autres processus d’affaires. Par exemple, bien que le fonctionnement d’un système d’inscription en ligne soit différent de celui d’un système d’inscription traditionnel, les données qu’il collecte sont semblables ou peuvent tout au plus être bonifiées pour aider l’organisation à faire de meilleures affaires. Cependant, une telle adaptabilité requiert souvent une vision à long terme qui n’est pas toujours l’apanage de la culture des résultats.

Quelles sont vos expériences avec les systèmes d’informations et le Web? La culture ouverte des réseaux du Web peut-elle cohabiter avec la culture fermée des réseaux organisationnels?

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Sites Web et nombre d’étudiants des universités du Canada

ali kinaze — Sat, 05 Sep 2009 00:51:51 +0000

J’ai récemment eu besoin de consulter tous les sites Web des universités canadiennes afin de faire une étude comparative de leur architecture informationnelle. Bien que Wikipédia possède une bonne liste des universités du Canada, remplie de détails croustillants, je trouvais qu’elle était trop longue à consulter, d’autant plus que je ne m’intéresse qu’aux liens, et non pas à l’information. En fait, je m’intéresse à l’information, mais pas à celle de Wikipedia, seulement à celle qui existe quand on regarde le code source des pages.

Afin de donner un peu plus de sens à mon analyse de données, j’ai décidé d’y ajouter une variable, soit le nombre d’étudiants dans chaque institution d’enseignement. Je n’avais pas beaucoup de temps pour faire cet exercice. Il est donc possible que je dise 666 quand le vrai chiffre est 663…

Si vous êtes un futur étudiant canadien, j’espère que vous apprécierez ce lien. Sinon, je vous invite à découvrir les universités du Canada et à me faire parvenir vos commentaires. Si cette liste vous intéresse, vous aimerez probablement aussi la liste des universités canadiennes sur Twitter.

Athabasca University
Athabasca
27107 étudiants (2008): Université de l’Alberta
Edmonton
35000 étudiants (2008): Université de Calgary
Calgary
28000 étudiants (2008): Université de Lethbridge
Lethbridge
8000 étudiants (2008)

Royal Roads University
Victoria
2668 étudiants (2008): Université Simon Fraser
Burnaby
30313 étudiants (2008): Thompson Rivers University
Kamloops
21000 étudiants (2008): Trinity Western University
Langley
2700 étudiants (2008): Université de la Colombie-Britannique Okanagan
Kelowna
5000 étudiants (2008): Université de la Colombie-Britannique Vancouver
Vancouver
43579 étudiants (2008): University of Northern British Columbia
Prince George
3675 étudiants (2008): Université de Victoria
Victoria
19500 étudiants (2008): Vancouver Island University
Nanaimo
19124 étudiants (2008)

Brandon University
Brandon
3383 étudiants (2008): Université du Manitoba
Winnipeg
30000 étudiants (2008): Université de Winnipeg
Winnipeg
9200 étudiants (2008): Collège universitaire de Saint-Boniface
Saint-Boniface
1000 étudiants (2008)

Atlantic Baptist University
Sackville
700 étudiants (2008): Université Mount Allison
Sackville
2200 étudiants (2008): Université St. Thomas
Fredericton
2633 étudiants (2008): Université de Moncton
Moncton
5178 étudiants (2008): Université du Nouveau-Brunswick
Fredericton & Saint-Jean
12000 étudiants (2008)

Université Acadia
Wolfville
3000 étudiants (2008): Atlantic School of Theology

150 étudiants (2008): Cape Breton University
Sydney
3500 étudiants (2008): Université Dalhousie
Halifax
15560 étudiants (2008): Université de King’s College
Halifax
1100 étudiants (2008): Mount Saint Vincent University
Halifax
4900 étudiants (2008): Nova Scotia Agricultural College
Bible Hill
900 étudiants (2008): Nova Scotia College of Art and Design University
Halifax
1025 étudiants (2008): Saint Francis Xavier University
Antigonish
4200 étudiants (2008): Saint Mary’s University
Halifax
8800 étudiants (2008): Université Sainte-Anne
Pointe-de-l’Église
510 étudiants (2008)

Algoma University
Sault Ste. Marie
1160 étudiants (2008): Brock University
Saint Catharines
17000 étudiants (2008): Université Carleton
Ottawa
24000 étudiants (2008): Dominican University College
Ottawa
160 étudiants (2008): Collège militaire royal du Canada
Kingston
6700 étudiants (2008): Université Carleton
Thunder Bay
8050 étudiants (2008): Laurentian University
Sudbury
8200 étudiants (2008): Université McMaster
Hamilton
27000 étudiants (2008): Ontario College of Art & Design
Toronto
400 étudiants (2008): St. Lawrence University
Kingston
2300 étudiants (2008): Nipissing University
North Bay
6700 étudiants (2008): Université Queen’s
Kingston
21607 étudiants (2008): Trent University
Peterborough
7500 étudiants (2008): Université de Guelph
Guelph
17000 étudiants (2008): University of Ontario Institute of Technology
Oshawa
6500 étudiants (2008): Université d’Ottawa
Ottawa
36000 étudiants (2008): Université Ryerson
Toronto
25600 étudiants (2008): Université de Toronto
Toronto
45000 étudiants (2008): Université de Waterloo
Waterloo
28000 étudiants (2008): Université de Western Ontario
London
30000 étudiants (2008): Université de Windsor
Windsor
16000 étudiants (2008): Université Wilfrid-Laurier
Waterloo
12400 étudiants (2008): Université York
Toronto
50000 étudiants (2008)

Université de l’Île du Prince-Édouard
Charlottetown
4010 étudiants (2008)

École des hautes études commerciales de Montréal
Montréal
12000 étudiants (2008): École polytechnique de Montréal
Montréal
5713 étudiants (2008): École nationale d’administration publique
Montréal
1881 étudiants (2008): École de technologie supérieure

4800 étudiants (2008): Institut national de la recherche scientifique

644 étudiants (2008)

Université Bishop

Lennoxville

2100 étudiants (2008)

Université Concordia

Montréal

39230 étudiants (2008)

Université de Montréal

Montréal

57 622 étudiants (2008)

Université de Sherbrooke

Sherbrooke

35000 étudiants (2008)

Université du Québec en Abitibi-Témiscamingue

2400 étudiants (2008)

Université du Québec à Chicoutimi

Chicoutimi

6648 étudiants (2008)

Université du Québec en Outaouais

Gatineau

5500 étudiants (2008)

Université du Québec à Montréal

Montréal

61148 étudiants (2008)

Université du Québec à Rimouski

Rimouski

5400 étudiants (2008)

Université du Québec à Trois-Rivières

Trois-Rivières

11000 étudiants (2008)

Université Laval

Québec

38000 étudiants (2008)

Université McGill

Montréal

32787 étudiants (2008)

First Nations University of Canada
Régina
2500 étudiants (2008): Université de Régina
Régina
11554 étudiants (2008): Université de la Saskatchewan
Saskatoon
19400 étudiants (2008)

Memorial University of Newfoundland
Saint-Jean
17500 étudiants (2008)

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L’histoire du capitalisme (1 de 3)

ali kinaze — Sun, 30 Aug 2009 18:27:22 +0000

J’ai lu “Une brève histoire de l’avenir” pendant les vacances, un livre de Jacques Attali, un docteur en économie, qui fut aussi un conseiller de François Mitterand, pendant plus de 20 ans. Une des lignes directrices du livre est de démontrer que l’ordre marchand dans lequel nous vivons présentement est l’aboutissement de l’idéal judéo-grec de liberté individuelle. Attali retrace l’histoire des principales civilisations marchandes de notre histoire afin de dégager les constances du succès et de l’anéantissement de chaque empire marchand.

L’ordre marchand et l’ordre impérial

Attali démontre que le capitalisme a le clair avantage de rassembler au lieu de diviser. De l’Antiquité au Moyen-Âge, pendant que des peuples différents aux langues différentes et aux religions différentes s’entretuent et se déchirent dans la guerre, le commerce rassemble et communique le même idéal: la valeur de la monnaie.

Il oppose l’ordre tyrannique de l’impérialisme à l’ordre marchand du capitalisme. Le pouvoir de l’impérialisme réside dans l’asservissement des peuples. L’autorité de sa force fait travailler gratuitement ses citoyens, sous prétexte de les protéger contre les mercenaires, brigands, mendiants ou possédés de toutes sortes, dont la menace perpétuelle est une réalité de survie. Le pouvoir du capitalisme tire sa force dans l’affirmation du désir des hommes. Alors que la religion – instrument politique de l’ordre impérial – a comme ambition de libérer l’homme de ses désirs, l’ordre marchand souhaite plutôt lui permettre d’être libre en les organisant. Ce principe est d’autant plus efficace que les objets du désir de l’ordre marchand sont aussi convoités par la puissance de l’ordre impérial, symbole ultime de liberté absolue. Pour le dire autrement: le fait d’alimenter toujours mieux les désirs de l’ordre impérial confère de plus en plus de pouvoir – de liberté – à l’ordre marchand. Le roi est libre, vive le marchand!

Pourtant, l’ordre marchand ne s’installe pas du jour au lendemain. D’une part, il n’est pas encore assez puissant pour renverser l’autorité de la force: la liberté de l’ordre marchand ne sert à rien sans la protection de l’ordre impérial. D’autre part, pour pouvoir exister, l’ordre marchand nécessite un minimum de liberté. Un esclave ne peut pas être “plus libre” que son statut lui permet de l’être. L’environnement de tous les empires n’est donc pas nécessairement propice aux prémisses de l’ordre marchand. Malgré cette relative impuissance, le pouvoir marchand s’insinue lentement dans les interstices des royaumes. Il est comme la jungle des forêts tropicales qui recouvrira bientôt les temples des civilisations déchues.

Structure de l’ordre marchand

L’ordre marchand s’organise autour du regroupement des forces créatives d’un ensemble d’individus qui s’unissent afin d’être plus libres. C’est ce goût de la liberté qui les force à faire preuve d’ingéniosité et d’innovation. Un individu qui, par exemple, gagne 2 dollars pour chaque panier de fruits qu’il récolte se demandera comment faire pour produire plus de paniers en moins de temps. De même qu’un individu qui gagne 10 dollars pour les plus beaux paniers de fruits qu’il distribue se demandera comment produire de meilleurs fruits ou comment améliorer son réseau de distribution.

Tous les coeurs répondent à un manque qui, autrement, les détruirait; tous utilisent des stratégies volontaristes pour prendre l’ascendant sur les autres: l’imitation, la rigueur, la force, le dirigisme, le protectionnisme, le contrôle des changes sont leurs armes (Une brève histoire de l’avenir, p.52).

Le rassemblement des forces créatives visant à répondre aux « problèmes » de l’environnement prend de plus en plus d’ampleur jusqu’à devenir une ville – un « cœur » où s’accumulent les richesses. Ce ne sont pas les innovations qui génèrent du profit, mais bien les produits dont la vente est facilitée par ces innovations. Par exemple (beaucoup plus tard) ce ne sera pas l’invention du moteur à explosion qui génèrera du profit, mais bien l’utilisation de cette invention pour propulser l’automobile. Les innovations sont éphémères, car elles peuvent être copiées ou volées. Leur avantage est nul si elles ne peuvent contribuer concrètement à la puissance commerciale de l’ordre marchand. Ce sont bel et bien les idéaux judéo-grecs du neuf et du beau qui sont à la source des fantasmes de liberté de l’ordre marchand, mais ces idéaux puisent leur pouvoir attractif dans la pratique.

Les « cœurs » les plus puissants sont ceux qui renforcent les liens commerciaux avec leur « milieu », c’est-à-dire avec les « cœurs » du même ou des autres pays – anciens et futurs rivaux en déclin ou en expansion. En « périphérie » se situe le reste du monde, c’est-à-dire l’ensemble des empires gouvernés par l’ancien ordre impérial et qui échangent les plaisirs des « cœurs » et de leur « milieu » contre leurs richesses naturelles, cumulées par la force et la coercition.

Caractéristiques de l’ordre marchand

À la force brute périphérique de la coercition, l’ordre marchand oppose l’ingéniosité de l’innovation et le l’amélioration de son réseau. La gestion efficace des innovations est au fondement même de l’ordre marchand. D’autant plus que la concurrence en menace perpétuellement l’équilibre.

Une forme marchande dure aussi longtemps que le coeur peut réunir assez de richesses pour maîtriser le milieu et la périphérie; elle s’essouffle quand le coeur doit consacrer trop de ressources pour maintenir la paix intérieure ou pour se protéger d’un ou de plusieurs ennemis extérieurs (Une brève histoire de l’avenir, p.53).

Car même si la puissance militaire n’est pas au fondement de l’ordre marchand, celle-ci doit en assurer la survie contre les puissances militaires du pouvoir impérial. Tout comme elle se doit de transformer et de faire le commerce d’une ou de plusieurs de ses richesses naturelles, en plus de vendre le produit de ses innovations et de faciliter l’échange des richesses naturelles avec le « milieu ». Nous verrons d’ailleurs que l’importance de la distribution favorisera systématiquement les « cœurs » des villes portuaires.

Les 9 ordres marchands

Selon Attali, 9 coeurs marchands se sont succédé jusqu’à nos jours. Il s’agit de

Bruges (1200-1350)
Venise (1350-1500)
Anvers (1500-1560)
Amsterdam (1620-1788)
Londres (1788-1890)
Boston (1890-1929)
New York (1929-1980)
Los Angeles (1980-?)

Les caractéristiques de ces 9 empires marchands seront résumées dans la seconde partie de cette histoire du capitalisme. Pour l’instant, il est intéressant de constater le glissement historique du pouvoir marchand de l’Orient vers l’Occident.

Histoire du capitalisme : tableau chronologique des empires marchands

Histoire du capitalisme : glissement historique du pouvoir marchand de l’Orient vers l’Occident

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La photo de la une provient du site Histoire de France.

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ali kinaze

Gestion, systèmes et technologies de l’information

Nouvelle structure des systèmes d’information pour de nouveaux procédés d’affaires

Des choix « technologiques » appropriés?

La gestion du changement de la chaîne logistique

Les impacts de la nouvelle chaîne logistique sur l’organisation

Des questions d’ordre technologiques

La documentation des systèmes d’information

La méthode structurée

La méthode orientée objet

Les relations entre les processus et les données

L’utilisation des progiciels ou des logiciels libres

Les problèmes de la documentation

Les risques du cloud computing

Qu’est-ce que le « cloud computing » ?

Les avantages du « cloud computing »

Les inconvénients du « cloud computing »

L’importance et les limites des politiques de confidentialité

Prendre le risque d’utiliser les services du « cloud computing » dans son entreprise?

Organisations et nouvelles technologies

C’est plus utille d’être pratique que d’être raffiné

Prendre au sérieux le commerce électronique

L’avantage des systèmes d’information de Sears

Survol historique

Les problèmes de gestion

Les problèmes organisationnels

Les problèmes technologiques

Dans quelle mesure les systèmes d’information ont-ils donné à Sears un avantage concurrentiel?

Les 3 stades de Chandler

L’influence des systèmes d’information

L’influence des systèmes d’information (SI) dans l’organisation universitaire

Influence directe

Influence indirecte

Quand l’externe devient l’interne

L’influence des systèmes d’information sur la prise de décision

L’influence des systèmes d’information (SI) sur les modèles d’affaires

Le Web, le décloisonnement de l’entreprise et les modèles d’affaires relationnels

Universités canadiennes sur Twitter

Alberta

Colombie-Britannique

Manitoba

Nouveau-Brunswick

Nouvelle-Écosse

Ontario

Île du Prince-Édouard

Québec

Saskatchewan

Terre-Neuve-et-Labrador

organisations, systèmes d’information et Web

Est-ce que votre organisation possède divers types de systèmes d’information (SI)?

Quels types de SI devrait-on retrouver de façon minimale dans une organisation?

Est-ce qu’il est facile d’intégrer des nouveaux processus d’affaires dans les SI existants? Doit-on recourir à de nouveaux systèmes?

Sites Web et nombre d’étudiants des universités du Canada

Alberta

Colombie-Britannique

Manitoba

Nouveau-Brunswick

Nouvelle-Écosse

Ontario

Île du Prince-Édouard

Québec

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Terre-Neuve-et-Labrador

L’histoire du capitalisme (1 de 3)

L’ordre marchand et l’ordre impérial

Structure de l’ordre marchand

Caractéristiques de l’ordre marchand

Les 9 ordres marchands