Perte du triple A, décrochage par rapport à l’Allemagne, montée du chômage. Cette actualité pourrait conforter l’antienne de l’irréversible déclin. Pourtant, la France possède de nombreux atouts : infrastructures, recherche, démographie, entreprises de taille mondiale… Notre pays sait innover et montrer la voie à suivre. C’est cette capacité de transformation que nous devons mobiliser face à l’urgence financière, économique et sociale. Nous lançons donc un appel à tous les candidats à l’élection présidentielle : l’entreprise doit être au coeur des priorités du quinquennat, notre avenir collectif en dépend. La France n’est pas un pays hors du monde réel, qui pourrait créer de la richesse sans échanges, de l’emploi sans entreprises, de la cohésion sociale sans croissance.

D’abord, il est urgent de recentrer l’Etat sur ses missions prioritaires. Face à un déficit public insoutenable, nous devons réduire les dépenses de l’Etat, de la protection sociale et des collectivités locales, largement épargnées jusqu’à présent.

Ensuite, il faut aider les entreprises à reconstruire la compétitivité de la France et redonner confiance aux entrepreneurs par des mesures de bon sens : alléger le coût du travail par le transfert d’une partie des cotisations sociales vers la fiscalité des ménages ; assurer la prévisibilité indispensable à la conduite des affaires par l’instauration d’un moratoire sur les principaux dispositifs fiscaux et sociaux ; permettre aux entreprises de reconstituer leurs marges. Dans ces conditions, nos entreprises pourront reconstruire leur avantage concurrentiel en misant sur l’innovation et la formation. Aucune décision venue du sommet ne redressera miraculeusement la compétitivité. C’est au niveau microéconomique que se jouent la croissance et les emplois de demain.

Enfin, notre pacte social doit se renouveler en profondeur. Face au rythme des innovations et à la concurrence mondialisée, la réactivité du marché du travail devient une condition de la compétitivité. Nous devons l’assumer en inventant, avec les partenaires sociaux, une flexisécurité qui assure à tous les salariés une employabilité et des parcours professionnels de qualité. Le dialogue social doit devenir un levier de compétitivité. Nous proposons donc de garantir l’autonomie de la négociation sociale dans la Constitution.

L’enjeu du prochain mandat présidentiel est clair : assumer collectivement l’adaptation de nos structures économiques et sociales pour nous projeter avec optimisme dans la mondialisation. Pour cela, nous devons préférer la prise de risque à l’immobilisme, l’innovation sociale à la préservation des acquis. En un mot, faire le pari de l’entreprise !

Les signataires de l’appel:
Xavier Huillard, président de l’Institut de l’entreprise, PDG de Vinci
Laurent Burelle, PDG de Plastic Omnium
Françoise Gri, présidente de ManpowerGroup France et Europe du Sud
Philippe Crouzet, président du directoire de Vallourec
François Pérol, président du directoire de BPCE
Alain Pons, président de la direction générale de Deloitte France
Michel Bon, président du conseil de surveillance de Devoteam
Philippe Carli, directeur général du Groupe Amaury
Gérard Mestrallet, PDG de GDF Suez
Jacques Gounon, PDG d’Eurotunnel
Jean-Pierre Hugues, président de GSE
Georges Troy, avocat au barreau de Paris, Troy et associés
Pascal Colombani, président du conseil d’administration de Valeo
Christophe de Maistre, président de Siemens France
Marie-Thérèse Bertini, PDG de MTB Conseil
Philippe Houzé, président du directoire du Groupe Galeries Lafayette
Vsevolod Dimitrieff, président du conseil de surveillance de CNIM
Jean-Luc Placet, PDG de IDRH
Denis Kessler, PDG de Scor
Michel Jacob, président de Galileo Finance
Chris Viehbacher, directeur général de Sanofi
Pierre Bellon, membre du conseil d’orientation de l’Institut de l’entreprise
Pierre-Antoine Gallly, membre du conseil d’orientation de l’Institut de l’entreprise
Augustin de Romanet, ancien directeur général de la Caisse des Dépôts et Consignations
Bertrand Collomb, président d’honneur de l’institut de l’entreprise

Je partage sa crainte.

A mon sens, les entreprises n’ont pas encore suffisamment pris conscience des bouleversements qu’implique la révolution technologique. Certes, le pouvoir croissant des consommateurs pousse les entreprises à investir les médias sociaux pour communiquer et pour vendre. Mais ce n’est ici que la partie émergée de l’iceberg : l’impact du web social sur l’information et la communication – personnelles, professionnelles (et de plus en plus mêlées) – implique une évolution radicale des mentalités des employeurs, de l’organisation des entreprises et des compétences qui les font vivre. Comme toute transformation, celle-ci peut être embrassée, ou subie.

Un modèle à désapprendre, une organisation à construire

Internet, et les réseaux sociaux en particulier, privés et publics, ne sont pas un simple média supplémentaire : ils entraînent une révolution de la relation. Les effets d’autorité issus des connexions entre pairs prennent le pas sur les statuts hiérarchiques. Ils nous obligent à « désapprendre » ce que le modèle fordiste nous a enseigné. Les organisations pyramidales ont vécu, l’ouverture et la transparence deviennent incontournables. La multiplication des points de contact rend illusoire le maintien de frontières entre l’interne et l’externe, entre des services dont les silos se fissurent.

Sur les médias sociaux, l’image de l’entreprise est engagée par chacun de ses actes et décisions, qu’ils soient dirigés vers « l’extérieur » ou non. Chacun de ses salariés, partenaires et clients, devient chargé de communication. La relation au temps est bouleversée par la rapidité de circulation de l’information et par la mémoire du web, sur lesquelles les entreprises n’ont que peu de prise. Nombreux sont ceux qui ont fait l’amère expérience de cet univers d’expressions foisonnant et désintermédié.

Par nature, je m’intéresse au meilleur plutôt qu’au pire : l’entreprise ouverte est une chance inouïe pour l’innovation, la connaissance et la performance, si l’on ose changer radicalement de mentalité. Une adaptation qui suppose une refonte complète de l’organisation des entreprises. Certains évoquent l’obsolescence de la notion de salarié et la fin des employeurs. Science-fiction ou prospective, les hiérarchies doivent assurément s’aplatir et favoriser les systèmes collaboratifs en interne, et ouverts sur les talents externes. L’entreprise doit se mettre en réseau, partager l’intelligence collective pour en tirer meilleur profit.

Aligner la stratégie RH sur la stratégie 2.0

Ce chantier de l’organisation est considérable. Celui des compétences ne l’est pas moins.

Pour cette raison, la stratégie RH de l’entreprise doit servir la stratégie 2.0 de l’entreprise. Car il ne s’agit pas seulement de chasser des informaticiens, des community managers, des social media strategists, – autant de profils qui font déjà cruellement défaut et que les entreprises se disputent. Il ne s’agit pas non plus de se poser en observateur béat d’une génération Y qui conduirait seule sa révolution.

En réalité, l’incidence d’une véritable stratégie 2.0 sur la sphère RH est beaucoup plus grande et profonde que ce que l’on imagine. C’est tout un écosystème RH 2.0 qu’il faut construire en parallèle, qui embrasse d’une façon ou d’une autre, continuellement ou sporadiquement, la quasi-totalité des métiers et des postes au sein de l’organisation. Travailler de façon plus collaborative, partager l’information plutôt que la protéger, persuader plutôt qu’imposer, influencer et mobiliser, former des managers aptes à conduire ce changement, des passeurs en sorte : voilà quelques solides défis en matière de formation, de compétences et de management auxquels cette nouvelle stratégie RH devra s’atteler … Une révolution en somme !

Cette révolution est d’autant plus cruciale qu’elle intervient alors que l’entreprise est confrontée à des changements profonds : génération oblige, l’exercice de l’autorité ne saurait être le même que celui d’il y a dix ou quinze ans. Les axiomes du leadership (confiance, responsabilité, vision) vont remettre peu à peu en cause les méthodes et les codes managériaux anciens. C’est tout un écosystème d’un genre nouveau, qui entremêle management, numérique, rapport au travail, auquel l’entreprise va être confrontée.

Il est vital qu’elle comprenne ce vaste mouvement déjà en marche, qu’elle en déchiffre toutes les composantes et en considère tous les effets, au risque d’en être la première victime.

Rien à voir avec la gestion des sorties, les conflits de génération, etc. etc. Non cette fois-ci c’est sérieux. Trop sans doute.
Cette semaine marque en effet la fin de la procédure dite « APB » ou «admission post-bac».

Quand on connaît l’importance du diplôme en France, dans l’imaginaire collectif, mais aussi sur le marché du travail, on imagine les angoisses vécues par beaucoup de familles ; d’autant qu’à la différence des adolescents américains, il s’agit pour les jeunes futurs bacheliers français non pas seulement viser un établissement (université, BTS, classe préparatoire, etc.), mais de choisir une filière très précise, dont ils pensent (à tort) qu’elle va conditionner l’ensemble de leur vie professionnelle…

Compte-tenu de la place ridicule réservée au monde de l’entreprise dans la formation initiale, cela revient souvent à demander à des adolescents qui ne connaissent rien ou presque au marché du travail de choisir leur avenir professionnel… en toute méconnaissance de cause !
Car si les parents ou des amis de la famille n’aident pas, le choix dépendra de goûts plus ou moins affirmés, des notes que l’on a eues dans telle ou telle matière, et non pas des débouchés professionnels potentiels. Le choix sera influencé aussi par les fameux conseillers d’orientation qui en France sont des psychologues, mais oui ! – et que j’aimerais savoir combien d’entre eux ont déjà vu une entreprise de près ou de loin !
Pas étonnant dans ce contexte que l’orientation constitue un moment majeur de constitution des inégalités sociales… Un chiffre me frappe toujours : environ 20% des enfants de milieux populaires qui ont eu une mention au bac s’orientent en classe préparatoire ; c’est presque deux fois plus pour des enfants de cadres. Alors oui – et malheureusement le constat n’est pas nouveau, nous avons dans ce pays un vrai problème entre système éducatif et monde des entreprises.

Il y a pourtant des axes de réformes, vus depuis l’entreprise et de ses attentes, qui me semblent nécessaires et pas insurmontables :

• Faire connaître l’entreprise. Le monde des entreprises doit se faire plus présent et être aussi davantage sollicité dans les formations initiales, le plus tôt possible. Sans cela, comment reprocher aux jeunes de vouloir reproduire le schéma familial ou de n’aspirer qu’à certains métiers facilement identifiables (secteur médico-social, fonction publique, métiers du droit, du sport, etc.) ?
• Faire connaitre l’université en développant la transparence : soyons honnêtes, les entreprises, petites ou grandes, ne comprennent rien au maquis des filières, des licences ceci ou cela, avec telle ou telle spécialité. Le résultat ? Nous nous cantonnons trop souvent aux deux-trois formations que nous maîtrisons, ce qui nous rassure mais renforce une tendance déjà naturelle au clonage. L’entreprise doit faire des efforts, mais elle doit être aidée !
• Privilégier l’apprentissage des méthodes et des compétences transversales. On connaît le pari de l’enseignement général : explorer à fond une discipline permettrait d’acquérir, implicitement, des méthodes de raisonnement et de travail généralisables. Mais si cela marche pour une petite élite, pour les autres il faut être bien plus explicite pour s’assurer qu’ils sauront organiser un projet, travailler en équipe, etc. Quant au pari de l’enseignement professionnel, celui de fournir un fort niveau de technicité, il laisse aussi beaucoup trop de côté les dimensions essentielles du savoir-être, du comportement.
  Il ne s’agit pas de « formater » les élèves et étudiants aux attentes du monde de l’entreprise, par définition mouvantes, mais il faut leur inculquer cette capacité d’adaptation, cette souplesse intellectuelle et comportementale qui fait le succès dans la vie professionnelle, quel que soit le niveau de qualification initiale !
• Ne pas confondre quantité et qualité. L’agenda de Lisbonne fixait aux pays européens un objectif ambitieux : atteindre 50% d’une classe d’âge diplômée de l’enseignement supérieur. Objectif raisonnable si l’on en croit les statistiques qui soulignent dans tous les pays l’ « effet protecteur » du diplôme… Certes, mais que constate-t-on ? L’Allemagne, qui est de tous les grands pays de l’OCDE le plus performant sur le chômage des jeunes, est aussi celui qui a le moins progressé sur la base de cet indicateur… En revanche, l’Espagne a accompli un bond spectaculaire… Bref, n’oublions pas de réfléchir au « rendement » des diplômes, un mot qui ne doit pas être un tabou…

Pour finir, je voudrais souligner un point vraiment essentiel, qui explique pour beaucoup l’angoisse autour de cette procédure « APB ». En France plus qu’ailleurs, et beaucoup plus qu’en Allemagne, les jeux semblent faits dès la fin des études. On continue de vous juger toute votre vie professionnelle sur la base de votre diplôme initial. C’est non seulement injuste socialement, mais surtout très inefficace économiquement : dans le monde du travail de demain, les besoins de compétences vont évoluer de plus en plus vite.

Alors oui, apprendre à apprendre et apprendre encore, voilà le défi du monde de travail de demain.

Cet engagement pour que les femmes aient toute leur place dans notre société et dans nos entreprises, je le revendique, parce qu’il est juste dans un monde moderne… Donc, si cette journée peut contribuer à sensibiliser, débattre, convaincre, allons-y pour la journée de la femme ! Mais, dans cette période où nous avons besoin de parler vrai et de donner du sens, nous devons aussi être vigilant à ce que nous allons nous dire ces jours-ci ne soit pas que cosmétique.

Un peu trop souvent à mon goût, les échanges sur comment faire progresser la parité dans les entreprises deviennent caricaturaux. Quota ou pas quota ? Comment éviter la guerre des sexes dans les entreprises affichant une volonté de promouvoir des femmes à des postes de responsabilités ? Comment trouver ces rares femmes ambitieuses ayant envie de devenir « chef » ? D’ailleurs ne s’agit il pas d’un combat daté, les jeunes femmes de la Génération Y n’étant pas intéressées.
Bref, si les sujets de la mixité dans les instances dirigeantes et de l’égalité salariale doivent évidemment nous mobiliser, ce n’est pas parce qu’ils sont des sujets de justice, que l’on ne peut pas se poser quand même les questions du « pourquoi » et du « pour quoi ».

Pour moi, les femmes dans l’entreprise ce n’est pas seulement « travail égal, salaire égal » c’est aussi une nouvelle façon de concevoir notre avenir. Car souvent l’absence des femmes aux postes clés de l’entreprise révèle la culture et la difficulté de celle-ci à se tourner vers l’avenir, vers le monde de demain.
Nous le savons, le retard que nous prenons tient aussi à notre système de reproduction des élites.
Le modèle du « chef » d’entreprise à la française, chef de guerre stratège parce que sorti classé de l’une des trois écoles de l’élite de la nation, ne permet pas à la majorité des femmes de talents de s’y projeter, pas plus d’ailleurs qu’une grande partie de la génération Y…
Le risque est que les dirigeants d’aujourd’hui choisissent les dirigeants de demain, à leur image et que l’entreprise se recroqueville dans son image d’elle même. Attitude de confort mais qui ne crée ni contradictions, ni dynamiques nouvelles. Et encore moins rupture ou accélération.

Or, ce monde dans lequel la compétition va s’accentuant est un monde qui va privilégier les compétences diverses plutôt que le clonage des visages, des parcours, des sensibilités et des diplômes. Les points de vue différents, contradictoires et créateurs de réalités nouvelles seront privilégiés, tout autant que les parcours professionnels riches et variés.

Innovation, créativité, collaboration seront indispensables mais aussi un pragmatisme à toute épreuve pour pouvoir concrétiser de la création de valeur dans un environnement volatile et chaotique. Nous allons vers un leadership du « comment », de l’action, du concret, de l’émotion.
Autant de capacités que les femmes peuvent apporter avec excellence. Et s’il est vrai qu’une image se construit à partir des faiblesses de l’autre, l’entreprise de demain se bâtira en les comblant. Et elle le fera avec les femmes.

Bref l’entreprise de demain a besoin de femmes en plus grand nombre et à des niveaux de responsabilités beaucoup plus hauts qu’aujourd’hui. C’est une nécessité sociétale bien sur, mais aussi économique. L’égalité est un juste combat, mais la performance ajoutée est une condition de survie.

Alors bien sûr, je veux toujours m’associer aux combats pour la progression et la visibilité des femmes dans l’entreprise. A chaque fois que j’interviens devant les réseaux de femmes des grandes entreprises, j’accentue le trait, je provoque, j’interpelle, pour qu’elles osent, qu’elles prennent ce qu’on ne leur tend pas ou plus simplement qu’elles prennent sans état d’âme ce que ces entreprises engagées leur offre.

Mais je veux aussi aujourd’hui parler aux hommes dirigeants que ces débats agacent ou qui ont du mal à s’y impliquer: notre compétitivité tient à notre capacité à lire et à écrire un avenir qui n’est pas dans la continuité de ce que nous vivons aujourd’hui.
Cela ne peut pas se faire dans un système de reproduction fermé, une endogamie purement masculine.
Nous sommes dans un monde ouvert: l’entreprise doit s’ouvrir à la mixité et à la diversité pour y réussir.

Femmes et avenir… cela va ensemble!

Ce skill mismatch, que nous constatons depuis plusieurs années, est évidemment plus vif lorsque les créations de postes sont rares et se concentrent sur les nouveaux secteurs en croissance, les nouveaux métiers ou les postes critiques dans l’entreprise. Si cet écart est lié aux évolutions technologiques, à la tertiarisation de l’économie, et aux nouvelles organisations du travail en entreprise, il a aussi été amplifié par notre incapacité à faire évoluer nos systèmes éducatifs et de formation professionnelle au rythme de l’évolution des entreprises, sans parler bien évidemment de leurs dysfonctionnements.
Jusqu’il y a peu, les thèmes des compétences et de la formation étaient des sujets d’experts sur lesquels il était difficile de mobiliser;  ils sont aujourd’hui des sujets forts, au coeur de la campagne présidentielle puisque 34% des Français disent que leur choix se fera en fonction des propositions faites sur ces thèmes…
Pour ceux qui sont convaincus depuis longtemps que la croissance ira là où les entreprises trouveront les viviers de compétences nécessaires à leur développement, cette prise de conscience est une incontestable bonne nouvelle. Néanmoins, la façon d’aborder le sujet ne peut que générer quelques inquiétudes…
Car, avant de se poser la question des moyens supplémentaires ou d’envisager des réallocations massives de financement, avant de lancer des programmes “choc” comme l’imposition d’une formation obligatoire pour tous les chômeurs, encore faut-il savoir à quoi on veut former et quelle est la solution efficace pour le faire !

Et redisons le clairement: si nous voulons des résultats, il va falloir changer nos méthodes de formation et d’accompagnement pour s’assurer que les rythmes de développement des compétences suivent ceux de l’évolution de l’économie et des entreprises.
Le défi est considérable :  oui bien sûr, il faut former aux métiers de demain –  mais on doit aussi enseigner aux élèves et aux collaborateurs ce qui va leur permettre de continuer à apprendre et à s’adapter, parce qu’une chose est certaine: le monde du travail va continuer à se transformer et rapidement !
Les grandes instances internationales s’emparent désormais de ce sujet avec insistance : l’OCDE qui a décidé au sortir de la crise de lancer une grande « Stratégie pour les compétences » ; l’Union Européenne via le CEDEFOP (European Centre for the Development of Vocational Training), organisme qui a fait du « skill matching » le plus grand challenge des années à venir.

De ces travaux, mais aussi des difficultés rencontrées par les entreprises, se dégagent quelques priorités :
• Apprendre à apprendre;
• Apprendre en alternant pratique et théorie, période de travail et période de formation;
• Développer les compétences non cognitives;
• Intégrer l’usage des nouvelles technologies au même titre que la lecture et l’écriture;
Voici autant de “clés de réussite” qui risquent de bousculer les modes de fonctionnement des établissements éducatifs et les habitudes du corps enseignant… Mais sans poser ces questions préalables, nous continuerons à ne faire qu’une politique qui se fixe des objectifs purement quantitatifs ou qui privilégie des grands principes éloignés des enjeux centraux. Et le moins qu’on puisse dire, c’est que cette politique n’a, jusqu’à présent, pas fait ses preuves : le chômage des jeunes en France se situe dans la moyenne européenne, mais il est très supérieur à celui des meilleurs élèves européens (Autriche, Allemagne, Pays-Bas). Le taux d’activité des 55-64 ans, inférieur de 7 points à la moyenne européenne, ainsi que la hausse importante du chômage dans cette catégorie d’âge (+16% en 2011) témoignent aussi de la difficulté, en France, à maintenir et développer les compétences tout au long de la vie professionnelle.

Mon expérience est toujours la même : qu’il est difficile, et plus encore dans le contexte électoral actuel, de défendre la place des services en France ! Avec Gilles Pélisson, nous l’avons martelé à plusieurs reprises : les services pèsent 8,6 millions d’emplois ; le CAS nous indique que 80% des nouveaux emplois d’ici 2016 seront créés dans les services ; enfin, les services ne dépendent pas que de l’industrie pour exister : plus de 60% des services consommés en France le sont par… d’autres entreprises de service !
Il faut donc cesser d’opposer services et industrie et enfin s’atteler à la seule chose qui nous intéresse vraiment : comment retrouver le chemin de la compétitivité et de l’emploi ? Comment permettre à nos entreprises de services de jouer un rôle moteur dans cette dynamique ?
J’ai sur cette question une conviction forte : il faut partir des usages de nos entreprises, de leurs besoins et de ceux des salariés pour parvenir à des solutions vraiment innovantes.

 
Cela semble relever du bon sens. Et pourtant… Sur ces problèmes d’emploi, on ne peut s’empêcher de prendre le problème à l’envers, par le « mauvais bout de la raison » nous dirait Rouletabille.
En cause : le poids des grandes entreprises (industrielles le plus souvent) et des administrations dans nos représentations. L’emploi « normal » est ainsi toujours assimilé au CDI (particulièrement stable) offert par les premières ou à l’emploi à vie de la fonction publique. Notre Code du travail en porte partout la trace : les dérogations possibles au cadre général du CDI ont ainsi pour principal objectif la préservation du modèle existant (les CDD ou les contrats de travail temporaire ne peuvent « avoir ni pour objet, ni pour effet, de pourvoir durablement un emploi lié à l’activité normale et permanente de l’entreprise » nous dit le Code du travail).

Ce système fonctionne bon an mal an pour les entreprises dont l’activité varie moins ou avec des cycles plus longs et qui ont du coup principalement des besoins longs, pérennes de recrutement.
Pour autant, s’est développé l’usage du CDD pour l’intégration des nouveaux collaborateurs, provoquant un véritable « urticaire » social. Nous suggérons donc dans notre Manifeste de supprimer l’usage du CDD : l’allongement des périodes d’essai et l’introduction de la rupture conventionnelle en 2008, demain les possibilités accrues de développer en interne la flexibilité (chômage partiel, accords compétitivité-emploi, etc.) ne justifient plus le maintien de jeunes employables et motivés dans des CDD longs ou répétitifs.
Mais l’essentiel est ailleurs : sur les 8,6 millions d’emplois des services, environ 40%, selon mes estimations, peut-être davantage, sont « atypiques » par nature. Atypiques au regard de nos représentations, mais très typiques dans leurs branches ! Je pense au tourisme, à l’hôtellerie-restauration, aux parcs de loisir, à la propreté, au gardiennage, à la formation, à une partie des transports et de la logistique, aux centres d’appel …
Ces entreprises de services qui ont un besoin structurel et permanent de formes « atypiques » d’emploi n’ont pas d’autre choix que de s’accommoder du cadre réglementaire actuel. Les plus vertueuses s’efforcent de faire rentrer leurs usages dans le cadre de la loi, tentent d’innover, non sans être constamment exposées à d’importants risques juridiques (requalifications notamment). Quant aux organisations les moins responsables, elles s’abritent derrière l’ambiguïté réglementaire et jurisprudentielle pour échapper à toute forme de contrainte… Et tout le monde reconnaît que le système des contrats d’usage met souvent trop peu de droits pour les salariés en face de leur flexibilité.

Le bilan de tout ceci : un système économiquement et socialement inefficace. Car ma conviction est que cette flexibilité incontournable ne peut se faire au détriment des salariés, dans l’intérêt même des entreprises : le développement de leur employabilité est la condition sine qua non de leur capacité d’intégration sociale et de la compétitivité de nos entreprises. Car si les services font l’emploi, ce sont les salariés et leurs compétences qui font nos entreprises et conditionnent notre performance économique.

Aussi, pour répondre aux besoins atypiques, j’estime que c’est aux partenaires sociaux, branche par branche, dans le cadre d’un dialogue social renouvelé et recentré sur ses missions essentielles, de négocier toute dérogation au cadre général. A l’image de ce qui a été fait dans le secteur du travail temporaire, des contreparties devront être apportées sur les questions essentielles qui conditionnent l’employabilité et le bien-être des salariés : formation, action sociale (accès au logement), rythmes et conditions de travail, etc. Les parcs de loisirs viennent de signer un accord remarquable sur le temps de travail, qui prévoit un développement plus important du temps partiel en échange de durées minimales d’emploi supérieur (4h/jour contre 2h auparavant). Pour y parvenir, les entreprises ont dû revoir leur organisation du travail, développer par la formation la polyvalence et la polycompétence. Concilier flexibilité et sécurisation des parcours n’est pas une mission impossible. Mais c’est une tâche de longue haleine.

En terminant ce billet, je prends connaissance d’un sondage qui vient d’être publié : plus de la moitié des salariés des grandes entreprises souhaiteraient changer de carrière et 73 % pensent qu’il faut le faire avant 45 ans. Le signe que le combat n°1 à mener sur le marché du travail du 21e siècle, pour l’ensemble des salariés en définitive, c’est bien le développement des compétences et de l’employabilité. Et non pas seulement et avant tout l’accès à un « CDI ».

La voie est étroite, car l’impatience des jeunes et des plus pauvres est grande alors que les changements à opérer sont nombreux et profonds:
- réduire l’economie informelle, qui représenterait plus de 40% du PIB,
- s’attaquer aux déficits sociaux,
- changer le code du travail, rigide, mais qui ne “protège” qu’une toute petite minorité employée en CDI dans les grandes entreprises,
- réformer l’école et l’université qui produisent trop de profils “inutilisables” dans les entreprises,
- s’attaquer à la corruption comme à la bureaucratie…

Les anecdotes et images avec lesquelles je suis revenue illustrent l’ampleur des problèmes mais donnent aussi des signes positifs de progrès:
D’un côté:
- des candidats bac+2 convoqués pour un projet de recrutement et qui ne savent pas vraiment faire la différence entre nom et prénom ou qui ont besoin qu’on leur remplisse leur dossier administratif…
- un CV lu au hasard: “ingénieur en mécanique en 2001, certificat de plâtrier en 2006, sans emploi depuis 2007″
- un collaborateur me racontant la gestion de son budget familial, son inquiétude pour l’avenir de ses enfants et m’expliquant ses sacrifices pour payer une école privée, sensée leur offrir plus de chances.
De l’autre:
- des collaborateurs remarquables d’engagement, de professionnalisme, de créativité,
- des collaborateurs intérimaires qui prennent conscience de leurs droits et qui quittent alors des enseignes concurrentes aux pratiques douteuses, contribuant ainsi à moraliser l’emploi dans des secteurs entiers de l’économie,
- des projets responsables et généreux d’entreprises qui se mobilisent pour donner une chance à ces jeunes qui pensaient ne plus en avoir,
- un premier accord signé entre patronat et syndicats sur la médiation avant grève.

Les hommes et les femmes de bonne volonté que j’ai rencontrés exprimaient tous la nécessité de l’action urgente pour donner des signes rapidement et ils disaient leur envie de contribuer, de proposer, d’agir. Reste maintenant à définir et à s’entendre sur la méthode pour construire de façon pragmatique et volontariste ce nouveau modèle de développement auquel ils aspirent et dont le Maroc a besoin.

Voilà ce qui m’a frappée cette année:
- une atmosphère contrastée entre des préoccupations fortes pour 2012 (récession, euro, chômage, problèmes sociaux…) et la tentative de se projeter plus loin, avec le sentiment qu’il faut construire l’après d’une periode qui touche à sa fin, qui a compromis la fausse promesse d’un avenir “meilleur pour tous”.

- une prise de conscience de l’ampleur du chômage des jeunes, et de la nécessité de se mobiliser et de réinventer à la fois modèles d’éducation et systèmes de formation.

-un retour à des visions régionales avec ce que cela peut apporter de tensions, alors que ces dernières années, le monde vu depuis Davos était avant tout global.

Ce  que j’ai vu et entendu:
- des Américains très critiques à propos de la zone euro, en particulier concernant les pays du sud de l’Europe,  pronostiquant (ou souhaitant?) la fin de la monnaie unique dans plus d’un cas (ou d’une analyse ?) sur deux.

- des pays émergents sûrs d’eux et de leur potentiel, et concentrés sur leur propre avenir

-  des Européens engagés dans la construction de leur avenir, mais tiraillés par les moyens et méthodes à adopter pour le construire.

- le ‘Talentism‘, devenu bien plus qu’un concept:  une réalité aujourd’hui, que Manpowergroup a exposée l’année dernière, et qui consiste à expliquer que la croissance des entreprises dépendra principalement de leur capacité à attirer les talents dont elles ont besoin. Aucun doute: cette analyse est devenue une évidence pour beaucoup de business leaders.

-une interrogation sur la façon de construire une nouvelle forme de leadership qui sache, à la fois, générer  dans nos organisations l’innovation nécessaire à leur croissance et capturer l’énergie et la créativité de leurs collaborateurs: local et global, mais aussi collaboratif.

- un engagement fort concernant la place des femmes et  la parité, mais un Forum qui accueille 1 600 grands décideurs, dont seulement 17% de femmes contre 16% l’an dernier.

Une féminisation à pas de fourmi, en somme…

Premier constat : le sujet attire les foules ! Salle de 400 places pleine à craquer pour écouter les propositions de Xavier Bertrand et de Vincent Peillon. Et un tweet live qui a fonctionné à plein toute la soirée, au point de saturer le réseau Wifi !

Deuxième constat, réconfortant lui aussi : le diagnostic, présenté par Stéphane Carcillo, un des auteurs, fait consensus. Il y a bien deux jeunesses en France. Avoir des universités d’excellence capables de rivaliser avec les meilleures au niveau global est très important, mais il est aussi urgent de se préoccuper des 150 000 élèves qui sortent chaque année sans qualification et de tous ceux qui peinent tant à s’intégrer dans le monde du travail !

Xavier Bertrand l’avoue : « Personne ne peut faire le malin, ni à droite ni à gauche, sur la situation de la jeunesse en France ». Et Vincent Peillon a même dénoncé « l’hypocrisie républicaine de l’école » . Devant ce réquisitoire imparable, aucun ne s’est donc hasardé au jeu mortifère de  ‘c’est la faute de…’ et devant l’étendue du problème tout le monde est d’accord : il faut agir, changer… tant mieux !

Mais justement, côté propositions, on ressent la difficulté à s’attaquer à l’ensemble du problème et ses ramifications. Qu’on ne fasse pas par exemple systématiquement le lien entre école et emploi des jeunes n’arrête pas de me surprendre!

Xavier Bertrand a rappelé le rôle fondamental de l’apprentissage, suggéré que la dernière année de bac pro se fasse obligatoirement dans ce cadre ; Vincent Peillon a appelé à concentrer les moyens sur la petite enfance, et le socle commun de compétences, qui font souvent défaut aux jeunes qui rentrent dans nos entreprises.

Mais quid de la réconciliation entre l’institution scolaire et l’entreprise ? Quid d’un vrai système d’orientation ? Quid du décloisonnement des filières d’éducation et des ponts avec celles de la formation professionnelle?

Et puis tout simplement quid du lien avec la reprise de la croissance si on arrivait à reconnecter rapidement une partie de ces jeunes à des filières d’avenir?

Alors on me dit que traiter de l’ensemble de ces sujets en deux heures était mission impossible, que le contexte politique tendu incitait peut être nos deux politiques à la réserve, et que donc s’accorder sur un diagnostic complexe, ce n’est pas si mal…

J’en déduis qu’il faut persévérer, continuer le débat en essayant de le focaliser sur les solutions..

Donc appel à toutes vos bonnes volontés, vos idées et propositions nous intéressent !

Vision, capacité à communiquer et à entrainer, courage, résilience, capacité à avoir un jugement informé, capacité à décider, à développer ses collaborateurs, à construire des relations de qualité avec ses clients et ses stakeholders… Autant de composantes répertoriées et évaluées dans les différentes modèles de compétences que nous utilisons pour nos manageurs.

S’il est facile de décrire chacune de ces caractéristiques, la vraie question demeure : « comment tout cela se développe » ? Revues, livres, séminaires multiplient les études de cas et la confrontation à des situations particulières, feed- back et coaching complétant la panoplie des outils destinés à développer les leaders. Si on le regarde de façon critique, ce processus destiné à créer de l’expérience est artisanal, difficilement mesurable et bien lent…

Pour autant, jusqu’à présent, nous nous en accommodons. Même si nos organisations sont plus globales, même si le temps s’accélère, même si l’avenir est incertain, nous acceptons encore que les horizons de développement soient de 2 ou 3 ans et nous pensons savoir comment exposer nos manageurs aux situations auxquelles ils doivent apprendre à faire face.

Mais tout ceci est-il suffisant alors que nous sommes confrontés à une nouvelle vague de changements profonds qui vont demander de développer un nouveau type de leadership ?

Ce que nous appelons, chez ManpowerGroup, l’Ere des Talents se caractérise par un rééquilibrage des zones de croissance, des évolutions technologiques qui bouleversent nos métiers et business modèles, des enjeux de management complexifiés par le décalage entre les compétences requises et celles disponibles et de nouvelles organisations du travail.

Autant d’enjeux majeurs dont on peut imaginer qu’ils vont exiger un autre type de leadership, la période de transition que nous commençons à entrevoir réclamant elle des profils de passeurs capables de faire passer nos organisations du monde d’aujourd’hui à celui, si différent, qui se dessine.

Bien sur, consultants et académiques vont s’emparer du sujet et nous proposer de nouvelles idées et concepts. Mais la question pratique du qui, du comment, de la transition vers ce new normal se posera crument.

Alors autant y réfléchir tout de suite et partager les enjeux entre des hommes et des femmes aujourd’hui leaders dans nos organisations, curieux du futur et ayant envie d’y jouer un rôle.

Comprendre, partager, confronter points de vue et expériences, c’est l’ambition que nous nous fixons au Cercle du leadership.

Parce que c’est ça, le leadership !

2012  démarre sur une perspective de récession, sinon de croissance nulle, notre lot de problèmes de 2011 restant fondamentalement non résolus.  Autant dire que la gestion de la crise occupe toutes nos énergies: survie des entreprises en difficulté de financement, gestion d’un chômage qui ne peut que progresser, réduction des déficits publics…autant de problématiques majeures auxquelles il faut essayer d’apporter des solutions avec une visibilité quasi nulle sur la suite des évènements.

C’est cette absence de visibilité qui me frappe tout particulièrement dans les discussions de toutes natures auxquelles je participe. Et je ne parle pas là de ceux qui, en septembre dernier, affirmaient que tout allait bien. Ce sont les mêmes qui prévoient aujourd’hui le pire d’ici quelques mois ! Je ne parle pas non plus de ceux qui pratiquent la méthode Coué et assurent que nous ne sommes que dans une crise financière (qui engendre nos difficultés économiques), rêvant sans doute ainsi à un retour à l’état ante dès lors que nous aurions réussi à maîtriser les marchés financiers.

Non, je parle plutôt de la difficulté  de tous à réellement envisager que certains de nos fondamentaux du siècle précédent puissent disparaitre totalement  dans les années à venir – et à en tirer ainsi les conséquences.  Oh bien sûr,  on “joue” avec les idées, les notions, les tendances :  prédominance de la Chine, éclatement potentiel ou fédération de la zone euro, fin de notre contrat social, bifurcation sociale entre pauvres et riches, qualifiés et non qualifiés,  nouvelles organisations du travail, nouveaux impacts des technologies, que sais-je encore… Mais tout ceci reste prudemment conceptuel: nous nous gardons bien d’en qualifier et d’en mesurer les impacts concrets et cumulés sur nos vies et nos sociétés.

Pourtant il me semble qu’il serait très utile de faire  l’exercice de se projeter un cran plus loin pour trouver des solutions plus pertinentes à nos problèmes d’aujourd’hui. Nous le faisons dans nos business car nous savons que sans s’abstraire de l’immédiat nous ne faisons qu’optimiser ce que nous faisons déjà et passons ainsi à coté des innovations de rupture ou des transformations majeures indispensables.

L’exercice, appliqué au monde du travail, nous dirait par exemple que nous sommes à l’aube d’une nouvelle vague d’impact des technologies de l’information, et qu’avec des organisations d’entreprises fondamentalement différentes, des technologies d’analyse de données infiniment plus puissantes, une capacité généralisée de connexion entre machines, des pans entiers de nos métiers d’aujourd’hui vont se transformer et disparaître et que les structures de management en seront largement impactées. Et pour la première fois, ces évolutions technologiques vont toucher significativement aussi des métiers de cadres et de management. Les schémas de représentation et de dialogue social, mais aussi l’organisation de notre protection sociale, en seront évidemment bouleversés.

Bien sûr, de nouvelles activités, de nouveaux métiers vont apparaître. Mais pour bénéficier de leur capacité de traction pour la croissance, faut-il encore les imaginer et les anticiper et créer les conditions de leur développement, à la fois en terme de financement et en terme de compétences.

Toujours plus facile à dire qu’à faire, les exercices de projection devraient mobiliser les filières, regrouper entrepreneurs, chercheurs et académiques et déboucher sur de nouveaux cursus de formation ou de reconversion – autant de projets de  développement qui pourrait être financés par le grand emprunt (au lieu d’investir presque uniquement sur des infrastructures).

Cette capacité à se projeter permettrait, me semble-t-il, de décrisper un certain nombre de débats actuels, parfaitement vains à l’échelle de la décennie… Utopique ? Non, mais difficile sûrement car l’urgence plaide souvent pour un réalisme court-termiste. Et pourtant… Ce serait bien ça, non, du leadership ?

C’est donc ce que je nous souhaite pour 2012. Du leadership, du courage, des bonnes volontés prêtes à se mobiliser pour construire ce 21ème siècle dont nous accouchons dans la douleur !

Autour de l’événement LeWeb se sont multipliées les publications et prises de paroles sur les enjeux de la France en matière de numérique – et sur ce sujet comme bien d’autres, hélas, il s’avère que nous ne sommes pas en tête du peloton. La France n’est classée qu’au vingtième rang en matière de numérique et elle a perdu cinq places entre 2009 et 2010.

Tout en mettant en évidence des éléments tangibles sur les apports du secteur du numérique à l’emploi et à la croissance, le rapport de l’Institut Montaigne, l’étude de McKinsey cofinancée par Google et le rapport sur France Numérique 2012 le disent clairement: la France décroche dans l’appréhension et l’appropriation du numérique.
Comme de tradition en France, les recommandations qui ont surtout retenu l’attention sont celles relatives aux investissements d’infrastructures nécessaires et aux actions que pourrait prendre le gouvernement.

Or, si ces aspects sont effectivement importants, sont-ils pour autant vraiment le sujet ?
Il me semble que Google, Facebook, Amazon, eBay sont devenus des géants du numérique pour d’autres raisons: la rencontre entre une idée, un autre modèle d’interrelations, la capacité de développeurs géniaux, et l’envie et la vision entrepreneuriales de leurs fondateurs, entre autres…
Et pour faire émerger ceux la, combien de stars-up’s ont elles démarrées sans réussir à transformer leur projet ?
Je crois, comme beaucoup d’autres, que le succès du numérique aux Etats-Unis s’appuie à la fois sur le nombre de talents techniques disponibles (grâce à leurs super campus universitaires) et sur la culture entrepreneuriale de ce pays. Combinés, ces deux éléments forment un creuset vertueux qui crée des success stories qui attirent à leur tour de nouveaux talents, donc de nouveaux projets…et des investissements. Le sujet des compétences et de la culture numérique est d’ailleurs parfaitement identifié dans ces rapports sauf qu’il a été fort peu repris.

II se trouve que la semaine dernière j’ai aussi eu l’honneur de remettre le prix 01 Business & Technologies du DSI de l’année 2011, et que l’essentiel des débats a porté cette année sur l’enjeu des talents. Avoir plus de ces profils capables de faire le lien entre technologie et business, plus de ces talents capables de proposer une gouvernance d’usage, plus de ces talents capables de communiquer autour des enjeux de l’entreprise numérique et plus de ces talents capables de réaliser …vite et pas cher.
Plus que jamais la technologie est au cœur de la compétitivité des entreprises et de notre économie, mais plus que jamais son impact dépend de la capacité collective à la mettre en œuvre et à l’utiliser.
Ce soir là Michel Cosnard, directeur de l’Inria y a aussi partagé les résultats d’une étude réalisée en collaboration avec TNS-Sofres. A la question: “faut il accélérer ou ralentir dans l’adoption du numérique” ? 43% des personnes interrogées ont répondu qu’il fallait accélérer. Ce qui laisse 57% souhaitant que l’on ralentisse !
Alors oui, on peut se dire que la France a plein d’atouts dans le numérique, être enchanté de la reconnaissance par Google de nos les ingénieurs et de la réussite de nos “web entrepreneurs” charismatiques, mais on a quand même un peu de travail pour que d’un cercle d’initiés on passe à une vraie culture du numérique en France…

Et puis, Xavier Bertrand a aussi plaidé pour la création d’un CDI pour les intérimaires, un contrat de travail qui lierait un salarié intérimaire à une entreprise de travail temporaire au-delà du strict temps des missions. C’est un dossier sur lequel la profession réfléchit depuis plusieurs mois et c’est aussi une mesure qui pourrait répondre à des problématiques de professionnalisation, notamment celle de l’accompagnement des jeunes vers l’emploi.

S’il s’agit bien de décider de la mise en oeuvre la flexisécurité en France, j’y suis extrêmement favorable. Sécuriser les parcours professionnels, créer un équilibre gagnant- gagnant entre des entreprises, soumises à des pressions de plus en plus fortes, et des individus qui doivent avoir les moyens de faire évoluer leurs compétences et être accompagnés dans leurs transitions professionnelles : c’est bien en créant cette fluidité du marché du travail que nous allons trouver notre voie de croissance.

C’est dans cet équilibre, entre une flexibilité responsable et une sécurité nécessaire que je me situe. Et nos entreprises d’emploi ont d’évidence un rôle à jouer dans ces mécanismes.

En revanche, s’il s’agit de faire resurgir le vieux reflexe qui consiste à interdire les licenciements ou la flexibilité, croyant ainsi qu’interdire protège, là je m’inquiète.
Nos entreprises ont besoin, pour croître et créer des emplois, de s’adapter et d’être agile dans un monde incertain et imprévisible. La rigidité du marché du travail est un étouffoir tout autant qu’une machine à exclure – les jeunes en premier lieu. Et cette rigidité conforte un marché du travail à deux vitesses entre ceux qui sont dans les entreprises et les autres. Disons-le, ces dispositifs d’interdiction sont une fausse sécurisation.

Vous l’avez compris, le sujet n’est plus de savoir si la flexisécurité est utile ou nécessaire, le sujet est de savoir comment la mettre en place de manière responsable. Il y a urgence : il faut maintenant aller au-delà des mots et des constats, sans dogmatisme ni a priori.

Et travailler avec pragmatisme.

Pour illustrer notre savoir faire, Orna Segal, patronne de ManpowerGroup en Israel m’avait donc organisé une visite chez Teva Pharmaceuticals. Teva (qui signifie « nature » en hébreu) est le leader mondial des médicaments génériques. Cette entreprise israélienne a connu une expansion spectaculaire en une trentaine d’années, passant d’un chiffre d’affaire de quelques centaines de millions de dollars à plus de 11 milliards aujourd’hui; Teva emploie 40 000 personnes dans le monde dont plus de 6000 en Israël – un effectif gigantesque rapporté à la taille d’Israel, ayant doublé dans les dix dernières années.
Partenaire de Teva depuis longtemps, ManpowerGroup Israel gère la totalité du centre de services partagés dédié à la gestion des ressources humaines, du recrutement à l’intégration dans l’entreprise, de la gestion de la paye à la gestion des ‘benefits’.
A ma question de la motivation de ce choix d’externalisation, la DRH de Teva Israel m’a répondu qu’il s’agissait pour eux de se concentrer sur l’essentiel : leur croissance qui réclamait toute leur énergie.
Pour le reste, dès lors qu’ils avaient défini très précisément leurs processus et que ManpowerGroup apportait un service d’excellente qualité et était force de proposition , elle considérait qu’elle avait ainsi la meilleure solution pour répondre à ses priorités opérationnelles.

Il faut dire que l’organisation de Teva est tout entière tournée vers l’exécution de la stratégie ambitieuse de conquête définie sous la houlette d’ un homme: Eli Hurvitz, qui venait de décéder lors de ma visite, provoquant une émotion tangible chez les collaborateurs de Teva, comme dans tout le pays. Sous sa direction, Teva a multiplié les acquisitions pour à la fois établir son leadership mondial dans les génériques, mais aussi anticiper l’impact de la fin de ses brevets. Innovation technologique, processus intégrés et automatisés, structures minimales, responsabilisation et confiance sont les maitres mots de cette organisation conçue ‘low cost’ pour fournir des médicaments moins chers au monde entier et néanmoins dégager les 25% de profitabilité qui lui permettent d’investir pour bâtir son avenir.
Dans le Jerusalem Post du matin, je lisais qu’Eli Hurvitz disait qu’il devait savoir ce que seraient les profits de Teva en 2050… De l’avis de tous , Eli Hurvitz, fils de plâtrier, était un bâtisseur de long terme qui avait su rester fidèle à ses valeurs et les faire partager à son entreprise .

Exigence, écoute, empathie, humilité, c’est ce que l’on ressent quand on visite Teva, et c’est un honneur pour ManpowerGroup Israel que de faire partie de leur aventure d’entreprise.

Au final, ma journée a été une vraie leçon appliquée de stratégie : se différencier via son offre, adapter ses processus pour la produire, mettre ses valeurs au cœur du management de ses équipes…

Presque, parce qu’à mesure qu’on le met en avant et qu’on le promeut, on s’aperçoit qu’il manque une partie importante de sa cible, peut-être la principale. J’ai déjà donné des chiffres ici à ce sujet : les jeunes les moins diplômés ont d’importantes difficultés pour trouver des entreprises prêtes à les accueillir. L’apprentissage progresse, mais d’abord chez les étudiants en BTS, licence pro, et masters…

Il faut écarter une fausse explication : les entreprises ne rechercheraient plus que des jeunes très diplômés, la jeunesse sans diplôme serait perdue pour le marché du travail. C’est une affirmation socialement dangereuse, et fort heureusement, économiquement fausse. La pénurie de bons profils touche tous les métiers, même ceux qu’on appelle à tort « peu qualifiés ». Mais si les entreprises hésitent à prendre davantage de jeunes en apprentissage, c’est que leur expérience leur a montré la complexité, les coûts directs et cachés de l’apprentissage, surtout pour les profils risqués des « décrocheurs ». L’encadrement de ces derniers nécessite plus de temps et d’efforts que celui de jeunes diplômés pratiquement « prêts à l’emploi », autonomes (ou presque !) dès les premiers mois de leur apprentissage. Les apprentis peu diplômés sont aussi plus jeunes, leurs projets professionnels moins aboutis, et leur situation personnelle et familiale manque souvent de stabilité.

 Toutes ces raisons expliquent le fort taux d’échec des apprentissages sur ces niveaux de qualifications (le taux de rupture atteint 22% pour un diplôme de niveau V, 8 % seulement pour les apprentis de l’enseignement supérieur). C’est un risque qu’une grande entreprise peut à la limite assumer, beaucoup moins une PME.

Dans nos métiers, nous connaissons particulièrement bien ces problématiques. Notre population d’intérimaires est composée à près de 60% de jeunes de moins de 30 ans. Près de la moitié d’entre eux sont « non qualifiés » au sens de l’Education nationale. Nous mettons en place pour eux des contrats de professionnalisation. Mais nous souhaitions depuis longtemps pouvoir également proposer des contrats d’apprentissage. La loi du 28 juillet 2011 relative au développement de l’alternance et à la sécurisation des parcours, dite « Cherpion », vient de nous en donner la possibilité. C’est une très bonne nouvelle ! Car je suis convaincue qu’il y a là un formidable levier de développement de l’apprentissage pour ces publics prioritaires. En effet, un apprenti hébergé chez nous pourra fréquenter plusieurs entreprises au cours de son contrat, en passant dans chacune d’elle un minimum de six mois. Parfait pour rebondir en cas d’échec et trouver sa voie… Les apprentis bénéficieront également d’un double tutorat : tutorat métier dans l’entreprise utilisatrice, tutorat RH chez nous. Voilà une réponse optimale au casse-tête administratif et aux coûts cachés de l’apprentissage qui décourageaient nombre de PME. Des PME qui par ailleurs n’ont pas toujours l’expertise ou les moyens nécessaires pour approcher des candidats, tester leur motivation et mesurer leurs compétences. Pour les apprentis, cette solution optimise leurs chances de trouver un emploi à l’issue de leur période d’apprentissage, puisqu’ils auront fait leur preuve chez plusieurs employeurs potentiels. La publication du décret qui doit définitivement permettre un développement inédit de l’apprentissage est imminente.

C’est une très bonne nouvelle pour les jeunes que nous allons ainsi pouvoir accompagner !

Comme le rappelait si justement Jean-Paul Betbèze, ce sont les services qui créent la culture d’innovation, l’aptitude au changement permanent et qui, le plus souvent, permettent la matérialisation de la création de valeur… Dans le jargon académique, on parle d’innovation « incrémentale »: elle prépare les innovations de rupture, qui, elles mêmes, ne peuvent s’imposer sans de nouvelles innovations plus modestes, qui précisent l’usage et font progresser la qualité des produits et services proposés…

Ce qui m’a frappée lors de cette réunion, ce sont les belles énergies positives des patrons présents, qu’ils dirigent des petites ou des grandes entreprises de services, et les notions omniprésentes dans leurs témoignages:

• La co-construction avec les salariés – comme avec les clients.
• La prise de risque , car on ne peut plus se contenter de répondre à une demande. Aujourd’hui c’est la solution innovante qui crée le marché , il faut donc prendre le risque de la créer et de la lancer.
• L’exigence de rester en avance et meilleur que ses concurrents. Travailler à conserver et renouveler la qualité du service offert, innover dans son modèle de commercialisation pour la matérialiser est une nécessité car c’est là qu’est l’avantage compétitif réel.
• Une relation avec le client qui évolue rapidement, demandant de combiner l’usage d’internet et des technologies, écoute et proximité, engagement sur les résultats et compétitivité des prix.

Tous ont décrit un cercle vertueux basé sur la confiance, l’implication des collaborateurs, des clients, des partenaires…et tous le vivent comme une réalité très concrète et une voie d’avenir pour notre économie.

A les écouter, j’avais une illustration bien vivante des propos de Kenneth Arrow, prix Nobel d’économie, que cite Bruno Rousset dans son blog : « Virtuellement tout échange commercial contient une part de confiance comme toute transaction qui s’inscrit dans la durée. On peut vraisemblablement soutenir qu’une bonne part du retard de développement économique d’une société est due à l’absence de confiance réciproque entre ses citoyens. »

Travaillons sur la confiance si nous voulons aider notre avenir…

Le thème de la vidéo est assez classique : la montée des inégalités dans les pays développés et ses conséquences. La thèse que développe Richard Wilkinson, ce chercheur britannique spécialiste des inégalités sociales, l’est un peu moins : selon lui, à partir d’un certain niveau de développement, on ne constate plus de corrélation entre la richesse d’un pays et différents indicateurs de bien-être. Ces derniers sont en revanche fortement liés au niveau des inégalités observés dans la société. Ainsi s’expliquerait la faible performance relative des pays anglo-saxons mais aussi de la Grèce ou du Portugal en termes d’espérance de vie, d’incidences de problèmes sociaux divers (comme les addictions, la criminalité, le niveau d’illettrisme…) : dans ces pays, le niveau d’inégalité est particulièrement élevé, avec une forte différence de revenus moyens entre les 20% les plus riches et les 20% les plus pauvres.

Un autre élément me paraît particulièrement intéressant dans cette vidéo : dans ces indicateurs de développement, de richesse ou d’inégalité, la France se situe presque toujours pile à la moyenne, entre les meilleurs élèves (souvent en Europe du Nord), et les moins bons (pays méditerranéens, auxquels il faut rajouter les pays anglo-saxons sur cet indicateur des inégalités). C’est un fait que je peux observer sur le marché de l’emploi : il y a bien quelque chose de l’Europe du Sud en France, mais nous ne sommes pas non plus si éloignés de nos voisins nordiques ! Bref, la France brillerait-elle par son caractère… « moyen » ?

A y regarder de plus près, il existe cependant une spécificité bien française. La France occupe en effet une position « anormale » dès qu’il s’agit de mesurer la confiance que les individus ont les uns envers les autres.

Faibles inégalités = forte confiance envers ses concitoyens et inversement. Les Français, qui vivent dans un pays « moyennement inégalitaire », devraient avoir « moyennement confiance » les uns dans les autres. Et bien non ! Ils se méfient de leurs concitoyens à un niveau avec lequel seuls les Grecs, les Israéliens et les Portugais (bons derniers…) peuvent rivaliser.

Il y a quelques années, ce fait remarquable avait poussé des économistes à dénoncer la « société de défiance » dans laquelle nous vivions, ici en France.

Il faut bien sûr se méfier de ces indicateurs globaux qui reflètent parfois moins des comportements réels que des façons de répondre différentes selon les cultures de chaque pays. Ce chiffre révèle par ailleurs un état d’esprit français un peu frondeur et rebelle plutôt sympathique.

Mais il doit quand même nous alerter en cette période économiquement très troublée.

J’ai beaucoup parlé ici du rôle trop souvent négligé des services dans l’économie de demain. La création de valeur dans nos économies modernes repose de moins en moins sur la capacité à financer de grands projets industriels intégrés, assurés par un collectif stable et identifiable de salariés. Elle suppose en revanche de réussir à faire travailler ensemble des équipes diverses, mobiles, qui doivent œuvrer dans la même direction, même si leurs objectifs de long terme ne sont pas nécessairement les mêmes. C’est vrai aussi au niveau des entreprises, où les carrières sont moins linéaires, et dans lesquelles des équipes se structurent autour d’objectifs et de projets plus courts ; ça l’est également entre les entreprises, notamment entre donneurs d’ordre et sous-traitants.

Bref, sans confiance réciproque, le climat peut vite se tendre et la qualité globale des services et produits proposés se détériorer significativement.

D’abord parce qu’il s’agit là, bien sûr, de la reconnaissance d’une très belle carrière professionnelle toute entière tournée vers les clients et la création de valeur : Ginni a toujours occupé des postes de terrain et a, entre autre, piloté l’intégration de PricewaterhouseCoopers Consulting dans la division Business Consulting Services d’IBM en 2003.
Ensuite, parce qu’on peut voir dans cette nomination, l’aboutissement spectaculaire d’une politique de la diversité démarrée il y a de très nombreuses années par IBM. Une politique de diversité non pas vue comme un simple volet d’une politique RSE, mais bien comprise aussi comme une stratégie de ressources humaines, destinée à identifier et faire éclore tous les talents dont une entreprise de technologie comme IBM (cette année centenaire) a besoin pour rester parmi les premières capitalisations boursières mondiales. Et pour continuer à innover, bien sûr : depuis dix-huit années, sans interruption, IBM occupe la première place dans le classement des entreprises les plus inventives du monde, avec plus de 5000 brevets déposés…par an !

Faire émerger et progresser un talent, fut-il aussi remarquable que celui de Ginni Rometty , n’arrive pas par hasard dans une entreprise comme IBM qui ne doit pas compter plus de 25 a 30% de femmes dans ses effectifs mondiaux . C’est une très belle illustration de cette « Ere des Talents » dont, chez ManpowerGroup, nous parlons depuis de nombreux mois !

Enfin, la nomination de Ginni Rometty me réjouit, parce qu’en l’espace de quelques mois, avec celle de Meg Whitman à la tête d’HP , ce sont deux très grandes entreprises emblématiques du secteur technologique qui ont choisi d’être dirigées par des femmes. Avec de tels ‘role models’ nos filles vont bien finir par s’apercevoir (enfin !) que la techno, c’est un vrai bon plan pour elles !

Alors que nous venons d’univers très différents (associatif, entrepreneurial, universitaire…) et que nous ne sommes pas tous de la même génération, nous avons partagé les constats, les idées, les solutions concrètes sur lesquels nous sommes souvent tombés d’accord. Cela n’était pas gagné d’avance et cela me parait indiquer qu’enfin nous arrivons à une certaine forme de consensus sur l’analyse et sur l’urgence à moins en discourir mais à agir.

Ce n’était sans doute pas le cas au moment du CPE, il y a cinq ans. Quand j’entends Julie Coudry se féliciter que, depuis 2007, l’université française ait enfin pour mission de participer à l’insertion dans le monde du travail, ou expliquer qu’il faut passer d’une posture d’assistanat à un état d’esprit d’ouverture et d’audace à l’égard de la jeunesse, je me dis qu’un certain nombre de cloisons idéologiques ou dogmatiques sont tombées.

Quand Stéphane Carcillo plaide pour une professionnalisation de notre système d’orientation, et explique qu’il faudrait que ce soient des professionnels qui soient chargés de la mise en relation entre jeunes et entreprises (c’est à dire des gens qui connaissent le monde du travail, son fonctionnement et ses besoins – et non des titulaires d’un bac+5 en psychologie comme aujourd’hui !), je me dis que certaines choses peuvent être dites sans pour autant déclencher l’ire de la salle !

Intéressant aussi de constater que l’importance des compétences non cognitives commence manifestement à être reconnue (alors que c’est le cas depuis des années aux US ou au Canada…) dans la capacité à intégrer et progresser dans une organisation complexe comme l’entreprise.

Bref, le sujet du décalage entre formation et besoins des entreprises n’est plus tabou.

C’est une formidable opportunité pour les politiques de tous bords: qu’ils en profitent pour faire des propositions concrètes ! Au-delà des politiques, il faudra amplifier cette prise de conscience, rompre définitivement avec le cercle vicieux de la méfiance co-entretenue entre Education nationale et monde de l’entreprise, décloisonner les communautés en multipliant les opportunités de contacts et d’échanges. Parce que, fondamentalement, il y a plus d’opportunités que de risques à construire ensemble un monde du travail et de l’emploi enfin équilibré.