Капитал ИТ

Мотивация. Как задвигать дела "на потом" - научный подход

2011-08-23T22:32:40Z

Для начала три миниатюры с жизненным сюжетом.

Как это бывает

Петя посещает семинары и тренинги по продажам, читает книги и упражняется в самоутверждении перед зеркалом по утрам. Ему предстоит сделать свою первую сделку, но регулярные отказы его полностью деморализуют, и он в очередной раз оформляет рабочий стол по фен-шую, читает интернет и забивает на "холодные" звонки. Это продолжается до тех пор, пока потенциальные клиенты не исчезают совсем.

Маша долго наводит фокус на белую поверхность документа MSWord. От нее завтра ждут статью о достижениях городского коммунального хозяйства, но остатки мыслей немеют от скуки такого рода занятий. Надо устроить перерыв: пара сообщений в Skype, чашка кофе, комментарии к новым фоткам вконтакте, смешное ТВ-шоу. Снова кофе, и писать статью становится совсем невозможно. В 11 вечера, ценой невероятных усилий ей удается погрузиться в тему, но оставшиеся полтора часа работоспособности рождают закономерный результат - короткий, сырой и бледный текст.

У Саши чемоданное настроение. Визу открыл, билеты купил и через неделю начнется, наконец, заслуженный отпуск в солнечной Доминикане. Надо бы еще забронировать номер в отеле. Это несложно и можно сделать в любое время, поэтому Саша решает вернуться к этому вопросу в конце недели - сейчас есть более срочные дела. Перед отъездом в аэропорт он вспоминает об отеле, но свободных номеров уже нет, и после приезда приходится удобно разместиться в убогом номере в часе езды от пляжа.

Что это значит?

ПРОКРАСТИНАТОРЫ (англ. procrastinators) - личности, склонные медлить в принятии решений, оттягивать и откладывать выполнение различных работ «на потом». И Петя, и Маша, и Саша - прокрастинаторы, но каждый по-своему.

У Пети занижены ожидания - самая распространенная причина откладывания дел "на потом". Надо бы перезвонить потенциальному клиенту, пока не поздно, и предложить ему новые условия сделки, но он уверен, что ему откажут. Предыдущими неудачными звонками он обучен быть беспомощным.

У Маши проблема в том, что ее задача имеет для нее незначительную ценность. Все избегают того, что не нравится. Очень просто встречаться с друзьями по пятницам и начинать новый уровень в видеоигре. Платить налоги - неприятно. Мы прекращаем делать то, что нам не нравится при первой же возможности.

Но, самая серьезная проблема у Саши - импульсивность. Он мог бы легко забронировать номер заранее, но отвлекся на более срочные и интересные дела. И, несмотря на то, что сделать это он не забыл, перенос задач на крайние сроки привел к дефициту хороших возможностей.

Импульсивность дополняет еще один важный компонент прокрастинации - время. Мы более мотивированы делать что-либо, если получаем результат немедленно, и быстро теряем мотивацию, если вознаграждение получаем потом, через некоторое время. Чем импульсивнее человек, тем большее влияние такие временные задержки оказывают на его мотивацию.

Ожидаемость, ценность, время и импульсивность - четыре главных слагаемых прокрастинации. Пирс Стил - ведущий специалист в этой области, больше десяти лет изучал проблемы мотивации сотрудников промышленных предприятий и феномен срыва сроков, рекомендует:

"Уменьшайте неопределенность и увеличивайте размер вознаграждения - т.е. повышайте ожидаемость и ценность - и вам не придется прикладывать усилия, чтобы работа была закончена. Откладывайте вознаграждение на более поздний срок и повышайте восприимчивость к задержкам - импульсивность, и мотивация резко упадет до нуля."

Математика мотивации

Все эти закономерности хорошо описываются "уравнением лени":

Мотивация =	Ожидания Х Ценность

	Импульсивность Х Время

Уравнение работает в любом проявлении прокрастинации. Увеличьте размер вознаграждения и мотивация закончить задание повысится. Увеличьте шансы на получение вознаграждения и мотивация повысится еще больше.

Часть уравнения, числитель (ожидания х ценность) и результат (мотивация), похожа на основное уравнение теории предельной полезности в экономике. Однако, одним из основных направлений критики стандартной экономической теории был тот факт, что она уделяет мало внимания времени. Например, было замечено, что текущие расходы иррационально воспринимаются более болезненно, чем будущие. Это привело к расцвету бихевиористского направления в экономике, которое, среди прочего, уделяет серьезное внимание времени.

Итак, в знаменатель уравнения входит время, которое влияет на мотивацию. Чем больше времени отделяет момент приложения усилий от получения вознаграждения, тем меньше мы мотивированы решать задачу. Негативный эффект от таких временных задержек усугубляется импульсивностью. Для людей склонных к импульсивному поведению, любое промедление и затягивание сроков опасно - они легко переключаются на выполнение других дел.

Уравнение лени в действии

Для примера представьте студента, который работает над курсовой работой. Хотя работа может иметь большое значение для успешного завершения курса и перехода на следующий, ее ценность в данный момент низкая: ничего не изменится в видимом диапазоне, если студент продолжит работу над ней завтра.

Во-вторых, ожидаемость результата тоже низкая. Все знают, что оценка зависит от преподавателя, которому сдается работа. Может случится так, что в решающий момент он будет не в духе и не оценит по заслугам титанический труд.

Против студента играет и время: конец семестра всегда наступает в конце семестра, а не в начале курса, т.е. результат отодвинут далеко в будущее. Если студент личность импульсивная, то эффект времени умножается и можно быть уверенным, что раньше нового года за курсовую работу он не возьмется.

Надо учитывать также, что у студента всегда есть выбор приятных альтернатив: вечеринки, компьютерные игры, алкоголь и социальные отношения. Эти варианты приложения усилий гарантированно (высокая ожидаемость) приносят яркие впечатления (высокая ценность), и долго ждать не приходится (время стремится к нулю). Такие сильные конкурирующие раздражители увеличивают негативные эффекты от задержки вознаграждения за курсовую работу и от высокого уровня импульсивности студента.

Война за мотивацию

В нейробиологии есть немало сведений о процессах, которые ответственны за мотивацию. К счастью, для решения проблемы необязательно глубоко вникать в науку. Если вам известно уравнение лени и вы немного владеет математикой, общая стратегия очевидна.

Труднее всего, если вообще возможно, влиять на время, поэтому лучше сосредоточиться на оставшихся трех составляющих. Для успешной борьбы с прокрастинацией необходимо:

Повышать ожидаемость успеха
Повышать ценность (не только вознаграждение после выполнения задания, но и сам процесс решения стремитесь сделать более приятным)
Уменьшать импульсивность

На первый взгляд, эти вещи не поддаются прямому контролю. На самом деле это не так - специалисты предлагают несколько полезных методов для каждого из этих трех пунктов. Большая часть советов взята из книги Пирса Стила "Уравнение прокрастинации", которая объясняет эти и другие методы более детально.

Оптимизируем оптимизм

Начнем с ожидаемости. Если вы считаете, что у вас ничего хорошего не получится, то и доводить дело до конца не хочется. Наверное, сто раз вы слышали и читали фразу "Думай позитивно!". Легко сказать, но как это сделать? Специалисты здесь чаще всего предлагают три основные техники, которые улучшают оптимизм и укрепляют веру: спираль успеха, заимствованная победа и ментальный контраст.

Спираль успеха

Когда вы достигаете поставленных целей, двигаясь к ним последовательно одна за одной, у вас начинает формироваться и затем укрепляется чувство уверенности в успехе. Этот феномен можно использовать с помощью простой техники: составьте себе последовательность из значимых, непростых, но выполнимых целей, и последовательно достигайте этих целей. Находите и регулярно решайте задачи из тех областей, в которых ваши навыки хорошо развиты, поддерживая этим свою уверенность в успехе на высоком уровне.

Пирс Стил, в своей книге пишет:

"...часто, для новичков важнее соблюдать правила процесса и иметь учебные цели, чем ориентироваться на реальный результат и конечный продукт. Хорошими целями на этом этапе могут быть приобретение новых навыков и совершенствование квалификации".

Ключевой момент здесь, это передвигаться по целям последовательно и уделять больше внимания (запоминать) достижениям на этом пути. В ответ мозг наградит вас повышением ожидаемости успеха, и этим расширит возможности в борьбе за мотивацию.

Заимствованная победа

Пессимизм и оптимизм заразительны. Где бы вы не находились, всегда найдутся группы людей с повышенным относительно вашего уровнем оптимизма. Находите такие сообщества и присоединяйтесь к ним. Известные и на каждом углу рекомендуемые способы, как ни странно, тоже работают: смотрите воодушевляющие фильмы, читайте биографии выдающихся людей, слушайте мотивирующие выступления.

Ментальный контраст

В книгах по саморазвитию и других источниках на эту тему часто эксплуатируется прием визуализации. Предлагается помечтать и ярко представить себе цель так как будто она уже достигнута: новая должность, автомобиль, гора печенья и, вообще, любая цель. Большим сюрпризом стали результаты исследований: использование этой техники на самом деле истощает вашу мотивацию.

Чтобы добиться эффекта от этого приема надо добавить второй обязательный элемент: ментальный контраст. После представления вашей цели, сверкающей яркими красками, мысленно сравните этот образ с существующим положением вещей. Вспомните смешные цифры вашей заработной платы и старый ржавый автомобиль. Это представит текущую ситуацию как препятствие, которое необходимо преодолеть, чтобы достичь своей мечты и подготовит отправную точка для начала решительных действий.

Не злоупотребляйте оптимизмом

Слишком много оптимизма это не только глупо, но часто и опасно. Об этом почему-то забывают или намерено не хотят говорить, чтобы не портить позитивно- мотивирующий настрой. Например, слишком оптимистичная оценка сроков приводит к тому, что задача откладывается до тех пор, пока не станет слишком поздно.

Как не поддаться излишнему оптимизму? Готовьтесь к худшему, надейтесь на лучшее. Внимательно анализируйте ситуации в которых прокрастинация побеждает вас и учитывайте, что это скорее всего повторится в будущем. Поэтому, используя активно описанные выше методы, готовьте запасные планы.

Повышаем ценность

Трудно быть мотивированным на решение задач, ценность и польза которых незначительны. Еще хуже, если и сам процесс их решения неприятен.

Хорошая новость в том, что ценность - это, во-первых, штука относительная, а во-вторых, конструкция ее, хотя и с некоторыми ограничениями, поддается изменению. Специалисты по психофизике много знают об этих свойствах, и могут подсказать как добавить ценности обязательным задачам.

Процесс

Если задача, которую вы избегаете скучная, усложните ее, но так чтобы сложность соответствовала вашему уровню квалификации. Или превратите в игру. Например, на фабрике по изготовлению картофельных чипсов монотонный труд оператора можно превратить в увлекательное хоби - доказательство в этом видео Myrtle Young on Johnny Carson.

Значение

Убедитесь, что текущая малозначительная задача связано с чем-то более важным для вас, пусть и не прямо, а через несколько звеньев в логической цепи: вы читаете учебник, чтобы сдать тест и получить специализацию, чтобы построить блестящую карьеру. Задача может выглядеть бессмысленной если эту цепь разорвать.

Энергия

Очевидно, что работа над задачей останавливается если энергии для ее продолжения недостаточно. Поэтому, работайте над задачей в тот момент времени, когда вы наиболее активны. Это зависит от физиологии, но у большинства людей наиболее энергичный период начинается спустя несколько часов после пробуждения и длится примерно 4 часа. Придерживаться банальных рекомендаций, как-то: регулярные физические нагрузки, витамины, холодный душ, здоровая пища и др., тоже полезно.

Награда

Способ напрашивается сам собой: повышайте ценность задания, вознаграждая себя за его выполнение. Сделайте себе приятный подарок, после того как работа будет сделана. Кроме того, смешивайте долгосрочную обязанность с краткосрочным удовольствием. Во время подсчета затрат и налогов, побалуйте себя хорошим кофе. Или йогуртом.

Страсть

Самый эффективный способ повысить ценность задачи это сосредоточиться на том, что больше всего по душе. Если вам нравится заниматься чем-либо, то вопрос мотивации решается сам собой. На тот случай когда человек не знает что ему нравится (хотя и трудно такое себе представить), разработаны группы специальных тестов, результаты которых помогут определиться.

Укрощаем импульсивность

Импульсивность - самая неприятная составляющая в уравнении прокрастинации. Она тесно связана с характером человека и влиять на нее сложно. С другой стороны, часто, именно импульсивность имеет решающий голос в борьбе за продолжение работы над задачей. Что можно с этим поделать?

Готовьтесь заранее

Древнегреческий герой Одиссей привязал себя к мачте корабля, чтобы не поддаться чарующему голосу сирен, которые песнями заманивали путников на волшебные острова, где те и находили свой конец. К счастью, Одиссей был предупрежден и заблаговременно подготовился. Так же и с импульсивностью: полезно заранее, перед началом работы с задачей, подготовиться к ее проявлениям.

Способ первый: избавьтесь от заманчивых альтернатив. Все чаще встречаются истории о взрыве продуктивности после того, как человек избавился, например, от телевизора. Подобные случаи с фейсбуками и интернетом пока еще малоизвестны, но уже есть программное обеспечение, которое может с этим помочь RescueTime.

Способ второй: сделайте последствия отказа от завершения задачи реально болезненными. Примеры также можно подсмотреть у онлайн-сервисов: stickK предлагает перечислить им деньги, которые вы потеряете, если не достигнете поставленной цели. Схитрить не дадут: для проверки результатов выбирается посторонний человек, который подтверждает действительность ваших достижений, или их отсутствие. Чтобы страдания сделать более яркими, предлагается потратить деньги не на благотворительные цели, а перечислить адресату, которого вы ненавидите. В качестве контрольного выстрела, заметку об этом факте публикуют на вашей стене в Facebook. Хорошо подумайте, прежде чем начать пользоваться.

Правильно ставьте цели

SMART - самая популярная методика по постановке целей. Название составлено по первым буквам английских слов, характеризующих правильно сформулированную цель: конкретная (Specific), измеримая (Measurable), достижимая (Achievable), релевантная (Relevant) истинным желаниям и ограниченная во времени (Timed). Подробнее в Википедии.

Правда, для мотивации использовать ее надо осторожно - некоторые важные концепции в методике отсутствуют.

Например, хорошая цель может быть вызовом, побуждающим к ее достижению. Если этот вызов принят, рутинную работу легко превратить в игровой процесс (см. Процесс). Такие цели вряд ли могут быть хорошо измеримы и ограничены во времени.

Измерять надо входные параметры цели или выходные? Например, ваша цель потратить 30 минут на изготовление пончиков? Или целью является изготовить 30 пончиков? Какой именно вариант позволит не отвлекаясь довести дело до конца покажет только эксперимент.

Релевантность тоже не всегда работает. Полезно разбивать большие цели на более мелкие, и, как правило, дневных целей вполне достаточно. Но, например, чтобы вырваться из состояния "перед началом работы", можно сформулировать микроцель, "написать e-mail заказчику". Как только вы закончите с ней, продолжить работу над большой дневной целью будет легче. Сами по себе такие микроцели нерелевантны.

Так что с импульсивностью? Сделайте процесс формирования и подробной проработки целей привычкой, и тогда шансов отказаться от работы станет меньше.

Выводы

Для улучшения мотивации (1) повышайте оптимизм относительно результатов, (2) делайте процесс более приятным, а результаты более ценными, (3) готовьтесь противостоять вашей импульсивности. Для каждого случая у вас есть подсказки.

Предупреждение:
Не пытайтесь быть идеальным. Не ведите с прокрастинацией войну на уничтожение и смотрите на вещи реально. Слишком много насилия над собой делает человека несчастным.

По материалам lesswrong.com

Вес груза - новые измерения складского пространства

2011-08-01T16:15:23Z

Глобализация и электронная коммерция породили проблемы, связанные с весом. Причем проблемы такие, что здоровый образ жизни и умеренное питание ничем помочь не смогут, ведь речь идет о точном измерении веса и габаритов возрастающего числа коробок и контейнеров, которые циркулируют в системе дистрибуции. Незнание веса и размеров груза может стоить складским комплексам, грузоперевозчикам и поставщикам логистических услуг крупной суммы денег.

Ситуация еще более усугубляется, если грузоотправители указывают неточный или неправильный вес и размеры коробки. Так как каждое грузовое место рассчитывается исходя из данных замеров, неточные данные часто приводят к недоплате за услуги складских комплексов и грузовых компаний. Даже если небольшая часть упаковок, пропускаемых по цепочке поставок, неверно рассчитана, то склад или логистическая компания просто спустят недополученную прибыль вниз по конвейерной ленте. Уровень убытков может варьироваться в зависимости от размера и типа системы дистрибуции, а для крупных логистических и складских поставщиков ущерб может составлять миллионы долларов.

Вес груза или размер?

Информацию о весе и габаритах товара можно, конечно, собрать вручную - при помощи весов и линейки, но такой способ отнимает много времени и чреват ошибками, а при более менее значительном грузопотоке затраты увеличиваются настолько, что теряется всякий экономический смысл проводить измерения. Поэтому особое внимание в области обработки и перевозки почтовых посылок и грузов уделяется повышению производительности: с помощью рентабельного технического и программного обеспечения необходимо построить максимально эффективный, как по времени, так и по стоимости, процесс измерений. Развитие электронной коммерции и глобализация товарных рынков стимулируют увеличение объемов поставок, и логистическим компаниям и дистрибуторам приходится решать задачу перевозки постоянно растущего количества грузов за возможно меньшее время, одновременно со сбором информации, экономией и, конечно, извлечением прибыли в процессе работы. Новые технологии взвешивания, штрихкодового сканирования и определения размеров помогают добиться этих целей.

Определение размеров - одна из наиболее интересных из упомянутых технологий. Для автоматического определения длины, ширины и высоты коробки/объекта, а также расчета объема, системы измерения используют ультразвук, лазерные или инфракрасные лучи. Когда коробки передвигаются под измерительным устройством, они проходят через луч лазера, ультразвука или инфракрасного излучения, после чего отражаемые замеры отсылаются обратно в устройство. Система анализирует различия между посланными и полученными лучами света, моментально создавая карту интенсивности упаковки, определяя все габариты коробки и рассчитывая ее объем. Измерительное оборудование, установленное на приемке, в производственной зоне или зоне отгрузки, собирает данные и затем отсылает их в электронном виде в центральную систему, компьютер или WMS-модуль (Warehouse Management System - система управления складом) в режиме реального времени. Зная эту информацию, перевозчик может определить, сколько места потребуется той или иной упаковке, а также сравнить фактический вес с объемом и рассчитать стоимость фактического веса коробки.

Осторожность при выборе измерительного оборудования не помешает. В большинстве систем используются лазерные технологии для выполнения измерительных операций, что может представлять опасность для операторов, в зависимости от класса лазерных устройств. Cистемы, использующих инфракрасное излучение и ультразвук тоже не лишены недостатков: на них могут сильно влиять внешние условия, такие как свет и звук.

Есть эффект от измерений?

Распространенный вариант - компоновка измерительной установки с системами взвешивания, для сравнения фактического и ожидаемого веса коробки. Исследование показало, что фактически каждое транспортное средство, которое доставляет груз, покидает терминал полностью укомплектованным, но недогруженным по весу. Установлено, что две относительно близких по размеру коробки редко имеют одинаковый вес. В отрасли был выработан стандарт ожидаемого объема из расчета веса одного короба. В соответствии с таким стандартным преобразованием объемного веса, почти 70% отгружаемых коробов, как предполагалось, были недогружены для своего размера, что приводило к упущенным финансовым возможностям. Обеспечив системы грузообработки возможностью расчета объема упаковки, логистические компании могут определять объемный вес и частично восстанавливать недополученную прибыль, что, естественно, положительно влияет на возврат инвестиций.

Правильно настроенный процесс измерений полезен не только для прибыли грузоперевозчика. Используя данные измерительных и прочих технологий автоматической идентификации, а также технологии сбора данных, логистические компании и дистрибуторы могут устанавливать, когда и где добавить нагрузку, подкорректировать маршруты и рассчитать число самолетов или грузовиков для расширения транспортного парка. Это прямо влияет на количество сделок, дает основу для расширения клиентской базы и возможности для повышения лояльности существующих клиентов, например, предоставление бонусных грузо-километров. Кроме того, информация может способствовать оптимизации складского хранения и поиска товаров. Перевозчики имеют возможность рассчитывать фактические расходы прежде, чем груз покинет территорию склада, а значит покупатель может заранее и точно рассчитать стоимость своих транспортных затрат.

На видео пример работы системы сбора данных CSN840 Pallet − решения для обработки палет на товарных терминалах, разгрузочных центрах и складах (производитель Mettler-Toledo). Система может проводить измерения до 200 палет в час:

Отчет о движении денежных средств. Пример

2011-03-10T18:15:36Z

Отчет о движении денежных средств или кэш-флоу (англ. cash flow statement) - финансовый отчет, который показывает все поступления денежных средств как от обычной операционной деятельности, так и из других, в т.ч. инвестиционных, источников, а также все расходы денежных средств на оплату бизнес-операций и инвестиции во время отчетного периода. По существу, отчет показывает откуда сколько денег поступает и куда они уходят за определенный период. Кроме непосредственно денег в наличной и безналичной форме, в отчет включают и так называемые эквиваленты денежных средств. Это, например, кредит в форме овердрафта, надежные ценные бумаги с близким сроком погашения и другие вложения, которые можно легко и без риска превратить в деньги.

Зачем?

Самое ценное в отчете, это прямой ответ на вопрос: откуда деньги поступают и на что они расходуются? Большой плюс и в том, что отчет содержит оперативную информацию - сформировать его можно сразу после того, как были зарегистрированы банковские и кассовые операции. Такие операции, как правило, заносятся в учетные программы день в день, в отличие, например, от информации о финансовых результатах - отчет о прибыли и убытках получают с задержкой и, обычно, почитать его можно только в первых числах следующего месяца.

В плане финансового анализа отчет полезен для оценки жизнеспособности бизнеса в краткосрочном периоде, в частности, для определения способности платить по счетам.

Ограничения отчета о движении денежных средств обусловлены его назначением: он конкретизирует изменения за период только одного компонента финансовой отчетности - денежных средств. Поэтому, для полноценного анализа, полученную по данным этого отчета картину надо дополнять цифрами из баланса и отчета о прибыли и убытках.

Как составить

Есть два подхода к составлению отчета о движении денежных средств - прямой и косвенный. При расчете прямым способом информация собирается непосредственно из первичных документов, или данных бухгалтерского учета, или самый приятный вариант - отчет формируется программой, в которой своевременно регистрируется информация о хозяйственных операциях, в т.ч. платежах.

Косвенный метод можно применить, если на момент составления отчета рассчитаны балансы на начало и конец периода, и составлен отчет о прибыли и убытках за этот период. Для целей оперативного управления более практичным представляется прямой метод - регистрация и накопление в учетной системе результатов операций, связанных с движением денег, и затем автоматическое формирование отчета.

При чтении отчета важно не упустить из виду, что, в отличие от отчета о прибыли и убытках, в котором расчет доходов и расходов ведется по методу начисления (или "по отгрузке"), отчет о движении денежных средств отражает изменения именно денежных позиций организации. Поэтому сумма, указанная в этом отчете как поступление денежных средств, не будет совпадать с суммой дохода, рассчитанной по данным отчета о прибыли и убытках.

Например, если компания выполнила свои обязательства по контракту и сумма этих обязательств была признана доходом, но фактическая оплата по этому контракту еще не была произведена на момент составления отчета. Несмотря на то, что компания получила прибыль (и скорее всего обязана заплатить с нее налог), количество денежных средств на счете фактически может уменьшиться, и по отчету о движении денежных средств за этот период образуется отрицательный денежный поток.

Иногда, конечно, суммы дохода и поступления денежных средств могут и совпадать в тех случаях когда отгрузка товара или оказание услуги выполняется одновременно с оплатой, например, при продаже товара через торговые автоматы.

Структура отчета о движении денежных средств

Традиционно отчет делят на 3 раздела, в каждом из которых суммы детализируют по статьям движения денег.

В первом разделе собирают результаты движения денежных средств от операционной деятельности, т.е. основной деятельности бизнеса.

Во втором разделе показывают движение денег, связанное с приобретением и/или выбытием (продажей или списанием) основных средств и других необоротных активов, а также всех прочих инвестиций.

Третий раздел предназначен для отражения внешних вливаний и/или изъятий денежных средств из баланса фирмы, например, пополнения от учредителей или выплаты акционерам.

Такие разделы, во-первых, требуют стандарты составления финансовой отчетности, например, МСФО (международные стандарты финансовой отчетности); во-вторых, имеет смысл придерживаться такой практики, даже если отчет составляется для внутреннего использования, так как есть полезные приемы работы с отчетом, использующие именно такую структуру. Например, если отчет делается для прогноза платежеспособности, то раздел финансовая деятельность можно использовать для «заклеивания дырок» в дефиците наличности, образовавшейся от операционной и инвестиционной деятельности, предполагая реальную или виртуальную финансовую помощь. При этом показатели обычной (операционной) и инвестиционной деятельности не искажаются и остается хорошо видно «кто виноват».

Внутри каждого из трех разделов суммы группируют по статьям движения денег. Именно, по этим статьям в отчете можно контролировать фактические поступления и платежи. Рациональный набор статей позволяет проводить полезный план-фактный анализ, использовать информацию отчета для расчета выполнимого бюджета на будущий период или составления платежного календаря. Статьями движения денег могут быть, например: поступления от торговых операций, поступления кредитов, возвраты кредитов, выплата заработной платы, налоговые платежи, вознаграждения торговым агентам и т.д.

Пример

Отчет о движении денежных средств может иметь такой вид:

Файл формата MS Excel с этим отчетом можно получить из архива otchet-o-dvizhenii-denezhnyx-sredstv.zip

P.S. Некоторые определения:

Денежные средства (сash)- деньги в кассе и на текущих счетах организации.
Эквиваленты денежных средств - краткосрочные и высоколиквидные вложения, легко обратимые в заранее известную денежную сумму и мало подверженные риску потери стоимости.
Ликвидность - подвижность активов предприятий, фирм, банков, предполагающая возможность бесперебойной оплаты в срок кредитно-финансовых обязательств и законных денежных требований. Под ликвидными активами понимаются легко реализуемые средства - краткосрочные государственные ценные бумаги, текущие счета, наличность и т.п., которые почти не приносят дохода в виде процента.
Метод начисления - один из применяемых в бухгалтерском учете методов расчета выручки: выручка начисляется тогда, когда у потребителей возникают обязательства по оплате продукции или услуг предприятия. Чаще всего начисление происходит в момент отгрузки потребителю продукции или предоставления услуг.

Отчет о прибыли и убытках. Пример

2011-02-28T19:05:53Z

Основу полноценной системы финансового учета составляют три отчета: отчет о прибыли и убытках, кэш-флоу (англ. cash flow, CF) или отчет о движении денежных средств и баланс. Эти три отчета дополняют друг друга, и только все вместе дают полную достоверную финансовую картину. Заработанную на данный момент прибыль, имеющиеся в распоряжении ресурсы и источники, из которых все это образовалось показывает баланс. Кэш-флоу дает представление о том как использовались деньги за определенный период времени и хорошо подходит для оперативного анализа и тактического планирования на ближайшее время. Для того, чтобы узнать какие на самом деле, без учета авансов и предоплат, были получены доходы и какие расходы были сделаны для получения прибыли, надо использовать отчет о прибыли и убытках.

Отчет о прибыли и убытках подробнее

Отчет о прибыли и убытках (англ. profit and loss statement, сокращенно P&L) - суммирует доходы и расходы, которые образовались в течение определенного периода времени, обычно месяца или налогового квартала. Назначение отчета предоставить заинтересованным лицам информацию о финансовой производительности компании и о ее способности генерировать денежные потоки. Альтернативные названия отчета: отчет о доходах и расходах, statement of profit and loss, income statement или income and expense statement.

Существует типовая форма отчета о прибыли и убытках. Она начинается со строк с записями о доходах, сгруппированных по направлениям, затем следуют строки с затратами: стоимость реализованной продукции, операционные расходы, налоговые платежи, расходы на выплату процентов и другие. Затраты вычитаются из доходов и заносятся в нижнюю строку, отражающую чистый доход (прибыль). Для удобного анализа о том, как показатели меняются со временем каждому периоду выделяют отдельную колонку, в которую и заносят суммы относящиеся к этому периоду времени.

В отчет можно включать суммы после того как доход был фактически получен или расход был фактически понесен - учет доходов и расходов в отчете о прибыли и убытках ведется "по отгрузке". Как узнать, когда доход можно считать фактически полученным? Для этого надо помнить, что не всякое поступление денег является доходом (подробнее об этом можно почитать в тексте о финансовом результате). Признавать доход следует только если в этот же момент времени происходит увеличение актива или уменьшение обязательств. Например, после того как работы выполнены и заказчик подписал об этом акт, сумму на которую были сделаны работы можно считать полученным доходом. И хотя деньги еще не получены, появилась дебиторская задолженность заказчика перед исполнителем работ, т.е. у исполнителя увеличился актив. Аналогичные принципы справедливы и для признания расходов.

Иногда бывают ситуации, в которых не совсем очевидно получен ли доход в результате операции и как изменились активы и обязательства. В таких сложных случаях детальную информацию о процедурах признания дохода можно найти, например, в МСБУ (международные стандарты бухгалтерского учета) в разделе 18 "Доход".

Конечно, по одному отчету о прибыли и убытках нельзя составит полную финансовую картину. Кроме того, что за рамками остаются фактические движения денежных средств и источники доходов и затрат не связанные с коммерческой деятельностью (например, пополнение капитала учредителями), отчет имеет и еще ряд ограничений, о которых полезно знать:

- в отчет не попадают объекты, которые могут представлять интерес, но плохо поддаются измерению. Например, стоимость бренда или лояльность потребителей;
- некоторые цифры зависят от методов, используемых при расчета. Так, стоимость складских запасов может отличаться, в зависимости от того какой метод применить для ее расчета LIFO или FIFO;
- в некоторых расчетах используются оценки и субъективные мнения экспертов. Например, сумма амортизации зависит от предположений (предсказаний) о сроке полезного использования конкретного необоротного актива.

Пример отчета о прибыли и убытках

Вот, по этой ссылке otchet-o-pribyli-i-ubytkax.zip можно скачать простой и готовый к использованию шаблон отчета о прибыли и убытках в формате MS Excel. В файле есть два листа - на одном вводятся данные о доходах и расходах, на другом листе сводная таблица группирует массив этих данных по разделам. Есть возможность фильтровать данные отчета по нескольким аналитическим разрезам. Так выглядит лист книги с отчетом о прибыли и убытках:

А в таком виде информация вводится на листе с фактическими данными:

Файл можно легко доработать: добавить дополнительные разделы, расширить набор фильтров и пр. и, вообще, полностью настроить для своих целей.

Как видно, в форме отчета, кроме важной информации о структуре доходов и расходов, присутствует всегда вызывающий интерес показатель - рентабельность. При оценке бизнеса это один из главных аргументов для принятия решений. Другой важный параметр, дающий представление о размере бизнеса, оборот за некоторый период (обычно за год), тоже можно найти в отчете о прибыли и убытках.

Шаблон такого же формата для кэш-флоу (отчета о движении денежных средств) и справочная информация по этому отчету будут темой следующего отдельного поста.

UPD. Полезная ссылка: здесь есть подробная и умная статья о том, когда и как определять сумму выручки по методу начисления ("по отгрузке").

Аттракцион предпринимательства. Продолжение

2011-02-19T03:41:01Z

Продолжение истории. Начало можно прочитать здесь

На гребне волны

Ничто не может сравниться с удовольствием, которое бывает в момент выхода первой версии вашего продукта на рынок. Вы прошли полный круговорот: сначала мечтали и работали над прототипом, потом наняли на работу нескольких специалистов, собрали нормальное финансирование, отчаянно спорили о стратегии и направлениях развития, запланировали и утвердили дату выпуска, успешно сорвали все утвержденные сроки, переосмыслили и перегруппировались, попали в нужное русло и отпустили, наконец, ваше детище в дикий мир. Теперь бездельничаете и наблюдаете за происходящим.

В прессе, сначала редко, потом все чаще встречается название продукта. Однажды, обычным весенним утром появляется большая история о вашем бизнесе на TechCrunch! С этого момента вы не успеваете заряжать мобильный и теряете контроль над своим почтовым ящиком. Звонят партнеры, сотрудники, друзья и коллеги, сегодняшние и бывшие, появляются те, кто хотел бы поучаствовать - советами, деньгами и другими, часто экзотическими, способами.

Но, самое приятное - вы ведь все это время точно знали, что именно так все и должно было происходить! Ваше видение было правильным. Инвесторы и представители венчурных фондов звонят договориться о встрече и выстраиваются в очередь. Жизнь прекрасна.

Хм, какой-то чудной аналитик говорит о том, что ваши лучшие дни уже позади. Немного критики, потом все больше иронии и откровенные издевки в комментариях на Фейсбуке. Почему столько шума вокруг этого нового сервиса?

Перестаньте, мы не только удержим долю на рынке, но и получим его весь после выхода новой версии. Ну максимум, через две версии. Нам надо всего лишь немного изменить наше направление и расширить целевую аудиторию. Выходные дни. Вечера. Небольшая реорганизация. Странно, но ваша команда, почему-то начинает терять уверенность. Венчурные капиталисты один за другим просят перенести встречу на несколько недель. Кто? Что? Зачем? Все они еще месяц назад вежливо просили уделить минуту внимания.

Ладно, у вас есть еще 6 месяцев чтобы взлететь. А что если немного отклониться от первоначальной бизнес-модели? Не абсолютно изменить, а просто попробовать другой способ получать деньги, отказаться от привычной и давно освоенной конкурентами схемы.

Короткая остановка и перезапуск. И... отлично! Количество пользователей растет, мне, определенно, нравится это новое направление. Да, это наша ниша и у нас здесь все хорошо. Но... наличных осталось только на 2 месяца. Ладно, можно просто не платить самим себе зарплату пару месяцев и пересмотреть наши постоянные затраты. Только вот разработчики нуждаются в деньгах и они нужны им каждый месяц. Я думаю, мы растянем выплату денег на несколько месяцев. Сказать об этом команде? Смогут ли они выдержать зная, что денег осталось на 3, может на 4 месяца? Или, если сказать, то начнут подыскивать новую работу?

Наконец, тестирование, которое казалось бесконечным закончено и готова новая версия продукта. Еще одна хорошая статья на TechCrunch. Встречи с инвесторами проходят вполне позитивно. Супер! Мы заключили контракт с партнером, с которым работали 9 месяцев. Они любят нас! Отлично! Получили 2 миллиона от инвесторов. Жизнь удалась! И снова поток звонков и электронных сообщений.

Нет. Google не мог только что приобрести нашего главного партнера. Как? Они не будут соблюдать наш контракт? Теперь мы заново должны всех убедить? Но, у нас был подписан договор! Вы не можете в это поверить. Восемь бутылок пива в ту ночь. Может быть, даже текила. На следующий день, с утра пораньше, отправляетесь в офис - надо найти новый способ, придется хорошо поработать.

Любой, кто начинал ИТ-бизнес с нуля, знает, что в этом рассказе нет преувеличений. Да, это упрощенная версия и эскизный набросок, но каждое из этих событий (с иным набором действующих лиц и с другими названиями) происходили в организациях, где я работал, или к которым имел отношение. В большинстве из них эти события происходили за короткий период времени - один, максимум два года. Кроме того, личные обстоятельства и свои уникальные для каждого времени и бизнеса условия, обязательно добавляют незабываемых эмоций и неожиданных красок.

Например, за несколько месяцев до моей свадьбы я уже знал, что идти к алтарю буду в статусе безработного. Это был 2002 год: наступили тяжелые времена для Интернета и наши личные денежные средства подходили к концу. Мне и сейчас становится не по себе от холодной смеси неприятных чувств, которые заполнили меня в тот момент, когда уже третий по счету сотрудник компании подошел и попросил заполнить его документы, чтобы он смог заложить дом и взять кредит. На банковском счете компании денег в то время было только на два месяца работы. Как бы вы поступили в такой ситуации? И совещание в пабе - отчаянную попытку придумать еще какой-нибудь трюк, чтобы избежать банкротства (к счастью, оно не случилось), тоже вспоминать буду долго.

Инвестиционные танцы

Все инвесторы, с которыми мне приходилось работать, играли со мной в игры. У каждого игра была своя: кто-то раскладывал пасьянс из планов и возможностей, кто-то рассчитывал ходы важных фигур и пешек на шахматной доске пустого рынка, но многим нравилась игра в цыпленка.

Один венчурный капиталист угрожал не одобрить следующий этап финансирования, если я не увеличу его долю. У него не было желания вкладывать больше денег, но у него было право блокирования. В очередной раз он позвонил сообщить о том, что собирается в отпуск на 2 недели и, вообще, ему очень неприятно сознавать, что после возвращения придется заниматься моими делами. Но у меня счет времени шел на часы! Я направил его в нужном направлении, посоветовав в грубой форме убираться прочь и предъявить мне судебный иск, после чего повесил трубку. Спустя короткое время он перезвонил и сказал: хорошо, давай заключим сделку, я не буду против.

Я хорошо запомнил этот урок - многие инвесторы ждут до тех пор, пока вы не дойдете до крайности, прежде чем решат, стоит ли повторно инвестировать в вас деньги. С их стороны это минимизация рисков плюс максимальные рычаги. Я поклялся никогда не поступать так будучи инвестором. Многие инвесторы не понимают, насколько это убивает боевой дух и подрывает веру в успех. Мелочиться из-за копейки - глупо.

Эпилог

В начале пути нет ничего, что могло бы изменить стремление быть на вершине. И там, на вершине, действительно светло и весело. А в нижней точке нет ничего паршивее, чем уволить в один день 60 сотрудников или потерпеть неудачу в сделке, ради которой вы работали месяцами. В один момент ваши возможности огромны. Треск. И ваше затяжное одинокое падение заканчивается на самом дне. Это как американские горки. И лично я скучаю за этим.

Аттракцион предпринимательства

2011-02-12T23:19:08Z

Романтика инноваций, стартапов и предпринимательства - явление, на первый взгляд, полезное. Но, как и всякая романтика - со временем уходит от реальности и становится развлечением для тех кто собирается, или хотел бы, или имеет гениальную идею, но только вот денег чуть-чуть не хватает.

Недавно на TechCrunch на эту тему вышел пост Марка Сустера "Действительно ли вам необходимо быть предпринимателем?". В прошлом Марк был "серийным" предпринимателем, а сейчас модный венчурный капиталист. Его рассказ, несмотря на глянец западного бизнес-журнала и щедрый слой капиталистического оптимизма, дает полезные представления о том, как это бывает. Дальше - его текст, не полностью, но все что было интересным.

Контрольные вопросы

Один из наиболее частых вопросов, которые мне задают, это вопрос о том, не скучаю ли я по работе предпринимателя? Неужели никогда не возникал у меня соблазн вернуться снова в бизнес?

Очевидный ответ на этот вопрос - конечно, да! Предпринимательство как наркотик, почти болезненная зависимость. Если вы катались на американских горках и помните чувства, которые накрывают вас в начале аттракциона перед самым стартом, то вы поймете, о чем я говорю.

Совсем недавно на Quora кто-то спросил меня в личном сообщении о том, должен ли человек оставить свою комфортную работу и стать предпринимателем. Если вы думаете, что мой дежурный ответ на этот вопрос "да, конечно, это отличная идея!", то сильно удивитесь - я часто советую противоположное.

На самом деле, надо очень хорошо знать личную историю человека и его обстоятельства, чтобы ответить на вопрос - стоит ли ему заниматься предпринимательством. В данном конкретном случае, я не был уверен, что это хорошая идея, ведь у меня было очень мало информации, и ответил так:

Быть предпринимателем совсем несексуально. Огромное количество потраченного времени, минимум внимания семье и близким, стремящийся к нулю доход, высокий риск, повышенный уровень стресса. Все это выглядит красиво и привлекательно, только когда вы читаете бизнес-журналы. Нет ничего стыдного в том, чтобы быть сотрудником в компании, а часто это и выгодней.

Да, именно так я и думаю.

Необходимый реквизит

Наверное, каждый имеет собственное представление об атрибутах предпринимателя. Вот список тех свойств, которые я считаю обязательными:

- придает мало значения статусу;
- не очень хорошо соблюдает правила и тяжело поддается управлению;
- чувствует себя нормально в ситуациях с высокой степенью неопределенности;
- легко переносит отказы, когда ему часто говорят «нет», и при этом все равно остается уверенным в своей идее;
- решительный, склоняется в сторону принятия решений даже когда прав только на 70%;
- высокий уровень уверенности в собственных идеях и в способности их реализовать;
- не очень восприимчив к стрессу;
- имеет высокую терпимость к риску;
- не боится и не стыдится провала;
- способен выдерживать долгие часы работы, командировки и недостаток сна, уделять минимум времени хобби и другим не связанным с бизнесом вещам.

По моему опыту, очень мало людей получают настоящее удовольствие от запуска своего бизнеса: месяцы без дохода и без конкретного результата на выходе, множество попыток, ошибок и отказов. Многие успешные предприниматели и основатели компаний предпочли бы в следующий раз давать консультации или заниматься инвестированием, чем стоять у истоков реального бизнеса.

Конечно, редко кто откажется войти в бизнес, когда идея, которая лежит в его основе, уже состоялась и стало очевидно, что бизнес-модель работает. Это понятный способ избежать риска. Немало и тех, кто готов попробовать с чистой идеи, но к несчастью у таких людей всегда имеются обязательства и они, как правило, должны оплачивать множество вещей: семья, недвижимость, кредиты и прочее, что делает для них невозможным принять на себя связанный с бизнесом риск.

Читая очаровательные истории о Фейсбуке, Твиттере, Групоне и других, легко забыть о том, что большинство технологических стартапов терпит неудачу. И даже в тех случаях, когда действительно удается что-то продать, шансы резко увеличить доход у основателей и работников таких компаний совсем невелики. Что еще можно почитать на эту тему? Можно прочитать, например, о том, что компания получила очередное миллионное финансирование, о выпуске новой версии продукта и об увеличении рыночной стоимости, о слияниях и продаже части акций. В любом случае, это будет рассказ или об истории успеха, или о громком банкротстве. Никто не пишет, а потому никто не читает о том, какие разные бывают результаты. Так формируется стойкое предубеждение о неизбежности успеха.

Я, обычно, с оптимизмом смотрю в будущее и верю в людей, но тем не менее, большинство разговоров с «хочустатьпредпринимателями» начинаю с того, что говорю им:

Убедитесь в том, что это именно ваш тип личности, убедитесь, что вы любите рисковать и можете позволить себе пойти на риск, учитывая ваши жизненные обстоятельства. Вы должны понимать, что есть высокая вероятность того, что финансовый результат ваших начинаний будет глубоко отрицательным. Если зная это, вы все еще хотите попробовать - прекрасно, начинайте! Конечно, это не для слабонервных, но лично для меня это был самый лучший опыт в жизни.

Продолжение следует...

Постоянные и переменные затраты. Каких больше?

2011-02-06T14:34:08Z

Деление затрат на постоянные и переменные - часто применяемый в учетной практике прием. Постоянные затраты слабо зависят от роста или падения объемов производства и продаж, а переменные изменяются вместе с ними и в том же направлении. Подробности о том, какие из них лучше и как они влияют на конечный результат были раньше в тексте Затраты переменные. Затраты постоянные. Какие выбрать?

Предположим, вы определили для себя какой вид затрат будет более выгоден в ближайшее время и твердо решили привести структуру расходов к оптимальному уровню. Для того, чтобы это сделать понадобится ответить на вопрос - какую долю в общих затратах составляют переменные, а какую постоянные затраты, т.е. знать их соотношение в определенный момент времени. Есть несколько способов, но удобными и практически применимыми можно считать только два из них: расчетный (алгебраический) и метод, построенный на содержательном анализе каждой статьи и элемента затрат (селективный).

Несложная арифметика

Расчетный метод можно применить, если для двух разных периодов, например, для месяцев января и февраля, можно измерить количество выпущенной продукции в натуральном выражении (обозначим как Количество 1 и Количество 2) и величину общих затрат (Затраты 1 и Затраты 2), которые были понесены в этих периодах. Получить количество продукции очень просто - ее надо посчитать. Суммы затрат узнают, как правило, из таблицы похожей на эту:

Вид затрат	Январь 2011	Февраль 2011
Амортизация ОС	11250,00	11250,00
Материалы собственные	9155,00	12110,00
Оклад и тарифы	3845,10	4210,00
Налоги и отчисления	1614,94	1768,20
Полуфабрикаты собственные	25149,31	27980,00
Электроснабжение	377,03	510,00
Итого затраты	51391,38	57828,20

Для примера будем считать, что в январе произвели поддонов деревянных 1100 штук (Количество 1), а в феврале таких поддонов сделали 1700 штук (Количество 2).

Вопрос: общая сумма затрат в феврале равна 57 828,20 - какую часть в этой сумме составляют постоянные затраты? Кроме суммы постоянных затрат, т.е. ее абсолютного значения, интересно узнать и процентное соотношение между переменными и постоянными затратами в нашем деле.

Задача решается в два действия:

Применяя простые вычитание и деление, рассчитываем переменные затраты на единицу продукции:
Зная переменные затраты на единицу продукции, получаем сумму постоянных затрат для февральского выпуска:

Итого, в результате простых арифметических действий находим решение.

Ответ: сумма постоянных затрат в феврале равна 39587,20.

Легко догадаться, что величину переменных затрат можно узнать отняв от общих затрат постоянные. Значит, сумма переменных затрат в феврале равна 18241,00. Имея абсолютные значения для каждого вида затрат, получаем процентное соотношение для нашего бизнеса - постоянные затраты составляют 68%, переменные 32%.

Особенности арифметики затрат

Есть два момента, которые могут испортить результат при использовании расчетного метода.

Несколько видов продукции

Первое, это если выручку бизнеса формирует не один вид продукции, а несколько. Тогда суммировать в натуральном выражении объемы выпуска нескольких продуктов не очень хорошая идея: прибавив килограммы к квадратным метрам, вы не только получите странный результат, но и обидите своего школьного учителя по физике.

Если ассортимент включает более чем одно наименование, то в расчете должны участвовать не натуральные штуки, килограммы и метры, а суммовые показатели. Для этого количество выпущенной продукции каждого вида умножают на ее цену, например, розничную цену из прайс-листа компании. Полученные стоимости суммируют, и уже с ними выполняют арифметические действия.

Расчет абсолютно такой же, как и в случае с натуральными показателями, только Количество 1 и Количество 2 заменяем на Стоимость 1 и Стоимость 2 и в результате тех же двух действий получаем сумму постоянных затрат. Правда, результат первой операции будет называться удельными переменными затратами на единицу, а не просто переменными затратами на единицу продукции, как в случае с натуральными показателями.

Выбор правильного времени

Вторая особенность метода в том, что не каждый отрезок времени подойдет для замеров величины затрат и выручки. Постоянные затраты, хоть и называются постоянными, на самом деле изменяются время от времени и скачкообразно. Наступает момент, когда текущий объем затрат уже не в состоянии обслуживать растущий объем производства и приходится расширять возможности бизнеса покупкой нового оборудования, расширением арендуемых площадей и другими способами. В этот момент происходит значительный кратковременный рост постоянных затрат, после которого они стабилизируются на новом более высоком уровне, и остаются на нем, пока снова не будет исчерпана добавленная производственная мощность.

Для расчета доли постоянных и переменных затрат важно значения показателей брать из такого временного промежутка, на котором не было резкого увеличения постоянных затрат. Такой временной отрезок принято называть релевантным диапазоном. Как его найти? Надо просто знать суммы всех расходов которые несет бизнес последнее время: если не было больших разовых капитальных затрат, можно считать этот период релевантным временным диапазоном.

Аккуратный учет и понимание

Можно найти соотношение видов затрат и без упражнений в математике. Если вы ведете учет в программе и фиксируете каждую операцию, в которой возникают затраты, то скорее всего эти затраты разбиты по видам, например: заработная плата, материалы, брак, амортизация и т.д. Каждый такой вид можно дополнительно пометить признаком "постоянная или переменная затрата" и ставить отметку по этому признаку в программе и в первичных документах. Если такая возможность есть, то в итоговых отчетах можно проанализировать суммы постоянных и переменных затрат, а так же их соотношение.

Но, и у этого метода есть свои недостатки.

Во-первых, важно правильно понимать назначение затрат и то, как они меняются в зависимости от объемов выпуска. Даже если на начальном этапе вы правильно определили вид затрат, со временем ситуация может измениться и, например, переменная затрата перестанет изменяться вместе с объемом производства. Поэтому периодически классификацию затрат надо пересматривать и корректировать, если это необходимо.

Во-вторых, многие затраты являются полупеременными или полупостоянными. Для таких затрат сначала опытным путем или с помощью анализа надо найти коэффициент завизисимости вида затрат от объемов производства. Например, общая сумма затрат на ремонт автопарка составила 240 тысяч, а коэффициент зависимости данного вида затрат от объема производства - 0,7. Значит, для такого вида затрат 168 тысяч можно отнести к переменной, а 72 тысячи к постоянной части затрат. Аналогичные расчеты делаются и для других видов затрат, и только после этого определяется общая сумма постоянных и переменных затрат.

Идеи для дизайна с особыми намерениями

2011-01-26T14:51:30Z

Задумывались ли вы о том, как человек использует в повседневной жизни те или иные вещи, конструкции и системы? На первый взгляд, процесс этот обычный и ничем не примечательный - нажимаем кнопку, поворачиваем в нужную сторону, становимся в подходящее место, ждем какое-то время - и получаем результат. В том, что окружающие предметы изменяют наше поведение тоже нет ничего удивительного: мы не входим в помещение, если дверь закрыта, останавливаемся на красный свет и ждем когда таймер микроволновки покажет ноль.

Но, предметы и системы, с которыми мы взаимодействуем, даже самые простые, могут и часто используют нас в своих целях скрытно и незаметно. Более того, их реальные цели и намерения могут быть никому, кроме их создателей, неизвестны. Всю жизнь пользуясь чайником, мы вряд ли догадаемся о том, что чайник сам ежедневно использует нас.

Если вы хотите наделить свои продукты такими способностями, то вот вам список из двенадцати советов и идей для дизайна. Это советы на тему о том, как заставить ничего не подозревающего пользователя сделать то что надо, и при этом оставить его довольным полученным результатом. После каждого совета - практический пример из жизни:

Создайте такие условия, чтобы пользователю пришлось делать дополнительные подтверждающие шаги перед тем, как нежелательное или опасное действие будет выполнено.
Например, в некоторых поездах Британской железной дороги ручка для открывания двери в пассажирских вагонах расположена только снаружи. Для того, чтобы открыть дверь изнутри и покинуть вагон, сначала надо открыть окно (!) и через него добраться до дверной ручки:
Покажите пользователям интересные дополнительные возможности, увлекаясь которыми они окажутся в нужном вам месте и не станут делать то, что нежелательно.

Траволаторы, или горизонтальные эскалаторы, используются не только, и не столько, для того чтобы облегчить жизнь пешеходам, а служат для предотвращения скопления людей в группы и блокирования такими группами важных транспортных коридоров (я разочарован подобным коварством):

Различия в свойствах материалов могут сделать определенные действия более удобными, по сравнению с другими. Умело используя эти различия, можно влиять на выбор и поведение пользователя.

Например, на этом участке левая сторона тротуара предназначена для велосипедистов, правая для пешеходов. Пешеходную часть отделяет полоса с более грубой и крупной брусчаткой - ехать на велосипеде по ней неудобно. Такие же участки, но расположенные поперек, делают езду в пешеходной зоне некомфортной для тех велосипедистов, которые все-таки решились эту полосу пересечь:
Расположение элементов имеет большое значение. Разместите предметы так, чтобы для их использования люди перемещались в то место и занимали бы такое положение, которое вам выгодно.
Кнопка, предназначенная для включения зеленого сигнала пешеходного светофора, установлена под углом к направлению движения и с правой стороны от пешехода. Чтобы нажать эту кнопку он разворачивается вправо и смотрит как раз в сторону идущего навстречу транспорта (на фото Великобритания - движение левостороннее):
Используйте неровные поверхности и углы, придавая предмету такую форму, которая сделает невозможным или затруднит его неправильное использование.
Например, эта урна для сигарет имеет скошенную верхнюю поверхность, поэтому оставить бутылку или другой мусор на ней невозможно:
Преграды на пути заставляют искать альтернативный маршрут или изменять скорость движения, выполнять маневры, полезные для того, кто эти преграды размещает.

Ограждения перед выходом на проезжую часть, расположенные так, как показано на фотографии, предотвращают внезапные наезды роллеров и велосипедистов на автотранспорт, снижая аварийность на этом участке:
Разделите систему на части так, чтобы в определенный момент времени один пользователь мог использовать только одну часть.

Широкие лавочки в Парижском метро заменили на раздельные сидения. Теперь никто не может сидеть (или лежать) на двух местах одновременно:
Создайте обстоятельства и представьте их человеку в виде вызова, на который следует ответить. Сформулируйте цели, которых должен добиться пользователь, перед тем как получит свое.
Кем-бы ни был умник, который поставил банку из-под кофе как мишень для попадания монет, он точно знал как заставить прохожего сделать щедрое пожертвование и получить от этого удовольствие:
Используйте симметрию, чтобы показать, что отдельные элементы связаны между собой по смыслу или назначению. Пользуйтесь асимметрией, чтобы выделить различия или привлечь внимание.

Симметрично расположенные отверстия на этом спасательном буе без дополнительной подсказки говорят о том, что браться за него надо двумя руками одновременно:
Способна ли система вызывать эмоциональное вовлечение в процесс взаимодействия с ней? Еще лучше, если она вызывает не просто побуждение к взаимодействию, но и создает эмоциональную связь с правильным поведением пользователя в системе.
Этот цыпленок установлен во дворе городской фермы - популярном месте проведения детских экскурсий. Широко открытый клюв - это понятное сообщение детям, да и взрослым тоже, о том, что цыпленок голоден и будет очень рад, если его покормят:
Убедитесь, что система имеет структуру, которая не позволит одному пользователю получить преимущества перед другими такими же пользователями просто по той причине, что он оказался первым в очереди.
Например, если один человек разрезает пирожное на две части, а второй выбирает какую из этих частей он получит, то тому кто режет нет никакого смысла вести себя нечестно. При такой организации дела две половины, которые получатся из одного пирожного, будут скорее всего одинаковыми.
Пользуйтесь особенностями сенсорного восприятия человека. Сделать нежелательные сценарии поведения невозможными или физиологически неприятными могут такие физические факторы как свет, звук, тепло, вибрации и т.д.

Общественные туалеты в некоторых районах Эдинбурга пользовались популярностью у наркоманов как места, в которых можно безопасно уединиться и сделать инъекцию. Ситуация изменилась, после того как яркое освещение поменяли на холодный синий свет - стало почти невозможно заметить вены под кожей:

У синего света оказался и еще один побочный эффект. Если провести в туалете какое-то продолжительные время - минуту или две, то после возвращения на улицу, естественное дневное освещение выглядит ярко и оптимистично, даже в пасмурную погоду.

Это, конечно, не полный список. Подробными исследованиями на тему о том, как дизайн и конструктивные особенности вещей влияют на поведение человека занимается Дэн Локтон из университета Брюнеля в Лондоне. Всего он заметил и выделил больше ста типовых шаблонов и идей для дизайна, провел их классификацию и разбил на группы: шаблоны взаимодействия, безопасности, игровые, архитектурные и т.д. Результаты исследований оформил в виде карточек: один шаблон - одна карточка. Всего получилась сто одна карточка. В бумажном варианте они размером, примерно, с обычную игральную карту - в таком формате ими удобно пользоваться как справочником. В электронном виде все карточки можно скачать по этой ссылке 101 Patterns for Influencing Behaviour Through Design (формат pdf, на английском).

P.S. Оригинальным способом выиграли у наркоманов и вандалов битву за общественные места жители швейцарской Лозанны (это здесь). Они делают прозрачные туалеты и ставят их на видном месте:

Бюджет. С чего начать

2011-01-15T16:58:45Z

Составлять бюджет и придерживаться его исполнения - одно из тех занятий у которого вряд ли найдется много фанатов. Однако, такая репутация у процесса бюджетирования сложилась явно незаслуженно. Бюджет - финансовая инструкция по достижению целей вашего бизнеса, а хорошую документацию, тем более финансовую, всегда полезно иметь под рукой.

Бюджет - это не статический отчет, а документ который меняется со временем и реагирует на события. Хороший бюджет способен предсказывать будущее. Финансовое будущее. Основой для бюджета служит информация о прошлых и текущих финансовых транзакциях.

По смыслу, бюджет для бизнеса - это прогноз на определенный период времени для всех источников дохода и всех видов расходов. Весь бюджет составляется на какой-то продолжительный срок и разбивается на более короткие контрольные периоды. После окончания каждого такого периода проводится сравнение и, если необходимо, подстройка бюджета под изменившиеся обстоятельства.

Какой срок лучше выбрать для контрольного периода и бюджета в целом? Естественно, это индивидуально и зависит как от задач и специфики бизнеса, так и от возможностей и способности к прогнозам вообще. Кроме стандартных и общепонятных календарных периодов (год, квартал, месяц и неделя) часто используют, например, декады.

Как составить бюджет

Всякую активность мысли при составлении бюджета можно свести, по большому счету, к трем ключевым вопросам. Ответы на эти вопросы и станут бюджетом, а подробные и правильные ответы - станут хорошим и полезным бюджетом.

Вопросы задаются такие:

Какую величину чистой прибыли должен принести бизнес за тот период, на который составляется бюджет?
Сколько будет стоить создание такого количества чистой прибыли?
Каким должен быть минимальный размер дохода, который покрыл бы затраты из пункта 2 и оставил бы прибыль в размере из пункта 1?

Для ответа на эти вопросы, необходимо иметь какие-то соображения относительно будущих доходов. Как правило такие соображения рождаются из прогноза продаж на будущий период. Информация о расходах, т.е. о том, во сколько обойдется поддержать такой объем продаж будет тем качественнее, чем лучше человек, составляющий бюджет, разбирается в этом конкретном бизнесе.

На практике, для небольшого бизнеса, бюджет доходов прогнозируют как величину желаемого дохода - такого дохода, который хотелось бы получить в за весь бюджетный период. Затем, определяют операционные затраты, рассчитывают величину валовой прибыли и оценивают остаток чистой прибыли, которым можно будет воспользоваться.

Оценка, в том числе, включает в себя умножение на некоторый коэффициент, величину которого получают расчетным путем, или выводят его, основываясь на опыте прошлых периодов. Смысл этого коэффициента - учесть затраты на долгом пути, который проделывает заработанная прибыль c банковского расчетного счета компании до наличных на руках, или до личного банковского счета. Естественно, это налоги, расходы на банковское обслуживание, возможно, транспортные расходы и разнообразные другие способы потратить деньги.

Как пользоваться

Во-первых, сам процесс разработки бюджета ценен по той причине, что заставляет думать о событиях, которые могут наступить и помешать достижению запланированных финансовых целей. Если о возможности наступления таких событий известно заранее, есть время подумать о запасных стратегиях на эти случаи.

Во-вторых, есть возможность оценивать достигнутые результаты, сравнивая с конкретными запланированными показателями, и принимать меры, если что-то идет не так, как хотелось. Для этого в конце контрольных периодов расходы, доходы и другие бюджетные показатели сравниваются с фактическими цифрами.

После того как сформулированы статьи бюджета и определены денежные показатели по этим статьям, остается на регулярной основе регистрировать данные о фактических поступлениях и расходах.

Естественно, накопление фактической информации и все расчеты, необходимые для таких сравнений, рационально поручить любимым бизнес-приложениям. Электронные таблицы (раньше можно было написать Excel - сегодня уже не политкорректно, есть ведь и GoogleDocs, например), программы типа 1С:Управляющий или популярные онлайн-сервисы по учету финансов с радостью возьмутся за такую работу.

Точно известно, что реальная ситуация будет не соответствовать вашим ожиданиям. Если сравнение и анализ фактических данных с бюджетными показывают устойчивые расхождения, значит ситуация меняется и уже не соответствует той, которая была на момент составления бюджета. Опираясь на эту информацию можно, и нужно, корректировать бюджет на соответствующие этим изменениям суммы. Такая гибкость делает бюджет практичным. Регулярно обновляемый, он поможет следить, например, за денежным потоком - кэш-флоу, показывая когда и в каких местах ваши затраты превышают доходы.

Если нужны подробности

В организациях с состоявшимся бюджетным процессом Главный Бюджет (именно так, с большой буквы) состоит из пяти основных бюджетов, которые составляются в виде отдельных документов:

Бюджет доходов и расходов (БДР)
Бюджет движения денежных средств (БДДС)
Бюджет балансового листа (ББЛ)
Детализированный бюджет расходов
Бюджет труда и зарплаты.

В дополнение к этому списку, если есть необходимость, составляют операционные бюджеты. Это, например, такие документы как: бюджет продаж, бюджет коммерческих расходов, капитальных вложений и другие. Используют их как для уточнения основных бюджетов, так и сами по себе как инструмент финансового планирования и контроля для отдельных участков бизнеса.

Для начала, и в простых случаях используется, как раз, бюджет движения денежных средств (БДДС) - это практично и дает хороший видимый эффект.

Более сложный для расчета, но не менее полезный, это бюджет балансового листа, или прогнозный баланс. Следить за балансом, вообще, полезно - на эту тему было и в статье Баланс. Читаем по слогам. А уметь планировать изменения баланса и иметь возможность контролировать отклонения отдельных статей полезней вдвойне.

Вывод напрашивается сам собой: такие упражнения как составление бюджета, регулярное обновление финансовых записей и подстройка по результатам этих записей бюджетных показателей будут поддерживать финансовое здоровье вашего бизнеса на хорошем уровне.

Почему бюджет?

Слово произошло от латинского bulga (маленький мешок или рюкзак). В виде старонормандского bougette (кошель, кожаный мешок) попало на Британские острова и современный финансовый смысл получило в Англии, примерно, в начале восемнадцатого века. Необычные для того времени парламентские слушания на тему о том, как наполнить государственную казну, стали по-модному и с иронией называть "раскрытием кошелька" (budget is opened) - всем становилось понятно сколько денег будет в государственном мешке и откуда они возьмутся. Постепенно из политического жаргона бюджет (budget) превратился в финансовый термин, с определением, как раз подходящим, чтобы закончить этот текст:

Бюджет - план, отражающий ожидаемые результаты и распределяемые ресурсы в количественной форме. Служит в качестве контрольного эталона.

Бюджетирование - технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Можно еще почитать, что написано про бюджет в Википедии, историческая справка есть на World Wide Words: Budget и о том, как бюджетировать по-серьезному здесь.

Экономическое мышление. На примерах

2011-01-02T05:02:39Z

Известно, что профессия оставляет отпечаток на способе мышления человека. Хорошо узнаются люди математических специальностей по манере делать стройные логические выводы, по голосу и оборотам речи легко заметить школьного учителя, заметны среди прочих и закоренелые руководители, ну и о программистах - анекдоты ходят (см. в конце).

С экономистами есть два странных случая: специалисты, не знакомые с реальной экономикой и не решившие ни одной практической задачи, и практики-хозяйственники, игнорирующие давно открытые истины. Общее для этих случаев - отсутствие "экономической культуры". Аналогично культуре речи, математической культуре, юридической и другим, эту профессиональную культуру составляет наработанная теорией техника мышления. Ее нельзя усвоить теоретически, она воспитывается практикой и постоянно повторяющимися ситуациями.

О такой экономической культуре подробно, с реальными примерами из жизни, написала Елена Устюжанина в своей книге "Десять заповедей экономического мышления". Получилось занимательное пособие о том, как об экономике думать нужно, и как о ней думать нельзя.

Ситуации и задачи, требующие включения такой экономической смекалки, часто встречаются в повседневной жизни, и у многих давно и крепко воспитан правильный подход к их решению. Правда, воспитание обычно проходит по методу собаки Павлова: или делаешь правильно, или теряешь деньги. Поэтому некоторые главы доставляют удовольствие в стиле "сделал же правильно, и наука вот наконец-то подтвердила!".

Один из тезисов, которые понравились такой:

Прошлое не подлежит оптимизации

Прошлые затраты не должны участвовать в расчетах при принятии экономических решений. Очевидная по смыслу вещь на практике часто игнорируется. Например, возьмем популярную задачу для студентов экономических специальностей, нестудентам тоже будет полезен легкий тест на финансовую сообразительность:

Представьте себе, что отдел исследований и разработок некоей крупной компании за пять лет потратил на свои изыскания 10 миллионов долларов. Наконец, руководству компании надоело оплачивать любопытство своих подчиненных и оно решило выяснить, когда будут результаты.
Проведенная проверка показала: если вложить еще 2 миллиона долларов, через год можно будет продать права на полученное изобретение за 5 миллионов.
Вопрос: cтоит ли продолжать финансирование?

Здравый смысл возьмет калькулятор и сделает такие вычисления: 10 миллионов + 2 миллиона = 12 потрачено на исследования. Доход от продажи прав на изобретение составит всего 5 миллионов, т.е. никакой прибыли от такой деятельности не будет - только убыток в размере 7 миллионов долларов. Потратить двенадцать миллионов, для того чтобы заработать пять, может позволить себе только сумасшедший мультимиллионер. Поэтому ответ = нет.

А вот, с точки зрения экономического мышления ситуация выглядит так, как показано на схеме:

И ответ на поставленный в задаче вопрос - безусловно да! - исследования надо продолжать. Отказываясь вложить два миллиона, вы лишаете себя возможности получить пять. А десять потраченных?

10 миллионов уже истрачены. Когда планировались затраты в таком размере, предполагалось, что они окупятся. Была какая-то желаемая сумма дохода на эти затраты - на схеме она показана пунктирными линиями. Как это ни обидно, прогнозы не сбылись и расчеты оказались неверными. Но, все эти прогнозы и расчеты были о прошлом, и думать о них можно только в контексте анализа сделанных ошибок. Изменить прошлое нельзя. При принятии сегодня решения о будущих расходах и доходах (в нашем случае это 2 миллиона расход и 5 миллионов доход) о потерянных 10 миллионах надо забыть. Иначе можно просидеть всю жизнь у разбитого корыта прошлых надежд.

Сравнивайте доходы и расходы на одном промежутке времени.

С такими отношением к затратам интересно снова вспомнить об амортизации. О ней есть отдельный текст - Амортизация. О чем она?, но в свете прошлых и будущих затрат можно добавить соображений на эту тему.

Как известно, амортизация - это способ списания расходов на основные средства путем их постепенного отнесения на производство готовой продукции. Стоимость зданий, сооружений, машин и оборудования распределяется во времени и включается в затраты предприятия постепенно. В течение всего срока их эксплуатации.

На первый взгляд, абсолютно разумное решение проблемы окупаемости. Если выручка от реализации продукции не будет окупать затраты на производство, которые вы уже понесли, зачем эту продукцию производить? Но ведь прошлые затраты принадлежат прошлому! А, следовательно, их учет при принятии хозяйственных решений искажает реальные экономические ориентиры. Оборудование покупалось на те деньги, которые были в распоряжении на момент покупки, т.е. в прошлом. Более того, эти деньги могли вообще не иметь отношения к прошлой хозяйственной деятельности предприятия. Например, они были получены от инвесторов под конкретные программы развития. Представляется более логичным в этом случае считать стоимость таких основных средств как задолженность перед инвесторами, и накапливать деньги для расчетов с ними.

Чтобы связать начисленную амортизацию с будущими расходами и доходами, полезно думать о ней как о затратах на новую технику, которую предстоит купить. Расчет величины амортизации дает числовой ориентир, какие суммы надо иметь ввиду на обновление парка оборудования для поддержания производство на текущем уровне.

По ссылке экономическое мышление можно узнать точное определение этого термина, как оно подается в социологической энциклопедии.

А вот хоть и не экономическое, но тоже своеобразное мышление в обещанном анекдоте про программистов:

Укладывается программист на ночь спать. Ставит возле кровати два стакана: наполненный водой и пустой. Полный на случай если захочет пить, пустой если не захочет.

Техника продаж. Военный летчик научит главному

2010-10-06T12:16:39Z

Во время последних конфликтов в районе Персидского залива среди американских военных летчиков получил распространение такой прием: перед тем как вступить в ближний бой пилот истребителя F15 отключал часть бортовой информационной системы самолета, и оставлял на панели приборов только несколько жизненно важных индикаторов. Зачем? Умное оборудование и многофункциональная информационная система создавали такую нагрузку на пилота, что отвлекали от главной задачи, на которой следовало сосредоточиться - поразить противника и выжить. Какое это имеет отношение к технике продаж?

Современные бизнес-приложения, и в том числе приложения для работы с клиентами (CRM - client relationship management), имеют такую же проблему функциональной насыщенности. Широкие возможности по настройке, средства анализа накопленных данных, средства интеграции, совместной работы и еще тысяча "пряников" дают эффект противоположный тому, на который эти программы рассчитаны - они удерживают от того чтобы больше продавать и делать больше денег.

Конечно, делать больше денег за меньшее время не есть функция хорошей CRM-системы, это задача того кто с ней работает. Но, упростить этот процесс, сделать все его этапы интуитивно понятными и выполняемыми на уровне подсознания, ускорить его - вот что требуется от хорошего приложения.

При выборе чего-либо мы обычно думаем - чем больше функций, тем лучше. Но то, что мы думаем часто расходится с тем, как мы в действительности используем продукт. Известный и давно избитый факт, что 90% пользователей MS Word используют только 10% его функций. Мне кажется, реальный процент даже меньше чем десять. В CRM-приложениях пользователи переплачивают за функционально богатое окружение, которое на самом деле им лучше отключить, чтобы они смогли сконцентрироваться на двух вещах - проталкивать потенциальных покупателей через воронку продаж и воспитывать фанатов из существующих клиентов.

Почему мы вообще покупаем CRM-приложения? Часто основным стимулом выступает уже не совсем здоровая зависимость от информации. Электронные архивы сделок (документов), отчеты и красиво оформленная статистика дают ощущение того, что бизнес хорошо организован и, судя по этой цветной диаграмме, динамично развивается. "У меня есть отличная база данных, теперь продажи станут гораздо лучше". Как результат - наблюдаем высокую эффективность, которая не дает никакого эффекта.

Что на самом деле нужно, чтобы построить устойчивый восходящий тренд продаж?

Для этого надо соединить вместе несколько известных и понятных элементов.

Простота

Процесс должен быть максимально простым и отвечающим всего трем критериям:

Есть четкое понимание к кому мы обращаемся, и с кем имеем дело.
Точно известно, на какой стадии процесса покупки эти люди находятся.
Известно, какой следующий шаг надо сделать и когда, чтобы продвинуть их на следующий этап.

За редким исключением, все другие возможности только отвлекают и дают приятное ощущение того, что мы хорошо работаем, в то время как на самом деле - играем в офис. Идите и общайтесь с потенциальными покупателями.

Вовлеченность

Меньше дополнительной информации и больше внимания к элементам, которые стимулируют, а еще лучше принуждают, к конкретным действиям. Пусть для потенциального покупателя, зарегистрированного в системе, будет известно только одно следующее действие. И одна дата для каждого такого действия, которое продвигает отношения с будущим покупателем к сделке. Надо просто взять и сделать это действие в этот день.

Скорость выполнения

Хватит смотреть на электронные таблицы и отчеты. Намного полезнее быть ближе к покупателю, а не к монитору. Гибкие настройки и масштабируемые CRM-приложения пожирают время, а не увеличивают суммы денег на расчетном счете. Скорость выполнения - вот индикатор №1, выделяющий хорошую технику продаж и отличающий успешных продавцов от посредственных. Время убивает сделки.

Хороший продавец нуждается в какой-то простой штуке, которая в нужный момент заставляет выключить компьютер и выйти из офиса, подальше от базы данных и поближе к покупателю и потенциальному клиенту, мотивирует добывать рекомендации и делать больше денег за меньшее время. Такая CRM-система - хорошее и ценное приобретение. Только пока неизвестно, существует ли она.

Самый примитивный вариант этой системы может быть составлен из электронных таблиц, которые показывают: кто потенциальный покупатель, где он находится в процессе продажи, следующая дата и действия, которые необходимо предпринять, чтобы продвинуть его вперед. Все что остается - выполнить эти действия в назначенное время. Такой инструмент, конечно, не очень впечатляет: не выводит графики, рисунки и сводные отчеты за период. Все что он делает - это помогает сделать больше денег за меньшее время.

Хотя надо понимать, что не иметь совсем системы контроля - хуже, чем иметь нечто, пусть и слишком сложное. В любом случае, если деньги в бизнесе приносят продажи (а где они не приносят?), обязательно должен быть в распоряжении инструмент управления воронкой продаж, который обслуживает бизнес и направляет движение вперед. Ну, или в крайнем случае, дает возможность разобраться, почему приходится топтаться на месте.

Отключите все завораживающие и отвлекающие возможности ваших CRM-приложений, которые не сфокусированы прямо на зарабатывании большего количества денег. Сосредоточьтесь на скорости выполнения той пары приемов, которая приносит больше всего клиентов.

Удачной охоты!

По мотивам историй на businessblogshub.com

Затраты переменные. Затраты постоянные. Какие выбрать?

2010-09-23T11:59:40Z

Никому не нравятся затраты. Еще больше портит настроение, если затраты надо делать регулярно, и их никак нельзя уменьшить без последствий для процесса.

Кажется приятным и полезным организовать все дело так, чтобы платить в прямой зависимости от того, какой на выходе получен результат. А если результата нет, или просто можно обойтись сегодня без этих ресурсов и услуг, то не платить вообще. Такие удобные меняющиеся затраты выглядят не только справедливо, но и как будто хорошо влияют на прибыль: меньше заработали - меньше и потратили.

На самом деле это неправда. Точнее, полуправда. Быть прибыльному бизнесу или не быть, может зависеть от того, насколько много будет в нем постоянных, неизменных и независящих от результата затрат. А ответ на вопрос, какие затраты выбрать - переменные или постоянные, будет таким:

- если планируется увеличение выручки и развитие бизнеса, хорошо иметь максимум постоянных расходов;
- когда дела, скорее всего, пойдут хуже - затраты лучше иметь переменные (конечно, если от них совсем избавиться нельзя).

Какая разница?

Переменные затраты изменяются пропорционально уровню (объему) производственной деятельности. Больше изготовлено и продано - больше потрачено. В основном это прямые затраты ресурсов на производство и реализацию продукции: сдельная заработная плата, расход сырья, материалов и комплектующих, технологическая энергия.

Постоянными называются затраты, абсолютная величина которых не зависит от изменения объема выпуска и реализации продукции. Это могут быть арендные платежи, затраты на ремонт и обслуживание оборудования, лицензионные отчисления, почасовая заработная плата и другие расходы. Чаще всего такие расходы связанны с управлением и организацией бизнеса.

Постоянные расходы на единицу продукции автоматически уменьшаются при увеличении объема производства. Если в структуре себестоимости только постоянные расходы - прибыль быстро растет при увеличении выпуска и продаж.

Переменные расходы пропорционально уменьшаются при сокращении объема выпуска. Если производство останавливается, такие затраты исчезают совсем и остаются только постоянные.

В отличие от переменных затрат, размер постоянных не изменяется, поэтому если в стоимость продукции входят только такие неменяющиеся затраты - при сокращении производства себестоимость быстро увеличивается и резко уменьшается прибыль.

Постоянные затраты добавляют динамики показателям прибыли. Стоит увеличить объемы продаж - прибыль сразу становится приятно заметной. И наоборот, при уменьшении объемов убытки приходят быстро и неприятно удивляют размерами. Даже незначительное изменение выручки может вызвать существенное изменение прибыли.

Прибыль вверх, затраты вниз. И наоборот

Что происходит с прибылью во время роста и в зависимости от вида затрат, можно представить себе по такой схеме:

Синий фон это постоянные затраты, красный - переменные, зеленый показывает размер прибыли. Для наглядности принято, что производство и продажи увеличивается каждый месяц на фиксированный объем. Как видно, через некоторое время при постоянных затратах прибыль начинает расти быстрее, чем при переменных. И если долго удается сдерживать расходы на одном уровне - разница становится ощутимо заметна.

Ситуация разворачивается в противоположную сторону, если выручка уменьшается, выпуск продукции приостанавливается и в связи с этим исчезают переменные затраты:

На первой схеме (слева) в структуру стоимости входят переменные затраты, поэтому при неблагоприятных условиях даже в октябре еще можно получить небольшую прибыль. Постоянные затраты в этот период уводят бизнес в зону убытков.

Постоянные затраты - нет ничего постоянного

Вечно постоянных затрат не бывает. На практике постоянные затраты изменяются время от времени и ступенчато. Например, если достигнут технологический предел производственных мощностей и для дальнейшего увеличения объемов выпуска надо покупать новое оборудование. Это также могут быть и новые работники со стабильным гарантированным уровнем оплаты, покупка технологий, лицензирование и много других способов ~~потратить~~ вложить деньги. Общие постоянные затраты будут иметь такой вид:

Задача состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать время, пока они остаются на одном стабильном уровне.

Что лучше: постоянные или переменные затраты?

Если бизнес построен так, что большая часть затрат зависит от уровня производства: больше продукции, больше выручка, но и расходы тоже больше, то финансовый результат от развития этого бизнеса будет не таким блестящим, каким он мог бы получиться в случае с постоянными расходами. Зато в целом, выживаемость будет лучше - он легко приспосабливается к ухудшению внешнего фона и без особенных финансовых последствий переживает временные трудности.

Хорошо бы иметь возможность в нужный момент заменить постоянные затраты переменными, и наоборот. Так, когда планируется рост продаж, имеет смысл максимально увеличить долю постоянных затрат. А если уверенности нет, или ожидается снижение - надо искать возможность свести долю постоянных расходов до минимума.

Правда, до того как начать таким способом управлять затратами, надо бы знать какие размеры имеют эти затраты, каких из них больше и как меняется соотношение от наших инициатив. Задача не совсем простая, как может показаться на первый взгляд, ведь кроме чисто постоянных и переменных бывают еще условно-постоянные и условно-переменные затраты. О том как можно по-простому, без интегралов финансового анализа сделать оценку затрат - тема отдельного будущего поста.

А пока что, когда на горизонте снова замаячит перспектива платить за что-то регулярно и фиксированные суммы - не спешите говорить решительное "нет" этим неприятным постоянным расходам. Если на ближайшее будущее стакан вам представляется наполовину полным, их постоянство может стать золотым ключом в страну вечной прибыли.

GPS координаты. История наносит ответный удар

2010-09-09T18:55:44Z

Как вы думаете, с каких времен люди начали пользоваться навигаторами?

Нет, о том, что спутники системы глобальной навигации были запущены и активированы с 1989 по 1994 годы - известно многим (подробности здесь). За несколько следующих лет GPS стал важным элементом всего что ездит, плавает и летает, а сейчас стремительно сталкивает в историю радары и комфортно устраивается в мобильных телефонах - это тоже заметно. Но люди не дожидались 94-го года, чтобы начать активно двигаться и передвигать! И всегда хотели знать свои точные координаты.

Первый почти навигатор

Современный GPS, бесспорно, дает водителям комфорта и возможностей побольше, чем устройства навигации 1927 года. Но, пусть наручный браслет-индикатор пути не имел подсветки дисплея, и не подозревал о космосе и спутниках, зато уверенно показывал верное направление и снабжался подробными картами местности. Важно было только не забыть, взять с собой в дорогу ~~карту памяти~~ коробку с этими картами.

На вид как обычные наручные часы. В железный корпус вставлялась свернутая в маленький рулончик карта с изображением маршрута. По мере продвижения водитель прокручивал карту, сверял изображение с окружающей действительностью, читал сколько километров накрутил, и таким нехитрым способом понимал где сейчас находится.

Этот индикатор делали в Англии и на карты наносили популярные в то время маршруты: Лондон-Бирмингем, Эдинбург-Лондон и другие. Если водитель решил свернуть с пути, происходило интересное. Точка, в которой был возможен поворот, обозначалась на карте числом, например 56. Для настройки индикатора на новое направление надо было отыскать рулон с этим номером и заправить его в прибор. Минутное дело, и можно смело ехать дальше.

Этим предметом порадовал всех Морис Коллинз, бывший бизнесмен и владелец коллекции гаджетов викторианской эпохи.

Почти GPS для автомобиля

С распространением автомобилей идея естественным образом развивалась.

Если навигатор разместить в салоне автомобиля, его можно сделать размером побольше и увеличить запас сменных маршрутов. Проворачивать руками карту тоже не обязательно - двигатель и так колеса крутит, пусть и навигатор приводит в движение. К тому же, быстрее едем - быстрее карта движется. И такой прибор быстро появился

Посмотрите на автонавигацию сегодня и найдите 10 отличий ). В этой комплектации смена маршрута получается не такой изящной, зато координаты транспортного средства можно наблюдать не останавливаясь.

Когда на самом деле всё началось?

Еще из школьных учебников известно, что история небесной навигации насчитывает несколько тысячелетий. Как только возникла необходимость перемещаться по морю на большие расстояния, остро встала задача правильного определения местоположения. Большое практическое значение и немалый объем знаний, накопленных за долгую историю становления, сделали навигацию по небесным объектам одной из самых развитых и успешных технологий, когда либо созданных.

С древних времен определение координат по объектам на небе можно считать, именно, спутниковой навигацией. По представлениям тех времен звезды и солнце вращались вокруг земли, как самые обычные спутники.

Определение широты (положение между севером и югом) с достаточной практической точностью было доступно еще с античных времен. Для этого использовались: астролябия (с 4 века н.э.), квадрант (с 13 века), октант и секстант (оба с 18 столетия). Измерение долготы (положение между западом и востоком) давалось не так просто, до тех пор, пока в 1734 году не появился первый морской хронометр. Расчеты с использованием секстанта и хронометра давали результат уже сравнимый с тем, который дают спутниковые системы сегодня (в ранних версиях GPS координаты определялись с точностью до 100 метров).

Слабое место таких технологий и инструментов - необходимость специальных знаний и времени для проведения расчетов. Нет большой и удобной кнопки, которой можно пользоваться в любом месте и в нужное время.

Но, несмотря на недостатки и архивный внешний вид, популярной становится идея о том, что такие устройства и построенная на них система измерений надежнее, чем группировка спутников, которая управляется централизованно. В случае если с GPS пойдет что-то не так, случайно или намеренно, очень многое может не появиться вовремя в месте назначения: начиная от поездов, заканчивая бомбами и ракетами.

Так, что если у кого-то пылится дома старый морской секстант - не спешите избавляться.

Штрихкод - расшифровка, проверка и использование. Рецепт от предрассудков

2010-08-31T16:18:40Z

Штрихкод в представлении, конечно, не нуждается. Маленькие черные и белые полоски хорошо знакомы покупателям и стали почти обязательным элементом технологии как в торговле, так и в производстве.

Зачем нужны эти обозначения тоже всем понятно - позволяют просто, точно и быстро прочитать и передать в учетную систему информацию о любых предметах, которые нуждаются в контроле и слежении. Целый процесс, состоящий из - посмотреть и понять что за штука; вспомнить, найти или узнать ее код и точное название; посчитать количество и записать эту информацию в базу данных - заменяется простым движением сканера вдоль штрихованной поверхности. За сравнительно небольшие деньги - экономия времени и минимум ошибок ввода информации, выгода для бизнеса очевидна.

Заштрихованные предрассудки

Тем не менее, у тех, кто сталкивается с этой технологией лицом к лицу, возникает много типовых вопросов. Недостаток ответов (или времени, чтобы разобраться в теме) формирует распространенные и часто ложные стереотипы.

Например, можно наивно полагать, что

- каждый товар имеет один уникальный штрихкод;
- штрихкод содержит информацию о производителе товара и о том, в какой стране ведется производство;
- несложная арифметика с цифрами расшифрованного штрихкода подскажет, продается подделка или качественный оригинал.

С этим лучше разобраться и знать правду.

Код товара и штрихкод не родственники, а однофамильцы

Согласно Википедии:
Штрихкод - это последовательность чёрных и белых полос, представляющая некоторую информацию в удобном для считывания техническими средствами виде.

Как видно из определения, ни о каких кодах, товарах, производителях и тем более географии речь не идет. Штрихкод - всего лишь способ записать любую информацию. Смысл этой информации, соответственно, может быть любой: дата изготовления, срок годности, размер и сортамент, табельный номер начальника смены, день рождения рыжего кота и в том числе, почему бы не представить таким удобным способом код товара.

Важно четко для себя запомнить, что код товара (номенклатурный номер, уникальный идентификатор) и штрихкод - абсолютно разные понятия, и в общем случае никакого отношения друг к другу не имеют.

Понимая эту разницу легко объяснить, почему один товар (предмет) может иметь несколько различных штрихкодов - любую дополнительную информацию, которую поставщик считает нужным сообщить (цвет, номер серии, вес, цена и пр.), он кодирует с помощью черно-белых полос и помещает на товар и/или упаковку.

Как в таком случае, при считывании сканером, учетная система понимает, что несколько разных штрихкодов означают одну и ту же товарную позицию? Об этом должен позаботиться тот, кто заполняет базу данных системы. Обычно, это сделать несложно. Например, вот так может выглядеть карточка товара для телефона Nokia 3720 в программе 1С:Управление торговым предприятием (слева штрихкоды - как они выглядят на коробке и этикетках, справа - информация о товаре на экране оператора):

Изображение дает понять, что у телефонов Nokia 3720, с которыми организация имеет дело:

- есть номенклатурный номер 6438158055094, назначенный производителем для обозначения всех телефонов этой модели;
- отдельные экземпляры отличаются друг от друга цветом и уникальным номером IMEI. Этот факт обозначают двумя наборами цифр:
- код 2000090001398 присвоен серому телефону с IMEI 355441034567385,
- код 2000090001404 присвоен желтому с IMEI 355241034545385.

Для того чтобы знания об особенностях товара были доступны за пределами компьютера и базы данных, эти наборы цифр печатают прямо на товаре (или на упаковке). И печатают именно в виде штрихкода, чтобы потом можно было все это быстро сканером прочитать. В итоге, для одного конкретного телефона имеем штрихкод, обозначающий модель, и штрихкод с его характеристиками - EMEI и цветом. Для полноты картины можно добавить третий штрихкод с информацией об упаковке (таре) и четвертый - с транспортными отметками.

Никаких проблем такое количество меток на одном товаре не вызывает. Во-первых, обработка этой информации происходит автоматически; во-вторых, производитель, поставщик и транспортные компании, для облегчения понимания, всегда могут обменяться информацией о значении кодов, которые они помещают на товары.

Если бы товары всей земли люди закодировать могли

Ситуация становится интересной, когда количество участников в цепи поставок увеличивается и ассортимент товаров расширяется. Рано или поздно наступает момент, когда следить за всем и договариваться со всеми становится невозможно или слишком дорого.

Традиционно, для решения подобного рода задач применяют стандартизацию. Сегодня стандарты автоматической идентификации предметов торговли (в том числе правила присвоения, нанесения, считывания и визуального представления штрихкодов) разрабатывает и распространяет некоммерческая международная организация GS1 (ранее EAN International).

Результат работы этой организации - единая система обмена и представления информации для всех, кто учитывает объекты в цепях поставок: производителей, поставщиков, торговых организаций и логистических компаний.

Стандартизация проводится по нескольким направлениям.

Во-первых, регламентируется алгоритм составления кода и способ его представления в виде штрихкода. В основном, рекомендуются коды такого вида:

- EAN-8, кодирует 8 цифр, используется как сокращенный вариант, если изображение кода надо разместить на небольшой площади;
- EAN-13, кодирует 13 цифр, является основным для идентификации товара;
- EAN-128, кодирует произвольное количество знаков (букв и/или цифр), используется для кодирования любой информации о товаре (дата изготовления, характеристики и прочее).

Стандарты определяют как составить код, как изобразить его на поверхности и как автоматически прочитать. Что именно будет означать сформированный штрихкод эти стандарты не регламентируют, хотя и дают рекомендации. Например, в EAN-13 предусмотрен особый ряд номеров, начинающихся с цифры 2. Такие специфические номера используются организациями для собственных нужд, и их уникальность гарантируются только в пределах конкретной компании (например, отдельного магазина).

Вторая область применения стандартов - обеспечить уникальность товарных номеров в планетарном масштабе, и сделать так, чтобы любой заинтересованный человек мог по штрихкоду получить доступ к актуальной и полной информации о товаре. Для этого организация GS1 управляет распространением глобально-уникальных 13-ти значных кодов для товаров и услуг GTIN (Global Trade Item Number).

Расшифровка штрихкода

В штрихкоде GTIN логическая структура уже регламентирована стандартом, и значения цифр в элементах этой структуры имеют конкретный смысл.

Первые 3 цифры это префикс национальной организации GS1, следующие 4-6 цифр - уникальный идентификатор предприятия, на которое зарегистрирован этот товар, остальные цифры это код товара, контрольное число и, возможно, еще один дополнительный символ.

Ошибочно считается, что первые три цифры в расшифровке штрихкода, определяют страну производства. Это не верно. Во-первых, по этим трем цифрам можно определить только то, в какой национальной организации зарегистрировано предприятие. Во-вторых, совсем не обязательно предприятие самостоятельно производит товар - это может быть владелец торговой марки или крупный поставщик, размещающий производственные заказы в любой интересной ему стране.

Еще одно анонсированное в начале статьи заблуждение - вычислением контрольного числа в расшифровке штрихкода можно отличить оригинальный товар от подделки. Это не верно. Контрольное число даст знать только о том, все ли цифры прочитаны сканером правильно. Товар не всегда хранится в идеальных условиях, штриховое изображение может быть повреждено и сам сканер может случайно выйти из строя, поэтому после того как код прочитан, вычисляется контрольное число и делается вывод - все ли в порядке с кодом.

Вообще, штрихкоды не задумывались для информирования потребителя (конечного покупателя) о чем-либо, их функция - информационное обслуживание тех, кто стоит вдоль пути товара от места производства до магазина. Ситуация, правда, может измениться с распространением стандартов двухмерного кодирования (QR-коды, Aztec Code и др.).

Проверка штрихкода

Проверить штрихкод GTIN и получить информацию о товаре можно на сайте gepir.gs1.org. Если указать товарный номер, система поищет его в глобальном реестре GEPIR (Global Electronic Party Information Registry) и покажет данные о владельце товарного кода и ссылку на национальную организацию GS1, в которой код был зарегистрирован.

Если товар не найден в каталоге, это, скорее всего, означает, что производитель посчитал необязательным получать коды своих товаров в Международной организации GS1 и сформировал их самостоятельно. Какой смысл он вложил в эти обозначения - известно только ему самому и тому, с кем он этой информацией поделится.

Организации участвуют в формировании глобального реестра товарных номеров добровольно и если видят в этом для себя смысл. Участвовать приходится на платной основе. Если кто-то решил сделать штрихкод своих товаров уникальным - обращается к национальному регистратору, предоставляет информацию о себе и товаре, оплачивает членский взнос и отдельную сумму за каждый выданный регистратором штрихкод. Порядок цен примерно такой: от 50 до 300$ разовый взнос, от 3 до 20$ за каждый штрихкод (для организаций цены выше, для предпринимателей ниже, и зависит от количества - оптом дешевле).

Штрихи истории

Начало использованию штриховых кодов было положено в средине XX века. В то время на железной дороге в штате Пенсильвания (см. карту) молодой инженер Давид Коллинз занимался учетом и сортировкой вагонов, выясняя их номера и отслеживая дальнейший путь. Чтобы упростить это однообразное дело, Давид решил освещать номера вагонов прожекторами и считывать отражаемый свет с помощью фотоэлементов.

Для облегчения распознавания он предложил записывать номера не только обычными цифрами, но и специальным кодом из синих и красных полос, которые наносились бы на стенки вагонов в прямоугольник длиной до полуметра. Позднее, в 1968 году, для сокращения расхода электроэнергии, прожекторы были заменены сфокусированным лазерным лучом. От знакомого, который работал на складе магазина, Давид узнал как много времени уходит на поиск нужного товара и решил, что штриховой код пригодится не только на железной дороге. Так штрихкод появился в торговле и далее везде.

Параллельно над похожей идеей работали Бернард Сильвер и Джозеф Вудланд. С самого начала они понимали, с каким эффектом такую технологию можно применить в торговле. Поэтому в 1949 году подали заявку на изобретение и 7 октября 1952 получили патент. Эта дата и считается официальным днем рождения штрихкода.

Кстати, если не хотите стать врагом русской грамматике, пишите не раздельно - штрих код, а слитно или через дефис, т.е. штрихкод или штрих-код.

Проекты. Золотой конец

2010-08-11T20:40:17Z

Кто участвовал в проектах, знает - трудности редко бывают в начале работ, и обязательно появляются на заключительных этапах. Отставание по срокам, превышение бюджета, длящаяся вечно 90-процентная готовность - верные признаки того, что проект перевалил за половину своего жизненного цикла и пора заканчивать (возможно, так и не добившись проектных целей).

Если в проекте все получилось как ожидалось, часто возникают проблемы, связанные с подчисткой «хвостов»: закрытие контрактов, подписание актов, гарантийных и сервисных соглашений. Участники проектной команды всегда воспринимают такую работу как дополнительную обузу, основные и самые ценные работы ведь сделаны! Эти «хвосты» могут тянуться годами, незаметно ухудшая финансовый результат проекта.

Одна из причин такого неравномерного распределения неприятностей - психологическая.

Команда проекта всегда проходит несколько эмоциональных стадий. В начале (если на предварительных этапах все сделано правильно) люди заряжены энтузиазмом - видят проект как определенные возможности, перспективу, способ вырваться из рутины повседневной работы. По мере выполнения работ наступает спад, участники «спускаются с небес на землю», возникают (иногда неявно) конфликты интересов.

Пик психологической нагрузки приходится на последнюю фазу, когда завершить работы надо «еще вчера», а заказчик начинает предъявлять новые требования. Ему, заказчику, в это время тоже нелегко: результаты проекта изменят его привычный образ действий, придется жить как-то по-другому - появляется по этому поводу тревога. Ответственность за принятие решения об окончании проекта так же не добавляет ему спокойствия.

Как можно побороться с таким положением вещей и стимулировать активность в конце проекта? Один из способов - финансовый. Если денежная мотивация в проекте имеет место (а для коммерческих проектов она должна иметь место), можно применить такую схему расчетов:

работы, естественно, разбиваются на этапы (именно работы - материалы, оборудование предмет отдельных договоренностей);
для этапов определяется стоимость работ;
условие расчетов: оплата половины стоимости каждого этапа (предоплата или по факту выполнения работ) и выплата оставшейся части (половины) после завершения всех проектных работ;

На примере это будет выглядеть так. Пусть, заказчик с исполнителем договорились о последовательности и стоимости работ:

№	Этап работ	Стоимость
1	Первые работы	5000
2	Работы на втором этапе	1000
3	Работы третьего этапа	7000
4	Что-то делаем на четвертом этапе	10000
5	Последний пятый этап	3000

Ближе к окончанию проекта ситуация с расчетами будет такая:

№	Этап работ	Состояние	Оплачено за этап	Получит после окончания работ
1	Первые работы	Сделано	2500	2500
2	Работы на втором этапе	Сделано	500	3000
3	Работы третьего этапа	Сделано	3500	6500
4	Что-то делаем на четвертом этапе	Сделано	5000	11500
5	Последний пятый этап	В работе		13000

Стоимость последнего пятого этапа всего 3000, но реальная цена этих работ равна половине всех денег, которые заказчик заплатит за проект. Чем больше сделано, тем больше ответственность и выше ценность каждого следующего этапа, а последний этап в денежном выражении становится "золотым". Будет трудно найти причины не выполнить работы на заключительных стадиях проекта.

Когда эта схема расчетов принята заказчиком и исполнителем, ситуация вынуждает обоих применять полезные приемы:

Выгодней сделать количество этапов побольше, при этом сами этапы сделать непродолжительными по срокам с очевидными и легко проверяемыми результатами. Чем больше этапов в проекте - тем чаще исполнитель будет получать финансирование. Чем больше этапов в проекте - тем с меньшей суммой придется расставаться заказчику на каждом из них.
Подробно описать как будет проверяться результат на каждом из этапов (и сделать приложением к договору). Теперь это сделать проще, ведь этапы у нас небольшие и легче можно представить как будет выглядеть конкретный результат каждого из них.

Такая практика хорошо уменьшает неопределенность в проекте, и значит повышает вероятность, что законченным прибыльным проектом останутся довольны и заказчик, и исполнитель.