В чем же преимущество сервисного подхода? Ведь если неудачный проект по структурированию и внедрению более эффективной системы обслуживания повлечет за собой дополнительные неэффективные издержки, то неудачи в выборе и управлении отношениями с внешними поставщиками могут привести к потере контроля над процессами или вообще к потере бизнеса. В первом случае мы имеет проблему менеджмента, во втором — уже проблему акционеров.

Отвечая на этот вопрос, обычно приводят сразу три сильных аргумента в пользу трансформации удовлетворения потребностей в сервисы:
- снижение издержек;
- повышение эффективности;
- инновационный форсаж.

Снижение издержек и повышение производительности может быть получено за счет:
- перехода к системе управления эффективностью сервисов, не зависящей от используемых технологий;
- ликвидации исключительных прав внутренних провайдеров на предоставление сервисов (будет конкуренция с другими провайдерами, доступ к более дешевым ресурсам и более эффективным процессам конкурирующих провайдеров);
- синергетического эффекта — провайдер, получая эффект масштаба и концентрируя под своим контролем большой объем однотипной деятельности от различных заказчиков, может более эффективно распределять затраты на управление, выстраивать более сложные и эффективные системы управления и инфраструктурные платформы.

С инновациями сложнее. Для этого провайдер должен быть более «продвинутым» в технологическом плане, чем его клиенты. В то же время сам сервисный подход, выделяя в качестве продукта структурированную потребность клиента, а не способ ее удовлетворения, обеспечивает устойчивость взаимодействия при частой смене технологий. Залог устойчивости в том, что:
- проблемы, связанные с управлением и сменой технологий, решаются в рамках сервиса, а не перекладываются на клиента;
- сервис фокусируется на жизненном цикле клиентской потребности.

Потенциал эффективности управления в режиме предоставления сервисов зиждется на четырех китах:
- мотивация — внешний провайдер заинтересован в получении прибыли, и в частности в том, чтобы ему доставалась часть экономии от снижения издержек клиента;
- масштабирование — наличие нескольких клиентов со схожими потребностями позволяет создавать систему управления и инфраструктуру иного уровня мощности и более низкой удельной стоимости продуктов;
- клиентоориентированность — изучение обобщенной динамики потребностей позволяет лучше прогнозировать эволюцию потребности каждого отдельного клиента;
- инвестиции — возможность собственного инвестиционного маневра позволяет «на свой страх и риск» предпринимать быстрые инвестиционные инициативы, нацеленные на улучшение обслуживания и повышение прибыльности деятельности.

Получив в управление ресурсы и инфраструктуру управления производством услуг, внешний провайдер, в отличие от внутренних подразделений, будет явно мотивирован на получение прибыли. Поэтому он будет настойчиво искать скрытые производственные резервы, снижать издержки, производить дополнительную продукцию. Он просто вынужден будет:
- прекратить неэффективные разработки;
- прикрыть «кулибинские» инициативы, порождаемые исключительно любознательностью сотрудников;
- уволить лишний и неквалифицированный персонал;
- набрать новых людей — более дешевых и/или более эффективных и квалифицированных;
- укрупнить и более эффективно нагрузить вычислительные ресурсы;
- более рационально использовать имеющиеся площади;
- модернизировать инфраструктуру;
- выстроить более эффективные процессы производства услуг.

Обслуживая нескольких клиентов со схожими потребностями, провайдер увеличивает объем производства соответствующих услуг. Для него становятся адекватными такие методы повышения эффективности, которые при малом объеме производства были попросту неэффективны — использование более современной инфраструктуры и методов управления, а также глобальное перераспределение производства.

Выше мы говорили о том, что сервисный подход является клиентоориентированным по своей природе. Расширение клиентской базы поставщика услуг дополняет этот эффект пониманием обобщенной динамики клиентских потребностей в отрасли, стране или в мире. Это дает возможность более точно прогнозировать динамику и инициировать проекты по модернизации технологии предоставления услуг при появлении первых признаков структурных сдвигов клиентской потребности.

Провайдер, обладающий надежной клиентской базой и соответствующей инфраструктурой, не будет испытывать трудностей в привлечении финансовых средств на новые инициативы. Он получит свободу собственного инвестиционного маневра. Вот здесь-то и понадобятся «кулибины», которые будут прощупывать новые пути развития компании.

При ухудшении условий для ведения бизнеса в конкретной стране он сможет с меньшими потерями стать независимым от правительств и погоды, перемещая деятельность туда, где рисков меньше, а возможностей больше.

Одной из причин высоких издержек, низкой производительности и недостаточных темпов развития компаний является недоступность или неоправданно высокая стоимость необходимых специалистов в том регионе, где базируется бизнес. Бизнесу надо дать доступ к регионам, в которых есть необходимый интеллектуальный и технологический потенциал (это важный элемент глобализации).

Правильно замешивая «коктейль» из регионов и стран, где доступны необходимые бизнесу ресурсы, провайдеры формируют пул ресурсов требуемого состава и характеристик. Многие компании пытаются делать это самостоятельно, размещая филиалы или перемещая производство в благоприятные регионы мира. Однако при этом им приходится самостоятельно решать и массу проблем, связанных с социально-культурными, этническими, экономическими, юридическими и технологическими различиями.

Впрочем, совершенно необязательно решать все эти проблемы самостоятельно. На помощь могут прийти профессиональные провайдеры, обладающие навыками работы в режиме глобального предоставления услуг и хорошо знающие особенности регионов, из которых они набирают специалистов. Как правило, они владеют необходимой
для удаленной работы специалистов из регионов технологической инфраструктурой и имеют отлаженные бизнес-процессы.

По сути, бизнес с помощью определенного набора технологий трансформирует ресурсы, продукты и услуги поставщиков в удовлетворение потребностей собственных клиентов. И от того, насколько он хорошо и вовремя эту трансформацию будет производить, во многом зависит его успех.

Можно сказать, что искусство бизнеса заключается в том, чтобы, изучив «повадки» клиента, как можно быстрее собрать из ресурсов и услуг поставщиков продукт, нужный клиенту. Ресурсы интегрированы в бизнес и являются частью его тела и культуры. Выращивание ресурсов, соответствующих изменяющимся требованиям бизнеса, отказ от использования того или иного ресурса — сложны, требуют времени, внимания и осмотрительности. Неаккуратные действия с ресурсами могут разрушить бизнес и усилить конкурентов.

С одной стороны, собственные ресурсы обеспечивают больший контроль над ситуацией, с другой — распыляют внимание и отнимают у основных процессов самое дорогое — сосредоточенность на потребностях клиента.

Продукты и услуги поставщиков в этом смысле более непритязательны. Когда есть более или менее цивилизованный рынок предложений, можно просто выбрать. Но когда его нет, нужно выращивать поставщиков и «ухаживать» за их взрослением.

Отношения с поставщиками требуют также постоянного уточнения собственных потребностей, исследования альтернативных предложений и выбора. Причем потенциал поставщиков должен соответствовать не только текущим, но и прогнозируемым требованиям бизнеса.

Важно также, готов ли поставщик тратить свои силы на то. чтобы бизнес получил нужный продукт вовремя? Готов ли он тратить средства на формирование ресурсов, необходимых для удовлетворения изменяющихся потребностей бизнеса?

Бизнес всегда стоит перед выбором — управлять поставщиками, угадывающими его потребности, или ресурсами, которые эти потребности удовлетворяют.

Сохраняйте положительный настрой!

Таким образом, люди, которые возражают, позволяют нам лишний раз отработать свои навыки, помогают нам оттачивать свое мастерство. Возражающие клиенты на самом деле занимаются нашим развитием, нашей тренировкой. Глупо не любить тех, кто поднимает наш профессиональный уровень. Учитесь извлекать из возражений максимальную пользу, если уж не удовольствие.

Чтобы ответить на возражения, необходимо активно слушать собеседника. Слушать, чтобы понять. Научившись слушать профессионально, вы поймете, что, оказывается, когда человек возражает, в его возражении содержится до 60% ответа на него. Он сам подсказывает, как на его возражение нужно отвечать. Ваша задача – только выслушать его до конца, и ответ у вас сложится сам собой. Повторю еще раз: разговаривать нужно не с зеркалом, а с людьми.

Дайте клиенту возможность возразить. Возражение — это конфликт, а первая заповедь работы в конфликтных ситуациях гласит: «К разуму рассерженного человека обращаться бесполезно». До тех пор пока он не выплеснет то, что у него внутри, он будет невменяем. Возражение — это SOS клиента, его страхи, опасения, сомнения. Пока клиент не выплеснет их, он будет невосприимчив к вашим посланиям. Помните: если кружка полна, вы туда ничего не нальете. Необходимо дать клиенту возможность высказаться, а когда он будет говорить, попытаться понять его, воспринять.

Выслушав возражение, необходимо сделать небольшую паузу для определения способа работы с ним. Чтобы вас воспринимали как профессионала, нужно работать профессионально. Я всегда советую своим ученикам: если хотите стать мастерами коммуникации, учитесь этому у мастеров, у тех людей, которые делают это хорошо. К счастью, у нас с вами есть очень хороший пример для подражания: наш бывший президент, нынешний премьер Владимир Владимирович Путин. Мало того что этот человек коммуникабелен от природы, у него к тому же очень хорошие консультанты. То, как он ведет себя с корреспондентами, как дает пресс-конференции, – отчасти его личностное своеобразие, но в первую очередь – помощь хороших консультантов. Мало кто знает, что в пресс-службе президента есть аналитический отдел, который готовит речи президента, подготавливает его к пресс-конференциям. Как там работают? Если, например намечается пресс-конференция, то данный отдел анализирует в первую очередь направленность аккредитованных корреспондентов, а также ситуацию в стране и мире пытается предугадать вопросы, которые будут заданы. По статистике, этот отдел угадывает до 90% вопросов и, разумеется, готовит на них ответы. Следовательно, 90% тех ответов, которые вы слышите из уст Путина, это не он сам. Это подготовленные ответы. Но как он это делает! Он внимательно выслушивает вопрос, делает маленькую пауз и потом отвечает. Вот так работают профессионалы.

А что делают непрофессиональные коммуникаторы? Недослушивают, обрывают и начинают говорить сами. Так делать нельзя. Даже если по полсотни раз на дню вам приходится отвечать на один и тот же вопрос, даже если он уже по ночам вам снится, выслушивайте его до конца (хотя бы делайте вид, что слушаете), делаете маленькую паузу и только потом отвечайте.

Избегайте споров и дискуссий. Здесь все ясно. В споре рождается не истина, а конфликт. Не пытайтесь переубедить человека «в лоб»: даже если это каким-то чудом вам удастся, он будет чувствовать себя проигравшим в споре и рассчитывать на продолжение отношений с ним не придется. Не забывайте о стратегии присоединения!

Когда вы слышите возражение, необходимо искать его мотив. Мотив должен быть. Без мотива возражения не бывает. Если вы не докопаетесь до мотива, до реальной причины, то никогда не сможете ответить на возражение. Сейчас психологи, ведущие тренинги продаж часто советуют: «Когда вам говорят: “Дорого!”, отвечайте: “И качественно!”» В реальности это не работает и не будет работать никогда. Собеседник возражает не по качеству, а по цене. Причина – цена, и работать нужно именно с ней. Если вы попытаетесь работать с чем-то другим, это не будет аргументом.

Что бы вы ни говорили, вы должны быть в этом абсолютно уверены. Когда отвечаете, ответ необходимо произносить твердым и уверенным голосом. Вы должны быть Убеждены в своей правоте. Да, может пройти немного времени, вы получите больше информации и можете изменить свое мнение – это нормально. Но если сейчас вы считаете, что это правильно, значит, должны быть уверены. Эта уверенность передается вашему собеседнику.

Но все-таки до возражений доводить нельзя. Если вы допустили возражения, помните – это ваш просчет!

Но почему же люди возражают? Основная причина – недостаток информации, то есть они чего-то не понимают. А не понимают они потому, что вы не понимаете их, вы не выяснили их требования, но пытаетесь навязать им свою волю.