ARBETSMILJÖ & HÄLSA. Förr utgjordes arbetsmiljöriskerna mestadels av för mycket fysisk belastning. Dagens arbetsmiljöproblem handlar i stället allt oftare om brister inom organisation och styrning. Konsekvensen blir en psykiskt ohälsosam arbetsplats.

– Psykisk ohälsa står näst efter belastningsskador för största delen av sjukfrånvaron. Dessa problem kostar samhället mångmiljardbelopp varje år, säger Magnus Svartengren, överläkare på Arbetsmiljöverket.

Det är de yttre kraven på effektivitet, kvalitet, kreativitet och service, som gör att framtidens arbetsplatser behöver fokusera på att medarbetarna håller sig långtidsfriska och att individen utvecklas i en positiv riktning. Detta enligt forskarna i Arbetsmiljöverkets nya kunskapsöversikt ”Den goda arbetsmiljön och dess indikatorer”.

Några av de faktorer som man vet leder till en gynnsam arbetsmiljö är:

• positiva, tillgängliga och rättvisa ledare
• utvecklad kommunikation
• positivt, socialt klimat
• möjligheten att utvecklas och växa i arbetet
• rolltydlighet med tydliga förväntningar och mål

– För organisationen är dessa faktorer viktiga för att göra arbetsplatsen attraktiv och skaffa sig konkurrensfördelar. Ur individens perspektiv är det betydelsefullt att man tycker om sitt arbete och förblir frisk. Särskilt aktuellt är det nu när vi förväntas jobba längre framöver än vi gjort hittills, säger Magnus Svartengren.

Här kan du ladda ned forskningsrapporten Den goda arbetsmiljön och dess indikatorer »

I videon nedan sammanfattas rapporten av Arbetsmiljöverkets medicinska expert Magnus Svartengren.

TIPS! Vill du lära dig hur ni kan arbeta mer strategiskt med arbetsmiljö och hälsa? I september är det dags igen för vår uppskattade utbildning! Program och anmälan »

ORGANISATION & LEDARSKAP. Är vi på väg mot ett allt hårdare företagsklimat med allt lägre i tak? Verksamhetschef Affi Kölevik tycker sig se en tydlig trend i att tystnaden breder ut sig, att medarbetarna inte längre vågar uttrycka sina åsikter.

Som verksamhetschef för ett fackförbund har jag ombudsmän som rör sig på över 900 arbetsplatser i Sydöstra Sverige. Både privata och offentliga. Från lilla behandlingshemmet till stora landstinget. Och trenden syns överallt. Tystnaden på jobbet breder ut sig. Mer än tidigare. Personalen tystnar. Taket blir lägre och lägre och det är ett hårdnande klimat som råder.

För vem är det här bra? För personalen? Nej. En människa som inte får uttrycka sin åsikter känner sig tillplattad, förminskad, och blir hämmad. Känslan att inte kunna påverka är förödande för motivationen. Intresset för jobbet försvinner. Att bli tystad är att bli osynliggjord. Ingen av dessa känslor är bra för resultat eller ökad produktivitet.

Är det då bra för chefen? Nej. En chef som har tysta medarbetare blir inte sporrad. Nickande rädda ja-sägare bidrar inte till utvecklingen. Chefen får ett arbetslag utan arbetsglädje. Ett team som tyst anpassar sig utan att bidra till nytänkande eller förändringar.

Är det bra för organisationen? Nej. Inte det heller. En organisation med tysta medarbetare som inte våga säga sin mening eller komma med synpunkter får också medarbetare som håller inne med idéer och förbättringsförslag. Innovationsklimatet blir uselt. Inga effektiviseringsförslag kommer från de egna leden.

Det är alltså inte bra för organisationen. Inte bra för chefen. Inte bra för den anställde. Varför blir det då så här?

Jag har funderat mycket på detta. Motsatsen till ovanstående – en organisation med gott innovationsklimat – leder ju till högre resultat. Så vilka krafter är det som råder för att tystnaden ska sprida sig? Är det stressen? Är det alla krav på snabba resultat? Vad är det som gör att cheferna slutar lyssna? Inte orkar lyssna? Till slut till och med aktivt tystar medarbetare? Vilka drivkrafter råder?

Jag blir inte klok på det. Jag vet bara att jag tror på ett arbetsliv med ett klimat där vi tillåter åsikter. Där idéer får komma fram. Och där vi har högt till tak. En sliten klyscha – jag vet – men ändock så viktig.

Om bloggaren: Affi Kölevik är verksamhetschef för fackförbundet Visions center i Linköping, www.vision.se

TALENT MANAGEMENT. BI, Business Intelligence och Information Management, har länge varit stora begrepp inom t ex sälj och marknad. Där har man samlat in och analyserat data för att t ex kunna rikta erbjudanden till specifika målgrupper under många år. Nu har turen kommit till HR.

Den stora trenden under 2011-2012 på området kallas för Big Data. Och det är inte bara företagets interna information som behöver analyseras – tillgången på extern information har exploderat och kompetensen att kunna analysera och dra slutsatser från alla dessa informationskällor blir mer och mer viktig för att kunna fatta de beslut som leder till en ökad konkurrensfördel. Den interna medarbetarinformationen utgör dock fortfarande grunden i analysen.

Gap-analyser kräver utförlig information

Ett relaterat begrepp är Workforce analysis som handlar om att identifiera framtida tillgång till arbetskraft och kompetens, titta på behovet givet affärsstrategin och sen identifiera vilka gap som finns mellan utbud och efterfrågan. För att kunna arbeta med sådana analyser krävs mycket information om medarbetarna. Men det finns så mycket mer som man kan uppnå och göra genom att ha tillgång till bra och uppdaterad HR-information!

Samtidigt är HR omogna på området, man har bara börjat inse att man behöver heltäckande system för insamling av information, allt från mål och kompetenser till lärandehistorik och lönestatistik. Och det är först när informationen finns tillgänglig och knuten till medarbetarna, som man kan börja med analysen!

Måste man då hålla på att mata in all information i olika datasystem? Nej, genom att låta chefer och medarbetare jobba i de strategiska HR-processerna så bygger man information om mål, mål-uppföljning, kompetensutvärdering och så vidare. Grunden är en bra Talent managementsvit (system), där informationen sparas genom att man arbetar i processerna. Samtidigt byggs data upp och sen är det bara att börja kombinera olika typer av information för att få rätt beslutsunderlag.

Kunskap om samband ger fokus på rätt saker

Exempel på saker som företag tittar på i dag kan vara sambandet mellan medarbetarengagemang, lönenivåer, chefseffektivitet och säljsiffror. Och precis som sälj- och marknadsavdelningarna vill veta vilka deras mest lönsamma kunder är, så behöver HR förstå vilka beteenden och andra faktorer som driver hög produktivitet, service, innovations- och genomförandekraft. När man vet detta, kan man rikta åtgärder på områden som kompensation, utbildning, ledarskapsutveckling och intern rörlighet med en mycket bättre precision. Det blir helt enkelt möjligt att fokusera dina investeringar i HR där det ger som mest tillbaka.

Ha en skön vår!/Pia-Maria

Om bloggaren: Pia-Maria Thorén är civilekonomen och IT-konsulten som blev vd för det svenska konsultföretaget GreenBullet, där hon hjälper företag med helhetslösningar inom Talent Management. Pia-Maria är också kunnig föreläsare och processledare, bland annat under vårt seminarium Talent Management i praktiken.

TALENT MANAGEMENT. I konkurrensen om kompetensen gäller det inte bara att attrahera talangerna, man måste också se till att behålla dem. Det krävs genomtänkta processer för talent retention, skriver vår studentbloggare Mathilda Welin Brook.

Talent management har under de senaste åren blivit en allt viktigare process för företag. Företagets nyckelpersoner – talangerna – bidrar till företagets framgång och ska ses som en investering för företaget. För att ett företag ska kunna skapa konkurrensfördelar krävs dock att talangerna stannar i verksamheten. Talent retention har blivit allt viktigare och här krävs en väl genomarbetad process där hela företaget aktivt samarbetar.

Hur kan du få dina stjärnor att stanna?

Flera studier har gjorts om vilka faktorer som direkt eller indirekt påverkar motivationen och därmed medarbetarnas intention att stanna kvar i företaget. Beroende på personlighet, motiveras man på olika sätt och av olika faktorer, ofta i komplexa kombinationer.

• Utmanande och meningsfullt arbete
• Möjligheter till karriärutveckling
• Empowerment
• Ansvar
• Ledningsrelaterad integritet och kvalitet
• Möjligheter att lära och utvecklas
• Goda relationer med kollegor
• Uppmärksammande av den egna prestationen
• Balans mellan fritid och arbete
• God kommunikation inom organisationen

Det utmärkande för talanger är att de i högre grad drivs av icke-finansiella motivationsfaktorer. Ekonomiska incitament är därför inte alltid den bästa vägen att gå för att nå motivation och öka retentionen av strategiskt viktiga medarbetare. Forskare framhåller istället regelbunden mätning av de mest sannolika motivations- och/eller missnöjesprediktorerna kombinerat med genomgripande kommunikation av dessa. Detta ses som ett första steg för att aktivt hantera anställdas motivation – och i förlängningen förbättra retention och prestation hos nyckelpersonerna.

Talangerna är dessutom ofta medvetna om sitt eget marknadsvärde – samtidigt som många forskare menar att vi idag verkar på en marknad där utbudet av talanger minskar och efterfrågan ökar. HR bör därför tillsammans med andra viktiga funktioner i företaget utarbeta strategier som förbättrar företagets interna processer för att behålla talangerna i organisationen.

Om bloggaren: Mathilda Welin Brook är student på Service Management-programmet vid Lunds Universitet och intresserar sig för HR med fokus på kreativitets- och innovationsarbete. Utöver studierna främjar hon entreprenörskap som ordförande i FENA Helsingborg och ansvarar för mentorskapsprogrammet hos Marknadsföreningen i Helsingborgsregionen.

ORGANISATION & LEDARSKAP. Både HR och chefer behöver lära sig det coachande förhållningssättet för att stödja den nya generationens chefer och medarbetare på bästa sätt. Genom att lyssna, ställa frågor och ge mycket feedback på prestationer, utvecklar och behåller man dagens och morgondagens talanger.

Som vi tidigare skrivit, kräver nya organisationsformer och nya generationer mer agila HR-processer. Det vill säga som har fokus på snabb förändring, feedback och samarbete mellan människor.

Behovet av förnyelse gäller förstås även ledarskapet. Generation Y (80 och 90-talisterna) är enligt forskarna den mest underhållskrävande arbetskraft världen någonsin skådat. De är uppväxta med ett intensivt informationsflöde och vana att få ständig feedback på det de gör. De är kräsna och väljer att arbeta i de organisationer som ger bäst möjlighet till utveckling. Dessutom är de ofta individstarka personer som inte låter sig detaljstyras, utan själva vill välja hur en uppgift ska lösas.

Aktivt medarbetarskap

Allt eftersom 40-talisterna nu går i pension måste landets organisationer ställa om ledarskapet till att passa generation Y. Jag ser här det coachande ledarskapet som absolut nödvändigt för att utveckla framtidens talanger.

Syftet med ett coachande ledarskap är att stärka medarbetarnas förmåga att agera självständigt, att utvecklas och växa genom att själva komma fram till sina lösningar. Det handlar om att lyssna, ställa frågor och ge mycket feedback på prestationer. Genom ett coachande ledarskap tror jag även att vi kan intressera denna generation för att själva bli chefer – något de enligt undersökningar inte strävar efter idag.

HR coachar cheferna

Men det är inte bara cheferna som behöver lära sig att coacha sina medarbetare. Cheferna behöver också stödjas i sina roller. Och vem är det som har denna uppgift? Jo, just det: HR. Den nya generationens ambitiösa chefer förväntar sig att få ett professionellt stöd av HR för att kunna fullgöra sitt personalansvar på bästa sätt och utvecklas som ledare. Med andra ord blir det allt mer nödvändigt att även HR har kunskaper i det coachande förhållningssättet.

Tips! Endagsutbildning i coachande ledarskap

För att ge dig som HR-medarbetare eller chef verktygen till det coachande förhållningssättet, har vi speciellt tagit fram en fulladdad heldagsutbildning den 8 maj. Läs mer och anmäl dig här. Tipsa gärna andra i din organisation eller i ditt nätverk om utbildningen!

AGIL HR. Nya organisationsformer och nya generationer kräver en uppdatering av föråldrade HR-processer till att bli mer agila, menar vår gästbloggare Carl Blomberg.

Om traditionella organisationer är hierarkiska pyramider kan dagens moderna organisationer snarare ses som sammansatta nätverk. Medan de traditonella organisationerna ger direktiv och aktiviteter, strävar moderna organisationer i stället efter att ge ramar och dela ut ansvar. I dessa moderna organisationer blir faktorer som företagskultur, kommunikation, relationer och delaktighet betydligt viktigare än tidigare.

HR en stoppkloss

Tyvärr lever ofta HR-processer kvar i det gamla topdown-tänket. En del processer, exempelvis performance management, är ofta väldigt formella, långsamma och kontrollerande. Tyvärr avspeglar de inte alls organisationer som säger sig ha kunniga och motiverande medarbetare, utan signalerar snarare att chefer och ledning alltid förutsätts veta bättre.

Denna syn fungerar inte längre. När medarbetare i moderna organisationer krockar med föråldrade processer kommer HR snarare upplevas som en stoppkloss än en stöttande partner, vilket leder till att få ser något värde i funktionen.

Nya krav från yngre generationer

Förutom nya organisationsformer finns det ännu en stor anledning till varför vissa processer måste ses över, nämligen generation Y och Z. Dessa generationer har helt nya krav på arbetsgivare, exempelvis i form av ökad autonomi, transparens, ständig feedback och rätt IT-verktyg för att kunna samarbeta på ett effektiv sätt.

Se på Spotify och Klarna: två unga, svenska företag som lyckats bygga moderna organisationer där innovation och kultur är betydligt viktigare än hierarkier och där det är möjligt att snabbt göra karriär. Se på den växande marknaden för Social Performance Management-verktyg såsom Rypple och Small Improvements. Genom dessa verktyg kan anställda se varandras mål och ge feedback till varandra oavsett avdelning och nivå inom organisationen. Genom att all information blir transparent blir också HR-processen ”demokratiserad”.

Löpande och proaktiva processer

Den stora utmaningen för HR är att göra processerna mer agila. Med det menar jag processer som är löpande istället för episodiska, samtidigt som de går från att vara reaktiva till proaktiva. Tänk om performance management inte var årlig och en kontroll över det gångna perioden, utan snarare ett löpande, proaktivt verktyg för att hjälpa medarbetaren att utvecklas. Tänk om rekrytering inte bara skedde när det uppstod en ledig position utan när den perfekta kandidaten plötsligt dyker upp. Tänk om kompetensutveckling inte bara var att åka på kurs utan att göra den integrerad i vardagen.

Det finns en enorm potential att göra förbättringar, och HR-organisationer som börjar med detta idag kommer med all säkerhet att få ett stort försprång i framtiden.

Om bloggaren: Carl Blomberg är personalvetare och grundare till bloggen Agil HR, där han skriver om hur Agile och Lean kan appliceras på HR. I bloggen blandar han egna tankar med forskning och konkreta exempel på vad organisationer kan göra för att arbeta smartare och kraftigt öka medarbetarnas engagemang. Frihet, transparens och fokus på inre motivation är viktiga ledord enligt Carl. Följ gärna honom på Twitter under namnet @calleblomberg. 

ORGANISATIONSUTVECKLING. Vår tids ökade förändringstakt ställer nya krav på ledare och medarbetare. Ett bra sätt att hantera denna osäkerhet är att lära sig av varandra genom peer-to-peer coaching, menar organisationspsykolog Jonas Mosskin.

Att leda människor och projekt har blivit allt mer komplext. Allting är föränderligt, inte ens den egna organisationen är fast. Men genom att lära av andra kollegors erfarenheter blir organisationen bättre rustad att möta framtiden. Mentorskap, traineeprogram och i viss mån coaching är exempel på aktiviteter som försöker överbrygga kunskap och erfarenheter mellan individer i arbetslivet.

Kraftfull metod för lärande

En bättre metod för att ta tillvara erfarenheter i en arbetsgrupp är peer-to-peer coaching. Peer-to-peer coaching är en kraftfull metod, där en arbetsgrupp eller kollegor från olika avdelningar och nivåer skapar en lärande dialog för att ta tillvara på erfarenheter. Forskning och erfarenhet visar att lärande mellan kollegor är en viktig källa för lärande.

I stället för att bara en klok handledare eller mentor agerar expert, litar man helt enkelt till gruppens kunskaper och erfarenheter. Det har visat sig vara ett effektivt sätt att svetsa samman en grupp, tillvarata engagemang hos varje medarbetare samtidigt som organisationer blir mer effektiva. Gruppen får även en gemensam kunskapsbas och en metodik för samtal. I dialogen och erfarenhetsutbytet med andra kan goda exempel snabbt spridas i en organisation – vilket krävs i en global värld där konkurrensen är stenhård.

Systematiserat erfarenhetsutbyte

Utmaningen ligger i att skapa en god struktur kring lärandet, som säkrar att kvaliteten i samtalen och erfarenhetsutbytet blir hög. En hjälp på traven kan vara att systematisera erfarenhetsutbytet i en arbetsgrupp. Med hjälp av exempelvis en utomstående organisationspsykolog, kan en grupp lära sig att reflektera över sitt arbete och sin process. I dialogen och utbytet kan goda exempel spridas till andra kollegor, avdelningar och nyckelprojekt. Efterhand lär sig gruppen att själva reflektera över arbetet och organisationspsykologen kan lämna över ansvaret till gruppen själv.

Precis som några få träffar med en psykolog för coaching eller krissamtal kan ge en individ en knuff vidare, kan en grupp göra stora framsteg på bara några få träffar. Förbluffande ofta uppger människor att de blir mer effektiva av att reflektera över sitt arbete tillsammans med andra. I en tid när allt fler byter jobb allt oftare, är det livsviktigt för organisationer att snabbt slussa in arbetstagare och ta tillvara på medarbetarnas resurser. Vem vet, peer-to-peer coaching kanske blir 2010-talets metod för ett modernt arbetsliv?

Om bloggaren: Jonas Mosskin är organisationspsykolog på St Lukas i Stockholm, där han jobbar med bland annat terapi, coaching och utveckling av arbetsgrupper. Jonas har en bakgrund från Kaospiloterna, är expert på sociala medier, frilansskribent och bloggar om psykologi på mosskin.se. Du kan även följa honom på @jonasmosskin och @StLukasSthlm på Twitter.

AGIL HR. Agila metoder inspirerar till att tänka i helt nya banor kring hur vi samarbetar, rekryterar, sätter mål och ger feedback. Carl Blomberg har fördjupat sig i detta ämne och förklarar här vilka fördelar han ser ur ett HR-perspektiv.

Agila metoder såsom Scrum har på kort tid skapat ett helt nytt synsätt hur mjukvaror kan utvecklas genom sitt ökade fokus på snabb förändring, feedback och samarbete mellan människor. Det engelska ordet agile betyder just ”lättrörlig” eller ”vig”. I jämförelse med den traditionella vattenfallsmodellen (där ett steg måste vara klart innan man kan gå till nästa) innebär agila metoder ett mer flexibelt arbetssätt, där ständiga anpassningar till förändringar välkomnas under hela processen.

Det agila synsättet anser att det oftare är människor och kommunikation än verktyg och formella dokument som löser problem under utvecklingsarbetet. Om du kommer att tänka på Lean är du rätt ute – de agila metoderna är nära förknippat med Leanfilosofin där ständiga förbättringar (Kaizen) är en central del.

Det agila synsättet växer sig nu allt starkare även inom HR-världen. Jag är övertygad om att många HR-processer kan bli betydligt effektivare om de är mer agila/flexibla och mindre traditionella/rigida.

”Real-time” performance management

Performance management-processen med årliga medarbetarsamtal är ett bra exempel på detta. Det är uppenbart att förutsättningar hela tiden ändras, dels på grund av att marknaden förändras, men även interna faktorer såsom att medarbetare börjar och slutar. Frågan är varför det fortfarande är standard att alltid sätta mål för hela år, när risken att målen snabbt blir inaktuella är så stor? För många blir målsättning, som är ett väldigt effektivt verktyg i sig, snabbt värdelöst. Samma problem återfinns i återkoppling av mål och prestationer i allmänhet. Varför bara ha årliga medarbetarsamtal, när effekten av feedback blir så mycket högre om den ges oftare?

Talent Management-experten Josh Bersin, som är en stor anhängare av agila metoder, menar att det ligger i dagens dynamiska natur att performance management måste bli mer agil och ”real-time”. I ”Predictions for 2012” refererar han till en studie som visar att företag som mer regelbundet (varje kvartal eller ännu oftare) gör om mål presterar upp till 30 % bättre än de som gör det en gång om året. En siffra som enligt mig knappast är orimlig.

Ta tempen med snabbare medarbetarenkäter

En annan HR-process många medarbetare klagar över är medarbetarundersökningar. Hos många organisationer är den årliga undersökningen så stor och svår att resultatet är inaktuellt redan innan allt hunnit analyseras och presenteras för organisationen. Varför inte göra mindre, enklare undersökningar som visar trender över hela året istället? Ett företag löste till exempel detta genom att göra en iPad-app, där medarbetarna regelbundet fick svara på frågan hur de mådde innan de gick hem. På så sätt kunde HR tydligt se när medarbetare var mest stressade, och direkt agera utifrån det.

Vad jag tror på är alltså att försöka dela upp allt i mindre delar. I stället för att göra stora förändringar sällan borde vi lägga mer fokus på att göra små förbättringar hela tiden. Fungerar någonting dåligt måste det kunna rättas till snabbt. Här är agila metoder ett föredöme.

I en serie inlägg här på HRbloggen.se kommer jag att fördjupa mig inom några olika områden av agil HR. Kommentera gärna vad du tror och tycker om ämnet!

Om bloggaren: Carl Blomberg är personalvetare och grundare till bloggen Agil HR, där han skriver om hur Agile och Lean kan appliceras på HR. I bloggen blandar han egna tankar med forskning och konkreta exempel på vad organisationer kan göra för att arbeta smartare och kraftigt öka medarbetarnas engagemang. Frihet, transparens och fokus på inre motivation är viktiga ledord enligt Carl. Följ gärna honom på Twitter under namnet @calleblomberg. 

Läs mer om Agile Performance Management i inlägg av Pia-Maria Thorén »

JÄMSTÄLLDHET/MÅNGFALD. Hotellbranschen är en av få branscher där kvinnor innehar ledande positioner i större utsträckning än män. Inom hotellkedjan Scandic har en medveten satsning på mångfald lett till fler kvinnor på ledande positioner.

Traditionellt är den närbesläktade restaurangbranschen och framförallt kockyrket ett mansdominerat yrke, men i hotellbranschen är fler kvinnor än män chefer.

Affärens behov styr mångfaldsarbetet

Hos Scandic är hälften av alla hotelldirektörer kvinnor. Det är resultatet av en medveten strategi och ett långsiktigt arbete, som styrs av affärens behov av mångfald.

– Den typiska affärsresenären är idag inte densamma som den var för 20 år sedan. Idag har vi mycket mer kvinnor som reser i tjänsten, något det går att dra enkla slutsatser ifrån när det gäller vilken sammansättning vår personal måste ha för att kunna se och svara upp till gästens behov, berättar Henrik Dider, HR direktör på Scandic.

– Vi ser förstås också oerhörda vinster för oss som organisation att konsekvent arbeta för en maximal spännvidd i olika åsikter, bakgrunder, utbildningsnivåer, språkkunskaper och så vidare.

Utvecklingsprogram och mentorskap

En viktig del av Scandics mångfaldsarbete är att utveckla unga talanger som har nyfikenheten framför sig. Det ger en bättre fördelning både vad gäller kön, personligheter, utbildningsbakgrund och ålder.

För att skapa förutsättningar för att kunna växa och anta utmaningar arbetar man med mentorskap, där erfarna hotelldirektörer fungerar som faddrar åt nya förmågor. Internt finns också ett utvecklingsprogram, som syftar till att coacha och träna talangfulla avdelningschefer att bli hotelldirektörer.

Resultaten låter inte vänta på sig. Inom exempelvis Scandic i västra Sverige har fem av femton hotell relativt nyligen fått unga, kvinnliga hotelldirektörer.

Man jobbar också för att locka fler kvinnliga kockar till sina hotellrestauranger. Nu senast var Ida Eriksson, sous-chef på Scandic Anglais, en av sex finalister i tävlingen Årets Unga Kock 2012.

Vad är då hemligheten bakom ett framgångsrikt mångfaldsarbete?

– Det gäller att göra en stark koppling till affären och resultatet. Via mångfald i den egna organisationen får man kunder som blir sedda och bekräftade genom att möta anställda som får dem att känna att de är ”among friends”, säger Henrik Dider.

HÄLSOARBETE. En smart upphandling av hälsotjänster ger inte bara bättre effekt, man kan också minska kostnaderna med hela 25 procent. Och då handlar det inte om att välja bort något utan helt enkelt om att välja rätt. Foto: Kristina Sahlén

Trivsel. God arbetsmiljö. Och effekter som ökad produktivitet och goodwill hos både anställda och arbetssökande. Ett bra utfört arbetsmiljö- och hälsoarbete är guld värt och i den processen är stöd från externa leverantörer en viktig kugge. Men det räcker inte bara att ”skaffa” företagshälsovård, man måste välja rätt för att skapa en frisk, effektiv och därmed lönsam arbetsplats.

Hur väljer man rätt?

Det kan vara lättare sagt än gjort eftersom utbudet av tjänster är stort och riktar sig såväl direkt till enskilda individer som till mer övergripande områden som organisationsutveckling. Dessutom är ju ingen arbetsplats den andra lik… Så hur ska arbetsgivaren veta vad som behövs? Hur vet man att tjänsten man väljer ger rätt effekt?

Som i all annan business så handlar det om att vara strategisk. Att analysera, utvärdera och jämföra. Och inte minst: att ha tid till det.

Behovsanalys

Första steget är att skaffa sig kunskap om vilka behov som finns på arbetsplatsen. Det kräver kanske djupintervjuer, enkäter, genomgång av rapporter och att ha koll på vad lagar och avtal säger. När behovsanalysen är gjord handlar det om att hitta rätt leverantör. Företagshälsovård, friskvård eller försäkring? Det gäller att se helheten och fråga sig: Hur kompletterar vi vår egen kunskap med expertstöd utifrån – utan onödiga kostnader?

Sist, men inte minst, kommer ekonomin.

– Jag har sett större företag minska kostnaderna med runt 25 procent bara genom att teckna om avtalet med företagshälsovården, berättar Åsa Axelsdotter Hök som har lång erfarenhet av hälsostrategisk rådgivning. Att göra smarta val lönar sig alltså på många sätt.

Hälsostrateg ger råd och stöd

– Mitt jobb är att se till att man får ut så hög kvalitet som möjligt för pengarna, säger Åsa Axelsdotter Hök. Och det är som hälsostrateg på Max Matthiessen som hon hjälper arbetsgivare att skapa friska – och fungerande – arbetsplatser. Åsa bistår även företagets kunder med behovsanalyser, stöd vid upphandling och avtalsskrivning med leverantören.

– Ett vanligt misstag är att arbetsgivaren agerar utifrån vad medarbetarna efterfrågar och glömmer att reflektera över vad man som arbetsgivare och organisation behöver. Att beställa tjänster utan någon strategi – utan koppling till övergripande behov och mål i företaget – gör att man tappar bort en stor del av vad man skulle kunna vinna.

Åsas 5 smarta val:

1. Hitta ett bra system för att fånga upp ohälsa och problem tidigt
2. Ta hjälp utifrån om ni inte kan eller hinner, arbetsgivarens ansvar för arbetsmiljö och rehabilitering är lagstadgat!
3. Välj en leverantör av företagshälsovård som du känner förtroende för och vill samarbeta med
4. Förnya avtal regelbundet och se över vad ni köper
5. Betala inte för något ni inte använder

Se även längre artikel om Åsa i tidningen MM »

Fotnot: Detta är en sponsrad artikel om en samarbetspartner som vi på HRbloggen.se varmt kan rekommendera.