EMPLOYER BRANDING. Anna Mindelöf fortsätter att blogga om det interna employer branding-arbetet på Universum. Nu är resultaten av höstens medarbetarundersökning klara och frågan är vad man gör åt dem?

Så är det då dags att redovisa resultaten av vår Engagement survey. Engagemanget mäts genom att vi får fram en specifik Engagement score, som kan jämföras med våra tidigare mätningar eller gentemot andra företag som använt samma enkät.

Vad drivs då engagemang av?

Jo, av flera olika faktorer uppdelade i två kluster: Business/Affärsresultat och Organisatoriska resultat.

Affärsresultaten mäts genom hur lönsamma vi är, vilken tillväxt vi har, vilka marknadsandelar vi har och hur lönsamma per kund vi är. De Organisatoriska resultaten mäts genom att titta på hur innovativa produkter vi har, hur effektiva vi är i våra team, hur effektiva processer vi har, samt hur kundorienterade vi är. Genom att titta på båda övre kluster och ställa oss frågor kring hur bra dessa två dimensioner/kluster fungerar i organisationen så får vi svaren på hur engagerade personalen är.

I den enkät vi genomfört har vi använt oss av fyra huvudfrågor för att få fram ett genomsnittligt värde, engagement-värdet. De fyra frågorna handlar om

• hur stolt varje anställd är att jobba hos oss,
• hur nöjd medarbetaren är med oss som arbetsgivare som helhet,
• till vilken grad den anställde skulle rekommendera arbetsgivaren som en bra arbetsplats till andra samt
• hur ofta/sällan den anställde funderar på att lämna organisationen.

85 % av våra anställda svarade på enkäten under en två veckors period. Sammanfattningsvis kan man säga att våra anställda är mycket stolta över att jobba hos oss men de funderar ganska ofta på att lämna bolaget. Endast 23 % av dem som svarade på undersökningen tycker att de fysiska arbetsplatserna skapar tillhörighet till företaget och så många som 43 % tycker att vår arbetsmiljö motverkar tillhörighet.

Våra kommunikationsverktyg och hur vi kan jobba ihop mellan de olika kontoren fungerar förhållandevis väl. 70 % av dem som svarat på enkäten vet exakt vad som förväntas av dem i sina nuvarande positioner. Hela 89 % av de anställda tycker att deras chef har en bra förståelse för flexibilitet avseende arbetstider, jobba hemifrån etc för att uppnå önskad work/life balance.

Vi har bra team spirit i organisationen och hela 83 % tycker att man jobbar mycket bra tillsammans med sina närmaste kollegor. Höga scores också på samtliga frågor rörande chefer i organisationen men väldigt låga scores avseende hur vi kommunicerar runt förändringar. Få personer tycker det är klart vad deras nästa steg inom organisationen kan vara.

Vad ska vi då göra åt resultaten?

Mycket av det som kom fram i vår första Engagement survey ger bekräftelse på sådant vi redan gissat. Mest förvånande – men samtidigt bekräftande – är hur viktig den fysiska arbetsmiljön är för de allra flesta. Det står redan på ”to do” list för 2012 att göra om våra kontor till mer inspirerande miljöer som bekräftar våra värderingar och vad vi vill uppnå. Vi vill ju att våra anställda skall längta till jobbet! Vi har redan börjat med att inreda vårt nya New York kontor med vår nya look and feel.

Vi ska jobba med mobilitet och att flytta våra talanger till nya platser och uppdrag runt om på företaget. De senaste månaderna har vi ägnat oss åt att lyfta flera unga duktiga personer till ledande befattningar. Vi har skapat ett internt talangprogram som vi nu ska börja jobba med mer i detalj och den första frukten är redan skördad där, en av våra topptalanger kvalificerade sig till Veckans Affärers 101 topptalang-lista som lanserades för några veckor sedan.

Nu har jag precis påbörjat interna informationsmöten med alla anställda och nästa steg för att jobba vidare är att sätta upp workshops med avdelningar. Resultaten av enkäten skiljer sig något från avdelning till avdelning och därför ska vi jobba med dessa i mindre grupper. ALLA anställda kommer att bli inbjudna till att vara med för att ge sina funderingar och tankar och vara kreativa för att hitta lösningar på hur vi kan bli ännu bättre. Det är jag nämligen helt säker på att alla vill, vi vill ju bli det vi säljer: en attraktiv arbetsgivare framförallt för de som redan jobbar hos oss men också hos unga topptalanger som vill jobba globalt.

Jag ser med glädje fram emot workshops inom Engagement och möte med alla medarbetare under våren. Vad kan vara roligare än att höra vad de tycker och hur de vill ha det?

Så i korthet:

• Gå igenom och analysera resultaten väl. Varför får vi vissa resultat? Vad ligger bakom?
• Belys både det som givit bra resultat och de mindre bra
• Alla bolag har delar de behöver utveckla – gör klart vad som är viktigt att jobba med hos just er
• Informera om resultaten hur dåliga/bra de än är
• Gör en action plan där ni bjuder in alla anställda till möten där de får fördjupa sig i resultaten, att få vara delaktig i förändringsresan är viktigt för individens engagement

Ur askan i elden,
Anna

Om bloggaren: Anna Mindelöf är personalchef på Universum Group – ett av världens största employer branding-företag. Hennes uppdrag är att bygga företagets interna employer brand, att se till att företaget blir det de säljer, ”Building brands to capture talents”.

Anna jobbade tidigare som HR Director på Adidas Group Norden. Hon brinner för att utveckla andra och är genuint intresserad av att fler arbetsgivare blir bra. Därför delar hon här med sig av sitt arbete med att bygga det interna arbetsgivarvarumärket. Typiskt Anna-uttryck är: ”När du inte hoppar upp ur sängen på morgonen för att äntligen få gå till jobbet så bör du fundera på om du är på rätt ställe.” 

TALENT MANAGEMENT. I takt med omvärldens allt snabbare förändringar, krävs allt tätare uppföljningar av mål och löpande feedback på prestationer. Agil prestationshantering spås ersätta tunga och långa prestationsprocesser.

Vaknade i fredags morse till en breathtaking (vad heter det på svenska??) soluppgång över Alperna som ramar in flygplatsen i Geneve. På planet hem hade jag varken bok eller artikel att läsa, så utnyttjade tillfället att skriva ner lite tankar runt agil prestationshantering som jag vill dela med er.

Bakgrund och grundtankar

Agila metodiker (lättrörliga och iterativa) har de senaste åren exploderat inom management. Allt började med att Toyota skapade sitt koncept för LEAN Production och började fokusera på principer som Continouos improvement, Eliminate waste och Empowerment of staff. Dessa principer spred sig snabbt från produktionslinorna och började genomsyra andra delar av organisationerna, t ex IT och i samband med utveckling av IT-system.

Några förgrundsfigurer inom IT systemutveckling träffades i Snowbird i Utah 1994 för att diskutera varför det var så svårt att driva framgångsrika IT-utvecklingsprojekt. De utvecklade ett antal principer som de kallade  ”The agile manifesto” (agilemanifesto.org) som skulle leda till bättre kvalitet och fler lyckade projektgenomföranden. Utvecklingsmetodiker som SCRUM och Xtreme Programming föddes.

Grundtankarna i dessa metoder är att minimera dokumentation, öka kommunikation, ge mer makt åt ”de som gör jobbet” (jämför Toyotas empowerment av arbetarna på linan) och kortare utvecklingscykler med täta releaser till användare där man matar tillbaka feedback till projektet löpande. På detta sätt ökar chansen att det man levererar verkligen är det som användarna efterfrågar och behöver.

Agila principer inom HR

De agila principerna går faktiskt att applicera på det mesta här i livet, och nu har turen kommit till strategisk HR och Performance Management. Allt för att i slutändan uppnå ett bättre resultat och en högre lönsamhet.

Grundtanken i Agil prestationshantering (Agile Performance Management) är att göra sig av med de tunga och långa prestationsprocesserna. Problemet med dessa är att man inte löpande arbetar mot de mål som man satte upp i början av året utan när prestationsutvärderingen börjar närma sig vid årets slut (annual eller year end review) så har många inte ägnat sina mål så mycket tid som de kanske borde ha gjort. Målen kan vid det laget dessutom vara ganska inaktuella om man inte har arbetat med löpande uppdatering.

Löpande uppföljning och feedback

Med ett agilt förhållningssätt bör en kontinuerlig uppföljning och uppdatering ske av de individuella målen, i takt med att omvärlden förändras, kanske så ofta som en gång i månaden. Löpande feedback från projektmedlemmar, kollegor och t o m kunder spelar också en roll när man utvärderar VAD man uppnått och HUR. En diskussion runt mål och aktiviteter med närmaste chef bör hända mycket oftare än en gång om året. Tanken är ju att omvärldens allt snabbare förändringar och krav på organisationen skall återspeglas i varje medarbetares individuella mål och även de mer övergripande företagsmålen. Nyckelordet här är som så ofta naturligtvis – balans!

Mer om Agil prestationshantering och fler trender på Talent Management-seminariet den 15 mars!

Lev väl!/Pia-Maria

Om bloggaren: Pia-Maria Thorén är civilekonomen och IT-konsulten som blev vd för det svenska konsultföretaget GreenBullet, där hon hjälper företag med helhetslösningar inom Talent Management. Pia-Maria är också kunnig föreläsare och erfaren processledare vid vårt seminarium Talent Management i praktiken den 15 mars 2012. 

KOMPETENS. HR:s främsta uppgift är att förvalta kunskapskapitalet. Men för att kunna tillvarata företagets kunskap och kompetens måste även HR-funktionen ständigt utvecklas och utvärderas. Det menar vår studentbloggare Mathilda Welin Brook.

En av de viktigaste byggstenarna i ett företag eller en organisation är dess anställda. De anställda bidrar med kunskap, engagemang och vilja. Tillsammans skapar de synergieffekter som både är svåra att imitera för andra företag samtidigt som de bidrar till kreativa idéer som i förlängningen kan leda till konkurrensfördelar för det enskilda företaget. Men för att företaget skall kunna skapa dessa konkurrensfördelar måste de rätta resurserna anskaffas och de rätta kompetenserna förvaltas och tillvaratas. Både på individ och på organisationsnivå.

HR, resurserna och kompetenserna

Forskning har gång på gång visat på att organisationens resurser är det som skapar grunder till dess förmågor, processer och rutiner. Ofta brukar man säga att resurser som är värdefulla, unika och svåra att imitera kan leda till potentiell konkurrenskraft. Men det handlar i stor utsträckning hur duktigt företaget är på att organisera sina resurser. De immateriella resurserna i ett företag, såsom de anställdas kompetens och kunskap blir svårimiterbara eftersom de ingår i ett så socialt komplext sammanhang och hela tiden utvecklas tillsammans med företaget. Även HR-funktionen i sig kan utvecklas till en konkurrenskraft.

Checklista – Utvärdering och utveckling

Företaget har flera olika kompetenser och resurser som måste förvaltas. Dessa bör kontinuerligt utvärderas för att sedan kunna utvecklas. HR fungerar här som ett stöd för organisationens olika divisioner. Nedan följer en lista över hur HR framgångsrikt kan utvärdera och utveckla både sina egna resurser och kompetenser samt de anställdas. Detta för att utveckla dem till företagsspecifika förmågor och på så sätt arbetas in i organisationens kunskapsstruktur.

• Identifiera nyckelresurser och kompetenser
• Värdera ovanstående resurser och kompetenser
• Värdera betydelse
• Värdera styrkorna
• Utveckla strategier gällande implementering
• Exploatera styrkorna
• Hantera svagheter

Utan olika kompetenser och kunskap existerar inte företaget. Så enkelt är det. Företagets anställda är och måste förvaltas som en resurs och en källa till konkurrensfördelar. Detta är vida känt.

Men även den egna HR-funktionen måste ständigt utvärderas och utvecklas. Genom detta förbättras företagets förmåga att tillvarata kunskap och kompetens. Just kunskaps- och kompetensdelning ser jag som ett utav HR-funktionens huvudområden. HR är en enda stor kapitalförvaltningsavdelning. HR ser till att rätt resurser kommer in i företaget och ser sedan till att utveckla dessa resurser så att de kan skapa fördelar för organisationen.

Om bloggaren: Mathilda Welin Brook är student på Service Management-programmet vid Lunds Universitet och intresserar sig för HR med fokus på kreativitets- och innovationsarbete. Utöver studierna främjar hon entreprenörskap som ordförande i FENA Helsingborg och ansvarar för mentorskapsprogrammet hos Marknadsföreningen i Helsingborgsregionen.

TALENT MANAGEMENT. Hur svårt är det att välja rätt systemstöd för talent management? Finns det ett rätt system? Vår nya bloggare Tomas Kaudern sammanfattar.

Många har funderat och de flesta gör de grundläggande aktiviteterna, tittar på organisationens behov och ställer krav på systemleverantörerna. Ändå hör man titt som tätt om system som inte uppfyllt förväntningarna. Vad beror det på?

Jag tror att en orsak kan vara att det är lätt att enbart titta på den funktionalitet man (tror) man behöver just nu. I själva verket är valet av system bara början på resan. Här kommer tre bra saker att tänka på innan man bestämmer sig.

• Anpassning av process. Ibland hör man att processerna måste vara satta innan man börjar titta på ett nytt system. Visst stämmer det att processerna skall vara harmoniserade och definierade på en hög nivå. Men att definiera dem på detaljnivå är i själva verket kontraproduktivt. Varför? För att inget system kan stödja alla processer, och det är kostsamt och ibland omöjligt att ändra systemet efter processen. Ett mycket bättre angreppssätt är att låta processerna vara flexibla, och istället utnyttja den funktionalitet som systemet erbjuder. Detta ger också möjlighet att utnyttja den ”best practise” som leverantören samlat på sig under åren.

• Information och integration mellan moduler. Ofta ser de flesta system bra ut när leverantören demonstrerar, men kan systemet hantera den information som organisationen byggt upp. Tänk på att informationen ofta är svårare att ändra på än processer, den är insamlad och lagrad på ett visst format. Här kan det löna sig att säkerställa att den information som man vill ha med sig in i det nya systemet verkligen passar in. Och när man ändå ser över informationen, kontrollera också att information som skapas i en modul är tillgänglig i de andra moduler som behöver den. Låter som en självklarhet, men i verkligheten kan det vara si och så med detta, särskilt från leverantörer som byggt upp sitt system genom att köpa upp företag och sedan sätta ihop deras produkter.

• Ny funktionalitet. Med tanke på att man skall leva med systemet de närmaste tio åren är det kritiskt att man väljer en leverantör som hänger med i utvecklingen. Men hur vet man det? Ett bra sätt är att se vad de faktiskt levererat de senaste åren – och vad de säger att de skall leverera i framtiden. Brukar de hålla vad de lovar? Kommer det ny funktionalitet, eller har de fullt upp med att hålla ihop systemet?

Medaljen har också en baksida. En leverantör som levererar mycket ny funktionalitet flera gånger per år ställer också krav på beställaren. Hur orkar vi ta till oss all ny funktionalitet?

Det är klokt att titta på hur leverantörerna hanterar nya versioner av systemet. Släpper de ”bara” ny funktionalitet, kommer det med e-learning, finns det kurser man kan gå eller kommer de på besök och presenterar den nya versionen. Kanske erbjuder de till och med workshops där man ser hur den nya funktionaliteten kan användas för att förbättra och utveckla processerna?

På vårt seminarium Talent Management i praktiken får du lära dig mer om att välja rätt Talent Management-system.

Om bloggaren: Tomas Kaudern är verksamhetsarkitekt hos GreenBullet och är specialiserad inom systemstöd för Talent Management. Helhetssyn är ett viktigt ledord för Tomas, som har lång och bred erfarenhet från olika verksamheter och plattformar.

TALENT MANAGEMENT. Vad har Talent management och integration egentligen gemensamt? Vår expert Pia-Maria Thorén reder ut begreppen!

Integration brukar handla om att få invandrare anpassade till det svenska samhället. Eller också är det något tekniskt som har med ihopkoppling av datasystem att göra. Talent management däremot, är ju mer förknippat med människor och karriärplanering. Eller?

Låt mig reda ut begreppen! För att ta ett konkret exempel: Låt oss anta att du är i en situation där en för ditt företag mycket viktig nyckelperson av någon anledning kommer att lämna sin position inom kort. Du är HR-ansvarig och tillsammans med nyckelpersonens chef behöver du hitta en ersättare till denna mycket speciella och krävande roll.

För att kunna hitta rätt person (som förmodligen skall tillsättas genom internrekrytering då det krävs djup erfarenhet från företaget) behöver ni ha tillgång till information om potentiella kandidater. Vilken information som behövs är helt beroende på den specifika rollens karaktär och kriterierna för att kunna klara jobbet behöver vara tydliga. Till exempel behöver ni kanske ha koll på:

• Vilka tidigare roller har personen haft – i företaget och under tidigare anställningar?
• Vilken kompetensnivå har personen på de kompetenser som är viktiga för just den här rollen?
• Vad säger medarbetarna och de som personen själv är chef för om personens starka och svaga sidor?
• Hur väl har personen nått sina mål historiskt?
• Hur väl stämmer personens beteende överens med företagets värderingar?
• Vilka utbildningar / kurser / certifieringar har personen genomgått de senaste åren?
• Hur ser personens löneutveckling ut?

Tänk dig att du kan filtrera alla anställda i företaget så att du får fram precis alla som matchar de kriterier som du ställt på ersättaren. Sedan kan du och ansvarig chef i lugn och ro gå igenom resultatet. (Det här borde ni förstås ha gjort för länge sen, så att den viktiga nyckelpersonen redan hade ett antal möjliga ersättare med varierande grad av färdighet för att kunna ersätta honom eller henne.)

Men hur ser man till att ha all denna information om medarbetarna – måste man inte då jobba med att mata in och uppdatera information hela dagarna? Nej, inte om man arbetar med integrerad Talent management och har ett bra IT-stöd. Information arbetas fram genom att medarbetarna sätter mål som följs upp i verktyget. De genomgår kompetensutvärderingar och 360-utvärderingar där resultatet sparas. De går kurser och agerar mentorer och coacher – information som sparas i verktyget för lärande. Och de får sin ersättning och sina förmåner, kanske baserat på VAD de uppnått och HUR. Man ser också vilka tidigare roller personen haft i organisationen.

Ju längre en person arbetar i ett företag, desto mer information knyts till den personen bara genom att man arbetar aktivt med kompetensutvärdering, lärande, mål & prestation och så vidare. Ersättningsplaneringen (eller successionsplaneringen) blir därför väldigt lätt att göra, när man har tillgång till all denna information via ett bra verktyg precis där och när man behöver det.

På engelska kallas det för Talent profile eller Employee profile när man knyter information till medarbetarna. På svenska skulle det bli medarbetarprofil och det känns som ett helt okej begrepp, tycker jag! Vad tycker du? Kommentera gärna inlägget!

Mer om Talent Management berättar jag på seminariet den 15 mars.

Lev väl!/Pia-Maria

Om bloggaren: Pia-Maria Thorén är civilekonomen och IT-konsulten som blev vd för det svenska konsultföretaget GreenBullet, där hon hjälper företag med helhetslösningar inom Talent Management. Pia-Maria är också kunnig föreläsare och erfaren processledare vid vårt seminarium Talent Management i praktiken den 15 mars 2012. 

FÖRETAGSKULTUR. Miljön spelar en stor roll för kreativiteten i en organisation. Vår studentbloggare Mathilda Welin Brook ger här konkreta tips på hur HR kan underlätta kreativitetsflödet.

Min övertygelse är att HR är en del av ett företags ryggrad. HR underlättar, understödjer och skapar förutsättningar för ett företags framgång. När det kommer till kreativitetsarbetet i ett företag har HR alltså en viktig roll att spela (se tidigare inlägg).

I det här inlägget ska jag prata om hur HR och andra enheter i företaget kan samverka för att skapa kreativitetsgynnande miljöer. Där kompetenser sammanlänkas och oplanerade möten premieras. Forskning visar att miljön är en viktig beståndsdel i kreativitetsarbetet så nedan följer ett antal tips för att underlätta kreativitetsflödet i just din organisation.

Underlätta det personliga mötet

Det första man bör lägga märke till när det gäller kreativitetsarbetet i ett företag är att allt kreativetsarbete gynnas av människor i samverkan. En kreativitetsgynnande miljö är en miljö som är attraktiv för möten. Konkurrens, samarbete och samtal boostar idégenereringen och dess spridning. Mötet mellan medarbetare och människor från andra typer av företag och organisationer ska alltså premieras. Oplanerade möten anses öka det slumpmässiga kompetensutbytet. Det personliga mötet, det vill säga att medarbetare träffas ansikte mot ansikte, är överlägset alla andra kommunikationsformer. Ett företags olika enheter bör alltså sträva mot att skapa plats för personliga möten.

Skapa en stimulerande miljö

Vi mår bättre av positiva och varierande intryck. Det visar forskningen tydligt. Sambandet mellan produktivitet och arbetsmiljöns utformning har lett till att den sistnämnda numer premieras. Dagsljus, växter, trevliga pausutrymmen och genomtänkt färgsättning är viktigt för att påverka hur medarbetarna mår. För att främja idéutbyte och kreativitet bör man som ansvarig kombinera harmoni och trevnad med överraskande och motsägelsefulla moment. Detta för att stimulera hjärnan att tänka nytt och stort. Miljön skall alltså innehålla en dos av allt.

I nästa del av HR och kreativitetsfrämjande arbete diskuteras hur kreativitet och idéutveckling stärks av att medarbetare får ökad handlingsfrihet (empowerment). Möjlighet att lösa problem individuellt när de uppstår och individualiseringen av arbetsupplägget är här viktiga aspekter.

Om bloggaren: Mathilda Welin Brook är student på Service Management-programmet vid Lunds Universitet och intresserar sig för HR med fokus på kreativitets- och innovationsarbete. Utöver studierna främjar hon entreprenörskap som ordförande i FENA Helsingborg och ansvarar för mentorskapsprogrammet hos Marknadsföreningen i Helsingborgsregionen.

Läs även tidigare inlägg i ämnet: Så främjar du kreativitet och innovation »

HÄLSOARBETE. Tyvärr kommer hälsoarbete ofta att handla om belopp på friskvårdsbidrag eller friskvårdstimmans vara eller inte vara. För år 2012 hoppas Christin Berg att hälsoarbetet blir mer strategiskt och fokuserar på vinster i hälsa och prestation.

På skärmbilden nedan ser vi att Words stavnings- och grammatikkontroll ligger steget före: ”Beakta ordformen Friskvårdsbidrag. I vanlig text kan den kännas ålderdomlig eller främmande.”

Jag kan bara instämma. Att hälsoarbete så ofta kommer att handla om belopp på friskvårdsbidrag eller friskvårdstimmans vara eller inte vara känns inte särskilt 2012.

Nyligen presenterades en undersökning från Handelns utredningsinstitut, HUI, och Friskis & Svettis. Den visar att endast en fjärdedel av stockholmarna tränar mer än en gång i veckan. Femton procent tränar inte alls. Enligt samma undersökning menar 70 procent att de vill träna mer. Och hälften av dem som väljer bort träning för att de prioriterar annat, säger att möjlighet att träna på arbetstid skulle få dem att prioritera om.

I mitt jobb möter jag också dem som tar upp beloppet på friskvårdsbidrag som ett hinder för att inte träna. Och säger att de skulle tränat om det nu inte var så dyrt. Visst, ett gymkort kan vara en rätt stor investering. Men det finns ju andra sätt att träna, en powerwalk är ju exempelvis gratis. En promenad kan vi ju också få till på väg till eller från jobbet, eller kanske under lunchen, det är inget som vi måste ha en friskvårdstimma till.

Så jag tror inte att de är sanningsenliga. Utan att de väljer att se sina undanflykter – exempelvis avsaknad av friskvårdstimma eller icke förekommande friskvårdsbidrag – som godtagbara ursäkter till att inte träna. Men för att övervinna hinder och undanflykter krävs att man ändrar beteende och eget ansvarstagande. Då är vi inne mer på det psykologiska området än på det ekonomiska.

För att förtydliga var jag står: Jag är en stark förespråkare av fysisk aktivitet. Och tycker att det är en av många viktiga aspekter i ett hälsoarbete. Vi behöver träna för att må bra i stort och för att kunna prestera bra på jobbet. Koppling mellan kondition och arbetskapacitet ser jag som självklar. Jag tar också tacksamt emot friskvårdsbidrag och använder det till att bekosta träning på gym. Det är en jättetrevlig bonus och en viktig symbolhandling från arbetsgivare som visar att det är viktigt att prioritera träning. Men det är inte storleken på bidraget i sig som avgör om jag väljer att träna eller inte. Det är det jag själv som gör. Och det gör jag för att jag inser vilka vinster det ger mig, idag och på sikt.

Detta – vinster i hälsa och prestation – är vad jag hoppas att hälsoarbete under 2012 kommer att handla mera om.

TALENT MANAGEMENT. Intern rörlighet – talent mobility – handlar inte bara om successionsplanering. När affärsstrategin förändras måste organisationen och jobbrollerna förändras i enlighet med den. Men vilken information behövs för att kunna fatta beslut?

Det är både utmanande och finns en stor potential i att låta en strategi för intern rörlighet driva produktivitet och tillväxt. Rätt person på rätt plats i organisationen kan göra stor skillnad om det genomförs på rätt sätt.

De två viktigaste processerna för att optimera den interna rörligheten heter successions- och karriärplanering, som kan sägas vara två sidor av samma mynt. Men dessa processer behöver i sin tur input i form av information från andra strategiska HR-processer som kompetensutveckling och mål & prestation. Man behöver t ex veta vilka kompetenser som är kritiska för att nå de strategiska affärsmålen och vem som har dessa kompetenser.

Kräver nytt sätt att tänka

Faktum är att en av de största värdeskapande aktiviteterna inom strategisk HR handlar om att flytta medarbetare från en roll till en annan i takt med att verksamheten förändras och utvecklas. Speciellt viktigt blir det när en organisation står inför genomgripande förändringar i själva affären och erbjudandet.

För att det ska fungera krävs ett nytt sätt att tänka och hantera medarbetare. Chefer på alla nivåer behöver mer information om sina medarbetare och medarbetarna själva behöver engagera sig mer aktivt i sin egen karriärplanering och sina utvecklingsmål. Det handlar om att skapa den bästa kombinationen av vart organisationen är på väg och hur den enskilde medarbetaren kan bidra till affärsmålen – samtidigt som han/hon ska utveckla sin egen karriär, horisontellt eller vertikalt.

Information genom systemstöd

De företag som har kommit allra längst med arbetet att implementera en effektiv intern rörlighets-strategi har tagit fram information för att kunna monitorera och mäta hur effektivt strategin implementerats i organisationen. Man mäter t ex hur duktig man är på att hantera förändring, hur man kan flytta en medarbetare från en roll till en annan, hur väl jobbrollen matchar en medarbetares kompetens, engagemang och hur väl varje medarbetare presterar i förhållande till de mål som satts. Det kan ta många år innan man har koll på vilka kompetenser en högpresterande medarbetare har, och innan prestations- och kompetensutvecklingsprocesser är på plats för att optimera värdet för organisationen.

För att lyckas, behöver man ha tillgång till rätt information om medarbetare, jobbroller, mål och prestation, kompetensutveckling och karriärönskemål. Informationen skapas genom ett systemstöd för de strategiska HR-processerna. Vilket systemstöd som passar bäst beror bl a på hur successions- och karriärplaneringsprocessen ser ut på det aktuella företaget. En integrerad Talent management-strategi lägger grunden för hur man ska arbeta med sin interna rörlighet.

Men mer om detta nästa gång! (Och förstås på seminariet den 15 mars.)

/Pia-Maria

Om bloggaren: Pia-Maria Thorén är civilekonomen och IT-konsulten som blev vd för det svenska konsultföretaget GreenBullet, där hon hjälper företag med helhetslösningar inom Talent Management. Pia-Maria är också kunnig föreläsare och erfaren processledare vid vårt seminarium Talent Management i praktiken den 15 mars 2012. 

ORGANISATIONSUTVECKLING. Gör er inte av med medarbetare så fort det blir lågkonjunktur! Företag som behåller så många anställda som möjligt klarar sig bättre genom en ekonomisk kris. Det visar en global undersökning som PA Consulting Group låtit göra tillsammans med The Economist.

Det traditionella sättet att klara sig igenom en lågkonjunktur är att spara sig ur krisen. Därför säger man upp personal för att hålla nere kostnaderna på lägsta möjliga nivå.

En global undersökning av den senaste lågkonjunkturen visar dock att detta tillvägagångssätt leder till misslyckande. Krisens förlorare är de företag som har varit alltför fokuserade på kostnader, varit passiva och reagerat för långsamt.

Enligt undersökningen har de företag som klarade sig bäst i stället sett krisen som en möjlighet att växa och utvecklas. Deras strategi gav 10 % högre avkastning till aktieägarna (TSR, Total Shareholder Return) jämfört med övriga företag.

Vilka lärdomar kan vi då ta med oss in i nästa lågkonjunktur? Vad gjorde de mest framgångsrika företagen?

• De reagerade snabbare än konkurrenterna.
• De satte igång försiktiga och måttliga åtstramningar.
• De förstärkte ledningen.
• De engagerade medarbetarna.
• De utnyttjade de möjligheter som uppstod: utökade verksamheten och rekryterade nya medarbetare.
• De höll affärsstrategin mer flexibel, t.ex. med hjälp av scenarioplanering.

Fotnot: Studien är gjord av PA Consulting Group och The Economist. Den omfattar enkätsvar från 205 företagsledare över hela världen, som sedan har jämförts med företagens TSR under åren 2007 – 2010. Nordiska företag klarade generellt krisen bättre än företag i övriga länder.

ARBETSMILJÖ. Äntligen blir det enklare att anmäla arbetsskador, arbetssjukdomar och tillbud! Arbetsmiljöverket och Försäkringskassan lanserar idag den gemensamma sajten www.anmalarbetsskada.se.

När jag är ute på företag och utbildar i arbetsmiljö, får jag alltid ägna en bra stund åt att noggrant förklara vad som måste anmälas – och till vem. Det behöver jag inte nu längre.

Arbetsmiljöverket och Försäkringskassan lanserar idag webbplatsen anmalarbetsskada.se, där arbetsgivare på ett enkelt sätt kan anmäla arbetsskador och tillbud. Sajten har tagits fram gemensamt av de två myndigheterna.

Underlättar för arbetsgivare

– Syftet med vår samverkan är att skapa ett modernt verktyg som underlättar för arbetsgivare att anmäla arbetsskada och tillbud, säger de två generaldirektörerna Dan Eliasson, Försäkringskassan, och Mikael Sjöberg, Arbetsmiljöverket, i en gemensam kommentar.

Arbetsgivare är enligt Arbetsmiljölagen skyldiga att utan dröjsmål anmäla dödsfall som följd av arbetsolycka, allvarlig arbetsolycka som lett till personskada och tillbud som kunnat leda till personskada. Omfattas den skadade av den svenska socialförsäkringen, ska en anmälan också göras till Försäkringskassan, som handlägger ersättning enligt Socialförsäkringsbalken. Tidigare behövde man anmäla händelsen till bägge myndigheterna. Något man alltså slippar nu.

– Det här förenklar inte bara arbetsgivarnas kontakter med våra respektive myndigheter utan minskar också deras administrativa kostnader. Det är ett led i vårt arbete att förenkla för människor och företag, säger Dan Eliasson.

Enkelt och pedagogiskt

Det jag särskilt gillar med sajten, är den enkla och pedagogiska strukturen. Det framgår direkt vad som behöver anmälas under respektive rubrik och förklaring. Man får sedan stegvis guidning genom hela processen.

Jag hoppas också att det nya webbformuläret ska leda till fler anmälningar av psykosocial ohälsa. Det är nämligen få arbetsgivare som idag känner till att sådant som mobbning och utmattningsdepression också måste anmälas till Arbetsmiljöverket.