Als alternatief voor traditionele organisaties zoeken veel zzp’ers naar nieuwe vormen van samenwerkingen. Alleen is ook maar alleen en samen sta je sterker. Veel netwerksamenwerkingen starten veelbelovend. Goede mensen bij elkaar, verfrissende ideeën. Om na een half tot twee jaar dood te bloeden. Weinigen lijkt het te lukken tot een beklijvende vorm van samenwerking te komen die traditionele top-down command- en controlorganisaties echt overbodig maakt…

Aan welke randvoorwaarden moet een netwerksamenwerking voldoen om blijvend succesvol te zijn? Op basis van eigen ervaringen een poging enkele succesfactoren te identificeren. Reacties/aanvullingen zijn welkom!

Hoofd- vs hartverbinding

• Don’t: parasietengedrag. Met welke drijfveren bundelen zzp’ers hun krachten? Bij veel netwerken lijkt opportunisme de boventoon te voeren. De drijfveer om krachten te bundelen is niet meer dan het creëren van een vehikel om aan een klus te komen, zo lijkt het. Of om net als bij traditionele organisaties een overloopreservoir te hebben van zzp’ers aan wie je klussen met afdracht kunt doorschuiven. Dat je hiermee geen duurzaam netwerk creëert, lijkt mij evident…
• Do: zoek je ziel. Wat echt bindt, is hetgeen je op hartsniveau bindt. Neem de tijd te zoeken naar de ziel van je samenwerking. In tegenstelling tot veel traditionele organisaties zijn gezamenlijke drijfveren en kernwaarden de lijm van de organisaties van de toekomst.

Interne vs externe oriëntatie

• Don’t: te veel intern bezig zijn. Mijn ervaring is dat het elkaar beter leren kennen en samen bouwen aan een organisatie al snel kan leiden tot te veel interne gerichtheid. Tip: maak duidelijk onderscheid tussen intern en extern, en besteedt in de beginfase aan beide 50 procent van je tijd.
• Do: weet wat je klanten willen. Ik zoek de balans door ook telkens de vraag te stellen wat (potentiële) klanten bezighoudt. Wat is je toegevoegde waarde? Hoe verleid je klanten? Wat is de taal van de klant? Het lijken open deuren, maar hoeveel netwerkorganisaties kunnen hier helder antwoord op geven? Creëer een ‘verhaal’ gericht op klanten.

Individualistisch vs team

• Don’t: scream-team. In veel netwerken ontbreekt het mijns inziens aan een teamgeest. Het is meer een verzameling individuen die iets hebben met eenzelfde thema. Zonder teamgevoel wordt het natuurlijk nooit wat. Het feit dat eigen opdrachten altijd prioriteit hebben, helpt ook niet echt.
• Do: dream-team. Je voelt het wanneer er sprake is van teamgeest. Collega’s steunen elkaar, vullen elkaar aan en houden elkaar scherp. Ze inspireren elkaar, en zoeken elkaar frequent op. De energie stroomt! Het komt erop neer dat je in staat moet zijn het collectiefbelang nevengeschikt te maken aan je eigenbelang. Dat vraagt om een instelling waarbij je je eigen ego en angsten opzij moet kunnen zetten, je kwetsbaar moet kunnen opstellen en je echt moet willen verbinden met anderen. Een lastige opgave in ons zzp ik-tijdperk.

Organisch vs hiërarchisch

• Don’t: gelijkwaardigheid. Krachtenbundeling gaat over synchroniciteit. Paden die samenkomen en samen optrekken omdat ze bij eerste ontmoeting een zodanige klik hebben dat het smaakt naar meer. Het mechanisme is niet veel anders dan in de beginfase bij vriendschappen of relaties. Niet te snel, maar ook niet te langzaam. Bij meer dan twee personen wordt het nog ingewikkelder. Omdat veel zzp’ers wars zijn van hiërarchie is er vaak niemand trekker, waardoor vervolgstappen lang op zich laten wachten en het momentum eruit gaat.
• Do: benoem een coördinator. Helemaal gelijkwaardig zonder trekkerschap klinkt leuk, maar is een ontkenning van onze biologische habitat. Zeker in de beginfase is in een nieuwe groep een procesverantwoordelijke die zich verantwoordelijk voelt voor de voortgang essentieel. Maar dan wel meer bottom-up door veel verantwoordelijkheden te laten bij anderen. Wees daarbij pragmatisch, zodat je niet te lang blijft stilstaan, en speel flexibel in op mogelijkheden het energieniveau hoog te houden. Pas als de cultuur en gewoontes die zorgen voor de verbinding zijn beklijfd, kun je meer loslaten.

Stilstaan vs leren

• Don’t: mijn ervaring is dat veel individualistische adviseurs en zzp’ers helemaal niet willen leren, maar enkel uit zijn op zelfbevestiging. In een gezonde sociale setting word je tegengesproken en kun je niet vluchten voor de waarheid. Opvallend veel adviseurs en zzp’ers hobbelen vrolijk door naar de volgende klant of netwerk als het even moeilijk dreigt te worden, om in eenzelfde groef te blijven hangen. Het niveau van advisering staat dan ook bijna stil, met alle kwalijke gevolgen van dien. Wie dit patroon weet te doorbreken, heeft de toekomst!
• Do: durf te leren. Bovenstaande punten kunnen houvast bieden, maar de werkelijkheid is complexer. De succesvolle organisaties van de toekomst zijn lerende organisaties die de hele cyclus van Kolb en meervoudig leren doorlopen.

Voor zelfstandig kunstconsultant en ideeëngenerator Astrid Willems gaat Het Nieuwe Werken met name over het durven loslaten van werken binnen een ‘zinloze’ context en er iets anders voor in de plaats stellen. Als

Wat houdt jouw werk precies in?

‘Ik vertaal bedrijfsvisies naar kunst aan de hand van unieke ontwerpen. In gesprekken met management en soms ook met medewerkers breng ik de essentie van een organisatie in beeld. Een ontwerp moet bruikbaar zijn. Een kader vind ik prettig, maar ik verlang wel artistieke vrijheid. Daarbij geloof ik in een combinatie van verstand en gevoel: ruimte inbouwen in bestaande structuren voor intuïtie. Ik richt me op datgene wat ik zelf beheers, uit harde targets haal ik geen voldoening, wel uit nieuwe inzichten.’

Is dit tekenend voor de huidige generatie zzp’ers?

‘Ik denk van wel en hoop het van harte. In onze fysieke rijkdom zijn we in zekere zin verzadigd, in onze geestelijke rijkdom valt nog enorme winst te behalen. Veel zelfstandigen kiezen voor het ondernemerschap omdat ze zich geestelijk beperkt voelen in een vaste baan, vaste functieomschrijving, vaste werkomgeving. De mens is niet te reduceren tot een berekenende homo-economicus, de mens wil spelen. Ondernemerschap is spel en appelleert daarom aan de vrije geest. Omdat het vaste steeds vaster raakt, door de kramp van de crisis, ontstaan er momenteel steeds meer vrije geesten. Die kiezen uit onvrede over de beperking van het vaste, voor het vrije van het ondernemerschap: een keuze gebaseerd op het geestelijke- en niet op het materiële nut.’

Wat is volgens jou de rol van intuïtie in Het Nieuwe Werken?

‘HNW kan voor mij alleen functioneren bij een zekere mate van intuïtie. Deze ligt vooral in onze omgang met tijd. Al van jongs af aan wordt onze tijdsbeleving door externe factoren bepaald. We onderscheiden twee verschillende soorten tijd: werktijd (leer-en schooltijd) en vrije tijd (speeltijd). Grote, dominante, voor iedereen geldende signalen bakenen die tijd voor ons af. Denk hierbij aan de schoolbel, die de overgang van leertijd naar speeltijd duidt. Ook werktijd wordt door veel mensen op een dergelijke manier ervaren. Het fundament van deze beleving is dat je bij externe signalen bij jezelf te rade gaat of je ‘moet’ werken, dan wel vrij ‘mag’ zijn. Door de komst van HNW worden die signalen troebel en wordt er een beroep gedaan op je eigen inzicht. Jouw tijdsindeling en dus de interne tijdervaring wordt leidend. Dat betekent dat je veel meer je eigen grenzen moet stellen, daarin is de intuïtie je gids.’

Waar heb je moeite mee als zzp’er in de kunstsector?

‘Als ik vertel wat ik doe, zeggen mensen zonder uitzondering: O, kun je daarvan leven dan? Dan zeg ik: Kijk, ik leef toch! Alsof er allerlei gevaren en bedreigingen op de loer liggen.’

Heeft je keuze om te gaan zzp’en daar iets mee te maken en is HNW hier een reactie op?

‘Als kunstenaar ben je veroordeeld tot ondernemerschap, want een loondienstverband bestaat niet voor mijn vakgebied. Jezelf in leven houden is echt niet moeilijk. Wil je een huis, auto, vakanties, gadgets en veel buiten de deur eten, dan vergt dat meer inspanning. Deze standaard zien wij als een ‘jezelf in leven houden’, maar dat is natuurlijk onzin. Die notie miskent alle welvaart die we hebben opgebouwd. Want wat is welvaart als je er niet van kunt genieten? Zonder tevredenheid vaar je niet wel, hoeveel je ook hebt. Werk is hier allang geen overlevingsstrategie meer, we leven in tijden van overvloed. HNW gaat mijns inziens over het durven loslaten van werken binnen een ‘zinloze’ context en er iets anders voor in de plaats stellen.’

Dit interview is onderdeel van een serie van zes gesprekken van Pauline Huijzer over intuïtie en Het Nieuwe Werken. Het hele interview is hier te lezen. Het eerste deel met de focus op Het Nieuwe Werken stond eerder al op HNWBlog.

Het buikgevoel, een gevoel net onder je hart is voor Willemijn Vader, samen met Annerieke Kamphuis eigenaar van pr en social media adviesbureau Whizpr, de definitie van intuïtie. ‘Voor mij is dat een leidraad. Argumenten verzamel je op basis van rede. De beslissing neem je uiteindelijk op gevoel. Je moet eerst weten waarom je iets doet en waarheen je wilt. Cijfers beslissen niet waar je heen moet, je moet een keuze maken en daarin varen op je intuïtie.’

Hoe vertaal je dat naar de klant?

‘Gevoel is geen sterk argument in zakendoen, maar voor mij is het wel de leidraad. Dus daarbij zoek ik de argumenten om uit te leggen waarom ik bepaalde keuzes maak of iets adviseer. Zeker marketing- en salesmensen, die vaak door cijfers en spreadsheets worden gestuurd, moet je helpen met argumenten.’

Voor die argumenten zet je je ervaring in?

‘Ja, klanten meten van alles en nemen op basis daarvan beslissingen, maar komen soms niet verder. Dan adviseer ik iets te doen wat nog niet kan worden gemeten. Daar help ik klanten bij. Niet met grote stappen tegelijk, maar door kleine dingen anders te doen. De klant meenemen van ratio naar gevoel in kleine stapjes is een lang proces. Ratio geeft veel houvast en dat vinden mensen prettig. Grote organisaties worden nog altijd gestuurd op basis van cijfers. De rede, of linkerhersenhelft, is het sturingsmechanisme. De rechterhersenhelft is nu nodig om een verandering teweeg te brengen.’

Hoe werkt dat bij Whizpr?

‘Annerieke en ik vullen elkaar aan. Mijn drijfveren zijn vrijheid, onafhankelijkheid, creativiteit en kwaliteit. Annerieke heeft meer met afmaken en processen. Ik ben de inspirator en laat het pad zien, Annerieke leidt ons over dat pad. Whizpr is een ‘familie’. Iemand die inhoudelijk goed is maar gevoelsmatig niet past nemen we niet aan. We willen op dezelfde golflengte werken. We hebben een creatief vak en maken samen dat proces door.’

Nam je al eens een grote beslissing op basis van intuïtie?

‘Ja, recent nog: afscheid nemen van een grote klant. De klant had door interne structuren onvoldoende bewegingsvrijheid en wij zaten niet meer op hetzelfde spoor. De rede liet ons steeds weer geloven dat we de klant toch konden helpen. Het gevoel zei echter al een tijdje dat het klaar was. Dus moesten we accepteren dat het niet meer werkte en elkaar het beste wensen. Als je niet langer het beste in elkaar naar boven haalt, moet je ergens een punt durven zetten.’

Hoe zie jij in het verlengde daarvan Het Nieuwe Werken?

‘Het gevaar bestaat dat Het Nieuwe Werken verwordt tot nice to have. Voor mij zijn het niet een hip kantoor en vrije werktijden. Whizpr biedt alle faciliteiten om altijd en overal te werken. Toch werken onze medewerkers maximaal twee dagen per week thuis. Op kantoor kun je je passie delen, al moet ik mensen soms even afremmen. Hoe groter je wordt, hoe meer je moet managen, daarom willen we met Whizpr niet te groot worden.’

Welk gevoel drijft je daarin?

‘Veel Het Nieuwe Werken-bedrijven streven naar de terugkeer van de start-upmentaliteit, maar in een groot bedrijf is dat een utopie. De grootste uitdaging van HNW: hoe manage je? Dat is niet: altijd en overal beschikbaar zijn en mensen eindeloos faciliteren. Het is juist het ondersteunen van ondernemerschap en het sturen van passie en energie. Dit is voor mij in een klein team goed te doen, maar lijkt me wel moeilijk in een grote organisatie.’

Dit interview is onderdeel van een serie van zes gesprekken van Pauline Huijzer over intuïtie en Het Nieuwe Werken. Het hele interview is hier te lezen.

De hype rond Het Nieuwe Werken mag misschien voorbij zijn, de uitwerking van die nieuwe manier van werken is dat zeker niet. Ook doet zich in het verlengde hiervan alweer een nieuwe hype voor: papierloos werken. En ook hier geldt: elke organisatie kan met de welbekende argumenten het papierloze kantoor invoeren: kostenbesparing, ‘groen’ werken, et cetera. Maar wat zijn nu plausibele redenen om papierloos te gaan werken?

Ik noem er vijf. Daarbij wil ik het graag breder trekken: naar papierloos samenwerken. Werken doen we immers zelden alleen.

1.      Way of life

Papierloos werken moet een manier van werken worden, die aansluit bij een nieuwe ‘way of life’. Zo zal ze immers veel beter aanslaan in een organisatie die wil groeien of innovatief wil zijn. Argumenten kunnen dan zijn:

* maakt mensen en werk zichtbaar en geeft dus vertrouwen (bij goed presteren)
* voor de organisatie: tegemoetkomen aan individuele werkbehoeften; denk aan de voordelen van BYOD of COYD;
* voor de organisatie én de medewerker: profiteren van ‘intelligentere’ samenwerkverbanden binnen en buiten de organisatie.

2.      Techniek

In het persoonlijke gebruik zijn de mobiel en tablet al geheel geïntegreerd, zowel voor internetgebruik als het deelnemen aan social networks. Dat die manier van communiceren steeds meer naar de werkvloer verschuift, kan de it-afdeling echter hoofdbrekens bezorgen. Voor haar is het van belang controle te houden: welke apps worden gedownload, op welk netwerk zit iedereen? Een lastige opgave, gezien de grote hoeveelheid platforms en apps.

Door iedereen ‘connected’ te laten zijn, ondersteun je als organisatie het papierloos samenwerken. De focus van it kan dan liggen op het faciliteren van de juiste apps, zodat iedereen tijdens een papierloze vergadering beschikt over dezelfde mogelijkheden. Bijvoorbeeld. Andere vragen die de it-afdeling moet kunnen ondervangen zijn:

* combineert een app alle functies om samen te werken op mobiel én desktop?
* werken de tools zo geruisloos en intuïtief dat (interne) supportvragen achterwege blijven?
* kunnen meerdere typen devices worden ingezet?

3.      Veiligheid

Meer dan mobiele apparatuur heeft papier de neiging rond te slingeren. Toch vertrouwen nog veel organisaties de digitalisering niet; papier kan immers wél tastbaar en zichtbaar veilig worden opgeborgen. Natuurlijk, door cybercrime en grootschalige hackacties is men huiverig voor digitaal werken en het uitwisselen van belangrijke documenten en gegevens. Daarom is het ook van belang dat de gebruikte tools, apps en devices voldoen aan strenge veiligheidseisen. Is dat voor elkaar? Dan hoef je niet meer te vrezen voor ongewenste openbaarheid van informatie.

4.      Cultuur

Grenzen vervagen binnen organisaties. Medewerkers worden steeds individualistischer, kiezen hun eigen tools, werken onderweg, thuis en op momenten dat het hen uitkomt. En met wie het ze uitkomt. Organisaties moeten daar tegen ‘bestand’ zijn. Alleen dan benutten ze de kwaliteiten van kenniswerkers ten volle voor eigen winst. En andersom. Flexibele medewerkers plukken de vruchten van een werkgever die om hen geeft. Nu is dé uitdaging voor organisatie en medewerkers om het maximale uit deze situatie te halen.

Papierloos samenwerken:
* is misschien gericht op het individu, maar inspireert om samen te werken;
* zorgt voor betrokkenheid, motivatie en resultaten;
* maakt mensen en werk zichtbaar en geeft dus vertrouwen (bij goed presteren).

5.      Uiteenlopende branches

Veel medewerkers zullen zich afvragen of papierloos werken wel nut heeft voor zijn of haar werk. Een timmerman of elektricien werkt tenslotte op een heel andere manier met papier dan een manager of verzekeraar. Toch zal elk van hen voordelen ondervinden bij papierloos samenwerken op het moment dat ze een contract willen openen en bewerken.

Bij een nieuwe manier van werken hoort echt een nieuwe manier van vergaderen. Het werkoverleg wordt steeds meer de enige plek waar collega’s elkaar “zien” (tussen aanhalingstekens, want soms kan een overleg natuurlijk ook prima virtueel). De koffieautomaatgesprekken worden minder en voor informatie-uitwisseling hoeven we echt niet meer bij elkaar te komen.

Onlangs kreeg Centraal Beheer Achmea veel aandacht omdat ze een vergadervrije week hadden ingesteld. Of, nou ja, bijna vergadervrij, want de enige spelregel was: maximaal een halfuur per keer met een collega overleggen. De initiatiefnemers wilden de collega’s laten ervaren dat je ook met een snel en informeel overleg veel kunt bereiken.

Een mooi plan – goed dat er wordt gewerkt aan bewustwording – maar het lijkt toch vooral te gaan om de ‘nummers’: de hoeveelheid en de lengte van de vergaderingen. Terwijl het volgens mij juist zou moeten gaan over de kwaliteit van vergaderingen. Een vergadering voelt vaak te lang, zelfs al duurt die maar een halfuur.

De hoe

Emesa (het succesvolle bedrijf achter Vakantieveilingen.nl) heeft één keer per week werkoverleg. Ze hebben geen vooraf vastgestelde agenda, maar de afspraak dat alleen zaken worden besproken waarvoor collega’s nodig zijn om verder te komen. De ene week duurt het overleg vijftien minuten, de andere week tweeënhalf uur…. Tweeënhalf uur, ja. En die voelen niet als verspilde, inefficiënte tijd.

Hoog tijd om eens te gaan nadenken over ‘de hoe’, over je manier van overleggen. Het met elkaar om de tafel zitten en een agenda aflopen is een manier van overleggen. En zo zijn er nog veel meer. Tien tips om mee te experimenteren in je overleg:

1. Werk, net als Emesa, zonder vooraf vastgestelde agenda, maar maak deze aan het begin.
2. Maak werkoverleggen facultatief. Daardoor heb je als ‘voorzitter’ ook de taak het overleg aantrekkelijk te maken.
3. Overleg op een andere plek. Dat kan zowel fysiek (café, vergaderruimte van een ander bedrijf) als virtueel (Skype, Haucer.nl, Google+).
4. Weg met de tafel! Zet de stoelen in een cirkel, of overleg staand.
5. Probeer eens een dagelijks korte (tien minuten, geen koffie) ‘stand-up’ waarin iedereen drie vragen beantwoordt. Bijvoorbeeld: wat heb je gisteren gedaan, wat ga je vandaag doen, waar verwacht je hulp van anderen bij nodig te hebben?
6. Geef de deelnemers een rol. Denk aan de positivo, de criticaster, de wilde ideeën-spuier, et cetera. Of kijk nog eens naar de profielen uit ManagementDrives, Insights, MBTI (gebruik je die ook nog eens).
7. Maak je overleg visueel; gebruik borden, muren, ramen, vloer.
8. Start met een (rond)vraag. Als deelnemers in de eerste tien minuten iets zeggen, zullen ze actiever deelnemen in de rest van het overleg.
9. Varieer in werkvorm. Een goede vorm ondersteunt en versterkt de inhoud. Wil je ergens over discussiëren, doe het dan eerst eens in drietallen en ga dan pas plenair.
10. Zorg voor iets te drinken en te eten. Als je langer vergadert, helpen koffie, thee, water, frisdrank, snoep, fruit, koekjes en broodjes de aandacht erbij te houden.

Aan de slag! En varieer

Natuurlijk moet je niet alles in een keer willen doen en sommige tips passen ook niet in hetzelfde overleg. Maar ga vooral aan de slag en varieer. Als je iets vindt dat werkt, mooi! Maar waak dan voor nieuwe sleetsheid. Je bent niet klaar met een eenmalige werkoverleg-reparatie-actie. Scherp blijven op de kwaliteit van je overleg en blijven variëren kan ervoor zorgen dat collega’s graag naar je overleg komen en met energie weer vertrekken.

Meer weten?
Kom dan bijvoorbeeld 17 mei naar de gratis workshop ‘Het Nieuwe Werkoverleg’, voor tips, trucs en nadenkertjes over vorm, ‘voorzitten’ en structuren.


In veel beroepsgroepen is het behalen van Permanente Educatie-punten verplicht, waaronder de gezondheidszorg, accountancy en advocatuur. Het komt er op neer dat in een kalenderjaar een x-aantal punten moet worden behaald om het beroep te mogen blijven uitvoeren. Deze punten staan voor een x-aantal studie-uren. Punten kunnen worden behaald door het volgen van cursussen, schrijven van artikelen, geven van college of bijwonen van congressen of seminars.

Wie kent de horrorverhalen niet, over de bochten waarin mensen zich wringen om jaarlijks het benodigde aantal studie-uren te kunnen bijschrijven. Zo waren er die vijf keer dezelfde cursus volgden om tijdens de college-uren hun administratie bij te werken (eerlijk waar). Natuurlijk zijn er ook gemotiveerde cursisten met andere ervaringen, maar toch overheerst het gevoel dat het behalen van PE-punten makkelijker, en vooral leuker ook zou moeten kunnen.

Voorloper

Daarom was ik benieuwd toen het Groene Hart Ziekenhuis (GHZ) uit Gouda enkele jaren geleden begon met het geven van webinars voor huisartsen en verwijzers. In duopresentaties lieten ze een huisarts vragen stellen aan een van hun medisch specialisten. Onderwerpen die aan bod kwamen waren behandelmethoden en verwijsmogelijkheden. De kijkers thuis, voornamelijk huisartsen in de regio, deden actief mee door het stellen van vragen via chat en het beantwoorden van polls. Achteraf kregen ze, op basis van hun aanwezigheid en activiteit, een PE-punt – nodig voor behoud van hun BIG-registratie. Het GHZ was hiermee een van de eerste die het mogelijk maakte deze punten op een gemakkelijke manier vanuit huis te halen.

Omdat het behalen van punten voornamelijk nog het tot zich nemen van taaie kost op statische websites en tweedaagse opleidingen op de hei behelst, waren mijn verwachtingen over deze nieuwe aanpak hooggespannen. De navolging kwam echter maar langzaam op gang.

Verrijking in plaats van verplichting

Hopelijk is er enige opleving door de nieuwe wet- en regelgeving in de financiële sector. Veranderingen op het gebied van de woningmarkt, een nieuw belastingplan en wijzigingen betreffende sociale zekerheid worden doorgevoerd. Deze veranderingen hebben impact op de adviezen die richting klanten worden gegeven. Gevolg: hiervoor moeten adviseurs – al dan niet via permanente educatie – worden opgeleid. Momenteel zijn we bij OnlineSeminar met een aantal partijen aan het kijken hoe we dergelijke educatie, online vorm zouden kunnen geven.

We denken aan interactieve sessies waarbij deelnemers door middel van pollvragen worden getest op hun kennis. Daarnaast kan via een publiek kanaal een discussie worden opgestart en ervaringen worden uitgewisseld, en dat terwijl iedereen verspreid door Nederland vanuit zijn eigen huis een webinar volgt. Bovendien kan degene die het webinar geeft, door het publiek actief te betrekken bij de invulling van een cursus, te weten komen waaraan behoefte is. Op deze manier wordt het behalen van PE-punten een verrijking in plaats van een verplichting.

Het lijkt me interessant als PE-punten op een modernere manier kunnen worden behaald – sowieso dat er een frisse wind gaat waaien door de opleidbranche. Dat heet volgens mij klantgericht werken, want behoeften worden ingevuld. En nee, natuurlijk hoeft dit niet allemaal te gebeuren via webinars. Er zijn meer oplossingen. Maar zolang de reeds bestaande mogelijkheden om invulling aan opleiden te geven nog lang niet altijd worden benut, kan ik niet hard genoeg roepen dat ze er echt wel zijn. Bij deze.

Sinds topvrouw Marissa Mayer de 14.000 medewerkers van Yahoo opriep weer terug naar kantoor te komen, lijkt het afgelopen met de vrijheid en blijheid: Het Nieuwe Werken werkt niet. Onderzoek toont aan dat werknemers behoefte hebben aan structuur, het werk lijkt nooit klaar en werkgevers zien de productiviteit helemaal niet toenemen. Reden voor Stichting het Nieuwe Werken Werkt om de praktijkervaringen uit het veld in kaart te brengen tijdens het tweemaandelijkse HNWDiner.

Over één ding zijn de aanwezigen het eens: Het Nieuwe Werken als sjabloon – dat top down over de organisatie heen wordt gegooid, zonder dat het goed functioneren van de individuele medewerkers vooropstaat – ja, dat is op zijn retour.

Bijna topsport

Veel organisaties zijn enthousiast van start gegaan met een integrale visie op Het Nieuwe Werken. Echter, de uitvoering is terechtgekomen bij verschillende afdelingen die vaak door een oude bril naar Het Nieuwe Werken kijken. Zo is er geprobeerd vernieuwingen op traditionele wijze door te voeren en dat leidt tot vreemde praktijken: werkplezier van bovenaf opleggen? Productiviteit verhogen zonder te vragen wat de medewerkers daar zelf voor nodig hebben? Flexibiliteit bieden zonder goede persoonlijke ondersteuning? Het lijkt erop dat Het Nieuwe Werken een organisatiedoel op zich is geworden in plaats van een middel om meer uit de mensen die er werken te halen.

Toch is de noodzaak om vernieuwingen te stimuleren die ervoor zorgen dat medewerkers productiever, innovatiever en met meer werkplezier kunnen functioneren – het oorspronkelijke doel van Het Nieuwe Werken – allerminst op zijn retour. De internationale concurrentiestrijd in combinatie met de voortdurende crisis, dwingt ons alsmaar meer met minder te bereiken. De afgelopen jaren is er dan ook van alles gedaan om goedkoper en efficiënter te gaan werken. Veel productiewerk is naar lage lonenlanden verhuisd en het verhogen van de efficiency is bijna tot topsport verheven. Maar nu de meeste organisaties niet meer kunnen concurreren op kosten – de goedkoopste zijn – moeten ze wel gaan concurreren op (meer)waarde, want een klant die waarde beleeft, is een klant die terugkomt.

Kritische Sociale Indicatoren

Tegen het licht van deze ontwikkelingen zal de organisatie van het werk moeten worden gebaseerd op intelligente aanpassingen aan een veranderende omgeving, en steeds minder op een vast gedefinieerde werkwijze waarin voorspelbaarheid en maakbaarheid van de organisatie en haar omgeving de uitgangspunten zijn. Het is dan ook nodig dat medewerkers autonome, meedenkende en innovatieve krachten zijn, die met gezonde trots voor de organisatie werken. Deze meedenkende medewerkers krijg je alleen niet door, zoals meerdere organisaties nu moeten concluderen, blauwdrukken te ‘implementeren’ en ‘uit te rollen’. Zeker niet als daarbij enkel wordt gekeken naar de harde waarden die een persoon de organisatie oplevert: kennis, vaardigheden, werkervaring, functie, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

Het Nieuwe Werken vereist Nieuw Denken, waarbij er een verschuiving moet plaatsvinden van KPI-sturing (Kritische Performance Indicatoren) naar KSI-sturing (Kritische Sociale Indicatoren). Een verschuiving van harde naar zachte waarden: wat is er nodig om te sturen op de loyaliteit van je medewerkers, hoe zet je hun talent en passie in ten bate van de organisatie en hoe creëer je meerwaarde voor hen en de klant?

In de kinderschoenen

Wil je de organisatieprestaties en de kwaliteit van arbeid verbeteren, dan is de betrokkenheid van medewerkers van bepalend belang. Daar waar Het Nieuwe Werken faalt, zo blijkt ook uit onderzoek, is het personeel vrijwel nooit de initiatiefnemer van Het Nieuwe Werken en neemt het ook nauwelijks deel aan de uitvoering ervan. We concluderen dan ook met enige vreugde dat Het Nieuwe Werken zonder betrokkenheid van medewerkers inderdaad op zijn retour is. En dat Het Nieuwe Werken, waarbij medewerkers gestimuleerd worden vernieuwingen door te voeren die hen productiever, innovatiever en met meer werkplezier laat functioneren, helaas pas in de kinderschoenen staat.

Toch is de noodzaak om over te gaan op deze manier van werken allesbehalve op zijn retour. Sterker nog, het is een symptoom van de sociale en technologische ontwikkelingen die we de ‘informatie- en netwerksamenleving’ noemen en deze ontwikkelingen zijn eenvoudigweg niet meer terug te draaien, ook al zou je dat willen.

Dit artikel is gebaseerd op de gedeelde kennis van Minke Buizer (projectmanager transitie en flexibel werken bij drinkwaterbedrijf Vitens), Karen Hop (Projectleider Hfftig, jongerencoaching, Welzijnsorganisatie Wisselwerk), Ingeborg Baltussen (directeur van Verkeer advies), Eelco Voogd (Innvire), Gert Westerveld (Manager Projectbureau GBLT), Alwin Notenboom, (Verandermanager, HNW adviseur, directeur PMtD), Beater van der Velden (Beleidsadviseur Veilig en Gezond Werken bij FNV Bondgenoten), Donald Suidman (uitgever en oprichter van BigBusinessPublishers), Saskia Langenberg (Talent first), Gert van Heun (Oprichter en directeur van Business in Flow), onderzoek van Frank Pot (professor emeritus of Social Innovation of Work and Employment) en Roos Wouters (directeur stichting Het Nieuwe Werken Werkt). 

Ook al krijgen medewerkers de beste technologische tools ter beschikking, het is niet vanzelfsprekend dat ze er ook mee gaan werken. Vaak maken die tools deel uit van een verandering, een andere manier van werken. En wie een verandering niet op een slimme, communicatieve manier introduceert, stuit op weerstand. Gartner verwoordt het zo: ‘The more you help people feel good about change, the more you are helping the enterprise achieve its business objectives.’

Om nieuwe technologie met succes te implementeren, is het van belang dat ICT-afdelingen zich meer richten op de aanpassing van medewerkers aan nieuwe technologie. Het goede nieuws is: die medewerkers wíllen wel. Zo blijkt uit recent onderzoek van KPN Consulting dat 59 procent van de werknemers hun ICT-vaardigheden graag wil verbeteren. U ondersteunt hen daarin het beste als u aandacht besteedt aan bewustzijn, kennis, houding en gedrag. Zijn er nieuwe technologische tools beschikbaar, informeer medewerkers dan op tijd (bewustzijn creëren). Dan zullen ze er eerder positief tegenover staan (houding).

Voor ICT’ers is het werken met nieuwe mogelijkheden veelal vanzelfsprekend, maar collega’s van andere afdelingen hebben vaak training nodig om hun kennis over, en het omgaan met, de nieuwe mogelijkheden te vergroten. Houding en gedrag beïnvloedt u niet zomaar, maar u komt ver wanneer u medewerkers vertelt over de voordelen van de nieuwe tool voor hun werksituatie. Maak duidelijk hoe het hun werk gemakkelijker of efficiënter maakt. Dan zullen ze de tool gaan gebruiken en de voordelen zelf ervaren.

Waar hebben uw medewerkers behoefte aan?

Er zijn verschillende middelen en leermethoden om medewerkers te laten wennen aan nieuwe technologie. Denk aan trainingen, e-learning, gamification en serious gaming. Methoden die voor de ene doelgroep werken, kunnen een averechts effect hebben op een andere doelgroep. Een training geven aan een medewerker die allang weet hoe een applicatie werkt, levert frustratie op. Kies daarom de juiste interventie voor elke groep medewerkers. Onderstaand model van Hersey en Blanchard helpt daarbij. Zij maken onderscheid tussen ‘behoefte aan willen’ en ‘behoefte aan kunnen’. Het kwadrant waarin u een medewerker plaatst, bepaalt hoeveel ondersteuning en sturing deze persoon nodig heeft.

Welk middel bij welke medewerkers?

In dit tweede model staat per kwadrant aangegeven wat voor soort gedragsbeïnvloeding van toepassing is. Bijvoorbeeld certificering voor medewerkers die wel willen werken met nieuwe technologie, maar het niet kunnen. In het volgende model zijn deze soorten gedragsbeïnvloeding verder gespecificeerd. Zo staat bij elk kwadrant de meest passende set interventiemethoden voor succesvolle adaptatie.

Hoe bepaal je de doelgroep?

Er zijn diverse manieren om de juiste doelgroep te bepalen. In de praktijk wordt dit vaak gedaan door te kijken naar HR-functieprofielen of naar het type afdeling. Zo hebben technisch georiënteerde afdelingen, zoals CAD-tekenaars, veelal een andere behoefte dan bijvoorbeeld een administratieve afdeling. Een praktische tip is om een korte online vragenlijst rond te sturen, om zo een relatie te leggen tussen iemands functie en rol, en zijn behoefte aan ondersteuning.

In de praktijk

Het ‘wennen aan’ nieuwe technologie – ofwel New Technology Adaptation (NTA) – begint met logisch nadenken: wat willen we precies bereiken met nieuwe technologie? Door met verschillende groepen medewerkers in gesprek te gaan, wordt inzicht verkregen in de behoefte die er is aan ondersteuning. Bij een ‘behoefte aan willen’ gaat het er vooral om medewerkers te motiveren. Als zij ervaren dat de nieuwe technologie voordelen biedt voor de uitvoering van hun werkzaamheden, worden ze gemotiveerd deze goed te gebruiken. Dit leidt tot meer betrokkenheid en een hogere productiviteit.

Ligt de nadruk vooral op ‘behoefte aan kunnen’, dan is training van medewerkers bijzonder effectief. Dit kan klassikaal, online, met video-instructies, gamification of door inzet van serious games. Net wat per doelgroep het best past en waar de medewerker het meest bij is gebaat.

Tips voor succesvolle adaptatie

Een gedegen NTA-traject voor medewerkers levert een organisatie veel op. Ze raken enthousiast en gemotiveerd, waardoor hun productiviteit toeneemt. Een samenvatting van de aspecten die nieuwe technologie-adaptatie tot een succes maken:

• Maak een gedegen analyse per doelgroep (welke impact heeft de invoering van de nieuwe technologie op uw medewerkers?);
• Stel een adaptatieplan op (zorg dat communicatie, training en ondersteuning op elkaar zijn afgestemd);
• Pas per doelgroep de juiste interventie toe (behoefte aan kunnen, behoefte aan willen).

Meer en meer raken we met z’n allen gewend aan het feit dat de bureauplek niet voor eeuwig is. Met de opkomst van Het Nieuwe Werken (dat als een containerbegrip uiteraard verder gaat dan alleen het inleveren van de werkplek) behoort het credo: ‘Dat is mijn plekkie, en daar zit ik altijd’ voorgoed tot het verleden. 

De macht der gewoonte is doorbroken. Daar waar je vroeger wist waar je bureau stond, dit zelfs in het donker wist te vinden, word je nu naar een locker room verwezen, waar je een eigen koffer met jouw spullen kunt ophalen. Vervolgens moet je kiezen waar te gaan zitten in het immense gebouw. Want, let wel: bij Het Nieuwe Werken horen grote “do”-ruimten.

Het kan niet anders of hele legers psychologen hebben centimeters aan baard erbij gekweekt terwijl ze de diepere menselijke waarde van dit rondscharrelen op zoek naar een werkplek onderzochten. Ik behoor tot de niet-specialisten en zal wellicht vanuit de wetenschap als een ondeskundige van Het Nieuwe Werken worden betiteld. Dat klopt, ik probeer momenteel de dieperliggende essentie te snappen van flexibele werkplekken in zijn algemeenheid en een specifieke variant die ik kort geleden ben tegengekomen onder de noemer Het Nieuwe Werken.

Helaas… geen plek meer

Bij een bedrijf waar ik kwam, bestaan geen vaste werkplekken meer. Leidinggevenden van allerlei pluimage zitten tussen hun medewerkers hun e-mails te beantwoorden. Het Nieuwe Werken vindt dat we met z’n allen een werkplek moeten zoeken die ons het best past. Met de nadruk op zoeken: Doe je best maar. En zorg vooral ook dat je een plek hebt. Want bij dit bedrijf bestaat de kans dat er zelfs géén plek meer is. Hè?

Ja hoor, het bedrijf in kwestie telt meer werknemers dan werkplekken en als deze allemaal bezet zijn, kun je weer naar huis, om daar te gaan werken. Of je moet helemaal alleen in een vergaderzaal willen gaan zitten – als die tenminste vrij is. Dat zijn nog eens andere tijden dan de eigen sanseveria tot wasdom zien komen naast de foto van je kinderen. Dat is ook even wat anders dan je vaste uitzicht van vijf hoog op de vijver met fonteinen. De flexibele werkplekken bij dit specifieke bedrijf zijn dus helemaal niet flexibel. Eerder star, want vol is vol, waarna de flexibiliteit meteen ophoudt.

Speed-daten

Genoeg cynisme, want er zijn natuurlijk ook veel voordelen. Eindelijk zitten mensen eens naast die collega die ze tot nu toe enkel kenden van goedendag zeggen. Eindelijk leren ze collega’s kennen. Perfect. Een soort speed-daten binnen het bedrijf, maar dan zonder de speed. Heerlijk dat we ons niet meer terugtrekken in die akelige kleine kamertjes om vervolgens de hele middag te roddelen over de organisatie. Heerlijk dat je naast de baas kunt zitten alsof hij/zij bij jou hoort in plaats van in de laatste kamer op de gang. Wat natuurlijk eigenlijk ook zo is.

We komen meer met elkaar in contact, krijgen meer zicht op wat anderen doen en zijn flexibeler bezig. Maar… zorg wel dat u op tijd komt, anders verandert de flexibele werkplekgedachte naar een doorgeslagen ‘sorry, geen plaats meer’ en druipt u af naar de krochten van het gebouw op zoek naar een plekkie. Of terug naar huis om in te loggen tussen de ochtendvaat en broodkruimels. Misschien moeten we over dit aspect nog eens nadenken met z’n allen.

De impact van veranderingen in gedrag en de manier van communiceren is lastig hard te maken. Het meten van een grotere mate van betrokkenheid en een betere manier van samenwerken en kennisdelen zou moeten blijken uit verbeterde eindresultaten van de onderneming. De return on value.

De meeste organisaties zijn (nog) niet in staat te voldoen aan de verwachtingen van de nieuwe generatie professionals. En het volstaat niet om alleen de fysieke kant van Het Nieuwe Werken aan te pakken. Van belang is dat de organisatie kan meekomen in een Connected Wereld. Dit vraagt om een verandering, waarin zowel de belangen van de werkgever als die van de werknemer worden verenigd: vrijmaken en verbinden, geen regels maar normen. De jonge professional heeft al lang de voordelen ontdekt van een divers netwerk, dat bestaat uit mensen met verschillende achtergronden, ervaringen en kennis. Deze nieuwe professional leeft in een global online community. Hij wel. Nu de organisatie nog.

Een sterkere betrokkenheid en een betere samenwerking in de organisatie als geheel (medewerkers, partners, klanten, et cetera) zou moeten leiden tot hogere scores in een tevredenheidonderzoek, minder conflicten en uiteindelijk een beter bedrijfsresultaat. Stimuleren van innovatie in productontwikkeling versterkt het productaanbod, verbetert de kwaliteit en kan resulteren in een verbeterde oplevering van projecten.

ESN in de markt

De doeltreffendheid van een ESN hangt af van een aantal variabelen: type onderneming, geselecteerde businessfuncties, mate waarin topmanagement het ondersteunt, het mandaat en de motivatie van de community managers, mate waarin een ESN binnen de organisatie wordt geaccepteerd, de bekendheid van de gebruikers met samenwerking-tools, en ga zo maar door.

De markt heeft nu zo’n vijftal jaar ervaring opgedaan met het implementeren van Enterprise Social Netwerken en de belangrijkste les voor een succesvolle implementatie is te kiezen voor een gedegen voorbereiding en een methodische aanpak. Het succes van een ESN wordt uiteindelijk gemeten in overall businesstermen en de realisatie hiervan kost nu eenmaal tijd.

Ter ondersteuning van een grondige methodische aanpak hebben wij een roadmap opgesteld die vrijelijk beschikbaar is.

Meten van Return on Productivity

Het meten van productiviteit levert direct meer concrete resultaten op dan het meten van de return on value. Productiviteitwinst wordt gerealiseerd door tijdbesparingen in de dagelijkse werkzaamheden van medewerkers, waarbij men sterk afhankelijk is van communicatie en samenwerking. Deze productiviteitwinst kunnen we samenvatten in de volgende hoofdgebieden:

• Verbeteren van communicatie
• Samenwerken en zoeken naar kennis en expertise
• Efficiënt timemanagement

Verbeteren van communicatie

Tijdbesparing kan worden verkregen door de communicatiemethode voor alle interne communicatie tussen individuen, teams en afdelingen, en voor de organisatiebrede informatievoorziening aan te scherpen. Tijdbesparing wordt gemeten door alle bovengenoemde taken niet meer met e-mail uit te voeren maar door middel van het Enterprise Social Netwerk. Zo heeft internationaal IT-dienstverlener Atos besloten om voor alle interne communicatie een zero e-mail policy in te voeren.

Er is een ROI-calculator (Return On Investment) beschikbaar die de financiële resultaten zichtbaar maakt van een overgang van e-mailcommunicatie naar een Enterprise Social Netwerk.

Samenwerken en zoeken naar kennis en expertise

Tijdbesparing kan tevens worden geboekt door een intensievere samenwerking gericht op het ontwikkelen en archiveren van aan elkaar gerelateerde data rondom een specifiek onderwerp, bijvoorbeeld een projectdocument. Teamleden kunnen het ESN gebruiken voor feedback en aanpassingen aanbrengen door nieuwe versies te uploaden. Ook is het mogelijk wiki-documenten te creëren voor het centraliseren en delen van informatie. Omdat alle informatie rondom een onderwerp centraal beschikbaar is zijn zoekacties naar dit onderwerp en de betroken communicatie daarover snel en eenvoudig op te zoeken. Files zijn te allen tijde beschikbaar en niet langer zoek in individuele mailboxen.

Efficiënt timemanagement

ESN betekent open communicatie voor de gehele onderneming, maar eker ook voor specifieke groepen (communities). In het geval van vergaderingen kunnen deelnemers op basis van de in de ESN opgeslagen informatie beoordelen of zij de (gehele) vergadering dienen bij te wonen. Dit bespaart tijd en de eventuele reistijden tussen de diverse kantoren.

De nieuwe vormen van organiseren die hierboven staan vermeld, ontstaan uiteraard niet vanzelf. Voor een deel zullen ze hoe dan ook worden afgedwongen door jonge werknemers, maar voor een deel zullen ze ook actief, als deel van een strategie, door het management en de meer ervaren professionals moeten worden doorgevoerd. Dit vraagt om leiderschap, en wel een ander soort leiderschap dan dat waar we in de afgelopen decennia aan gewend zijn geraakt. Maar dat is weer een geheel andere blog.

Al meer dan 2500 mensen hebben hem ingevuld: het Nationaal onderzoek Over Het Nieuwe Werken. In de antwoorden tot nu toe blijkt dat HNW vooral staat voor flexibiliteit, vrijheid en theorie. Waarbij de deelnemers erg weinig vanuit huis werken, maar dat een meerderheid wel zelf kan beslissen waar en wanneer ze werken. Voor een meerderheid betekent dat ook ’s avonds en in het weekend. Mobiele apparaten zijn cruciaal voor HNW. En (tot nu toe) ervaart bijna elke respondent minstens eenmaal per week de invloed van het werk op het privéleven, en omgekeerd.

Vertrouwen, Verbinden, Verantwoordelijkheid

Niet helemaal eens met deze voorlopige resultaten? Is uw mening over Het Nieuwe Vertrouwen, Het Goede Veranderen en De Betere Verantwoordelijkheid net iets (of totaal anders? Dan moet u zeker meedoen met dit onderzoek. Zeker als u werkt u in een kantooromgeving met meer dan 10 medewerkers.

Doe ook mee!

Klik hier om mee te doen met het Nationaal onderzoek. Meedoen kan nog tot 1 mei 2013. Maar wie hem eerder invult, maakt kans op een van de gratis toegangskaarten voor het Congres Over Het Nieuwe Werken ter waarde van € 295 op woensdag 24 april 2013.

Vijfde keer

Voor de vijfde keer houdt het onafhankelijke platform Over Het Nieuwe Werken een jaarlijks onderzoek naar de stand van zaken rond duurzame inzetbaarheid in Nederland. Uiteraard leest u op deze website straks weer alles over het onderzoek en de uitkomsten.

(Bron: Platform Over Het Nieuwe Werken)

Volg deze eendaagse training en de cloud kent geen verrassingen meer. Werken wordt nog leuker en effectiever.

Programma
09:00   Registratie en ontvangst
09:30   Korte introductie
09:45   Je persoonlijke digitale revolutie – Marianne Smits
11:00   Pauze
11:15   Ken de technologie; Waar is welke cloudtool goed in? – Bouke van Kleef
12:30   Lunch
13:15   Digitaal vergaderen, zo werkt het – Marianne Smits
14:30   Pauze
14:45   Bring your own device – Bouke van Kleef
16:00   Oefening baart kunst – Bouke en Marianne
17:00   Netwerken en borrel

Kosten: € 595,-
Datum: 5 juni 2013
Locatie: BCN, Rotterdam

Geïnteresseerd? 
Schrijf u dan hier in.

De sprekers
Marianne H.M. Smits is als senior-adviseur en coach dagelijks actief in het optimaliseren van werkwijzen in organisaties. Haar passie is effectief en digitaal werken, en innovatie, zoals Het Nieuwe Werken en het gebruik van social media. Daarnaast is zij al jarenlang een inspirerende en enthousiaste trainer, workshopleider en auteur. Van haar hand verschenen diverse boeken bij Management Support en Kluwer, waaronder Effectief digitaal vergaderen!

Bouke van Kleef als trainer en onafhankelijk adviseur gespecialiseerd in moderne technieken rondom Het Nieuwe Werken en informatiemanagement. Bouke coacht en adviseert organisaties en individuen bij het slim en effectief gebruiken van moderne (cloud)toepassingen in een kantoorautomatisering. Zijn specialisaties: ‘tools om meer te doen in minder tijd’, online vergaderen, digitaal archiveren, Lync, MS Office, SharePoint, de iPad en diverse Cloudoplossingen.

Sociale netwerken, ze zijn niet meer weg te denken uit ons dagelijkse leven. Contacten onderhouden op Facebook, het nieuws volgen via Twitter. Face tot face met elkaar omgaan is niet langer usance.

Enterprise Social Netwerken (ESN’s) vertonen een identieke ontwikkeling in de manier waarop medewerkers in een organisatie met elkaar omgaan en samenwerkingsverbanden opzetten, onderling, maar ook met klanten, partners en andere externe partijen. De opkomst van ESN’s wordt deels veroorzaakt door de toenemende bekendheid van business professionals met sociale tools, maar ook het management begint in te zien welk potentieel deze voor een organisatie hebben. Onderzoeksbureau Gartner voorspelt dat tegen 2015 meer dan 40 procent van de ondernemingen een ESN inzet voor zowel zakelijke als persoonlijke communicatie.

Het Nieuwe Werken strategisch verankeren

Enterprise Sociale Netwerken (ESN) zijn bezig een belangrijke positie te verwerven bij ondernemingen en instellingen. Zeker waar het gaat om ondersteuning van Het Nieuwe Werken. Een goed functionerend ESN faciliteert de transitie van de onderneming naar een nieuw tijdperk van modern management die de onderneming anders aanstuurt, sterkere samenwerking mogelijk maakt in de onderneming zelf, maar ook daarbuiten met het ecosysteem. Dit intensiveert en verdiept het zakelijke verkeer tussen klanten, leveranciers, partners en medewerkers, waardoor de onderneming haar marktpositie kan verdedigen en versterken.

Impact op gedrag en communicatie (interactie)

• Betrokkenheid

Een ESN-platform verbindt medewerkers, partners en klanten beter dan de traditionele manier (voornamelijk e-mail). Hierdoor ontstaat een gevoel van betrokkenheid en loyaliteit.

• Samenwerking

Teamwork en samenwerking zijn de pijlers waarop een modern managementsysteem is gebouwd. Dit geldt het sterkst voor een kennisomgeving, waar inzet van de gezamenlijke kennis grote zakelijke voordelen kan bieden. De uitdaging hierbij is de juiste methode te vinden om deze samenwerking tussen geografisch gescheiden medewerkers, projectteams, afdelingen en andere organisaties te faciliteren.

• Kennismanagement

Het is niet voldoende om de beste experts in huis te hebben, de kunst is hun kennis breed beschikbaar te maken en in te zetten voor een grotere businessimpact. De nieuwe communicatie middels ESN maakt aanwezige kennis zichtbaar in de organisatie, terwijl deze voorheen verborgen was in een gesloten, veelal persoonlijk e-mailsysteem.
Een ESN geeft een optimale aansturing voor het creëren, delen en gebruik van kennis, daar het is gemaakt om kennisgebruikers te verbinden met kennismakers. De verworven kennis en de kennisuitwisselingen worden automatisch centraal opgeslagen, zodat deze voor de gehele organisatie op elk gewenst tijdstip vindbaar zijn.

• Innovatie

Innovatie vraagt om een vrije stroom van ideeën en een dito uitwisseling daarvan tussen geïnteresseerde medewerkers en belanghebbenden. Goede ideeën kunnen overal vandaan komen, binnen of buiten de organisatie en los van de posities of expertise. Het probleem is dat in huidige organisaties en hiërarchieën innovatie niet organisatiebreed kan worden uitgedragen. Ideeën ontstaan binnen afdelingen, functiegroepen of specialisaties. Input van buiten deze groeperingen wordt vaak niet gezien.
Een ESN biedt open kennisdeling en samenwerking, wat stimulerend werkt voor betrokkenheid van medewerkers. Zij zijn in de gelegenheid hun bijdrage te leveren.

• Sociale connecties

Zoals in persoonlijke netwerken wordt gecommuniceerd, gaat het ook in een Enterprise Social Netwerk. Mensen werken graag samen met bekenden. Doordat men elkaar kent, begrijpt men elkaar sneller en beter, en worden er eerder resultaten bereikt.
Een ESN faciliteert het opbouwen van sociale connecties doordat het verbanden kan leggen tussen individuen en teams, die voorheen nauwelijks mogelijk waren. Projectteams kunnen sneller en efficiënter worden samengesteld, doordat men inzicht heeft in het potentieel van de organisatie.

Impact op communicatie en bedrijfsprocessen

Een Enterprise Sociaal Netwerk heeft direct impact op de communicatie, samenwerking en het uitvoeren van de taken. Deze impact is direct meetbaar, aangezien hierdoor minder tijd wordt besteed aan routinematige zaken. Dit resulteert in meer beschikbare tijd. Vervolgens is het van belang hoe deze extra tijd benut wordt, zoals voor taken die leiden tot productieverhogingen.

• Reactiesnelheid

Technologie stelt ons in staat vele malen sneller te reageren op vraagstellingen dan voorheen. Door het gesloten karakter van e-mail, is het wachten tot de persoon in kwestie beschikbaar is. En daar hebben we niet altijd tijd voor.
Een ESN daarentegen presenteert de informatieaanvraag direct naar een bredere groep van betrokkenen. Elk van hen kan op de vraagstelling reageren. De informatiestroom wordt ontsloten, hetgeen het proces behoorlijk versnelt.

• Zoeksnelheid

Ook al is informatie elektronisch beschikbaar, dan nog is het in de huidige systeemopzet lastig om deze snel genoeg te vinden, als dit al gebeurt. We kennen allemaal de frustrerende zoektocht door de mailboxen naar een specifiek document of bericht. Zelfs bij een document managementsysteem is het niet mogelijk om belangrijke informatie rondom het document boven water te halen, zoals correspondentie, notities, et cetera, omdat deze niet of niet uniform wordt opgeslagen. Een Enterprise Sociaal Netwerk bespaart tijd bij het zoeken naar informatie, omdat het toegang biedt tot alle informatie rondom een onderwerp: de betrokken medewerkers, bestanden, correspondentie, notities, vragen, et cetera. Al deze informatie wordt gedurende de loop van het proces immers automatisch opgeslagen en is met een enkele interface bereikbaar.

• Samenwerking

Vergaderingen met veel deelnemers zijn vaak de meest ineffectieve vorm van samenwerken. Natuurlijk zijn vergaderingen in een moderne bedrijfsomgeving belangrijk om complexe onderwerpen in een team te bespreken, maar dat kan effectiever. Zo is het vaak niet noodzakelijk dat elke deelnemer van de vergadering de gehele vergadering bijwoont.
Een ESN biedt het raamwerk dat alle vormen van communicatie ondersteunt: discussies, vragen en antwoorden, afstemmingen, ideeën uitwisselen, gezamenlijk aan documenten werken. In plaats van iedereen in een vergaderruimte te stoppen of voor een conference call uit te nodigen, is het eenvoudiger om de vraagstelling en issues op het ESN te plaatsen, zodat alle betrokkenen kunnen reageren en hun bijdrage kunnen leveren. Die is dan voor het hele team direct zichtbaar.

Toch blijft het een lastige opgave om de voordelen van een ESN uit te drukken in harde cijfers als resultaat van een ROI-berekening. In een volgend artikel een tweetal invalshoeken waar de organisatie voordeel kan behalen:

1. 1.      Return on Value
2. 2.      Return on productiviteit

Voor mij is de ‘hoe’ van Het Nieuwe Werken (waar, hoe en wanneer je wilt werken en dit op een zo efficiënt mogelijke manier) erg belangrijk. Mijn ‘hoe’: de momenten dat ik aan het werk ben, wil ik zo productief mogelijk benutten. Vaak zie ik dat ondernemers erg druk zijn, maar dat de zaken die ze daadwerkelijk afronden op een hand zijn te tellen.

Een tool die mij in staat stelt om zo productief mogelijk te werken, onafhankelijk van de plaats waarvandaan ik werk, is Evernote.

Wat is Evernote?

Evernote is een app waarbij je notities kunt maken die (automatisch) online worden bewaard (werken in de cloud). Opgeslagen notities kunnen bovendien tekst, afbeeldingen, pdf’s en multimediabestanden bevatten.

Handig is dat je een overzicht kunt maken van alle notities, ideeën of zaken die je die dag nog moet uitvoeren. Duidelijk een groot voordeel tegenover losse vellen papier, waarbij het overzicht al snel ver te zoeken is.

Daarnaast wordt alles online opgeslagen, waardoor je overal toegang hebt tot je notities en je ook op je smartphone notities kunt toevoegen. Het laatste pluspunt dat ik wil benadrukken, is dat je trefwoorden aan je notities kunt toevoegen, zodat je ze altijd kunt terugvinden via de zoekfunctie.

Evernote en Het Nieuwe Werken

Als ondernemer ben ik regelmatig onderweg en omdat ik dus op veel verschillende plekken werk krijg ik ook vaak nieuwe ideeën. Deze ideeën moet ik direct ergens vastleggen, omdat ik ze anders helaas ook weer vergeet. Deze ideeën zet ik daarom ter plekke in Evernote, om er later een overzicht van aan te maken, een en ander in te delen op prioriteit, en er eventueel een planning aan te koppelen.

Dit gaat ook op voor mijn werkzaamheden. Wanneer iemand mij vraagt om iets te doen, dan zet ik dit direct in mijn Evernote to do-lijst om er later op de dag naar te kijken en het indien mogelijk direct uit te voeren. Zoals gezegd: productiviteit is belangrijk voor mij en wanneer ik continu schakel tussen werkzaamheden zal er niets worden afgerond.

Bloggen

Een groot deel van mijn werk bestaat uit bloggen. Voorheen deed ik dit in Word, maar liep dan het risico dat ik door een druk op een verkeerde knop (of een vastlopende of onverhoopt uitvallende laptop, ook niet ongebruikelijk) het hele artikel kwijt was.

Tegenwoordig schrijf ik daarom al mijn blogs in Evernote (behalve wanneer ik blog op Google+) en zet daarbij de optie ‘automatisch opslaan’ aan, zodat ik altijd een laatste versie van mijn artikel tot mijn beschikking heb. Het enige nadeel is dat ik het artikel niet direct kan doorsturen naar WordPress – de enige manier waarop dat lijkt te kunnen, is erg omslachtig.

Belastingaangifte

Een concreet voorbeeld van de werking van Evernote is de belastingaangifte van vorige week. Door middel van het gebruik van Docscanner (een app die gekoppeld is aan Evernote) kan ik direct vanaf mijn iPhone alle facturen, bankafschriften en andere bonnetjes scannen, uploaden in Evernote en delen met mijn boekhouder.

Dit scannen gaat ook heel simpel. Met je iPhone maak je een foto van een factuur (papier), Docscanner maakt er een PDF van en biedt je direct de mogelijkheid om het te delen met Evernote.

Door Evernote heb ik dus vanaf elke werkplek met een internetconnectie overzicht van mijn werkzaamheden en kan daardoor een stuk productiever werken. De indeling van mijn werkdag is niet langer afhankelijk van de plek waarvandaan ik werk. Daarom denk ik dat Evernote een must have app is voor Het Nieuwe Werken.

P.S. Dit artikel schreef ik ook in Evernote.

Het Nieuwe Werken en de Generatie Y vragen om andere organisatievormen dan degene die we kennen. Het centralistische, directieve model dat voortkwam uit  de industriële revolutie, heeft zijn langste tijd gehad. Losse, decentrale netwerken hebben evenwel te weinig substantie om veel tot stand te brengen.

Waar moeten we aan denken bij beide organisatievormen? Centraal aangestuurde organisaties zijn bijvoorbeeld de overheid, militairen, General Motors, Microsoft en dictaturen. Voorbeelden van decentraal aangestuurde organisaties zijn terroristencellen, de Apache Indianen, de AA, maar ook het internet.

Cel uit ons lichaam

Aangezien is aangetoond dat zowel centrale als decentrale organisaties niet werken, is volgens de auteurs van The Starfish and The Spider, Ori Brafman en Rod Backström, hét organisatiemodel van de toekomst het Fusion-model. Het Fusion-model lijkt nog het meest op een cel uit ons lichaam: een doorlatend membraan aan de buitenkant dat de eenheid van binnenuit bewaart, maar tegelijkertijd de uitwisseling met de omgeving mogelijk maakt.

Organisaties die worden aangestuurd door deze mix van beide, ‘the best of both worlds’: Wikipedia, Graigslist, GE, Skype en Toyota. Een Fusion-organisatie bouw je op via deze drie stappen:

1. Create the structure;
2. Design the cultural rules;
3. Let people play. Oftewel: laat ze los!

Gewoon doen

Er valt veel te vertellen over deze drie stappen, maar het belangrijkste is toch: If you build it, they will come. Gewoon doen en niet te veel erover praten dus. De Twitt rapper hieronder (een samenvatting van het boek van Brafman en Backström in 26 tweets) zet de oude modellen (centralisatie versus decentralisatie) en het nieuwe Fusion-model helder uiteen. Laat je inspireren!

Twitt rapper The Starfish and The Spider

Daar sta je dan als Zelfstandig Professional. Gretig om de wereld te veroveren: je zult ze allemaal eens laten zien wat je in huis hebt! In eerste instantie denk je dat iedereen op jouw briljante ideeën zit te wachten, om al snel te ontdekken dat dat nogal meevalt.

Wat ga je doen? Je contacten bellen om te kijken of je ergens je ideeën kunt omzetten in werk en daarmee de zo nodige pecunia. Die contacten willen best met je praten, maar ook zij zijn gebonden aan budgets, en die zijn pas over een poosje vrij inzetbaar. Het huidige werk is bovendien al ingevuld, dus dat betekent wachten.

En dus zet je je website op, doet aan reclame, werkt aan folders en brochures. Na weken of maanden en veel telefoontjes later, begin je te ontdekken dat er andere redenen ten grondslag liggen aan waarom je nog niet aan de slag komt. Je past niet in de huidige werkomgeving van de klant, ze geven de voorkeur aan een jonger iemand, je bent te duur, en (meestal): er is geen budget. Je zoekt de samenwerking, netwerkt, en ontdekt dat ook anderen worstelen.

Achter het net

Nog weer een aantal weken of maanden verder, ontdek je dat je de oorzaak veel meer bij jezelf moet zoeken. Je (her)kent aspecten van jezelf die je in de weg zitten, waardoor je steeds weer achter het net vist. Je begint een patroon te herkennen. Steeds weer dezelfde reden waarom je wordt afgewezen, steeds weer dezelfde oorzaken voor het nét niet binnenhalen van die opdracht.

Wat nu? Goede raad is duur. Letterlijk, want een coach kost je snel honderden, soms wel duizenden euro’s. En is het probleem dan opgelost? Lang niet altijd. Er zijn veel verschillende kwaliteitscoaches, met evenzovele verschillende aanpakken, en dus resultaten. En jij hebt a: geen tijd, en b: geen onbeperkte middelen, en c: het moet wel in één keer raak zijn! Een Business Bootcamp? Die vertelt je iets over hoe je je business opzet en hoe je daaraan geld verdient, maar helpt je niet om de echte oorzaak te vinden, en die te ontmantelen.

Blanco op aarde

Je hebt wel een idee waar het probleem zit, maar omdat je dit van jongs af aan zelf hebt opgebouwd, vermijd je het telkens maar kortstondig. En komt het steeds terug. Op zich niet vreemd: we komen allemaal tamelijk blanco op deze aarde, en leren al snel na onze geboorte welk gedrag succesvol is binnen het gezin waar we opgroeien. En welk niet. Dat meten we ons aan. En nemen we mee. De rest van ons leven.

Het vervelende is, dat je in die rest van je leven in een heel andere situatie terechtkomt dan die waarin je bent opgegroeid. Maar omdat je aangeleerde gedrag is ingebakken in je systeem, en je daar vroeger succesvol mee was, is dat niet zo gemakkelijk te veranderen. Dus trap je steeds weer in dezelfde valkuil en laat je steeds weer hetzelfde gedrag zien dat je niet verder helpt. En dat frustreert.

Kwantumfysica

Remedies? Vele! Maar slechts weinige werken blijvend en laten tegelijkertijd ook nog iets van jouw persoonlijkheid heel. Toen ik onlangs zelf tegen bovenstaand probleem aanliep, had ik het geluk Level Five Quaning te ontdekken. Zo kon ik een aantal diepgewortelde – en irritante – aspecten van mijn eigen persoon tackelen.

Hoe? Door allereerst met een complexe statistische analyse te ontdekken wat mijn blokkades waren met betrekking tot een specifiek doel. Vervolgens leerde ik begrijpen hoe deze zijn ontstaan, en hielp informatieoverdracht me ze op te ruimen. Dat gaat met kwantum response gekoppeld aan een intensief begeleidingsprogramma, waarmee ik dagelijks aan de slag ging. De garantie: binnen zeven weken zou ik het vooraf bepaalde doel hebben bereikt.

En verhip: zes weken later was het me al gelukt mijn fundamentele probleem blijvend op te lossen, en kon ik aanzienlijk beter omgaan met uitdagingen op dat vlak. En dus… heb ik me aangesloten bij Level Five Quaning en de training gevolgd om Quaner te worden. En nu Quane ik ook mensen…

Relevant voor Het Nieuwe Werken?

Waarom nou deze blog, hij heeft toch nauwelijks iets te maken met HNW? Mis! Juist binnen Het Nieuwe Werken wordt van de medewerker een grotere verantwoordelijkheid verwacht. Bijvoorbeeld (aan)passen aan een organisatie. Als je merkt dat jouw gedrag niet als positief wordt beschouwd, je klussen verliest als gevolg van gebrek aan sociale sensitiviteit, of je andere belemmeringen ervaart, zijn er wel degelijk adequate mogelijkheden beschikbaar. Dus: ik Quane, jij Quant, wij Quanen. En ze leefden nog lang en gelukkig? In ieder geval wel zakelijk succesvol. Dat geef ik je op een briefje.

1. Bepaal je prioriteiten en plan: Als je een to do-lijst maakt, zet de taken dan in de volgorde waarin ze voltooid moeten worden. Bepaal de routinetaken eerst en plan dan pas de rest. Taken met een harde datum, deadlines, afspraken, meetings en dergelijke kun je eventueel in je agenda opnemen.

2. Vermijd uitstelgedrag: Nu je de prioriteiten hebt bepaald en gepland, is het zaak om uitstelgedrag koste wat het kost te vermijden. Als je een taak op je to do-lijst dreigt uit te stellen, pak die dan eerst aan. Je zult je veel beter voelen. Gebruik de Pomodoro-methode om je aandacht te focussen.

3. Zorg dat je niet wordt gestoord: Het is cruciaal dat je onderbrekingen zo veel mogelijk vermijdt als je geconcentreerd aan het werk bent. Zet je e-mailmelders op je computer en je smartphone uit. Als je niet door collega’s wilt worden gestoord, dan zet je de telefoon uit. Onderzoek wijst uit dat het vijf minuten tot wel een kwartier kost om weer in je concentratie te komen.

4. Gebruik een up-to-date to do-list: Dit klinkt eenvoudig maar een to do-list is de basis van alle timemanagement. Je lijst kan op je smartphone, desktop, tablet of gewoon op papier worden bijgehouden. Het sleutelwoord hier is gebruik, het bijhouden van het lijstje is echter zeker zo belangrijk.

5. Organiseer je werk: Timemanagement en organiseren zijn aan elkaar verbonden. De belangrijke zaken krijg ik alleen gedaan als ik de goede gereedschappen heb klaargezet. Wanneer je ongeorganiseerd bent, leidt dat vaak tot veel doen en weinig resultaat.

6. Delegeer je werk: Een goede manier om tijd te besparen is anderen inschakelen om je te helpen. Als je geen assistent(e) hebt, kun je misschien je baas vragen, een leverancier, of als het past misschien een klant. De sleutel is om hulp te zoeken van mensen die het beter of sneller kunnen doen dan jij.

7. Stel jezelf doelen: Je tijd efficiënter gebruiken is grotendeels zinloos als je die tijd niet besteedt aan het bereiken van je doelen. Het is het kompas dat belangrijker is dan de klok. Zorg dat je weet waar je heen wilt en spendeer je tijd om daar te komen.

8. Analyseer je tijdsbesteding: Analyseer waaraan je jou tijd besteedt. Log gedurende een paar weken alles wat je doet. Aan het eind van die paar weken inspecteer je je lijsten. Je zult verbaasd staan waar jouw tijd allemaal heen gaat. Wordt jouw tijd wel besteed aan zaken die jouw prioriteit zouden moeten hebben?

9. Beweeg met de stroom mee: Wees flexibel, de waan van alledag kan elk moment toeslaan. Pas je planning daarop aan en reageer adequaat. Soms betekent dat dat je een belangrijke taak eerst moet afwerken. Op een ander moment kies je de nieuwe, urgente taak aan. Je kunt niet plannen op het onverwachte, dus pas je aan.

Kun je nog iets aan bovenstaande tips toevoegen? Hoe manage jij jouw tijd en hoe ga jij met je verplichtingen om? Ik ben benieuwd naar je reactie!

Voor steeds meer organisaties is het duidelijk dat het industriële tijdperk echt ten einde is. Maar zoals voor elke transitie geldt, gaat ook deze voor elke betrokkene en elke organisatie in zijn eigen tempo.

Recent berichtten de media veelvuldig over bedrijven als Yahoo, dat een stapje terug doet in de tijd, en aan de andere kant van het spectrum Google, waar nieuwe of andere manieren van werken helemaal geen onderwerp van discussie zijn. Een moderne werkstijl zit daar immers in de bedrijfsgenen. Voor veel organisaties is een pilot een startpunt om te leren van en te experimenteren met nieuwe manieren van werken en organiseren. Maar hoe pak je dat aan?

Karakteristieken van een pilot

Er is van alles voor te zeggen om klein te starten met een fundamentele organisatiewijziging als Het Nieuwe Werken. Experimenteren en leren in een situatie waarin de risico’s beperkt blijven kan directies, management en medewerkers over de streep trekken om te beginnen. Maar aan een pilot zijn ook risico’s verbonden. Wanneer een pilot niet slaagt, is de kans groot op reacties in de trant van: Zie je wel, al dat nieuwe gedoe werkt niet bij ons.

Idealiter heeft een pilot dan ook zo min mogelijk limieten in tijd, scope, budget en aantal mensen. Echter, om het beheersbaar en overzichtelijk te houden, kent een pilot juist altijd een limiet op deze punten. Om de kans op een maximaal resultaat van de pilot te vergroten, hieronder een checklist die zich in de praktijk ruimschoots heeft bewezen.

Checklist

• Zijn de doelstellingen helder? Wat wil de organisatie exact met de pilot bereiken?
• Is er budget? Een pilot klinkt al snel als een experiment dat niet te veel hoeft te kosten, maar het aanpassen van ICT en huisvesting, en het begeleiden van management en medewerkers naar een andere manier van werken, kost toch echt tijd en geld.
• Wat staat er centraal in de aanpak? De klant, de medewerkers of de organisatie zelf? In succesvolle trajecten staan klant en/of medewerkers centraal!
• Klopt het verwachtingspatroon met de doelstellingen? Als de doelstelling is om thuiswerken mogelijk te maken, verwacht dan niet de voordelen van plaats- en tijdsonafhankelijk werken. Wanneer bijvoorbeeld het kantoor wordt verbouwd naar flexwerkplekken op een kantoortuin, verwacht dan geen hogere productiviteit en tevredenheid.
• Worden voortgang en resultaten gemeten? Natuurlijk zijn meten en weten twee verschillende zaken, maar resultaten van metingen (mits goed opgezet) helpen wel om een dialoog te voeden anders dan enkel met meningen. Vraag hier bijvoorbeeld ook naar aspecten zoals productiviteit en sociale cohesie.
• Waarmee stopt de organisatie? Wanneer Het Nieuwe Werken iets is dat erbij komt, worden er geen keuzes gemaakt. Digitaal werken, maar toch nog printen; overal kunnen en mogen werken, maar toch ook een vaste plek op kantoor; een laptop voor thuis en op kantoor je eigen computer. Draagvlak en begrip worden uitgedaagd door ook echt keuzes te maken.
• Is er oog voor spin-off? Iedere organisatie heeft zijn eigen reden om te beginnen aan een nieuwe manier van werken. De ene organisatie doet het vanuit MVO-doelstellingen, andere willen medewerkertevredenheid verbeteren. Omdat HNW een integrale verandering is, is er vaak sprake van spin-off.
• Zijn alle benodigde partijen betrokken? Bij een integrale pilot zijn de disciplines HR, Facilitair en ICT betrokken. Is er voldoende betrokkenheid en sponsorschap van directie en management! En vergeet bijvoorbeeld ook de Ondernemingsraad niet!
• Is er voldoende draagvlak op de verschillende niveaus in de organisatie? Blijkt dit draagvlak ook vooral uit daden, of zijn het misschien alleen woorden?
• Is de infrastructuur aanwezig? ICT wordt voor een steeds groter deel van de werkzaamheden onmisbaar. Beschikbaarheid en snelheid zijn dan ook cruciaal. Zijn bijvoorbeeld de middelen aanwezig om aanwezige kennis en collega’s goed te bereiken? Het Nieuwe Werken hoeft helemaal niet te leiden tot minder contact, wel zal dit anders zijn.
• Is er ruimte om te leren? Wanneer er iets fout gaat, is het dan mogelijk om deze fout te herstellen en het opnieuw te proberen met behulp van de geleerde lessen?
• Wordt er realistisch geëvalueerd? Wordt er rekening gehouden met de vaak beperkte omvang, tijd en budget van een pilot? Het helpt om de evaluatie-uitkomsten door te vertalen naar consequenties voor een eventueel vervolg. Wanneer je bijvoorbeeld geen begeleiding verzorgt in andere manieren van leidinggeven en samenwerken (op afstand) kun je ook geen verbeteringen op deze onderdelen verwachten.

Ongetwijfeld zijn er nog aanvullingen te bedenken op bovenstaande checklist. In veel organisaties draaien pilots met Het Nieuwe Werken. Ik ben benieuwd naar jullie ervaringen, aanvullingen en reacties.

Jaren geleden werkte in een kantoor waar ik de rust maar niet kon vinden. Op zich was het een mooi gebouw, maar op mijn gemak werken viel mij zwaar, terwijl het mijn kamergenote zichtbaar beter afging. Het was alsof mijn energie wegliep zodra ik er een tijdje zat. De koffiecorner was een stuk prettiger en daar was ik dan ook vaak te vinden. Pas later ben ik erachter gekomen waardoor dat kwam.

Hoog Sensitieve Personen

Elke organisatie bestaat tot wel 20 procent uit hooggevoelige medewerkers, ook wel Highly Sensitive Persons (HSP) genaamd. HSP’ers reageren veel sterker op invloeden uit hun omgeving en die invloeden werken ook langer door dan bij andere mensen. Een bureau midden in een kantoortuin, TL-verlichting, een negatieve sfeer en Radio-538 kunnen een HSP’er blokkeren. Dat is niet omdat ze zich aanstellen of een arbeidshandicap hebben, maar simpelweg omdat deze invloeden harder en dieper binnenkomen.

Hoogsensitief zijn heeft gelukkig ook voordelen. HSP zijn bovengemiddeld creatief, plichtsgetrouw en beter in staat om aan te voelen waar en wanneer iets dreigt mis te gaan. HSP’ers die tot bloei komen, zijn daarmee van enorme toegevoegde waarde voor de organisatie. De uitdaging is dat potentieel te ontsluiten.

HSP’ers profiteren meer van een goede werkomgeving

Een belangrijk nieuw inzicht rondom hoogsensitiviteit is dat HSP’ers sterker positief op verbeteringen reageren. Investeringen in training, werkomgeving en coaching leveren bij hoogsensitieve medewerkers meer resultaat op. In de juiste omgeving komen ze tot bloei, zijn creatief en productief, maar in veel organisaties blijven hun talenten en capaciteiten nog onderbenut. Er ligt dus een groot potentieel voor het oprapen en kan direct rendement worden behaald, zonder te hoeven investeren in nieuwe medewerkers!

In mijn geval zat mijn kantoorruimte naast een technische ruimte die bol stond van de computerapparatuur met alle elektromagnetische straling van dien. Ook de direct boven mijn hoofd hangende TL-verlichting en het lage plafond gaven mij geen goed gevoel.

Het Nieuwe Werken als uitkomst

In de kern is Het Nieuwe Werken het aanpassen van het werk aan de persoon die iemand is. Als die persoon dus hoogsensitief is, houd je daar rekening mee. Dat is sociaal, maar vooral ook heel slim met het oog op het rendement. Het HSP-proof maken van de werkomgeving gaat over zowel de fysieke als de sociale omgeving, net als Het Nieuwe Werken. Een goede invulling van HNW bestaat ook uit het mogelijk maken van individuele werkarrangementen. En dat past goed bij HSP’ers. Zo voelen HSP’ers zich beter bij ontwikkelplannen gericht op zelfverbetering, dan bij directe competitie of al te uitdagende targets en bonusschema’s. Invoering van Het Nieuwe Werken is een ideaal moment om het arbeidspotentieel van hoogsensitieve medewerkers te gaan ontsluiten.

Hoe kun je beginnen?

Wanneer je als organisatie overgaat op HNW, pak dan de gelegenheid aan om het werk voor het hoogsensitieve deel van je medewerkers een stuk prettiger te maken. In de fysieke omgeving, maar ook in de organisatiecultuur. Een drietal tips:

1. Betrek hoogsensitieve medewerkers nauw bij de inrichting/vormgeving van de nieuwe werkomgeving, en zelfs bij de keuze van de locatie, als de mogelijkheid er is.
2. Zorg voor voldoende stilteruimtes en maak duidelijk dat het gebruik ervan volkomen normaal is.
3. Start een coachprogramma voor HSP’ers om hun gebruiksaanwijzing op dit punt te leren ontdekken en proactief te laten aangeven wat ze nodig hebben. Maak daarna individuele ontwikkelplannen en werkafspraken.

Het Nieuwe Werken kan het onbenutte potentieel van HSP’ers vrijmaken. Daarmee vormt de combinatie HNW en HSP een klassieke win-win situatie. Een uitkomst voor alle partijen!

Achterhaal of je zelf hoogsensitief bent?

Werknemers combineren werk en privé op een slimme manier en werken gaat daardoor alsmaar effectiever en efficiënter. Flexibiliteit rondom werk wordt normaal. Het onderzoek van Robert Half toont aan dat flexibel werken onder managers steeds vaker voorkomt, een logische ontwikkeling; zij moeten snel kunnen reageren op nieuwe ontwikkelingen, problemen op korte termijn kunnen oplossen en op piekmomenten extra werk op zich kunnen nemen.

De cijfers

Uit het onderzoek komt naar voren dat 83 procent van de Nederlandse managers werktelefoontjes en e-mails beantwoordt buiten werktijd. Bijna de helft van de managers doet dit voornamelijk wanneer ze een deadline hebben, wat aangeeft dat flexibel werken vooral inspringt op pieken en dalen en geen synoniem is voor 24 uur per dag aan het werk zijn.

Niet alleen ’s ochtends of ’s avonds wordt de telefoon regelmatig opgenomen en e-mail beantwoord, ook in het weekend wordt gewerkt. Driekwart van de CFO’s en HR-managers werkt in het weekend, waarvan 17 procent dit ieder weekend doet. Daarbij is de hoeveelheid werk geïntensiveerd in het afgelopen jaar: 77 procent van de managers geeft aan vaker buiten werktijd beschikbaar te zijn dan een jaar geleden. Bij 22 procent van hen is de beschikbaarheid buiten werktijd significant gestegen, 55 procent merkt dat zij iets meer tijd buiten werktijd bezig zijn met hun werk. Slechts 23 procent zegt dat dit hetzelfde is gebleven.

Risico’s van Het Nieuwe Werken

Werken buiten werktijd in combinatie met een hogere werkdruk kan ook risico’s met zich meebrengen; er ontstaat een grotere kans op demotivatie, vermoeidheid en burn-outklachten. Iedere persoon gaat hier anders mee om, daarom is het belangrijk voor werkgevers dit goed in de gaten te houden. Uiteindelijk is de werkgever verantwoordelijk voor het welzijn van de medewerker. Flexibel werken betekent dat er sprake is van pieken én dalen, na een drukke periode moeten er voldoende momenten van rust aanwezig zijn. Wanneer medewerkers veel buiten werktijd aan het werk zijn, kan een passende vergoeding of extra verlofdagen de mogelijkheid bieden werkdruk te verlagen.

De onderzoeksresultaten zijn afkomstig uit de Robert Half Workplace Survey, onder meer dan 2.000 financieel managers, financieel directeuren en HR-managers wereldwijd. In Nederland werden voor dit onderzoek 300 managers ondervraagd.

Kennismanagement is niet meer van deze tijd, was het eerste dat ik hoorde 15 maart bij het 10-jarig bestaan van het (kennismanagementnetwerk!) Dutch KM Open. Althans, als woord om de betekenis te duiden. Het Dutch KM open is een informeel netwerk van professionals die geregeld bijeenkomen rond de thema’s kennis-, informatie- en innovatiemanagement. Thema’s die mij binnen HNW al lang bezighouden. Kennis laat zich namelijk niet managen. 

De nadruk van de dag lag op het delen en overdragen van kennis. Thomas Verhagen van Dialogues House had hiervoor een leuke en effectieve formule bedacht: een visual harvester (die gesproken woorden omzet in visualisaties als mindmaps, cartoons, foto’s, collages, et cetera) verbeeldde de ‘kennisbites’ in cartoonachtige tekeningen, een team van Connection of Minds legde alle spreekbeurten in mindmaps vast, en iedere deelnemer kreeg toegang tot social skills sharing-site kennektid.com. Maar het kennis delen ging verder: we kregen een badge met daarop drie namen van andere deelnemers en werden gevraagd voor de lunch een picknickmand te pakken en voor en met elkaar broodjes te gaan smeren. Kennis delen kan op veel manieren.

Kennis delen: audio x visual mapping

Zelf wilde ik dit doen door met mijn livescribe pen spreekbeurten vast te leggen in een mindmap met een koppeling naar de audio. Deze pen bevat een camera en audiorecorder, en omdat elke pagina waarop je schrijft een uniek reliëf kent, kan de pen exact op dat moment de audio koppelen aan hetgeen je schrijft of tekent. Heel effectief is je steekwoorden in een mindmap te noteren: je hebt de rode draad van het verhaal, inclusief onderlinge verbanden, en kunt later in de mindmap klikken om zo de audio van dat specifieke moment te beluisteren. (Verderop vind je links om twee spreekbeurten als pdf te downloaden en te ondervinden hoe dit werkt.)

Het Nieuwe Organiseren

Pierre van Amelsvoort, medeauteur van Het Nieuwe Organiseren en professor aan de KU Leuven, vervolgens schetste in het kader van ‘integraal organiseren’ een interessant model van vier regimes. Hierin behandelde hij enkel- en meervoudige vraagstukken in een strategische context langs de invalshoek van mens, gedrag en organisatievorm. Het (verlichte) bureaucratische model is volgens hem niet meer van deze tijd, maar kan beter worden vervangen door het flexibele- of het netwerkregime, die beide uitgaan van proportioneel organiseren met zorg voor ruimte, diversiteit en couleur locale. Uitgaande van de menselijke maat van samenwerking moeten teams volgens Van Amelsvoort uit niet minder dan acht en niet meer dan twaalf personen bestaan. Groter komt de communicatie niet ten goede, kleiner biedt onvoldoende diversiteit.

Innovatie in de vierde dimensie

Daarna sprak Paul Iske, hoogleraar Open Innovation & Business Venturing, in andere termen dan Van Amelsvoort over flexibiliteit en autonomie. Volgens hem moeten organisaties agile zijn. Dat in de complexe wereld zaken zien en snappen wat je ermee kunt letterlijk van levensbelang is, illustreerde Iske dit aan de hand van voorbeelden van zombie-industrieën –een industrie die al is overleden zonder dat zelf in de gaten te hebben – zoals de muziekindustrie. Het intellectuele kapitaal van de organisatie is de basis van succes en de bron van nieuwe innovaties. Het scheppen van een klimaat waarin dit kapitaal gekoesterd, verrijkt, gedeeld en simpel toegepast kan worden is hierbij cruciaal.

Hoe sociale innovatie en een community van serendipiteit hierin past, lees en hoor je als je de spreekbeurt van Paul Iske als mindmap-pdf downloadt (met Acrobat Reader).

Internet cuts out the middleman

Martijn Aslander besprak een drietal boeken om ons aan het denken te zetten, De Zeester en Spin van Ori Brafman en Rod A. Beckstrom, Abundance van Peter H. Diamandis en Age of Access van Jeremy Rifkin. Een van Aslanders boodschappen die mij bijzonder aansprak is dat we meer moeten spelen (homo ludens) en niet altijd een doel voor ogen moeten hebben. Ontdek en combineer door te spelen.

Een andere boodschap raakte Het Nieuwe Werken in de kern. De zeester en de spin verhaalt van het verschil tussen deze twee: de zeester beschikt over intelligentie in iedere poot. Als je er een afhakt, kan de kennis in andere poten ervoor zorgen dat die poot weer aangroeit. Kennis is zo overal en kan voor iedereen toegankelijk zijn. We kunnen veel problemen oplossen en situaties significant verbeteren als we maar nieuwe dingen durven te bedenken en uitvoeren – ook al gaan die tegen de gevestigde orde in – wat ook tijdens de andere lezingen deze dag wel duidelijk werd. Het internet en intranet helpen ons daarbij. We kunnen net zoals de zeestermetafoor de collective intelligence op het web zetten, laten groeien en zo voor iedereen beschikbaar maken. Begin in je eigen organisatie.

Download en beluister het hele verhaal van Martijn Aslander door in de mindmap-pdf te klikken(met Acrobat Reader).

Na afloop van de Dutch KM Open hadden we ook de juiste benaming voor kennismanagement gevonden: kennisflow-facilitatie.

Recente ontwikkelingen bij Yahoo, waar de nieuwe bestuursvoorzitter Marissa Mayer heeft aangekondigd dat Yahoo met haar aantreden het populaire thuiswerkbeleid voor fulltime thuiswerkers terugdraait, maken voorlopig een einde aan de juichstemming waarmee Het Nieuwe Werken wordt onthaald.

Mayers maatregel wordt alom met ongeloof ontvangen en ervaren als een anachronisme in een tijdperk dat tijd- en plaatsonafhankelijk werken heeft verheven tot een noodzakelijk voorwaarde voor overleving. Om het nog erger te maken: Yahoo is niet het enige bedrijf dat dergelijke maatregelen neemt, ook Google ontmoedigt thuiswerk en de Bank of Americaheeft in december reeds aangekondigd dat het arbeidsvoorwaardenbeleid ten aanzien van thuiswerken drastisch wordt herzien.

Discipline, ijver en inzet

Alle verontwaardiging over Mayers maatregel ten spijt, zal menig bedrijf dat onlangs HNW heeft ingevoerd of op het punt staat dit te doen zich achter de oren krabben. Ook is er waarschijnlijk twijfel gezaaid bij een groot gedeelte van thuiswerkers, die zich zullen afvragen in hoeverre gemaakte afspraken rondom tijd- en onafhankelijk werken houdbaar zijn en of hen niet hetzelfde lot als de Yahoo-medewerker te wachten staat. Zeker nu de crisis een derde dip vertoont en ontslaggolven elkaar opvolgen.

Volgens Mayer hebben de resultaten van Yahoo de afgelopen jaren sterk te lijden gehad onder een gebrek aan doelgerichte samenwerking en communicatie. De werkethiek die Yahoo in de beginjaren kenmerkte is verslapt en revitalisatie van de bedrijfscultuur is noodzakelijk. Discipline, ijver en inzet zijn noodzakelijk om Yahoo er weer bovenop te helpen. Het thuiswerkprogramma wordt daarbij gezien als de grote boosdoener, want het zou freewheelen in de hand werken. Bovendien is een gebrek aan gezamenlijke fysieke aanwezigheid slecht voor de samenwerking en creativiteit. Het is alle hands aan dek, iedereen weer aanwezig op kantoor en vooruit met de geit. Of je biezen pakken.

Yahoo is niet HNW

Voor alle duidelijkheid: het thuiswerkbeleid zoals dat door Yahoo werd gevoerd, heeft weinig te maken met het HNW-concept dat hier populair is. Het telewerkconcept van Yahoo werd met name in de jaren ’90 van de vorige eeuw bekend als een vorm van arbeidsflexibilisering, waarbij vooral de work-life balancevan werknemers centraal stond. Met name vakbonden en wetenschappers maakten zich in Nederland sterk voor ‘grootschalige invoering van telewerk’, maar de werkgevers gingen niet massaal om. De nadelen, met name de extra investeringen in thuiswerkplekken en de angst voor het verlies aan binding wogen in veel gevallen niet op tegen de bekende voordelen. Het is niet onvoorstelbaar dat een aantal Nederlandse bedrijven het voorbeeld van Yahoo zal volgen.

Nederlandse organisaties verschillen sterk in de mate waarin ze de ideeën achter Het Nieuwe Werken omarmen en de mate waarin ze nieuwe denkbeelden in de bedrijfsvoering doorvoeren. Met enerzijds organisaties die kiezen voor een instrumentele aanpak, waarbij de adoptie van een verzameling nieuwe hulpmiddelen, instrumenten en daaraan gerelateerde werkinstructies centraal staat, en anderzijds organisaties die kiezen voor een fundamentele aanpak, waarbij wordt gepoogd om de bestaande bedrijfsfilosofie te vervangen voor een nieuwe ideologie van vertrouwen, vrijheid, verantwoordelijkheid en verbinding.

Ommezwaai

Het bekendste voorbeeld van een fundamentele ommezwaai is ongetwijfeld Interpolis. Het Interpolis-concept ‘Helder Werken’ is tot in de haarvaten van het bedrijf doorgevoerd en de ideologie van vrijheid, vertrouwen en verantwoordelijkheid is vertaald naar alle stakeholders. Toen Interpolis in 2005 fuseerde met Achmea hield bij Interpolis HNW stand, ondanks verschillende pogingen van Achmea om hierop invloed uit te oefenen. Onder de indruk van de commitment van Interpolis’ staf en medewerkers besloot Achmea uiteindelijk zelf een pilotproject HNW te starten in het bestuurskantoor in Zeist.

Het gaat hier uiteindelijk om engagement: de mate waarin een organisatie zich verbindt aan Het Nieuwe Werken; de mate waarin men is overtuigd dat de nieuwe werkwijze waarde toevoegt en de mate waarin medewerkers en leidinggevenden zich committeren aan de denkbeelden achter het fenomeen. Met de introductie van Het Nieuwe Werken wordt idealiter een geheel van ideeën en aannames over werkende mens, sociale relaties en (machts)verhoudingen geïntroduceerd die ver strekkende gevolgen kunnen hebben voor de werkwijze van een organisatie. Als dergelijke denkbeelden worden gedragen en er stevig in wordt geïnvesteerd zijn veranderingen als vanzelf robuuster.

Vijf dagen per week thuis…

Moeten de pleitbezorgers van tijd- en plaatsonafhankelijk werken rouwig zijn om de maatregel van Mayer? Waarschijnlijk niet. De thuiswerkregeling van Yahoo had zijn langste tijd gehad en vervreemde met name medewerkers die vijf dagen per week thuis werkten van het bedrijf. In de loop der tijd werden de vrijheden langzaam opgerekt, terwijl de verantwoordelijkheden verwaterden. Maatregelen om de sociale cohesie te behouden en de binding met het bedrijf te stimuleren waren geen onderdeel van het beleid. Thuiswerk staat ook niet centraal in het businessconcept van Yahoo en heeft geen strategische betekenis: het is slechts onderdeel van het secundaire arbeidsvoorwaardenpakket. In zo’n geval worden de privileges in tijden van crisis net zo makkelijk weer ingetrokken als ze worden toegekend.

Geïnspireerd door de

Herkenbaar? Iemand stuurt je een e-mail waar je even niet aan toekomt. Vervolgens gaat tien minuten later de telefoon of je het mailtje al hebt gelezen. Urgent dus. Dus lees je de e-mail en belt terug met je bevindingen. Minstens twee keer uit je concentratie gehaald en veel tijd verloren. Wat nou als diegene je gewoon had gebeld? Je focus en aandacht worden maar één keer verstoord en niemands tijd wordt onnodig verspild.

De conclusie moet dus zijn dat e-mail niet voor urgente boodschappen bestemd is. Daar is de telefoon voor. Vandaar dit advies om maar twee keer per dag je mail te bekijken. Aan te raden is ’s morgens als je binnenkomt en wat later in de middag nog een keer. En tussendoor alle e-mailmelders uit. Dus geen blieps, knipperende envelopjes, pushberichtjes op je scherm, growl- meldingen, of tellertjes op je Gmail-icoon. En dat geldt natuurlijk ook voor je smartphone, die binnen handbereik naast je computer of laptop ligt.

Hoe moet dat dan met mijn collega’s, vraag je je af? Die wennen daar heel snel aan. En als ze je echt nodig hebben pakken ze wel de telefoon. Of komen even langs. En dan nog kun je zeggen dat het je even niet uitkomt. Met e-mail is dat veel lastiger. Bovendien vertel je al je collega’s waarom je nog maar twee keer per dag je mail bekijkt. Goede kans dat ze voortaan wel uitkijken om je per e-mail lastig te vallen voor dringende zaken.

En er zitten nog meer aspecten aan het twee keer per dag je e-mail doen. Je (zaken)wereld stort echt niet in elkaar. Net als de meeste mensen denk je wellicht dat dit een slecht idee is. Misschien reageer je niet snel genoeg op een nieuwe verkoopkans. Misschien stuurt een klant je een urgent verzoek via de mail. Toen ik dit zelf voor het eerst ging toepassen, heb ik van geen van dat soort zaken last gehad. Natuurlijk moest iedereen er even aan wennen, maar de voordelen waren onmiskenbaar.

1. Je hebt meer aandacht en focus voor je werk: Je zult merken dat je je beter kunt richten op je werk en dat je concentratievermogen met sprongen vooruitgaat. Enig idee wat er met je productiviteit gebeurt als je een paar uur achter elkaar aan een klus kunt doorwerken? Je zult verbaasd staan. Wat je ook zult merken: klussen kosten nu veel minder tijd dan voorheen.

2. Je hebt meer tijd om creatief te zijn: Een bijeffect is dat je veel meer tijd en gelegenheid krijgt om je creatieve vermogens aan te spreken. Als je volledig wordt geleefd door je Postvak IN en alle andere prikkels van buitenaf, schiet dat er al snel bij in. Dan ben je voortdurend bezig met een inhaalslag.

3. Je kunt de momenten waarop je je e-mail doet zelf kiezen: Het is beter om de momenten op de dag waarop je de meeste energie hebt niet te gebruiken voor het verwerken van je mail. Gebruik ze voor het doen van de klussen die jouw maximale aandacht, focus en concentratie nodig hebben.

Vooral binnen Het Nieuwe Werken kost het je enorm veel tijd als je niet goed met de moderne communicatiemiddelen omgaat. Om nog maar niet te spreken van aandacht…

Juridische gebeurtenissen in de zo geprezen informatiemaatschappij tuimelen over elkaar. Ze zijn divers van aard, voltrekken zich parallel aan elkaar en bovenal doen ze dat in razend tempo. Welbeschouwd nogal ongekend voor een sector waar het paradigma sinds mensengeheugens luidt dat het recht achter maatschappelijke ontwikkelingen aan hobbelt. Vergeet het maar.

De constatering vraagt om actie van bestuurders van bedrijven en overheidsorganisaties. As we speak. Voor wie twijfelt: het recht is er niet voor rechtsgeleerden, maar voor dat deel van de samenleving dat het wil regelen.

Clouddiensten

Wat vindt er dan allemaal plaats, dat mede betrekking heeft op de juridische kant van nieuwe manieren van werken? Een greep. De regering ontraadt het gebruik van cloud service providers die (ook) in de Verenigde Staten actief zijn niet, daarmee een duidelijk standpunt innemend in de discussie over het vermeende ‘datagraaien’. Maar dat betekent geenszins dat werkgevers hun personeel bedrijfsinformatie ongecontroleerd op juridisch gammele clouddiensten als Dropbox mogen laten plaatsen, waar de gebruiker zo’n opslagdienst vaak verregaande rechten op de opgeslagen informatie verleent.

Hetzelfde kunnen we stellen over de juridische verantwoordelijkheid van de werkgever voor het softwaregebruik van zijn medewerkers. Wanneer een werknemer voor zijn werk illegale programmatuur gebruikt, is de baas aansprakelijk.

Privé is privé?

Een andere applicatiecategorie voor smartphone en tablet zorgt eveneens voor rechtsontwikkelingen. Allereerst kreeg WhatsApp tot tweemaal toe de wind van voren van toezichthouders in het domein privacy. De populaire berichtendienst schendt de persoonlijke levenssfeer van gebruikers, aldus het College bescherming persoonsgegevens dat recent samen met de Canadese privacytoezichthouder de verwerking van persoonsgegevens door WhatsApp onderzocht.

Hun onderzoek wijst uit dat gebruikers van WhatsApp – behalve iPhone-bezitters met besturingssysteem iOS 6 – verplicht zijn toegang te geven tot hun vollédige elektronische adresboek, dus ook telefoonnummers van contacten die de app níet gebruiken. Dit is in strijd met Canadees en Nederlands privacyrecht. Wanneer een werknemer zijn telefoon zowel privé als zakelijk gebruikt, heeft de berichtendienst dus ook toegang tot de zakelijke contacten. De toezichthouders stellen terecht dat zowel gebruikers als niet-gebruikers van de app zeggenschap moeten hebben over hun eigen persoonsgegevens.

WhatsApp als bewijs

Belangrijk is verder de kersverse juridische status van een WhatsApp-bericht onder Nederlands recht. Let op: de twee vinkjes die de verzender van een WhatsApp-bericht op zijn mobiele telefoon ziet, leveren in een civiele procedure bewijs dat de ontvanger het bericht heeft ontvangen. Dat volgt uit een arbeidsconflict dat begin november 2012 voor de rechtbank Groningen diende. Ook bepaalde deze rechter dat een ziekmelding per WhatsApp-bericht rechtsgeldig is. WhatsApp heeft dus juridische status en dient als bewijs.

iPad= computer

Al deze cases brengen BYOD in een ander daglicht. Om nog maar te zwijgen van de fiscaalrechtelijke aspecten, nu duidelijk is geworden dat de Belastingdienst een opvallende regel strikt hanteert.

In RTL Nederland vs. Belastingdienst oordeelde de Haarlemse rechtbank vorig jaar dat een iPad een computer is. De rechtsvraag spits zich toe op de vraag of de iPad belastingvrij, zonder inhouding van loonheffing, aan de werknemers kan worden verstrekt. ‘Mede gelet op het formaat van de iPad, het geheugen van 32 GB en met inachtneming van de vele andere gebruiksmogelijkheden dient de iPad veeleer te worden aangemerkt als kleine computer die mede geschikt is voor verschillende vormen van communicatie’, aldus de rechter. De Belastingdienst stelt sinds 2011 de grens tussen ‘telefoon, internet en dergelijke communicatiemiddelen’ op een beeldschermdiagonaal van7 inch. Daarboven zijn tablets fiscaal bezien een computer. Dat betekent dat de iPad Mini wel, en de Nexus 7 niet belast is.

Dogmatiek vs HNW

Sinds medio jaren tachtig de overheid nieuwe manieren van werken – toen was dat vooral telethuiswerk – te stimuleren. De eerste pc-privéprojecten zagen het licht. Vijfentwintig jaar later staat HNW eindelijk hoog op de agenda, want inmiddels ziet iedereen in Nederland het brede nut van plaats- en tijdonafhankelijk werken. En dat geldt ook ten aanzien van de verdere ontwikkeling van de informatiemaatschappij. Daarbij passen dus eerder fiscale stimuleringsmaatregelen dan dogmatische loonheffingen over moderne bedrijfsmiddelen.

Bovendien is de fiscale scheiding tussen ‘computer’ en ‘communicatiemiddel’ arbitrair geworden; zelfs in overtreffende trap, want bij digitale apparaten met dezelfde functionaliteiten, gaat het slechts om de vraag: is het scherm groter of kleiner dan 7 inch?

Gedegen ICT-beleid

Kennelijk is het huidige fiscale regime nog altijd onvoldoende ingericht op een van de drie dominante karakteristieken van Het Nieuwe Werken, namelijk de graduele maar tevens structurele vervaging tussen zakelijk en privé. Hoezo, leuker kunnen we het niet maken, wel makkelijker?

Dat laat onverlet dat werkgevers binnen de mogelijkheden die het recht – wet- en regelgeving, jurisprudentie, overeenkomsten – biedt, niet langer zonder gedegen ICT-beleid kunnen. Ook in de relatie met hun personeel!

Door het gemak en de laagdrempeligheid ervan worden dagelijks wereldwijd miljarden e-mails rondgezonden. Hierdoor ontvangen we gemiddeld ruim 100 berichten per dag; dat zijn er 20.000 per jaar! En dat zal de komende jaren alleen maar toenemen. Daarnaast is van professionals bekend dat zij gemiddeld drie uur per dag werken met hun e-mailprogramma. Denk daarbij niet alleen aan het verwerken van mail en het opstellen van berichten, maar ook aan het opzoeken van informatie en het beheren van de agenda. Het e-mailprogramma is hiermee een basistool geworden voor het optimaal kunnen uitvoeren van de werkzaamheden.

E-mail geeft werkdruk

Een overvolle inbox kan een groot probleem zijn. Honderden of soms wel duizenden berichten zijn geen uitzondering. Hierdoor is men het overzicht kwijt en loopt communicatie niet zoals dat zou moeten. Het hebben van e-mails kan een onrustig gevoel geven en de werkdruk verhogen. De hoeveelheid e-mail is bijna recht evenredig aan het gevoel van werkdruk.

Het is dan ook bevreemdend dat veel mensen nooit hebben geleerd optimaal met hun e-mailprogramma te werken. Werken in deze digitale wereld vereist van medewerkers per slot van rekening nieuwe vaardigheden: het kunnen omgaan met veel informatie en het organiseren van de eigen taken. Efficiënt kunnen werken met e-mail is hierbij een must.

Van reactief naar proactief

Door de brei aan e-mailberichten en de daaruit voortvloeiende taken en afspraken zijn veel werknemers het overzicht kwijt. Een gevolg hiervan is dat ze zich laten ‘leiden’ door alles wat er op hen af komt. Zo verliezen ze de regie. Als je zelf niet kunt sturen, zul je je laten sturen door de zaken om je heen.

Binnenkomende e-mail, telefoontjes, collega’s die vragen stellen of gebeurtenissen op internet, bepalen dan de werkzaamheden van de dag. Om deze reactieve manier van werken te kunnen ombuigen naar een meer proactieve werkwijze, dienen we weer de baas te worden over de taken en de tijd.

Overzicht in taken en tijd

Om efficiënt te kunnen werken en om met de juiste dingen bezig te kunnen zijn, is het essentieel om als werknemer overzicht te krijgen in wat er allemaal moet worden gedaan. Pas dan kun je goede keuzes maken. De meeste taken en dagelijkse werkzaamheden echter zitten waarschijnlijk in de inbox ‘verstopt’. Efficiënt kunnen werken begint met meer orde en overzicht in e-mail en taken. Orde aanbrengen in de e-mail is een uitstekende eerste stap naar meer orde in de werkzaamheden! 

Drie tips

Binnen organisaties vallen me diverse zaken op. Ik licht er drie toe.
1)      Ten eerste merk ik dat veel medewerkers weinig idee hebben waar ze documenten het beste kunnen opslaan op de server. Veel servers ogen voor medewerkers als een oerwoud van mappen en submappen. Het gevolg: medewerkers slaan ontvangen bijlagen niet op, maar bewaren ze in hun inbox. Uit onderzoek blijkt dat – mede hierdoor – een document binnen een organisatie gemiddeld op twintig plaatsen wordt bewaard. Naast een geweldige belasting voor de datacapaciteit werkt dit ook fouten in de hand.

2)      Ten tweede zie ik dat veel medewerkers geen systeem gebruiken voor het ordenen en opslaan voor hun taken. Voor afspraken en grote taken wordt de agenda gebruikt, maar voor kleine taken zoals het beantwoorden van een e-mail, iemand bellen of iets afmaken, heeft men geen systeem. Veel van deze taken blijven in de brei van e-mailberichten staan. Hierdoor verliest men het overzicht, worden verkeerde prioriteiten gesteld en zaken vergeten. Het gaan werken met een takensysteem, zoals die in het e-mailprogramma aanwezig is, zal veel opleveren.

3)      Ten slotte valt het me op dat e-mail, naast de telefoon, een enorme afleider is op de werkplek. Bij elke nieuw ontvangen bericht wordt men door de geluidjes en het envelopje, bewust of onbewust, verstoord in de werkflow. Uit onderzoek blijkt dat een verstoring algauw een concentratiedip van tien minuten veroorzaakt. Reken maar uit wat enkele onderbrekingen in het uur aan productieverlies veroorzaken. Het uitzetten van alarmbellen kan veel opleveren.

Het programma Obese van RTL 4 is al seizoenen een succes. Wat trekt al die kijkers op de zondagavond? Herkennen zij zich in de deelnemers, of stellen ze vast dat het bij hen zo erg nog niet is? Ik zie in de worsteling van de kandidaten vooral een link met medewerkers uit bedrijven waar HNW is ingevoerd. Dat het meestal niet in een keer lukt en dat de juiste support onontbeerlijk is. De meeste afvallers zijn uiteindelijk succesvol. En ook voor de invoering van HNW zijn er voldoende kansen.

Zakelijke invalshoek

Bij mij begon de fascinatie voor Obese ergens anders. Ik ben fan van personal trainer Radmilo Soda, in mijn ogen enorm begaan met de kandidaten. Hij gunt hen oprecht een beter leven. Maar daar moet je wel wat voor doen. En veranderen gaat niet van vandaag op morgen, dus dat levert weerstand op.

Er zijn boeken volgeschreven over weerstand bij verandering. Veel van deze vakliteratuur benadert de kwestie vanuit de zakelijke wereld. De schrijvers behandelen weliswaar de menselijke kant, maar veelal de mens als medewerker. En vooral wat je als (hr)-manager moet doen om mensen mee te krijgen in veranderingen. Vast heel bruikbaar materiaal. Toch kies ik in dit blog een andere invalshoek: die van de medewerker zélf.

Mooie woorden

De afgelopen jaren werd HNW massaal ingevoerd. Mooie woorden werden gesproken, terwijl de onderliggende motivatie maar al te vaak kosten besparen was. Directies kozen meestal medewerkerstevredenheid als ‘reden’ om de introductie van HNW te rechtvaardigen: Wij investeren in onze medewerkers door hen flexibele werktijden, thuiswerken en zelfsturende teams te bieden. Hoe mooi het ook klonk, al te vaak was de werkelijkheid anders. Eigenlijk net zoiets als een persoon met obesitas vertellen dat als zij vanaf nu tijd nemen om flink te sporten en gezond te eten. ze helemaal zelf kunnen zorgen dat ze gezond worden. Bij sommige werkt het, maar de meerderheid heeft veel meer steun nodig.

Vallen en opstaan

Waarom slagen de kandidaten van Obese erin om het gevecht met de kilo’s te winnen? Omdat de knop omgaat en zij veel, heel veel steun en begeleiding krijgen. Het gaat ook veelal niet meteen goed. In het begin is er veel motivatie en vastberadenheid, en vliegen de kilo’s eraf. Maar vaak komen de kandidaten daarna in een dip. Hun leven buiten het programma staat op z’n kop, zij nemen immers regelmatig ingrijpende beslissingen. En dan? Dan komt Wendy langs voor steun en grijpt Radmilo in met extra aandacht en training. En zelfs dan is er nog heel veel vallen en opstaan nodig voordat de afvallers het roer radicaal omgooien.

Analogie met HNW

Kijk nu eens naar een bedrijf dat Het Nieuwe Werken invoerde. Vaak verwachten leidinggevenden dat zij door eenmalig nieuwe afspraken met medewerkers te maken de cultuur veranderen. Vaak hoorde ik: Kunnen intelligente, ervaren mensen niet heel goed zelf bepalen wat goed voor hen is? Nou, nee. Begrijpen zij echt hoe zij de afweging maken over flexibele werktijden en thuiswerken, en hoe software waarmee zij op afstand kunnen samenwerken goed is te gebruiken? Geloven leidinggevenden echt dat medewerkers vanzelf wel weten wanneer de werkdag moet ophouden als ze thuis aan het werk zijn? Of wanneer zij nog even moeten doorgaan, of tevreden mogen zijn met het resultaat?

Steun bieden en vragen!

In economisch moeilijke tijden is het verleidelijk als medewerker niet meer naar je gevoel te luisteren. Jezelf voor te houden dat dat stapje harder dat je al een paar jaar loopt er nog wel een tijdje bovenop kan. Want je bent moe, maar wilt ook je baan behouden. Toch is het juist nu voor bedrijven noodzaak medewerkers echt te steunen, en voor medewerkers om die steun te vragen. Of je nu een verandering in een bedrijf doorvoert, of in je persoonlijke leven, veranderen kost tijd. Net als de Obese-kandidaten kunnen we alleen maar groeien en veranderen door onze grenzen op te zoeken, en niet door daar overheen te gaan.

‘Nee, dan kan ik niet, dan werk ik thuis.’ Toen ik voor de zoveelste keer van een collega dit antwoord kreeg, besloot ik dat het afgelopen moest zijn. Blijkbaar is het begrip thuiswerken geëvolueerd tot een verworven recht. Begrijp me niet verkeerd, ik ben een groot voorstander van tijd- en plaatsonafhankelijk werken – of dat nu thuis is of elders. Ik heb alleen een bloedhekel aan collega’s die thuiswerken als een verworven recht zien waarvoor alles moet wijken.

Thuiswerken is bedoeld om werknemers te kunnen laten excelleren, zodat ze geconcentreerd ergens aan kunnen werken. Al doe je niets op zo’n thuiswerkmoment en gebruik je het om lekker te shoppen in de stad, zolang je je outputafspraken maar nakomt.

Váste thuiswerkdag?

Nu wil het geval dat je weleens met elkaar móet afspreken. Zo wilde ik onlangs een training organiseren voor een groep collega’s, maar als ik rekening zou houden met hun thuiswerkdagen, zou deze training er nooit komen. En helaas was de training niet geschikt om online te volgen. Op mijn Outlook-uitnodiging kreeg ik van twee collega’s een weigering met de droge mededeling: ‘Helaas is dat mijn vaste thuiswerkdag Nan, dus graag een andere datum plannen.’

Een thuiswerkdag is effectief wanneer je hem inzet waarvoor hij bedoeld is: iets afmaken of geconcentreerd ergens aan werken. Of hebben zij het zo strak geregeld dat ze uitsluitend op die thuiswerkdag werkzaamheden verrichten die concentratie vereisen? Ik kan uit ervaring zeggen, dat dat niet zo is. Ik kan dus geen training plannen omdat thuiswerken als een verworven recht wordt gezien. De wereld op z’n kop.

Niemand komt aan mijn thuiswerkdag!

Het lijkt een tendens. In een organisatie met meer dan twintig medewerkers, krijg je dan wel een probleem wanneer je iets plenair wilt plannen. Bovenstaande is opgelost door de training ordinair te verplichten, maar wat mij betreft zijn we dan weer terug bij Het Oude Werken. Chagrijnige collega’s verschijnen op de training, omdat je hun vaste thuiswerkdag hebt “afgepakt”.

Mij maak je echter niet wijs dat je je kunt onttrekken aan activiteiten van je werkgever, omdat niemand aan jouw thuiswerkdag mag komen. Thuiswerken is immers geen thuisblijven. Als het noodzakelijk is dat je naar kantoor (of waar dan ook) komt, dan ben je er gewoon.

Ik merk dat de frustratie ervan af druipt als ik mijn verhaal teruglees, mijn excuses, maar ik ben wel ontzettend benieuwd of meer mensen deze frustratie delen. Voorbeelden van succesvolle manieren om hiermee om te gaan, zouden natuurlijk nog mooier zijn… Ik hoor ze graag!

Het nieuwe samenwerken. Honderd wensen. Duizend tools. Duizend en één oplossingen. Kortom, meegaand in de ‘vrijwillige’ noodzaak van de cultuurverandering op de werkvloer, verdwalen beslissers nog weleens in een woud van wensen en keuzen. En hoe groter de organisatie, hoe meer stakeholders en hoe meer wensen, dus: hoe moeilijker de keuze. Of niet?

In het samenwerkingsproces is communicatie key. Nu medewerkers steeds vaker flexibel werken – thuiswerken, papa- en mamadagen, flexibele werkplekken – wordt het overbruggen van afstand en tijd belangrijker. Gelukkig kan online alles. Maar juist door het grote aanbod, zijn directeuren en managers genoodzaakt tot het maken van keuzes. En daarbij ligt de nadruk de ene keer op het sociale-, de andere keer op het werkproces. Een goede mix van social en business vormt de basis voor een optimale samenwerking. Echter, het feit dat tools gespecialiseerd zijn en er nu eenmaal gekozen moet worden, maakt dat er nog weleens gaten vallen in de online samenwerking.

Daarom is een platform dat the best of both worlds combineert wenselijk voor optimale samenwerking. Denk aan een interactief intranet met daarop de mogelijkheid om statische content te plaatsen, door middel van bijvoorbeeld een mappenstructuur. Met daarnaast een centrale timeline voor de interactie, aangevuld met een app waarmee informatie te raadplegen is en waarop kan worden gereageerd.

Intranet, waar kies je voor?

Om te beginnen moet worden besloten of het intranet wordt ingezet voor samenwerken of niet. Ook kan worden gekozen voor een combinatie: én een intranet, én een sociaal mediaplatform. Nadat is gekozen welke functies benodigd zijn, is het van belang je als organisatie af te vragen voor wie het intranet precies bedoeld is. Als het ook buiten de organisatie moet functioneren – er wordt nu eenmaal veel met externe partijen samengewerkt – dan slaat dat ‘intra’ natuurlijk nergens op.

In een dergelijk geval zou je voor LinkedIn kunnen kiezen, waarop immers iedereen met elkaar in verbinding staat, zowel binnen als buiten de organisatie. Daarbij rijst de vraag: kan dat volwaardig worden gebruikt  als intranet? Of je kiest voor Yammer, de organisatiebrede microblog, die de koffiepraat erin houdt, of je nu op kantoor bent of niet. Maar wil je daar dan wel ‘buitenstaanders’ op toelaten? Het overheidsplatform Pleio laat medewerkers over organisatiegrenzen heen werken, niet onbelangrijk met het oog op de vele ketensamenwerkingen tussen provincies, gemeenten en derde partijen. Iets dergelijks doen tools als METT en Viadesk ook, maar dan voor alle organisaties.

Documenten delen en meer

Wat komt er verder kijken bij het nieuwe samenwerken? In ieder geval dat je elkaars documenten makkelijk kunt bekijken, downloaden, uploaden, erop reageren, et cetera. En bij grote projecten liefst niet via mail. Voor je het weet verzeilt zo’n document in de krochten van de mailbox. Hoe meer deelnemers, des te groter de kans dat je door de vele bijdragen via verschillende kanalen het overzicht verliest.

Dus liefst centraal opslaan, en dus makkelijk vindbaar (groepen, mappen, taggen) voor alle betrokkenen. Bovendien is alles zo overal vandaan benaderbaar. Maar bij samenwerking draait het niet om documenten alleen. Juist ook de (kennis)werkers zelf en het raadplegen van hun expertise zijn van belang. Projectmanagement, netwerken. Inspiratie en creatie. Deze nieuwe basisbehoeften van samenwerken zijn met een beetje handigheid redelijk naadloos te verenigen via diverse platforms, tools en apps. Toch zou je bijna verlangen naar het ideaalplaatje met slechts één platform waarop alle functies gebundeld zijn. Projectplace doet een poging, Viadesk ook, en Sharepoint met Yammer.

Mobiel

Over mobiel samenwerken is bijna nog niets gezegd. Nu dan. Doordat medewerkers steeds minder op een vaste plek zitten, veel onderweg zijn of op andere plekken werken, wordt al snel naar een iPad of Android gegrepen. Het opstarten daarvan is immers sneller dan van een notebook. Het nauw aansluiten van mobiele apps op de desktoptoepassingen is dus onontbeerlijk. Juist op een flexplek, onderweg of thuis. En tijdens vergaderingen is het van belang ideeën te kunnen delen, beslissing te forceren en definitieve documenten te uploaden.

Oplossingen zijn voor Mac/iOS-gebruikers de verschillende iWork-apps voor zowel desktop als iPad/iPhone, waardoor werknemers mobiel met Pages, Numbers en Keynote kunnen werken. Ook handig is de zeer praktische mobiele app Wunderlist.

Uiteindelijk leidt die mobiele samenwerking tot meer flexibiliteit, inspiratie en creativiteit. Precies wat we willen. Volgende keer meer over de toepassing en mogelijkheden van bovenstaande apps.

De vanzelfsprekendheid van een sociale gemeenschap op het werk is met de komst van Het Nieuwe Werken onder druk komen te staan. Vaste werktijden en -plekken verdwijnen, regiokantoren sluiten, collega’s moeten elkaar actief opzoeken en terloopse ontmoetingen worden zeldzamer. Zelfs de verjaardagsrituelen zijn een uitdaging geworden. Als we geen vaste werkplek meer hebben, wie nodigen we dan uit voor gebak, en waar hangen we de slingers?

Sociale cohesie is een belangrijke positieve waarde van het werk, zowel voor medewerkers als voor organisaties. Het is onderdeel van een vertrouwenscultuur waarvan we deel willen uitmaken. Daarom lijkt de aanwezigheidscultuur ook weer aan populariteit te winnen. Dat die aanwezigheidscultuur de sociale betrokkenheid bevordert, maar tegelijkertijd de bevlogenheid inperkt, mag niet deren. Het ideaal is ofwel flexibiliteit, ofwel aanwezigheid, een middenweg lijkt niet te bestaan.

Collectieve ambitie

Toch weten we dat er meerdere wegen naar Rome leiden en dat er wel degelijk een manier is om zowel betrokken als bevlogen te kunnen samenwerken. Wanneer we deel uitmaken van een groep mensen met een collectieve ambitie – zeg: het bereiken van Rome – dan bevordert dat de sociale cohesie zonder dat we per se dezelfde route in hetzelfde tempo hoeven afleggen.

Willen de mensen die werkzaam zijn bij de ondersteunende dienst juist bij elkaar zitten, omdat ze dan goed vindbaar zijn, en omdat ze juist van het contact in hun baan genieten, dan dragen zij net zo goed bij aan het gezamenlijke doel als de flexibele werknomade die graag in- en uitvliegt.

Eenheidsworst

Wat maakt dat mensen plezier in hun werk hebben, verschilt van persoon tot persoon. Voor de een is dat de inhoud van het werk, voor de ander de structuur en/of de sociale contacten. De diversiteit is enorm en toch proberen we mensen vaak tot een eenheidsworst te reduceren. Of iederéén een vaste plek, of allemáál flexibel. Dat is zonde, want ook sociale betrokkenheid ontstaat vooral als mensen de ruimte krijgen om, op hun eigen manier, een bijdrage te leveren aan een gezamenlijk doel waar ze trots op zijn.

Beloon ‘zachte’ groepsresultaten

Deze collectieve ambitie moet natuurlijk wel tot de verbeelding spreken. Het behalen van een x-aantal verkochte polissen, of afgehandelde klachten zal de sociale betrokkenheid niet bevorderen. Het moet een gemeenschappelijke doel zijn waar mensen hun eigen ervaring en verworven kennis voor willen en kunnen inzetten, en waar ze als ook als team voor worden gewaardeerd.

Waarom komen mensen bijvoorbeeld op hun vrije ochtend door weer en wind naar het voetbalveld? Om het aantal doelpunten dat wordt gescoord? Om een stukje te rennen in de buitenlucht? Of gaat het om het gezamenlijk uitoefenen van een hobby: voetbal. Natuurlijk is het fijn als jij dat geweldige doelpunt maakt en je daar complimenten voor krijgt, maar als het goed is, haal je de voldoening vooral uit het samenspel dat al dan niet wordt beloond met doelpunten.

Menselijke maat

Om op elkaar te zijn ingespeeld, moet je elkaar natuurlijk wel (leren) kennen. Daar heb je een bepaald fysiek of sociaal minimum voor nodig. Hoe vaak je samen wilt en moet komen om je gezamenlijke doel met plezier te bereiken, zal per organisatie, afdeling en team verschillen. Sociale betrokkenheid is niet van bovenaf op te leggen. Laat teams en afdelingen daarom zelf bepalen wat hun fysieke of sociale minimum is om verbonden en bevlogen te blijven. Dat kun je stimuleren en faciliteren met behulp van dienend leiderschap en een plek waar je graag komt om je collega’s te ontmoeten. Maar het belangrijkste blijft het gemeenschappelijke doel met als uitgangspunt: de menselijke maat. Mensen weten zelf vaak maar al te goed wat zij en hun ‘klanten’ nodig hebben, dat is wat hen, als het goed is, met elkaar verbindt.

Deze kennis werd door vijf gasten van het vierde Nieuwe Werken WerkDiner gedeeld en is gebaseerd op hun praktijkervaringen. Het Diner is een tweemaandelijks initiatief van stichting Het Nieuwe Werken Werkt. Wil je ook bij een Nieuwe Werken WerkDiner aanwezig zijn om praktijkkennis met elkaar te delen, hou dan de agenda in de gaten.

Wat werkt voor wie en wat is nou beter? Een voorkeur voor Het Nieuwe Werken is uiteraard een persoonlijke kwestie. Die voor The American Dream ook. Maar is dit ook daadwerkelijk het geval? In deze blog zal ik de werkdromen tegenover elkaar zetten.

Laat ik beginnen met definities voor beide. HNW is in mijn optiek de verschuiving van werken voor tijd, naar werken voor resultaat. Door deze verschuiving komt de verantwoordelijkheid voor planning in de handen van de medewerker. The American Dream daarentegen is de droom dat iedereen, klein of groot, uit welk milieu ook afkomstig, veel geld kan verdienen door heel hard te werken.

Ik weet dat praten over geld in Nederland nogal een taboe is en we dat dan ook vooral niet moeten doen. Het is daarom maar goed dat ik op dit moment in New Orleans zit en de komende maanden niet in Nederland zal zijn. Daarom bij deze.

Kies bewust

Op het moment dat je een bewuste keuze maakt voor hoe je leven er de komende jaren zal gaan uitzien, dan maak je ook een keuze voor hoeveel geld je ongeveer nodig zult gaan hebben voor dat leven. Op het moment dat je dat weet, kun je immers gaan zoeken naar een baan die daarbij past.

In mijn optiek is dit de benadering die iedereen zou moeten hanteren. Leven plannen, geld plannen, werk plannen, werk zoeken. Dit is een voorbeeld van hoe HNW er voor iedereen op een persoonlijker niveau zou moeten uitzien.

Als we gaan kijken naar The American Dream, dan is het pad dat mensen belopen toch iets anders. ‘Aanhangers’ van deze stroming zijn op zoek naar de perfecte baan voor een topcarrière, of ze testen en experimenteren erop los en zijn het boegbeeld van ondernemerschap. In beide gevallen is het hun doel maar zo veel mogelijk geld te verdienen.

Geld verdienen vs betalen wat je wilt

In mijn huidige reis rond de wereld praat ik met alle soorten mensen zo veel mogelijk over alle soorten dingen. Na een aantal maanden begin ik tot de conclusie te komen dat er een vrij grote kloof zit tussen twintigers en de oudere generaties. Deze kloof is vooral goed te zien in hoe mensen hun leven plannen.

Waar mensen ouder dan dertig zich graag druk maken over geld, maken twintigers zich druk over of ze wel de juiste dingen doen. Om deze vergelijking te vertalen naar de praktijk: dertig en ouder probeert zo veel mogelijk geld te verdienen en kijkt vervolgens wat ze ermee willen doen. Twintigers betalen wat ze willen en zoeken het werk dat daarbij aansluit.

And ‘the winner’ is…

Dertig en ouder zit dus eigenlijk verstrikt in The American Dream, iedereen jonger dan dertig in de HNW-droom. En hoewel het uiteindelijk iemands persoonlijkheid is die maakt of de droom – welke dat ook is – realiteit wordt, lijkt het er nu vooral op dat de generatie waartoe je behoort, bepaalt hoe je je leven inricht. De keuze voor of Het Nieuwe Werken, of The American Dream, is op de keper beschouwd dus helemaal niet zo’n persoonlijke, maar eerder generatiegebonden.

Bovendien blijkt het land waarin je woont evenmin bepalend (waarbij ik me uiteraard beperk tot westerse, ons gelijkende landen). The American Dream blijkt niet beperkt te zijn gebleven tot Amerika, en Het Nieuwe Werken blijkt niet alleen gaande in Nederland. Ook in Amerika kom ik HNW tegen. Daarover een volgende keer meer.

Het Nieuwe Werken toepassen in een grote organisatie is geen sinecure. Het is een veranderingsproces dat all the way moet worden begeleid. De eindverantwoordelijken van de invoering van Het Nieuwe Werken bij Essent, Oracle en Sanoma Media weten daar alles van. Zij trokken gezamenlijk 3 lessen. Graag delen wij hun ervaringen met het creëren van een duurzame verandering van werken met u.

Les 1: Alles begint bij de top

Zonder betrokkenheid van directie gebeurt er simpelweg niets. Niet alleen zijn er strategische redenen nodig om Het Nieuwe Werken te willen toepassen, zoals ‘externe gerichtheid en iedere vorm van samenwerken faciliteren’ (Oracle), ‘de interactie tussen organisatieonderdelen vergroten’ (Sanoma Media) of ‘het verbeteren van de werk-privé balans’ (Essent), ook een solide business case is een strikte voorwaarde. De besparingen per vierkante meter moeten immers de investeringen in IT, inrichting en projectkosten rechtvaardigen. Director HR Sanoma Media Nederland Gieta Veersma: ‘Ik wilde al langer flexibel werken invoeren, maar kreeg de handen niet op elkaar bij de directie. Pas toen we  dit koppelden aan het sluiten van een pand, kreeg ik goedkeuring.’

Een go vanuit de top is slechts een start: bij de gehele invoering van Het Nieuwe Werken heeft de directie een sleutelpositie. Soms is wat aanmoediging nodig, vaak waren directieleden zich bewust van hun voorbeeldrol. Jannie Roos, programmamanager No Limits-programma Oracle: ‘Een aantal MT-leden nam direct het voortouw: niemand een eigen plek, dan ook de directie en hoger management niet. Het gebouw is van iedereen, dat leeft nu nóg heel sterk.’

Les 2: Aandacht voor de veranderende leiderschapsstijl

Hoewel de organisaties verschillen in de precieze invulling van Het Nieuwe Werken, blijft de kern: flexibiliteit in locatie en tijd van werken. Voor managers betekent dat: sturen op resultaten in plaats van aanwezigheid. Sabrina Palermo, Facility en Programmamanager Essent: ‘We hebben de managers professioneel getraind in het resultaatgericht leidinggeven. Ongeacht positie of ervaringsniveau.’

Verwacht daarbij wel wat weerstand, veel managers hebben moeite met de veranderende leiderschapsstijl. De organisaties spelen hierop in door hen te betrekken in de conceptvorming en referentiebezoeken. Ook de sceptici. Jannie Roos Oracle: ‘We hebben met een groep enthousiaste en kritische managers referentiebezoeken afgelegd en veranderthema’s gedefinieerd voor onze organisatie. Deze groep droeg later de veranderingen actief uit.’

Actieve betrokkenheid vanaf het begin helpt de managers dan ook zich voor te bereiden op de nieuwe werkwijze. Ook worden werkafspraken gemaakt tussen managers en hun teams, onder begeleiding van een trainer of HR-adviseur. Gieta Veersma: ‘De HR-adviseurs begeleidden het proces met ‘hun afdelingen’. Daarbij ondernamen zij een aantal vaste stappen, zoals samen de indeling van de ruimte ontwerpen en onderlinge werkafspraken maken. Elk team ging door dezelfde wasstraat.’

Les 3: Betrokkenheid van de gehele organisatie in een vroeg stadium

Niet alleen de managers zijn belangrijk, ook de smaakmakers: invloedrijke medewerkers binnen de organisatie. Gieta Veersma: ‘We vroegen feedback van toonaangevende professionals. Te meer omdat we uitgebreid input zochten over de praktische kanten van de verandering. We hebben samen de laptops gewogen en geoefend met de zwaarte van de tassen.’

Ook hielp een pilot om concrete ervaring op te doen en het concept goed te doorleven. Daarnaast gaven surveys inzicht in de stand van de verandering. Sabrina Palermo: ‘We hebben via enquêtes gemeten wat mensen wisten, vonden en merkten. Dat was waardevolle input om ons programma scherp te stellen: mensen hadden zeer uiteenlopende beelden bij termen als flexibiliteit en resultaatgestuurd werken.’

Wees daarnaast bereid om heel veel te communiceren. Juist daar hebben de organisaties is veel tijd en moeite in gestoken. Via bestaande interne communicatiekanalen, maar ook door een aantal mijlpalen samen te vieren. Jannie Roos: ‘We zouden in een big bang overgaan naar een nieuwbouwpand langs de A2, met als nadeel voor die tijd de verandering nog niet zichtbaar werd. Daarom hebben we het hele bedrijf verzameld op de bouwplaats en daar de plannen toegelicht. Vanaf dat moment werd de verandering voor iedereen concreet.’ Zo wordt een momentum gecreëerd voor de verandering.

Resultaat: Blijvende verandering

Hoewel Het Nieuwe Werken projectmatig wordt ingevoerd, blijft het continu aandacht vragen nadat de werkomgeving is aangepast en iedereen door de wasstraat is gegaan. Jannie Roos: ‘Wij meten nog steeds of we onze doelen behalen en slijpen de werkomgeving nog steeds fijn. Ook verzorgen we een introductieprogramma over de Oracle-werkwijze voor nieuwe medewerkers en nieuw aangekochte bedrijven.’ In die zin is Het Nieuwe Werken nooit af.

Van nietsdoen moest ik jarenlang niets weten, want: ‘Ledigheid is des duivels oorkussen’. Oftewel: met luie mensen loopt het niet goed af. Dus was ik altijd lekker druk en dat kwam goed van pas bij Het Nieuwe Werken.

Mijn eerste BlackBerry voelde als een tweede baas, in de vorm van een rood lampje. Als het ‘s avonds begon te knipperen, reageerde ik uiteraard direct. De volgende ochtend was het eerste wat ik deed weer die BlackBerry checken. Had ik iets gemist en moest ik daar voor de werkdag (of überhaupt de dag) was begonnen op reageren? In mijn hoofd leefde het idee dat iedereen verwacht dat je je mailtjes 24/7 bijhoudt. Het gaf me vooral stress en zeker geen voldoening.

Al snel kwam ik erachter dat ik niet effectiever werd van dit gedrag. En ook niet productiever. Ik ontdekte hoe het rode lampje uit kon (een verademing) en buiten werktijd durfde ik zelfs regelmatig mijn e-mail uit te zetten. Al was er altijd dat stemmetje in mijn achterhoofd dat zei dat ik van alles zou missen.

Tijd opeisen

Bovenstaande is slechts een voorbeeld hoe het voor mij werkte, maar het is niets nieuws dat heel velen door HNW vaker met hun werk dan met hun privéleven bezig zijn. In het e-book Flexdenken van kunstconsultant Astrid Willems las ik: ‘Ik kom veel mensen tegen die ernaar verlangen meer grip te hebben op hun tijd (…) Tijd is er namelijk in overvloed. De kunst zit hem in het opeisen ervan.’ Dus: er is altijd nog wel iets te doen, maar de keuze hoe je je tijd invult, heb je toch grotendeels zelf in handen. Ook bij Het Nieuwe Werken.

Zoals kunstenaars dat doen

Nietsdoen ben ik steeds meer gaan waarderen. Het blijkt nog wel een uitdaging het in te passen in mijn dagelijkse bezigheden, juist doordat we 24/7 aan het werk kunnen zijn. Terwijl juist nietsdoen je nu juist vaak nieuwe ideeën oplevert.

Momenteel volg ik The Artist’s Way, een boek van Julia Cameron. In twaalf weken leer je hoe je in contact komt met je creatieve zelf. Naast dagelijks drie pagina’s schrijven (maakt niet uit wat, als je maar schrijft) om ideeën in je hoofd ruimte te geven, schrijft Julia een wekelijks uitje voor. Een museumbezoek, een uurtje naar de eendjes, als jij het maar inspirerend vindt.

Bij mijn laatste werkgever hing een inspirerende tekst aan de muur van modeontwerper Paul Smith: ‘You can find inspiration in everything, if not: look again’. En echt waar, alles om je heen kan inspiratie bieden. Zie je het niet direct? Blijf kijken en het komt vanzelf. Moeilijk? Besef dat juist stilstaan en je oordeel loslaten vaak andere inzichten brengt.

Wandelen en stilstaan

Eenvoudiger is het een omgeving op te zoeken die je inspireert, en dat is blijkbaar vaak een plek waar niet zo gek veel gebeurt. Zoals Ameland, een goede plek voor rustzoekers. Ameland begin februari, is verre van bruisend en veel te doen is er zeker niet. En dat is heerlijk! Het begint al op de boot, waar het gevoel van vrijheid begint. Eenmaal aan de overkant, voel je hoe anders een Waddeneiland is, de tijd lijkt er te hebben stilgestaan.

Wandelen is op Ameland dan ook dé activiteit bij uitstek. De duinen en de veelal verlaten stranden brengen je dichter bij jezelf. Door stil te staan en goed te kijken, werkt het landschap in op je gemoed. Dan begint het te borrelen, te bruisen en te kriebelen. Zo’n rustige omgeving in combinatie met de lichamelijke arbeid brengen je ineens enorm veel inspiratie. Mijn ‘uitje in opdracht’ van deze week.

Inmiddels weet ik dan ook inspiratie niet ontstaat door harder te werken. Echte vooruitgang komt juist voort uit even stilstaan. Geldt dat ook voor u?

De mogelijkheden van moderne technologieën zijn eindeloos als het gaat om het delen van informatie en het samenwerken met anderen, of die ander zich nou in dezelfde ruimte bevindt of aan de andere kant van de wereld. Privé en zakelijk lopen naadloos in elkaar over en we zijn 24 uur per dag connected. Maar in de zucht naar sneller, beter en innovatiever, bestaat het gevaar dat de behoeften van het individu ondergesneeuwd raken.

‘Het werk’ was ooit een plek waar we naartoe gingen als in: ‘Schat, ik ga naar mijn werk, tot vanavond.’ Al dan niet vergezeld van een uiting van liefde of genegenheid. We gingen naar kantoor, omdat dat de enige plek was waar we toegang hadden tot technologische middelen en konden samenwerken met collega’s. Een dag bestond doorgaans uit een serie individuele taken, met tussendoor één of twee vergaderingen.

Twee kanten van de medaille

Onder invloed van toegenomen technologische mogelijkheden veranderde echter ook onze manier van werken. We kregen de vrijheid om vanaf iedere plek en op elk moment te werken. Tegenwoordig zijn de meeste kenniswerkers dan ook mobiele werkers die constant vergaderingen, projectwerk en individuele taken afwisselen. Dankzij smartphone en tablet of notebook hoeven ze niet langer achter hun bureau te zitten om toegang tot systemen en informatie te hebben. Uiteraard biedt dit grote voordelen als het gaat om efficiëntie en flexibiliteit.

Maar de medaille heeft ook zijn keerzijde. Hoe geavanceerder de technologie en hoe platter de wereld, hoe feller de concurrentiestrijd. Organisaties moesten wel innoveren om te overleven. Omdat samenwerking leidt tot meer creativiteit en dit bovendien de motor is die innovatie drijft, verhieven veel organisaties samenwerking tot hun bedrijfscultuur. Dit werd nog eens versterkt door de trend van de wereldwijd geïntegreerde onderneming, een diverse en verspreide organisatie met verschillende werkgroepen die samenkomen in projectwerk.

Maar waar blijft het individu?

Kenniswerkers moeten culturen en tijdzones overbruggen, ‘live’ op video vergaderen en werkrelaties met collega’s in andere landen onderhouden. Het is dan ook niet vreemd dat veel kenniswerkers tegenwoordig in meer of mindere mate een cognitieve overbelasting ervaren. Een overbelasting die een direct gevolg is van de exponentiële groei in de hoeveelheid informatie die ze moeten verwerken en het grote aantal relaties dat ze moeten onderhouden.

Het risico ontstaat dat er op deze manier te weinig aandacht is voor de belangen van het individu binnen organisaties. In hun enthousiasme ruimtes te creëren die teamwerk ondersteunen en stimuleren, vergeten ze de individuele werkplek. Te veel wij en te weinig ik, zeg maar. Want eenieder, hoe extrovert ook, heeft behoefte aan tijd voor zichzelf. Tijd waarin hij kan nadenken, of taken kan uitvoeren die concentratie vereisen.

Geestelijke balans

Het is daarom zaak dat organisaties meer balans gaan aanbrengen in samenwerkplekken en individuele werkplekken. In de praktijk betekent dit een pallet aan verschillende ruimtes en soorten werkplekken, opdat kenniswerkers kunnen kiezen al naar gelang de taken die ze moeten uitvoeren en afhankelijk van hun gemoedstoestand. Omdat wij-taken en ik-taken voor de meeste kenniswerkers gedurende een werkdag voortdurend en geruisloos in elkaar overlopen, ligt een deel van de oplossing in werkplekken waarbij eenvoudig en snel kan worden geschakeld van een samenwerkingsmodus naar een individuele modus, en terug. Op deze manier draagt een evenwicht in werkplekken bij aan de geestelijke balans van medewerkers.

Vroeger was alles simpel. Werk werd op kantoor gedaan en was een serieuze aangelegenheid. Je nam de baan die je kon krijgen, omdat er geld moest worden verdiend. Met een beetje geluk paste die baan bij je opleiding. Gelukkig begon na elke vrijdag het weekend… En ook het management van organisaties was overzichtelijk: de Directie bestuurde de tent en had verlengstukken in de vorm van afdelingschefs en voormannen.

In deze setting heeft generatie na generatie zijn geld verdiend en niemand die het in zijn hoofd haalde om deze zekerheden ter discussie te stellen.

De grote wending

Eind vorige eeuw begon er op veel fronten een aantal zaken fundamenteel te veranderen. Nog maar net een tiental jaar over de drempel van de 21ste eeuw, stapelen deze veranderingen zich in steeds hoger tempo op. Ad random:
1. IT wordt commodity en de snelheid van ontwikkelingen verdubbelt elk jaar.
Gevolg: de werkomgeving verandert in hoog tempo en constant.

2. Enterprise Social Media (ESM) wordt volwassen en veel organisaties doen verwoede pogingen om het gebruik van externe tools als LinkedIn, Dropbox, Twitter, Google+ en WeTransfer in te dammen
Gevolg: door gebruik van social media en ESM-tools zijn organisaties in staat op een heel andere wijze samen te werken, zowel intern als met partners en klanten.

3. De mate waarin organisaties transparanter worden neemt toe, waardoor er meer langs de as van kennis, vaardigheden en netwerken wordt samengewerkt dan langs de as van functies en afdelingen.
Gevolg: organisaties worden verdeeld in de segmenten werknemers die met toenemende moeite met elkaar samenwerken.

4. Sturen op het uitvoeren van afgebakende taken en bevoegdheden in een structuur van processen en functies verschuift naar ‘output sturing’. Volgende stap daarin is het sturen op output én toegevoegde waarde.
Gevolg: toenemende frustratie bij werknemers die meer vrijheid willen in hun werk en behoefte hebben aan Faciliterend Leiderschap, maar ook frustratie bij de leidinggevende die maar moeilijk kan veranderen.

5. Door de opkomst van mobile, is informatie altijd en overal beschikbaar en communicatie altijd en overal mogelijk.
Gevolg: een tweedeling in de maatschappij tussen de digibeten en de early adopters, waarbij organisaties geen idee hebben hoe hier een passende strategie voor te ontwikkelen.

6. De nieuwe generatie medewerkers stelt andere eisen dan de voorgaande en hecht meer waarde aan vrijheid in het werk, zelfontplooiing en een goede work-life balans, dan aan een vaste baan en een leaseauto.
Gevolg: werkgevers willen de boot met generatie Y (en straks Z) niet missen en worstelen met een HR-beleid dat zowel de generatie X, Y als Z tevreden stelt.

7. De opkomst van de nieuwe genetwerkte organisatie stelt de traditionele organisaties en het gros van hun medewerkers voor grote uitdagingen: samenwerking verandert in kennisdelen en cocreatie.
Gevolg: werknemers zoeken naar een nieuwe invulling van hun rol, het begrip ‘baan’ is uit.

Het Nieuwe Werken

Alle hierboven beschreven ontwikkelingen zijn in meerdere of mindere mate onderdeel van wat wij tegenwoordig Het Nieuwe Werken noemen en hangen sterk met elkaar samen. Elke ontwikkeling afzonderlijk proberen te sturen is dan ook een zinloze exercitie. In samenhang en balans de veranderingen beheersbaar maken leidt tot het optimale resultaat. Een 200pk turbomotor in een Fiat Panda plaatsen en ter beschikking stellen aan een chauffeur zonder rijbewijs op een zandweg is immers ook vragen om problemen. Wel gegarandeerd fun trouwens. Waarmee het dus nog complexer wordt om medewerkers in de rol te krijgen waarin ze het best passen.

Leuker werken is beter presteren

Vanuit HR-perspectief is langzamerhand het besef ontstaan dat de medewerker niet meer voor de functie moet worden opgeleid, maar dat er een rol (niet langer een functie!) moet worden gezocht waarbij de medewerker maximale toegevoegde waarde heeft voor de organisatie én zichzelf maximaal kan ontplooien. Een nuanceverschil met het oude denken dat het verschil maakt vanwege het respect dat de organisatie voor de intrinsieke toegevoegde waarde van het individu heeft.

Hier komt de spreuk van Confucius om de hoek kijken: Wie de baan vindt die hem past, hoeft nooit meer te werken. Dit zit dicht aan tegen de categorie mensen die van hun hobby hun beroep hebben kunnen maken, zoals musici en beroepssporters.

Twee stappen vooruit, één stap achteruit

De huidige economische situatie zorgt echter ervoor dat velen weer blij zijn met werk, wat dit ook is. De focus op de beste match tussen rol en werknemer komt daarmee weer wat op de achtergrond, waarmee het werkplezier en daarmee de motivatie en productie afnemen. Pas in een voorspoedige economische situatie waarin voldoende banen beschikbaar zijn, zal er weer ruimte zijn voor perfect matching.

Wordt vervolgd met Plezieriger Werken is Beter Presteren. Lees ook de eerste blog uit deze serie: De nieuwste loot aan de C-stam.

We werken op flexplekken, helemaal in de cloud, outputgestuurd, noem maar op. Maar ons werkoverleg… Pfff… Niets veranderd, iedere keer hetzelfde. Nog steeds zitten we eens per twee weken ongeïnspireerd en futloos bij elkaar’.

Dit soort verhalen kom ik geregeld tegen in organisaties die aan de slag zijn met Het Nieuwe Werken. In de aandacht voor de Behavior-kant wordt zelden het werkoverleg meegenomen. Het is een hardnekkig ritueel dat iedereen maar gewoon voor lief neemt. En dat vind ik raar.

Broedplaats

Nieuw Werken, Oud Overleggen. Dat zegt wat veel mensen ervaren: het overleg is een vervelende verstoring geworden van het echte werk. Terwijl je juist nu het werkoverleg hard nodig hebt. Je komt elkaar minder vaak toevallig tegen en samen lunchen moet op afspraak.

Natuurlijk zorgt de ICT ervoor dat je constant met elkaar ‘in verbinding’ bent. Maar je moet elkaar ook gewoon af en toe spreken en zien. Je moet je verbinding op een nieuwe manier organiseren. Wat nou als je het werkoverleg beschouwt als instrument om Het Nieuwe Werken tot een succes te maken? Als mogelijkheid om te werken aan de onderlinge verbinding? Als broedplaats van de cultuur?

5WH

Neem even de tijd om hierover na te denken aan de hand van de 5 ‘journalistenvragen’. Wie weet verlos je jezelf van de slechte werkoverleggen, maar dan op een andere manier dan Ronald Reagan:

No matter what time it is, wake me,
even if it’s in the middle of a Cabinet meeting.

Waarom?
De startvraag: Waarom heb je werkoverleg? Juist wanneer je ‘anders’ gaat werken, moet deze vraag op tafel liggen.

Wat?
Wat bespreek je tijdens je overleg? Kijk eens kritisch naar de (standaard)agenda van je werkoverleg. Wat hoort daar wel en – zeker ook – niet thuis?

Wie?
Moet iedereen aanwezig zijn? Zou ons werkoverleg facultatief moeten zijn? Is ons team niet veel te groot voor een gezamenlijk werkoverleg?

Waar?
In welke ruimte hebben we overleg? Is de sfeer prettig? Zijn het licht en de lucht goed? Is er lekkere koffie? Kunnen we de opstelling veranderen? Aan de wanden plakken? Overleggen we wel op kantoor of juist ergens anders? En is iedereen fysiek aanwezig of overleggen we (soms) virtueel?

Wanneer?
Wat is een goed tijdstip voor je werkoverleg? Iedere ochtend om 8.30 uur een korte ‘scrum’? Of juist je overleg om 16.00 uur, wat eindeloze discussies kan voorkomen. En waarom niet het wekelijkse overleg van een uur vervangen door een overleg van een middag in de maand?

Hoe?
De Hoe-vraag gaat over de (werk)vorm en is de vraag die stelselmatig wordt vergeten. Terwijl je in de vorm juist het verschil kunt maken. Met elkaar om de tafel zitten en de agenda doorlopen is één vorm. Veelgebruikt en over zijn houdbaarheidsdatum heen. Een goed overleg varieert in vorm, passend bij het gewenste resultaat. Het Nieuwe Werken zou juist een kans moeten zijn om te experimenteren met vormen die werken.

Het nadenken over deze vragen stopt niet na de implementatie. Regelmatig samen blijven nadenken over de ‘journalistenvragen’ levert op z’n minst meer betrokkenheid en plezier bij je collega’s op. Een stap verder draagt het bij aan meer verbinding. En het zou zomaar eens veel tijd kunnen besparen en kunnen bijdragen aan betere resultaten.

De volgende keer kom ik terug op een paar concrete vormen. En als je niet kunt wachten, laat het weten. Ik help graag slechte werkoverleggen de wereld uit. Succes ermee!

Over de invoer van Het Nieuwe Werken wordt vaak veel te ingewikkeld gedaan. Een dik rapport is – lijkt het – een absolute must om HNW te laten slagen. Terwijl het zo simpel kan zijn. Begin gewoon eens met de kleine dingen.

‘Alles voor de klanten!’, ‘De klant leggen we hier in de watten’, ‘De klant mag het aan niets ontbreken!’ Allemaal terechte uitspraken. Klanten krijgen vaak ook de beste koffie te drinken.

Dit verhaal begint bij een organisatie die me vroeg een programma te maken voor de invoering van HNW. Verschillende besprekingen verder werd ik steeds meer gezien als het meubilair (‘Nan, jij weet zelf wel waar de koffie staat, hè?’). Dat weet ik inmiddels, ja. Ineens besef ik, roerend in mijn bekertje, dat de koffie tekenend is voor het probleem dat zich in deze organisatie afspeelt. HNW komt in de koffie helemaal samen.

Parelen voor de zwijnen

Bij mijn eerste binnenkomst kreeg ik nog espresso uit een porseleinen kopje, netjes op een schoteltje, zoetje ernaast en een keurig lepeltje. Het vriendelijk aangeboden stroopwafeltje sloeg ik destijds af. Nu, twee maanden verder, roer ik met een plastic roerstaafje in een kartonnen bekertje en de koffie krijgt nog enigszins smaak omdat mijn zoetje op een crèmelaagje drijft (espresso zit niet in het keuzemenu). Stroopwafeltjes zijn nergens te bekennen. Als ik de Manager Operations and Facilities vraag waarom er verschillende soorten koffie worden geschonken, zegt ze me: ‘Echte bonenkoffie is voor onze gasten, de goedkopere vrieskoffie is voor de collega’s!’ Naïeve ik: ‘Ja maar, die vrieskoffie is toch veel minder lekker?’ ‘Ach, koffie is koffie, hè? Deze is wel goedkoop.’

HNW-advies in één keuzevraag

Ik besluit de organisatie voor de keuze te stellen: die vochtontrekkende automatenkoffie bij het chemisch afval en voor iederéén echte bonenkoffie, of voor iedereen automatenkoffie… De CEO snapt me gelukkig meteen, waarom vieze, goedkope koffie voor mensen die onze klanten in de watten moeten leggen, maar wel goede koffie voor diezelfde klanten? Waarom hebben we dat al die tijd zo gedaan?

Échte waardering

Ik ben blij, inmiddels geniet elke medewerker van een kopje echte-bonenkoffie. Porselein blijft vaak onaangeroerd omdat een kartonnetje toch handiger blijkt. Er zijn twee medewerkers die tegenwoordig koekjes bakken en deze meenemen. De ingrediënten komen voor rekening van de organisatie en het saamhorigheidsgevoel spat ervan af! Goedkeuringen van de werkvloer voor verbeter- en verandertrajecten zijn met een loep te vinden. De complimenten over de koffie daarentegen kan ik niet meer tellen. Een van de medewerkers verzekerde me: ‘Doordat we nu fatsoenlijke koffie te drinken krijgen, hebben we vertrouwen in wat komen gaat!’ 1-0 voor de koffie!

Wat ik hiervan heb geleerd? Voordat we over HNW gaan praten: eerst goede koffie voor iedereen. Het signaal is meer dan duidelijk. Proost!

Tijd- en plaatsonafhankelijk werken zit een groot deel van de zorgverleners al in de genen, aangezien zij zorg verlenen ‘in het veld’. Een sociaal intranet en digitale mobiele werkplek kunnen er nu voor zorgen dat zorgverleners hun werk beter kunnen doen en hun verbondenheid wordt verhoogd.

De noodzaak daarvoor is wel duidelijk. Als de gezondheidszorg niet efficiënter wordt, zullen er in 2030 450.000 meer werknemers nodig zijn in de zorg en zijn de uitgaven volgens het Centraal Planbureau (CPB) gestegen van 11 naar 25 miljard in 2030.

Omdat een hogere efficiency niet ten koste mag gaan van de kwaliteit, zal de aandacht verlegd moeten worden om meer te doen met minder. Dit is alleen mogelijk door te vernieuwen, te innoveren en slimmer te werken. Bied de zorgverlener daarom de tools waarmee hij of zij betere toegang heeft tot informatie en beter kan samenwerken. En bied de cliënt en mantelzorger (bijvoorbeeld familie) op hetzelfde platform de mogelijkheid om zorg beter zelf uit te voeren en de zorgverlener te ondersteunen. Zo kunnen we een kleine bijdrage leveren aan vernieuwing van het werk. Over dit onderwerp werd 18 januari in Amsterdam gesproken tijdens een Zorg Roundtable.

Functionaliteiten

Binnen een mobiele sociale werkomgeving kunnen zorgverleners op een pc, of tablet en mobiel bijvoorbeeld:

• Protocollen snel binnen handbereik hebben
• Werkoverdracht rondom een cliënt doen
• Teamoverleg hebben
• Inzichten en werkgerelateerde zaken delen en afstemmen
• Afstemmen met cliënt en familie
• Toegang hebben tot roosters en route
• Collega’s vinden en zien of zij nu beschikbaar zijn
• Laagdrempelig toegang krijgen tot allerlei andere applicaties, zoals back-end, budgetten en elektronisch cliëntendossier (ECD/EPD)

Voordelen voor zorgverlener en zorginstelling

Dit is vanzelfsprekend geen onuitputtelijke lijst. De belangrijkste voordelen voor de zorgverlener zijn dat zij hun werk beter kunnen doen, kwaliteit kunnen leveren en van meer waarde kunnen zijn voor hun cliënten. Voor de zorginstelling zijn duidelijk voordelen te behalen. Informatievoorziening vanuit de kantoren en de teamleiding wordt persoonlijker, de zorgverlener zal zich meer verbonden voelen, kan efficiënter werken zonder in te boeten aan kwaliteit, en er komt meer ruimte voor samenwerking met mantelzorg (zoals familie) en met de cliënt zelf, en dus voor activiteiten die worden uitgevoerd door cliënten en familie.

Is dit Het Nieuwe Werken? Ik denk het wel. Sterker, ik denk dat dit een uitstekend voorbeeld is van slimmer werken, aangezien plaatsonafhankelijk werken voor veel zorgverleners logisch is en voor de anderen irrelevant. Instellingen in thuiszorg, ouderenzorg, gehandicaptenzorg, geestelijke gezondheidszorg (GGZ) en jeugdzorg, allemaal zullen zij grote stappen kunnen maken met slimmer werken en dus met een Digitale Sociale Mobiele Werkomgeving.

Beschikbare platformen

Er zijn verschillende platformen die dit kunnen ondersteunen. Aangezien het platform het voorportaal moet worden voor samenwerken en informatie, maar zeker ook voor (laagdrempelige) toegang tot andere applicaties, is een breed platform een logische keuze. Veel CMS-systemen vallen af. Er zijn open source-platformen die breed genoeg zijn, maar op dit vlak te weinig hebben bewezen. Een Google-platform is snel in de lucht, heeft bewezen communicatietools die goed schaalbaar zijn en een App Store, waar specifieke bedrijfsapplicaties kunnen worden afgenomen. Microsoft biedt met Office 365 (onder andere SharePoint Online, Exchange Online en Lync) het breedste platform, waarmee je de gebruiker enterprise-applicaties, toegang tot andere systemen, communicatietools en samenwerking kunt bieden.

Privacy en veiligheid in de Cloud

Nu De Nederlandse Bank Office 365 heeft goedgekeurd voor financiële instellingen, zal Cloud vermoedelijk steeds serieuzer worden bekeken. Ook binnen privacygevoelige branches. Binnen Health Care zijn patiëntgegevens heilig. Hoewel iedereen naar elkaar kijkt zonder dat er een officiële uitspraak is van instanties over het wel of niet in de Cloud plaatsen van zorgsystemen, zijn er nu al ECD’s via de Cloud. En over werkgerelateerde informatie is er consensus: de Cloud is veilig. De grens lijkt te liggen op de lijn tussen zaken die ook met mantelzorg kunnen worden afgestemd en zaken waarvan de patiënt niet altijd wil dat mantelzorgers dat zien. Maar vanzelfsprekend verschillen de meningen hierover.

De noodzaak tot vernieuwing en Het Nieuwe Werken is volgens mij duidelijk. Een aantal zorginstellingen is al gevorderd op bovenstaande platformen, anderen zullen volgen.

We staan aan de vooravond van de (digitale) kennisrevolutie, die van invloed is op hoe wij werk organiseren. De eerste toekomstige organisaties zijn vandaag al zichtbaar: plattere structuren, de veranderende rol van leidinggevenden, transparantere communicatie, belonen voor resultaat in plaats van inspanning, collega’s die elkaar beoordelen… om er maar een paar te noemen.

Daarmee ontstaat er een tweedeling: organisaties die deze ontwikkelingen omarmen en organisaties die denken dat deze ontwikkelingen (nog) niet op hen van toepassing zijn. Voor beide groepen is (R)Evolutie van werk een interessant boek om te lezen. Voor de aanhangers om hun eigen visie aan te scherpen, Voor de critici om te kijken of de huidige (verouderde?) structuren en processen inderdaad wel future-proof zijn.

Je moet trends wel willen zien

Maar dan moet je de huidige ontwikkelingen en trends wel willen zien en proberen te vertalen naar jouw organisatieomgeving. Denk aan de drang naar duurzaamheid en de zoektocht naar zingeving, het steeds transparanter worden van de wereld met fundamenteel andere en intensievere samenwerkingsverbanden, de opkomst van Prosumers (de professionele en/of producerende consument) en ZP’ers (zelfstandig professionals), de Workers (mensen met meerdere banen). En dan hebben we het nog niet eens over de verschuiving naar betaling van resultaat (in plaats van inspanning) en het toenemende vertrouwen in personen (boven organisaties of instituten) al dan niet aanbevolen door ‘vrienden’.

Duizelt het je al? Gelukkig zet Bas van de Haterd deze ontwikkelingen allemaal op een rijtje en maakt een vertaalslag naar de wereld van werk.

Toekomstlijnen

Want die wereld van werk verandert wel degelijk. Hoewel sommigen hun ogen hiervoor sluiten en krampachtig vasthouden aan het oude, zijn deze veranderingen, of toekomstlijnen, in de periferie al zichtbaar. Een aantal vind ik met name interessant.

Het aantal Zelfstandige Professionals en Externe Werknemers (wat precies het verschil is, lees je in het boek) is groeiende. Aan de ene kant zorgen zij voor flexibele expertise, mankracht, et cetera, die maken dat organisaties succesvol kunnen zijn. Aan de andere kant kunnen zij een concurrerende bedreiging voor de organisatie vormen.

Hoe dan ook, zij maken dat de structuur en de processen van organisaties veranderen. Dit zien we terug in organisaties die niet alleen werken met een flexibele schil, maar juist met een Flexibele Kern – een kern die niet verbonden is aan een specifieke afdeling, maar op projectbasis daar werkt waar nodig. En dat heeft natuurlijk zijn beslag op leidinggeven. Zelfmanagement komt hiermee weer in de picture en Situationeel Leiderschap – of Contextueel Leiderschap zoals ik het liever noem – zorgt ervoor dat afhankelijk van de situatie (context) een leider opstaat.

Met de gelegenheidscombinaties van Zelfstandige Professionals en Flexibele Kernen die waarde toevoegen waar en wanneer nodig, wordt het overleven van de organisatie ondergeschikt: de acceptatie van de Tijdelijkheid van Organisaties. Daarnaast zullen veel ‘oude’ organisaties deze ontwikkelingen überhaupt niet overleven. Toekomstmuziek? Vaag geklets? Er worden meer dan voldoende voorbeelden in het boek aangedragen om te illustreren dat de toekomst vandaag al begonnen is. En dat je slechts goed om je heen moet kijken om dat te willen zien.

Evolutie gaat vaak sneller dan verwacht

Bovendien gaan die ontwikkelingen sneller dan verwacht. Zoals beschreven in een mooie quote uit het boek:

‘Er is een groot aantal trends die onze maatschappij langzaam veranderen. Dit is altijd een evolutionair proces, dat niet van vandaag op morgen, maar gedurende enkele jaren plaatsheeft. Toch gaat het vaak sneller dan menigeen verwacht… Dat wat zich nu in de periferie bevindt, kan mainstream worden.’

Verwachtingen & toegevoegde waarde

Verwacht in dit boek geen uitgebreide beschrijving hoe dé organisatie van de toekomst er komt uit te zien – want bestaat die eigenlijk wel? Wat je wel kunt verwachten is een mooi overzicht met inspirerende voorbeelden van de toekomst die nu al zichtbaar is. De verdere toegevoegde waarde van dit boek zit hem wat mij betreft in de reflectievragen aan het eind van de hoofdstukken.

Voor de aanhangers zal dit leiden tot een feest van herkenning: gelukkig, ik ben niet de enige die er zo over denkt. Critici zullen denken: die vragen zijn niet op onze organisatie van toepassing, deze hype gaat wel over. Ik zou deze laatsten willen uitdagen om kritisch naar deze vragen te kijken vanuit de gedachte dat de geschetste ontwikkelingen juist geen hype zijn, maar onomkeerbaar en dus wel degelijk een impact op de organisatie gaan hebben.

Evolutie of revolutie? Kijk goed om je heen, want ‘de toekomst is al begonnen, zij is alleen nog niet wijdverspreid’.

Welke rol speelt ons onbewuste in ons zakelijk leven? Zijn wij echt wel zo rationeel en bewust bezig met ons werk? Of gebeuren er onbewust veel denkprocessen waar we eigenlijk niet of nauwelijks invloed op hebben?

Een voorbeeld uit mijn eigen praktijk. Er moet een artikel geschreven worden en ik ben er al vijf keer aan begonnen, maar het wil niet vlotten. Vier versies staan er op het bureaublad van mijn laptop, terwijl ik over alle vier niet tevreden ben. De laatste avond voor de deadline: ik kus om acht uur ’s avonds mijn kinderen welterusten en kruip op zolder weer achter mijn laptop met een kop hete thee. Ik ga zitten, zet een muziekje aan en de woorden stromen zonder censuur uit mijn brein, via mijn vingers op het toetsenbord, direct op mijn scherm. De tijd vliegt voorbij, of staat ze juist stil?

In dit moment van flow lijkt het alsof alles vanzelf gaat. Alsof ik in een soort trance de controle heb overgegeven aan een hogere macht. Als het stuk af is, weet ik direct dat het goed is. Ik zak achterover in mijn oude Gispen-stoel en vraag me af waarom ik dit niet eerder heb gedaan. Het werk van een week heb ik net geklaard in een paar uur. Waren al die mislukte pogingen noodzakelijk om nu te kunnen vlammen, of was het juist weggegooide tijd?

Onbewust 200.000 keer zo veel

Herkenbaar? Heb je regelmatig juist op momenten dat je niet aan het werk bent die briljante ingeving? Hoogleraar Psychologie Ab Dijksterhuis schreef het toegankelijke en verhelderende boekje Het slimme onbewuste over de werking van ons onbewuste denken. Mijn kort door de bocht vertaling van het boekje is dat wij ons bewustzijn of rationele denken te veel ophemelen en ons onbewuste denken veel te weinig krediet geven.

Dijksterhuis’ onderzoeksresultaten zijn herkenbaar en toch confronterend. Ons bewuste denken heeft een snelheid van ongeveer 60 bits per seconde, terwijl onze onbewuste verwerkingscapaciteit 200.000 keer zo veel aankan. Terwijl je bewust de ondertiteling leest met 45 bits per seconde, ziet en hoort je onbewuste de film met ruim 10 miljoen bits per seconde.

Het bewustzijn, onze persvoorlichter

Maar de kracht van het onbewuste zit niet alleen in waarnemen en verwerken, maar ook in beslissen. Wetenschappers zijn het erover eens dat meer dan 90 procent van onze beslissingen onbewust wordt genomen. Het bewustzijn, onze ratio, verzint er daarna, als een soort persvoorlichter, een gelikte, beargumenteerde verklaring bij.

En ten slotte doet ook bij creativiteit het onbewuste het meeste werk. Het bewustzijn is dan alleen nog maar een doorgeefluik van het werk dat je onbewuste tijdens het douchen, hardlopen en zelfs slapen voor je heeft gedaan. Net zoals in mijn worsteling met het schrijven van het stuk, kun je het onbewuste niet dwingen om te presteren. Sterker nog, als je het eruit probeert te persen, dan werkt het juist niet. Ziehier het writersblock.

Lummeltijd

De kracht van het onbewuste wordt binnen organisaties nog nauwelijks gebruikt . Sterker nog, processen, regels en procedures zijn zo gericht op bewust denkwerk dat we slechts een fractie van de processor power van mensen gebruiken. Met Het Nieuwe Werken is er natuurlijk wat meer ruimte gekomen voor ‘lummeltijd’, maar bij een grote meerderheid van bedrijven zal men toch raar opkijken als je midden op de dag een rondje gaat hardlopen, of onkruid wieden.

Uurtje, factuurtje?

En als het dan al lukt om ons onbewuste goed in te zetten en die briljante gedachte komt onder de douche of op het moment dat je in bed stapt, waar schrijf je dan je uren op? Beetje banale vraag wellicht, maar voor mij en vele anderen eigenlijk nu al opportuun. Een groot deel van de 600.000 werkenden in de zakelijke dienstverlening werkt volgens uurtje, factuurtje. Daar wordt betaald voor de bewuste, rationele denkkracht van tekstschrijvers, vormgevers, advocaten, accountants, programmeurs, en alle soorten en vormen adviseurs per bewust besteed uur. Terwijl veel werk onbewust wordt gedaan en wellicht de meeste waarde onbewust wordt gecreëerd.

En dus blijf ik na het lezen van Het slimme onbewuste van Ap Dijksterhuis achter met die vraag: Hoe schrijf ik mijn onbewust gewerkte overuren? Hebt u een idee? Ik hoor het graag.

Tijdens de research voor (R)evolutie van werk kwam ik tal van vooruitstrevende manieren van werken tegen. Te veel om hier op te noemen, maar je vindt ze in mijn boek. Hieronder doe ik die uit de doeken van Morning Star (van de tomatenpulp, niet de credit ratings).

Hoewel er talloze inspirerende voorbeelden zijn, zoals het crowdsourcende mijnbouwbedrijf Gold Corp, en het waardebepaling achteraf-model van Martijn Aslander en Nils Roemen, beperk ik me tot een organisatie die bekendstaat om zijn zelfmanagement: Morning Star, wereldmarktleider in tomatenpulp (productie en vervoer), 700 miljoen dollar omzet. Lang niet allemaal kenniswerkers, maar wel volledig zelfmanagend.

Heeft u een clou?

Iedereen die weleens pasta met tomatensaus of pizza heeft gegeten in de VS, heeft de producten van Morning Star zo goed als zeker een keer op. Morning Star kent een uniek bedrijfsmodel zonder manager, elke medewerker mag zelf zijn werk bepalen en het geld van de organisatie uitgeven. Daar zijn natuurlijk wel bepaalde regels en processen voor. Zo heeft elke medewerker een Collegue Letter Of Understanding (CLOU). Deze bestaat uit een eigen mission statement, de resultaten die de werknemer voor collega’s gaat opleveren, de resultaten die hij van collega’s nodig heeft om zijn werk goed te kunnen doen en de activiteiten die de werknemer doet en hoeveel uur per week hij dat doet.

De missie is hierbij baas, maar erg belangrijk zijn de resultaten die de werknemer gaat opleveren. Al deze resultaten samen moeten het complete bedrijfsproces dekken. Dit geheel geldt voor zowel de ‘gewone’ medewerkers als de kenniswerkers.

Chauffeur beslist zelf

Iedereen heeft een CLOU, dus ook de chauffeurs. Deze kunnen bijvoorbeeld beloven dat ze X ton (gespecificeerd en meetbaar) tomatenpulp naar klant Y te vervoeren. Daarvoor zijn natuurlijk die X ton tomatenpulp nodig, geladen en wel, een benzinepas en een werkende truck.

Elke chauffeur heeft bovendien het recht zelf het benodigde materiaal aan te schaffen. Dus ook bijvoorbeeld een nieuwe truck. Hierbij is wel de voorwaarde dat alle relevante collega’s daarbij worden betrokken en dat er consensus is. Indien er geen consensus wordt bereikt, wordt er een zelf gekozen additionele collega bijgehaald om een middenweg te vinden. Lukt dat niet, dan worden er nog twee collega’s bijgehaald, en is men er dan nog niet uit, dan mag de CEO het Salomonsoordeel vellen. Dit laatste probeert iedereen te voorkomen, het is een nadrukkelijk verlies van zelfmanagement – en ook een beetje gezichtsverlies voor de betrokken partijen. De CEO wordt er dan ook zelden bijgehaald wordt.

Niks plezieren van de baas

Ook beloning en ontslag zijn in het consensusmodel gegoten. Zo stellen collega’s elkaars salaris vast. Bijkomend voordeel: werknemers richten zich vooral op het toevoegen van zo veel mogelijk waarde aan de collega’s en de organisatie, in plaats van het plezieren van de baas. Bij disfunctioneren is de afspraak dat je eerst iemand individueel aanspreekt op zijn functioneren op basis van het niet halen van de CLOU. Als deze nieuwe afspraken niet leiden tot resultaat, halen beide partijen er een collega bij om te kijken of er tot nieuwe afspraken kan worden gekomen, of dat deze persoon beter kan vertrekken. Indien de persoon in kwestie het daar mee oneens is, komen er nog twee extra mensen bij, en ook hier heeft de CEO het laatste oordeel als men er niet uitkomt.

Het werkt

Dat het zelfmanagement en zelfbeschikkingsmodel van Morning Star werkt, blijkt wel uit het feit dat het bedrijf groeit zonder externe financiering. De winstgevendheid is voldoende om de expansie te financieren. Natuurlijk zijn de medewerkers meer tijd kwijt aan secundaire taken dan bij hiërarchisch georganiseerde bedrijven, maar er wordt ook veel geld bespaart op managers. Die zijn er niet, immers, terwijl bij de meeste organisaties al snel 10 tot 20 procent van de medewerkers coördinatiemanager is – normaliter ook nog de best betaalde functies. De overlegkosten worden dus ruimschoots gecompenseerd door het ontbreken van managementkosten. Tel hierbij op dat de werkvloer doorgaans beter weet wat er moet gebeuren dan het management, en Morning Star heeft dus betere besluiten tegen lagere kosten.

Geïnspireerd? Ken jij ook zo’n revolutionaire manier van werken – en niet per se bij je eigen bedrijf? Beschrijf kort welk bedrijf dat is, hoe daar wordt gewerkt, en waarom dat zo revolutionair is. De vijf omschrijvingen van de meest revolutionaire manier krijgen mijn boek gratis toegezonden. Ik ben benieuwd!

De wereld verandert. Alles wordt anders en nooit meer hetzelfde… En niet op één aspect, maar op alle fronten. Dat schept voor de één kansen, maar is voor de ander een bedreiging. De meeste mensen houden nog altijd van zekerheden, omstandigheden waar op kan worden gerekend en een voorspelbare loop der dingen.

Er is één aspect dat als een rode draad door alles heen loopt: de wijze waarop wij met elkaar omgaan. Thuis, op school, op straat, op het werk, waar dan ook. Er lijkt een trend op gang te komen om meer aandacht aan positivisme en plezier te geven. En dat is een goede zaak want dat kunnen we wel gebruiken nu veel zekerheden om ons heen verdwijnen. Bovendien leveren positivisme en plezier een substantieel aandeel in het tot stand komen van mooie initiatieven. Plezier is ook een belangrijk middel om individuele medewerkers en organisaties beter te laten presteren. Een beschouwing.

Hoezo plezier?

Plezier is meer dan lachen om grappen van je collega’s. Plezier zit heel dicht tegen tevredenheid en voldoening aan. Iedereen kent dat gevoel van opgewondenheid op het moment dat je voor een probleem een oplossing gevonden hebt: het tovert een glimlach op je gezicht! Een gevoel van ‘YES!’ is ook plezier. En hoe meer vrijheid een medewerker heeft in het leveren van wat de organisatie van hem vraagt, hoe groter de kans op dát soort plezier.

Dichterbij dringt de vergelijking met kinderen zich op. Hoe trots is de ouder op het kind dat onder zijn hoede en aanmoediging (voor het eerst) iets voor elkaar krijgt. Welke ouder glimt (glimlacht) niet van trots bij een anekdote over een prestatie van zijn kind. Dat gevoel zit dicht aan tegen het gevoel van een manager die zijn medewerkers laat schitteren. Plezier is ook een open cultuur waarin medewerkers elkaar onderling respecteren, stimuleren, helpen, uitdagen en feedback geven. Of een medewerker die een collega heeft geholpen een mooie prestatie te volbrengen, of met oplossing is gekomen voor een probleem.

En natuurlijk is plezier ook gewoon het vieren van successen, ruimte voor een keer iets geks doen of een dolletje maken met collega’s.

De volgende Chief is de Chief Fun Officer

Steeds meer bedrijven hebben door dat plezier een belangrijke factor is in het verbeteren van prestaties. Maar ook om een aantrekkelijke werkgever te zijn voor de komende generaties. Het is dan ook niet meer dan logisch dat de volgende Chief Officer de Fun Officer is. De niet-financiële CFO.

Vraag is waar deze CFO moet worden geplaatst. Antwoord: bij de business. Als plezier leidt tot betere resultaten, betere medewerkers, betere samenwerking, een hoger probleemoplossend vermogen en een grotere output, is er geen andere keus. Fun is geen zaak van een stafafdeling als HR, maar van de operatie. Fun begint bij faciliterend leiderschap en stimuleren dat problemen op onconventionele wijze worden benaderd en opgelost. Fun begint bij het stimuleren dat de individuele medewerker zijn skills en expertise aanspreekt zoals hij dat in zijn privésituatie ook zou doen. Fun begint bij verantwoordelijkheid en ruimte geven. Maar Fun is zeker ook tevreden kunnen zijn over jezelf vanwege de wijze waarop je anderen respecteert en daardoor tot een goede samenwerking komt. Fun is het gevoel van trots op de organisatie waar je werkt.

Wordt vervolgd…

Dit stukje begon met ‘Alles wordt anders’ en dat is ook echt wat er de komende tijd gaat gebeuren. Het mooie is dat elke verandering met weerstand en ongeloof gepaard gaat, en een rijke schakering aan spelers oplevert. Van enthousiaste veranderaars tot sceptische criticasters. Bedenk bij die laatsten dat de meerderheid van de bevolking begin vorige eeuw de telefoon ook niet zag zitten: nergens voor nodig, je loopt toch gewoon even bij elkaar aan…

We kunnen nu genieten van de diversiteit van de verschillende generaties. Nog nooit waren de verschillen zo groot als nu. Zowel in de normen en waarden die worden gehanteerd als in het adaptief vermogen, maar ook in de eisen die de verschillende generaties stellen aan de professionele werkomgeving, al dan niet met betrekking tot Het Nieuwe Werken. En daar ligt de uitdaging waarbij de Chief Fun Officer een belangrijke rol kan spelen, in samenspel met het management, HR en IT. Wordt vervolgd….

Recentelijk kondigde Willem de Jager van het Telewerkforum aan dat dit overgaat in Duurzaam Werken. Daarop volgden de nodige allergische reacties. Ik vraag me af of dat komt door de deflatie en het “misbruik” van het begrip duurzaamheid: ik vind de naamswijziging eigenlijk wel een logische. Zowel HNW als duurzaamheid gaan volgens mij in de kern over de continuïteit van organisaties.

Ik moest denken aan discussies met vakgenoten over het begrip Het Nieuwe Werken. Velen van hen hebben hier een haat-liefdeverhouding mee. Zij stellen: ‘HNW wordt vaak platgeslagen tot thuiswerken’, en: ‘Hoezo níéuw? Het bestaat inmiddels al meer dan tien jaar!’

De kracht van de term is dan ook zijn zwakte, iedereen geeft er een eigen betekenis aan, waardoor hij aan inflatie onderhevig is. Zelf gebruik ik liever het Engelse New Ways of Working. Dat is minder absoluut en raakt voor mij meer de kern. Toch is HNW inmiddels zo ingeburgerd geraakt, dat we er niet meer van afkomen.

Meerdere werkelijkheden

Daarbij: ligt in die veelkleurigheid van perspectieven niet juist ook de kracht? Neem bijvoorbeeld een ander begrip: integriteit. Wat is jouw perspectief hierbij? Integriteit is voor mij…
… openstaan voor alle feiten, ook de ongewenste
… eerlijk met eigen en andermans emoties omgaan
… geen dubbele agenda’s

Maar ook:
… je aan de regels houden
… je maten nooit in de steek laten
… trouw zijn aan de gebruiken van je eigen groep

Bovenstaand voorbeeld (van Marcel van Marrewijk) toont dat er meerdere werkelijkheden zijn die allemaal ‘waar’ zijn. Tegelijkertijd heeft iedereen zijn eigen perspectief hierop.

De kleurentheorie van Spiral Dynamics - en afgeleiden, zoals voor velen het bekendere Management Drives - van Clare Graves helpt je meer bewust te zijn van de verschillende perspectieven, en van de kracht en valkuilen hiervan. Graves’ theorie is gebaseerd op het inzicht dat de hersenen en het waardesysteem van de mens zich ontwikkelen op basis van de omstandigheden waarmee ze worden geconfronteerd en de complexiteit hiervan. Een waardesysteem representeert een wereldbeeld en omvat verwante waarden en overtuigingen en daaraan gerelateerd gedrag. Ieder nieuw waardesysteem omvat en ontstijgt de voorgaande stadia. Met de toenemende mate van complexiteit komen er kleuren bij.

Een persoon bezit altijd een combinatie van waarden en verwerpingen, en heeft vaak een allergie voor kleurperspectieven die hij zelf weinig heeft. Herkenbaar?

Passen we Spiral Dynamics toe op HNW en duurzaamheid, dan komen we bijvoorbeeld tot de volgende perspectieven:

Hoe continuïteit met HNW en duurzaamheid te borgen?

Bovenstaand overzicht toont dat de wijze waarop mensen invulling geven aan de begrippen HNW en duurzaamheid sterk samenhangt met de kleur van waaruit ze naar de wereld kijken. Dat kan als startpunt worden benut om in dialoog te gaan en binnen je organisatie de vraag te stellen: ‘Wat betekent HNW/ duurzaamheid voor jou/jullie?’ Spiral Dynamics kan een krachtig hulpmiddel zijn om elkaar beter te begrijpen, zo de verschillende werkelijkheden bij elkaar te brengen en meer integraal naar de HNW-problematiek te kijken, in plaats van elkaar proberen te overtuigen van je eigen perspectief.

De tabel laat ook zien dat de verschillen in perspectieven vaak groter zijn dan de verschillen tussen HNW en duurzaamheid. Vooral als je naar hogere, complexere, nieuwe systemen toegroeit. Het Nieuwe Werken gaat meer over de binnenkant van een organisatie, duurzaamheid meer over de buitenkant, maar de twee zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Daarmee is HNW een belangrijke stap op weg naar die duurzamere organisatie. Het maakt haar flexibeler en wendbaarder. De keuze van het Telewerkforum zich om te dopen tot Duurzaam Werken lijkt dus toch zo gek nog niet…

In Nederland is Het Nieuwe Werken al helemaal ingeburgerd, maar bij ons, de Belgen, is dit nog niet het geval. Een studie van Kluwer uit 2011 toonde aan dat slechts 42 procent van de Belgische respondenten gehoord had van Het Nieuwe Werken en bovendien maar 22 procent vindt dat zijn onderneming er klaar voor is. In Nederland was het begrip bij 96 procent van de respondenten bekend.

Holt België dan zo hard achteraan op het vlak van technologie? Hebben wij geen last van files? Blijft de Y-Generatie ten noorden van de landsgrens? Kenniseconomie, Work-Life balance, War4Talent? Nee, want al deze drijfveren (en alle andere) komen ook in België voor. Hoe komt het dan dat twee buurlanden met dezelfde taal zo ver van elkaar staan als het om de werkorganisatie gaat?

Noord

We zullen de oorzaak moeten gaan zoeken in de cultuurverschillen. Toen in de 16de eeuw de noordelijke Nederlanden zich afscheurden van het Katholieke Zuiden kozen zij (al dan niet bewust) voor een meer Angelsaksische cultuur, daar waar het zuiden onder de Spaanse en Roomse invloed bleef staan.

In het vrije Nederland was er ruimte voor handel, wat dan ook al snel de grootste specialiteit werd. Deze handelaars moesten goed ter taal zijn om hun waar aan de man te brengen, geen tijd er doekjes om te winden, maar directe communicatie. Rechtuit en mondig zijn was dus in de noordelijke cultuur een sterke eigenschap die werd aangemoedigd vanuit de opvoeding.

Zuid

In België was de samenleving veel hiërarchischer. De baas had het voor het zeggen, er moest keihard gewerkt worden, en weerwoord werd niet getolereerd. Dit is vandaag nog steeds zichtbaar op de werkvloer en verklaart waarom men in Nederland al enkele jaren eerder klaar was voor een coachende leider, die zijn personeel beoordeelt op vlak van hun resultaten en niet naar het aantal gepresteerde uren.

Vanuit deze katholieke invloed heeft België zich als een zeer statusgedreven maatschappij ontwikkeld. Een maatschappij waarin men hard moet knokken om hogerop te komen, om het vervolgens zo veel mogelijk aan de buitenwereld te laten zien. De Nederlandse Protestantse cultuur hecht veel meer waarde aan bescheidenheid en gelijkheid. Men houdt zijn luxe en welstand voor zich. Zij hechten dan ook minder waarde aan statussymbolen. Je ziet meteen de link naar het loslaten van zijn persoonlijk kantoor en de daaraan gekoppelde vierkante meters, parkeerplek, et cetera, waar men jaren voor heeft gewerkt en die het bewijs zijn van de status en talenten van de Belgische manager.

Leiderschap

De Belgische baas is vaak degene met de langste staat van dienst, de meeste successen op zijn portfolio en de beste kennis van het hele bedrijf. In Nederland moet een baas in de eerste plaats een goede leider zijn. Zijn taak is om het bedrijf en de medewerkers vooruit te laten gaan. Een goede leider blinkt niet uit door zijn kennis van zaken, maar door de kennis van de juiste specialisten, die zijn uitdagingen beter en efficiënter kunnen oplossen. Door zich te laten begeleiden naar een nieuwe manier van werken zal hij zijn bedrijf efficiënter laten werken en zijn werknemers gelukkiger maken. Hij komt hier als winnaar uit.

In het conservatieve België zal men echter veel afstandelijker reageren op dat externe advies. Niemand kent namelijk het bedrijf beter dan de baas, en als hij hulp moet inroepen, is dat een teken van falen – zeker als de externe experts komen vertellen dat de manier waarop de baas het vroeger deed beter kan. Om dit “gezichtsverlies” te vermijden, steekt de Belgische manager liever nog enkele jaren zijn hoofd in het zand.

Darwin

Al is het niet zo slecht als in de zwart-witte voorstelling hierboven. De laatste jaren vindt ook de Angelsaksische (en dus ook Nederlandse) cultuur zijn weg in België en begint men van noord naar zuid in te zien dat men de conservatieve manier van werken niet zal kunnen volhouden. In dit geval zal de natuurwet van Charles Darwin ook op het bedrijfsleven van toepassing zijn: zij die het hoogste vermogen tot aanpassing hebben, zullen automatisch hun overlevingskansen vergroten. Dankzij Het Nieuwe Werken zal het bedrijf deze flexibiliteit ook als troef in handen hebben.

Met PANO-Solutions hebben we het geluk gehad deze evolutie te ontdekken tijdens onze studies in Utrecht. We merkten dat dit nieuwe model veelbelovend was en brachten alles in gereedheid om, als de Belgische markt er klaar voor zou zijn, onze expertise met de Belgische bedrijven te kunnen delen. En we blijven de Nederlandse tendens goed in de gaten houden, zodat wij als Belgen goed zijn voorbereid op de komende vraag uit de markt.

Organisaties zijn op zoek naar verbinding en vernieuwing, maar hoe organiseer je dat wanneer al je medewerkers flexen en thuiswerken, en traditionele kantoorpanden tot kleurrijke open space-ruimtes zijn getransformeerd? Het werkt net niet, lijkt het.

Steeds meer organisaties hebben moeite om kennis aan boord te houden en potentials te boeien en binden. De verbinding is zoek en er wordt gezocht naar vernieuwingsvormen, zodat flexibeler kan worden geanticipeerd op veranderende omstandigheden.

De genetwerkte organisatie lijkt een aantrekkelijk antwoord te bieden op deze dilemma’s: het is de sleutel om succesvol, innovatief en aantrekkelijk te zijn, voor zowel klant als medewerker. Maar is dat wel zo? De genetwerkte organisatie denkt en werkt vanuit de toegevoegde waarde van haar potentieel. En weet daarbij steeds haar kennis en vaardigheden te verbinden met the world out there.

Structuurkenmerken: fluïde

Allereerst kenmerkt de structuur van genetwerkte organisaties zich door: er is geen formele structuur. De genetwerkte organisatie is plat en alle medewerkers hebben één of meerdere rollen, die kunnen wisselen. Het aantal geformaliseerde overleggen is minimaal. Afstemming is immers een middel, geen doel: de structuur mag geen instituut worden. Dus wanneer prioriteiten verschuiven, schuift de relevantie van overleg mee en kan een andere, passender vorm worden afgesproken.

Er zijn geen managers, wat een grote mate van gelijkheid met zich meebrengt. Dit vraagt veel verantwoordelijkheid en zelfredzaamheid van medewerkers: het vertrouwen in zichzelf en elkaar om samen de klus te klaren. De grenzen van de genetwerkte organisatie zijn net zo fluïde: vanuit de overtuiging dat samenwerking met the world out there tot betere inzichten en slimmere resultaten leidt, wordt steeds gezocht naar nieuwe samenwerkingsverbanden: dwars door en over de grenzen van de organisatie heen.

Cultuurkenmerken: DNA

In de tweede plaats zijn er cultuurkenmerken, het DNA van de organisatie. De genetwerkte organisatie werkt waardegedreven, en iedereen die er deel van uitmaakt, omarmt deze waarden als leidmotiv. Sterker nog, medewerkers worden erop geselecteerd: de waarden vormen een solide basis voor verbinding.

En, wanneer je dezelfde waarden deelt, kom je sneller tot ontwikkeling en vernieuwing. Individuele ambities kunnen verschillen en zullen door de tijd heen evolueren, maar op basis van gedeelde waarden kun je een missie en visie ontwikkelen.

Dat betekent niet dat je richtingloos ontwikkelt; door wisselende samenwerkingsverbanden worden bouwstenen ontwikkeld die bijdragen aan de richting van de organisatie. En met de juiste mix van mensen, ambities en waarden kom je tot doelstellingen, die concreet zijn, maar tijdelijk. Doelstellingen zijn per definitie niet statisch. De genetwerkte organisatie realiseert zich dat en past zich aan de omstandigheden aan.

De cultuur binnen de netwerkorganisatie is mede dankzij het uitblijven van formele structuren, informeel. Dit zorgt voor een hoge mate van vrijheid om te leren en ondernemen. Het geeft medewerkers ruimte om fouten te maken, maar ook om creatieve kanten van zichzelf en collega’s te ontdekken en ontwikkelen.

Verdiensten en valkuilen

De genetwerkte organisatie leidt tot meer betrokkenheid en bevlogenheid: het is leuk om onderdeel uit te maken van zo’n organisatie, medewerkers voelen zich verbonden. Door de ruimte die zij ervaren, ontwikkelen mensen zich veel sneller dan in een hiërarchische structuur. Dit levert dit ondernemende medewerkers op, die veel energie geven en krijgen.

Keerzijde is dat je, bij gebrek aan formele structuren, voortdurend je best moet doen om elkaar te vinden, van elkaar te blijven leren en focus te houden. Kennisdelen heeft daarom hoge prioriteit. Door online tools slim te gebruiken, is online en offline kennisdelen en samenwerken gelukkig steeds makkelijker.

Een ander aandachtspunt is (het gevoel van) stuurloosheid. De aandacht in dit type organisaties lijkt wat meer korte termijn gericht, waardoor de focus soms zoek lijkt. Je hebt daarom een kleine kerngroep nodig die de kar trekt. Deze kan periodiek van samenstelling wisselen en heeft vooral een zorgende en faciliterende rol. Ze zorgt ervoor dat aan de basisvoorwaarden voor verbinding en vernieuwing wordt voldaan.

Begin klein

Is jouw organisatie al genetwerkt? Of werkt het net niet? De genetwerkte organisatie lijkt vooral geschikt voor kleine, innovatiegedreven organisaties en informele- of kennisnetwerken, en biedt wellicht geen directe, pasklare oplossing voor grote, vaak sterk procesgestuurde organisaties.Toch zullen ook deze organisaties steeds meer vernetwerken en zullen zij die verbinding intern en extern steeds bewuster gaan organiseren.

Dus begin klein, en experimenteer: beschouw je team of project als organisatie en ga aan de slag: Hoe kun jij verbinding organiseren? Hoe benut je ieders kwaliteiten en capaciteiten? Wie heb je daarbij nog meer nodig? Wat zijn de onderliggende waarden en drijfveren? Hoe kom je samen tot afspraken en doelstellingen, en durf je elkaar te vertrouwen in de realisatie ervan?

Wellicht ontstaat er een vorm van samenwerking die je nog niet kende en word je verrast door de energie die je met elkaar losmaakt. En door de resultaten.

Het is algemeen bekend en wetenschappelijk onderbouwd: een mens kan niet acht uur lang geconcentreerd werken, slechts halverwege onderbroken door een korte pauze. Elk mens heeft zijn individuele biologische klok, die zich niet stoort aan kantooruren. Toch vragen veel bedrijven nog steeds van hun medewerkers dat ze van 9 tot 5 op kantoor aanwezig zijn, en lopen zo het risico dat de medewerker zijn beste momenten niet heeft tijdens kantoortijd, maar precies ervoor of erna.

Veel beter daarom is het om te focussen op het resultaat van de verrichte werkzaamheden. Beter voor de werkgever, beter voor de medewerker – en uiteindelijk beter voor de klant: waar het uiteindelijk toch allemaal om te doen is.

Inspiratie komt niet op afroep

Een voorbeeld. Een medewerker voelt zich geconfronteerd met een flink probleem. Die medewerker kan zomaar ’s avonds een ingeving krijgen, maar om die te toetsen heeft hij een collega nodig. Zo ontstaat er ineens een sterke energieontwikkeling buiten kantoortijd, iets dat de werkgever zelf nooit had kunnen bewerkstelligen. Als je dat als organisatie niet faciliteert, gaat het momentum verloren en kan alleen gehoopt worden dat het de volgende dag opnieuw ontstaat. Meestal vergeefs.

Wat dat betreft zit er weinig verschil tussen een kunstschilder en een kantoormedewerker: inspiratie komt nooit op afroep, maar altijd op een onverwacht moment. Van de artiest accepteren we dat hij de hele dag zijn spullen stand by heeft – om er op een onbedacht nachtelijk moment plotseling in te verdwijnen. Van een kantoormedewerker vinden we dat ongewoon, terwijl ook bij hem de inspiratie heel plotseling kan toeslaan.

Gemiste kans voor open doel

Bij veel organisaties zijn wel voorzichtige pogingen gedaan om iets met Het Nieuwe Werken te doen, maar is dat nog lang niet tot de hele organisatie doorgedrongen. Verkopers hebben nog steeds een verkooptarget – terwijl het soms veel interessanter is om een strategische deal te sluiten, die de organisatie veel meer exposure geeft. Maar daar wordt de verkoper niet op afgerekend, net zo min als op klanttevredenheid of innovatie. Daar zal hij dus ook geen energie in steken, omdat hij dat niet in zijn bonus zal terugzien. Voor de werkgever een gemiste kans voor open doel – veroorzaakt door een traditionele denkwijze: de wereld is toch echt aan het veranderen.

Zo pas je dit toe in je bedrijf

Geef medewerkers een opdracht mee en laat ze die voor zover dat mogelijk is naar eigen inzicht invullen. Geef ze geen zwart/wit werkinstructies, maar een richting, op kantoor, maar ook als ze elders willen werken. Reken hen af op het eindresultaat en de kwaliteit: is het binnen een bepaalde tijd gebeurd, is er vooraf goed begrepen wat de vraagstelling was, is daar op de juiste manier invulling aan gegeven. Evalueer, maar niet volgens een vast stramien. Want dan gaan mensen zich op het evaluatiegesprek voorbereiden en dat is onwenselijk. In de trant van: we gaan elke vrijdag om vier uur bij elkaar zitten en dan gaan we allemaal iets van elkaar vinden. Laat dat los. Evalueren moet gebeuren op het moment dat het relevant is.

Stimuleer en faciliteer

Een organisatie moet eigenlijk helemaal niet denken in organisatievormen. De enige juiste leidraad is de vraag: hoe is mijn klant het best geholpen? Als daar echt en integer over wordt nagedacht, komt het bewustzijn dat een 9-tot-5-mentaliteit daar helemaal niet bij past vanzelf. De klant is het meest gebaat bij geïnspireerde medewerkers en de werkgever moet dat stimuleren en faciliteren. Pas dan werken we echt op een nieuwe manier, alle andere meningen ten spijt.

Is samenwerken een achterhaald concept? Ik lees veel stukken van toekomstvoorspellers en andere deskundigen over werk in de (nabije) toekomst. Hierbij ontstaat een beeld van een mens die zich als een soort ‘supermachine’ moet neerzetten, voorzien van ijzersterke marketing. Laten we eens kijken waar ons dat gaat brengen.

In de nabije toekomst wordt erop ingezet dat je als individu je werk kunt doen, op momenten die jou passen, op plaatsen waar jij wilt zijn. Je presteert heel concreet, want er wordt op output gestuurd. Ook wordt er gestuurd op een ‘losse’ relatie met het bedrijf, dat verandert van werkgever in opdrachtgever. Je werkt op contractbasis of als freelancer/zzp’er.

Je werk krijg je omdat je heel goed bent in wat je doet. Je zorgt zelf dat je de ontwikkelingen en cursussen volgt. Als de vraag in de markt gaat verschuiven, heb je dat tijdig in de gaten en je hebt je maatregelen getroffen om mee te bewegen. Niet alleen via opleiding, maar ook door al veelvuldig ervaring op te doen in de activiteit die in de toekomst zal worden gevraagd. Dit alles maak je kenbaar door een zeer actief gebruik van de social media. Zo zorg je ervoor dat je altijd als eerste gevonden wordt in zoekopdrachten.

Eenvoudig

Zo ‘eenvoudig’ is het dus. Trainingen en tips over hoe je dit allemaal zou kunnen realiseren zijn er meer dan genoeg beschikbaar. Natuurlijk is er nu eventjes een crisis, maar als je dit alles goed genoeg weet uit te voeren, mag het geen probleem zijn. Het is dus je eigen schuld als je geen werk hebt. Dan heb je je vaktechniek niet op peil gehouden, niet geanticipeerd op ontwikkelingen of ben je niet goed genoeg bezig in de social media.

En, o ja, voor we het vergeten: de economie globaliseert. Dit betekent dat je op zowel prijs als kwaliteit moet kunnen wedijveren met wie dan ook, waar dan ook. Als iemand in India of Brazilië iets beter en/of goedkoper kan dan jij, verlies je wel. Dus daar moet je scherp op blijven.

Mens is geen set productspecificaties

Een aantrekkelijk of zelfs maar realistisch toekomstbeeld? Ik betwijfel het. Ik geloof er niet in dat dit voor de meerderheid, laat staan iedereen, is weggelegd. Bovendien geloof ik niet in de mens die op basis van een set ‘productspecificaties’ kan worden geselecteerd voor een opdracht. Bovendien kunnen mensen helemaal niet meer leren als ze alleen nog maar steeds hetzelfde kunstje mogen vertonen. Innovatie komt tot stilstand. Nederland loopt vast.

In alle schetsen gaat het over het individu als leverancier van arbeid. Is samenwerken nog wel een relevant onderwerp? In sommige beroepen misschien nog wel, maar in meer en meer beroepen lijkt dit nauwelijks het geval.

De verdergaande individualisering in het werk zou volgens velen volgen op een maatschappelijke trend. Maar misschien zijn wij die langjarige trend van individualisering juist wel een beetje zat aan het worden. Misschien willen we weer wat meer samen. Een mens is geen solitair wezen, maar een groepsdier.

Afgezien daarvan zijn er nog wel wat elementen die weer belangrijk moeten worden:

1. Betrokkenheid
We komen pas tot grote prestaties als we ons betrokken voelen bij de organisatie. De organisatie is dan immers ook betrokken bij jou!

2. Doelgerichtheid
De organisatie moet zich weer bewust worden van haar bestaansreden en van daaruit redeneren en acteren. Dit biedt inspiratie en betrokkenheid. Bovendien kunnen we doel en middel daardoor weer van elkaar onderscheiden.

3. Samen versus alleen
In veruit de meeste gevallen komen we in samenwerking tot veel hogere prestaties dan alleen. De meeste mensen voelen zich ook beter en gelukkiger bij samenwerken, het horen bij een groep, sociale cohesie, waardoor ze beter, langer en op gezondere manier belastbaar kunnen zijn.

De veranderende wereld

In de wereld spelen globalisering en individualisering van de klantbehoefte een belangrijke rol. Dit betekent dat voor een deel van het bedrijfsleven het snel kunnen schakelen cruciaal is. Voor de rest van de activiteiten is dit in mindere mate of geheel niet het geval. Dit heeft uiteraard gevolgen voor de manier waarop werk wordt georganiseerd. Dit speelt echter niet overal in dezelfde mate. Bovendien hoeft dit niet te leiden tot werken gebaseerd op individualisering van het werk.

Ik hoop dat we in 2013 weer echt gaan samenwerken. Dat betekent dat er heel wat moet veranderen. Bedrijven moeten weer gaan beseffen dat medewerkers de kern van hun bedrijf vormen. Dat mensen de bron van inkomen zijn. Dat medewerkers meer zijn dan alleen een kostenpost. Dat er weer echt moet worden samengewerkt vanuit de kern van je bedrijf. Samenwerken aan doelgerichtheid, samenwerken aan sociale innovatie, samenwerken aan duurzaamheid. Samenwerken aan nieuw elan. Samenwerken aan menselijkheid.

Het Nieuwe Werken staat voor plaats- en/of tijd onafhankelijk werken, maar hoe zorg je dat medewerkers hun kennis (blijven) delen als ze niet bij elkaar op kantoor zitten?

Vroeger stond kennis voor macht. Tegenwoordig heeft vrijwel iedereen toegang tot internet en daarmee tot alle kennis van de wereld. Het heeft dan ook geen zin meer om kennis voor je te houden. Sterker: complexe vraagstukken worden sneller en beter opgelost met de kennis van anderen. De ‘wisdom of crowds’ blijkt uiterst effectief. Hoe meer mensen meedenken, hoe beter het resultaat.

Kennis delen

Kennis groeit en krijgt waarde door sociale interactie. Je kunt elkaar met kennis inspireren, aanvullen, stimuleren en voor valkuilen behoeden. Sommige HNW-experts zijn daarom van mening dat HNW niet bij plaats- en tijdonafhankelijk werken begint, maar bij kennisdeling. Hoe meer je met elkaar deelt, hoe rijker je wordt, en daar vloeit Het Nieuwe Werken vanzelf uit voort.

Stond het oude arbeidsethos voor ‘aanwezigheid’ en ‘doen wat de baas zegt’, HNW kent eerder een netwerkethos. In sociale netwerken is iedereen, ongeacht positie, rechtstreeks benaderbaar. Wie kennis aan het netwerk toevoegt, verrijkt de waarde van dat netwerk en mag rekenen op de gunst van anderen. Zo wordt delen vermenigvuldigen.

Kennisdeling stimuleren

Het stimuleren van kennisdeling wordt vaak gezien als een IT-kunstje. Toch leiden IT-faciliteiten niet direct tot kennisdeling. Technologische middelen scheppen de voorwaarden voor online kennisdeling, maar belangrijker zijn de sociale en organisatorische omstandigheden. Wordt een bijdrage aan het netwerk gekoppeld aan hiërarchie, of word je erop afgerekend, dan zal geen technisch foefje ter wereld leiden tot kennisdeling.

Mensen gaan pas kennisdelen als ze de voordelen daarvan inzien, als kennis als een collectief goed wordt gezien, en degene die daaraan bijdraagt op waardering kan rekenen, ‘Vertrouwen’ is niet voor niets onlosmakelijk aan Het Nieuwe Werken verbonden. Voelen mensen zich veilig, dan zullen ze creatieve, vernieuwende ideeën in de groep gooien. Is de organisatiecultuur gebaseerd op controle en wantrouwen, dan zullen mensen alleen voor de hand liggende kennis delen. Kortom, doe je wat je deed, dan krijg je wat je kreeg. En daar is niets innovatiefs aan.

Eitje tikken

Het is van belang de collectieve ambities van een netwerk te verkennen. Dit kan prima virtueel. Maar de meesten geven de voorkeur aan face-to-face ontmoetingen. Deze hoeven niet altijd functioneel te zijn. Liever niet zelfs. Zo kan het gebrek aan een kantoor ervoor zorgen dat je collega’s alleen nog maar op afspraak ontmoet en informele ‘wandelgangen-kennis’ misloopt. Een wekelijkse of maandelijkse kennislunch/diner, of een ‘maandagochtendgebed’ kan daarvoor uitkomst bieden.

Toch wordt kennis niet vanzelfsprekend gedeeld als we elkaar wel regelmatig ontmoeten. Hoe beter we elkaar kennen, hoe moeilijker het wordt elkaar aan te spreken. Dan is het juist van belang om een situatie te creëren waarbij positieve en constructieve feedback kan worden uitgewisseld. Zo bestaat er een organisatie waar de paaslunch de voorwaarde schepte om goedlachs een paar harde noten te kraken, oftewel: ‘eitjes te tikken’. Sindsdien organiseren de medewerkers hier sessies ‘eitjes tikken’.

Kenniskampioen

Het kan helpen als een manager vraagstukken voorlegt waarmee hij kampt. Wanneer managers anderen publiekelijk uitnodigen om mee te denken en feedback te geven – en daar ook echt wat mee doen! – dan kan dat een cultuuromslag teweegbrengen.

Verwacht alleen niet dat kennis meteen rijkelijk vloeit als je bovengenoemde tips hebt opgevolgd. Het heeft tijd nodig om on- en offline gemeenschappen te creëren waarin delen als vermenigvuldigen wordt ervaren. Sommigen proberen de tijd een handje te helpen door de omgeving zodanig aan te passen dat ouderwetse hiërarchische verhoudingen sneller vervagen: glijbanen en steps worden gebruikt om de kloof tussen medewerker en management te dichten. Want: zou het gesprek met een leidinggevende hetzelfde van toon zijn, als deze langs je bureau komt steppen? Of glijden?

Burgerlijke ongehoorzaamheid

Is de cultuur van je organisatie hardnekkig ouderwets, en blijft kennisdelen kennis zenden, dan is het van belang om je eigen gemeenschap of netwerk te creëren. Er zijn altijd wel mensen te vinden die mee willen ‘muiten’ om het roer om te gooien. En vind je ze niet binnen je eigen organisatie of departement, zoek dan gewoon aansluiting met medemuiters daar buiten. Hoe meer plezier en inspiratie je met zo’n netwerk beleeft, hoe aantrekkelijker het netwerk voor anderen wordt. Wat burgerlijke ongehoorzaamheid kan soms de basis vormen voor het delen en verrijken van elkaars kennis.

Deze kennis werd gedeeld door dertien gasten van het derde Nieuwe Werken WerkDiner van stichting Het Nieuwe Werken Werkt

Het is jammer dat de afgelopen periode alle aandacht voor het Regeerakkoord is uitgegaan naar de inkomensafhankelijke zorgpremie en alle kunstgrepen, spoedberaden en excuses nadien. Mocht het nu nog niet door de Eerste Kamer komen, hierbij nog enkele nivelleer suggesties, vooral omdat er in Bruggen Bouwen veel meer interessants te lezen is.

De positie van Nederland in de top 5 van de meest concurrerende economieën moet de komende jaren verankerd en versterkt worden. Ons land heeft daarvoor een uitstekende uitgangspositie met zijn innovatieve bedrijven en excellente kennisinstellingen.

Nederland komt sterker uit de crisis door de goede keuzes te maken. Keuzes voor hervormingen, ombuigingen en ambitie. De innovatiekracht van het bedrijfsleven, de kennisinstellingen en de overheid zal optimaal worden gericht op de transitie naar een duurzame economie en groene groei, mede met het oog op versterking van het concurrentievermogen van de Nederlandse economie.

Op maatschappelijk draagvlak voor de door ons voorgestane bezuinigingen mogen we alleen rekenen als we rechtvaardige keuzes maken en perspectief bieden op houdbare overheidsfinanciën en een duurzame, gezonde economie.

Mooie, en zeker duurzame woorden. Met gesloten ogen zie je een gelukkig en flexibel werkend Nederland voor je, waarbij we vooral een kenniseconomie zijn, de zon altijd schijnt, iedereen op een nieuwe fiets naar zijn werk gaat en waarin we, in plaats van bezig zijn ons hoofd boven water te houden, ons kunnen bekommeren om ‘biobased’ (het staat er echt) bezig zijn.

Ik ben benieuwd hoe de ruim 1300 mensen die hun baan bij KLM dreigen te verliezen dit lezen, of de 1350 die eenzelfde soort boodschap te verwerken kregen bij Nationale Nederlanden. Gelukkig voor hen mogen hun pensioenfondsen sinds vorig jaar slechts 7 procent per jaar afstempelen in plaats van onbeperkt.

Om mij heen zie ik stijgende werkeloosheid en een nog niet op zijn retour zijnde crisis. Als je daarbij optelt dat we moeten doorwerken tot 67 (en over vijf jaar nog langer) en ook mensen uit de bijstand voortaan naar vermogen moeten bijwerken om het actieverende karakter te vergroten, dan zie ik de banen nog niet zo snel voor het oprapen liggen.

Des te vreemder dat er in Bruggen Bouwen ruim minder te lezen is over hoe we als land met deze situatie moeten omgaan. Mijn suggesties met betrekking tot Het Nieuwe Werken:

-                     Leg overal in Nederland gratis internet aan. Geen pietepeuterig ADSL-lijntje, maar glasvezel waarbij de up- en download je computer uit spuit.

-                     Geef elke Nederlander van 16 jaar en ouder een gratis smartphone en laptop. Werknemers met een smartphone werken immers zo’n dertig (!) dagen per jaar gratis voor hun baas, dus laten we dit gegeven gebruiken.

-                     Geef iedereen naast een BSN-nummer, gratis een extra nummer voor de BTW en een eigen website met CMS.

-                     Zet in samenwerking met E-darling, Pepper en LinkedIn een groot netwerk op, waarop iedereen die aan de twee voorgaande regels voldoet, is aangemeld én met elkaar is gelinkt.

Zelfstandig Zonder Pensioen

Op deze manier gaan we naar een situatie met zo’n negen miljoen Zelfstandigen Zonder Pensioen, waarin iedereen eigen ondernemer is, zichzelf kan verhuren, kan aanprijzen, meer of minder kan werken, en zijn eigen zaken kan regelen. Social Media worden door iedereen gebruikt en kennis wordt meer en makkelijker gedeeld. Grote organisaties verleggen het accent van hun medewerkers van een vaste- naar een flexibele schil waardoor ook zij beter kunnen inspelen op snel veranderende marktomstandigheden. Zo heeft iedereen de kans zijn expertise in de etalage te zetten, te delen met anderen en er hopelijk werk aan over te houden.

Als dit niet duurzaam, biobased, innovatief, ambitieus, maatschappelijk verantwoord, concurrerend en sociaal is, hoor ik graag betere ideeën van jullie!

Opvallend is dat organisaties binnen dezelfde sector en met (bijna) identieke processen soms gebruikmaken van totaal verschillende werkpraktijken. Behalve sector, spelen blijkbaar ook aspecten als cultuur en persoonlijkheid een belangrijke rol bij Het Nieuwe Werken. In een exploratief afstudeeronderzoek stel ik de invloed van persoonlijkheid aan de orde.

In het Engels wordt HNW aangeduid als ‘New Ways of Working’. Eigenlijk is dit een betere term, omdat er in feite niet gesproken kan worden van Hét Nieuwe Werken: elke organisatie ontwikkelt haar eigen ‘nieuwe’ manier van werken en daarin bestaan veel variatiemogelijkheden.

Toch zijn er concepten die relevant zijn voor vrijwel elke New Way of Working. In mijn onderzoek ligt de focus op: flex-time; flex-place; reflectie op werklocatie, werktijden en mediagebruik (ICT); en de fit tussen behoefte en beschikbaarheid van plaatsen (binnen of buiten het kantoor) die passen bij verschillende ‘work modes’ (focussen, leren, socializen, samenwerken).

Volgens de Big Five-theorie kan elke persoonlijkheid in kaart worden gebracht aan de hand van vijf dimensies: extraversie, altruïsme, consciëntieusheid, neuroticisme en openheid.

Neuroticisme wordt gedefinieerd als emotionele instabiliteit, terwijl de andere vier dimensies te maken hebben met iemands oriëntatie. Bij extraversie is dit: op de buitenwereld; altruïsme: op de ander; consciëntieusheid: op het resultaat; openheid: op de ervaring/het nieuwe. De vijf dimensies worden gemeten op een spectrum dat varieert van laag tot hoog. Hieronder bespreek ik per afzonderlijke persoonlijkheidsdimensie mijn onderzoeksuitkomsten en mogelijke verklaringen.

Extraversie

Extraverte mensen zijn beter in staat om een geschikte locatie voor samenwerken te vinden, wat vervolgens resulteert in een hogere werknemerstevredenheid. Deze uitkomsten hangen waarschijnlijk samen met het feit dat extraverte mensen teamspelers bij uitstek zijn. Twee onderzoeksuitkomsten suggereren dat extraverte personen bij voorkeur op dezelfde locatie werken als hun collega’s: zowel flex-place als reflectie op werklocatie leiden tot een relatief lagere werknemerstevredenheid. Niettemin zijn extraverte mensen relatief tevredener met de beschikbaarheid van voldoende focus-locaties.

Altruïsme

Voor altruïstische mensen leidt reflectie op locatiekeuze tot een relatief hogere productiviteit. Doordat altruïsten geneigd zijn om anderen te helpen en hun werk over te nemen, is het met name voor hen belangrijk om zelf de touwtjes in handen te houden. Op de ene locatie lukt dat beter dan op de andere. Ook het zoeken naar overeenstemming is kenmerkend voor altruïsten. Het is daarom niet verbazingwekkend dat zij relatief minder tevreden zijn met focus-locaties, omdat daar de mogelijkheden tot afstemmen (met collega’s) beperkt zijn.

Consciëntieusheid

Een hoge score op consciëntieusheid in combinatie met meer flex-time resulteert in een relatief lagere productiviteit. Consciëntieuze mensen besteden waarschijnlijk (te) veel tijd aan het perfectioneren van hun werk. Ook de uitkomst dat de beschikbaarheid van leerlocaties voor consciëntieuze personen leidt tot een relatief lagere productiviteit, houdt mogelijk verband met hun extreme vormen van zelfregulatie.

Neuroticisme

In combinatie met flex-time resulteert neuroticisme in een relatief hogere productiviteit, en in combinatie met de beschikbaarheid van leerlocaties in een relatief hogere werknemerstevredenheid. Neurotische personen zijn angstig aangelegd; zeker wanneer hun angst betrekking heeft op sociale interactie, zijn zij geneigd om zich te isoleren (door op andere tijdstippen of plaatsen te gaan werken). Met name op leerlocaties kunnen mensen zich doorgaans goed afzonderen.

Openheid

Een hoge score op ‘openheid’ leidt tot meer flex-place werken en meer reflectie op mediagebruik. Dit komt waarschijnlijk doordat openheid is gerelateerd aan creativiteit en het zoeken van alternatieven voor bestaande (werk)praktijken.

Wat betreft productiviteit, hebben ‘open’ mensen relatief minder baat bij de beschikbaarheid van leerlocaties, wat mogelijk samenhangt met hun manier van leren (te uitvoerig).

Implicaties

Een algemene conclusie is dat persoonlijkheid een relevante factor is met betrekking tot HNW. Daarnaast tonen de onderzoeksuitkomsten aan dat een fit tussen de persoonlijkheid van de werknemer en de werkpraktijken leidt tot betere werkresultaten. Zo’n match kan enerzijds worden bereikt door werkpraktijken te faciliteren die aansluiten bij de persoonlijkheden van werknemers en anderzijds door personeel te werven dat past bij de bestaande werkpraktijken.

Het bewerkstelligen van een fit kan een gecompliceerde en uitdagende opgave zijn. Gecompliceerd, omdat de vijf persoonlijkheidsdimensies niet losstaan van elkaar, maar collectief ten grondslag liggen aan iemands gedragspatroon. Bovendien wordt vaak in teamverband gewerkt, waardoor er rekening moet worden gehouden met meerdere, soms sterk uiteenlopende persoonlijkheden.

Uitdagend, omdat het matchen van persoonlijkheid en werkpraktijken er zeker toe doet en uiteindelijk loont. Theoretisch gezien kan een organisatie immers beschikken over de meest fantastische werkmethoden, maar uiteindelijk staat of valt alles met de wijze waarop werknemers daarmee omgaan.

De volledige scriptie kunt u downloaden van de website van de Erasmus Universiteit.

Het Nieuwe Werken invoeren mag niet worden onderschat, want dit is zeker niet vrijblijvend. Efficiënter werken, lagere kosten, toenemende medewerkerstevredenheid en duurzaamheid zijn topics. Bereik deze doelen

De implementatie van HNW is een complex veranderingstraject; veranderen van gedrag, overwinnen van weerstanden en onzekerheden, op zoek gaan naar oplossingen voor uitdagingen op de BBB-gebieden: Bricks, Bytes en Behavior. Allemaal hard nodig, en ook goed, maar in de praktijk vervallen we in veel algemeenheden, verliezen we ons in details, of vallen we terug in ‘het oude werken’. Gevolg is dat door alle lagen van de organisatie medewerkers niet precies weten wat er van hen wordt verwacht en hoe ze HNW moeten ‘doen’. Want hoe werk je op afstand samen; hoe gaat dat nou, zo’n zelfsturend team; hoe stuur je eigenlijk op resultaat? En dan moet je ook nog eens de verantwoordelijkheid nemen over de indeling van je eigen werktijden.

Als reactie hierop gaan we nog meer overleggen en worden er nog meer trainingen en begeleidingstrajecten georganiseerd. Maar wat levert dat vervolgens op? Naast meer weerstand en kritiek, toont onderzoek aan dat het rendement hiervan varieert tussen de 5 tot 20 procent. En dat terwijl de opleidingsbranche een miljardenbusiness is…

Helicopterview

Willen we binnen het complexe implementatieproces de gestelde doelen bereiken, dan dienen we vooral de júíste maatregelen te nemen. Om dat te kunnen, is overzicht en inzicht nodig in de succesfactoren, en dienen we feedback te krijgen over de effecten van de toegepaste interventies.

De kunst is om het proces zo eenvoudig, transparant en begrijpelijk mogelijk te maken, waarbij de gehele organisatie dezelfde taal spreekt. Maak samen duidelijk welke (juiste) zaken ertoe doen – de succesfactoren – en zorg dat deze makkelijk te onthouden zijn. Klinkt makkelijk, maar hoe pak je dat aan?

Moeten, Willen, Kunnen

Inmiddels toont onderzoek aan dat binnen HNW vertrouwen en autonomie de belangrijkste succesfactoren zijn. We kunnen deze factoren in belangrijke mate vangen en concreet maken middels de bewezen aanpak: Moeten – Willen – Kunnen.

• Moeten is de beleidsurgentie: waarom en met welk doel implementeren wij HNW?
• Willen heeft te maken met ambitie: in welke mate wil de medewerker mee in deze verandering?
• Kunnen geeft informatie over de condities en competenties: is de medewerker voldoende gefaciliteerd?

Niet alleen is ‘Moeten – Willen – Kunnen’ eenvoudig en makkelijk te onthouden, we kunnen tevens de zaken die ertoe doen prima hieronder ordenen, zoals: ‘Ons management laat actief zien dat zij HNW ondersteunt’, ‘Ik werk efficiënter nu HNW is ingevoerd’, en ‘Ik heb de juiste- en voldoende training ontvangen’.

Meet… en neem actie!

Wanneer we de perceptie over ‘zaken die ertoe doen’ zichtbaar maken, ontstaat er een totaalbeeld. Wanneer er aansluitend wordt geacteerd naar de verkregen inzichten en er regelmatige metingen worden verricht, krijgen we inzicht in de ontwikkeling van de implementatie. En nu wordt het echt interessant, want wat betekent het voorbeeldgedrag van de leiding en het management op de implementatie? ‘Werkt’ het gebouw en de systemen wel? In welke mate werkt de samenwerking op afstand? Welke invloed hebben de diverse trainingen?

Soms bereikt mij de vraag: ‘Wat voegt deze aanpak toe? Onze managers praten veel met hun medewerkers, dus die weten wat er speelt. Zij zijn dus de ogen en oren, en kunnen daarop inspelen’. Het antwoord komt van ervaringsdeskundigen: ‘Door de verkregen inzichten krijgen we een objectief beeld van de status van de implementatie en wordt het mogelijk om zeer gericht te interveniëren.’ Oftewel: het onbespreekbare wordt bespreekbaar gemaakt, en er ontstaat meer vertrouwen en betrokkenheid. En dat is toch waarom het draait bij de implementatie van HNW. En als dan ook nog eens vooraf kan worden voorspeld of doelen worden behaald, kan het zo zijn dat deze implementatie heel succesvol wordt.