Друг прислал мне экземпляр новой книги про баскетбольного тренера Дона Мейера (Don Meyer). Как выяснилось, Дон был одним из самых успешных студенческих баскетбольных тренеров всех времён. Это довольно грустная книга, из-за трагического несчастного случая, в который он попал, но также и из-за того, что это живая и яркая история о неправильной технике управления людьми.

Мейер верил, что он может стать внешним компасом и надсмотрщиком над своими игроками. С помощью громкого крика, жёсткого принуждения и бесжалостного подавления игроков, он планировал воспитать непревзойдённое мастерство, запугивая их. Его надежда была в том, что через какое-то время люди начнут подталкивать себя самостоятельно, с голосом Дона в своей голове, но в реальности этот подход часто оказывался ошибочным. Людей можно заставлять, но в ту же минуту, как вы остановитесь, они остановятся тоже. Если привычка, которую вы выработали в них — достигать результатов, чтобы избежать ругани, то как только ругань прекратится, достижения также остановятся.

Это может позволить выиграть баскетбольный матч, но не масштабируется и не остаётся надолго. Как только Дон ушёл (или игроки закончили колледж), команда перестала побеждать.

Второй способ управлять людьми - создать конкуренцию. Натравите людей друг на друга и многие из них откликнутся. Повесьте результаты теста на стену, с именами, и наблюдайте, как люди будут стараться обойти друг друга в следующий раз. Пообещайте группе из шести менеджеров, что один из них получит повышение через полгода и смотрите, как возрастёт их энергия. Хотите поднять уровень игры среди игроков младшей лиги? Просто дайте им знать, что плей-офф через две недели и они участвуют в розыгрыше.

Опять же, здесь человеческая природа заставит человека работать, и это может иметь успех в краткой перспективе. Проблема, конечно же, в том, что в каждом соревновании большинство соревнующихся проигрывает. Некоторые люди этот проигрыш стимулирует стараться больше в следующий раз, но большинство просто сдаются. Хуже того, трудно создать дух взаимоподдержки, который подстегнёт креативность, когда каждый в комнате знает, что остальные здесь чтобы победить его.

Оба, и первый подход (запугивание с золотым сердцем), и второй (создавать редкие призы), основаны на “фабричной” модели, модели нехватки чего-либо. Это моя фабрика, мой баскетбол, моя штольня, и я собираюсь так манипулировать людьми, как мне необходимо, чтобы достичь результатов, которые мне нужны. Если места хватает только для одного победителя, то, похоже, такие подходы могут иметь смысл.

Третий метод, тот который предпочитаю я, заключается в том, чтобы открыть дверь. Дайте людям опору, а не потолок. Установите ожидания, не чтобы манипулировать, а чтобы воодушевить. А потом уйдите с пути, помогая когда попросят, а не крича с заднего сиденья автобуса.

Когда люди научатся принимать достижения, они подсядут на них. Посмотрите, каких впечатляющих успехов добились выпускники некоторых организаций, когда начали работать самостоятельно. Когда взрослые (и дети) видят мощь самоопределения и осознают преимущества взаимной поддержки, они стремятся к ним снова и снова.

При “не-фабричном” мышлении, когда множество людей имеют возможность использовать платформу (я считаю, что интернет и большая часть искусств - в этой категории), всегда находятся энтузиасты, пользующиеся этой возможностью. Нет, большинство людей не смогут достаточно справиться с собой и преуспеть на том пути, по которому вы стремитесь направить их. Но те, которые смогут (или которые могут научиться) — будут способны достичь удивительных результатов, намного лучше тех, к которым вы могли бы их принудить. Они превратятся в ключевых людей, решая такие проблемы, о которых вы даже не думали, что они у вас есть. Так будет создано поколение новых лидеров…

И это останется с ними на всю жизнь.

(и ничего не вышло)

…что вы тогда делаете?

Шваркнуть клюшкой от гольфа об землю, наорать на себя, обвинить во всём своих подчинённых, раскритиковать свои решения, обругать прохожих — существует масса способов продемонстрировать своё разочарование от того, что все ваши усилия не сработали на этот раз.

Но поможет ли это?

Учиться на неудачах необычайно важно. Связывать свои усилия с провалом на эмоциональном уровне означает калечить себя. В конце концов, мы уже согласились, что вы сделали всё что могли.

В начале карьеры нас поощряют избегать провалов, и один из способов это сделать — построить набор эмоций, связанных с неудачей, эмоций, которых мы стараемся избежать, и эмоций, которые мы ассоциируем с людьми, которые терпят неудачу. И выходит, что это в точности противоположно подходу людей, которые добиваются успеха.

Если вы верите, что праведные усилия ведут к стыду личной неудачи, то вы будете стараться избегать праведных усилий.

Успешные люди анализируют ситуацию и выясняют, что именно не сработало, а затем переопределяют понятие о своих усилиях в будущем. И возвращаются к работе.

А ракеткой об землю пусть швыряют парни на спортивном канале.

(Вы не можете это сделать или, возможно, не хотите браться за дело?)

Когда я учился в колледже, я брал кучу дополнительных курсов по математике, три или четыре, до тех пор, пока не понял, что достиг предела. Слишком много измерений, трансформаций и тороидов, чтоб я мог всё это удержать в голове. Я был слишком глуп, чтобы заниматься по-настоящему сложной математикой, так что я остановился.

Действительно ли я был слишком глуп, или же я решил, что, с моими приоритетами, работа того не стоила?

Разве не удивительно, что мы скорее назовём себя глупыми, нежели ленивыми? Лень, по крайней мере, легче преодолеть.

Люди говорят, что они недостаточно одарены/талантливы/умны, чтобы играть на трубе/научиться программировать/написать книгу. Это безумие. Конечно, возможно, они не обладают талантом мирового масштаба, такие люди встречаются один на миллион. Но быть слишком глупым, чтобы делать нечто, что могут делать миллионы и миллионы людей?

Чушь собачья. Назовите это так, как есть и живите с этим (или нет). Я не хочу верить, что мы так глупы, как притворяемся.

Одна из моих любимых идей в новой волне программирования — представление о минимально жизнеспособном продукте. Смысл в том, что вы должны определить и создать минимальное ядро вашей основной идеи, показать его миру и увидеть, как люди реагируют. А потом развивать.

Для сверл и других инструментов это имеет ясный смысл. Вы выпускаете их, люди их используют, вы их улучшаете. Определение “минимального” вполне очевидно.

Часто, для программного обеспечения, которое мы все используем, это определение ведёт к провалу. Почему? Две причины:

1. Маркетинг играет по другим правилам, нежели машиностроение. Многие продукты зависят от сообщества, от принятия внутри “племени”, от молвы — эти продукты не особо жизнеспособны, когда их только запустили, именно из-за того, что их ещё не приняли. “Его используют окружающие меня люди” — это ключевой элемент, который делает нечто вроде факс-машины жизнеспособным продуктом. А ваш продукт не таков.

При должном терпении, и нажиме, и стойком энтузиазме, такие продукты могут выстрелить, когда пересекут определённую черту. Но если ваш настрой “посмотреть, что работает и сделать этого побольше”, то вы обнаружите, что сдались намного раньше, чем это произойдёт.

2. Существует выброс энергии, внимания и усилий, который сопровождает запуск, даже минимально жизнеспособного продукта. Если же есть задержка в принятии сообществом (см п.1), легко двинуться дальше, к запуску другого продукта, следующей клёвой штуки, в противоположность тому, чтобы изо всех сил работать, придерживаясь той вещи, которую вы уже запустили.

Таким образом, неотъемлемой частью процесса создания минимально жизнеспособного продукта является большая, доверяющая вам группа людей, которые будут с энтузиазмом слушать вас, пробовать вашу новую работу и говорить вам, что они о ней думают. И вовсе не вариант — создавать такую аудиторию когда ваш продукт уже готов, тогда уже слишком поздно.

“Ты не можешь спорить с успехом.”

Конечно, ты можешь.

Житейская мудрость говорит, что не стоит суетиться. Но спорить с неудачей - глупо. С неудачей не требуется спорить, она уже провалилась.

Требуется мужество, чтобы спорить с успехом, мужество и проницательность. И это лучший способ сделать вещи лучше.

Низкие ожидания часто становятся самореализующимся пророчеством. Мы пытаемся отделить себя от неудач, не слишком стараемся, готовимся к худшему и, чаще всего, его и получаем.

С другой стороны, высокие ожидания неизбежно ведут к разочарованию. Поднимайте планку того, чего вы ожидаете и рано или поздно (скорее, рано) оно не произойдёт. И мы знаем, что хороший результат, который чуть хуже отличного, на который мы надеялись, ощущается как поражение.

Наверное, стоит вообще не иметь ожиданий. Интенсивные усилия и следующее за ними приятие того, что получаешь взамен. Возможно, телепрограмму из этого не сделаешь, но это та дисциплина, которая превратит вас в профессионала.

Их действительно много.

Одна причина: стать поэтом легко. Легко объявить себя поэтом, легко взять карандаш и бумагу, легко публиковать свои вирши в онлайне.

Точно также сейчас есть масса плохого “tweet-инга”, плохого маркетинга, плохого “facebook-инга”, плохого “email-инга” и плохой музыки. Отсутствие барьеров ведёт к недостатку избирательности.

Но, как ни странно, среди всего плохого искусства мы, на самом деле, находим больше искусства хорошего. Высокий порог для входа - не единственная вещь, которая улучшает качество. Иногда это вполне обосновано - позволить художнику творить без сторожей и ограничений.

Для организации намного проще ввести в оборот новые слова, нежели что-то реально поменять.

Настоящие изменения - неудобны. Если вы не ощущаете неудобств, скорее всего вы просто переняли новые слова.

В нашем новом офисе есть посудомоечная машина. Она блестящая, современная и бесшумная. Она полностью сливается со шкафами из нержавейки и столешницей. У неё такая же ручка, как у всех ящиков и дверей слева и справа. Снаружи на ней не видно ни кнопок, ни лампочек. Вы даже не поймёте, что она там.

И именно поэтому это плохо.

Вот она, прямо посередине:

Выглят здорово, правда? Ну, как сказать.

По крайней мере, раз в неделю я открываю её, чтобы положить грязную чашку или тарелку, и меня поливает водой. Вода выстреливает с боков и обрызгивает меня и пол. Она включена, но нет никакой индикации, что она включена. Она настолько хороша, что вы даже не слышите её. И это, на самом деле, плохо. Она настолько хорошо интегрирована, что не похожа на посудомойку. И это, на самом деле, плохо.

Раньше я проклинал её, но недавно я с ней примирился. В действительности, я доволен, что она у нас есть. Каждый раз, когда я вижу воду на полу или на своей футболке, я получаю напоминание о тонких различиях между хорошим и плохим дизайном.

Тонких потому, что иногда довольно мельчайшей детали, чтобы превратить плохое в хорошее (или хорошее в плохое). Махонький светодиод в правом верхнем углу, который показывает, что машина работает. Когда он горит – не трогай. Когда он выключен – его и не видно. Он никак не мешает окружающему дизайну. Эта маленькая лампочка сделает всё остальное – внешний дизайн, бесшумность, “встроенность” в остальную кухню – стоящим.

Или можно было запирать машинку на время, пока она работает и отпирать при отключении. Вы не сможете отпереть её в процессе работы, так как нет никакого внешнего замка, но это выглядит небольшой жертвой за то, чтобы оставаться сухим.

Или же…

По прошествии года после основания Google был впервые упомянут в New York Times. В небольшой колонке, не относящейся к новостям.

Сегодня, разумеется, кажется, что чтобы они ни делали - это сразу новость. Легко забыть, что практически любой из основных онлайновых сервисов (eBay, Amazon, Paypal, Twitter, Facebook) запускался в безвестности. То же самое относится и к классической литературе, поп-музыкантам и политическим карьерам.

Большой всплеск может быть приятен, но определенно не является необходимостью.