퓨처워커들의 u-Platform 이야기

플랫폼 전략이 궁금해? 궁금하면 500원

퓨처 워커 — Fri, 02 Nov 2012 22:32:38 +0900

제가 5년간 강의했던 내용을 정리하면서 올해 1년을 투자한 제 책이 나왔습니다. 여러분이 플랫폼 비즈니스를 하고 계신다면 꼭 한번 읽어보시길 권해드립니다.

"이 책에서 얘기하고자 하는 것은 플랫폼 경쟁력에 대한 깊이 있는 성찰이며,

플랫폼 생태계에서 살아남기 위한 플랫폼 전략이다."

이미 컴퓨터 분야에서는 사용된 지 20년도 넘은 '플랫폼'은 개발자에게는 익숙한 용어다. 하지만 이 책에서 얘기하는 플랫폼은 개발자가 알고 있던 범위를 넘어서는 통섭적 관점을 말한다. 사업 전략이나 서비스 전략을 포괄하는 통섭적 관점은 그래서 개발자뿐 아니라 IT업계에 종사하는 경영자, 관리자, 기획자, 마케터에게도 유효하다.

이 책은 아래 의문에 답을 준다

- 스마트 기기를 위한 플랫폼에는 어떤 종류가 있는가?

- 소프트웨어/하드웨어/제품/서비스/유통 플랫폼의 차이는?

- 플랫폼 생태계에서 써드파티가 중요한 이유는 무엇인가?

- 애플은 왜 아이폰 플랫폼에 자바와 플래쉬를 탑재하지 못하게 했는가?

- 애플의 iOS와 웹 브라우저에 대한 이중 플랫폼 전략의 진정한 속내는?

- 아이클라우드의 가치와 그 미래는? 애플이 스퀘어를 인수해야 하는 이유는?

- 구글에게 안드로이드의 전략적 가치는 무엇인가?

- 구글은 모토로라로 안드로이드를 독점 플랫폼화할 것인가?

- 안드로이드의 진정한 경쟁력은 구글의 서비스 플랫폼에 있다?

- 플랫폼 전략 관점에서 Google+를 반드시 시작해야 했던 이유는?

- 마이크로소프트와 노키아의 전략적 제휴는 성공할 것인가?

- 윈도 8과 윈도 RT는 성공할 것인가?

- 마이크로소프트는 RIM이나 노키아를 인수해야 한다?

- 페이스북이 새로운 플랫폼으로서 인정받는 이유는?

- 아마존의 플랫폼 경쟁력 원천은 무엇인가?

이 책의 특징과 장점

- 애플과 구글 스마트 플랫폼과 앱스토어의 전략적 의미를 기획자 관점에서 설명한다.

- 스마트 플랫폼 시장에서 MS와 노키아가 실패한 원인과 향후 행보를 전망한다.

- 스마트 플랫폼 시장에서 성장 잠재력이 큰 아마존의 전략을 분석했다.

- 각주 281개, 참고문헌 38개의 URL 링크를 표지 뒷면의 QR코드로 제공한다.

어떤 독자를 위한 책인가?

- 하드웨어 제조사에 근무하고 있는 독자

- 인터넷 기반 서비스 회사에 근무하고 있는 독자

- 모바일 앱 회사에서 근무하고 있는 독자

- 스마트 기기 기반으로 플랫폼 비즈니스를 준비하는 독자

책 구매: 예스24, 인터파크

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우리의 글로벌시장을 아시아로 만들자

퓨처 워커 — Fri, 21 Sep 2012 08:03:24 +0900

필자는 2007년에 안드로이드를 얘기했고, 2010년부터는 단말 플랫폼을 넘어서 서비스 플랫폼을 얘기했고 이제는 우리나라 벤처와 IT 업계 생태계 활성화를 위해서 새로운 아젠다를 제시하려고 한다.

바로 "아시아의 실리콘밸리가 되자"이다.

앞으로 이런 전략적 아젠다에 대한 필자의 주장을 정리해볼 계획이다.

2000년대의 잠시 불타올랐던 인터넷 업계 벤처의 꿈이 사그러들었지만, 이제 10년이 지나 다시 바람이 불기 시작했다. 하지만 2000년대와 많은 것이 다르지만 벤처 활성화를 위한 진흥 정책 방향도 많은 변화가 필요하다.

IT와 벤처 생태계를 위해서 많은 논의들이 있다. 정부가 IT 업계를 이렇게 망쳤다는 의견도 있고, 소프트웨어나 지적 재산권을 경시하는 우리의 문화적인 한계라는 얘기도 있다. 물론 옳은 의견들이다. 하지만 보다 근본적인 질문을 하려고 한다. 정말 소프트웨어 개발자의 대우를 잘 해주면, 불법 복제를 덜 하게되면 다시 IT 업계가 활성화될 것인가? 그것이 필요 조건일 수는 없어도 충분 조건이지는 않으리라는 것이 필자의 주장이다. 그러면 중국의 벤처 캐피탈의 급성장을 무엇으로 설명할 것인가? 결국 소비자의 대우나 저작권이 문제의 본질은 아닐 것이다.

문제의 본질은 "시장의 크기"다.

네이버 검색은 왜 우리나라를 벗어나지 못했을까? 페이스북이 벤치마크를 했다고 알려진 싸이월드는 또 어떠했는가? 전세계에서 지금도 LTE 전국망을 가장 먼저 가진 나라에서 왜 전 세계적인 서비스가 나오지 못하고 있는가에 대한 질문이다.

물론 어떤 서비스가 국가를 넘어서 확산될 때는 성공과 실패에 대해서 많은 요인이 작용한다. 하지만 미국 하버드 대학생들의 미팅 서비스로 시작했던 페이스북이 전세계 127개 국가에서 성공한 이유는 무엇일까?

혹시 네이버는 너무 단일 국가의 단일 민족으로 이루어진 단일 문화권의 한국이란 환경에 최적화된 서비스였기때문은 아니었을까? 혹시 일본이 서비스나 컨텐츠 측면에서 갈라파고스가 되어가는 것도 비슷한 이유는 아닐까? 반대로 미국에서 성공한 서비스가 상대적으로 쉽게 "국제화"에 성공하는 이유는 미국이란 나라가 다민족의 다양한 문화의 다양성이 있는 나라에서 수많은 경쟁속에서 살아남았기때문은 아니였을까? 또한 그러한 다양성이 나오기 위해서는 최소한 어느 규모 이상의 시장 크기가 필요한 것은 아닐까?

이를 반증할만한 데이타가 아래에 있다. 원본은 "실리콘 밸리가 되기 위해 필요한 6가지"이다.

그림에서 보듯이 미국 시장의 규모는 정확하게 한국의 4배, 중국과 싱가폴, 한국을 합쳐야 미국 시장 규모가 가능하다. 결국 미국의 실리콘 밸리와 같은 벤처 문화를 만들기 위한 기본적인 전제 조건은 최소한 미국과 같은 수준의 시장이 필요하다는 주장이 가능하다.

미국으로 벤처를 보내는게 정답일까?

물론 이에 다른 대안이 있다. 바로 국내에서 성공한 벤처나 서비스를 미국으로 보내는 것이다. 하지만 이는 사실 과거 10년동안 시도했던 방법들이다. 싸이월드가, 리니지가, 네이버가 그랬다. 즉 한국에서 "성공한 모델"을 미국으로 가져가는 것은 적절한 방법이 아니다.

그래서 요새 시도하는 것이 아예 시작부터 미국에서 벤처를 할 수 있도록 지원하는 것이다. 하지만 필자는 이것도 쉽지 않다고 생각한다. 도대체 미국 벤처캐피탈이 영어도 훨씬 잘하고 아이디어도 뛰어난 미국 스타트업을 두고 왜 한국 출신의 스타트업을 지원하겠는가? 우리가 아무리 잘한다고 해도 미국 벤처 업계 내에서 치열한 경쟁에서 살아남은 그들과 똑같지 않은 문화적 배경과 지식을 가진 상태에서 경쟁이란 쉽지 않다.

우리가 실리콘밸리가 되려면?

그러면 보다 근본적인 "프레임의 전환"이 필요하지 않을까? 우리나라에서 젋어서 똑똑한 친구들의 꿈은 무엇인가? 사실 미국에 유학가서 미국 기업에 취직하거나 거기서 벤처를 차리는 것일 것이다. 그렇다면 우리 어린 친구들을 모두 미국 유학을 보내는 것이 우리가 해야할 일인가? 사실 국가가 홍보하지 않아도 할만한 능력을 가진 분들은 모두 그렇게 하고 있는게 현실이다. 문제는 그런 분들이 우리나라에 도움을 주는 일은 없는게 미래일 뿐이다.

하지만 우리 주변 국가에 사는 "똑똑한 사람"들을 생각해보자. 내가 베트남에 사는 영재라면 한국에 유학을 가거나 취직을 하고 싶지 않을까? 또는 인도에 방글라데시아에 느려터진 3G 네트워크 보다는 한국의 좋은 네트워크과 안전한 도시에서 벤처를 하고 싶지는 않을까?

꼭 한국인끼리만 벤처를 해야 하는가?

필자가 전 직장에서 미국의 몇몇 벤처를 M&A하기 위해서 실사를 하면서 느꼈던 충격이 한 가지 있다. 미국 벤처는 첫째 우리가 아는 미국인들로만 이루어지지 않았다는 점이다. 미국 출신의 인도인과 아시아인과 유럽인 등 글로벌한 인재들이 팀을 이루고 있다. 그들은 시작 자체가 글로벌하게 다양한 국가의 사람들과 팀을 이루어서 일 하는 것을 당연하게 생각한다.

미국에 어렵게 가서 한국 사람끼리만 벤처를 한다면 과연 그 기업이 글로벌한 기업이 될 수 있을까? 왜 우리는 한국에서 또는 아시아에서 글로벌한 기업을 만들 수 없을까? 우리에게 글로벌 시장이란 무엇인가?

우리의 글로벌 시장을 아시아로 만들어보자

한국의 벤처캐피탈들이 투자할 곳이 없다고 노래를 하고 있다. 그나마 시작한 벤처들은 쓸만한 사람이 없다고 아우성이다. 대학은 IT 관련 학과에 학생이 들어오지 않는다고 한숨들이다. 왜 우리는 우리끼리만 생각하고, 우리나라내에서만 하려고 하는가? 결국 우리가 글로벌하게 일하는 것이 훈련되지 않았고, 다문화 가정의 학생들과 공부하는 것이 익숙하지 않기 때문이다.

이미 음악 컨텐츠는 아시아 시장을 대상으로 투자하고 있기때문에 지금의 어려운 음악 업계 환경속에서도 성장을 유지하고 있다. 게임 시장 또한 마찬가지이다. 따라서 인터넷 서비스 또한 "한국"에서 먼저 서비스를 출시해서 검증한 후에 글로벌로 나갈 것이 아니라 "아시아"에서 공통으로 성공할 만한 아이템에 투자해야 한다.

이를 위해 정부가 해야 할 일은 무엇이 있을까? 아마도 이를 위해 추가적인 현황 분석과 전략 검토가 기획되어야 하겠지만, 다음과 같은 것들이 예상된다.

1. 국내의 자본과 외국의 자본이 벤처 투자에 대해서는 아시아내에서 자유롭게 교류할 수 있게 할것인가?

2. 국내의 인력과 아시아의 IT 인력이 어떻게 하면 쉽게 만나서 조직을 구성할 수 있게 도울 것인가?

3. 아시아의 IT 인력을 어떻게 하면 쉽게 국내에 들어올 수 있게 제도적으로 지원할 것인가?

4. 우리나라 벤처가 아시아 국가에서 사업을 시작하려 할 때 필요한 제도적, 법적 지원은 어떤 것이 필요한가?

5. 시작부터 글로벌하게 3~4개 국가에서 서비스를 시작할 때 이를 어떻게 보호해줄 것이며, 이 회사의 세금 문제는 어떻게 감면이나 진흥을 여러 개의 국가 정부에서 동시에 지원할 수 있는가?

벤처를 위한 단일 아시아 시장이 필요하다.

어떻게 아이폰이 통신사로부터 이동통신 업계의 권력을 가져갔는가? 바로 시장의 규모의 차이에서 기인한 것이다. 아이폰이 디자인이 혁신이라서, 하드웨어가 혁신적이라서가 아니다. 아이폰이 만든 앱스토어란 시장은 전세계 어떤 통신사도 만들 수 없었던 시장 규모이고 효율적인 글로벌 시장이었기 때문이다. 누가 꿈이나 꿀수 있었을까? 한국의 3명짜리 게임 개발사가 전세계 80여개국에 게임을 팔 수 있는 세상이 오리라고?

아시아 시장을 EU처럼 단기간내에 만들 수는 없을 것이다. 그리고 그것이 정답인지 아닌지도 모른다. 하지만 최소한 인터넷, 모바일 분야의 컨텐츠와 서비스를 위해서는 국가를 넘어서는 단일 시장을 만들어줄 필요가 있다. 그것이 한국의 벤처와 IT 생태계를 살릴 수 있는 첫걸음이 될 것이며 그런 규모가 바로 정부가 해야할 일이다. 독약이 될 수 있는 지원비를 주는 것보다는.

진지하게 정책을 고민하기 시작한 퓨처워커

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2012년 9월 21일

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유투브의 소녀시대는 저작권에 안전한가?

퓨처 워커 — Mon, 17 Sep 2012 14:28:16 +0900

아래의 전자신문에 제가 쓴 글을 보고 구글에서 연락이 왔군요. 피상적으로 유투브에 올라온 방송 콘텐츠들이 대부분 불법 동영상이 아닐까하고 생각하고 쓴 글인데, 사실은 이를 모두 저작관 관리 기술을 통해서 "관리"하고 있다고 하는군요. 아래는 구글에서 보내준 내용입니다. 여러분도 도움이 되실 것 같아서 이곳에 올려봅니다.

전자신문의 제 글 - 강남스타일과 실명제 사각지대

청강대 모바일스쿨 황병선교수

네트워크 솔루션 업체 샌드바인의 2011년 글로벌 인터넷 리포트에 따르면 북미 지역에서 유선 인터넷이 가장 많이 쓰이는 시간의 트래픽 49.2%가 리얼타임 엔터테인먼트에 집중됐다고 한다. 인터넷으로 동영상을 보는 것을 뜻한다. 비율도 2009년 29.5%에서 2011년 49.2%로 급상승했다.

세계에서 소비자가 인터넷 동영상을 가장 많이 보는 곳은 유튜브다. 2011년 기준으로 한 달에 1억명 이상의 소비자가 방문했다. 매일 올라오는 동영상 길이는 8년 동안 시청할 수 있는 분량이다. 하루에 30억편 이상의 동영상이 소비됐다.

하지만 유튜브 서비스는 실명제 사각지대고 저작권에 저촉될 수 있는 동영상을 누구나 쉽게 찾을 수 있다. 심지어 청소년이 보면 유해한 성인물 비디오도 회원 가입 없이 시청할 수 있다. 매우 위험하면서 저작권을 침해하기 때문에 콘텐츠 제작자의 사기를 꺾을 수 있는 대표적인 서비스라고 볼 수 있다. 청소년에게 게임보다도 유해성이 높을 수 있는 서비스를 여성가족부는 왜 그대로 방치하는지 궁금하다.

국내 회사는 동영상 서비스를 당연하게도 국내법에 따라 여러 절차를 지키면서 운영했다. 소비자는 회원 가입을 해야 했고 실명제를 지키고 주민등록번호를 입력해야만 했다. 한때 판도라TV가 성공적인 벤처로 회자되기도 했지만 옛날이야기다.

유튜브는 한국어 서비스를 시작한 지 2년 만인 2010년에 국내에서도 동영상 서비스로 1위에 올라섰다. 정부에서는 유튜브에도 제한적 실명확인제를 요구했지만 구글은 거부했고 한국은 업로드를 배제하면서 대응했다. 그러나 이것은 현실을 쫓아가지 못하는 법망을 피한 것뿐이다. 국내 동영상 서비스에 역차별에 가까운 실명제 덕분에 소비자가 간편한 유튜브를 많이 사용하면서 유튜브가 1위로 성공했다는 주장도 있다.

이런 유튜브가 `강남스타일`과 싸이를 세계적인 스타로 만들어줬다. 이유는 간단하다. 유튜브가 글로벌 플랫폼으로 세계에서 가장 많은 소비자를 보유하고 있기 때문이다. 혹자가 보기엔 점잖치 못한 싸이의 노래를 세계 소비자가 7900만회 이상 시청했다. 인기를 끌게 되니 자연스럽게 CNN에 두 차례 소개됐고, 싸이는 미국 TV 아침 프로그램에까지 출연했다. 자고 일어나니 스타가 돼 있었다는 얘기는 이를 두고 하는 말일 것이다.

나는 최소한 콘텐츠에 대해서만큼은 소비자가 옳은 선택을 할 수 있다고 생각한다. 복잡한 경제나 정치 문제가 아니라면, 다수 소비자가 직접 판단할 수 있는 음악과 영상 같은 콘텐츠 분야라면, 자율과 진흥이 올바른 방향이 아닐까. 다수의 자정 능력이 우리가 가져야 할 문화 수준이고 선진국의 품격이다.

그림 원본

구글에서 받은 저작관 기술 관련 내용

콘텐츠를 보다 많은 사람에게 알리면서 능동적, 적극적인 방식으로 저작권을 보호한다

유튜브의 독창적인 저작권 관리 기술

콘텐츠 검증 기술 (CID: Contents IDentification)

콘텐츠 검증 기술 (Contents Identification)은 유튜브를 통해 자신의 콘텐츠를 공유하고 유통하는 제작자(콘텐츠 소유권자)들이 보다 적극적으로 저작권에 대한 보호를 받을 수 있도록 고안한 강력하고 독창적인 유튜브 만의 기술이다.

유튜브는 저작권자의 원본 저작물을 고유한 참조 파일로 데이터베이스에 저장하고 시스템 상에서 사용자가 올리는 모든 영상과 대조하는 작업을 거친다. 매일 약 100년 분량의 동영상을 자동적으로 스캐닝한 후, 원본과의 대조 작업을 통해 원 저작권자의 콘텐츠를 포함한 동영상을 분류한다. 콘텐츠의 저작권자는 본인의 저작물의 요소를 일부, 혹은 전체적으로 포함하고 있는 영상들에 대한 보고를 받을 수 있으며, 이렇게 분류된 영상을 어떻게 처리하고 관리할 지에 대한 권한 역시 저작권자에게 제공한다. 저작권자가 본인의 고유의 영상과 같거나, 일부를 포함하고 있는 것으로 매칭된 영상들을 처리하는 방법에는 1) 공유금지(차단) 2) 추적 3) 광고 수익화라는 세 가지 옵션이 있다. 이 옵션은 매칭된 영상에 각각 다르게 적용하는 것이 아니라 일괄적으로 어떻게 처리할 것인지를 선택하는 방식이며, 저작권자의 의사에 따라 얼마든지 처리 방법을 바꿀 수 있다.

차단은 말 그대로 원 저작권자의 콘텐츠를 사용한 것으로 매칭되는 영상을 더 이상 사용자들이 볼 수 없도록 막는 것이고, 추적은 별도의 조치를 취하지 않고 콘텐츠의 공유 상태를 지켜 보는 것을 의미하며, 광고 수익화는 매칭된 영상들에도 광고를 붙여 해당 광고 수익을 원 저작자에게 돌아갈 수 있도록 하는 것이다. 즉, 원 저작권자의 영상을 편집, 가공해 재 사용하거나, 전체 길이 영상을 다른 이름으로 업로드 한 경우에도, 콘텐츠 검증 기술을 통해 저작권 보호 대상 영상을 구분해 낼 수 있기 때문에 원 저작권자가 매칭된 영상에도 광고를 붙일 수 있으며, 이 영상들이 재생될 때 발생하는 광고 수익 역시 원 저작권자에게 돌아가는 시스템이다. 광고 수익은 저작권자와 유튜브가 나눠 갖게 되고, 동영상 게시자에게는 별도의 수익이 없다.

‘광고 수익화'라는 옵션은, 단순히 저작권을 침해 했을 가능성이 있는 영상을 무조건 차단하고 막는 것을 목적으로 하는 것이 아니라, 오히려 광고를 붙여 해당 영상의 조회가 많이 일어날 수록 원 저작권자가 더 많은 광고 수익을 얻을 수 있게 하는 진일보한 저작권 보호 방법으로 평가 받고 있다. 이미 온라인 상에서 콘텐츠가 저작권자의 허락 없이 유통되는 수 많은 플랫폼들을 일일이 조사하기란 현실적으로 불가능한 상황에서 유튜브는 자체적인 기술로 저작권자의 권리를 보호하고 있다. 현재 다양한 종류의 콘텐츠를 제공하고 있는 전세계 유튜브 파트너들이 이 콘텐츠 검증 기술을 활용해 실질적인 저작권 보호를 받고 있다. 음반 제작사, 방송사, 웹 콘텐츠 제작사부터 1인 제작자에 이르기까지 다양한 콘텐츠 제작자들이 CID 기술을 기반으로 저작권 보호를 받고 있다.

콘텐츠 검증 기술은 오디오 ID와 비디오 ID, 이 두 가지 지표를 기반으로 한다. 즉 오디오와 영상 정보 모두 존재하는 시청각 콘텐츠 뿐만 아니라, 오디오 전용 콘텐츠(음악 전용) 혹은 동영상만 있는 콘텐츠(오디오 정보가 없는 동영상) 모두 저작권 보호를 받을 수 있다.

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플랫폼이 왜 지금 중요해진 것인가?

퓨처 워커 — Mon, 10 Sep 2012 20:47:20 +0900

예스24 블로그에 올라간 "플랫폼을 말하다" 책 발간 기념으로 한 패널 대담 동영상입니다. 다음과 같은 질문에 대한 의견들을 얘기했습니다.

1. 한국 IT 생태계가 어렵다고 하는데 그 이유는?

2. 왜 다들 플랫폼 회사가 되려고 하는가?

3. 기존에 이통사가 플랫폼 회사가 되지 못한 이유는?

4. 플랫폼의 사례는 어떤 것이 있는가?

5. 플랫폼으로 인해 좋아진 것은 무엇인가?

6. 인터넷이 표방하는 공유, 개방은 컨텐츠 업자에게는 공짜로 컨텐츠를 이용하라는 얘기로 들린다. 무엇이 문제라고 생각하는가?

발표 내용 전문 보러가기

플랫폼 책 출간을 준비하고 있는 퓨처워커

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2012년 9월 10일

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통신사의 미래가 mVoIP때문에 어두운가?

퓨처 워커 — Fri, 31 Aug 2012 23:28:06 +0900

망 중립성에 대한 다양한 논쟁들이 있다. 요약하면 통신사는 막대한 투자를 해서 네트워크를 설치하고 운영하고 있는데 이러한 네트워크 위에서 컨텐츠를 제공하는 회사가 과도하게 네트워크를 사용하면서 비용 분담을 제대로 하려고 하지 않는다는 주장이다. 통신사 입장에서는 “망중립성 논리를 앞세워 이통사의 네트워크를 공짜로 사용하는 것은 IT 생태계를 파괴하는 길"이라고 표현하고 있다. 스마트폰에서 mVoIP나 스마트TV를 제한없이 허용해주면 트래픽은 폭주할 것이고 결국 소비자에게 피해가 돌아갈 것이라고 얘기하고 있다.

문제의 본질은 망 중립성에 있지 않다. 오히려 문제는 통신사가 2008년부터 매출이 늘지 않고, 국내의 한정된 고객 기반을 대상으로 고객 빼앗기를 위한 마케팅 비용만 늘어나고 있다.(http://bit.ly/M402Dl) 2008년부터 1인당 매출도 줄어들었는데 핵심 원인은 소비자의 음성 서비스 사용량이 줄어들기 때문이다. 2008년부터 매출이 줄어든 이유가 국내에 스마트폰 사용자가 1000만명 이상이 있었고 다양한 스마트TV나 동영상 서비스 사업자가 있었으며 mVoIP를 누구나 사용할 수 있는 환경이었는지 묻고 싶다.

미국의 통신 사업자 자료를 찾아보면(http://bit.ly/MPWCyT) 상황은 유사하다. 2004년부터 음성 매출은 급속하게 줄어들고 있었고, 매출 감소분을 데이타 서비스 즉, 무선 인터넷 요금으로 채우고 있는 실정이다. 미국에서2004년부터 mVoIP가 무선 인터넷에서 활성화되었다는 자료는 보지 못했다.

통신사의 미래가 어두운 이유는 음성 서비스가 킬러 서비스로서 소비자에게 가치를 주지 못하는 데에 있고 문자 서비스가 더욱 효율적인 커뮤니케이션 서비스로서 소비자에게 인식이 확산되었기 때문이다. 우리나라 10대들이 왜 그렇게 문자를 많이 소비하는지만 분석해도 음성 서비스의 미래가 밝지 않음은 알 수 있다. 결론은 통신사 매출 감소의 원인이 다른 서비스 사업자에게 있는 것이 아니다. 음성 서비스 매출 감소를 스마트폰에서 무선 인터넷 서비스로 보전했지만 무제한 요금제로 출시한 것을 이제와서 후회하고 있음이 속내일 것이다.

필자가 안타까운 것은 이런 문제의 본질을 솔직하게 해결하려고 하지 않는 통신사의 입장에 있다. 품질도 보장되지 않는 다른 사업자의 mVoIP가 통신사 매출을 잠식할 것이라던가 또는 과도한 네트워크 트래픽을 차지할 것이라는 엄포는 그리 현실적이지 않아 보인다. 오히려 최근에 유료화한 Pooq같은 VOD 서비스가 얼마나 네트워크 트래픽을 차지했는지, 이들에 비해 mVoIP가 얼마나 트래픽을 상대적으로 많이 사용할거라 예상하는지 통신사의 자료를 보고 싶다.

아마도 해법은 다른 방향으로 나올 수도 있을 것이다. 솔직하게 소비자를 설득하고 무제한 요금제를 없애는 것이 하나일 것이다. 또는 미국처럼 슈퍼 와이파이를 빨리 도입해서 트래픽 분산을 적극적으로 하는 것도 방법이다. 생태계 리더쉽은 참여자를 일방적인 압력이나 규칙을 만든다고 만들 수는 없다. 같이 성장하기 위해서 비전을 제시하고 솔직하게 설득하지 않는다면 리더쉽은 만들어지 못한다는 것이 플랫폼 생태계를 연구하는 필자의 믿음이다.

2012년 9월 6일

캠핑이 가고 싶은 퓨처워커

전자신문에 기고한 내용을 다시 이곳에 올립니다.

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MS의 기회는 '기업용 스마트 기기'

퓨처 워커 — Thu, 30 Aug 2012 21:07:12 +0900

마이크로소프트(MS)는 아직까지 현금 보유고로도 미국에서 선두업체이고 앞으로도, 당분간 PC 시장이 갑자기 줄어들 이유는 희박하기 때문에, 매출의 핵심인 MS 오피스와 윈도 플랫폼은 계속해서 판매될 것이다. 따라서 지금은 PC 이외의 스마트 기기 시장에서 MS가 약자인 것처럼 보이지만 이러한 상황은 언제든지 바뀔 가능성이 있다. 그렇다면 앞으로 MS에게 어떤 기회가 남아있는지, 특히 그중에서도 기업 시장에서의 가능성에 대해 필자의 의견을 제시해본다.

이제 기업에서도 직원들의 스마트 기기 사용을 허용하기 시작하고 있다. 기존에 보안 등을 이유로 블랙베리 같은 기업에서 신뢰할 수 있는 스마트폰만을 이용해서 기업 메일을 사용하도록 했었다. 그러나 아이폰이나 안드로이드폰의 경우 보안성이 높은 이메일 클라이언트를 내장했고, 블렉베리 이외의 스마트폰에서도 원격관리 기능이 일반화되면서 이 같은 BYOD(Bring Your Own Device) 경향이 커지고 있다.

기업에서도 스마트 기기를 이용해서 언제 어디서나 기업 내부의 이메일을 사용할 수 있게 된 것이 얼마 되지 않은 일이다. 이전에는 RIM사의 블랙베리를 기업이 직접 구매해서 직원들에게 나눠주고 기업 내부에 업무 소프트웨어와 연동되는 솔루션들을 구축해야만 가능했던 일이다. 하지만 스마트폰이 대중화되면서 최소한 이메일에 대해서만큼은 기업이 자체적인 솔루션을 구매해야 하는 필요성은 많이 줄어들었다.

기업 시장은 MS나 오라클 같은 전통적인 IT 소프트웨어 기업이 여전히 강점이 있는 시장이다. 특히 아직까지 대부분의 기업에서 일반 직원이 사용하는 PC를 위한 윈도 플랫폼과 오피스에 대한 충성도는 매우 높다. 또한 MS는 기업용 이메일 서버인 ‘익스체인지’로 전세계 시장에서 시장 점유율 1위를 차지하고 있다. 구글의 지메일이 아무리 일반 소비자가 2억명 정도 사용하고 있다고 해도 당분간 기업 시장에서 익스체인지의 아성을 깨기는 쉽지 않을 것으로 예상되고 있다.

또한 당분간 기업에서 태블릿을 기반으로 하는 업무가 급증하지 않는 한 PC 형태의 노트북은 지속적으로 판매될 것이고, 이는 윈도 8과 제일 잘 연동될 것으로 기대되는 윈도 폰8에게도 기회가 남아있다는 것을 의미한다. 중견 기업 이상의 기업 시장은 일반 소비자와 제품을 선택하는 기준이 매우 다르다. 시장의 트렌드에 맞춰서 빠르게 변화하는 것도 아니고 회사의 CIO 같은 주요 의사결정권자에 의해서 대량 구매가 이루어지는 것이 일반적이기 때문에 기존에 사용되는 플랫폼을 공급하는 회사입장에서는 매우 유리한 시장이다.

따라서 MS가 윈도8으로 기업에서 지식 근로자를 위한 최적의 태블릿과 오피스 소프트웨어를 만들어낸다면, 또한 윈도8이 윈도 폰8과 쉽게 연결되면서 기업 내에 설치된 MS 익스체인지와 MS 쉐어포인트 같은 협업용 소프트웨어들과 매끄럽게 연동된다면 이는 분명히 구글이나 애플이 절대로 단기간에 따라올 수 없는 경쟁력이다. 이런 경쟁력을 MS도 잘 알기 때문에 윈도 폰에서도 이런 기능들을 잘 통합하기는 했지만 아직까지는 그 경쟁력이 미약한 것으로 파악된다.

이는 아직까지 소비자가 스마트폰을 구매하는 이유가 업무용 소프트웨어를 편리하게 쓰기 위해서라기 보다 개인적인 소셜 네트워크나 콘텐츠 소비를 위해서이기 때문이다. 그러나 본격적으로 스마트 기기가 기업에서 필요한 화상 회의, 문서 공유, 프로젝트 관리 등 다양한 협업 용도로 사용되기 시작한다면 이를 위한 소프트웨어나 서비스 시장은 분명히 성장 가능성이 있고, 이것은 MS에게 가장 큰 기회가 있는 시장이다.

물론 시스코 같은 기업용 솔루션 회사의 경우도 기업 전용 태블릿 제품을 출시했다가 BYOD 트렌드가 강화되면서 그 사업을 포기하는 사례도 있었다. 하지만 그렇다고 기업에서 태블릿의 사용 사례가 늘어나지 않을 것이라는 예측이 아니다. 이미 애플의 아이패드의 경우는 애플이 특별히 기업용 시장을 위해서 별다른 노력을 하지 않았음에도 불구하고 기업에서 도입 사례가 늘어나고 있으며 이는 BYOD 트렌드와 맞물리면서 더욱 증가하고 있는 실정이다. 이는 반대로 MS에게는 커다란 위협이며 단기간은 아니겠지만 기업용 시장까지 애플에게 빼앗길 경우는 MS의 미래는 어두워질 것이다.

MS는 스마트폰 시장에서 이기기 위해서가 아니라 기존 PC 시장을 지키기 위해서라도 기업 시장을 대상으로 스마트폰 전략에 집중할 필요가 있다. 기억할 점은 변화가 갑자기 찾아오는 것이 아니라는 것이다.

퓨처워커 황병선

http://futurewalker.kr

zdnet.co.kr에 올린 컬럼 내용을 이곳에 다시 올립니다. 참고로 이 글은 MS의 서피스 태블릿 발표전에 작성된 내용입니다.

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크롬북, CPU 없어 8초면 전원 켜져라는 기사 원본

퓨처 워커 — Fri, 27 Jul 2012 09:53:01 +0900

신문기사의 중간 소제목입니다 "크롬북, CPU 없어 8초면 전원 켜져"라고 쓰여있는데 과연 이게 기자분이 실수를 한 걸까요? 아니면 그냥 외부에서 전달받은 기사를 그대로 올리다가 실수한 걸까요?

소제목 바로 전 부분을 보면 아래 내용에서 CPU가 필요없다는 내용을 보시고, 일부러 소제목을 작성한 것 같은데 만약 그렇다면 컴퓨터의 기본 원리를 전혀 모르시는 분인 것 같구요. 재미있는 해프닝으로 이해해야겠죠? 아니면 이 글을 쓴 기자분, 벌써 담당 분야가 바뀌었을까요?

크롬북은 마이크로소프트 윈도 중심의 컴퓨터들과 달리 구글의 무료 운영체제(OS)인 ‘크롬’을 통해 인터넷으로 연결된 서버에서 여러 정보기술(IT) 자원을 빌려 쓴다. 때문에 하드디스크드라이브(HDD)나 고성능 중앙처리장치(CPU) 등 장비가 필요없다.

기사 보러가기

제가 직설IT수다 방송에서 참담한 기사 제목들에 대해서 성토(?)를 좀 했었는데 그 대표적인 사례인 것 같습니다. ( 지난 방송보기 -> http://bit.ly/it_suda)

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제 책의 제목을 선정해주세요.

퓨처 워커 — Thu, 26 Jul 2012 20:03:28 +0900

다음달에 출간하게 될 "스마트플랫폼 전략"이란 책의 목차입니다. 책 제목을 선정하는데 여러분의 참여 바랍니다. 투표에 참여하주신 분중에서 20명에게는 출간 후에 있을 예정인 출간 기념 강연회에 오시면 책을 무료로 드리겠습니다.

투표 참여하기

1. 스마트 플랫폼 전쟁의 미래
2. 기획자를 위한 스마트 플랫폼 전략
3. 스마트 플랫폼 기반 생태계 전략 기초
4. 스마트 플랫폼 삼국지

제 1 부 플랫폼 전략이란?

I. 서론 : 누가 이 책을 읽어야하는가?

1. 플랫폼전략이란 개발자만 알면 된다?

2. 생태계 전략이란 비지니스 전략

3. 컴퓨터 생태계의 진화와 그 한계

4. 새로운 경쟁의 여명에서 보는 기회들

5. 이 책은 누구에게 도움이 될수 있을까?

6. 이 책은 어떻게 읽어야 하는가?

II. 변화 : 왜 필요한가?

1. 서비스 경제를 넘어 경험 경제로 가는 세상

- 제조업이 결국 가격 경쟁에 치닫는 이유

- 제조업의 차별화는 서비스 산업화에 있다

- IBM과 애플은 단순한 제조사인가?

- 제품의 서비스화란 무엇인가?

- 서비스 산업으로 진입이 어려운 이유는?

- 서비스업을 모르면 한국 제조업의 미래는 없다

2. 국내 제조사의 대량 맞춤형 전략의 한계

- 대량 생산 전략 이후 시장을 세분화해서 공략하라

- 시장의 진화 예측이 힘들다면 STP전략은 어렵다

- 다양한 세부 시장을 정의할 수 있다는 가정을 포기해야

- 스마트폰에서 대량 맞춤형 전략이 실패한 이유

- 통신사는 제조사의 고객이지만 소비자는 아니다

- 왜 스마트폰은 단순한 제품이 아니라 플랫폼인가?

3. 가치 사슬과 개방적 혁신을 넘어

- 가치사슬 기반의 가격 혁신과 차별화 전략

- 애플의 수직통합전략, 시스코의 수평통합전략

- 놀라운 애플 이익률의 비밀, 아웃소싱 전략

* 혁신을 안이 아닌 밖에서 찾아라, 개방적 혁신

4. 비즈니스 생태계와 플랫폼 그리고 3rd Party

- 가치 사슬 모델을 넘어서야 한다

- 생태계 구축이 어려운 이유는 자발적 참여와 장기적 투자

- 왜 3rd Party를 참여시키는 것이 어려운가?

- 3rd Party 협력사 명칭의 유래, 콘솔 게임 업계

- 생태계 전략에서는 3rd Party가 핵심

III . 정의 : 플랫폼에 어떤 것들이 있나?

1. 역사에서 배우는 플랫폼 전략

- 콘솔게임기의 역사에서 보는 생태계 전략

- 왜 리눅스는 플랫폼 경쟁에서 실패했을까?

2. 일반적인 플랫폼의 종류

- 플랫폼이란 무엇인가?

- 기술적 플랫폼과 경제적 플랫폼의 차이

- 경제적 플랫폼의 대표적인 사례, 앱스토어

3. 비즈니스 생태계와 플랫폼

- 비즈니스생태계란 복합적인 가치를 만드는 공동체

- 비즈니스 플랫폼의 정의와 종류

- 플랫폼이 생태계는 아니다.

IV. 실행 : 어떤 회사에 필요한가?

1. 플랫폼 전략이 필요한 시장의 특징

- 기술이 빠르게 변하는 시장

- 소비자의 요구가 다양하거나 빠르게 변하는 분야

- 소비자 니즈가 변하는 시장

- 디지탈 컨버전스가 확산될 분야

2. 플랫폼 전략이 필요할 분야 예측

- N스크린이 가능한 미디어 콘텐츠 업계

- 디지탈 기기 제조업, 플랫폼 제공사로 변신해야 생존

- 스마트 러닝 혁신이 필요한 교육 업계

- 밀려오는 변화, 교통과 자동차 분야

- 디지탈 사이니지, 이미 우리곁에 다가운 새로운 스크린

3. 플랫폼 전략, 성공 요소 9가지

- 첫째, 초기 시장을 만드는 마법, 킬러 앱

- 둘째, 생태계의 주춧돌인 플랫폼과 플랫폼제공사

- 셋째, 생태계의 기둥인 핵심 참여사

- 네째, 생태계에는 스타가 필요하다

- 다섯째, 3rd Party가 돈을 버는 방법인 “비즈니스 모델”

- 여섯째, 3rd Party 유입의 촉매, 기술 전도사와 리더쉽

- 일곱째, 소비자가 아닌 커뮤니티

- 여덟째, 보완재의 품질 관리의 양면성

- 아홉째, 생태계 진화 그리고 비전

제 2 부 애플,구글,MS의 플랫폼 전략

V. 애플 : 맥에서 아이클라우드 중심으로

- “디지탈 허브”는 PC 중심의 전략

1. 애플의 기술플랫폼 전략

- iOS와 사파리라는 상반된 플랫폼 전략

- iOS가 없앤 세 가지는 윈도우, 파일, 커서

- 사파리와 웹킷이 바꾼 웹 플랫폼

- 플래쉬, 자바와의 크로스 플랫폼 전쟁

- SMS 무료화와 푸쉬 기술플랫폼

2. 제품플랫폼으로서의 아이디바이스

- 보완재를 위한 플랫폼으로서의 아이디바이스

- 제품패밀리 관점에서의 아이팟과 아이폰

- 아이디바이스 제품플랫폼이 가진 한계

3. 서비스플랫폼, 쉽지 않은 도전

- MobileMe의 도전과 실패

- iCloud와MobileMe의 전략의 차이

- 아이클라우드의 플랫폼 전략 관점에서의 의미

4. 아이튠즈와 앱스토어가 바꾼 게임의 규칙

- 어떻게 아이튠즈는 음악시장을 바꾸었을까?

- 아이튠즈 스토어가 쌓은 경쟁력, 결제플랫폼

- 앱스토어가 바꾼 게임의 규칙

- 앱과 웹, 콘텐츠 유통 모델을 변화시키다

5. 애플의 미래 플랫폼 전략의 방향

- 애플은 왜 TV제품플랫폼을 해야 하는가?

- 왜 애플은 Square를 사야하는가?

VI. 구글, 안드로이드의 성공과 한계

1. 안드로이드, 다양한 참여자를 고려한 오픈소스

- 리눅스와 자바의 결합이 주는 장점

- 안드로이드와 자바, 애증의 관계

- 오픈소스라는 미끼 전략의 한계 극복

2. 제품플랫폼의 파편화란 다양성의 이면

- 안드로이드 제조사는 더욱 늘어날까?

- 구글은 모토로라 인수로 제조사가 될 것인가?

- 왜 안드로이드TV가 아닌 구글TV인가?

- 앞으로 안드로이드 인사이드가 될 것이다

3. 서비스 플랫폼 제공사로서의 구글

- 서비스 플랫폼을 위한 미끼, 안드로이드

- 안드로이드와 검색 그리고 광고 플랫폼 전략

- 구글의 안드로이드라는 뻐꾸기 전략

- Google+, 서비스 플랫폼 관점의 전략적 의미

4. 개방형 유통플랫폼의 가능성과 한계

- 개방형 유통플랫폼의 양면성

- 안드로이드는 통신사에게 개방적이다?

- 구글 플레이로 읽는 구글의 전략 변화

5. 구글이 없는 안드로이드 연합의 미래

- 구글의 모토로라 합병의 미래

- 안드로이드과 구글크롬 경쟁의 미래

- 구글이 없은 안드로이드 마켓이 필요한 이유

VII. MS, 제 3의 플랫폼이 될 것인가?

1. PC 플랫폼 제국이 스마트폰에서 실패한 이유

-플랫폼과 킬러 앱의 수직 통합 전략

- PDA 시장에서 반복되었던 플랫폼 전략

- PocketPC, 스마트폰으로 진화 실패의 이유

- PDA에서 PocketPC, PalmOS를 이긴 과거

2. 윈도8의 성공 가능성

- MS에게 펜 기반의 태블릿이 중요한 이유

- 윈도8은 태블릿 시장에서 성공할 것인가?

- 메트로UI는 PC 에서 편리한가?

3. 노키아와 MS 의 협력은 성공할까?

- 생태계 경쟁력의 핵심은 무엇인가?

- 노키아가 3rd Party와 관계 구축에 실패한 원인

- 전략적 제휴로 노키아가 얻는 것

- 노키아와 MS의 약점은 서비스 플랫폼 경쟁력

- 노키아의 회생은 전략적 색깔 찾기에서

4. MS에게 아직 남은 기회

- 페이스북과 MS 그리고 소셜 서비스 플랫폼

- 기업용 시장은 이제 시작이다

- RIM 또는 노키아 인수의 가능성

- 엑스박스와 키넥트가 바꿀 수 있는 미래

제 3부 미래의 플랫폼 전략

VIII. 플랫폼 경쟁의 미래

1. 기술플랫폼: 앱이 곧 웹 3.0이다

- 스마트 자동차에서 웹 주소창은 필요없다

- 전자책을 앱으로 출판하는 것을 포기했다?

- 하이브리드앱이 성공하면 구글의 미래는 어둡다

2. 제품플랫폼: OSMU를 넘어선 N 스크린 경쟁

3. 서비스플랫폼: 검색 다음은 소셜 플랫폼 전쟁

- 구글+는 페이스북을 이기지 못할 것이다.

- 페이스북이 이메일을 사라지게 할 것인가?

-카카오톡이 생태계를 구축해야 하는 이유

4. 고객인증 플랫폼 경쟁의 시대

- 페이스북의 경쟁력은 고객 인증 플랫폼

- 독자적인 고객 인증 플랫폼 구축의 어려움

에필로그 : 제 3 의 스마트 플랫폼은 누가 될 것인가?

책을 탈고한 퓨처워커
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2012년 7월 26일

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생태계를 위해 대양의 꿈과 나침반을

퓨처 워커 — Sun, 22 Jul 2012 18:22:28 +0900

지금으로부터 10여년전인 2000년도 우리나라에서 벤처의 광풍이 불던 처음 시절의 일이었다. 필자는 30대초의 세상 물정 모르는 엔지니어 출신의 순진한 사업가였다. 그 당시까지 벌써 회사를 3개나 만들어 볼만큼 꿈 많고 열정이 넘치던 시절이었다. 1999년도 벤처 투자 열풍이 불기 시작하면서 필자도 시대를 앞서는 서비스 사업을 구상하기 시작했다. 몇 개의 기업을 스타를 만들었던 패키지 소프트웨어 사업은 이미 저물기 시작했고 우리나라도 천천히 확산되기 시작하던 광대역 유선 인터넷을 기반으로 다양한 인터넷 서비스들이 시작되던 시절이었다.

필자도 사업 기획서를 쓰고 100여군데 이상의 벤처캐피탈의 심사역에게 사업 설명회를 했지만 투자를 받기란 쉽지 않았다. 그러던 와중에 개인 투자자 몇 명이 돈을 모아서 투자하겠다는 제안이 들어왔다. 지금으로 얘기하면 엔젤 투자자였다. 사업 계획상으로 1차 투자 금액 목표가30억이었지만 엔젤에게 제안받은 금액은 이에 훨씬 못 미치는 규모였다. 우선 개발을 시작하면서 추가적인 투자 유치를 하는 것이 좋겠다는 판단에 제안을 수용했다.

엔젤 투자를 받은 바로 다음달부터 국내 주가는 폭락했고 벤처 투자 거품이 꺼지기 시작했다. 사업은 운칠기삼(運七技三)이라는 얘기가 있지만 필자의 경험으로는 90%가 운이라고 생각한다. 개발은 이미 시작되었고 조직은 늘어났기때문에 투자 받은 자금은 몇 달도 가지 못해서 모두 소진되었다.

우리에게 투자한 엔젤은 사회 경험도 일천한 인터넷 동호회에서 만난 사람들로 초기 기업에 투자했다가 거의 1년 이내에 투자회수를 바라고 있었다. 몇몇 엔젤은 이미 자신의 지분을 다른 사람에게 매도하기도 했다. 어느 날 알지도 못하는 사람이 투자가라며 회사가 어떻게 되는거냐고 찾아왔다. 그리고 나를 포함해 이사진을 사기죄로 소송을 걸겠다고 투자금을 회수해달라는 압력이 들어왔다. 그후에 3년간의 소송을 겪고 혐의는 없어졌지만 내게는 아무 것도 남지 않았다.

필자는 지금 플랫폼전문가그룹이라는 이름으로 대기업, 컨설팅회사, 벤처기업, 학계 등에서 실무 경험이 있는 분들과 매달 모여서 업계 변화의 트렌드와 플랫폼전략에 대해 토론하는 모임을 진행하고 있다. 최근 모임에서 만난 분들과 그동안 쌓은 신뢰를 바탕으로 엔젤클럽을 "PAG&파트너스"라는 이름으로 만들었다. 우리가 가진 업계의 미래 방향에 대한 통찰력과 기술력으로 벤처 기업을 도와주자는 것이 첫번째 목적이고 이를 통해 우리도 이 업계에 기여하면서 배우는 것이 있을 거라는 것이 두번째이고 마지막으로 우리가 가진 네트워크를 통해서 국내 벤처들에게 M&A라는 또 다른 성공 목표를 만들어주자는 것이 세번째이다.

필자는 최근 참여하는 정부자문기구에서 받은 중요 질문이. “어떻게 하면 국내 IT 생태계가 활성화되는가”였다. 우선 개발 대가 산정, 대기업과 중소기업이 경쟁환경, 수출 지원 등 다양한 의견이 있지만 필자의 대답은 이것이다. 바로 업계의 후배에게 “큰 바다를 항해하는 꿈을 심어주는 것”이다. 그러나 꿈만 제시하고 나룻배 한 척만 주는 것은 무모한 일이다. 그들에게 필자는 플랫폼전문가그룹에서 만난 분들과 함께 나침반이 되려고 준비하고 있다.

플랫폼전문가그룹을 만날 수 있는 곳 http://platformadvisory.kr/

2012년 7월 22일

전자신문에 기고했던 내용을 다시 이곳에 올립니다. PAG&파트너스 투자엔젤클럽에 관심있는 분은 메일로 연락부탁합니다.

기타.

채널IT에서 하는 "직설IT 수다" 프로그램에 저도 출연하고 있습니다. 많이 시청해주세요.

http://www.channelit.co.kr/tv/program/173

크리에이티브 커먼즈 라이선스

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안드로이드라는 뻐꾸기 전략

퓨처 워커 — Sat, 14 Jul 2012 12:34:44 +0900

구글의 대표이사였던 에릭 슈미트(Eric Emerson Schmidt)는 애플의 사외이사로도 활동했었다. 아마도 그 결과로 애플 아이폰은 시작부터 구글의 서비스와 잘 통합되어 있다. 하지만 지금 애플과 구글은 플랫폼과 생태계 전반에 걸쳐서 경쟁하고 있다. 여기서 우리는 구글같은 서비스 회사가 왜 애플과 같은 제조사와 경쟁을 하면서까지 안드로이드라는 플랫폼을 개발해야 했을까라는 질문이 필요하다.

일단 애플은 회사의 DNA를 고려할 때 구글의 검색 서비스에 유리한 쪽으로 소프트웨어 플랫폼의 핵심 기능을 발전시킬 가능성이 높지 않다. 지금까지 아이폰의 핵심 서비스에는 구글 서비스가 많이 연동되어 있었다. 웹브라우저의 기본 검색 엔진이 구글이었고 개인 비디오를 위한 유투브가 기본 내장 앱이고 지도 서비스가 구글맵을 기반으로 제공되고 있지만, 이것들은 언제라도 바뀔 가능성이 있다. 실제로 미국 공정거래위원회(FTC)는 애플에 구글의 반독점법 위반에 대한 사례로 아이폰의 검색 엔진에 대해서 문제를 제기하고 있다. 애플은 이미 iOS용으로 자신들이 만드는 앱에서는 구글맵을 다른 것으로 대체하고 있다. 내장 지도 서비스에서 새로 출시될 iOS 5.0버전에서는 이미 구글맵이 아닌 다른 지도로 바뀐 상태이다.

만약 구글이 안드로이드라는 대안이 없이 애플이나 마이크로소프트 같은 플랫폼 사업자와 협력을 통해서 검색과 같은 서비스 사업을 하는데는 중장기적으로 큰 위험을 가지고 있다. 마이클 포터의 경쟁 전략에서 5가지 외부환경분석 관점에서 보면 플랫폼 사업자로 인한 위험이 크다. 애플과 구글 같은 협력 모델에서 애플이 협력 관계를 중단되면 구글에게 커다란 피해가 있음은 누구라도 쉽게 예상할 수 있다.

구글은 애플과 협력을 통해 아이폰이란 스마트폰 출시에 참여해서 이동통신 업계에 커다란 변화를 만드는데 일조를 했으면서도, 내부적으로는 안드로이드 플랫폼을 준비해서 심지어 애플의 경쟁사인 삼성전자를 도와서 전 세계 스마트폰 판매 1위라는 지금의 위치를 만드는데 커다란 역할을 했다고 볼 수 있다. 하지만 구글이 삼성전자를 위해서 안드로이드를 개발한 것이 아니다. 오히려 구글의 서비스 플랫폼에 대한 소비자 접점인 단말기(Terminal)의 핵심 플랫폼을 그들이 개발함으로써 핵심 서비스의 배포에 대한 권한을 유지하기 위한 전략이다. 사실상 구글이 소프트웨어 플랫폼 사업 진출을 통해서 후방 통합을 한 것이라 볼 수 있다.

심지어 구글은 애플의 정책상 아이폰이 중저가 시장으로 확대되기 어려울 것임을 예상하고, 보다 빠른 시장 확대를 위해서 안드로이드를 오픈 소스로 배포해서 다양한 제조사가 참여하게 하고 이를 통해 제조사끼리 가격 경쟁을 유도함으로써 중저가 스마트폰 시장이 확대될 가능성을 만든 것이다. 이미 중국 등지에서는 100$ 이하의 안드로이드 스마트폰이 대량 생산되기 시작했으며 이런 시장은 삼성전자나 애플 같은 고가 제품 위주의 회사가 쉽사리 들어가기 어렵지만, 이미 중국에서는 다양한 중국 제조사로 인해 시장이 확대되고 있다. 시장 조사 기관인 In-Stat 예측에 의하면 2015년에 아프리카, 중국, 인도의 스마트폰 중에 80%가 저가 안드로이드 제품일 것이라고 한다.

결론적으로 구글이 안드로이드 제품을 오픈 소스로 배포한 전략은 성공을 거두었다고 평가받아야 할 것이다. 구글이 협력한 제조사인 삼성전자나 HTC, LG전자는 스마트폰 시장에서 성공적으로 자리를 잡았고, 구글이 협력하지도 않은 아마존마저도 안드로이드 플랫폼을 기반으로 제품플랫폼을 출시하고 있다. 중국의 수많은 제조사는 구글이 검색 사업도 할 수 없는 나라에서 안드로이드 개발자 생태계를 확대하고 있다. 구글이 만드는 안드로이드용 서비스 앱(예: 구글 검색, 유투브)은 구글과 직접적인 협력없이도 대부분의 안드로이드 스마트폰에서 동작한다. 결과적으로 생태계를 누군가 한 회사에 완벽하게 통제할 수 없다면 오히려 누구도 통제하지 못하는 것이 의외로 전체 생태계를 성장시킬 수도 있다. 이는 소프트웨어 플랫폼 자체보다는 서비스 플랫폼과 광고 플랫폼을 통해 수익을 내는 구글로서는 결코 손해나는 상황이 아니다. 제조사는 더욱 치열하게 경쟁하겠지만, 구글과 같은 수준의 서비스 경쟁력을 가진 검색 회사는 근 시일내에 나오기 어렵기 때문이다.

요악하면 구글은 안드로이드라는 플랫폼으로 일명 뻐꾸기 전략을 수행했다. 뻐꾸기가 자신의 알을 다른 새의 둥지에 낳는 육아기생을 안드로이드에 빗대서 필자가 말하는 것이다. 구글의 서비스 자체가 아이폰에게는 뻐꾸기 알일 수도 있다. 또는 안드로이드라는 뻐꾸기 알을 제조사와 통신사에게 주었고, 그들은 그것을 마치 자신의 새끼인양 키워준 것이다. 하지만 실제로 자라서 소비자에게 제공된 제품으로 제조사에게 일시적인 매출 향상을 만들어 주었지만, 중장기적으로는 구글의 서비스 플랫폼 경쟁력을 더욱 강화시켜주는 결과를 만든 것이다.

안드로이드 기반의 스마트폰을 구매한 소비자는 2년뒤에 새로운 제조사의 스마트폰을 구매할 수는 있지만 한번 사용하기 시작한 구글 서비스는 바꾸기 쉽지 않기 때문이다.

뻐꾸기와 캠핑을 좋아하는 퓨처워커

http://futurewalker.kr

2012년 7월 14일

참조.

http://www.visionmobile.com/blog/2011/02/one-cuckoo-two-turkeys-and-three-horses-how-the-mobile-race-has-changed/

비즈니스 플랫폼 전략에 대한 연구를 진행하고 있습니다. 올해는 우선 스마트 기기에 대한 플랫폼 전략부터 정리하며 책을 저술하며, 페이스북에서도 많은 분들과 그룹(가입하기)으로 책의 내용을 토론하고 있습니다. 위 내용은 책에 일부이며 저작권이 있으므로 CCL 기준으로 사용해주시기 바랍니다.

기타.

채널IT에서 하는 "직설IT 수다" 프로그램에 저도 출연하고 있습니다. 많이 시청해주세요.

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스마트TV가 실패한 이유 2가지

퓨처 워커 — Thu, 12 Jul 2012 14:01:38 +0900

지금의 스마트TV가 혁신시킨 것은 무엇인가?

구글TV와 현재 스마트TV는 2012년 현재까지 3rd Party의 보완재로 제품의 복합 가치가 상승하는 비즈니스 플랫폼이 되지는 못하고 있다. 필자의 제시하는 플랫폼 전략에서 따르면 구글TV는 3rd Party 앱이 없이도 독립적으로 킬러 앱 등으로 소비자에게 가치를 제시할 수 있어야 한다. 결론적으로 현재 판매 실적을 본다면 구글TV가 제공하는 검색, 웹 브라우저 또는 피카사 사진 기능은 그리 매력적이지 않다는 뜻이다.

TV 업계 가치사슬의 혁신없이 스마트TV는 없다

보다 중요한 것은 현재까지 구글TV가 제공하는 어떠한 기능이나 가격, 서비스 모델도 혁신적인 것은 없다. 기존에 PC나 다른 셋탑박스에서 볼 수 있었던 넷플릭스나 유투브를 제공하고, 이것들을 검색할 수 있으며, 구글 서비스인 피카사와 잘 통합되어 있다는 점이 핵심이지만 어느 것 하나 구글TV만이 제공하는 것들도 아니고 반드시 구글TV를 구매해야만 가능한 것도 아니다. 애플이 아이튠즈를 통해서 음악 구매 비용을 낮춰준 것처럼 영상 구매 비용을 낮춰주는 비즈니스 모델을 제시한 것도 아니다. 스마트폰처럼 기존 휴대폰에서 터치 인터페이스를 혁신시켜 소비자가 들고 다니는 컴퓨터로 인식하게만든 새로운 차원의 사용자 경험을 제공하는 것도 아니다.

음성인식과 3D가 혁신적인 사용자 경험은 아니다

현재까지 구글TV와 시장에 있는 대부분 스마트TV는 아이폰이 스마트폰 업계에서 했던 두 가지 관점의 혁신, 즉 비즈니스 모델 관점과 사용자 경험 관점에서의 혁신을 이루지 못했기 때문에 성공하지 못했다. 애플에 의해 스마트폰은 와이파이와 PC를 거쳐 사이드로딩 (Sideloading)이라는 통신 비용 절감의 혁신을 이루었다. 또한, 그동안 통신사와 제조사가 이루지 못했던 제품플랫폼 자체의 성능과 인터페이스 혁신을 만들었다. 아이폰부터 안드로이드로 시장이 확대되며 스마트폰은 실제로 사용할만한 수준의 웹브라우저를 제공했고, 이메일 기능이 가능했다. 음악을 들으며 검색을 할 수 있었고 자동차 네비게이션 앱이 동시에 동작했다. 과거 휴대폰에서는 상상하기 어려운 수준의 차이를 제공했다. 따라서 소비자는 단기간에 이를 받아들였고 5년도 안돼서 전 세계 아이폰과 안드로이드 스마트 기기의 판매량은 3억 대를 넘었다. 게임콘솔 업계에서 소니의 PS2가 10년에 걸쳐서 만든 1억 대의 소비자 규모를 애플은 2010년 6월까지 단 3년 안에 만들었다.

구글TV나 스마트TV가 시장에 출시된 지 2년이 넘어가고 있지만 현재 전 세계 스마트TV 제조사는 구글TV의 판매량조차 밝히지 못하고 있다. 삼성전자는 2012년 5,000만대의 평판TV 판매를 예상하고 이 중에서 50%인 2,500만대의 스마트TV 판매를 예상한다고 밝힌바 있다.

왜 스마트TV를 구매하고도 사용하지 않을까?

문제는 그렇게 판매된 스마트TV를 과연 소비자가 스마트TV로 사용하고 있는지가 중요하다. 단순히 고급 제품이란 마케팅에 의해서 판매는 되었지만 소비자가 스마트TV에서 제시하는 차별화된 기능을 사용하지 않는다면 그런 플랫폼은 오래가지 못하기때문이다. 최근 설문 조사에 따르면 현재까지 판매된 스마트TV의 50% 이상이 인터넷에 한번도 연결된 적이 없다고 추정된다. 아직까지도 느린 하드웨어플랫폼에 혁신적인 인터페이스를 제공하지도 못하면서 성급하게 다양한 서비스를 제공하지만 소비자 입장에서는 스마트TV 이외에도 더 좋은 스마트 기기가 있기 때문이다.

TV를 제공하는 공급자 입장에서는 TV의 다음 세대 키워드로서 스마트 TV를 개방형 플랫폼을 내장한 새로운 기기로 열심히 마케팅을 하고 있지만 다른 스마트 기기에 비해서 열세인 하드웨어, 소프트웨어, 서비스로 인해서 단기간내에 성공하기 쉽지 않을 것으로 예상된다. 단기간내에 TV 제품플랫폼의 기술적 수준이 높아지지 않는다면 TV는 혼자서 똑똑해질 수 없다.

혁신적인 TV를 기다리는 퓨처워커

http://futurewalker.kr

2012년 7월 12일

참조.

- 모든 제조사에서 판매한 구글TV의 판매량이 100만대 이하라는 기사, http://bit.ly/PNXdWZ

- 삼성의 2012년 스마트TV 판매 희망 수량에 대한 기사, http://bit.ly/JFBYQs

- Exclusive: Half of Internet TVs Aren't Connected, http://bit.ly/LaRunR

기타.

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iOS가 없앤 GUI의 핵심 개념들

퓨처 워커 — Sun, 08 Jul 2012 18:33:34 +0900

iOS가 매킨토시의 OS X를 기반으로 만들어지는 했지만, 완전히 다른 플랫폼으로 봐야 하는 것은 이미 매킨토시와 아이폰은 다른 분류의 제품을 위한 운영체제이기 때문이다. 책상 위에서 모니터와 키보드와 마우스로 사용해야 하는 컴퓨터와는 달리 스마트폰은 철저하게 손바닥 위에서 한 손으로 사용하는 제품이다. 사용 환경이 다르며 특히 입력 장치가 마우스가 아닌 터치(Touch) 스크린이다.

따라서 iOS는 OS X라는 기술을 사용했지만, 사용자 인터페이스 관점에서는 완전히 새롭게 설계된 플랫폼이라고 봐야 한다. 여기서는 iOS가 아이폰을 통해서 기존 PC용 소프트웨어 플랫폼에 비해 없애버린 세 가지 개념을 알아본다. 그것은 바로 “다중윈도우”, “파일이란 문서 기반의 메타포어”, “마우스를 위한 커서”이다.

여러 개의 창은 어렵다

PC에서 여러 개의 창을 열어 놓고 여러 개의 일을 하는 것은 어찌 보면 자연스러운 일이다. 특히 지금 신세대의 멀티태스킹 능력을 고려한다면 오히려 이러한 멀티태스킹을 지원하지 않는 것은 iOS 초기 버전의 약점으로 평가되기도 했었다.

하지만 멀티태스킹을 지원하는 것과 그것을 “윈도우(Window)”란 형태의 인터페이스를 사용하도록 하는 것과는 다른 문제이다. PC에서는 그것을 윈도우라고 불렀고 심지어 MS 의 운영체제 이름은 “Windows” 이다. 이것은 PC를 사용하기 위해서는 “윈도우”라는 개념을 이해해야 한다는 것을 전제한다. 전문가는 쉽게 이것을 이해하고 여러 개의 창을 열어 놓고 다중 윈도우를 사용하는 것에 익숙할지는 몰라도 소비자에게 이는 익숙하지 않은 인터페이스였다.

지금의 스마트폰에서는 이러한 “다중 윈도우”를 사용하는 모습은 더 이상 볼 수 없다. 물론 멀티태스킹을 지원하지만 윈도우라는 개념 자체가 사라짐으로써 많은 것이 단순해지고 사용하기 쉬워진 것이다. 이러한 변화를 받아들인 것이 또한 MS 윈도8의 메트로UI의 모습이기도 하다.

파일이란 개념부터 배우세요

PC 운영체제를 배우면서 제일 먼저 배우는 용어가 바로 “파일”이다. 파일이란 용어는 바로 PC의 목적이 사무용 기기에 있었음을 알 수 있는 흔적이다. 하지만 우리는 휴대폰을 더 이상 사무용 기기로 생각하지는 않는다. 또한 스티브 잡스가 “디지털 허브”에서 제시했듯이 디지털 기기의 목적은 사무용이 아닌 디지털 콘텐츠 소비하기이다. 디지털 콘텐츠에는 “비디오”가 있고 “음악”이 필요하지 “파일”이란 개념은 필요 없다.

그래서 iOS를 보면 심지어 파일 탐색기도 내장되어 있지 않다. 과거 컴퓨터 운영체제의 기본 앱이 파일 탐색기였다. 하지만 iOS의 설계 사상을 보면 아예 파일이란 개념 자체를 소비자가 전혀 배울 필요가 없도록 했다는 것을 알 수 있다. PC 운영체제와 동일한 개념을 유지하려고 했던 MS가 기존 윈도 모바일(Windows Mobile)에서 실수했던 것이 바로 이것이다.

커서 대신 터치

마우스는 컴퓨터와 오랜 기간을 운명을 같이한 입력 장치이다. PC 운영체제의 모든 개념은 바로 마우스와 커서에 최적화된 개념들로 가득하다. 풀 다운 메뉴 인터페이스, 커서, 버튼 등 모든 것이 작은 커서가 가리키는 위치에 의해서 동작하도록 설계된 개념이다. 하지만 iOS는 이러한 커서와 마우스 포인터를 과감하게 버린다. 팜파일럿과 MS 또한 기존의 PDA 시절에 펜 기반 인터페이스를 그렇게 노력했던 이유도 “입력 장치” 때문이었다.

하지만 PDA 시절에 조악했던 터치 인터페이스에 비해서 최근의 하드웨어는 많은 발전이 있었고, 이러한 하드웨어의 발전에 맞춰서 iOS는 철저하게 터치 기반의 인터페이스로 OS X의 사용자 인터페이스를 완전히 재 설계 한다. 기존에 마우스 입력 장치에서는 상상할 수도 없는 멀티 터치 인터페이스는 다양한 형태의 앱을 탄생시키는 원동력이 된다.

마우스 인터페이스를 잘 관찰해보면 상당히 어려운 방식임을 알 수 있다. 마우스로 화면에 보이는 커서를 움직여서 내가 원하는 위치를 입력해야 하는 것은 터치 인터페이스에 비해 직관적이지 않다. 터치 인터페이스는 소비자로 하여금 커서 기반 인터페이스가 얼마나 어려운 것이었나를 인식하게 된다. 따라서 최근 스마트TV 에서 3차원 마우스로 커서를 움직이는 것보다는 차라리 스마트폰의 터치 인터페이스로 스마트TV를 제어하는 것이 훨씬 올바른 방향이라고 생각한다. 왜냐하면 커서 기반 인터페이스는 과거 어려운 인터페이스로의 회귀이기때문이다.

책을 마무리해 가는 퓨처워커

http://futurewalker.kr

2012년 7월 8일

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플랫폼 전문가를 어디서 만날 수 있을까?

퓨처 워커 — Mon, 18 Jun 2012 18:11:50 +0900

많은 사람들이 플랫폼 사업을 준비하고 있습니다. 제가 속한 플랫폼전문가그룹에서 처음으로 운영진이 모여서 행사를 준비했습니다. 여러분들이 국내에서 분야별 플랫폼의 최고의 전문가를 한자리에서 만날 수 있는 좋은 자리입니다.

행사 예약 하러 가기

플랫폼전문가그룹 운영진 대표위원 명단

* 1부 행사 개요 : 15분 인사이트 & 네트워킹 & 패널토론

가. 참가비 : 5만원 (온라인 입금 선착순, 현장 접수 없음 )

나. 시간 : 6월 23일 오후 1시~ 6시

다. 진행 :

- 15분 발표 후 5분동안 자기소개를 1분씩 5명이 돌아가면서 진행

- 2부 행사에서 서로 관심있는 사람끼리 네트워킹을 하기위한 사전 Ice Break

라. 패널 토론 (60분)

주제: 플랫폼 기반 생태계의 활성화 전략은?

(1) Seeding 단계

- 플랫폼 기반의 생태계는 어떻게 시작되는가?

- 핵심 파트너와 플랫폼 제공사는 무엇을 해야하나?

(2) 성장 단계

- 생태계가 건강하게 성장하는 척도는?

- 어떤 생태계끼리 경쟁을 한다면 경쟁의 요소는?

(3) 진화 단계

생태계의 진화는 어떻게 성공과 실패하는가?

마. 참가자 제공 :

- 샌드위치 : 현장 선착순 40명

- 전문도서 : "핀터레스트 완전정복 : 페이스북을 넘어선 차세대 소셜네트워크"

- 전문도서 : "플랫폼을 말하다", 플랫폼전문가그룹 운영진 22명이 공동 저작한 출간 예정 도서

바. 경품 : MS 오피스 프로페셔날 10개

사. 행사 신청하면서 수행할 미션!

- 플랫폼전문가그룹(PAG) 블로그에 회원 등록 : http://platformadvisory.kr

- 등록 신청시에 모임 참여 한마디에 PAG 블로그에 등록한 ID 적어주기

- 1부 행사에서 1분간 자기 소개 시간에 말할 내용을 온오프믹스 댓글로 남기기

- PAG 블로그에서 발표자료를 미리 공부하고 자기 의견을 댓글로 남기기

* 전문도서 별도판매

가. 개요 : "플랫폼을 말하다", 22명의 전문가가 공동저술한 플랫폼 전략에 대한 전문도서

나. 판매 방법 :

- 1부 행사 참가자는 무료 제공

- 현장에서 별도 판매 예정

- 사전 등록하고 오프라인 행사를 참여하지 못하는 분들은 사후 배송

다. 가격

- 행사 참가자 : 무료

- 현장 별도 판매 : 10,000원/권

- 행사 이후 판매 : 12,000원/권 (행사 이후 온오프라인 판매 예정)

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하이브리드앱는 이미 웹이 아니다

퓨처 워커 — Sun, 17 Jun 2012 16:37:51 +0900

앱 플랫폼과 웹 플랫폼을 합친 형태의 접근이 바로 하이브리드 앱 기술이다 . 사실 하이브리드 앱 기술이란 명확하게 표준이 있는 것도 아니도 현재 다양한 기술적 접근법들의 총칭이다. 기술적 시도의 트렌드라고 할 수 있는데 따라서 하이브리드 앱이라고 하면 단순히 기존의 웹 페이지를 모바일 앱처럼 보이게 하는 개발 방법부터 완전히 자체적인 언어를 제공하면서 보다 쉽게 모바일 앱을 만들 수 있는 솔루션까지를 포함하는 포괄적인 개념이다.

하이브리드 앱이란 단어에서 의미하듯 그 목적은 두 가지 플랫폼의 장점만을 혼합해서 개발하자는 것이다. 앱 플랫폼의 장점은 네이티브 앱에서만 사용 가능했던 운영체제 종속적인 기술(예: 카메라, 센서, 주소록 접근, 푸쉬 기능)을 활용하면서 웹 플랫폼의 장점인 스크린 종류에 상관없이 쉽게 개발할 수 있는 HTML5와 자바스크립트를 활용하자는 것이다. 하지만 하이브리드 앱의 가장 중요한 차이는 결국 앱 스토어라는 유통 플랫폼의 장점은 사용하겠다는 접근이 중요하다.

따라서 대부분의 하이브리드 앱은 앱스토어를 통해서 유통되며 이것때문에 앱스토어의 주요 수익 모델인 부분 유료화나 가입자 기반 유료 판매등이 가능하다. 또한 하이브리드 앱은 가능한 네이티브 앱과 유사한 사용자 경험을 제공하는 것이 중요하기 때문에 그것의 화면 디자인은 이미 기존의 웹페이지보다는 네이티브 앱 개발에서 제시하는 가이드라인을 따르게 된다. 따라서 이것을 만드는 기술 자체는 웹 플랫폼 기술을 사용한다고 해도 이미 사용자 관점에서 이것은 이미 웹 페이지가 아니다. 사실 HTML5 표준 사양을 설계하는 전문가들 사이에서도 HTML5에서 추가된 중요 핵심 기술은 웹 페이지보다는 앱 개발을 위해서라는 것을 인정하고 있다.

즉 기존의 웹이 문서 페이지 중심의 기술 플랫폼이었다면 HTML5 기반의 하이브리드 앱은 더 이상 웹 페이지는 아니다. 따라서 소비자가 하이퍼텍스트나 링크라는 개념을 이해할 필요도 없고 이것을 인지하고 적극적으로 사용할 필요도 없다. 이것은 향후 웹이란 생태계 전체에 매우 큰 파급 효과를 만들 것이고 그것이 바로 미래 스마트 플랫폼 전쟁에서 구글과 애플과 페이스북이 중요한 경쟁자가 될 것임을 의미하기도 한다.

책을 마무리해 가는 퓨처워커

http://futurewalker.kr

2012년 6월 17일

비즈니스 플랫폼 전략에 대한 연구를 진행하고 있습니다. 올해는 우선 스마트 기기에 대한 플랫폼 전략부터 정리하며 책을 저술하며, 페이스북에서도 많은 분들과 그룹(가입하기)으로 책의 내용을 토론하고 있습니다. 본 내용은 책에 사용될 내용이므로 유료 목적으로는 배포하실 수 없습니다.

플랫폼전문가그룹 동호회 행사 안내

"PlatformCamp 2012", 국내 최고의 플랫폼 전문가를 만나자

제가 속한 플랫폼전문가그룹 운영진이 주회하는 행사입니다. 정회원과 초대권을 받으신 분만 참석가능한 동호회 행사입니다.

최소한 본 블르그를 보시는 분은 플랫폼전략에 관심이 있으시고, 오프라인에서 다들 활동 하시는분이라 생각하고 초대합니다.

온라인예약: http://onoffmix.com/event/7328

1. 명칭 : PlatformCamp 2012
- "플랫폼, 15분의 인사이트를 만나자"

2. 개념 : 플랫폼전문가그룹 회원의 MT
(PAG: Platform Advisory Group)
3. 장소 : SK텔레콤 남산그린빌딩 20층
4. 자격 :
- 페이스북 "플랫폼전문가그룹" 회원,
- 디지에코 "플랫폼전문가그룹" 포럼 회원(http://digieco.co.kr/)
- 정회원이 신뢰할 수 있는 미가입회원(디지에코 포럼 가입 필수)

5. 목적 :
- 분야별 플랫폼에 대한 주제 발표
- 플랫폼전문가그룹 정회원 멤버쉽 강화

6. PAG 전문가 대표위원 명단보기

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왜 애플은 Square를 사야하는가?

퓨처 워커 — Sat, 16 Jun 2012 12:42:17 +0900

애플은 현재 제품플랫폼과 서비스플랫폼 그리고 유통플랫폼과 수익화플랫폼에 골고루 투자를 진행하고 있다. 하지만 향후 애플이 더욱 생태계의 리더쉽을 확대하기 위해서 필요한 것이 있다면 그것은 바로 디지탈을 넘어서는 생태계를 위한 준비가 될 것이다.

현재 애플의 제품,서비스, 유통, 수익화 플랫폼을 보면 대체적으로 디지탈 컨텐츠에 대해서는 전반적인 수익 계열화가 완성되어가는 상황이다. 음악, 사진, 동영상, 개인컨텐츠, 뉴스, 책 등의 디지탈화하기 쉬운 콘텐츠를 유통하고 이를 수익화하기위한 결제, 광고플랫폼등을 갖춘 것이다. 이러한 현황에 앞으로 더욱 생태계를 확대하려면 역시 오프라인에 대한 전략 이 필요하다.

향후 시장에서 가장 중요한 트렌드로 떠 오르고 있는 것이 소셜, 모바일, 모바일 결제등을 들 수 있다. 여기서 소셜은 이미 애플이 트위터와 운영체제 수준에서 연동을 하고 있기때문에 추가적인 M&A는 고려하지 않을 것으로 생각한다. 그렇다면 남은 것은 오프라인 소액 결제를 위한 NFC기술이나 관련된 서비스 회사를 인수할 필요가 있다.

애플이 아이디바이스 생태계에 참여한 3rd Party에게 장기적인 비전을 제시하고, 그들이 사업을 영위해서 수익을 만들 수 있는 기반을 제공하는 것이 필요하다. 따라서 현재 디지탈 기반 생태계의 한계를 뛰어넘기 위해서 애플이 해야 할 일은 바로 디지탈과 아날로그 경제를 연결해주는 제품플랫폼과 유통플랫폼 또는 결제플랫폼을 제공해야 한다. 이러한 사례로 아이폰에 연결해서 언제 어디서나 카드결제를 도와주는 스퀘어(Square) 같은 회사는 좋은 인수합병의 후보 회사이다.

그림4. 스퀘어사의 아이폰에 연결하는 카드 결제 솔루션

사실 스퀘어는 정확하게 양면 시장 기반의 비즈니스 플랫폼 사업을 추진하고 있는 곳이다. 스퀘어의 하드웨어제품, 소프트웨어, 서비스는 기존 신용카드 회사들이 주지 못했던 가치를 만들어내고 있다. 기존의 신용카드 회사들이 카드리더기라는 전용기기를 배포하는데 드는 비용의 부담으로 보다 보안성이 높은 리더기를 배포하지 못하는 어려움을 해결하고, 상점에게는 보다 간편하게 카드 결제 시스템을 도입할 수 있게 해주며, 소비자에게는 이것 자체로 간편한 카드 결제 경험을 제공한다. 결국 이런 접근이 성공한다면 현재 결제플랫폼 시장에서 기존 회사들의 경쟁력까지 약화시킬 수 있는 위기감 을 커지고 있다.

따라서 이렇게 오프라인 상점과 그들에게 도움을 줄 수 있는 결제플랫폼을 갖고 있는 회사를 애플이 인수해서 이를 더욱 개방적으로 플랫폼화한다면 더 많은 종류의 혁신적인 서비스들이 출현할 수 있는 가능성이 늘어날 것이라 예상한다.

책을 마무리해 가는 퓨처워커

http://futurewalker.kr

2012년 6월 16일

비즈니스 플랫폼 전략에 대한 연구를 진행하고 있습니다. 올해는 우선 스마트 기기에 대한 플랫폼 전략부터 정리하며 책을 저술하며, 페이스북에서도 많은 분들과 그룹(가입하기)으로 책의 내용을 토론하고 있습니다.

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정부 ICT 조직, 수직통합이 답인가?

퓨처 워커 — Sun, 10 Jun 2012 16:10:33 +0900

음악, 영상 산업의 과거를 돌이켜 보면서 느끼는 것은 플랫폼 전략이란 것이 전반적인 업계 전체의 준비상황이나 업계 트렌드를 보지 못하면 결코 시작할 수 없는 것임을 느끼게 된다.

음악 산업이 그러하였고, 영상 산업이 이미 변하고 있으며 신문같은 텍스트 미디어 산업이 엄청난 변화를 앞두고 있다. 컨텐츠의 생산, 유통, 추천, 소비에 이르는 전체 사용자 경험 사이클과 이와 관련된 가치사슬에 참여하는 회사간의 이익의 흐름이 어디로 변화할지를 예측하지 못하면 오히려 과거로 역행하는 전략을 수립하는 것임을 알 수 있다.

즉 수많은 소비자가 만드는 시대의 흐름을 어느 한 두 회사의 아이디어나 마케팅만으로는 역행할 수 없다라는게 필자의 주장이다. 기존에 이익을 많이 만들던 회사가 갖고 있던 독점적인 정보나 기술이 점차 소비자나 중소기업도 접근할 수 있도록 개방되고 저렴해지고 있기 떄문이다.

여기서 이러한 변화를 일으키는 추진력이 무엇인지를 명확하게 읽을 필요가 있다.

결국 그 추진력의 핵심에는 "디지탈화되는 미디어"와 "스마트 디바이스" 그리고 저렴한 "유비쿼터스한 네트워크" 그리고 "클라우드 인프라"에 있다. 그리고 아마도 최종적으로 가장 중요해질 것은 이것들이 만들어내는 거대한 "빅 데이타"가 될 것이다. 이러한 추진력(Driving Force)들이 만들어내는 결과는 바로 "기술과 정보의 소비자화", "양방양을 넘어선 N:N 커뮤니케이션", "비즈 모델과 고객세그먼트의 다양화"일 것이다. 이들을 각각 요새 용어로 얘기하면 바로 "Consumerization", "Social Communication", "Long Tail"이다.

우리는 지금까지 각자의 분야에서 각자의 산업으로 독립적으로 존재해왔다고 해도 과언이 아니다. 과거에는 음악, 비디오, 신문, 방송, 도서, 교육, 영화, 게임 분야가 모두 독립적으로 나누어지는 산업 분야였다. 과거 10년전까지를 생각해봐도 신문 업계의 변화가 방송 산업에 영향을 줄 일은 별로 없었다. 음반 업계가 방송 업계에 영향을 주는 일도 많지 않았을 것이다. 각자 분야를 위한 미디어, 디바이스, 네트워크, 클라우드가 독립적인 산업 내에서만 인정되는 기술과 법규, 규정, 전문가로 구성되고 발전되어 왔다.

하지만 지금 미디어 컨버전스라는 변화의 핵심은 이러한 다양한 컨텐츠/미디어 유관 산업이 하나의 흐름으로 통합되어 간다는 느낌을 버릴 수가 없다. 그 변화가 10년전에 "디지탈"이란 흐름으로 인해 시작되었고, "네트워크"로 인해 연결되면서 디지탈화될 수 있는 미디어 산업간의 경계가 사라지고, "스마트 기기"로 인해서 기존에는 나누어져 있던 소비자간의 경계마저도 사라지고 있다. 또한 "디지탈화된 미디어"가 저렴한 네트워크로 인해 클라우드에 보관되고 유통되면서 오프라인 미디어나 유통 채널 산업에까지 영향을 주기 시작한 것이다. 결국 변화를 읽지 못하는 누군가의 눈에서는 피눈물이 날 것이고 새로운 스타트업에게는 기회를 만들어줄 것이다. 그나마 다행인 것은 그러한 변화가 몇 년안에 우리가 바로 느낄 정도의 속도로 진행되지는 않는다는 점이다.

이제 변화는 다양한 기회를 만들게 되고 우물안 개구리처럼 기존의 게임규칙 안에서 기존의 방식대로 사업을 추진하게 되면 결국 시대에 역행하는 전략으로 실패를 자초하게 된다. 지금 주변에서 보는 실패 사례라고 할 수 있는 DMB, 종편 방송 등이 이러한 트렌드를 읽지 못하고 과거의 규칙을 반복하였기때문에 실패한 것이라 생각된다.

아마도 이는 정부 정책이나 규제에 대한 구조 자체도 이러한 변화의 흐름에 대응해야 한다는 결론이 나오게 된다. 시대는 이미 미디어 컨버전스가 우리 가까이에 와 있는데 과연 정부 정책이나 이를 실행하는 조직이 이것에 대비되어 있는가라는 자문이 필요하다. 과거에 수직적으로 나누어져 있던 미디어 유관 산업들이 이제는 수평적으로 접근할 필요가 있다는 주장이다.

인터넷 서비스, 제조, 음악, 영화, 교육, 신문, 방송, 출판, 게임, 통신 분야처럼 수직적으로 나눌 것이 아니라 디바이스, 네트워크, 클라우드를 하나로 컨텐츠 및 서비스를 다른 하나로 나눠보자. 전자는 공공성이 높거나 하드웨어이면서 인프라 성격이고 후자는 소프트웨어 성향이 강하며 창의력이 요구되는 것들이다. 향후 우리가 미디어 컨버전스의 활성화를 준비한다면 이렇게 수평 통합적인 사고를 기반으로 각각을 위한 플랫폼 관점의 전략 수립이 필요한 시점이다. 여러분은 과연 어떤 업계에서 어떤 플랫폼 전략을 준비하고 있는지를 듣고 싶다.

생태계 활성화를 고민하는 퓨처워커

http://futurewalker.kr

2012년 6월 10일

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이 글은 zdnet.co.kr에 기고한 내용을 다시 이곳에 올린 것입니다.

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출판사의 앱 개발은 바보짓이다?

퓨처 워커 — Mon, 14 May 2012 16:15:09 +0900

아래와 같은 글을 읽었다. 앱으로 만든 책이 안 팔리는 이유중의 하나가 바로 기사에 링크가 안되는 "벽으로 막힌 정원"이기때문이란 내용이다.

그러나 앱의 진짜 문제는 더 심각했다. 전자미디어로 뉴스와 기사를 읽는다면, 웹과 유사한 느낌을 기대하기 마련이지만 앱 안에 들어가 있는 기사는 링크가 안 됐다. 앱은 정보기술 용어로 말하자면 "벽으로 막힌 정원"이며 아름다울 때가 종종 있지만 크기가 작으며 숨막히는 정원이다. 독자들 보기에, 다른 디지탈 미디어로부터 유리되어 있는 디지탈 미디어를 읽는 느낌은 아름다움을 능가했다.

출판사 앱-모델의 실패 - AppleForum [www.appleforum.com]

여기서 내 질문은 시작된다.

1. "과연 하이어링크를 기반으로 한 하이퍼텍스트를 사람들이 바라는 것일까?"

2. "하이퍼텍스트 메카니즘이 텍스트 미디어 산업을 위해서 긍정적인 것인가?"

즉 미디어 공급자 입장에서 내 컨텐츠에서 다른 컨텐츠로 이동하는 소비자를 좋아하는 회사는 없을 것이다. 즉 모든 미디어는 독점성이 그 생명이며 다른 컨텐츠와의 혼합은 곧 소비자를 빼앗기는 일이다.

http://blog.naver.com/PostView.nhn?blogId=kara920&logNo=128978493&viewDate=¤tPage=1&listtype=0&from=postList

또한 소비자 입장에서 하나의 컨텐츠에서 다른 링크를 제공함으로써 나의 집중력을 분산시키는 것은 상당히 어려운 능력(?)을 요구받는 일이다. 우리가 곧잘 하나의 텍스트를 보다가 주변의 광고나 다른 링크에 마음을 빼앗겨서 다른 페이지로 옮겨가는 것을 의미한다. 과연 이것이 소비자들을 올바른 방향으로 유도하고 있는 것인가?

분명한 것은 하이퍼링크가 웹 기반 읽는 행위에서 "집중도"를 떨어뜨린다는 것은 굳이 몇몇 자료만 찾아보아도 명확한 것으로 보인다. (참조) https://mywebspace.wisc.edu/dsshapiro/web/861/liu.pdf

관련되어 멋진 포스트를 소개해본다.

All the studies of reading on the web that I have seen seem to miss one very basic fact. Before information consumption, comes information seeking.

Re-Thinking In-Line Linking: DITA Devotees Take Note! | The Content Wrangler [thecontentwrangler.com]

당신의 블로그는 읽기 위해서가 검색되는 과정에 거쳐가는 곳일 뿐이다.

물론 이것도 이 블로그 필자의 주장으로 보이긴 하지만 상당히 설득력이 있다. "컨텐츠를 소비하기 전에 우선 컨텐츠를 찾고 있다는 점"이다.

포스트의 내용을 요약해보면 결국 내 사이트에서 제시하는 컨텐츠를 소비할 수 있는 준비가 되어 있고, 이미 "배우겠다는 목적"으로 확실하게 전환이 되었다면 컨텐츠를 끝까지 소비하겠지만 그렇지 않고 아직 원하는 컨텐츠를 "찾는 단계"라면 하이퍼링크가 오히려 소비자에게 도움을 줄 것이고 필요할 수밖에 없다는 얘기다.

다시 "책"이란 상황으로 돌아가보면 만약 어떤 책이 특정한 소비자가 이해할 수 있는 수준의 책이었고, 그 책 내에서 원하는 수준의 내용이 골고로 제공되기만 한다면 굳이 링크가 필요없을 수도 있음을 의미한다. 예를 들어 스티브 잡스의 전기를 읽으면서 굳이 다양한 링크들이 전기 안에 있을 필요는 없을 수 있다. 스티브 잡스가 직접 구두로 얘기한 "주장" 자체를 받아들일 자세가 되어 있는 독자라면 말이다.

정말 학습을 위한 책이라면 하이퍼링크는 중요하지 않다

내 결론은 우리가 대하는 텍스트가 "학습"을 위한 컨텐츠이고 그것을 충분히 소비할만한 준비가 되어 있는 소비자라면 굳이 하이퍼텍스트는 중요하지 않겠지만, 그렇지 않고 뉴스 기사나 토론이나 논쟁을 위한 내용이라면 그 논거를 위한 하이퍼링크는 중요해지며 이런 내용들은 결국 정적인 형태의 미디어로는 제공되어서는 경쟁력이 없다는 것을 의미한다.

결국 첫번째 "출판사-앱 모델의 실패" 기사를 작성한 곳도 자신들의 비지니스에 앱 모델이 맞지 않다는 주장을 하고 있다. 앱이 이런 저런 이유로 소비자도 원하는 것이 아니고 채산성도 맞지 않다는 주장이다. 그들의 현재 "상황"에는 맞는 주장이다. 하지만 본질을 놓치고 있는 것은 그것이 "앱"의 문제가 아니라 그들이 만드는 컨텐츠가 "시류"성이 있고 그만큼 소비자가 집중하기 어려운, 일방향으로 제공하기 어려운 컨텐츠이기 때문이었다는 생각이 든다. 즉 "출판사의 앱 모델은 실패다"라는 주장보다는 "집중도를 얻기 어려운 텍스트 컨텐츠에 대해 앱 형태의 제공 모델은 실패"라고 해야할 것이다.

그렇다고 현재 앱 모델이 모든 출판사의 텍스트 기반의 미디어에 적절하다고 주장하는 것은 아니다. 과거의 제한적인 미디어를 기반으로 했던 출판 모델이 양방향성을 전제로 하고 있는 스마트 미디어 기반에서 변화가 필요한 것은 명확하다. 그것이 앱이나 웹이냐가 아니라 과연 자신들의 컨텐츠가 "양방향"성이 중요한것인가 "단방향"성으로 하이퍼링크도 없이 고객에게 가치를 줄 수 있는가의 문제라고 본다.

이미 이 글 자체도 하이퍼링크가 중요한 "토론"을 전제로 하는 텍스트 컨텐츠이다. 이러한 종류의 컨텐츠를 앱으로 만들어서 "링크" 자체를 할 수 없도록 만든다면 사실 컨텐츠의 목적 자체를 죽이는 것이라고 볼 수 있다. 하지면 이문열씨의 소설에 하이퍼링크가 잔뜩 들어있을 필요는 없다.

앱이 문제가 아니라 책을 읽는 것이 재미가 있느냐의 문제이다

오히려 다른 문제는 이러한 "단뱡향 미디어" 자체가 과연 다른 양방향 미디어에 비해서 컨텐츠의 자체의 매력도를 유지할 수 있는가라는 질문이 또 필요하다. 즉 스마트디바이스에서 이문열의 소설책이 리니지보다 재미있느냐의 문제이다.

양방향 미디어에 관심이 많은 퓨처워커

2012년 5월 13일

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한국인터넷은 네이버때문에 안된다?

퓨처 워커 — Fri, 11 May 2012 17:03:24 +0900

최근 우연이 본 글에서 주제가 생각나서 요약해본다. 과연 한국 인터넷 기반의 생태계가 활성화되지 못하는 것이 네이버가 존재하기 때문인가?

스맛폰 광고의한계땜시.곧 망할듯."@gibonnamja: 네이버망해라“@coreacom: @mediatodaynews: 네이버 이어 다음도 영업이익 하락 포털위기심화 http://t.co/ojaR6CSj 검색광고 하락에 1분기 영업익 11.3% 하락
SeungHwa Jeoung @Demokratische 2012/5/11 3:49 오후

여기에 진짜 문제가 있고, 이 글을 쓴 목적이 있다. 즉, 바로 앞 블로그에 소개되었던 Netflix와 같은 Disruptive Technology가 등장할 기회가 차단되었다는 것이다. 많은 사람들이 한국 인터넷은 10년동안 정체되었다고 하는데, 나는 원인이 여기에 있다고 생각한다. 우리나라 사람들이 변화를 싫어해서가 아니다. 새로운 사이트가 등장해도 순위에서 자연스럽게 올라갈 기회를 잡을 수 없기 때문이다. 사람들이 네이버 검색을 하면 제일 먼저 보는 건 네이버 블로그, 네이버 지식인, 네이버 음악, 네이버 동영상이고, 맨 아래에 초라하게 자리잡고 있을 뿐인 웹 검색 결과에까지 도달하는 일은 거의 없다.
한국 인터넷에서 잘못 끼워진 첫 단추, 그 이름은 네이버 (NAVER) [sungmooncho.com]

나 역시 네이버가 주는 편안함 때문에 네이버를 많이 이용했지만, 그러면 그럴 수록 뭔가에 중독된 것 같은 기분과 쓸데없는 쓰레기 같은 정보를 계속 클릭하고 있다는 느낌이 가장 견디기 힘들었다. 누군가가 나를 낚으려고 여기저기 떡밥을 설치해 놓은 듯한 느낌 말이다. 그리고 클릭해서 들어간 곳에는 내가 원하던 정보는 없고, 온갖 성인광고로 도배된 사이트들 뿐이다.
NAVER.COM 없이 살아가는 5가지 방법 [mbablogger.net]

몇몇 분들의 의견을 보면 한국 인터넷에 다양한 스타트업들이 만들어지지 못한 것은 네이버때문이고, 네이버의 검색 결과는 낮은 수준의 정보이고 구글처럼 진정한 검색엔진도 아니다라는 것이 핵심적인 내용이다.

과연 소비자는 높은 수준의 검색 엔진을 원하는가?

첫번째 질문이다. 과연 소비자는 몇몇 분들이 예시를 들어 친절하게 예시한대로 하나의 키워드에 대해서 공정하고 원본을 잘 알려주며 정확한 검색 결과를 원할까? 과연 네이버는 진정한 검색 엔진처럼 서비스를 제공하지 않는 것이 비난받아야하는 일일까?

난 아니라고 생각한다. 대부분의 대중 소비자가 원하는 것은 단지 적당한 수준의 정보나 컨텐츠일 뿐 꼭 그렇게 복잡하고 공정한 결과에서 걸러진 정보를 원한다고 보지는 않는다. 이미 그런 수준을 원하는 사람은 네이버에 오지 않는다. 내가 그러하듯이.

네이버에 대한 질투는 아닐까?

나는 네이버를 거의 사용하지 않는다. 나한테는 쓸데없는 기사들뿐이고 연예인 가십기사나 원본도 알수 없는 펌질 블로그 덩어리들만 있으며 내가 읽을 필요가 없는 내용들만 있기 때문이다. 하지만 문제는 나같은 소비자가 한국 소비자중에서 0.001 %도 되지 않는다는데에 있다. 대부분의 소비자는 네이버가 제공하는 컨텐츠의 수준에 만족한다고 생각한다. 그렇기 때문에 그곳에 소비자가 있고 그렇기 때문에 CP들도 울며 겨자먹기로 컨텐츠를 공급하는 것이다. 구글을 욕하면서도 구글의 검색엔진에 맨처음 올라가려고 노력하는 미국의 수많은 컨텐츠, 신문 사이트들처럼. 구글은 공정한 검색엔진이고 네이버는 편파적인 검색엔진이라는 논리는 적절하지 않다. 각자의 게임의 룰이 다르고 소비자가 원하는 다양성이 다를 뿐이다.

왜 구글 검색은 한국에서 안 되는가?

반대로 그렇게 구글의 서비스 모델이 훌륭하다면 왜 한국에서는 성공하지 못하는가? 네이버 블로그에 지식인에 있는 컨텐츠가 그렇게 수준 낮은 것들만 있다면 왜 소비자는 구글을 사용하지 않을까? 내 주장은 이렇다. 한국 소비자 규모의 시장의 한계상 미국 만큼의 그리고 다양한 언어권 컨텐츠만큼의 다양성이 필요하지 않기때문은 아닐까? 즉 네이버의 수준이 문제가 아니라 한국어라는 컨텐츠 시장이 가지는 규모의 한계로 국민성에 기인하여 특별히 그렇게 다양한 컨텐츠가 필요없는 것은 아닐까? 네이버가 제공하는 그렇게 수준 낮다고 주장하는 컨텐츠에 만족하는 소비자가 4990만명이 있고, 아마 수준높은 검색 엔진을 원하는 본인같은 소비자가 10만명 정도만 있는 것은 아닐까?

왜 구글 코리아에는 실시간 검색 기능을 추가했을까? 구글 영문판에서 강호동을 검색하면 위키피디아가 제일 먼저 나오는데 이게 네이버때문인가? 네이버에서 강호동을 검색하면 내가 강호동에 대해서 알아야 할 모든 내용이 정리되어서 나온다. 그리고 그 내용에 대부분의 소비자가 만족한다. 왜 네이버가 이것으로 비판받아야 하는가? 진정한 검색 결과가 아니라서?

기술자나 전문가라고 얘기하는 사람들의 오해가 바로 여기에 있다. 소비자는 "검색엔진"을 원하는 것이 아니다. 그냥 강호동이 출연한 프로그램이름이 무엇인지에 관심이 있을 뿐이다. 소비자는 네이버가 검색엔진인지 아닌지도 모른다. 전문가 입장에서는 슬프지만 우리 주변 사람들은 지식인에 나오는 내용으로 만족한다.

카카오톡, 싸이월드, 페이스북은 네이버때문에 성공하지 못했는가?

같은 논리라면 한국에서 싸이월드는 성공하기 어려웠을 것이고, 페이스북은 한국에서 씨알도 안 먹히는 서비스이고, 카카오톡은 네이버때문에 시작도 하기 어려웠을 것이다. 하지만 카카오톡은 모바일이란 새로운 플랫폼에서 먼저 시장의 기회를 읽었기때문에, 싸이월드는 네이버가 보지 못한 소셜커뮤니티라는 컨셉을 제시했기때문에, 페이스북 또한 심지어 싸이월드를 베꼈다는 오해를 받았지만 한국에서 성장하고 있다. 과연 이들이 네이버가 한국에 있었는데로 성공하고 있는 이유는 무엇인가?

네이버는 지금 위기이다

물론 네이버는 이제 위기의 기운이 감돌고 있다. 굳이 직원이 횡령을 한다는 기사나 직원들 분위기가 안 좋다는 기사를 언급할 필요도 없다. 바로 네이버가 갖고 있던 핵심적인 서비스 모델 자체가 모바일에 소셜에 변화의 바람에 제대로 대응하지 못하고 있기때문이다. 직원들이 열심히 하지 않은게 아니라 성공했던 모습에 취해있던 임원진의 책임이다. 또한 근본적으로 네이버가 잘못한 것은 네이버가 존재한 것이 잘못이 아니라 시장 혁신의 능력에서 내부에서만 키워왔다는 것이 비판받을 진정한 요소라고 본다.

네이버가 진정한 검색 엔진이 아니라는 비판보다는 그 메뉴판 같은 서비스 모델을 지금으로 치면 "큐레이션 포탈 서비스" 모델을 내부 인력만으로 혁신시킨 것을 비판받아야 할 것이고, 이를 직원들이 열심히 하기 않았기때문이라고 생각하는 임원진이 비판받아야 할 것이다. 생태계 전략 관점에서 네이버가 비판 받아야 할 것은 바로 혼자서 모든 것을 할 수 있다는 오만을 비판받아야 할 것이다.

네이버의 미래가 위험한 이유는 네이버도 사람들이 모이는 커뮤니티가 그 핵심 역량이라면 그 커뮤니티 업계의 구루로 인정되고 있는 사람들이 네이버 생태계를 떠나기 시작할 때가 진정 그 위기가 시작될 것이고 내가 느끼기에 그러한 가능성이 보이고 있는 것 뿐이다.

또한 위기인 이유는 PC 사용자가 줄어들고 있고 모바일에서는 기존의 검색(네이버에서는 사실 메뉴판 선택이었지만)이란 행위 자체가 줄어드는데 있고, 이러한 변화는 심지어 구글에게도 위기이다. 기존에 시간때우기로 갔던 신문사 기사를 보기위해 네이버를 갔었지만 이제는 스마트폰에 시간을 보낼 컨텐츠와 게임이 넘쳐난다. 신문기사 볼 시간이 어디있는가? DMB 지역에 상관없이 Pooq으로 드라마 보기도 바쁘고 넘쳐나는 공짜 게임 하기도 바쁘다. 네이버도 모바일에는 한낮 앱 개발사의 하나일 뿐이다. 그리고 이런 변화를 일찌감치 대응한 KTH가 모바일에서 선방하고 있는 이유이기도 하다.

네이버의 위기는 이제 사람들이 PC에서 네이버 홈페이지에서 낚시 신문기사를 읽는 대신 친구들이 걸러준 기사를 페이스북에서 읽고 트위터에서 읽는데에 있다. 그리고 그런 트위터나 페이스북의 주요 구루들이 더 이상 네이버 블로그나 서비스를 사용하지 않는데에 있다. 즉 네이버는 핵심 커뮤니티 구루 마저도 잃고 있는 것이다.

사촌이 땅을 사면 배가 아프다.

물론 필자도 네이버가 검색 서비스로서 최선의 모델이라고 생각하지 않는다. 하지만 대부분의 소비자가 그것을 사용하고 있다면 그리고 그것이 누구처럼 갑자기 CP등의 협력사들과의 게임을 룰을 갑자기 바꾸는 형태의 공평하지 않는 접근만 하지 않는다면(네이버가 시장 지배적 사업자로서의 횡포의 가능성은 물론 충분하다) 네이버의 존재 자체가 비판받을 일은 아니라고 생각한다. 사실 네이버를 비판하는 글의 일부는 아마도 1등에 대한 질투가 배어있다고 느끼는 것은 나만의 오해일까?

생태계의 리더쉽이란 진화에 대한 비전제시 능력이다.

어느 업계나 리더가 있다. 리더란 자기 혼자의 능력으로 다 먹겠다고 나서는 순간 욕을 먹기 시작한다. 네이버가 비판 받는 건 바로 그러한 이유때문이라고 본다. 네이버가 검색 엔진이 아니라서 아니라 네이버가 M&A를 ~~안 하기 때문에~~ 적게 했기 비판받아야 한다고 생각한다(물론 인수할 회사가 없었다고 얘기하시겠지만). 과거 10년동안 업계에 있던 다양한 스타트업들의 시도를 뒤에서 육성하고 지원하고 적절하게 M&A해주는 모습을 보여주었다면 과연 네이버가 이렇게까지 비난을 받을까? 구글이 그렇게 미국 및 전세계 검색 시장에서 독점을 해도 비판을 덜 받았던 이유도 그것에 있다. 구글은 최소한 지금까지 수십개의 벤처들을 인수하며 생태계의 작은 기업들에게 꿈과 희망을 주어왔다. ~~나만 모르는 건가?~~ ~~네이버가 인수한 회사가 10개는 되는건지? (~~아래 서동욱님 트윗 참조)

생태계 리더쉽이란 진화에 대한 비전제시 능력이다. 비전을 볼 수 있고, 그러한 비전을 실현하는데 업계에 다양한 스타트업들을 지원하는 플랫폼 개방과 벤처 지원들을 안 하는 것이 네이버가 진정 비판받을 점이고, 슬픈 건 이것이 네이버만의 문제가 아니라 사실 국내 대부분의 규모있는 통신사, 제조사, 서비스 회사가 비판 받아야 할 내용이다. 즉 네이버 뿐만 아니라 한국의 인터넷 생태계에서 이 문제로 비판에서 자유로울 회사는 많지 않다.

스타트업 M&A 활성화를 떠드는 퓨처워커

http://futurewalker.kr

2012년 5월 11일

PS. 서동욱 님이 좋은 정보를 알려주셨네요. 감사합니다.

‏ @dsuh_

@marsnine 블로그 잘 보았습니다 : ) 그런데 NHN의 M&A는 웹상의 자료들로만 보아도 한게임/원큐/퓨처밸리/솔루션홀딩스/서치솔루션/데이타코러스/미투데이/윙버스/첫눈/IVN테크놀러지...등 십여건이 넘고, 지분 인수로는 그 배가 넘습니다.

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안드로이드라는 미끼 전략의 한계 극복

퓨처 워커 — Mon, 07 May 2012 23:57:10 +0900

사실 기술플랫폼 전략에서 오픈소스화는 매우 잘 알려진 미끼 전략의 하나이다. 일반적으로 기술플랫폼의 일차적인 고객은 바로 개발자들이다. 예를 들어 표준, 기술규격, 운영체제 API 등을 인지하고 이를 사용할지 말지를 결정하는 고객이 바로 개발자들이기 때문이다. 과거 8비트 컴퓨터 시절에는 오픈 소스가 이렇게 까지 이슈가 되지는 않았다. 저작권에 대한 개념 자체가 그리 명확하지 않았고 누구나 소프트웨어를 복사하던 시절에 오픈 소스 자체는 중요하지 않았고 그렇게 숨길만큼 기술 자체도 복잡하지 않았다. 하지만 16비트 컴퓨터 이상이 되면서 운영체제도 복잡해졌고 MS 윈도 자체가 개인PC용 시장을 장악하면서 이에 반하는 운동의 하나로 오픈 소스 기반의 리눅스가 일부 개발자들을 대상으로 시장에 관심을 받기 시작했다.

우리가 기술전략 관점에서 오픈 소스에 관심을 가지는 이유는 두 가지로 볼 수 있다. 한가지는 기술 종속성과 지속성에 대한 걱정을 줄여준다. 기술의 발전이 빠르기도 하지만 또한 기술력을 가진 회사들의 지속성도 길지 못한 경우가 많다. 따라서 어떤 기술을 도입하는데 있어서 오픈 소스라는 것은 소유권을 완전히 가지지는 못하더라도 최소한 기술의 유지보수에 대한 지속성에는 걱정이 줄어든다. 안드로이드라는 오픈 소스를 도입해서 사용하면 최소한 구글이 안드로이드의 개선을 포기한다고해도 최소한 이를 도입한 회사들은 기존의 오픈 소스를 가지고 자체적인 유지보수가 가능하다. 이는 중장기적인 기술 도입을 판단하는데 매우 중요한 요소중의 하나이다.

다른 하나는 역시 라이센스 비용에 대한 부담이다. 일반적으로 오픈 소스는 공개되면서 무료를 전제로 한다. 정확하게는 오픈소스를 사용한 제품의 판매 규모에 따른 비용이 아닌 기술 지원비등을 지불하지는 것이 일반적이지만 대부분 대량 판매를 전제로 하는 제조사에게 이런 기술 지원비는 상대적으로 적게 느껴진다. 따라서 안드로이드 같은 플랫폼이 대량 판매를 전제로 하는 휴대폰 제조사에 매력적인 것이 여기에 있다.

하지만 반대로 오픈소스 전략은 구글 입장에서는 한계가 오기 마련이다. 오픈 소스라는 형태로 기술이 참여사에게 모두 제공되기 때문에 플랫폼에 대한 통제력은 언젠가는 한계가 오기 마련이다. 따라서 구글 같은 플랫폼 제공사 입장에서 플래폼의 통제력을 유지하는 유일한 방법은 플랫폼을 계속 발전시켜서 새로운 버전을 제공하는 것이 유일하다. 이러한 이유때문에 구글이 그렇게 안드로이드의 버전업을 중요하게 생각하는 것이고 또한 그러한 접근이 한계에 왔기때문에 아마존의 킨들 파이어(Kindle Fire)같은 사례가 발생하게 된다.

즉 스마트폰이란 단위 시장의 하드웨어 플랫폼도 발전 수준이 어느 정도 성숙되면 자연스럽게 안드로이드 플랫폼도 성숙되는 시점이 온다. 결국 소비자 입장에서도 안드로이드의 버전 올림이 중요해지지 않으면 구글의 주도력은 자연스럽게 한계가 올 수 밖에 없다. 따라서 구글은 안드로이드라는 기술플랫폼 자체만으로 통제력을 유지하는 것에 한계가 오는 것을 대비해서 다른 수준의 플랫폼 통제력을 가져야만 했고 그것이 바로 제품플랫폼과 서비스플랫폼으로 준비한 것이다.

달리는 중인 퓨처워커

2012년 5월 7일

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컴퓨터 써클에서 노래를 했었습니다.

퓨처 워커 — Sat, 21 Apr 2012 23:21:39 +0900

저와 비슷한 4학년이라면 아마도 써클이라는 단어에 대한 아련한 향수가 있으실 것 같습니다. 너무도 답답해서 끝이 보이지 않았던 고등학교 시절의 터널을 지나서 시작되었던 제 대학생활은 너무도 하고 싶었던 컴퓨터 써클로 시작되었죠.

하지만 그렇게 시작한 컴퓨터 써클에서 저는 시작부터 큰 실망감을 느끼게 됩니다.

컴퓨터 써클이라고 해서 들어갔는데 꼭 사용할만한 컴퓨터가 없어서는 아니었습니다. 저는 이미 고등학생때무터 컴퓨터를 만지기 시작했기때문에 컴퓨터 기기 자체에 대한 환상이 있지는 않았습니다.

이유는 간단했습니다. 바로 컴퓨터를 좋아하는 사람들이 많지 았았기 때문이죠.

지금 생각하면 참 제가 순진했지만, 저는 컴퓨터 써클에 들어가면 컴퓨터 얘기로 밤을 새면서 얘기할 사람이 우글우글거릴거라고 기대했었거든요.

하지만 써클에 있던 선배나 동기들은 제 생각같지는 않았습니다. 다들 각자 다른 생각들을 갖고 써클을 가입했더군요. 제가 그렇게 놀리곤 했죠. "컴퓨터를 빙자한 놀자 써클"이라고.

그리고는 1학년 여름인가 동기들과 MT를 가서 동기 기장하고 밤새 토론을 했습니다. 우리는 써클에서 무엇을 해야하는가? 물론 저는 컴퓨터를 얘기했고, 그 친구는 "사람을 사귀는 것"을 얘기했습니다. 전 "컴퓨터를 주제"로 사람을 사귀는 것이 컴퓨터 써클이 아니냐고 주장했지만 그 친구는 "사람을 사귀는 것"이 더 중요하다고 했었죠. 뭐 결국 그 친구를 제가 설득하지는 못했습니다.

재미있는 건 우리 써클 안에도 소모임이 있었습니다. 어느 커뮤니티나 그 규모가 좀 크면 더 작은 단위의 소모임이 있는 것 처럼요. 그런데 그 소모임 주제가 바로 "합장소모임"이었습니다. 즉 컴퓨터 써클에서 노래를 좋아하는 사람들이었던거죠. 그리고 더 재미있는 건 저도 그 소모임에 가입했고 그 소모임은 몇 년에 걸쳐서 지속성을 가졌다는 점이 인상적이고 또한 소모임 사람간의 결속력도 좋았었다는 점입니다. 그 때는 이유가 뭔지 잘 몰랐습니다.

세월이 흘러 사회생활을 하고 저도 이럭저럭 살면서 몇몇 커뮤니티에 참여해서 활동해보기도 하였습니다. 어떤 커뮤니티는 처음에는 의욕적으로 시작했다가 흐지부지 된 것들도 있고, 어떤 커뮤니티는 제가 굳이 열심히 참여하지 않아도 잘 성장하거군요. 그게 참 신기했습니다. 왜 어떤 커뮤니티는 되고 어떤 커뮤니티는 안 되는지.

최근까지 저는 플랫폼전문가그룹이란 커뮤니티에 운영진으로 오랜 기간에 걸쳐 참여하면서 점차 대외활동도 확대하고 있습니다. 그리고 이 모임도 제목은 거창하지만 결국 "수다 클럽"으로 시작했습니다.

제가 이 글을 쓰게 된 것도 페북에 클래식 음악 동호회라는 그룹이 생기면서 빠르게 그룹내에서 커뮤니케이션이 확산되는 것을 보면서 또 한번 느낀 점이 있어서였습니다. 물론 저도 대학교때 심지어 1년동안 앞의 컴퓨터 써클이외에도 클래식기타써클을 할 정도로 관심이 있는 주제입니다. 그러나 최근에는 이래저래 너무 바빠서 클래식음악으로 동호회를 할 정도의 여유는 없었는데 이 그룹에 참여하게 되면서 참 많은 생각이 들더군요.

우리는 왜 이렇게 커뮤니티로 모이려고 하는걸까요? 그리고 커뮤니티에서 대화가 많이 일어나는 주제는 무엇인가요? 오늘의 제 결론은 어떤 커뮤니티안에서 대화가 많이 일어나려면 대화의 주제가 쉽고 빠르게 공감할 수 있는 것들이어야 한다는 점입니다.

제가 대학생때 노래소모임에서 느꼈던 그 소속감은 바로 그들과 같이 노래라는 매개체로 같은 "감성"을 쉽게 공유할 수 있어서였던 것 같습니다. PAG 운영진 모임을 3년이나 하면서 계속 지속할 수 있었던 이유도 물론 그분들과 "공감할 수 있는 주제"들로 부담없이 떠들은 수다때문이었던거죠. 제가 뭔가 그분들과 너무 부담이 되도록 했었다면 그 모임이 이렇게 발전되기는 어려웠겠죠. 그리고 클래식음악 동호회가 이렇게 빠르게 커뮤니케이션이 늘어나는 것 또한 음악이란 소재가 서로 쉽고 빠르게 공감할 수 있고 감성을 나눌 수 있기때문에 오히려 플랫폼 얘기보다도 훨씬 재미를 느낄 수 있지 않나랴는 생각이 들었습니다. 그리고 또 스스로 반성해봅니다. 너는 정말 다른 사람과 편안하게 공감하면서 살고 있는지를.

오늘 10페이지 글을 써야 하는 퓨처워커

http://futurewalker.kr

2012년 4월 21일

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클라우드 서비스 기반의 플랫폼 전쟁의 서막

퓨처 워커 — Sat, 21 Apr 2012 10:59:23 +0900

4월 27일 컨퍼런스에서는 지금까지 정리한 스마트 플랫폼전략에 대한 첫 프레임워크를 공유하려고 합니다.

컨퍼런스 세션보기

다음은 ZDNet.co.kr에 컬럼에 게시한 내용을 다시 이곳에도 공유합니다.

대부분의 공산품은 제품의 경쟁 수준이 올라가면 필연적으로 일상재화될 수 밖에 없다. 이는 제조업에서 제품만으로는 경쟁자들과 차별성을 만들기 쉽지 않다는 뜻이다. 따라서 제품의 서비스화는 필연적인 방향이며 제품 자체의 경쟁력을 높이기 위한 수비적인 접근도 있지만, 제품 자체의 판매 모델을 바꾸거나 새로운 비지니스를 창출할 수 있는 기반으로서 제품을 공급하는 혁신적인 접근들이 있어야 경쟁력을 유지할 수 있다.

피터 드러커는 “기업경영의 본질은 끊임없는 기업혁신을 통한 고객 창조에 있다”라고 했는데, 이러한 기업 혁신에서 제품 관점의 혁신적인 접근 중의 하나에 제품의 서비스화가 있다. 요셉 파인은 ‘What consumers want(고객은 무엇을 원하는가)’라는 제목의 TED 강연에서 결국 서비스와 경험 경쟁의 시대로 갈 수밖에 없는지를 설명하고 있다. 따라서 일상재화 될 가능성이 높은 상품을 가진 제조업은 제품 차별화가 어려워지고 제품의 서비스화를 준비하지 않을 수 없다. 요셉 파인은 이런 차별화의 전략 방향을 고객맞춤형(Customization)이라고 했다.

■보다 차별화된 제품을 위해서 서비스는 필수적인 요소

물론 제조업에서도 이러한 고객맞춤형에 대한 노력을 하지 않는 것은 아니다. 고객 시장을 세분화하고 그 시장별로 최대한 고객의 요구를 파악하고 맞춤형으로 제품을 개발/생산하는 것이다. 의류 업계가 이러한 고객맞춤형 전략의 대표적 사례로 대상 고객을 세분화해서 고객 취향에 맞춰 제품을 생산하는데 집중하고 있다. 물론 이 시장도 한편으로는 가격 경쟁이 심한 분야이다.

보다 근본적인 고객맞춤이란 고객이 원하는 때에 고객이 원하는 것을 제공하는 것을 의미한다. 제품을 생산해서 창고에 쌓아뒀다가 고객에게 판매하는 것에 그치는 것이 아니라, 고객이 원하는 솔루션에 가까운 상품을 원하는 시간에 제공해야 한다. 필자는 이것을 ‘서비스’라고 부르고 기본적으로 업의 본질이 단독 제품 지향적이지 않고 지속적인 관계 지향적일 수밖에 없다. 대부분의 서비스는 만질 수 없는 무형이 많아서 제조업에 비해서 고객별 요구에 맞춰 다양하게 구성되기가 쉽다.

일례로 소비자는 통신사에게 휴대폰이란 손으로 만질 수 있는 제품을 구매하는 것처럼 보이지만 실제로는 소비자가 직접 구매하지 않는 수많은 솔루션의 도움을 받아서 ‘음성 통신’이라는 만질 수 없는 형태의 상품을 원하는 시간에 사용한다. 통신사의 상품이 다양한 것이 바로 고객맞춤형으로 설계되기 때문이고 금융 업계 또한 마찬가지다.

■애플은 제조사인가 서비스회사인가?

모든 제조업이 서비스 산업으로 변할 수는 없다. 하지만 제조업은 2차 산업이 가지는 기본적인 제약들 때문에 결국 서비스 산업의 장점을 수용할 필요가 있다. 이미 다양한 제조업들이 이러한 움직임을 보여주고 있는데 이를 제조업의 서비스화라고 부른다.

대표적으로 애플의 사례를 볼 수 있다. 애플 또한 개인용 컴퓨터 시장을 만든 회사이고 지금도 제조업 경쟁력이 뛰어난 회사로 평가 받고 있다. 하지만 현재 애플의 기업 가치를 높이 평가 받는 원인에는 그들의 서비스 제공 능력을 빼놓을 수 없다.

현재 애플의 가장 큰 매출을 차지하는 아이폰과 아이패드 그리고 아이팟의 판매에 아이튠스 스토어라는 서비스가 매우 중요한 역할을 하는 것을 우리는 알고 있다. 만약 아이튠즈 스토어가 없었다면 지금처럼 음반 산업이 디지털 기반으로 변화하지도 못했을 것이며, 이러한 아이팟의 기존 고객이 없었다면 아이폰이 출시 첫해부터 그렇게 비싼 가격에도 불구하고 600만명의 고객을 확보하기 어려웠을 것이다.

또한 만약 아이튠즈 스토어 고객 기반이 없었다면, 아이폰3G가 출시되면서 앱스토어가 발표됐을 때 빠르게 다운로드가 증가하면서 유료 판매도 증가하고, 고객과 개발자가 증가하는 선순환이 시작되기도 쉽지 않았을 것이다. 결론적으로 아이튠즈 스토어의 서비스와 고객 기반이 없었다면 오늘의 아이폰과 아이패드의 성공은 불가능했을 것이라고 생각한다.

국내에는 LG전자의 사례가 있다. 이 회사는 최근 소셜 메신저와 클라우드 서비스인 ‘LG 링크(Link)’의 베타서비스를 시작한 바 있다. 여기에는 스마트폰 분실 시 사용할 수 있는 지킴이 기능과 주요 개인 데이터를 클라우드 공간에 자동 보관 기능을 제공하는 서비스가 포함돼 있다. 또한 메신저 및 커뮤니티 기능을 담은 ‘링크 소셜(Link Social)’ 서비스도 이미 2011년 10월에 출시된 바 있다.

■클라우드 서비스 기반의 새로운 플랫폼 전쟁의 서막

애플과 LG전자의 사례를 통해보면 이제 스마트폰 제조사에게는 클라우드를 통한 사용자 데이터의 백업/복원 서비스는 기본으로 제공되는 것을 알 수 있다. 이미 기본적인 클라우드 서비스는 더 이상 차별화가 아닌 기본적인 제품의 기능에 해당되는 것이다. 따라서 이제 스마트폰 제조사들은 제품의 하드웨어나 내장된 소프트웨어뿐만 아니라 제품과 매끄럽게 연동되는 서비스를 통해서 사용자 경험의 차별화 경쟁이 치열해 질 것이다.

특히 향후 10년 이상 지속해서 소셜 플랫폼의 중요성이 강화될 트렌드가 예상되는 지금 스마트폰 제조사가 소비자의 동의 하에 그들이 유일하게 얻을 수 있는 핵심 고객 데이터라 할 수 있는 주소록을 소셜 플랫폼화 하지 못한다면 5년 이내에 중국 제조사에게 뒤쳐질 것은 자명한 일이다.

이러한 클라우드와 소셜 서비스로 쌓이는 고객의 데이터가 결국 미래의 플랫폼이 될 수 있다는 가능성에 대해서 아직 제대로 인식하지 못하고 있는 점이 아쉽게 생각된다. 모바일에 내장되는 서비스는 더 이상 단순히 번들되는 기능만이 아니다.

페이스북의 가치가 100조를 바라보는 이유는 UX가 최고라서도 웹 플랫폼를 가져서도 아니다. 그들이 8억명의 고객데이터를 기반으로 생태계를 구축하고 있다는 점과 고객의 다양한 관심 데이타가 다시 빅데이타를 만들고 있다는 점이 바로 그 시장 가치의 이유이다.

구글의 경쟁력은 사용자들이 이용하는 검색 데이터가 매일 2페타바이트 이상씩 쌓이는 데 있으며 또한 자체 기술력으로 그것을 처리한다는 점이다. 국내 회사에서도 몇 억명의 고객을 대상으로 매일 몇 페타의 고객데이터를 쌓고 있다는 소식을 조만간 듣고 싶다.

프레임워크를 고민중이 퓨처워커

http://futurewalker.kr

2012년 4월 21일

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아이폰에서 배우는 크로스플랫폼 대응전략

퓨처 워커 — Sun, 15 Apr 2012 20:59:12 +0900

iOS가 기존 Mac OS와 기술플랫폼 관점에서 가장 큰 변화가 바로 플래쉬(Flash)와 자바(Java)에 대한 대응이다. 애플은 Mac OS에서는 플래쉬와 자바를 지금까지도 잘 지원하는데 왜 iOS에서는 금지시켰을까라는 질문이다.

여기서 우리는 자바나 플래쉬 같은 크로스 플랫폼 에 대한 장단점을 애플 입장에서 분석할 필요가 있다. 우선 소비자 입장에서 크로스 플랫폼이 주는 장점은 개인이 사용하고 있는 하드웨어나 소프트웨어 플랫폼 에 상관없이 어떤 어플리케이션을 동작한다는 점이다.

예를 들어 자바로 만들어진 어플리케이션은 윈도 PC나 맥이나 하드웨어와 소프트웨어 플랫폼에 상관없이 동작한다. 만약 대부분의 어플리케이션이 자바로 개발되어 있다면 소비자는 다양한 어플리케이션을 자신이 구매한 PC 기종과 상관없이 사용할 수 있으므로 선택의 폭이 넓어지게 된다. 또한 반대로 생태계 관점에서 이는 3rd Party 에게도 장점이 있는데 바로 한번 개발한 어플리케이션을 소비자의 PC 기종과 무관하게 공급할 수 있다는 점이다. 예를 들어 다음(Daum)이 개발한 메신저인 “마이피플”의 PC 버전의 경우는 크로스플랫폼인 플래쉬 에어(Flash AIR)로 개발되었기때문에 윈도PC, 맥, 리눅스에 모두 사용이 가능하다. 한번의 개발로 3가지 운영체제를 사용하는 모든 소비자에게 제공이 가능한 것이다. 분명 소비자와 3rd Party 입장에서 크로스 플랫폼은 장점이 많은 접근이다.

하지만 이러한 장점은 하드웨어 제품을 판매하는 제조사나 MS 같은 소프트웨어 플랫폼을 제공하는 회사 입장에서는 반갑지 않은 소식이 된다. 왜냐하면 만약 이러한 크로스 플랫폼이 점차 확산되어 대부분의 어플리케이션이 하드웨어나 운영체제에 상관없이 동작한다면 이것은 그것들의 차별화가 점차 사라진다는 의미가 된다. 차별화가 없어진다면 결국 남은 것은 가격 경쟁일 뿐이다.

사실 웹브라우저가 단순히 문서를 교환하기 위한 앱이 아니라 또다른 기술플랫폼으로 사용되면서 많은 서비스나 컨텐츠가 웹플랫폼을 통해서 제공되기 시작했다. 따라서 점차 윈도(Windows)나 Mac OS X같은 운영체제의 중요성은 줄어들고 웹브라우저 자체가 운영체제 자리까지 넘보겠다고 하는 것이 바로 구글의 크롬OS(Chrome OS)이다.

특히 애플같이 독자적인 운영체제와 하드웨어를 통합해서 판매하는 회사 입장에서 크로스 플랫폼은 그들의 차별성을 가려버리는 위장막과도 같다. PC 시장에서 맥은 시장 점유율이 낮기 때문에 보다 다양한 개발자를 흡수하기 위해서는 어쩔 수 없이 자바를 지원했다고 볼 수 있지만 아이폰에서는 이러한 불편함을 공개적으로 드러낸 것이다. iOS는 애플이 처음부터 거의 완벽한 통제를 전제로 설계되었기때문에 그들의 의사와 상관없이 자바나 플래쉬 같은 3rd Party의 크로스 플랫폼의 사용을 금지하는 조항이 개발자 약관문서 에 들어있다.

표면적으로 애플이 플래쉬를 공개적으로 반대하는 이유는 모두 소비자 지향적인 내용 들이다. 그것들은 플래쉬가 개방된 기술이 아니며 HTML5 같은 보다 개방적인 대안 기술이 있고 성능상에도 문제가 있으며 아이폰 같은 기기에서 배터리를 많이 소모하고 터치 인터페이스를 제대로 지원할 수 없다는 점으로 모두 소비자나 개발자 관점에서의 지적이다. 하지만 여기서 마지막으로 지적한 문제점이 바로 애플의 입장이다. 즉 플래쉬 같은 크로스 플랫폼은 애플이 만드는 iOS 같은 플랫폼의 장점을 숨겨버리기 때문에 결국 그들의 차별성을 없애는 결과임을 말하고 있다.

결국 iOS는 커다란 전략적 선택과 포기의 결과이다. 핵심인 iOS 자체를 자신들만의 독점적인 플랫폼으로 제공하면서 차별화를 꾀하면서 동시에 웹브라우저로 보다 개방적인 크로스플랫폼을 제공하는 것이다. 하지만 웹플랫폼 이외의 크로스플랫폼은 모두 제거함으로써 소비자에게도 단순함이라는 가치를 만들어주었고 또한 개발자에게도 두 가지 플랫폼으로 집중하도록 기술적 비전을 제시한 것이다. 물론 이러한 애플의 선택이 그들 내부만의 결정으로 이루어진 일이기때문에 독선적이라고 할 수는 있지만 반대로 이러한 선택과 집중은 분명 아이폰을 보다 쉽고 단순하게 만드는데에 일조했다는 것은 부인할 수 없는 사실이다.

결국 이러한 애플의 선택은 다른 플랫폼 제공사에게 유사한 전략을 채택하도록 하게 만든다. MS가 윈도8에서 그들의 독점 기술인 닷넷(.NET)이나 실버라이트(Silverlight) 보다 웹플랫폼을 강조하는 이유도 그것이고, 바다OS가 웹플랫폼이란 크로스플랫폼에 의존할 수 밖에 없는 상황이 그것이고, 블랙베리OS가 웹플랫폼을 열심히 지원했던 이유 또한 그것이다. 따라서 어떤 기술플랫폼에서 자신 이외의 크로스플랫폼에 대한 사전 탑재와 기술 협력등은 매우 조심스럽게 판단할 전략적 선택이다.

페이스북 "스마트플랫폼 전략 책쓰기" 그룹에 오셔서 플랫폼 전략에 대한 책 쓰기 작업을 다양한 분들과 같이 해보시기 바랍니다.

플랫폼전략에 대해 저와 대화하고 싶으시면 4월 27일에 있을 비즈니스 플랫폼에 대한 교육에도 참여보시기 바랍니다.

2012년 4월 15일

플래쉬가 가엾은 퓨처워커

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기술적/경제적 플랫폼의 차이를 아시나요?

퓨처 워커 — Sat, 14 Apr 2012 11:20:02 +0900

플랫폼에 대한 용어 정의부터 시작하려 합니다. 보다 심도있게 제 설명을 들으시려면 4월 27일에 있는 비즈니스 플랫폼 전문 컨퍼런스에 참여하시기 바랍니다. 저도 첫 세션에 "비즈니스 플랫폼의 정의와 국내 제조사 플랫폼 전략 분석"이란 주제로 발표할 예정입니다. 여러분의 많은 참여 바랍니다.

신청하기

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과거 역사를 돌이켜보면서 배운 플랫폼 전략의 성공 원칙들을 살펴보았으니 이제 이 책에서 다룰 플랫폼이 어떤 것인지를 정의할 필요가 있다. 플랫폼이란 단어는 매우 추상적으로 어떤 특정한 대상을 뜻하는 것이 아닌 개념을 일컷는 데에 사용되기 때문에 다양한 명사와의 조합에 의해서 여러가지 분야에서 사용되고 있다. 이제 이것들이 현재 어떤 의미로 사용되고 있는지를 살펴보면서 이 책에서의 플랫폼이 어떤 것인가에 대한 이해를 돕고자 한다.

플랫폼이란 무엇인가?

플랫폼에 대한 정의를 위키피디아에서 찾아보면 크게 물리적 객체로서 “기차역 플랫폼(Railroad platform)”, 정치학에서의 “정당 강령(Party platform)”등을 볼 수 있다. 또한 기술에서는 다양한 운영체제와 컴퓨터 하드웨어의 조합으로 설명되는 컴퓨팅 플랫폼(Computing platform), 경제학 관점의 플랫폼(Economics Platform)이 있다.

최근 보고서인 “성장의 화두, 플랫폼” 에서는 플랫폼의 정의를 예의 분야에 상관없이 공통의 속성으로 “다양한 용도에 공통적으로 활용할 목적으로 설계된 유무형의 구조물”이라고 정의하였다. 이 책에서는 일반적인 의미의 플랫폼을 “재사용으로 인해 가치가 올라가며 참여자간의 네트워크 효과 를 만드는 유무형의 요소”라고 정의하겠다. 예를 들어 자동차의 차체나 엔진이 특정 모델만을 위한 것이 아니라 다수의 모델에 공통적으로 사용되면 제조 비용을 감소시켜 가치를 만들어주기 때문에 우리는 이를 자동차를 위한 플랫폼이라고 부를수 있다.

따라서 플랫폼에는 참여자가 플랫폼을 편리하게 이용할 수 있도록 운영 규칙이나 도구가 사전에 준비되어야 한다. 예로 스마트폰을 위한 앱스토어(App Store)에서는 판매로 인한 이익을 배분하는 규칙이 정해져있으며 이를 위한 정산 도구가 제공된다.

이렇게 플랫폼이란 용어를 포괄적인 의미로 온/오프라인의 경계를 넘어 사용되기 때문에 특정한 관점으로 분석할 필요가 있다. 가장 일반적인으로 “디지탈”과 “비 디지탈”으로 분류할 수 있다. 디지탈 플랫폼이란 디지탈 기술이 없으면 작동하지 않는 것을 의미하는데 예를 들어 운영체제, 웹브라우저, 인터넷 포털, IPTV 등을 생각할 수 있다. 비 디지탈 플랫폼이란 오프라인 분야에서 경험할 수 있는 것들로 전통적 매체인 신문, 사교모임, 백화점, 신용카드 등을 예로 들 수 있다.

기술플랫폼과 경제적 플랫폼의 차이

또한 플랫폼이에서 공통적으로 활용되는 대상이 기술적인 요소인지 경제학적 요소인지에 따라서 공학과 비지니스적 관점에서 분석할 수 있다. “방송·통신 융합 환경에서의 플랫폼 경쟁정책” 보고서에서는 이러한 유형적 특성을 “기술적 플랫폼”과 “경제적 플랫폼”이라고 명칭했다.

기술적 플랫폼이 “재사용을 목적으로 하는 표준화된 유무형의 자산”이 대부분이라면 경제적 플랫폼은 “비즈니스 모델에서의 협력 네트워크”에 가깝다고 볼 수 있다. 하지만 두 가지 모두 “자산”과 “협력 네트워크”를 참여자가 공통으로 활용하면서 가치가 상승한다는 점은 동일하다. 이 책에서는 기술적 플랫폼을 쉽게 “기술 플랫폼”으로, 경제적 플랫폼은 그대로 사용할 것이다.

	기술 플랫폼	경제적 플랫폼
관점	공학	경제학
주요 사례	자동차 플랫폼 운영체제 펜티엄CPU	백화점 신용카드 앱스토어
참여자	개발자, 엔지니어	판매자, 소비자
주요 목적	재사용으로 인한 비용 절감	네트워크 효과로 빠른 가치 상승
형태	유무형의 자산	네트워크를 위한 기반

표 1. 기술 플랫폼과 경제적 플랫폼의 차이

쉽게 생각하면 기술 플랫폼은 개발자나 엔지니어가 주로 활용하는 것들이라 볼 수 있다. 예를 들어 자동차 업계에서의 차체 뼈대 플랫폼(Chassis), 스마트폰의 운영체제, 인텔의 펜티엄 CPU, HTML5기반의 웹플랫폼이 이에 해당된다. 상대적으로 비즈니스 플랫폼은 경제학에서 정의하는 판매자와 구매자를 이어주는 매개자로서의 양면시장을 의미한다. 백화점, 신용카드 같은 비 디지탈 플랫폼도 있지만 앱스토어, 옥션(Auction)같은 디지탈 플랫폼도 이에 해당된다.

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2012년 4월 14일

경영학도 공부하면서 머리가 아파지는 퓨처워커

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스타트업 사업에 대한 멘토링 의견

퓨처 워커 — Sat, 07 Apr 2012 13:45:25 +0900

요청하셨던 마이포피 서비스에 대한 사업 전략 관점에서의 제 의견입니다.

요청내용 : http://platformadvisory.kr/archives/963

1. 이 서비스의 고객은 기업인가요? 개인인가요?

- 이것에 따라서 제품의 Value Proposition은 매우 달라집니다.

- 이것을 먼저 명확하게 해주세요.

- 또는 "소비재 서비스"인가 "업무용 도구"인가라는 질문으로 생각해도 좋습니다.

- 힌트를 드리면 "소비재 서비스"는 "감성"을 자극할 수 있는가가 중요합니다.

- 반대로 "도구" 서비스라면 "기존의 비용을 절감할 수 있는가"가 중요합니다. 물론 고객의 시간은 모두 비용입니다.

2. 생각하시는 고객의 Pain Point와 우리가 제시하는 해결책은 무엇인가요?

- 대상 고객에 대한 이미지가 명확한지를 알고 싶습니다.

- 학생, 교사, 개인, 여학생, 남학생이나 "대상 고객층"을 정의해주세요.

- 누구나 쓰는 서비스를 만들고 싶으시겠지만, 사업 시작시점에는 "누구"를 명확하게 시작하셔야 합니다.

- 그리고 그 고객의 어려움과 우리가 그것을 어떻게 해결해주겠다라는 게 3줄로 설명되어야 합니다.

- 예로, 트위터에 대한 원래 기획자의 Value Proposition을 적어보면

"블로그를 해 본 사람들이 보다 쉽고 간결하게 자신의 느낌을 공유할 수 있는 서비스"라고 생각합니다. 트위터가 원래 "마이크로블로그"였다는 것을 기억하시기 바랍니다.

3. 유사한 가치를 주는 서비스와의 차별성은 무엇인가요?

- 고객과 해결책이 명확하면 유사 서비스와의 차별성을 설명할 수 있어야 합니다.

- 물론 어떤 것은 아예 없었던 것이라고 생각하실 수도 있습니다.

- 하지만 제시하신 UX들은 PC등에서 유사한 도구들이 있는 것이라고 보여집니다.

- 소비자 입장에서 이것과 비교할만한 서비스/도구는 어떤 것들이 있고, 그것과 비교해서의 장점을 알려주시기 바랍니다.

4. 수익모델은 무엇인가요?

- 사실 소비재 서비스와의의 경우는 3번까지로도 사업은 시작될 수 있습니다.

- 하지만 업무용 도구 성격이라면 수익모델은 명확한 게 좋습니다.

- 제 느낌은 마이포피 서비스는 "도구"로 보여집니다. 그렇다면 수익모델은 명확해야 합니다.

- 누구한테 얼마를 어떻게 돈을 받을 것이냐의 문제이고, 그것이 적절한가의 판단이 필요합니다.

- 물론 앞에서 정의한 1,2,3번이 적절하게 사업 기획이 되어있다는 전제하에 얘기입니다.

- 만약 1,2,3번의 내용을 30초안에 설명할 수 없다면 4번의 상세한 내용은 나중 문제입니다.

- 현재 홈피를 보면 서비스나 제품에 대한 가격이 없습니다. 이는 제게는 아직 가격을 말할만큼 명확하지 않다고 해석됩니다.

5. 이중에서 무엇에 집중하시겠습니까?

- 보통 창업 초기에 겪는 공통적인 고민입니다. 저도 사업을 하면서 아이디어가 많았지만 어느 것 하나 성공하지는 못했었습니다.

- 마이포피를 보면 기반 기술을 가지고 다양한 제품을 출시하신것 같은데 아직 어느 것에 집중하고 계시지 못하다는 느낌입니다.

- 아직 300명짜리 중견기업이 아니시라면 한가지만으로 집중하시기 바랍니다. 물론 구글처럼 자본이 충분하고 인력이 충분해서 모두 시도하는 과정이라고 하시면 할말은 없습니다.

서비스 전략을 분석한다는 것에 앞서서 일단 비즈니스 전략 분석이 되기는 했습니다만. 이에 대한 의견을 먼저 회사 블로그등에 적으셔서 트랙백을 주시거나 이 글의 답변으로 주시면 저도 의견을 또 드리겠습니다.

분석이 재미있는 퓨처워커

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2012년 4월 7일

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PC의 미래, 커뮤니티에서 읽어라

퓨처 워커 — Wed, 04 Apr 2012 21:59:41 +0900

일곱째, 소비자가 아닌 커뮤니티

과거 10년 전을 생각하면 대부분의 업계에서 소비자란 구체적으로 만나기 어려운 존재였다. 물론 제조사나 서비스 회사의 경우 고객 지원 서비스 센터나 유통 채널을 통해서 소비자를 만나는 경우는 있었지만 그들과의 대화 채널이 그리 용이하지는 않았다.

하지만 인터넷이 발달하고 온라인 커뮤니티가 발달하면서 소비자들은 자신들의 오프라인 위치와 상관없이 제품과 서비스라는 주제로 누구나 손쉽게 소비자 모임을 만들 수 있게 되었다. 오프라인에서 소비자 단체를 하나 만든다면 참여자들 각자에게 많은 시간적, 물질적 비용이 필요하겠지만 온라인에서 소비자 모임을 만드는 것은 상대적으로 매우 저렴하다. 따라서 소비자들은 자신들이 제품과 서비스에서 겪은 경험을 공유하고 개선점을 찾는 욕규가 자연스럽게 성장하게 된다.

이러한 소비자 커뮤니티가 단순히 제품에 대한 개선점을 얘기하는 곳으로만 그쳤다면 생태계 전략 관점에서는 그다지 관심을 둘 이유는 없다. 하지만 소비자 커뮤니티는 그것 자체가 하나의 참여자로서 생태계 발전에 매우 중요한 또 다른 촉매제 역할을 한다는 점이 중요하다. 새로운 생태계가 시작되고 제품 플랫폼이 처음 확산되는 시점에 소비자 커뮤니티는 매니아들로 형성되는 것이 일반적인데 이들이 만들어내는 구전 효과는 생태계의 조기 확산에 매우 중요한 역할을 하기 때문이다. 또한 3rd Party 개발사가 작은 성공을 만들면서 “스타”가 생겨야 하는데 이러한 스타 개발사를 만들어주는데도 소비자 커뮤니티는 중요한 마케팅 역활을 수행한다.

생태계가 발전하기 위해서 많은 소비자가 제품 플랫폼과 보완재를 구입해주는 것이 필요하지만, 이보다 적은 규모의 소비자가 커뮤니티로 블로그나 카페 등을 만들어 제품과 서비스 그리고 3rd Party의 상품에 대해 구전 효과를 만들어내도록 유도하는 것이 필요하다. 이러한 접근은 온라인 게임 업계에서는 이미 필수적인 요소로서 새로운 게임을 출시하면 당연히 게임에 대한 커뮤니티가 만들어지도록 지원한다.

물론 대부분의 소비자는 온라인 커뮤니티에 적극적이지는 않으면서 그곳의 내용을 읽기만 하는 수준으로 참여한다. 따라서 커뮤니티가 소비자 교육 관점에서 사실상 고객 지원 역할을 대신해 주고 있다.
요약하면 비즈니스 생태계에서 매니아로 대변되는 소비자 커뮤니티는 생태계 선순환의 촉매제이면서 생태계 진화의 건강함을 읽을 수 있는 척도로 볼 수도 있다. 과거 10년전 PC통신 시절에 우리는 온라인에서 PC와 관련된 수많은 커뮤니티와 게시판과 잡지를 볼 수 있었지만 지금은 많이 사라진 것을 보면 앞으로 PC 업계의 진화 가능성을 읽을 수 있는 것이다.

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2012년 4월 4일

하이텔이 기억나는 퓨처워커

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플랫폼 전략 성공 체크리스트 10개

퓨처 워커 — Wed, 04 Apr 2012 11:47:18 +0900

여러분이 소속한 회사가 얼마나 생태계 전략을 이해하고 있고 실행이 가능한지를 점검하기 위한 체크리스트를 만들어보았습니다.

1. 킬러앱과 플랫폼의 상관관계를 설명할 수 있다.

2. 경제적,기술적 플랫폼의 차이와 플랫폼의 종류를 구분할 수 있다.

3. 플랫폼제공사와 핵심 참여회사의 역할을 이해하고 있다.

4. 1st, 2nd, 3rd Party를 구분하고 이 중요성을 설명할 수 있다.

5. 생태계 조성 초기에 촉매재로 필요한 요소를 알고 있다.

6. 내가 아닌 남들을 위한 비즈 모델을 설계할 수 있다.

7. 에반젤리스트가 뭐하는 사람인지 잘 알고 있다.

8. 커뮤니티가 생태계에서 어떤 역할인지를 안다.

9. Kill switch가 생태계에서 어떤 중요성을 가진지 설명할 수 있다.

10. 생태계의 진화에 필요한 요소를 제시할 수 있다.

11. 물론 이 내용을 실무자가 아니라 임원 이상이 이해하고 있다가 제일 중요합니다.

각 항목당 10점이고 11번은 100점짜리 점수를 하시면 200점 만점이 나오겠죠?

여러분 회사는 몇 점이십니까?

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플랫폼전략에 대해 공부하고 싶으시다면 비즈니스플랫폼에 대한 교육에도 참여보시기 바랍니다.

생태계 전략이 정리되고 있는 퓨처워커

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2012년 4월 4일

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개발자의 오해, 소비자는 선택을 좋아한다

퓨처 워커 — Sat, 31 Mar 2012 11:00:55 +0900

이 글은 2012/03/29 - [스마트플랫폼전략] - 리눅스와 JavaMe 플랫폼의 실패, 파편화 에 대한 다른 의견을 가지신 분에게 드리는 글입니다.

http://www.eweek.com/c/a/Enterprise-Applications/Peter-Coffees-25-Killer-Apps-of-All-Time/2/

굳이 제가 "개발자"라고 표현한 것은 제가 이해하기로 "리눅스 데스크탑"을 좋아하실 정도의 분들이라면 "일반 소비자"가 아닌 분들을 그냥 대표적으로 "개발자"라고 표현한 것뿐이니 진짜 열심히 개발하시는 프로그래머만을 의미하는 것은 아닙니다. 다만 제품을 기획하시거나 개발하거나 디자인하는 모든 분들을 개발자로 표현하고, 그분들이 뭔가 제품을 기획할 때 제 경험을 기반으로 드리고 싶은 원칙입니다. "소비자는 선택을 좋아한다"라는 믿음에 대한 도전입니다.

여기서 오픈 소스 기반의 플랫폼들이 가지는 공통적인 문제를 생각할 수 있는데 그것은 바로 플랫폼의 파편화이다. 다른 말로 얘기하면 리눅스 배포판이 너무 종류가 많아서 그것 각각이 마치 독립적인 운영체제 플랫폼 같은 역활을 한다는 점이다. 결과적으로 3rd Party가 리눅스용 앱을 하나 개발해서 수익을 내는 것은 논외로 하고라도 시장의 다양한 리눅스 배포판에서 모두 테스트한다는 것은 엄청한 개발비를 상승시킨다는 점이다.

여기서 제가 얘기하는 리눅스는 커널을 의미하지 않습니다. 다른 글 The biggest hurdle Linux adoption faced this week wasn’t Microsoft, it was an enemy from within: Linux fragmentation. 에서도 얘기하지만, 리눅스 커널 자체의 Fragmentation은 개발자에게나 문제가 되지 소비자에게 인식되지 않습니다. 많이 알려진대로 안드로이드의 Fragmentation 이슈도 그 기반인 리눅스 커널에 대한 이슈가 아니라 Android API 자체와 UI에 대한 얘기들입니다.

저도 마찬가지 관점입니다. 데스크탑에서 리눅스가 실패한 것은 이미 데이타가 말해주고 있고, 그것이 왜 실패했냐는 관점에서 생태계 전략 관점으로 보면 개발사 입장에서 리눅스 데스크탑은 너무 파편화되어 있다는 점이고, 이건 사용자 입장에서도 선택이 많은 것은 오히려 고통일수 있다는 뜻입니다. 선택을 좋아하는 건 Geek 분들이나 그렇지 일반 대중 소비자는 그렇게 많은 선택을 좋아하지 않습니다.

개발자(디자이너+제품기획자+개발자 모두들~)분들의 "일부 경험없는 분들"의 가장 큰 오해가 바로 여기서 나옵니다. 다양한 기능을 많이 제공해서 선택하게끔 하면 소비자가 좋아할거다. 왜 내가 리눅스 데스크탑를 선택하는 "고통"을 당해야하나요? 내가 하고 싶은 건 리눅스 위에서 "어떤 서비스"와 "어떤 컨텐츠"를 즐길 수 있느냐에 관심이 있는거고, 내가 리눅스위에서 빨리 하고 싶은 "문서 작업"을 끝내는데에 관심이 있는 겁니다.

개발사 대표로 생각해보시죠. 어떤 데스크탑 어플을 개발해서 판매해야하는데 Windows용으로 개발하는게 좋을까요? 아니면 리눅스 데스크탑용으로 개발하는게 좋을까요? 리눅스데스크탑이 사용자가 전세계적으로 몇%가 되는지 알아보라고 하는게 첫번째 똑똑한 대표들의 지시할 업무입니다. 그래도 실무 개발자가 리눅스를 지원해야 한다고 우기면 그래서 그중에서 어떤게 얼마나 시장을 차지하고 있는지를 물을 겁니다. 여러분이 리눅스 데스크탑이 실패하지 않았다고 생각하시려면 이러한 질문에 근거 데이타를 제시하시고 설득하실 수 있으면 됩니다.

제가 여기서 "리눅스 데스크탑"이 실패했다는 것은 "리눅스 데스크탑 사용자가 많지 않다"라는 의미입니다. 이에 대해서는 이미 근거를 제시했습니다. 또한 두번쨰 주장은 "그렇게 사용자 많지 않은 이유중에 중요한 이유가 배포판이 많아서 앱을 개발/공급해야 하는 개발사 입장에서도, 개인 사용자 입장에서도 너무 Fragmentation이 심한 플랫폼이다"라는게 중요한 포인트입니다. 그걸 비슷하게 이슈로 제시하는 사람은 "Linux distribution fragmentation"이란 키워드로 검색해보면 많은 논쟁들이 이미 있구요.

물론 이런 것들은 대부분 명확한 근거 자료가 나오지 않습니다. 무슨 설문조사를 한다고 꼭 명확한것도 아니구요. 이럴때 각자의 경험에서 나오는 "Insight"로 추정하고 논리적으로 설득해보는 겁니다. 전 제가 갖고 있는 소비자/개발자로서의 경험을 기반으로 하는 주장입니다.

물론 저는 지금은 리눅스 데스크탑을 사용하지 않고 윈도우즈도 거의 사용하지 않습니다. 왜냐하면 제가 주로 사용하는 맥OS에서 제가 써야 할 App들이 이제 거의 모두 동작하기 때문입니다.전 리눅스 배포판을 선택하고 싶은 생각은 추호도 없습니다. 제가 써야할 앱들이 모두 맥OS에 있기때문입니다. 그리고 심지어 그 맥OS를 주로 사용하게 되는 가장 큰 이유가 Keynote라는 앱때문입니다. 리눅스 데스크탑에 Powerpoint를 넘어서는 앱이 있었다면 그걸 사용했겠죠.

그렇다고 맥OS가 시장에 성공한 OS인가라고 하면 위의 자료를 보듯이 아닙니다. 그렇다고 그런 "실패한OS"를 사용하는 제가 제 자신에 대해 자격지심을 가지지는 않습니다. 그건 선택의 문제이니까요. 제가 편리하다고 생각하는 OS를 사용하는건 제 판단이고, 그게 시장에서 1위가 아닌 건 제게는 중요하지 않습니다. 다만 제가 PC용 앱을 개발하는 개발사의 대표라면 그게 중요할거구요.

선택의 "어려움"을 넘을만큼의 "앱"이 있었다면. 그게 바로 "킬러 앱"의 힘입니다. 소비자 입장에서 리눅스 배포판에서 선택의 "귀찮음"을 넘어설만큼의 "앱"이 있나요? 왜 서버용 리눅스는 그렇게 성공했을까요? 선택의 "귀찮음"을 넘어설만한 "가치"가 있었기때문입니다. 예를 들어 "공짜 웹서버S/W"를 "매우 저렴한 PC서버"에서 동작시켜주기 때문입니다.

간만에 도전적인 글을 쓰는 퓨처워커

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리눅스와 JavaMe 플랫폼의 실패, 파편화

퓨처 워커 — Thu, 29 Mar 2012 20:27:24 +0900

왜 리눅스는 플랫폼 경쟁에서 실패했을까?

플랫폼 파편화로 실패한PC용 리눅스

우리가 앞에서 살펴본 콘솔게임기의 경우는 모두 한 회사에서 플랫폼 하드웨어와 운영체제 그리고 개발도구 등을 제공한다. 게임기의 경우는 보통 3년~5년마다 출시되는 제품의 진화에 따라서 플랫폼의 파편화가 생기는 것 이외에는 다른 변수가 적다. 따라서 그 기간동안 판매되는 게임기는 개발자 관점에서는 모두 거의 동일한 플랫폼이라고 해도 과언이 아니다.

물론 리눅스가 다른 시장 즉 서버용 OS나 다양한 임베디드 기기에서 사용되고 있는 것은 성공적이라고 할 수 있지만 개인용 PC용 운영체제로서 리눅스는 실패작이라 할만하다. 2010년도 미국의 StatCounter Global Stats 를 참조하면 리눅스의 운영체제 시장 점유율이 1% 미만인 것을 알 수 있다.

Source: StatCounter Global Stats - Operating System Market Share

물론 리눅스가 개발자들에게는 나름대로 시장을 형성했지만 결국 소비자들의 관심을 받지 못했다는 것이 결정적인 실패의 요인인데 그것의 근본적인 이유가 무엇인가가 우리의 관심 사항이다.

여기서 오픈 소스 기반의 플랫폼들이 가지는 공통적인 문제를 생각할 수 있는데 그것은 바로 플랫폼의 파편화이다. 다른 말로 얘기하면 리눅스 배포판이 너무 종류가 많아서 그것 각각이 마치 독립적인 운영체제 플랫폼 같은 역활을 한다는 점이다. 결과적으로 3rd Party가 리눅스용 앱을 하나 개발해서 수익을 내는 것은 논외로 하고라도 시장의 다양한 리눅스 배포판에서 모두 테스트한다는 것은 엄청한 개발비를 상승시킨다는 점이다.

결국 리눅스 플랫폼의 파편화는 그것 자체의 복잡성의 증가로 소비자에게도 혼란을 일으시고 3rd Party 회사에게도 개발비 증가를 일으키는 요인이 된다. 결과적으로 리눅스를 개인적인 용도로 사용하는 소비자는 증가하지 못하고 3rd Party의 참여도 저조하니 쓸만한 앱도 없는 악순환에 빠지게 된다. 만약 리눅스 PC용 배포판이 초기에 한 개의 회사에 의해서 차라리 독점적인 위치를 차지했더라면 지금보다는 나은 상황이 되었을 수도 있다.

또한 킬러 앱의 부재도 중요한 요인이라고 볼 수 있다. 소비자들이 PC에 원하는 킬러 앱을 크게 오피스, 웹브라우저 그리고 게임이라고 볼 수 있는데, 결국 경쟁력 있는 오피스 소프트웨어의 부재는 PC용 리눅스가 성공하지 못한 결정적인 이유라고 볼 수 있다. 반대로 이것은 서버용 플랫폼으로 리눅스가 성공할 수 있었던 이유이기도 하다. 서버용 OS의 킬러 앱은 오피스, 웹브라우저, 게임이 아닌 바로 웹 서버나 파일 서버 같은 소프트웨어들이기 때문이다.

이러한 리눅스의 사례에서 우리가 배워야할 점은 바로 오픈 소스 모델로 어떤 서비스 플랫폼을 확산시키려 할 경우에 반면교사로 삼아야 할 것이다. 결국 오픈 소스라 할지라도 주인이 없으면 제품이 일관성을 유지한다는 관점에서 “공유지의 비극” 을 피하기 어렵기 때문이다.

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2012년 3월 29일

눈에 보이지 않는 리눅스만을 사용하는 퓨처워커

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플레이스테이션과 XBox의 플랫폼 전략 비교

퓨처 워커 — Tue, 27 Mar 2012 16:03:10 +0900

플레이스테이션, 유통 혁신과 저가 플랫폼 전략

소니의 플레이스테이션을 플랫폼 전략관점에서 보면 두 가지 중요한 요소가 있다. 첫번째는 CD를 3rd Party 게임용 매체로 사용함으로써 기존의 롬팩에 비해 생산원가가 매우 저렴해졌고 이로 인해 게임의 소비자 가격까지 저렴해졌다는 점이다. 닌텐도의 패미컴의 롬팩은 고용량으로 갈 수록 원가가 늘어나는 구조였지만 CD는 비교적 저렴한 비용으로 90년대 당시에는 엄청나게 고용량인 500MB이상을 저장할 수 있었다. 3D 고화질의 게임이 판매가격까지 내려가니 소비자가 좋아하지 않을 수 없었다. 결국 유통 구조의 혁신을 통한 소비자 가치 향상은 추후에도 플랫폼 전략의 중요한 성공요소가 된다.

두번째로 중요한 요소는 플랫폼 성격의 제품인 플레이스테이션 자체의 가격을 매우 저렴하게 판매한 점이다. 이러한 방식은 현재까지도 “플레이스테이션3”의 경우 1대당 약300달러씩 손해를 보고 있다고 한다. 결국 이런 전략은 플레이스테이션1을 2004년까지 1억대를 판매하게 만들었고, 플레이스테이션2는 발매2년만인 2002년 5월에 이미 3,000만대의 판매량을 기록한다. 닌텐도의 슈퍼패미컴이 2002년까지 7년동안 3,200만대를 판매한 것에 비교하면 엄청나가 빠르게 확산된 것을 알 수 있다.

소니가 게임기를 원가 이하에 파는 이유는 뭘까? 그것은 적자를 보면서라도 판매를 하고 있는 이유는 라이센스 때문이다. 콘솔게임기 시장에서는 고객 기반의 규모가 커야 게임 개발사로부터 더 많은 라이선스료를 받을 수 있다. 따라서 소니는 원가 이하로 플랫폼의 보급량을 늘린 뒤 그 손실을 게임의 라이센스 수익으로 메우는 것이다.

결국 이러한 저가라는 가치를 통한 플랫폼의 고객 기반 확보 전략은 컴퓨터 업계에서는 이제 거의 기본이라고 할 정도로 일반적이 되었지만 사실 원가 부담이 높은 하드웨어 기반의 플랫폼에서는 사실 쉽지 않은 도전이라고 볼 수 있다.

PC에서의 친숙한 개발환경, Xbox360의 성공 요소

유사하게2001년에 발표한 마이크로소프트의 Xbox 1세대의 차별화 요소는 온라인 게임이었지만 실제로 이의 대중화가 늦어졌고, 플레이스테이션2에 비해 킬러 앱 게임도 부족하면서 1세대 제품은 그리 성공적이는 않고 2세대 제품이 나오는 2005년까지 4년동안 2,400만대의 판매에 그쳤다. 하지만 Xbox 360 2세대 제품은 2005년부터 2011년까지 5,700만대라는 상대적으로 우수한 판매고를 이루게 된다.

Xbox 플랫폼의 시장의 안착에 여러가지 요소들이 작용하기는 했지만 그 중에서 중요한 것중의 하나가 개발자 도구이다. Xbox 플랫폼은 개발사가 마이크로소프트였기때문에 개발도구와 플랫폼의 기능이PC의 그걱과 유사했기때문에 기존에 PC 기반의 S/W 개발자들이 쉽게 시작할 수 있었다. 또한 마이크로소프트는 PC에서 다년간 개발자 지원 환경과 경험이 풍부했기때문에 빠르게 새로운 개발자를 Xbox 생태계에 끌어들이는 것이 가능했다.

사실 플레이스테이션 이전까지 대부분의 게임은 어셈블리 언어로 개발을 했고, C언어로 개발을 하더라도 개발환경이나 개발도구는 매우 열악했다. 게임 개발은 늘 최고 수준의 엔지니어들이 많이 참여했기때문에 개발도구의 열악함이 그렇게 크게 문제가 되지는 않았다. 하지만 플레이스테이션 이후의 게임 개발은 3D이상의 기술과 그래픽을 요구했기때문에 점차적으로 게임 개발의 복잡성이 매우 빠르게 증가하였고 게임 개발 도구의 편리성도 중요해지기 시작했다.

플레이스테이션의 경우 초기부터 개발환경은 리눅스등을 기반으로 GNU의 오픈소스 개발 환경을 제공하였다. 하지만 그 당시 오픈소스의 개발도구는 그다지 개발자가 사용하기에 간편한 수준은 아니였다. 플레이스테이션2도 2000년에 발표되었지만 개발도구의 수준은 그다지 진전이 없었다. 결국 플레이스테이션3에서는 하드웨어도 멀티코어로 복잡해졌데 S/W 플랫폼이 이를 제대로 쉽게 만들어주지 못하면서 많은 개발자들로부터 불평을 듣고 있다.

이제 플랫폼 전략에서 개발도구와 개발자 지원 환경은 매우 중요한 성공요인이고 이에 대한 투자가 이루어져야 한다.

게임S/W 개발을 했었던 퓨처워커

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2012년 3월 27일

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닌텐도 패미콤의 플랫폼 전략, 성공과 실패의 역사

퓨처 워커 — Sun, 25 Mar 2012 17:51:12 +0900

닌텐도, 3rd Party 생태계 모델을 만들다

닌텐도는 1983년 가정용 게임기로 패미컴(Famicom)이란 제품을 일본에 발매하고 미국과 유럽에는 NES(Nintendo Entertainment System)라는 이름으로 출시한다. 미국에서는 예의 아타리쇼크가 소비자에게 콘솔게임기에 대한 안좋은 인식을 강하게 심어주었기때문에 제품명에도 “게임”이란 단어를 사용하지 않았다.

photo credit: Great Beyond via photopin cc

닌텐도는 아타리2600의 성공과 실패를 거울삼아 3rd Party를 적극적으로 사업 모델에 끌어들었다. 하지만 단순히 협력사로 만든 것이 아니라 3rd Party를 매우 철저하게 관리, 감독하고 그들의 게임을 유통하는 모델을 만들었다. 닌텐도는 3rd Party 의 등록부터 까다롭게 관리했으며, 게임의 종류와 품질은 물론 게임의 유통 경로까지 모든 것을 닌텐도가 관리함으로써 그들만의 생태계를 구축하게 된다.

닌텐도 또한 킬러 앱의 중요성을 잘 알고 있었으며, 그들이 직접 만드는 1st Party 게임인 “슈퍼마리오 브라더스”는 지금까지도 공전의 성공작으로 1985년에 처음 출시되어 패미컴의 초기 고객 기반을 확보하는데 일익을 담당한다. 닌텐도의 패미컴은 2003년까지 20년동안 이 제품을 판매했다. 닌텐도는 이 제품으로 일본에서만 1935만대, 전 세계적으로는 6,291만대를 판매하며 세계적인 플랫폼을 가지게 된다.

과도한 규제와 플랫폼 진화에 실패한 패미컴

하지만 패미컴은 영원히 성장할 것 같은 생태계로 시장 규모를 확대해갔지만, 1994년 4세대 게임기라고 할 수 있는 소니(Sony)의 플레이스테이션(PlayStation)이 나오면서 도전을 맞게된다. 사실 닌텐도가 패미컴을 출시하면서 만들었다고도 할 수 있는 3rd Party 협력모델은 분명 기존의 아타리 시절의 사업 모델에 비해서 3rd Party 제품의 유통과 품질 관리를 통해 생태계를 발전시키는데 일조했지만, 반대로 그들의 규제에 3rd Party들의 불만도 많았다. 또한 기술과 소비자들의 기호가 발전하는데 패미컴이란 롬팩 기반의 플랫폼을 이에 맞춰 진화시키지 못했다.

시장에서는 기술이 2D를 넘어 3D 게임이 현실화되었고 게임의 용량도 패미컴의 롬팩(ROM Pack)의 한계를 넘어 요구되고 있었다. 하지만 닌텐도는 롬팩 기반의 유통 모델의 장점을 포기할 수 없기때문에 이러한 시장의 요구에 대해 적절하게 대응하지 못한다. 결국 이러한 과도한 규제와 플랫폼 진화의 실패는 훌륭한 3rd Party의 이탈로 나타났다. 초기 이후에 실제로 패미컴 생태계의 핵심 3rd Party라고 할 수 있는 회사인, “파이널 판타지(Final Fantasy)” 시리즈로 유명한 “스퀘어 에닉스(Square Enix)” 같은 회사가 1994년 다른 생태계에 참여하게 되면서 패미컴 플랫폼 기반의 생태계는 서서히 몰락하기 시작한다.

닌텐도는 이후 이러한 시장의 요구에 대응하여 닌텐도64(1996)와 게임큐브(2001)을 출시하지만 결국 실패하고 진정으로 차세대 제품이라 할 수 있는 닌텐도 Wii(2006)를 출시하기까지 가정용 콘솔게임기 시장의 주도권을 거의 10년 동안 다른 회사에 내어주었다.

"스마트플랫폼 전략(가제)" 책 2부의 일부 내용을 공개합니다. 댓글로 의견주시면 추가적인 내용도 공개해보겠습니다. 위 내용은 저작권이 제게 있으며 상용으로 사용하실 수 없습니다.

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