Gestión de TI basada en ITIL v3

Premio Campeón ITSM 2013

2013-06-19T10:20:00.000+02:00

itSMF España ha abierto el plazo para la presentación de candidatos al premio ITSM 2013, que se entregará en el próximo congreso nacional previsto para otoño.
Así que, si conoces al Messi del Service Management no dudes en proponerlo como candidato. Seguro que te lo agradece con flores.
Tenéis más información y el formulario de registro en el siguiente enlace:

http://www.itsmf.es/index.php?option=com_content&view=article&id=1054

Magic Quadrant for IT Service Support Management Tools

2012-09-18T13:18:00.000+02:00

Gartner ha publicado recientemente, en su célebre formato de Cuadrante Mágico, su clasificación de los diferentes players del mundo de las herramientas ITSM.

Según sus criterios de visión de la compañía y capacidad de ejecución, y enfocado en concreto hacía las herramientas de gestión de los procesos de Soporte al Servicio, el estudio destaca en primer lugar el liderazgo de BMC con su suite BMC Remedy ITSM seguida de cerca por ServiceNow, fabricantes de la solución del mismo nombre que ha contado con el mayor crecimiento relativo en cuota de mercado en los últimos años.

El resto de herramientas evaluadas son Assyst de Axios, CA Service Desk Manager, Cherwell Service Management, FrontRange ITSM Enterprise Edition, Easyvista, Supportworks ITSM Enterprise de Hornbill, HP Service Manager, IBM SmartCloud Control Desk y LANDesk Service Desk.

Podéis revisar este interesante report directamente en la web de Gartner:

http://www.gartner.com/technology/reprints.do?id=1-1BS56X7&ct=120821&st=sb&goback=.gde_737927_member_157088461#dv_1_as_of

ITIL-as-a-service guay del paraguay

2012-07-19T14:36:00.000+02:00

Pues sí, habéis leído bien.

Un paso más en el mundo de la inescrutable imaginación marketiniana. El ITIL-as-a-service, enfoque acuñado por la empresa de software ITSM Sunview que para ello, ha introducido el software ChangeGear 5.0 con “workflows” ITIL pre-establecidos para disfrutar desde la nube.

Así que ya veis, hemos cerrado el círculo, ya tenemos a ITIL como servicio. Endogamia tecnológica. El marco de trabajo para la gestión de servicios TI convertido es un servicio.
Ups!, pero un servicio debería ser gestionado. No hay problema. En próximas entradas os presentaré una propuesta de ITITIL®, el marco de trabajo para la gestión del servicio que gestiona los servicios IT.

Para aquellos que estéis interesados, encontraréis más información en su web corporativa:

http://sunviewsoftware.com/solutions/itil.aspx

ITIL® para Androides

2012-06-04T11:21:00.000+02:00

Hola de nuevo, apreciados lectores de ITILv3.ES.
Los tiempos cambian, y las formas de acceder a la información, y sus formas de gestión, cambian con los tiempos. Y me diréis que acabo de descubrir la sopa de ajo, pero no pasará demasiado tiempo antes de ver las primeras aplicaciones profesionales de movilidad para el soporte a la gestión de ciertos procesos ITIL®.
Seguramente también viviremos la incursión del concepto de Service Desk móvil, como estructura evolutiva de un Virtual Service Desk, donde más allá de tener el personal distribuido por el globo, sus agentes trabajarán desde terminales móviles desde cualquier lugar del mundo.

Pero hasta que llega todo ello, de momento nos conformaremos con dar un paseo por los principales desarrollos disponibles para Android en el mundo ITIL®, la mayoría de los cuales están destinados a la consulta de material, formación y preparación para las distintas certificaciones.

Y qué destacaría. Pues de momento no demasiado. Podéis llevar siempre con vosotros el Glosario y Acrónimos de rigor:

https://play.google.com/store/apps/details?id=com.itilglossary&feature=more_from_developer#?t=W251bGwsMSwxLDEwMiwiY29tLml0aWxnbG9zc2FyeSJd

O ir practicando preguntas de examen de Foundation en el "travel time":

https://play.google.com/store/apps/details?id=com.examprepitilfoundation&feature=search_result

Eso sí, si vais en tren o tenéis chófer. Si conducís, mirad siempre al frente.

Barcelona acoge el I Congreso Iberoamericano de mejores prácticas TI

2012-05-07T16:01:00.000+02:00

itSMF España, comunidad de conocimiento centrada en compartir las mejores prácticas sobre el gobierno y la gestión del servicio de las Tecnologías de la Información (TI), ha organizado para el próximo 9 de mayo el CIMA1, el primer Congreso Iberoamericano de Mejores Prácticas TI.

Bajo el lema “En la Cumbre de la Excelencia", este evento servirá para que las empresas españolas puedan expandir sus negocios o afianzar sus relaciones en Latino América conociendo el nivel de madurez y recursos TI que existen en el continente americano así como intercambiar experiencias reales de Gobierno y Gestión de servicios TIC.

El Congreso Iberoamericano tendrá lugar en Barcelona al mismo tiempo que se celebra el VI Congreso de Catalunya de itSMF España e ISACA Barcelona, uno de los eventos más consolidados y de mayor relevancia en Catalunya sobre Mejores Prácticas en Gobierno y Gestión de Servicios TIC.

El evento conjunto contará con el Director General de Telecomunicacions i Societat de la Informació de la Generalitat de Catalunya, Carles Flamerich, para la apertura institucional y durante su desarrollo itSMF Chile e itSMF Mexico ofrecerán sendas ponencias desde sus respectivos países sobre la gestión de servicios TI.

Adicionalmente se contará con la presencia de Pau Garcia-Milá presidente y fundador de eyeOS y ejemplo de joven emprendedor en nuestro pais que nos hablará de Innovación y Optimismo para estos tiempos dificiles.

Además, están previstas diversas conferencias sobre temáticas como la “Transformación de las TIC en la Globalización de las empresas catalanas”, "Gobierno de la Seguridad en el traspaso al Cloud Computig”, “Métricas e indicadores para un Gobierno corporativo eficiente” o "Herramientas de última generación BPM aplicables a la gobernanza de negocio”.

El Congreso también albergará diversos espacios para la muestra de casos de éxito y un roadshow sobre ITIL 2011 y COBIT 5, cerrándose con una mesa debate sobre “la movilidad y la gestión de Servicios en las Smarter Cities” en la que participarán directivos de grandes empresas y Corporaciones Locales.

Lanzamiento de COBIT 5: No hay quinto malo

2012-04-04T12:48:00.001+02:00

Ya tenemos a punto de liberarse la nueva versión del framework para el gobierno del las TI.

La publicación oficial tendrá lugar el próximo 10 de Abril, y podeís encontrar ya en el site de ISACA, numerosa información relativa al mismo:

http://www.isaca.org/COBIT/Pages/default.aspx

http://www.isaca.org/Knowledge-Center/cobit/Pages/COBIT-5-Initiative-Status-Update.aspx

Espero que os sea de utilidad.

ITIL® en una sola página

2012-02-09T12:09:00.000+01:00

Ya tenemos una nueva versión del documento ITIL® on a page, que gentilmente comparten con la comunidad nuestros amigos de itiltrainingzone.
Aunque con menor destreza de la habitual en ellos (a mí personalmente me gustaron más versiones anteriores por ser más completas), se enumeran para cada una de las fases del Ciclo de Vida de los Servicios, los objetivos, conceptos clave, procesos, modelos y los documentos u outputs asociados, obviamente todo ello actualizado ya según los cambios de la 2011.

Podéis descargarlo desde el siguiente enlace:

http://www.itiltrainingzone.com/images/stories/pdfs/ITILonapage.pdf

ITIL® Foundation Handbook edición 2011

2012-02-01T16:21:00.001+01:00

En este inicio de mes, tengo el placer de anunciaros, la publicación por parte de TSO y con autoría itSMF UK del ITIL Foundation Handbook (edición 2011) ISBN 9780113313495, en la cual he tenido la oportunidad de participar como revisor de la misma para itSMF UK.

La publicación, actualizada en consonancia con la versión ITIL 2011 y aprobada por APM Group, el acreditador ITIL, es una guía de referencia rápida diseñada para ayudar a los estudiantes a prepararse para la correspondiente certificación ITIL Foundation. También pretende ser una fuente de consulta para los profesionales del sector.

Contiene un capítulo sobre cada una de las fases del ciclo de vida de los servicios: estrategia, diseño, transición, operación y mejora continua.

La publicación pretende alcanzar el éxito obtenido por la edición anterior que vendió más de 123.000 copias en todo el mundo.

Colin Rudd, Presidente de itSMF UK y uno de los co-autores de la revisión, ha señalado: "Estoy encantado de que el Comité de Publicaciones de itSMF UK haya sido una componente clave de este importante proyecto para alinear la publicación con ITIL 2011. El ITIL Foundation Handbook es un compañero indispensable para la certificación ITIL Foundation y es especialmente popular entre los organismos de formación con los que trato regularmente".

Ponencia del G.T. Gestión del Conocimiento en itgsm VISION11

2011-10-28T00:23:00.001+02:00

El martes pasado, el Grupo de Trabajo de la Gestión de Conocimiento, expuso una ponencia en el congreso itgsm VISION11, sobre dar a conocer y difundir el alcance y el propósito de la Gestión del Conocimiento dentro de la Gestión de Servicios y establecer el aporte a una Organización TI. Más si cabe, con la importancia y relevancia, que los autores de la Edición ITIL 2011, han realizado a dicho proceso y a su sistema de soporte el SKMS, en todas las fases del ciclo de vida del servicio.

Para el que esté interesado, puede acceder al blog del grupo de trabajo, http://gestionconocimientoti.blogspot.com/2011/10/ponencia-del-gt-gestion-del.html y descargarse la ponencia integra que se presento en dicho congreso.

Y si alguien tiene cualquier duda al respecto o quiere profundizar sobre el tema, solamente, con comentarlo será un placer atender dicha solicitud

Recibid un cordial saludo

Mind Maps ITIL 2011

2011-10-06T09:37:00.001+02:00

Nuestros amigos de ITIL Training Zone acaban de publicar un resumen en formato “mind map” de la actualización de ITIL 2011.

Echadle un vistazo. Vale la pena. Son muy útiles como material de consulta o referencia.

Los podéis descargar en formato pdf a través del siguiente enlace:

http://www.itiltrainingzone.com/itilmindmaps.html

Gestión del Conocimiento TI

2011-10-04T20:08:00.002+02:00

Considero que la importancia y el valor que tiene las redes sociales, es la de compartir conocimientos y temáticas y, más en lo que nos toca, el tema de la buenas prácticas sobre la Gestión de Servicios TI.

Tengo la fortuna de coordinar un grupo de trabajo - dentro del Comité de Estándares y Certificaciones del itSMF España - formado por tres compañeros, cuyo objetivo es difundir la Gestión del Conocimiento TI. http://gestionconocimientoti.blogspot.com/ el cual tiene diferente información, publicaciones -hay tres artículos; uno en la revista Service Talk y dos en la revista de la Asociación Española de Profesionales en la Dirección de Proyectos - y links, que pueden ser de vuestro interés, por lo que os animo, a que le echéis un vistazo.

Igualmente, está creado un grupo abierto en LinkedIn, - Gestión Conocimiento TI, que se puede acceder también desde el blog - para que las personas que les interese, se hagan miembros y puedan crear las entradas que estimes, para plantear inquietudes, problemáticas o lo que se les ocurra de igual forma que participe con los comentarios que estime, en base a su experiencia o forma de ver las cosas.

Comentar, que el grupo de trabajo, ha sido seleccionado para realizar una ponencia, sobre la aportación a TI de la Gestión del Conocimiento siguiendo ITIL, en el próximo congreso que se celebrará los días 24 y 25 de Octubre, podéis visualizar la agenda en la web del itSMF España, www.itsmf.es.

Una buena noticia, es la nueva edición de los libros ITIL2011. Son excelentes, tanto en temática, como en la forma de organización y sinergia que ahora tiene los libros con respecto a los de ITILV3. El libro de Estrategia es totalmente nuevo, y han puesto en liza, cuatro nuevos procesos. La Gestión de la Estrategia y Gestión de la Relación con el Negocio - en el libro de Estrategia - Coordinación de Diseño - en el libro que su nombre indica - Planificación y Soporte a la Transición - en el libro indicado - renombrado en esta fase de Transición el proceso de Evaluación "del Cambio".

Cara a la Gestión de Conocimiento indicar, que en ITIL2011 se le da un gran importancia, que da soporte a todos los procesos de todas las fases de ciclo de vida del servicio, referente a su sistema de soporte; el SKMS. Os lo recomiendo.

Un saludo para tod@s

¿ITIL es solo teoría?

2011-10-04T15:53:00.001+02:00

Al final de una conferencia que Albert Einstein pronunció en Washington alguien le preguntó: "¿Cuál es la diferencia entre teoría y práctica?", a lo que el genio del siglo XX respondió con las famosas frases "La teoría es cuando sabemos todo y nada funciona. La práctica es cuando todo funciona y nadie sabe por qué."

Aunque me reconozco confeso seguidor de las mejores prácticas de ITIL, no me resisto a comenzar mi colaboración en itilv3 reabriendo un debate en el que estoy seguro que muchos de vosotros habréis participado en alguna que otra ocasión. ¿Es ITIL un marco de referencia excesivamente teórico? No seré yo el que lleve la contraria a la ya manida frase "ITIL es un conjunto de mejores prácticas", pero también he de decir que siempre que tengo la ocasión de debatir acerca de esta cuestión siempre me decanto por dar una respuesta afirmativa. En los distintos cursos a los que he asistido siempre surgía alguna pregunta relativa a un "caso real". La respuesta era siempre bastante homogénea "adopt & adapt" (¿muy teórico verdad?).

Como marco de referencia que es, la parte teórica es muy completa pero edición tras edición (hace poco tiempo hubiera escrito versión tras versión) siempre echo en falta la parte en la que se aterriza la teoría, aquella en la que se detallan mas "casos de éxito" a la hora de implantar o mejorar tal o cual proceso. Adoptar y adaptar está muy bien pero hay ocasiones en las que se agradecería conocer las experiencias de otros para no cometer los mismos errores continuamente. Mi planteamiento a la hora de colaborar en itilv3 es precisamente contribuir con mi granito de arena para suplir está carencia que yo personalmente veo en las distintas ediciones de ITIL, escribiendo acerca de las distintas experiencias en las que he tenido ocasión de participar. Concretamente intentaré dar mi punto de vista dentro de lo que es para mi el pilar que soporta el ciclo de vida de los servicios TI, la Operación del Servicio.

Se abre el debate:
¿Sabemos todo y nada funciona o todo funciona y nadie sabe por qué?

Nuevos autores en ITILv3.ES

2011-09-28T11:54:00.000+02:00

En ITILv3.ES estamos de enhorabuena, puesto que desde ya mismo se incorporan con nosotros dos nuevos autores que a buen seguro aportaran diferentes visiones dentro de las áreas de Gestión de Servicios de TI de las cuales son especialistas.
Os los presento:

Alberto Álvarez

Director de Servicio de Seresco. Certificado ITIL® Managers Certificate in IT Service Management. Certificado ITIL® Expert. Miembro del Comité Regional de Asturias de itSMF España. Autor del blog Traicionando ITIL.

Hugo Bello (Peruano)

Ingeniero de Sistemas, MBA con varias especializaciones en TI y 13 años de experiencia en el sector TIC. Certificado ITIL® Expert. Ocho años trabajando para la mayor empresa financiera de Perú. Actualmente compatibiliza su trabajo en IBM con la docencia universitaria en temas de Gestión de Tecnologías de la Infomación

Solamente agradecerles el interés mostrado en participar en nuestra comunidad y darnos la posibilidad a todos nosotros de disfrutar de su experiencia y conocimiento en la Gestión de Servicios basada en ITIL.

En la sección Autores podéis encontrar más referencias a su perfil.

Procesos de ITILv3 encuadrados en el ciclo de vida

2011-09-01T12:57:00.000+02:00

Simplemente compartir con vosotros el siguiente enlace cortesía de Rui Soares:

Procesos de ITILv3 encuadrados en el ciclo de vida

donde podréis ver esquemáticamente y en una sola slide el encuadre de cada uno de los procesos de la v3 sobre las fases del Ciclo de Vida de los Servicios TI.

Otra buena referencia para nuestra swiss army knife para la Gestión de Servicios. Lo incluiré en la sección de ITILinks.

Adiós a las versiones de ITIL

2011-08-23T14:05:00.000+02:00

APM Group informa que, en adelante, cuando hablemos de ITIL se hará referencia a él como "ITIL".
Dicha así, la noticia no parece demasiado novedosa, pero no os dejéis llevar a engaño.

Durante un período de tiempo, hemos oído hablar de ITIL versión 2, de ITIL V3, de ITIL V3:2011 o ITIL V3.1.

Según APMG, desde la retirada de ITIL V2 a finales de junio de este año, no existe realmente la necesidad de un número de versión para el framework.
Por lo que sabemos, tampoco hay planes para ITIL V4, aunque ITIL seguirá evolucionando y creciendo a medida que la tecnología y los servicios evolucionan y cambian, un poco como Mejora Continua del Servicio?

Lo que echo en falta que nos expliquen, es como van a realizar el control de versiones de las evoluciones que se vayan produciendo…vaya esto me suena a Release Management…pero se me ocurre una idea para que no aparezca el número de versión como apellido de ITIL…que tal ¿ITIL XP?,¿ ITIL Vista? o ¿ITIL Millenium?.
Váyanse preparando para la próxima versión de ITIL: “ITIL Reloaded”

Por cierto, hoy mi dominio, acaba de perder valor. Pero bueno, gracias a él, siempre recordaremos que en el pasado, ITIL tenia versión.

ITIL v4, ¿que viene después?

2011-07-19T15:21:00.000+02:00

Interesante webcast el que nos proponen para mañana Miércoles 20 de Julio desde uno de los grupos de ITSM de linkedin con 3 ponentes de excepción, Vernon Lloyd de FoxIT y autor de referencia en el mundo ITIL, Stephen Mann analista de Forrester y Lisa Perri, Senior Manager de VMware.

En él se tratarán los aspectos fundamentales del refreshment de la v3 que recientemente ha visto la luz, así como elementos adicionales s a tener en cuenta en futuras implementaciones ITSM.

Podéis conectaros en directo mañana a las 14:00 h, hora peninsular en España, y está organizado por BrightTALK™:

“ITIL v4? What’s Next?”
Live 20th July 1pm BST, or afterwards on demand
Attend here: http://www.brighttalk.com/r/msz

itSMF España - Jornada Comité Regional de Asturias

2011-05-23T23:34:00.002+02:00

Hola a todos,

desde el comité regional de Asturias de itSMF, queremos invitaros a participar en la Jornada “Gestión de Servicios TI: Casos reales de implantación de buenas prácticas ITIL y certificaciones ISO 20000" que tendrá lugar el Jueves 26 de Mayo en Gijón.

La jornada será 100% práctica, se basará en casos reales y no meramente teóricos, prestando así atención especial a pasos realizados, dificultades encontradas en el camino, cosas que se volverían a hacer igual, cosas que no se volverían a hacer, consejos de cosas que funcionaron muy bien, puntos en los que se encontraron dificultades...

¡¡ No dudéis en participar !!

Más información y registro:

http://www.itsmf.es/index.php?option=com_content&view=article&id=520:primera-jornada-del-comite-asturiano-de-itsmf&catid=79:noticias&Itemid=401

Peoplecert Group acredita su primer Partner en España y en Venezuela

2011-05-23T14:50:00.004+02:00

PEOPLECERT Group acredita al Institute of Technology & Processes Spain (ITP Spain) como su primer Partner (Centro de Formación Afiliado y Centro Examinador) en España y en Venezuela para la realización de exámenes de certificación de ITIL v3.

Con más de 3.000.000 de certificados emitidos hasta la fecha, PEOPLECERT Group ofrece certificaciones independientes, reconocidas a nivel mundial que evalúan las competencias, conocimientos y experiencia y son esenciales para la competencia de hoy, el entorno empresarial en función de resultados.

PEOPLECERT opera en todo el mundo, con 142 empleados y asociados 1000, a través de 8.850 lugares de examen global, incluyendo la extensa red de Pearson VUE.

Para más información, podéis visitar:

http://www.peoplecert.org/en/Training_Organizations/search_Exam_Centers/Pages/Search_Training_Providers_Exam_Centers.aspx

Curso Puente Service Manager a ITIL Expert

2011-05-23T13:12:00.008+02:00

Estimados compañeros de ITIL v3, desde ITP Spain, no queremos dejar pasar la oportunidad para invitaros a que os inscribáis en nuestro curso Puente de Service Manager a ITIL Expert, ya que somos conscientes de la importancia que la actualización puede tener para vosotros.

Por ello, os comunicamos que impartiremos un curso en Madrid para los días 13 al 17 de Junio de 2011, en el cual seré el instructor.

El precio del curso con Seminario de Preparación y el examen de certificación incluido es de 1274€ por asistente (para aquellas personas que se inscriban antes del 01 de Junio). A partir del 01 de Junio el precio normal de esta formación es de 1499€ por asistente.

Este curso se celebrará en nuestras instalaciones de la Avda. de Brasil 6, 1º Planta.

Garantía de Certificación. En caso de que el participante no aprobara el examen al primer intento, ITP Spain pagará el segundo examen de certificación.

Si tenéis cualquier pregunta al respecto, estamos a vuestra disposición para aclarar vuestras dudas. info@itpspain.es

Saludos.

El Último Proceso de ITIL®: Gestión de Situaciones Críticas

2011-05-17T23:24:00.000+02:00

Aunque en la versión 3 de ITIL® se citan los aspectos fundamentales del proceso de Gestión de Situaciones Críticas o Gestión de Crisis, por la particularidad, importancia, y por desgracia, frecuencia que muchas organizaciones deben operar en este modo, quizás merezca por sí mismo cierto protagonismo, un proceso separado, un apéndice, o por lo menos, este humilde artículo de ITILismo de investigación.

Damas y caballeros, con tod@s ustedes, el último proceso de ITIL®, Gestión de Situaciones Críticas.

Para documentar mínimamente nuestro proyecto de proceso ITIL®, vamos a hacer el ejercicio de encuadrarlo dentro de una de las fases del Ciclo de Vida de los Servicios para después definir el Goal, Scope, Activities, Inputs, Outputs y Roles asociados.

Pero antes, y para que el proceso esté alineado con nuestro marco de trabajo, vamos a hacer un repaso rápido a las referencias que se hacen a la Gestión de Situaciones Críticas en las cinco publicaciones de la versión 3 de ITIL®.

Así que, manos a la obra.

Paso 1: ¿Qué dice ITIL® sobre la Gestión de Situaciones Críticas?

En el libro de Estrategia del Servicio, empieza haciendo una reflexión interesante cuando habla de la gestión por objetivos. Estrategias, objetivos alineados y una gestión consistente hacia la consecución de los mismos, es la base de toda organización orientada a la gestión por objetivos. En este escenario, introduce un concepto a evitar, la gestión por crisis como la creencia de que una buena medida de la eficiencia de una organización es su habilidad para resolver problemas. Es el enfoque de dejar que sucedan las cosas para después gestionarlas reactivamente.

Es en Diseño del Servicio donde la versión 3 de ITIL® encaja, de manera muy frugal, el proceso de Gestión de Crisis, como subproceso de ITSCM. Lo define del siguiente modo:

Gestión de Crisis (IT Service Continuity Management): La Gestión de Crisis es el proceso responsable de la gestión de todas las implicaciones relacionadas con la Continuidad del Negocio. El equipo de Gestión de Crisis es responsable de cuestiones estratégicas tales como la gestión de relaciones con los medios de comunicación y la confianza de los accionistas, y decide cuando invocar los Planes de Continuidad de Negocio.

Como podéis observar, lo circunscribe únicamente a la gestión de las cuestiones estratégicas que aparecen alrededor de una crisis cuando se produce, con foco en temas de comunicación hacia el mundo exterior.

En tercer lugar, en uno de los apéndices de Operación del Servicio, se dan ciertas pinceladas de lo que en la publicación llaman “Comunicaciones Relacionadas con las Emergencias”. De hecho, el primer parágrafo nos apoya en el noble objetivo de crear nuestro proceso exclusivo para la Gestión de Situaciones Críticas. Dice algo así:

Aunque ITIL® especifica cómo lidiar con situaciones urgentes y de alto impacto tales como desastres (Continuidad del Servicio) e incidencias graves (Gestión de Incidencias), los responsables de Operación del Servicio van a tener que tratar con diversos tipos de emergencias no cubiertas por estos procesos. Es importante destacar que no estamos ante un proceso separado, sino ante varios procesos y situaciones desde una perspectiva de comunicación.

El volumen Transición del Servicio y bajo el esmerado título “Cuando la velocidad es más importante que la precisión” describe:

Comprender las particularidades de una crisis, puede ser muy útil, sobre todo para entender, que las normas para la Gestión de Crisis son diferentes a las que rigen la Operación del Servicio en su día a día.

Sólo siendo conscientes de las dos primeras leyes de la Gestión de Crisis podemos ayudar a tranquilizar a los implicados que la situación es superable:

· Regla 1: No entre en pánico

· Regla 2: Un buen Gestor de Crisis toma decisiones al instante y actúa sobre ella (sobre la crisis). Si más tarde resulta que las decisiones han sido correctas tanto mejor, pero en una situación de crisis, la velocidad es a menudo más importante que la eficiencia

Paso 2: ¿Dónde lo ubicaríamos?

Ciertamente no es más que un “modo” de Gestión de Incidencias, que debería poder invocar (si es necesario) el Plan de Continuidad (si existe) para las partes de infraestructura afectadas. Tiene mucho de Gestión de Riesgos, tiene mucho de Comunicación y podría asimilarse a un proceso de Gestión de Excepciones de alta prioridad.

Teniendo en cuenta todo esto, nos decantaríamos por encajarlo en el framework de Operación del Servicio.

Paso 3: El Proceso

Bueno, y para finalizar, vamos a aproximarnos a lo que podría ser perfectamente un nuevo proceso ITIL® en su versión 4, a través de subrayar las ideas clave relativas al Objetivo, Alcance, Actividades, Inputs, Outputs y Roles del proceso de Gestión de Situaciones Críticas.

Objetivo

Aún pecando de simplistas, como objetivo del proceso, sugeriría una adaptación del Goal de Incident Management.

“The first goal of the incident management process is to restore a normal service operation as quickly as possible and to minimize the impact on business operations, thus ensuring that the best possible levels of service quality and availability are maintained”

El propósito final es análogo, aún siendo el alcance, las actividades, y obviamente la prioridad de las situaciones, distinto/as.

Nótese también que ni todas las crisis son o provienen de incidencias, ni obviamente todas las incidencias son o se convierten en crisis.

Alcance

En la definición de cualquier nuevo proceso que se precie, uno de los primeros asuntos que debemos resolver es definir el ámbito del mismo. Es muy importante que cada organización defina lo que es, para ella, una crisis, su crisis.

El que una situación se considere o no una crisis, será el disparador del proceso, con lo que la definición de crisis en nuestra compañía se convierte en un factor clave. Consecuentemente, mientras que la receta para la definición de crisis no es uniforme en todas las organizaciones, los ingredientes que intervienen son sustancialmente los mismos: riesgo, impacto, probabilidad, daños, pérdidas,…

Para ayudar en este cometido, pongamos sobre la mesa una definición generalista de crisis:

El punto de tiempo cuando se trata de decidir si cualquier asunto o curso de acción debe continuar, modificarse o darse por terminado; el momento decisivo, el punto de inflexión.

Según la R.A.E:

Situación de un asunto o proceso cuando está en duda la continuación, modificación o cese. Momento decisivo de un negocio grave y de consecuencias importantes. Situación dificultosa o complicada.

¿Cómo podemos traducir el concepto de crisis en un entorno TI?

Por ejemplo, y entre otros:

- Incumplimiento de contrato
- Interrupción o degradación significativa y no planificada de servicios con alto impacto en el negocio

- Cualquier cuestión con impacto significativo a negocio

- Aumento de la probabilidad de ocurrencia de un riesgo controlado, etc.

Hagamos el mismo ejercicio con la definición de riesgo:

Académicamente:

La posibilidad de sufrir daño o pérdida; peligro. Un factor, cosa, elemento o campo con peligro incierto, un peligro.

En nuestro medio ambiente, por ejemplo, y entre otros:

- La probabilidad de dañar el negocio en forma de pérdidas económicas

- La probabilidad de dañar la imagen de la compañía o de sus clientes en cualquier aspecto relacionado con el negocio

- La probabilidad de incumplimiento de cualquier acuerdo contractual, etc

Actividades

Las siguientes pudieran ser candidatas a actividades de nuestro nuevo proceso ITIL®:

Identificación de la crisis

…pero ¿esto es una crisis?

Definición de la situación

…o a veces lo más importante de una crisis es saber exactamente qué es lo que está pasando

Respuesta a la crisis

…o plan de acción

Liderazgo de la crisis

…o selección de un individuo y el equipo para hacer frente a la crisis

…y creación y tracking del Comité de Crisis

Organización de los recursos

…pero eso ya lo hacíamos ¿no?...

Administrar el flujo de información

…o comunicar, comunicar, comunicar…

Inputs

…algunos

Crisis

Plan de Continuidad

Plan de Riesgos

Outputs

…algunos

Plan de Acción

Plan de Comunicación

Informes de gestión y resolución de la crisis

Roles

…los básicos

Propietario del Proceso

Responsable de la Crisis

Comité de Crisis

¿Y qué esperar de todo esto?

Que las organizaciones tomen conciencia de la importancia de procesar la Gestión de Crisis, para que el retorno a la normalidad sea lo más rápido y eficiente posible.

Y es que hay dos cosas que no podemos dejar en manos del azar, nuestro destino, y la Gestión de una buena Crisis.

Caso de Éxito: Service Manager de ITIL

2011-04-01T23:09:00.002+02:00

Un año me llevó desde que empecé mi periplo con la Certificación ITIL Service Manager v2. En el mundillo de certificaciones, ésta es una de las más duras, por no decir la más dura. Tras una primera mala experiencia con una empresa de formación “de cuyo nombre no quiero acordarme”, obtuve unas calificaciones de 32 en Delivery y 45 en Support. Tal fue mi desaliento que estuve a punto de abandonar, ya que el coste de esta certificación es bastante elevado, y en mi caso, no estaba soportado por la empresa en la que estaba trabajando entonces. Podéis continuar esta lectura en: http://www.itpspain.es/index.php/noticias/3-noticias-actuales/67-service-manager.html

Estoy certificado como ITIL Expert ¿y ahora qué?

2011-03-25T23:41:00.004+01:00

Recientemente uno de los asistentes a un curso Brigde de Service Manager, después de aprobar el examen de certificación me preguntó: y ahora que he actualizado la certificación ¿Cuál es el paso siguiente?

Le respondí: el paso siguiente depende directamente de tu rol y responsabilidades en tu empresa: partiendo desde el punto de vista que el curso puente tiene como finalidad actualizar los conocimientos y la certificación de un profesional certificado en la v2 de ITIL al nuevo enfoque de la v3 (has logrado estos objetivos), ahora debes analizar si realmente necesitas profundizar en las áreas de conocimiento de alguna de las especializaciones (niveles intermedios) de ITIL v3 o por el contrario necesitas complementar tu certificación de ITIL Expert con otra certificación del tipo, ISO/IEC 20000, ISO/IEC 27001 ó PMP.

Creo que estaréis de acuerdo conmigo en que los principales motivos que nos llevan normalmente a obtener una certificación profesional son:

1. Especialización: En un área en la que ya tenemos experiencia práctica pero necesitamos avalar con el certificado del fabricante estos conocimientos. Personalmente he conocido excelentes profesionales que no tienen certificaciones con una mayor valía técnica que otras personas que tienen un montón de estos diplomas. Esto lo he vivido en el mercado Microsoft y en Gestión de Servicios TI. Indudablemente he visto la situación contraria.

Hace algunos años, estar certificado era sinónimo de credibilidad y confianza en el mercado (al mostrar la tarjeta con las certificaciones obtenidas era suficiente para ser bien visto en el mercado, con el tiempo aparecieron páginas web cuyo negocio era la venta de las preguntas de los exámenes de certificación. Muchas personas en lugar de tomar estas preguntas como una guía de estudio (material complementario) memorizaron las preguntas y uno podía ver como exámenes de certificación con 55 o 60 preguntas eran resueltos en 30 minutos y con una calificación altísima. Esto produjo como consecuencia la perdida de esa credibilidad y/o reconocimiento en el mercado de algunos fabricantes.

2. Búsqueda de empleo / Promoción interna: El estar en posesión de ciertas certificaciones se ha convertido en una especie de filtro (requisito obligatorio) en las ofertas de empleo que aparecen en los portales especializados en búsqueda de empleo a través de Internet, por ejemplo cada vez es mayor el número de ofertas para: técnicos de sistemas, desarrolladores, service desk, responsables de calidad a los que se les exige el certificado de Fundamentos de ITIL v3.

3. En el caso de un Proveedor de Servicios para satisfacer los perfiles y requisitos de un Pliego.

Mi recomendación a las personas que han leído este artículo es que no os pongáis a obtener certificaciones por el solo hecho de engordar el Cv, porque el trabajo no se acaba al aprobar el examen de certificación lo más difícil es mantenerlas.Si tenéis alguna certificación profesional,

¿Podéis comentar sus experiencias?

Saludos.

En busca del tesoro: Integración TI - Negocio

2011-01-28T11:05:00.003+01:00

Mi gran maestro en el reconocimiento, aprendizaje, competencia, de su alcance, enfoque y ámbito, de las buenas prácticas de ITIL, ha narrado una auténtica historia, con mensaje, en la cual, describe la actualidad el sector, referente a la integración TI con el negocio, y las realidades de muchas empresas y empleados de las mismas, cuyo negocio es generado por dicho marco de referencia.

http://oscarcorbelli.tecnofor.es/2011/01/navegando-en-la-nave-tic.html

Espero que sea gratificante y os aporte.

Un abrazo.

Luis Ignacio Martín de Lope

20 cosas acerca de ITIL

2011-01-26T18:01:00.000+01:00

Image by icanmakeit.de via Flickr Autor: Jose Antonio Trujillo, CIO Perú
Fuente: CIO Perú
Agradecemos a Franca Cavassa, Directora de CIO Perú la autorización para la publicación del presente artículo.

Embarcarse en un proyecto ITIL (Information Technology Infraestructure Library) es cosa seria. Es modificar costumbres (malas y buenas), instaurar procesos y, en general, hacer más sistemática la forma en que se desarrollan las cosas al interior de una organización.

No es sencillo. Las personas generalmente se resisten al cambio, es decir, a dejar de hacer las cosas tal y como las venían haciendo por mucho tiempo, y quizás con buenos resultados. ¿Por qué cambiar entonces? La respuesta es simple: porque las cosas se pueden hacer mejor. Y de esta convicción depende el éxito de los proyectos de ITIL. Depende -en gran medida- de las personas, de que los trabajadores operativos vean las bondades del cambio, pero que también sea evidente para la alta gerencia e incluso para el directorio.

Es por ello que las reuniones de ITIL se están multiplicando. Aprender de la experiencia de otros y de la de los expertos en la implementación de estos proyectos es vital si se desea llegar a buen puerto. Pink Elephant, la organización que por años se ha dedicado a difundir estas mejores prácticas, tuvo recientemente una reunión en Lima en la que se decidió a “romper los grandes mitos de ITIL” con la participación de un conjunto de expositores que mostraron sus experiencias en diversos campos.

De ellos rescatamos las presentaciones de dos viejos conocidos: José Manuel Flores, director general de Pink Elephant México, y George Spalding, vicepresidente de Pink Elephant. Cada uno de ellos expuso sobre 10 cosas importantes a considerar dentro del campo de ITIL, y lo que a continuación les presentamos es una breve reseña de sus discursos.

10 equivocaciones

Flores fue directamente al punto. De acuerdo a su experiencia como consultor se pueden establecer diez equivocaciones que las organizaciones generalmente comenten durante el primer año de la implementación de un proyecto ITIL. Quizás no sean todas, pero son las más representativas de acuerdo al representante mexicano.

La primera de ellas es no tener una visión de hacia donde queremos dirigirnos con un proyecto ITIL. Este primer error es fundamental y básico pues lo primero con lo que uno puede chocar es con la sensación generalizada de que “si todos estamos de acuerdo en como se hacen las cosas, ¿para qué cambiarlo?”. Flores señala que debe haber una visión clara de para qué se desea el proyecto; y si ésta no se tiene, hay que replanteársela.

El segundo error más común es pensar que no es necesario el apoyo de la alta dirección. No es suficiente con los mandos medios, “Nos hemos encontrado con empresas donde los proyectos nacen por una iniciativa de la gerencia media y deciden no involucrar a la alta dirección porque consideran que no van a tener tiempo para ella. Cuando no se tiene un patrocinador ejecutivo, el dinero y el tiempo de la gente no están asegurados y el proyecto se encuentra en peligro”, señala el ejecutivo.

Flores agrega que se requiere de la figura de un champion del proyecto en el directorio de la organización; es decir, de la persona que va a ser una especie de representante ante los directores cada vez que se soliciten recursos para el proyecto. Hay que tomar en cuenta que un directorio probablemente no entiende el tema, y que la forma de vender el proyecto es decirle a este órgano que se va a habilitar un proceso de negocio o la disponibilidad de un proceso de negocio.

El tercer error es considerar que no se necesita un caso de negocio. La realidad es que no se llega a ningún lado con una propuesta de ITIL, que no logre articular con claridad los beneficios para el negocio en la implementación del proceso. Por tanto, es necesario hacer un business case, crear una base de referencia (base line) y métricas para respaldar las evidencias de éxito.

La cuarta equivocación es considerar que no se va a necesitar una base de referencia (base line) al inicio y que es mejor dejarla para después de la implementación, para mostrar a la gerencia la madurez alcanzada por el proyecto.

Lo malo de cometer este error es que no se puede demostrar que se ha mejorado sino se sabe de dónde se partió. Además es bueno saber que le ‘duele’ al cliente para saber qué ‘medicina’ se le debe aplicar. Flores señaló -adicionalmente- que es necesario definir quick wins, es decir, ganancias rápidas. “Un proyecto de procesos que no presenta ganancias rápidas es un proyecto perdido, porque a los ojos de la alta dirección se lo va a ver como algo innecesario”, sostuvo Flores.

La quinta equivocación es considerar que este no es proyecto estratégico. Al hacerlo se implementa como si fuera una actividad más, y eso incita a que no se formalice el proyecto ni se estime los recursos necesarios. Esto, a la larga, trae como consecuencia que los recursos se estresen al límite de su capacidad de trabajo. “No se trata de quién esté disponible, sino que se necesita gente con habilidades y motivación para hacer que el proyecto sea un éxito”, asegura.

La equivocación seis consiste en pensar que no se requiere de una estrategia de comunicación. Flores enfatizó que un elemento fundamental para el éxito es desarrollar una estrategia y un plan de comunicaciones. Y para ello se deben utilizar todos los elementos que se tengan a mano (mouse pads, salvapantallas, tazas, videos, sitio web corporativo, etc.). Además es bueno y recomendable involucrar a las áreas de recursos humanos y márketing en este esfuerzo.

La sétima equivocación es considerar que no se necesita de una estrategia general. Al contrario, se requiere de una estrategia general que defina elementos comunes a todas las instancias involucradas en el cambio. Es bueno contar aquí con una estructura de documentación para el proceso que abarque hasta cuatro niveles: política; procesos, roles y medidas; instrucciones de trabajo; y formularios, registros y documentos.

El octavo error es pensar que la implementación no va a durar mucho tiempo. “Hemos visto organizaciones donde los proveedores les han dicho que iban a implementar todo en uno o dos meses. Hay otros que les venden el software con plantillas y señalan que pueden implementar todo en 20 días. La realidad es que esto no funciona así”, sostiene Flores.

Primero se debe definir un proceso acorde con lo que va a traer beneficios para la organización y con la estrategia que se definió, y luego se puede escoger la herramienta. Como señala Flores, todo lo que dicen los libros no necesariamente se aplica en la organización. Este es otro error garrafal de los consultores.

El penúltimo error que se comente es no considerar los alcances del proyecto. Se tiene que administrar el proyecto y las expectativas que éste genera. Y aquí es necesario tener cuidado al pensar que en el alcance todo está interrelacionado, y que por tanto no se puede cambiar nada.

Finalmente, la última equivocación es no esperar una resistencia importante al proyecto. No hay que subestimar los factores relacionados con el personal, sobre todo si se toma en cuenta que las personas racionalizan el cambio primero a nivel emocional y después a nivel lógico. De hecho, hay que esperar la resistencia al cambio y utilizar una metodología de administración del cambio.

Lo que quieren escuchar

George Spalding fue el siguiente expositor del evento. Para no quedarse atrás Spalding también confeccionó una lista de 10 cosas que se deben de tomar en cuenta en los proyectos de ITIL. En esta ocasión lo que ofreció fueron las “10 cosas que al CEO o CFO les gustaría escuchar”, una serie de frases que esconden algunas enseñanzas sobre el trabajo de TI en las organizaciones.

La primera frase es “tengo una visión estratégica sobre la forma en que TI se integra exitosamente con el negocio”. Spalding, con su característico buen humor, señaló que generalmente en las reuniones se cuenta con una sesión a la que se denomina la “Sesión de Alineamiento de TI con los negocios”, lo cual indica que TI ha crecido separada de los negocios. Pero en la actualidad todas las empresas tienen procesos de negocios que involucran tecnología, de hecho, se encuentran en su core.

“Pero la pregunta es ¿nos vemos en el core de los negocios? ¿El negocio nos ve en el core?”, se preguntó Spalding. Algunas veces. Y quizás eso significa que ambos tienen visiones diferentes del mundo, y por eso es que se necesita estos ‘alineamientos’. En realidad, lo que se necesita es que TI se encuentre integrada dentro del negocio, y esto no es opcional. Lo extraño es que esto es algo que solo se pide a TI. ¿Alguna vez se ha escuchado del alineamiento del departamento de finanzas? ¿Márketing? Todos ellos se ven como parte del negocio, pero TI se ve a sí misma, debido a la forma en que se desarrolló, como algo externo al negocio.

La segunda frase de Spalding es: “He desarrollado un framework de medición así que podemos ver como le está yendo a TI”. Uno en realidad debería medir todo lo que pueda, ya que son las mediciones las que proporcionan una línea base para poder realizar las modificaciones necesarias.

Lo primero que uno puede hacer es imaginar qué puede medir, y en un segundo paso determinar qué puede medir en realidad; ya que algunas de las cosas que se quieren medir, en realidad no se van a poder hacerlo. Por ejemplo, el uptime de un servicio como el correo electrónico. Uno puede medir los componentes pero si un usuario no tiene acceso al correo, para él el uptime es cero -a pesar de las cifras que uno pueda tener. La escena cambia si ese usuario es el CEO, por su puesto. Entonces uno no mide todo, sino solo aquello que es significativo, y por significativo podemos entender aquello que nos pueda producir algún cambio.

La tercera frase del expositor fue: “No se preocupen, tengo todo bajo control”. ¿Sabe qué componentes tiene en su infraestructura? Si puede responder que sí entonces responda lo siguiente: ¿sabe dónde se encuentran todos esos componentes? ¿Sabe con qué otros componentes se conectan? ¿Qué relación tienen con los procesos o los servicios? Seguramente que no. Pero Spalding advierte: su jefe sí le va a creer que tiene todo bajo control.

En realidad uno no tiene nada bajo control, sino solo un poco de personas que lo pueden ayudar.

La cuarta frase: “El próximo año TI costará menos? liberando dinero para proyectos de valor añadido”. Cuando se habla de dinero en TI, se puede apreciar que antes el hardware solía ser la parte cara de TI, pero ya no lo es. El hardware es cada vez mas barato. Mientras la mano de obra y de soporte ha subido exorbitantemente. Y se inventaron los blades y la virtualización, todo enfocado en el hardware, y luego se inventó la nube que es muy barata. Y sin embargo, la parte del presupuesto que se destina a ‘mantener prendidas las luces’ significa un 70% del total.

Esta parte del presupuesto se destina entonces a algo que se ha convertido en ‘invisible’, nadie sabe donde se encuentra. Y son más bien las funcionalidades, las partes más visibles para el resto de la organización, las que se llevan un porcentaje más pequeño del presupuesto.

“Creo que TI es el cliente del outsourcing no su competidor”, señaló Spalding, refiriéndose que ante las posibilidades de hacer outsourcing para resolver las necesidades de la compañía, el departamento de TI debe comportarse como la parte de la firma que se va a encargar del outsourcing y no a sufrir por él. TI, desde esta perspectiva, debe ser el único proveedor de servicios para la organización.

A la mitad de su presentación Spalding lanzó su quinta frase: “nuestros costos están bajando. Nuestro uptime” está subiendo. Esto significa mayor productividad de nuestro personal actual.

¿Cuándo ocurren los incidentes? Generalmente los lunes. ¿Cuándo se realizan los cambios a los sistemas? Los fines de semana. ¿Se ve la relación? Entonces es momento de arreglar la administración que se realiza de los cambios. “Hacemos mal las cosas”, sentenció Spalding. La solución es tener el control absoluto de todos los cambios en el ambiente de producción.

La sexta frase es de antología: “Los proyectos de TI se están llevando a cabo dentro de los plazos, dentro del presupuesto y superando las especificaciones de calidad”.

“Si creen en esto les digo que tengo un puente en Nueva York que me gustaría venderles”, bromeó Spalding. Lamentablemente, las estadísticas sobre el éxito de los proyectos, siguen siendo las mismas que hace diez años: el 33% tienen éxito, el 67% fallan. Y por falla se debe entender que cuestan más de lo que suponía que debían costar, o se requirió de mayores plazos a los supuestos, o no hace lo que se suponía que debía hacer desde un inicio, o una combinación de estos tres casos.

Ese es un record muy pobre para los proyectos de TI, y no ha mejorado en diez años. A pesar de todas las metodologías de administración de procesos y certificaciones no se hace bien, y ciertamente no siempre es culpa de la gente de TI, pero la verdad es que los proyectos no se hacen bien. “Y no estoy seguro de la razón”, sostuvo Spalding. Pero una buena pista es que si se culpa a otra persona por el error, también se debe recordar que cuando esa persona realizaba la acción que iba a estropear el proyecto, todos los demás se quedaron callados. Y el proyecto falla.

La siguiente frase tiene que ver con una falsa sensación de mejora: “Los llamados por incidentes a la Mesa de Servicio han bajado, pero las solicitudes de servicio han subido. Esto significa que como las cosas se descomponen menos los usuarios están encontrando nuevas formas de usar sus sistemas”.

La extensa frase tiene más de una explicación. Una es que los llamados a la Mesa de Servicios han bajado porque el servicio es tan malo que todos han dejado de llamar. El otro tiene que ver con una de las medidas más utilizadas en la evaluación de una mesa de ayuda: la resolución del problema a la primera llamada. Tener una alta tasa de resolución de incidentes en la primera llamada se logra gracias a que hay una alta tasa de incidentes repetidos. La mesa de ayuda repara el mismo incidente una y otra vez, y cuando se hace eso se logra una alta tasa de resoluciones a la primera llamada. Pero si se le pregunta a la Mesa de Ayuda de dónde provienen los incidentes lo más probable es que no tengan la menor idea.

La solución es llegar a la raíz del problema y eliminarla. Esto no solo reduce el número de incidentes sino también el número de incidentes repetidos, lo que ocasiona que la mesa de ayuda enfrente incidentes nuevos. El tiempo de resolución de los incidentes sube y la resolución a la primera llamada cae. Así que uno repara la raíz de los incidentes, pero puede ser penalizado porque su tasa de incidentes resueltos a la primera llamada se desploma.

“Las únicas personas felices con todo esto son los clientes”, bromeó nuevamente Spalding.

La siguiente frase fue sacada de un caso real: “Detengamos todo y volvamos a hacer los procesos para poder pasar la auditoría”.

Spalding fue a una compañía y pidió que le mostraran el proceso de cambios. “¿Cuál?”, le preguntaron. “¿Cuántos tienen?” “Solo dos. El verdadero, y el que creamos para los malditos auditores” “¿Son el mismo?” “No, no hubiéramos podido pasar la auditoría con el verdadero”

“Es una historia real. Pero la moraleja es que los auditores no deben de ser llamados al final del diseño de un proceso sino desde el inicio para que ellos puedan garantizar que es auditable, medible y que podrán revisarlo también luego”, sostuvo el expositor.

La penúltima frase: “Nuestra gente de seguridad ha dejado de hacer las cosas por su cuenta y ahora están usando un estándar de seguridad TI de nivel mundial”.

Las personas de seguridad siempre buscan un framework que les de una ruta para responder a la eterna pregunta: ¿Cuán seguros quieren ser? Uno puede estar completamente seguro, pero lo mejor es utilizar los entornos de seguridad que ofrecen los estándares como los ISO.

La frase final fue: “Estamos realizando más cambios que nunca, pero con menos impacto negativo”.

Esto permite que TI sea más responsable con las solicitudes del negocio. Algunos consideran que TI debe escuchar al negocio y luego hacer lo que le piden porque el cliente siempre tiene la razón. “Pero eso no es cierto”, sostuvo. Los usuarios esperan que se les brinden los servicios que piden, pero que todo lo demás siga funcionando bien. Ellos no van a pedir algo que ponga en peligro la infraestructura porque no saben lo que están pidiendo. TI les debe decir a los usuarios que esa pequeña cosita que piden puede poner en problemas a toda la infraestructura.

Razones del fracaso Alineación Negocio-TI

2011-01-17T12:07:00.002+01:00

Paul Wilkinson –experto en buenas prácticas del Servicio TI y Director de Gamingworks- participó como potente, por quinta vez, en el Congreso Nacional del itSMF España de Noviembre del 2010. Su ponencia – Cultura corporativa y alineación con el Negocio: la nueva frontera de ITSM – se puede visualizar en globbtv (así como el resto de ponencias y los debates en plató sumamente interesantes de la mano de Marlon Molina así como se puede obtener más información del congreso en www.itsmf.es) a través del siguiente enlace:

http://www.globbtv.com/16/microsite/415/cultura-corporativa-y-alineacion-con-el-negocio

Fue mi primer congreso, y de la excelente puesta en escena de Paul, me impresionaron las razones por las cuales argumentaba el fracaso de la alineación entre el Negocio y la TI. A continuación os describo lo que a su juicio, es el desencadenante de dicho fracaso.

Clientes insatisfechos
Las soluciones no satisfacen o cumplen con las necesidades del negocio
Dañada la reputación del negocio
Decremento en la productividad de la plantilla
Mala toma de decisión sobre la inversión de TI
Pérdida de oportunidades de Negocio
Amenaza en la continuidad del negocio
Mayores (incrementos) costes operativos
Retrasos en el despliegue de soluciones TI
Mayores (incrementos) costes de TI

Sobre las mismas, me gustaría que hiciéramos una reflexión sobre vuestro conocimiento y experiencia y poder expresar ejemplos de alguna de ellas, así como que solución propusierais para su eliminación y así estar alineado ambos estamentos de la organización. Negocio y TI.

Espero vuestros comentarios.

Recibid un cordial saludo

Atte

Luis Ignacio Martín de Lope