Работя вече 2 години като консултант и треньор по разбулване на митове за обучение в организациите. Надявам се, първите митове да пристигат преди мен в организациите, с които предстои да работя. За да сме отработили някои неща още на “входа”. Но се оказва, че има и други. : )

Мит Девети

Обучението трябва да повиши мотивацията на хората в организацията

Тогава щяхме да се наричаме “мотиватори”, а не “обучители” или “треньори”.

Скоро разговарях с един мениджър. В частен разговор. (Обичам мениджърите! Във всички разговори!)
Въпросната личност изслуша концепцията ми за ползите от обучението като дългосрочно развитие. Последното подразни изострения му слух. Реши да ми разкаже своя горчив минал опит. За да ме опровергае. Иначе защо ще си губи времето един зает човек! При персонал от 150 човека ръководителят решил да организира обучение. Искал да запали хората. Ей, така, поне нещо малко да им светне. Като лампичка, не като новооткрит мол, разбира се. Колеги - обучители занимавали хората 1-2 дни. И не се получило. Хората не мръднали ни на йота. Даже записките им си останали тук-там попълнени. Изобщо, къде съм тръгнала аз с това развитие!

Изслушах цялата история внимателно и попитах човека:

Значи искаш някой да мисли като теб поне малко?
Да работи като теб?
Смяташ ли, че нещо толкова ценно може да се формира за 1 - 2 дни?
Дали през цялото време служиш за пример на човек, на когото искаш хората ти да подражават?

Не получих отговор на въпросите си. Човекът отсреща само дълго се замисли…

Какъвто в повечето случаи е добрият ефект от едно първоначално обучение.

Ако обучението е в състояние да накара хората ви да се замислят над обичайния начин, по който постъпват, ако те продължават да дискутират темите и когато то е приключило, ако поставят под съмнение минали допускания и са склонни да експериментират – дори само един от тези ефекти да е налице - целите са постигнати.

Остава ви само да продължите.
Да ги обучавате.

Мит Десети

Доволни сме от обучаващата организация, но искаме да я сменим. Нашите хора имат нужда от разнообразие

Вашите хора имат разнообразни проблеми и строго определени нужди.

Често се случва в практиката компаниите да очакват, че щом предишната организация е обучавала успешно служителите им, това го могат и други успешни обучителни организации.
Силно се надявам да е така. Но помислете:

Всеки съвместен проект помага на обучаващата организация да опознае процесите в компанията ви, системите, ежедневната работа на вашите хора, да опознае самите тях и да повиши доверието им към обучението.

Ако не ви познавам, ако не познавам това, което правите, мога ли да ви убедя, че има смисъл да правите нещо по-нов начин? И най-важното - че това наистина ще ви донесе повече успехи?

Ако не ме познаватe, каква е вероятността да ми вярватe?

Работете с обучаващи организации, които са ваши дългосрочни партньори. Обсъдете включването на нови подходи, методики и теми, но не бързайте да ги сменяте.

Замислете се само: колко често любимият ви телевизионен канал подменя едни от най-ключовите си посланици – водещите на новинарските емисии.

Мит Единадесети

Миналата година хората ни преминаха обучение, но не останаха доволни. Затова има вина обучаващата тогава организация

Трудно е да бъдеш добър обучител. Още повече в условията на действие на Мит Девети и Десети.

Обучението – добро или лошо - има определено въздействие. То повлиява върху начина, по който вашите хора действат и взимат решения. И най-вече върху представата им за себе си и организацията, в която работят.

Ако хората ви не са доволни, изяснете причината:

• Неподходящи теми за обучение
• Неподходящи методи за обучение
• Неподходящи условия за обучение
• Включване на участници с различно ниво на знания и умения

Причините могат да бъдат различни и зависят в голяма степен и от компетенцията на хората в организацията, които отговарят за обучението. Вие сте партньор, а не просто купувач.

Мит Дванадесети

Искаме обучение за работа в екип. Какво още имате да питате?!

Наистина – защо да ви питаме, след като екипните умения са поръчвани в 85 % от случаите. А и какво му е сложното – екипи колкото искаш!

Представете си, че събирам хората ви и правя следното:

• Научавам ги да ценят ползите от екипната работа
• Да търсят сътрудничество
• Да изпълняват общ резултат

Правя всичко това без да се интересувам от начина, по който хората ви постигат успехи.

Вдъхновени /защото аз съм добър вдъхновител!/, те се връщат на работа. Вие очаквате от тях да демонстрират новите знания и умения.

В условия, при които:

• получават задачи, предполагащи индивидуално изпълнение
• нямат участие в решения, които ги касаят
• трудът им се оценява, без да се насърчава екипния принос

Сега разбирате ли защо е важно обучението да формира навици, които хората наистина ще могат да прилагат?

Бихте ли платили за уроци по ски, ако се заселвате трайно в пустинята?

Мит Тринадесети

Да си обучител е лесна работа: седиш и си говориш с хората

Често гледам старите предавания на “Всяка неделя”. Изумява ме водещия Кеворк Кеворкян. Задава последователни въпроси на госта, човекът говори през по-голямата част от времето, разговорът тече гладко, зрителят научава много…

Добрите обучители създават благоприятна среда и често отстрани нещата изглеждат приятни, лесни, понякога и лежерни…

Само че зад тази привидна лекота стоят:

• Познаване на много проблеми
• Набор от възможни решения на тези проблеми
• Задълбочено познаване на резултатите, които дават различните решения на проблемите

И най-вече как това може да се интегрира в ежедневната дейност на обучаваните. С една дума - как могат лесно да прилагат наученото в практиката и това да им носи удовлетворение

Дори нещо повече: Обучителите на различни организационни умения /целеполагане, делегиране, развитие на потенциала, управление на трудовото представяне, вътрешни комуникации и т.н./ е необходимо да бъдат експерти в организационните процеси.

Мога ли да бъда добър обучител и да ви дам знания и умения как да оценявате хората си, ако не познавам принципно системите, с които организацията може да награждава, санкционира, ангажира или освобождава своите членове?

Мога ли да ви накарам да искате да го правите, ако не ви покажа как работи и какви резултати/последствия можете да очаквате?

Мит Четиринадесети

Искаме обучение за ръководители. Например “Лидерски умения”

“И душата - в рая.”- допълва един мой колега. : )

Лидерските умения са ценна инвестиция, която със сигурност се възвръща. Но знанията на хората в организациите, особено тези на ръководителите, трябва да бъдат надграждани целенасочено.

Преди повече от година работих със служителите на една компания как да провеждат ефективни вътрешнофирмени срещи. За ръководителите – как да ги подготвят и водят, за екипите им – как да идват подготвени и да участват активно.
Хората останаха много доволни. Бяха преминали над 40 обучения – част от които безполезни /само не бяха наясно как да се справят с чувството на безтегловност в открития космос : )/, - но не осъзнаваха ключовите си роли в нещо, което правеха ежедневно.

В друга организация ръководителите познаваха принципа “80:20″, бяха преминали обучения, свързани с управление на промяната, но имаха нужда от работещи подходи за комуникиране с различните хора от своите екипи, желаеха да имат авторитет, а не разполагаха със знания и умения как да го постигнат.

Какво от това, че знам за промяната, ако не зная как да ви накарам да ме следвате всеки ден?

Вижте малките деца: Преди да се научи да ходи, детето първо се научава да стои изправено. Нещата се усвояват едно след друго.

В обучението не е по-различно. Хората се учат трайно само ако новото умение принася добавена стойност към предишни, вече утвърдени умения.

Сигурно има още митове, които ще срещна. Не претендирам за изчерпателност. Но колкото повече въпроси са решени преди възлагането на едно обучение, толкова повече обучението наистина дава решения.

И може да повиши мотивацията.

Или както се казваше в един чудесен материал, който четох последно време: “…повечето хора имат добра мотивация и преди да започнем да говорим за мотивиране на служителите, трябва да акцентираме върху необходимостта да спрем да ги демотивираме“.

Снимка:istockphoto.com

Здравейте! Казвам се Албена Паралингова и се занимавам с политики за управление на хора от 2002 г. www.a3-vd.com
Обичам хората, света и идеите! Вдъхновява ме животът и всичко, което ми се случва! Останалото от мен можете да прочетете, усетите, потвърдите или отхвърлите в публикацията!

Вижте още:

• Няколко разпространени мита за обучението
• Какво е дизайн на обучението?
• Проблемни участници в обучението - неверникът
• Говори и успявай – част ІІ
• Говори и успявай. Част I

Неотдавна един познат реши да смени компанията. 
По време на криза. 
И успя. 
Намери си работа в друга компания.
При това на по-висока позиция.

Когато нещата при него се успокоиха, го попитах “Защо напусна?” /Този въпрос винаги много ме вълнува. Хората могат да използват различни думи, да ви обясняват надълго и нашироко, но причините винаги се свеждат до едно и също./

В конкретния случай моят познат не изгуби време в дълги монолози:

“В предишната компания към новите служители се отнасяха по-добре, отколкото към нас, “старите”. Новите получаваха по-добри условия на работа, отделяше им се повече внимание, а за нас – две – три приказки и чао – сякаш ние всичко си знаехме.”
Така че той използва /волно или не/ ефекта на същата формула – стана новоназначен.

Не е необичайно съвременните организации да увеличават ресурсите, които отделят за новопостъпващите. Новоназначените получават:

• повече часове за въвеждащо обучение
• усъвършенствани вече вътрешни комуникационни канали
• яснота по отношение на възможностите за кариера и т.н.

Защо се получава така?

Защото организациите се развиват. Учейки се от грешките си, те подобряват бизнес процесите, усъвършенстват политиките си, увеличават инвестициите на входа на системата.
И това е нормално.

Какво се случва обаче на практика?

Изследователи и практици често използват следния пример:

Вземете една клетка и поставете вътре шест маймуни. В средата на клетката слагате стол и окачвате банан с въже от тавана. На момента доминиращата мъжка маймуна ще скочи на стола, сплашвайки съперниците си, и ще се опита да вземе банана. Но стоейки отстрани, когато той се нахвърля, напръскайте останалите маймуни със силна струя студена вода и ще попречите на мъжкия да вземе банана. Накрая, след серия неуспешни опити, той ще се откаже. След това другият мъжки ще се пробва. Обезкуражете го по съшия начин.
Ще дойде трета маймуна. Може би няма да се наложи да обезкуражавате и тази, защото останалите маймуни ще го направят вместо вас.
Тогава изведете от клетката една от маймуните и я заменете с друга. Новата няма да знае правилата, затова ще скочи към банана и в резултат, ще бъде спряна и бита от другите. Този път новата маймуна реагира с ентусиазъм на коректива. Продължете опита докато не замените всички 6 първоначални маймуни.
Сега вече имате клетка с 6 маймуни и един банан, висящ от тавана, но никоя няма да понечи да го вземе.

Сигурно вече схващате защо усилията на компаниите непрекъснато да подобряват резултатите, като инвестират в новодошлите, могат да бъдат наполовина успешни.

Докато не се погрижат по същия начин – като вложат ресурси в подходящо системно обучение, развитие, признание /а оттам и мотивация/ – и по отношение на останалите служители.

В противен случай последните реагират по два начина:

• напускат и организацията в повечето случаи губи /те познават целите, процесите, продуктите, клиентите, партньорите/
• остават и демотивират новодошлите / “Така правим нещата тук”/.

Интерпретация :

Клетката – Вашата организация
Маймуните в клетката– Вашите “стари” служители
Всяка нова маймуна – Вашите новоназначените служители
Пръскане с вода – начинът, по който сте санкционирали Вашите служители в миналото/също начинът, по който не сте ги награждавали, развивали, подкрепяли/
Бананът – Вашите бизнес цели.

По-долу са представени данните от проучване на Българската стопанска камара за периода юли-октомври 2010 г. - проект по ОП “Развитие на човешките ресурси” за изграждане на Информационна система за оценка на компетенциите на работната сила. Резултатите са плод на 3 анкетни проучвания : сред бизнеса, държавната администрация и синдикалните структури.

Между 27 и 38 на сто от анкетираните мениджъри не залагат като стратегическа цел дейностите, свързани с …управлението на промяната, на таланта и приемствеността в организацията.

Преобладаващата част (60-70%) от предприятията си поставят рутинни, традиционни, а не стратегически приоритети в управлението на човешките ресурси.

Почти всеки пети нает служител (работник) в България е с капацитет под фирмените трудови и професионални стандарти, показва изследването.

Почти всеки пети нает служител (работник) е развил капацитет – знания, умения, опит и способности, значително над изискванията на длъжността, която заема. В някои групи сектори тези хора съставляват една-трета от работната сила.

Почти всяка трета от участвалите в изследването фирми има проблеми с развитието на лидерски и предприемачески компетенции …на своите служители (работници). Проблемите в тази връзка са свързани, както с образователната система (кадрово обезпечаване, съдържание и качество на учебния процес) и отношението на работодателите (инвестиции в обучение, стил на управление), така и с личната инициатива и мотивацията на работещите.

Преобладаващата час от вътрешнофирменото обучение е свързано с неизбежни изисквания и задължения на предприятията, произтичащи от нормативни актове и предписания на контролни органи. От една страна, изискванията към заемането на длъжностите се повишават значително, а от друга - работодателите в България са склонни да инвестират само в поддържането на тясно определени, специфични, технически компетенции, от които зависи безопасността и в известна степен качеството на продуктите и услугите. Не се инвестира в конкурентоспособността на човешкия капитал и в ключовите за изпълнението на стратегията компетенции. Не се подкрепя в достатъчна степен индивидуалната и екипната самоинициатива за професионално развитие и самоусъвършенстване.

Преобладаващата част от предприятията не отчитат и не разполагат с надеждна методика, инструменти и обективни критерии за измерване на възвращаемостта (добавената стойност) от разходите, които са направили за обучение и развитие на човешките ресурси.

Осъзнавам, че тази статистика не е окуражаваща. Но изходът на икономиката ни за излизане от кризата е немислим без инвестиции в хората.

Освен адекватно възнаграждение, добри условия на труд, липса на дискриминация и т.н. организациите трябва да планират възможности за усъвършенстване и на съществуващите компетенции. Чрез всякакви форми на обучение и развитие.

Да приемем, че ви е известно къде искате да се намира бизнесът ви след 1 година. Как ще го постигнете:

Ще наемете нови хора?
Ще закупите нови машини?
Ще подобрите технологията?

/Не забравяйте – в момента правите планове при условие, че и след 1 година вие сте с настоящите си служители!/

Правите ли нещо, за да останат с вас и догодина?

Повече информация за данните от проучването можете да видите на Национална мрежа за оценка на компетенциите:
проучване “Съкращаването на персонал не е приоритет на българските предприятия въпреки кризата“

Здравейте! Казвам се Албена Паралингова и се занимавам с политики за управление на хора от 2002 г. www.a3-vd.com
Обичам хората, света и идеите! Вдъхновява ме животът и всичко, което ми се случва! Останалото от мен можете да прочетете, усетите, потвърдите или отхвърлите в публикацията!

Вижте още:

• 6 принципа за повишаване на мотивацията

Замислили се един ден американците – как да помогнат на своя народ да бъде свободен. Мислили, мислили и накрая измислили – човек, който преодолее страховете си, сигурно би се чувствал свободен. И направили те проучване, за да разберат от какво най-много се страхуват хората. И ето какво се получило – най-много американци се бояли от земетресение, а веднага след тях, уплашени, със запотени длани и пресъхнали уста, идвали хората, които се страхували да говорят пред публика. Плеснали се по челата изследователите и се досетили…

Този, който съчинявал текста на анкетата си спомнил, че когато бил малък, много му се искало да играе Ромео в училищната пиеса. Научил перфектно текста наизуст, знаел много добре как трябва да се изиграе, но, когато застанал пред комисията на кастинга, нещо се случило с мелодичния му глас, гърлото му се свило, на всичкото отгоре красивите стихове на Шекспир изчезнали от ума му. Наистина, дали му роля – бил най-величественото дърво, което се издигало в градината, където, скрит, Ромео редял пламенните си слова под прозореца на любимата…

Съвсем друго би било, ако знаел как да преодолее сценичната треска - ако приемал слабите си страни и познавал силните, за да се опре на тях, ако бил наясно къде да гледа в този момент, за да не го притесняват погледите на изпитващите, ако го били научили как да се подготви за тези няколко решаващи минути и как да владее езика на тялото си, ако… Но не знаел…

Кръшната секретарка, която набирала резултатите от проучването, сгрешила думата “публика”, защото с гняв се сетила какво се случило с нея във фризьорския салон предната седмица – когато коафьорът махнал кърпата от главата й, косата, която трябвало да е станала руса, всъщност била с цвят на морков! Тя отворила уста, за да каже, че не този цвят е искала, че няма да плати, че ще ги съди и, че така не може, но всъщност излязло само – “Какъв е този цвят?”. Тогава фризьорът й обяснил, че това са най-новите модни тенденции, че това е русо, но “медно”и, че – от него да мине – тя, като редовен клиент, ще плати толкова, колкото би й взел за обикновено изрусяване. Излязла от фризьорския салон с олекнал джоб и коса на клоун…

А колко различно би било, ако умеела да облича емоциите си в думи, да формулира изказванията си така, че да бъдат убедителни, да изразява мислите си ясно и да защитава своята теза, да… Но не умеела…

Дамата, която анализирала резултатите, била научен сътрудник и много талантлив автор – книгите й се издавали в огромни тиражи и ежедневно получавала десетки възторжени писма от читатели. Но цялата красота и гъвкавост на речта й секвали, когато заставала пред любимия си син в тийнейджърска възраст и се опитвала да му обясни преимуществата на това да се спортува, учи и яде здравословна храна пред това да се пуши трева, ходи по купони и тъпче с чипс. Аргументите й били слаби, разговорите се превръщали в скандали и преди два дни, хвърляйки поглед към скайпа на обичното си дете, тя установила, че ник нейм-а му е “Mpa3q MaMa cu”…

Ако някой й бил обяснил какво е антитеза – да се поставиш на мястото на другия човек и да прецениш какво би мислил той в тази ситуация – тя би могла да построи своите забележки, съобразявайки ги с неговите виждания и емоции и така той да я разбере… Но не й обяснили…

Ръководителят на проекта се замислил – вече пета година ходели с жена си на почивка в някакви спа-центрове, където дни наред скучаел, тъй като не можел да я убеди поне веднъж да отидат край някой водоем, където той да лови риба, а тя да се наслаждава на природата…

Ако се бил досетил, че би могъл да се научи да изгражда аргументите си внимателно и целенасочено, така че да предизвикат интерес у половинката му, да я впечатлят и убедят… Но не се досетил…

Замислили се тези добри хора как да спасят себе си и другите от страха и неумението да говорят – всеки пред своята си публика. Как да се научат да подреждат мислите си, да подбират аргументите си и да бъдат убедителни за постигане на целите си. Мислили, мислили – не измислили. Натъжили се и решили да отидат на кино, за да се разсеят. Е, няма случайни неща – попаднали на такъв филм, в който видели, че последният английски крал имал същия проблем – в главата му имало твърде много неща, а, когато все пак успеел да ги подреди, от устата му или не излизало това, което мислел, или съвсем нищо.

И прозрели мъдрите глави, че още древните гърци измислили изкуството да се говори убедително пред публика и простичко го нарекли публична реч.

Ако желаете да подобрите своята публична реч, може да посетите обучението: Публична реч за публични хора; водещ: Такухи Езегилиян

Аз съм Таки. Имам опит, който умея да споделям с вас. И вярвам, че, ако ти имаш една ябълка и аз също, щом се срещнем и се разминем, всеки ще си тръгне с по една ябълка, но, ако ти имаш идея и аз също, щом се срещнем, всеки ще си тръгне с по 2 идеи
Обикновено се занимавам с… душите на хората, източни философии, разхождам се сред природата, рисувам.
Най-много обичам да … се смея.

Вижте още:

• Какво да правим с ръцете си, докато презентираме?

(…или как японските бойни изкуства могат да ни помогнат да разберем НЛП)

Защо “плацебо”?

Когато по един или друг повод съм представял НЛП и неговите “убеждения”, съм се сблъсквал със следните две повтарящи се реакции:

• голям ентусиазъм с огромни очаквания за бърз, почти незабавен ефект във всички сфери на дейност (последван от разочарование, отдръпване и осъждане на методите на НЛП) или
• недоверие и скептицизъм, провокирани от “нереалистичните обещания”, давани от името на НЛП (последвани от избягване, критикуване и различни форми на защита спрямо агресивната “пропаганда”, осъществявана от настоятелни НЛП-апологети :)).

И двете реакции са напълно естествени и за тях има едно просто обяснение:

НЛП не е панацея, НЛП не е готово решение, НЛП не е някакъв психологически имплант, който започва да функционира вместо нас веднага след поставянето му на мястото, в което изпитваме затруднения…

Както всяко знание, НЛП изисква продължително съучастие, непрекъснато усилие и систематично усвояване на определена последователност от знания, техники, умения и модели на поведение. НЛП е процес, който отнема време. НЛП е непрекъсната промяна, резултат от откриването на различни пластове в знанието ни за едно и също нещо.

Тръгвайки от стартовата позиция на бързия успех, рискуваме да получим единствено временен “положителен” ефект, дължащ се на нашето очакване и на първоначалната ни вяра във “невероятните възможности на НЛП”. Ако обаче искаме да работим със същностното ядро на НЛП, а не с плацебо ефекта на нашата вяра, ако търсим дългосрочни резултати, а не експериментиране с привременни решения, важно за нас е да разберем процеса на учене – така, както го вижда НЛП.

Какво общо имат японските бойни изкуства?

В японските бойни изкуства се използват няколко термина, които описват различни състояния на ума (съзнанието), при които се активизират неподозирани умения и се акумулира огромна физическа и духовна енергия. Много от тези термини са специфични начини за обозначаване на ресурсни състояния на човешкото съзнание и подсъзнание, пречупени през особеностите на източната култура и бойни традиции. Тези термини могат да бъдат удобно “настанени” в кръга на познанието, така както го разбира НЛП. Разбира се, следва да се има предвид, че подобна съпоставка е условна и почива на известно опростяване на японските термини с оглед тяхното “подвеждане” към западноевропейския начин на мислене.

Термините, които имам предвид, са следните:

Шошин
(концепция, която може да бъде свързана с първия етап от процеса на учене в НЛП: т. нар. съзнателна некомпетентност – състоянието, при което знаем, че не знаем определено нещо)

Терминът “шошин” изразява състояние на искрен интерес, въодушевление и ентусиазъм, любопитство и готовност за възприемане на нова информация и нови умения. Терминът се използва, за да се обозначи отношението (съзнанието) на “начинаещия”, (какъвто е и преводът на термина), който за пръв път се сблъсква със съответното бойно изкуство и който е готов да изпълнява безусловно дадените му инструкции, свързани с неговото обучение. Състоянието “шошин” отваря нашето съзнание към опита на другите и към посланията, които те ни отправят.

То може да бъде свързано с етапа на съзнателна некомпетентност в кръга на обучението, когато ние разбираме собственото си незнание в определена област и бихме искали някой да ни преведе по пътя към нужното ни знание. Шошин се характеризира с готовност да бъдем водени, да слушаме и да приемаме това, което ни се казва от нашия учител. Шошин всъщност е мисловното отношение на добрия ученик – ученикът, който уважава и почита своя учител и който е отдал себе си и времето си на обучението.

На този етап знанието се е превърнало в цел.

Заншин
(концепция, която може да бъде свързана с втория етап от процеса на учене в НЛП: т. нар. съзнателна компетентност – състояние, при което знаем, че знаем определено нещо)

Терминът “заншин” изразява състояние на готовност за реакция срещу евентуално поведение от страна на противника. Заншин се превежда като оставащо (продължаващо) внимание (буквален превод: зан – оставям, и шин – съзнание), което изисква съзнателно усилие и концентрация, фокусиране върху определен източник на опасност. Чрез развитието на това умение ние си осигуряваме възможност за навременна и ефективна реакция, изпреварващо предимство, което ни гарантира победата.

Това е състояние на нашето съзнание, което бихме могли да свържем с етапа съзнателна компетентност. Нашето съзнание е това, което управлява поведението ни и нито за миг не губи контрола върху потенциалната опасност, съществуваща в конкретната ситуация. Знанието ни изисква съзнателно усилие и съзнателен контрол.

На този етап знанието се е превърнало в умение.

Мушин
(концепция, която може да бъде свързана с третия етап от процеса на учене в НЛП: т. нар. несъзнателна компетентност – състояние, при което не знаем, че знаем определено нещо):

Терминът “мушин” изразява състояние на липса на каквато и да е била съзнателна мисъл, изпразване на съзнанието (буквален превод му – липса, отсъствие, шин – мисъл, съзнание). При това състояние ние оставяме своето поведение изцяло “в ръцете” на нашето подсъзнание (както например когато вървим по улицата или когато караме автомобил след 30 годишен стаж като шофьор). Изпадаме в своеобразен транс, който обаче, за разлика от хипнозата, е контролиран и предизвикан съзнателно от нас самите. Мушин отговаря на често срещания напоследък призив “Изчисти съзнанието си!”. Състоянието е свързано с пълно освобождаване от съзнателни преценки, сравнения, умозаключения, опасения и пр. Нещата се получават от само себе си, а хармонията е нещо толкова просто като разходката в парка.

Мушин може да бъде сравнено с несъзнателната компетентност като висша форма на умение в кръга на НЛП обучението. Състоянието “мушин” е позволявало на самураите да възприемат битката като време за размисъл – време, освободено от текущите мисли и притеснения на съзнанието. Докато се сражават със своите опоненти, те разполагали със “свободно време”, през което да разсъждават по важни за тях въпроси. Участието им в битката е подходящ фон за протичащите вътре в тях интензивни душевни процеси.

На този етап знанието се е превърнало в поведение (навик), което излъчва елегантност, увереност, красота, спокойствие…

За да превключим в състояние на автоматично изпълнение, обаче е необходимо упорито предварително практикуване на съответното умение и неговото достатъчно продължително във времето “отлежаване” в нашето подсъзнание. “Инкубационният” период на вече съзнателно разбраната техника (умение) както в бойните изкуства, така и в НЛП, продължава години на ред и изисква интензивно усилие, за да се превърне в освободено от мисъл изпълнение (навик). Казано по друг начин пътят до мушин преминава по необходимост през непрекъснат заншин

Фудошин
(концепция, която може да бъде сравнена с преход към ново ниво на компетентност):

Терминът “фудошин” изразява състояние на максимална отвореност на съзнанието, отсъствие на конкретен фокус, което позволява наблюдаване на цялото пространство. Терминът се превежда и като “неудържим ум“, “непоклатим ум” или “свободен ум“. Противоположното на фудошин състояние се обозначава като фушин – “ограничен”, “заключен” или “затворен” ум, ум, обхванат в плен от конкретна мисъл.

От гледна точка на НЛП състоянието фудошин може да се опише като отворено съзнание без ментални филтри – ум, освободен от всякакви умозрителни концепции, нагласи и предубеждения.

Ум, готов да възприема, без да преценява и без да класифицира.

Ум без приоритети.

Състоянието “фудошин” позволява обхващането на всичко случващо се, независимо преценката за неговата значимост. То е свързано с онази отвореност на сетивата, при която липсва съзнателно интерпретиране на постъпващата сетивна информация. Ние само отразяваме и поглъщаме света около нас, като разширяваме собственото си съществуване. Едновременно превръщаме пространството около нас в част от самите себе си, а самите себе си – в част от пространството около нас. Това интегрира и “интериоризира” случващото се, което става част от самите нас, от нашия собствен свят и загубва качеството си на външно явление, наблюдавано от нас като зрители.

В контекста на кръга на обучение фудошин може да бъде изключително полезно състояние на границата между несъзнателната некомпетентност (когато не подозираме, че съществува и друго знание освен това, което сме усвоили) и съзнателната некомпетентност (разбираме, че всъщност има още нещо, което не ни е известно). “Освобождаването” на неудържимия ум от вече наученото е сериозна заявка за започващо ново ниво на обучение.

Знанието се е превърнало във всепоглъщаща сила! В мотор, задвижващ целия кръг на личностното развитие и познание.

Късият път (shortcut)

Кръгът, който условно можем да обозначим като “шошин-заншин-мушин-фудошин”, е центростремителната сила, която управлява процеса на учене в НЛП. Преминаването през този кръг изисква сериозно усилие, дългосрочен ангажимент, горещо сърце и открити ум… А след всичко това… наред е следващият кръг, след него – следващият … и така докато ти се завие свят, а и след това . Както ми беше казал един мой приятел, инструктор по японски бойни изкуства: “Когато търсиш съвършенството, трябва да знаеш, че винаги ще бъдеш безкрайно далеч от него” .

Опитаме ли се да нарушим Кръга (като открием по-пряк път, shortcut), да “минем метър” (”диаметър” – в кръговата метафора на обучението), за да стигнем по-бързо там, за където сме тръгнали, рискуваме да станем част от нека го наречем “плацебо” ефектът в НЛП…

Силата на НЛП не е в това, че обучението е лесно, а в това, че наученото е ефективно.

Казвам се Стоян Ставру. Най-голямата ми страст е да предизвиквам правото (http://challengingthelaw.com//). Вярвам, че спокойното море не създава опитни моряци. Поради това обичам неочакваните пътешествия, ентусиазираните събеседници и трудните въпроси. Вярвам и в това, че именно спокойното море е най-доброто огледало за майсторството на моряците. Ето защо обожавам спокойствието след буря, доказалите се приятели и усещането за добре свършена работа…

В статията, озаглавена с това откачено име ще ви разкажа за най-несполучливата си презентация и изводите от нея, които си направих.

Да кажем, че беше един обикновен ден, в който щях да правя “лесна” презентацийка пред малка група хора. Всичко изглеждаше нормално, без напрежение … за малко Оказа се, че презентацията се отложи за друг ден и аз съвсем се отпуснах. После изведнъж ме светнаха, че ще има презентация, хората са тук и точно след минутка трябва да стартирам. Нищо де, помислих си, нали се бях подготвил за преди това. На тази тема съм говорил десетки пъти, какво може да ми стане без да се “надъхам и събера” предварително!?!

Да, но още след първите няколко думи усетих, че не съм никак в кондиция. Главата ми беше празна, мисълта ми се вееше нанякъде и не можех да се фокусирам. След това стана още по-хубаво – оказа се, че в бързината съм заредил стара версия на презентацията без промените, направени предходния ден. Да, супер се получи! Точно тогава се разчу, че съм забравил да си изключа и телефона. Кой ще ме търси 3 пъти последователно точно сега ?!?

Можете да си представите с какво хладнокръвие и майсторство завърших! По-зле не съм се представял никога. Исках да се скрия под земята! Естествено блокирах и говорех доста несвързани неща. Къде са ми били ръцете и как са чоплили нервно лазерчето за показване … не помня.

Както и да е! Преживях го и няма да се спирам на подробности. После доста мислих и анализирах причините така да се издъня. Това, което открих е много важно и полезно за мен. Толкова се зарадвах на резултатите, че реших да ги споделя с читателите на InspireLearning. Надявам се откритията, които направих за себе си, да полезни и за вас:

1. Издънете се поне веднъж! Може да ви звучи странно, дори смешно, но след първия провал се чувствате доста по-уверени. След като знаете какво е да “зациклите”, вече не се страхувате толкова от възможни блокажи. “Дълбоко поемам въздух … и продължавам.” Каквото и да се случи, няма да ви притеснява, защото сте били на дъното и сте видели, че там не е чак толкова страшно.

2. Ако се случи да блокирате по време на презентация, не се притеснявайте, а погледнете някой от най-активните слушатели в очите. Не знам защо, но това помага да се почувствате по-добре и по-бързо да се върнете във фокуса си. Няма нищо лошо с усмивка да кажете, че сте си забравили мисълта. Всъщност има, но лошото е по-малко от това да се залутате в несвързани думи.

3. Не пренебрегвайте предварителната психическа нагласа. Без компромиси! Ако трябва, затворете се в тоалетната за 30 секунди, но си съберете мислите, преди да започнете. Помислете на кого и за какво ще говорите, от каква позиция. Какво послание трябва да предадете и каква е основната цел на презентацията? Колкото и да е сгъстен графика ви със срещи, отделете време за това.

4. Заредете правилната презентация. Елементарно, но безумно важно! Ако често изнасяте доста подобни една на друга презентации пред различни аудитории, мога да се обзаложа, че компютърът ви е пълен с много .ppt-та със сходни имена и съдържание. Внимавайте кое зареждате!

5. Познавайте слайдовете си. Естествено, че ги познавате, нали сам сте ги създали. Но научете и последователността. Кой след кой следва! Помислете за преходите между тях и за логическата нишка, която не трябва да прекъсва. Тази нишка може да ви води, когато се почувствате притеснени.

6. Не бързайте! Има опасност да продължите презентацията си с инерцията на забързания ден, но това не е никак добре. Хората са се настанили удобно, подготвили са се да слушат внимателно … един препускащ и бързоговорещ невротик не би им допаднал.

Аз лично ще съм по-внимателен занапред. Не съм имал по-полезна презентация от тази, в която така се изложих. Затова не мисля да завършвам с “Не ви го пожелавам”. Все пак се надявам някой да се поучи от моите грешки, за да не ги повтаря. Има достатъчно грешки за всички.

Успех!

Казвам се Мартин Пепелджийски. Интересувам се от всичко, което дава свобода на човека – физическа, умствена и духовна. Работя в Абиком – компания за свежи идеи. В момента помагам в развитието на двауникални проекта – за влиянието на цветовете върху психиката ни: www.mycolour.bg и за творецът, скрит във всеки от нас: www.usmivka.org

Вижте още:

• Как да направим оригинална презентация
• 6 начина за започване на презентация
• Как да сложим картинка за фон на цялата презентация?
• Как да вмъкна аудио в презентация?
• PowerPoint or not PowerPoint – презентация на живо

НЛП или невро-лингвистичното програмиране е особен вид “програмиране”…
Не оставяйте сложното име да ви обърка!
Става въпрос за нещо много просто…
Става въпрос за ефективност в комуникацията.
… за колекциониране на успешни алгоритми (модели) за справяне с възможно най-широк спектър от ситуации.
… за сетивна бдителност, ментална гъвкавост и непрекъснато усилие за личностно усъвършенстване…

С оглед постигането на тези цели, НЛП се опитва да обобщи и систематизира най-доброто в приложната психология, използвайки като основни критерии за подбор ефективността и практическата приложимост.
И макар да е обозначено като вид “програмиране”, НЛП остава недостъпно за роботите…

Причините за това са най-малкото три:

1. Роботите нямат подсъзнание!

Съществуват различни подходи при опитите за създаване на интелигентните робот. Във всички случаи обаче се залага на идеята за симулираното (”синтетичното”) съзнание – създаването на интелигентен робот, който “съзнателно” анализира средата, в която функционира и реагира на промените в нея по логичен и поради това предвидим за човека начин. Съзнанието обаче е само малко островче, клатушкащо се на повърхността на огромния океан на човешката ирационалност. Въпросът “какво става под повърхността и как то да бъде пресъздадено в програмен код?” е въпрос, който прави роботиката безпомощна.

Ирационалното в човешката психика не може да бъде програмирано. Едновременно с това е разпознаваемо (а не проста случайност) и управлявано (а не просто хаос) от свои собствени правила и закони.

И тъй като НЛП разчита основно на ресурсите на подсъзнанието – несъзнателните емоции и мисли на човека, в тази си част то ще остане недостъпно за роботите…

2. Роботите не боравят с метафори!

Метафората e най-краткият път до невидимото решение на препречилия хоризонта на погледа ни проблем.

Метафората е мостът, който свързва ресурсите на човешкото подсъзнание със съзнателния контрол за използването им при постигането на желания резултат.

Нека направим един експеримент.

Как според Вас един робот би разбрал следната приказка:

Двама съпрузи живеели заедно спокойно и щастливо докато в семейството не се настанил един неочакван въпрос. Докато си почивал една вечер мъжът си помислил: “Аз наистина обичам много жена си, но … повече обичам себе си”. И тъй като бил свикнал да споделя всяка своя мисъл със своята половинка, той споделил и тази. Като я чула, жената първоначално решила да се разсърди, но след като се поразмислила малко също заявила: “И аз те обичам много, но аз също обичам себе си повече!” Разтревожени от тези плашещи констатации, съпрузите решили да попитат най-просветления духовник в селото какво да правят със своя брак и да продължават ли да живеят заедно, след като всеки един от тях обича себе си повече от другия.
След като изслушал обясненията им, духовникът ги погледнал, въздъхнал и казал:
“Вижте, мои деца… Аз ви обичам от цялото си сърце и бих дал всичко за вас, но … най-много обичам себе си”.

След разказването на подобна история са възможни са следните напълно логични въпроси (въпроси, които би задал и един робот):

• Защо духовникът не е отговорил на поставения му въпрос, а е сменил темата?
  
• С отговора си духовникът не се ли е превърнал в част от проблема (и той “обича най-много себе си), а не от решението (”какво да правим”)?
• Защо не бъде потърсен духовник “извън селото”, след като попитаният явно също се сблъсква с проблема на съпрузите?
  

А най-естественият въпрос в НЛП би бил:

“Какво лошо всъщност има в това да обичаш най-много себе си…”

3. Роботите не могат да работят с повече от една “истини”!

Светът на човека е свят на противоречия. Всеки ден се сблъскваме с огромно количество противоречия. Бърз пример: знак “Спирането забранено” и под него три коли спрени една върху друга. Или по-сериозното: “Нямам пари за обучението на детето, което толкова много обичам (!), но няма как да не давам 10 лева на ден за цигари (!!!)…”

В този свят роботите са обречени!

Изкуственият интелект предполага прилагащи се правила. Предполага и вторични (санкционни) правила, които да се прилагат, когато не са приложени основните правила. И метасанкционни правила – които да бъдат приложени при неприлагане на санкционните правила … И т. н., и т. н. Всяко противоречие се ангажира в логическа верига, която има за цел да го преодолее и “систематизира”…

Някъде в този процес на “логомелачка” изкуственият интелект окончателно изгубва връзката си с човека и със силата на неговата емоция. Ние сме емоционални същества и емоциите ни са определящи. Истината е и емоционално състояние, което трудно може да бъде разбрано рационално…

Една от основните концепции в НЛП е тази за субективния характер на истината. Както се посочва в една нашумяла напоследък реклама: “Истината е въпрос на гледна точка”. Събирането на “всички гледни точки” е може би най-близо до желанието за постигане на “социална истина“…

Всеки човек се бори за своята истина. Всеки човек живее в своя субективен свят – свят на метафори, емоции и противоречия! Свят, който не винаги е гостоприемен за въпросите на логиката. Свят, в който много често използваме рационалното, за да рационализираме ирационалното, а желанията ни стават ясни едва когато ирационализираме рационалното…

Това е светът на НЛП!

Къде в този свят ще живеят “интелигентните” роботи?

Казвам се Стоян Ставру. Най-голямата ми страст е да предизвиквам правото (http://challengingthelaw.com). Вярвам, че спокойното море не създава опитни моряци. Поради това обичам неочакваните пътешествия, ентусиазираните събеседници и трудните въпроси. Вярвам и в това, че именно спокойното море е най-доброто огледало за майсторството на моряците. Ето защо обожавам спокойствието след буря, доказалите се приятели и усещането за добре свършена работа…

Вижте още:

• 6 неща, които да НЕ правим в края на презентацията си
• Таня Йорданова: Учителите, които винаги ще помня
• Мирослава Делчева: Учителите, които винаги ще помня
• Кои са нещата, които правят един учител Велик?
• Как да мотивираме обучаеми, които вече са заинтересувани от предмета? (модел на Жералд Гроу)

Какво правите обикновено, когато искате да получите одобрение за вашата нова идея? Подготвяте презентация; подкрепяте с аргументи; показвате цифри, прогнози за растеж; говорите с ентусиазъм и увереност; знаете как да управлявате езика на тялото си… Това са очевидните и изключително важни фактори за успеха на едно представяне. Някъде там обаче остава темата за подготовката на самата презентация – не от гледна точка на съдържанието, на текста, който ще покажем, а от гледна точка на визуалното оформяне – приятно за окото, увличащо и силно!

И без да пренебрегваме съдържанието на презентацията, е необходимо да отделим време, понякога много време, за да планираме и онагледяването на това съдържание. Неизменна част от това планиране е изборът на цветове за нашата презентация.

Замисляли ли сте се всъщност как избираме цветовете за една презентация? По мои наблюдения в най-честия случай отправна точка са ни корпоративните цветове. И след това логично си избираме нещо, което да им отива. И сякаш често подценяваме силата на цветовете да говорят, да внушават, да създават усещания и провокират реакции.

Затова вместо да тръгнем от корпоративните цветове, можем да започнем от целта на нашата презентация и от информацията, която искаме да покажем. Защото изборът на цветове може да подкрепи нашето представяне или да го омаловажи. В някои случаи – дори да го саботира. Влиянието на цветовете върху психическото и физическото състояние на хората е доказано. Затова, ако познаваме начина, по който различните цветове въздействат, ще можем да използваме тяхната сила при визуализирането на нашите идеи.

Та нека се върнем там, откъдето започнахме. Как да представим нашата нова идея? Какви цветове да изберем?

Започнете със зелено! Зеленото е цветът на пролетта, цветът на живота, на растежа. Всичките ни надежди за възкресение и оцеляване са свързани със зеленото. А нашата нова идея ще донесе свежест, нали така? Ще вдъхне нов живот на проекта, на компанията, на отдела.

И после какво?

Идва ред да дадете малко стабилност и устойчивост на вашето зелено. Младостта е хубаво нещо – носи обещание за бъдеще, ентусиазъм, но докато тя самата придобие известен опит и зрялост, има нужда от подкрепата на опита. Същото е и с новите идеи – за да не звучат вятърничаво и за да не се провалят, дайте им опора. Тази подкрепа може да получите, като добавите сиво или кафяво. Сивото е цветът на опита – представете си посивелите коси на възрастните хора или строгите костюми на банкерите.

Кафявото пък е цветът на старостта – препатила, стъпила здраво на земята, вкоренена като вековно дърво.

И за завършек аз бих “капнала” малко червено. Червеното в умерени количества носи енергия за действие, сила, зрялост. В крайна сметка целта на нашата нова идея е да узрее и да носи плодове! Нека да внушим това и на хората, от които очакваме да ни подкрепят.

Ето, че цветовете са избрани. Сега вече може да се фокусирате върху структурата и построяването на вашата презентация.

——-

Ако искате да научите повече за цветовете в презентациите и тяхното въздействие, може да посетите обучението: Цветове и образи в презентацията.

Ива Тодорова е управляващ партньор и обучител в Mosaic Training. С обучение се занимава от 1999 г. Професионалните интереси на Ива са насочени към темата за общуването между хората. Вълнува се от начините за поддържане на диалога и търсене на разбирателството. Вдъхновяват я и въпросите, свързани с умението да представяме убедително и вдъхновяващо информация пред други хора.

Вижте още:

• Цветове в 3D
• Как да подберем подходящи цветове за презентацията си?
• Въздействието на цветовете в нашата презентация.
• Нова рубрика: Pimp My Slide
• Цветен анализ за вас и вашите презентации

През пролетта на тази година (април 2010) се роди първото събитие посветено на организаторите на събития – изложението Eventex2010. И през есента, неговите създатели, продължават да мислят за организаторите на събития, като този път подготвиха двудневен семинар изпълнен с разнообразни и полезни теми от ивент индустрията в България. По време на Еventex Seminar 2010 ще имате възможност да научите за последните тенденции в ивент индустрията. Да почерпите опит от най-добрите практики в България и света. Ще и възможност да създадете ценни контакти с бъдещи клиенти и партньори.

Eventex Seminar 2010 ще се проведе в края на тази седмица - 25-26 ноември 2010, в хотел Експо София.

Някои от най-интересните теми на Eventex Seminar 2010 ще са:

• Финансиране на събития: Мисията (не)възможна
• Experiential Marketing – не просто събитие, а изживяване
• Ефективен ROI: Как да увеличим приходите и да намалим разходите?
• B2B Маркетинг за събития: Най-добри практики за България

Лекторите ще са някои от най-известните имена в България - организатори на най-интересните и значими събития.

За тези от вас, на които често им се налага да правят презентации или търсят развитие в тази насока, вярвам, че ще бъде интересна и темата, която подготвям за този семинар: PowerPoint or not PowerPoint – или Откъде да подхванем следващата си презентация?

На пролетното издание на Eventex2010 изнесох презентация, по време на която се опитах да представя няколко простички принципа в дизайна, които биха могли да се прилагат от всеки. Особеното при дизайна на презентации е, че той започва много преди тяхното графично оформление. По време на тази презентация, ще ви запозная с процеса от неговото начало и как, ако се научите да го следвате, може да избегнете скучните презентации с много информация, текст и данни.

Заповядайте на 25 и 26 Ноември в хотел Експо, София. Ще се радвам да се видим, запознаем и обменим ценен опит за организирането на събития и провеждането на презентации.

Вижте пълната програма на Eventex Seminar 2010.

За да потвърдите своето участие, използвайте формата за регистрация.

Вижте видео от предния Eventex, който се проведе на 29 април 2010 и събра над 250 човека:

Вижте още:

• “Изкуството да презентираме” – на живо
• Събитие събира всички организатори на събития на едно място
• Полезни инструменти за PowerPoint
• 3 идеи, как да разнообразите вашите powerpoint презентации
• Най-добра презентация в света

Един екип не е никакъв екип, докато неговите членове не се съгласят помежду си, че образуват екип. Но дори и това да се е случило, никой екип не може да работи във враждебна атмосфера. Причина за лошата работа в екип още в етапа на неговото създаване или когато в него постъпва нов негов член много често могат да бъдат конкуренцията или тиранията от страна на колегите с по-голям опит/стаж.

Съществува един принцип, с който може въобще да не се съгласите, но той е следния:

Няма такова нещо като приятелска (градивна) конкуренция в съвместната работа между хората в един екип или между различните екипи в една компания.

Думата конкуренция за хората обикновено означава, че те печелят нещо, а останалите губят. Този, който спечели при конкурирането, получава наградата, а за губещият остава утешението, че следващия път може би ще успее да си го върне на победителя. Работата в екип обаче няма нищо общо с разделението между колегите на печеливши и губещи. Всички екипи работят заедно за успехите на компанията. Това означава, че трябва да постигнат взаимно съгласие и разбиране относно допирните точки между тях, което ще доведе до общия успех.

Преди около 6-7 години, още преди да започна да работя като обучител, за известно време бях търговски представител на една много известна рекламна агенция в София, чийто собственик беше французин. В търговския екип бяхме 3-4 човека. За специалист с хуманитарно образование като мен търговската сфера беше като цял нов континент – нямах ни най-малка представа от стъпките на продажбата, включващи първа среща с клиента, проучване на нуждите му, предлагане на подходящия продукт и т.н. Сам се учех как да продавам.

В нашия екип имаше една колежка, която беше готова на всичко, за да бъде най-успешния търговец. Постоянно се държеше надменно с останалите, демонстрирайки някакво “превъзходство” и подклаждаше всевъзможни интриги, само и само за да изпъкне тя на преден план. С една дума за нея не съществуваше работа в екип.

За два-три месеца аз се опитах да организирам някаква мрежа от мои клиенти първо чрез контакт по телефона, а след това чрез срещи на място в офисите на клиентите. Постепенно започнах да вземам поръчки за различни видове печатна реклама. Те не бяха нещо особено, но като първи мои успехи бяха ценни за мен и допринесоха за увеличаването на увереността и самочувствието ми.

Моите първи успехи очевидно бяха подразнили моята колежка. В началото подходът й беше любезен, за да измъкне информация от мен какви нови клиенти намирам и какви сделки евентуално ще сключа в рамките на текущия месец. След това явно прецени, че заплахата в мое лице не е за пренебрегване, защото започна люта война с мен по всички фронтове. Опитваше се да покаже пред всички как успехите ми се дължат само на някакъв мигновен късмет и подчертаваше при всеки удобен случай, че всъщност аз не познавам продуктите, предлагани от фирмата и нямам нужния подход към клиентите. Отношението й към останалите колеги също не беше много по-различно. Най-общо може да се каже, че прилаганата от нея тактика беше нещо от рода на “ако не си с мен, значи си против мен”.

Такова поведение е често срещано във всички сфери на бизнеса. Ако новият човек в компанията бъде сметнат за заплаха, започва конкуренцията с него или пък “старите кучета” започват да го “тероризират”, изисквайки уважение на всяка цена и съобразяване с тяхното мнение във всяка ситуация.

Конкурентите са врагове. Конкурентите крият информация един от друг, стремят се да злепоставят другия при всеки удобен случай, не искат да помогнат на своя колега в работата и т.н. И обратното – сътрудници са колегите, които споделят не само ресурсите в компанията, но и всичко останало. Ако хората в екипа се настройват един срещу друг, като се осигуряват бонуси и придобивки само за победителите или пък се фаворизират “старите кучета” хората не могат да се сработят.

Какво може да се направи, за да се елиминира конкуренцията и тиранията от страна на колегите с повече опит/стаж в компанията?

Понякога фирмената култура предизвиква конкуренцията между колегите или пък толерира високомерното отношение на “старите кучета” към новите колеги. Но отровната атмосфера в екипа не винаги се предизвиква от особеностите на компанията. Някои индивиди или групи от хора в екипа или компанията разполагат с много власт. Това могат да бъдат както формалните, така и неформалните лидери. Те могат да използват тази своя власт, за да оформят характера на взаимоотношенията. В този смисъл ако в екипа възникне конкуренция или пък някои от неговите членове се държат тиранично с по-новите колеги, ръководителят трябва да се намеси и да подобри взаимоотношенията между хората. Това е една от най-важните му роли – тази на фасилитатор (от английски буквално означава подпомагащ взаимодействието). Ала много често, както е налице това и в България, ръководителите пренебрегват тази своя роля и оставят екипа да се “пържи в собствения си сос”. Естествено по-новите колеги се чувстват много по-зле в такава ситуация отколкото членовете на екипа с по-голям стаж. И много често решават, че единственият изход е да напуснат компанията.

Всъщност абсолютно всички служители, а не само мениджърите в компанията, трябва да споделят отговорността относно създаването на приятна атмосфера за работа. Ето какво могат да направят членовете на екипа в това отношение:

• Да разясняват целите, поставени пред екипа. Как могат членовете на екипа да работят ентусиазирано за постигането на целта, ако не знаят каква е тя?
• Да демонстрират заинтересованост към останалите членове на екипа. Това означава да се прояви загриженост към другите в чисто човешки план. Например “Как изкара уикенда?”, “Детето ти още ли е болно?”, “Мога ли с нещо да ти помогна?” и др.
• Да съдействат за разрешаването на конфликтите. С други думи да помогнат да се намери решение, удовлетворяващо и двете страни.
• Да изслушват другите с емпатия. Това означава да бъдат чувствителни не само към съдържанието на съобщението, предавано по време на комуникацията, но и към емоциите, които го съпътстват. Активното слушане е много повече от това човек да затвори устата си и да чака своя ред да се изкаже.
• Да оценяват различията между индивидите. Трябва да се уважава мнението на другите и тяхната гледна точка да се приема като обогатяваща собствения поглед върху конкретната ситуация.
• Да дават обратна връзка относно екипната работа. Освен официалните процедури за регулярно даване и получаване на обратна връзка в компанията самите те трябва да търсят често обратна връзка относно фирмени политики, процедури за работа, постигане на целите и т.н.
• Да празнуват съвместно всичките си краткосрочни успехи. Това засилва екипния дух и удовлетвореността от постигнатото по пътя към осъществяването на стратегическите цели.

Снимка: sxc.hu

Други статии от поредицата “Висшият пилотаж в управлението на екипа“:

• “Човешкото стадо и удовлетворяването на нуждите му”
• “Непостижимите цели или какво по дяволите правим в този екип”
• “Това не е моя работа” – най-желаната роля в екипа”
• “Катастрофалните екипни решения”
• “Слаб мениджмънт - неадекватни политики и процедури“
• “Който конфликт започва, от конфликт загива“
• “Справяне с трудните хора“
• Лидер, мениджър или нещо между двете
• Проблеми с лидерството
• Какво трябва да направи лидерът, за да накара хората да го следват?
• “За какво ни е тази визия?“
• “Защо да работя в екип?“

Вижте още:

• Непостижимите цели или какво по дяволите правим в този екип
• Умения за работа в екип
• Работата в екип в забавни картинки
• Кой какъв е и защо такъв е?
• За какво ни е тази визия?

Скоро започна новата учебна година. Едно “събитие”, което дава повод на много медии (вестници, телевизии, блогове) да пишат или говорят за състоянието на образователната ни система… и кога ще видим, така жадуваната промяна в нея. 2 дни по-късно, всичко утихва и живота си продължава, до 24 май, когато това отново става тема №1. И всеки път едно и също. Коментират се липсата на пари, ниското ниво на образование, матурите, учебниците и мафиата около тях… Козметични промени и проблеми, които дори не докосват същината на проблема.

Истината е, че системата ни е морално остаряла. Тя вече не е адекватна на действителността и динамиката на днешния свят. И това не е само в България. Образователните системи по целия свят, страдат от същата “болест” и много хора се опитват да се справят с това. Проблемът е, че една образователна система е обвързана със страшно големи и тромави апарати, механизми и процеси и всяка една промяна става мноооого бавно.

Какво може да направим междувременно?

Ключа към промяната не е в ръцете на министъра на образованието и неговите лостове и механизми, а в сърцата на учителите и тяхната страст.

Преди година проведохме конкурс за есе, в което да ни разкажете за вашите любими учители, без значение дали в училище, университета или в живота. Искам да ви припомня есетата на нашите финалисти:

• “Моят любим учител” от Анита Николова
• “Учителите, които винаги ще помня” от Таня Йорданова
• “Учителите, които винаги ще помня” от Мирослава Делчева

И бих искал, всеки от вас да се запита отново, кои са учителите в неговия живот, които винаги ще помни? Кои са хората, оказали съществено значение във вашия живот и коя тяхна черта е изпъквала най-много?

Предполагам, ще се съгласите с мен, ако кажа, че това е било Страст.

Може би, когато сме били много малки, сме имали някой човек, учител, който е запалил онази искра в нас, който ни е провокирал да изберем своя път в живота. Тези от нас, които са имали този късмет, без съмнение, моментално могат да се сетят, кой е този човек.

Попаднах на материал от друг блог за ученето, които ме провокира да напиша тази статия и да споделя с вас, мнението на авторката (Courtney Bishop).

Тя казва, че велики са онези учители, които заразяват със страст за учене, ентусиазъм за откриване или желание да сътворяваш неща, като използват въображение. Учениците на тези учители попиват от енергията, която ги кара да искат да учат и да растат. Тези ученици придобиват ентусиазъм да учат нови неща.

Кои са нещата, които ни правят Велик учител?

• Да разбираш, кои са нещата, които палят учениците.
  Това е едно от нещата, които помага на учителя да разбере, как да мотивира своите ученици и да ги направи гладни за знание.
• Изграждане на искрени отношения със своите ученици.
  Това е много важно качество, защото по този начин учителите изграждат доверие сред своите ученици и по този начин могат да влияят върху интереса им за учене. Това прави ученика по-податлив към учене и усвояване на нови знания и идеи.
• Предизвикване на желание, да продължи да учи
  Това са нещата, които се случват извън класната стая и са доказателство за влиянието на учителя. Ученик, който възприема и учи от учителя и това му е забавно и интересно, ще има желание да разбере, как новото знание се прилага извън училище, в реална среда.
• Умението да обясняваш сложни неща на разбираем език
  Без значение дали това са простички концепти или сложни теории, учителят трябва да може да обясни това на своите ученици по начин, по който те лесно биха усвоили и приложили това ново знание. Сложните думи, наименования, теории, стават доста лесни, когато покажеш на хората, как това се отнася към техния живот, какво реално приложение има.
• Да бъдеш организиран и подготвен
  Добрите учители се отнасят към своята организация с приоритет. Добрата организираност помага на учителя в неговата подготовка, както и да има възможност да се обръща към повече учители. Добрата организираност е и добър пример за учениците, която може да им помогне в тяхното израстване.
• Да създаваш ясни очаквания
  Добрите учители използват различни допълнителни средства и ресурси, писмени и устни напътствия, с които помагат на своите ученици да разберат, какво се очаква от тях. Тези учители отделят необходимото време и средства, за да са сигурни, че учениците разбират своите цели и дори ще проверяват периодично, дали учениците се движат по очертания план.

Също така, великите учители не ги е грижа, дали ще бъдат известни или богати. Тях ги движи възможността да въздействат по някакъв начин върху живота на техните ученици и да видят, как те се пробуждат и успяват. За тях това е най-голямата награда, която получават в замяна на тяхната отдаденост и усилия.

Inspire to learn – learn to inspire

Вижте още:

• Остава един месец до края на конкурса за вашия любим учител
• Срокът на конкурса за есе за вдъхновяващ учител се удължава до края на септември.
• Моят любим учител
• InspireLearning.net – на един месец
• Експериментално училище - мечта