A reconnaitre la contribution des femmes à notre société ? Un peu sans doute, et c’est vrai que les femmes sont formidables (mais oui…). Je ne suis pas pour ma part de celles qui considèrent qu’un hommage est une insulte et ce n’est pas parce que les hommes n’ont pas le pendant que quelques douceurs ne sont pas bonnes à prendre.

Pour autant, l’objectif de cette journée officialisée depuis plus de 30 ans est de faire le point sur l’évolution des droits de la femme dans nos sociétés. Et force est de constater qu’une génération plus tard, hélas, le sujet mérite toujours attention - y compris dans nos sociétés sophistiquées et en paix.

Les derniers mois, avec le débat sur la loi instaurant des quotas dans les conseils d’administration, ont montré à quel point il restait du chemin à parcourir en France dans les esprits et dans les actes.

Le vrai sujet n’est évidemment pas la mixité des conseils d’administration des grandes entreprises françaises, qui est réel mais d’abord symbolique.

Le vrai sujet, c’est la place des femmes dans la société et dans l’entreprise, la valorisation de leur contribution, l’ambition qu’on les incite à avoir et qu’on a pour elles.

Que de bêtises entendues ces derniers mois !

Une d’entre elle m’a particulièrement exaspérée et m’a confortée dans le fait que le chemin serait encore long et qu’il fallait se mobiliser sur ce sujet: imposer 20% de femmes dans les conseils d’administration aurait un impact négatif sur la performance des dites entreprises puisqu’il n’existerait pas 50 femmes suffisamment compétentes pour siéger dans de tels conseils !

Et puis il y a aussi cette idée rampante que la volonté d’avoir à la fois une vie professionnelle et une vie familiale épanouie serait une chimère de post soixante-huitardes, une ambition qui n’en vaudrait pas les efforts et que les jeunes femmes d’aujourd’hui déserteraient pour opter pour un cocooning confortable ..

Et bien moi…je teste tous les jours la contribution exceptionnelle des femmes à l’entreprise et en particulier à mon entreprise. Je teste tous les jours le bonheur d’avoir un job passionnant et deux filles merveilleuses, ces deux facettes de ma vie se nourrissant l’une de l’autre..

Pour toutes j’ai de l’ambition, pour toutes je veux la possibilité du choix de leur vie, de leur engagement, de leur liberté.

Alors… allons y pour une journée de la femme, en 2010 et autant de fois que ce sera encore nécessaire!

Le début de l’entretien fut classique, ce qui est assez compréhensible. Déjeuner avec le Président d’une entreprise, comme première plongée dans le monde professionnel, en aurait bloqué beaucoup : mais ils sont à l’aise, curieux, sincèrement positifs sur l’apport que peut avoir cet échange pour eux. Des regards sérieux, attentifs et des sourires. Je m’en étonnerais presque, je leur dis mon bonheur d’être avec eux car cette confrontation « positive » m’intéresse au plus haut point.

Ce qui me surprend d’abord c’est l’importance qu’ils accordent à leur engagement associatif… Je les vois passionnés, érigeant une belle conviction et un vrai engagement qui ne dément pas ce qui semble caractériser cette génération dite Y.

Et puis ils me disent, qu’au-delà de leur passion, il y a ce qu’il en feront « après » : on leur a beaucoup dit que cet engagement serait un bon point dans leur dossier d’embauche… faisant ainsi un joyeux amalgame entre enthousiasme et réelle expérience professionnelle… Je sens que je les déçois un peu en relativisant l’un par rapport à l’autre…

Ensuite bien sûr ce qui me frappe c’est le mystère qui entoure pour eux « l’entreprise ». Ils le disent: ils ne savent rien sur l’entreprise. Ils ne sont finalement pas sur ce point bien différents des étudiants que nous étions il y a trente ans !

Tous les débats menés en France depuis des années sur les partenariats entre entreprises et écoles, mettant en exergue les initiatives de rapprochement, les partages d’expériences, les stages, tous ces débats ont-ils vraiment atteint leur objectif ? Force est de constater que ces jeunes, qui ont déjà entamé largement leur orientation professionnelle, n’ont fait que quelques semaines de stage et qu’ils ne savent de l’entreprise que ce que leurs parents leur en ont dit, éventuellement…

Nous parlons alors de l’ouverture au monde et ils se posent beaucoup de questions sur ce que les médias racontent de l’entreprise : ” on lit beaucoup sur des transferts de PDG.. est ce que cela se passe comme au foot ? ” , « c’est quoi un conseil d’administration et pourquoi un patron d’une entreprise peut il être dans le conseil d’une autre, ce sont toujours les mêmes noms ? ». Je me rend compte que l’école (la leur est quand même une école de gestion ou d’ingénieurs) ne leur donne pas encore les bases pratiques de la compréhension et du décryptage du fonctionnement de l’entreprise: les parties en présence dans l’entreprise, la gouvernance , la base sur l’entreprise…un sujet pour experts visiblement !

Et puis le web. Sont-ils connectés au monde au travers du web ? Oui mais pour le moment seulement à leur monde à eux… Facebook bien sur, avec leurs copains, le réseau des anciens de l’école… mais pas encore de conscience que le monde professionnel est là, accessible derrière leurs lucarnes… D’ailleurs qui le leur aurait dit et décrypté?

Pour autant ils savent qu’ils ne savent pas, ils le disent avec simplicité, et veulent apprendre au travers de toutes les expériences qu’on pourra leur apporter..

Ils ne craignent pas non plus de dire que l’entreprise leur fait plutôt peur. « Quand on pense à l’avenir on a peur… »

Il faut dire que l’image qu’on leur donne de l’entreprise est plutôt tristounette… Des parents qui ont du mal a équilibrer vie professionnelle et personnelle, et qui ne leur montrent pas que travailler, c’est aussi beaucoup de plaisir et d’accomplissement… (et d’ailleurs qui d’entre nous, rentrant en tard un soir n’a pas trouvé l’excuse d’exagérer sa journée terrible et harassante dont il était impossible de s’extraire plus tôt…alors qu’il a laissé s’allonger sa dernière réunion parce que le sujet était passionnant !) - et puis cette formule hilarante ou terrifiante, c’est selon, prononcée par un de mes jeunes invités : « on nous enseigne qu’être un manager c’est gérer des problèmes.. quand on débute, on a de petits problèmes et quand on est PDG ce sont donc de très gros problèmes.. çà doit être vraiment très dur ! »

Et on reboucle bien là sur le mal français, si souvent décrit : pas assez de pragmatisme et de concret, pas assez de confiance, pas assez d’éducation à l’entreprise, à son fonctionnement, à sa finalité, à sa possibilité d’épanouissement, de progression individuelle.

Un long chemin pour tous ceux qui travaillent sur ces sujets depuis déjà bien longtemps..

Quant à moi, je suis repartie de cet échange comme après avoir inspiré un grand bol d’oxygène. Finalement, cette génération Y, dont on promet qu’elle va révolutionner nos modes de management, ne sera pas si difficile à entrainer, pour peu qu’on lui parle avec transparence, simplicité et enthousiasme !

J’ai bien sur été interrogée sur les perspectives du marché du travail, mais j’ai aussi eu le loisir d’approfondir un certain nombre de sujets qui me tiennent à cœur – et que j’ai largement abordés dans ce blog.

Je pense par exemple à notre partenariat avec Pôle Emploi ou à la place des femmes dans l’entreprise, en réponse à cette question, posée par les internautes : « Quand pensez-vous que des femmes dirigeront des entreprises françaises ? ».

Le Figaro annonçait il y a quelques semaines ma possible arrivée chez Orange. J’ai appris, comme vous et mes collaborateurs, cette supposition dans le journal.

J’ai démenti le jour même par tous les canaux : communiqué de presse, message au journaliste auteur de l’article, et évidemment en interne, à tous mes collaborateurs.

Rien n’y fait ! On ne cesse depuis ce jour de m’en parler, et cette semaine encore, au sortir d’un rendez-vous important, on m’a presque félicité pour ma prochaine nomination…

Ce n’est pas anecdotique. Je considère que cette rumeur insistante participe maintenant à déstabiliser notre entreprise et ses collaborateurs.

Une fois encore, cette information ne devrait pas être démentie car elle est sans fondement.

Le travail de Transformation de Manpower que j’ai entamé avec tous mes collaborateurs, il y a trois ans, est passionnant, important et précis. Il demande une attention de tous les jours et une vision à long terme de ce que va devenir Manpower. C’est ce qui m’occupe aujourd’hui totalement , complètement !

Alors cédons à la coutume de la conclusion (puisque c’est la principale idée qui reste) : je redis à tous, et à toute mon entreprise, combien je suis attachée à Manpower et au projet que nous construisons ensemble.

Le rôle du manager, la relation avec la sphère publique, la contribution à la cohésion sociale ou la prise en compte du long terme : c’est autour de ces sujets clés que quatre groupes de travail, présidés par un binôme de dirigeants, se sont donc réunis régulièrement pour livrer aujourd’hui leurs recommandations, qui constituent des éléments de doctrine sur ce que doit être l’entreprise de l’après-crise.

Ces travaux menés par l’Institut me semblent à la fois nécessaires et salutaires.

Nécessaires car ils ont en commun la certitude que l’entreprise sortira profondément modifiée de la crise - dont nous ne sommes pas sortis.

Salutaires car ils remettent pleinement l’Entreprise et ses enjeux au cœur de la Société ; ils participent ainsi à lui donner un sens et des responsabilités qui font que la perception commune de sa réalité ne se réduit pas aux bilans comptables et à ses aspects financiers.

Une Entreprise incarnée, vivante et responsable, en somme.

C’est un sujet qui me tient à cœur et que j’ai déjà évoqué ici.

Parmi ces quatre rapports, il y en a un que j’ai lu avec un intérêt tout particulier ; c’est celui du groupe de travail présidé par Jean-François Roverato (PDG du groupe Eiffage) et Serge Weinberg (ancien président du directoire de PPR et aujourd’hui président de Weinberg Capital Partners) et consacré à « une meilleure prise en compte du long terme » par l’entreprise. J’y retrouve bien des thèmes que nous avons développés dans une tribune parue dans Le Figaro le 24 septembre dernier et co-signée par sept chefs d’entreprise et je m’en réjouis ; cela signifie que la conviction selon laquelle « l’horizon temporel des entreprises n’est pas une fin en soi, mais un moyen au service de l’émergence d’une croissance plus durable » (pour reprendre les termes de ce rapport) progresse et prend de l’ampleur.

Normal, me direz-vous : à Davos, on est censé réfléchir aux grandes tendances, et débattre sur les stratégies à construire en conséquence – et ce de façon globale.

Il me semble néanmoins qu’il y a là un décalage dangereux entre la « réalité réelle » telle que vécue par les individus dans un contexte de chômage massif et d’inquiétudes pour l’avenir, et la « réalité des élites ». Ces dernières m’ont semblé n’aborder le monde qu’au travers les prismes des systèmes de gouvernance et des problématiques génériques. Certes tout ceci est important, mais je voudrais être certaine (et me sentir ainsi rassurée) que lorsqu’on dit Economie, on entende derrière Entreprise dans sa composante la plus humaine ; que lorsqu’on parle de création ou de destruction d’emplois, on se représente les individus qui composent ce marché du travail et qui souffrent de ses disfonctionnements ; que lorsqu’on se soucie d’environnement on pense sincèrement à la vie de nos petits enfants.

De haut, et plus encore si on est myope, le monde peut sembler « flat », alors qu’en bas il est aujourd’hui chaotique et plein d’aspérités… Certains le perçoivent et le disent : Klaus Schwab, le fondateur du forum de Davos, dans son discours d’introduction a par exemple mis en garde sur les risques de crise sociale en 2010… D’accord, pas d’accord, peu importe à la limite si on se pose la question sérieusement, mais a-t il seulement été entendu par la majorité des présents ?

Je voudrais bien en être sûre! Parce que je suis convaincue que parler du sens, de finalité, de responsabilité, de façon concrète et humanisée, ce n’est ni ringard ni populiste.

J’y ai toujours exposé mes points de vue personnels sur l’emploi ou les actions que je mène pour transformer cette entreprise, en vue d’ouvrir le débat. Mais, hier, à la lecture d’un article sur notre collaboration avec Pôle Emploi, dans le « Parisien » j’ai surtout songé à son effet dévastateur sur mes collaborateurs.

L’articlé publié, (au titre racoleur : « Une belle opération pour Manpower »), mettait en cause notre intégrité et notre engagement, en s’appuyant sur un document conçu et présenté aux membres du CCE de Manpower, document que le journal dit s’être « procuré ». Cette présentation complète (80 slides…) avait pour objectif, en août 2009, de communiquer et d’expliquer à cette instance, le contenu de notre partenariat avec Pôle Emploi et la façon dont nos agences allaient être impliquées. Et je retrouve ce document dans la presse, ou du moins une seule page sortie de son contexte. Mais c’est sans doute de bonne guerre pour un journal en recherche d’audience plus particulièrement la semaine de lancement de sa nouvelle formule…

Pourquoi je vous parle de cela aujourd’hui ?

Non pour dénoncer le procédé ou pour commenter les chiffres publiés ; ces derniers sont justes mais leur commentaire est faux, dénotant une inexpérience du fonctionnement de l’entreprise, incompréhensible et bizarrement à charge. Je veux vous parler de l’effet dévastateur de ce genre d’enquête sur le terrain : il y a 271 collaborateurs de Manpower qui travaillent dans 106 villes en France pour accompagner les demandeurs d’emploi que nous envoie Pole Emploi. Ils remplissent cette mission parce qu’ils y croient. Et je sais ce qu’il faut, tous les jours, d’énergie et de volontarisme, pour aider ceux qui cherchent un emploi dans une économie en convalescence.

Alors je pense à eux quand je lis, entre les lignes, que nous n’avons que peu d’éthique et que nous accompagnons peu les chômeurs.

Je pense à leur travail quotidien et à l’injustice qui leur est faite à la lecture de cet article.

C’est donc surtout pour eux que j’ai souhaité que nous répondions au Parisien en diffusant un communiqué de presse dont je reproduis ci-dessous les principaux éléments :

L’accompagnement des demandeurs d’emploi par Manpower, qu’est-ce que cela signifie ?

En termes d’organisation : nous agissons aux côtés de Pôle Emploi dans huit régions et 106 villes, depuis le 1er septembre 2009, dans nos agences ou dans des locaux dédiés à cette activité. Plus de 270 Conseillers Emploi Manpower sont mobilisés à temps plein pour recevoir et accompagner les demandeurs d’emplois que Pôle Emploi nous confie. A ce jour plus de 8 000 chartes d’accompagnement ont été signées. En deux ans, il est prévu que nous accompagnerons entre 29 000 et 71 000 personnes.

En termes de facturation : notre rémunération varie avec nos résultats. Chaque prestation est facturée à Pôle Emploi 1 750 euros TTC en moyenne par personne accompagnée. Chaque Conseiller Emploi Manpower est responsable d’un maximum de 40 à 50 demandeurs d’emploi pour une période de six mois. 

• 50% de cette somme est perçue dès lors que la totalité des actions d’accompagnement sont effectuées. Ces actions d’accompagnement sont diverses et nombreuses : diagnostic, bilan personnel, définition d’un projet professionnel, accompagnement intensif à la recherche d’emploi, au travers d’ateliers et d’entretiens individuels. Elles s’étalent sur une période de six mois, au rythme variant de un à deux contacts hebdomadaires avec un Conseiller Emploi Manpower dédié à chaque demandeur d’emploi.
• 25% de cette somme pourra être perçue si nous permettons le retour à l’emploi du bénéficiaire de façon durable (CDI ou CDD de plus de six mois).
• 25% de cette somme pourra être perçue si le bénéficiaire reste effectivement en poste pendant au moins six mois.

Une entreprise ne se résume ni à un logo, ni à un bilan, ni à des chiffres. Une entreprise, ce sont les femmes et les hommes qui la composent et qui oeuvrent ensemble pour faire naître, grandir et aboutir un projet. Et attaquer une entreprise de façon injuste et partiale, c’est aussi tenter de mettre à mal cet élan et cette humanité. Et cela, je ne l’accepte pas. Ai-je raison de penser de la sorte et de réagir ainsi ? Parlons-en…

J’ai voulu construire cette intervention selon un axe résolument pragmatique, car appuyée sur la vision du terrain qui est la mienne, avec la légitimité modeste mais réelle d’une entreprise qui, au travers de ses activités, est en lien avec toutes les formes d’emplois, dans tous les secteurs et dans tous les bassins d’emplois – et ce depuis des dizaines d’années.

Quelles formes d’emplois après la crise, me demandait-on ?

Tout d’abord, deux constats : cette crise a violemment éclairé la réalité du marché du travail. Certes, on savait bien depuis des années que sa dynamique avait changé, que les formes d’emplois avaient évolué, mais la crise a mis en lumière cette part de flexibilité dont les entreprises ont besoin. Le deuxième constat concerne l’effet domino entre donneurs d’ordre et sous-traitance ; autrement dit, nous avons assisté à un enchainement de conséquences d’une rapidité inédite en matière de gestion des stocks et des flux.

Le premier enseignement concerne, selon moi, la vision du monde du travail en France. Je dirais que cette vision s’est modernisée, qu’elle a battu en brèche un certains nombre de conservatismes – et qu’il était grand temps. Ce pays a longtemps vécu avec l’idée d’une conception duale et statique du monde du travail. D’un côté, l’emploi pérenne et bien protégé, au sein d’une entreprise unique ou presque. De l’autre, l’emploi flexible, qualifié de précaire, celui qu’il faut éviter. Bref, une vision qui n’a pas permis d’accompagner efficacement la dynamique positive de la flexibilité. Ce que j’entends par dynamique positive de la flexibilité, c’est cette capacité à progresser au travers d’expériences multiples et qui participe à une réelle employabilité.

La crise a permis de rompre (un peu ?) avec ce manichéisme : la mise en place d’un fond de sécurisation des parcours professionnels va dans le bon sens, tout comme la réforme de la formation professionnelle. Tout l’enjeu est aujourd’hui de faire en sorte que ces réformes permettent une véritable redistribution des fonds collectés pour encourager la progression de chacun au travers de parcours professionnels qui, c’est une évidence aujourd’hui, ne se feront pas (ou plus) au sein d’une même entreprise… Dans ce domaine, il y a urgence. Tout d’abord parce que la crise va nécessiter des reconversions importantes dans un certain nombre de bassins d’emplois. Ensuite parce qu’il est malheureusement probable que la sortie de crise s’accompagne d’une visibilité insuffisante pour que les entreprises retrouvent naturellement le chemin de l’embauche à durée indéterminée. Ce redémarrage « sous contrainte » se fera donc, pour l’emploi, par le biais des contrats courts.

Dans ce marché du travail qui évolue (et que l’on reconsidère), quels sont les enjeux pour l’entreprise ?

Le premier d’entre eux concerne les talents et les compétences. Ils seront au centre de bien des défis de l’entreprise. Il lui faudra faire en sorte que ses personnels créent, accompagnent et s’adaptent aux technologies nouvelles et aux innovations. Il lui faudra aussi s’assurer de la globalisation de ses modes opératoires, palier la pénurie d’emplois techniques (et plus particulièrement en France), anticiper les conséquences des déséquilibres démographique… Bref, des enjeux nouveaux qui feront que la gestion des compétences va considérablement se complexifier, et que l’entreprise ne pourra se contenter de l’assurer avec les méthodes « de l’ancien temps »… Il lui faudra, entre autre réponses, adopter une politique de formation infiniment plus segmentée, plus pertinente et plus agile.

Le second enjeu concerne l’organisation du travail. Cette organisation du travail va devoir changer. Tout d’abord parce que le modèle de l’entreprise change : il est plus interactif, plus collaboratif, plus « sous-traitant ». Ensuite parce que les jeunes générations qui vont arriver sur le marché du travail ne se conduisent pas « face à l’entreprise » comme nous nous conduisions et qu’elles vont de facto bouleverser un certain modèle d’autorité et bousculer un certain nombre de dogmes. Il va donc falloir reconsidérer certains modes de management qui ont un peu sous-estimé la proximité, la résolution très concrète des tensions sur le terrain ou l’accompagnement des équipes au quotidien au profit d’une modélisation des organisations ou d’une mise en place d’indicateurs parfois abscons !

Confrontée à ces enjeux, que peut faire l’entreprise ? Pour ma part, je suis convaincue qu’elle doit revenir sur ses fondamentaux. Ce que j’entends par là, c’est qu’elle doit être capable de considérer la création de valeur sous un angle de moyen/long terme. Pour ce faire, les méthodes là aussi sont nouvelles et passent, entre autres, par une dimension supérieure de sa responsabilité sociale. Une responsabilité sociale un cran au-delà de ce que l’on a coutume d’observer, basée sur des fondamentaux qui constituent « l’empreinte sociale » de l’entreprise.

Cette « empreinte sociale » s’incarne selon moi dans l’employabilité des collaborateurs de l’entreprise mais aussi de tous ceux qui gravitent autour de l’entreprise (sous-traitants, intérimaires, etc) ; elle se fonde aussi sur la diversité des cultures et des formations au sein de l’entreprise, diversité qui assure une confrontation de points de vue et une dynamique propice à l’innovation au service de la création de valeur. Enfin, cette empreinte sociale passe aussi par l’engagement des collaborateurs de l’entreprise. Et l’engagement n’est pas proportionnel à l’usage des métriques de gestion opérationnelle ! C’est pour cela que je suis convaincue qu’il faut redonner du sens à la productivité de l’entreprise et intégrer des formes d’engagements différents, en lien avec les aspirations des jeunes générations.

Mettre l’actif humain au cœur de toute stratégie de développement : cette ambition n’est pas qu’une suite de bons sentiments qui feraient de la mauvaise littérature managériale… Bien au contraire : je suis persuadée qu’une des vertus de cette crise est d’avoir érigé ces principes en « valeurs économiquement fiables » et qu’elles constituent un raisonnement économique de fond, au service d’une création de valeur responsable et pérenne.

Néanmoins, c’est vrai, les stocks se reconstituent, et nous devrions passer à la phase d’investissement. Contrairement à la crise de 1993, les entreprises ont conservé une grande partie de leurs compétences clés, ce qui favorisera une reprise rapide dès que les conditions seront réunies. Et cela n’a été possible que parce que leur niveau d’emploi flexible (CDD, travail temporaire, sous-traitants) était important.

C’est une prise de conscience forte qu’a permis cette crise et c’est un avant-gout de l’après crise : les entreprises auront de plus en plus besoin de s’ajuster aux mouvements de l’économie tout en conservant leurs compétences. Elles auront besoin d’être plus agiles et d’être constamment en phase avec les mutations de leur marché dont elles ne sont plus maître. Cette réalité qui s’impose aux entreprises va permettre de rompre avec le dogme qui considère que les « véritables emplois » sont permanents et « à vie ». Une conception qui nie de fait tous les autres emplois - et exclue ainsi des milliers de personnes qui les exercent. Une conception qui permet de ne pas s’occuper de cette population, de ne pas la défendre, de ne pas la considérer. Pire : de l’ignorer.

Cependant cette réalité d’entreprise implique plus que jamais un devoir : celui de la responsabilité. En d’autres termes, il est indispensable d’instaurer un emploi responsable pour tous les contrats courts.

Parce que la flexibilité ne doit plus signifier précarité ou sous-emploi.

Parce qu’elle est nécessaire à la marche d’une entreprise, cette fléxibilité oblige à une protection, à une sécurisation des parcours professionnels (surtout s’ils sont effectués dans plusieurs établissements), à une portabilité des droits, et au respect du poste, de la mission et de l’individu.

2010 devra ré-ouvrir le sujet de la flexisécurité pour aborder d’urgence le sujet de la sécurité. Car 2010 repartira avec des contrats courts qui devront être (re)considérés comme autant de “facteurs humains” qui contribuent à la richesse de l’entreprise et à sa pérennité.

Selon cette enquête, élaborée à partir d’entretiens réalisés auprès d’un échantillon représentatif de plus de 1000 employeurs, le marché de l’emploi hexagonal devrait poursuivre au premier trimestre 2010 sa stabilisation, observée fin 2009 : le solde net d’emploi pourrait s’établir à +1% entre janvier et mars, en hausse de trois points sur un an. Il s’agit là des premières prévisions nettes d’emploi positives depuis le quatrième trimestre 2008, et je souhaite y voir un signe encourageant d’entrée en convalescence de notre économie.

Attention néanmoins aux conclusions hâtives : en effet, l’augmentation de l’emploi n’entraîne pas tout de suite de baisse du chômage. Pourquoi ? Tout simplement parce que la création d’emploi suscite de la part des personnes jusqu’ici inactives et sorties du marché du travail l’espoir de (re)trouver un travail. Autrement dit, ces personnes vont entrer ou retourner sur le marché.

C’est ce que l’on appelle techniquement la flexion du taux d’activité – un indicateur qui permet de mesurer un chômage jusqu’ici caché. Les économistes estiment que ce différentiel entre augmentation de l’emploi et baisse du chômage varie entre 18 et 30%. Autrement dit, il faut créer entre 118 et 130 emplois pour faire baiser le chômage de 100. Voilà pourquoi on peut observer le paradoxe suivant : la concomitance d’une hausse simultanée de l’emploi et du chômage.

C’est pourquoi, malheureusement, je crains, comme Laurent Wauquiez, qu’il faut s’attendre à de nouveaux «mois difficiles» sur le front du chômage sans pour autant négliger les signes d’espoir.

Ce soir, nous remettons deux prix : l’un à Matthieu Pigasse, Directeur général délégué de Lazard Frères, et Gilles Finchelstein, Directeur général de la Fondation Jean Jaurès, les deux co-auteurs de l’ouvrage « Le Monde d’après - Une crise sans précédent » ; l’autre à Avivah Wittenberg-Cox, PDG de 20-first et Alison Maitland, journaliste, co-auteures de « Womenomics - La croissance dépend aussi des femmes ».

Je reconnais au moins trois grands mérites au livre de Matthieu Pigasse et Gilles Finchelstein : le premier est sa clarté. Alors que le propos est complexe, cet essai permet de mieux comprendre la crise financière, sa rapidité et sa brutalité sans tomber dans la trivialité. Le second mérite est de ne jamais succomber au ressentiment ou à l’indignation morale et immédiate, qui permet bien souvent de se forger une bonne et belle conscience à peu de frais. La qualité de la réflexion autour d’idées pour « le monde d’après » constitue le troisième mérite : un monde et un modèle de développement plus humain, débarrassé de la dictature de l’urgence.

Et puis, les lecteurs de ce blog l’auront deviné, je suis particulièrement ravie qu’un Prix spécial aille à « Womenomics ». C’est manifestement le premier livre qui aborde la mixité sous l’angle économique - et non comme un enjeu féministe ou féminin. La aussi, l’analyse des auteures est à la fois complète, internationale…et très claire. Et au-delà des constats, elles souhaitent « favoriser l’émergence et contribuer à construire un nouveau type de leadership bilingue qui maximise les capacités des hommes et des femmes en reconnaissant les avantages concurrentiels de nos compétences et de nos natures complémentaires. »
Un programme riche et novateur, à suivre sur le blog de Avivah Wittenberg-Cox.

Dans la matinée également, Nicolas Sarkozy est intervenu devant les 1700 cadres de Pôle Emploi auxquels il a dit sa reconnaissance et même son admiration, les félicitant d’avoir «fait prévaloir l’intérêt des chômeurs». Je partage cet avis. Tout l’enjeu consiste à faire prévaloir l’intérêt des chômeurs, à tout mettre en œuvre pour casser cette spirale. Depuis le début septembre, nous avons reçu près de 4000 demandeurs d’emploi en entretien et toute notre priorité a consisté à assurer le démarrage de cette prestation dans les conditions les meilleures pour ces demandeurs d’emploi. Nous disposons à l’heure actuelle d’une centaine de sites opérationnels, nous avons formé en août et septembre près de 200 collaborateurs, à la fois aux méthodes et aux outils que nous avons mis en place : moi aussi je souhaite manifester ma reconnaissance et mon admiration à ces collaborateurs de Manpower qui ont su se mobiliser, sur le terrain et très concrètement, en un temps record, pour faire face à une montée en charge rapide.

Nous allons maintenant embrayer sur une deuxième phase qui est celle de la remise à l’emploi de façon systématique des demandeurs d’emploi. Je l’ai redit de vive voix il y a quelques jours aux managers de Manpower : la remise à l’emploi de ces demandeurs d’emploi qui nous ont été confiés ne relève pas exclusivement de nos conseillers dédiés à l’accompagnement. Elle est l’affaire de tous les collaborateurs de Manpower qui interviennent sur un bassin d’emplois.

C’est un engagement collectif et c’est l’affaire de tous.

Chez Manpower, nous venons de dresser un premier bilan de nos actions 2009 en faveur de l’emploi des personnes handicapées. Il ne s’agit pas de s’en satisfaire : dans ce domaine plus particulièrement, les réalisations ne sont jamais suffisantes.

Néanmoins, malgré l’effondrement du marché du travail (et plus particulièrement temporaire), nous avons détachés 3500 travailleurs handicapés pour un total de 21 000 missions. Depuis le début de l’année, plus de 250 d’entre eux ont bénéficié d’une formation.

Parallèlement, missionné par l’Agefiph (Association de Gestion du Fonds pour l’Insertion Professionnelle des Personnes Handicapées), nous avons accompagné plus de 1000 entreprises dans 17 départements pour qu’elles mettent en place des actions positives (recrutements mais aussi contrats en alternance ou contrats avec des établissements du milieu protégé) leur permettant de répondre plus efficacement à leur obligation légale d’emploi de travailleurs handicapés (6% des effectifs des établissements de plus de 20 salariés, pour mémoire). Sur ces 1.000 établissements, plus de 50% ont d’ores et déjà mis en place des actions positives.

Enfin, nous avons mis en place une communauté de référents « Handicap » en régions, au sein de notre réseau : ils sont aujourd’hui plus de 450 (et demain plus de 600), formés à l’accueil, à la prise en charge et au recrutement des travailleurs handicapés pour nos clients.

Cette politique, nous la portons quotidiennement et je sais, pour l’avoir bien souvent entendu, combien nos collaborateurs sont fiers d’agir, à leur niveau, dans leur bassin d’emplois, dans leurs contacts avec nos clients, pour que chaque travailleur handicapé ait accès à l’emploi de façon plus rapide et plus pérenne.

Dans l’immédiat, il apparait que cette quasi-stabilisation est due en grande partie à l’emploi intérimaire, dont la hausse, pendant cette même période, a été de 8,6%. Peut-on pour autant parler de reprise, ou de rebond comme je le lis déjà ici ou là ? Je pense qu’il convient d’être très prudent dans les termes et qu’il faut remettre quelques éléments en perspective. Un préambule tout d’abord : pour interpréter convenablement les chiffres de vendredi, il faut savoir que les intérimaires sont comptabilisés par l’Insee dans le secteur tertiaire, quelles que soient la nature et la destination de leurs missions. De facto, c’est donc le secteur tertiaire qui profite statistiquement de ce rebond de l’emploi intérimaire - et sa croissance ne serait que de 0,1% hors intérim. Quant à la construction et à l’industrie, ces deux secteurs ont encore perdu des emplois au 3ème trimestre…

 
Il y a donc 474 000 emplois dans l’intérim aujourd’hui. C’est « juste » 200 000 de moins qu’au premier trimestre 2008, avant la crise. Il est vrai qu’au deuxième trimestre de cette année, l’emploi intérimaire s’est stabilisé après un an de repli (et le terme de « repli » est un euphémisme, puisque le nombre de salariés intérimaires a baissé de 29 % en un an - et de plus de 40% dans l’industrie). Avec 436 600 salariés (soit 2,3% des salariés de l’ensemble des secteurs concurrentiels), l’emploi intérimaire s’est donc retrouvé fin juin à un niveau comparable à celui de la fin de 1998, effaçant ainsi dix années consécutives de hausse. Pouvait-on descendre plus bas ? Autrement dit, l’effondrement a été tel qu’on ne pouvait que remonter…un peu.

 
Et puis il y a un autre indicateur qu’il faut prendre en compte si l’on veut juger de la « vitalité » de ce rebond : c’est la durée des missions. Au deuxième trimestre, par exemple, si le nombre de missions dans l’industrie a effectivement légèrement progressé, leur durée a malheureusement continué à baisser, entrainé par la part croissante de missions de moins d’une semaine au détriment des missions d’au moins quatre semaines. Dans la construction ou le tertiaire, les durées moyennes des missions étaient elles aussi en baisse…
Bref, pour reprendre l’avertissement de l’Insee dans son « Portrait social 2009 », je considère effectivement qu’il « faudra un certain temps au système statistique pour appréhender l’ensemble des conséquences sociales de la crise économique et pour les mesurer avec les enquêtes structurelles ».

Bien sûr que nous sommes rémunérés pour notre travail ! Il ne peut en être autrement : Manpower est une entreprise, à ce titre soumise aux lois du marché et faisant travailler 4 000 collaborateurs en France. Ce n’est un secret pour personne que le secteur de l’intérim traverse une crise très grave et Manpower n’est pas épargné. Malgré cela nous avons serré nos prix au maximum, j’y reviendrai. Depuis deux mois environ, un certain nombre de nos collaborateurs travaillent spécifiquement à l’accompagnement des candidats de Pôle emploi. Mais plus largement, il s’agit d’un engagement de chacun qui nécessite la synergie de tout notre réseau pour réussir le placement et le maintien dans l’emploi des personnes suivies.

J’entends dire ici ou là que notre travail serait d’autant plus facile que nous choisirions nos candidats. C’est faux ! Pôle emploi sélectionne les candidats en fonction des besoins de chacun. Les demandeurs d’emploi nécessitant un suivi individualisé, soit au regard de leur situation actuelle soit de leur risque de basculer dans le chômage de longue durée, nous sont adressés. Oui, j’admets que ce partenariat constitue pour nous une opportunité - mais une opportunité sociale. Pas financière.

En effet, notre rémunération (en moyenne 1540 € HT par candidat accompagné, remis et maintenu dans l’emploi) dépendra de nos résultats : 50% à l’issue de la prestation d’accompagnement, 25% au retour à l’emploi du candidat et le solde si la personne accompagnée est maintenue dans l’emploi pendant au moins 6 mois. Mais par ailleurs, j’ai souhaité que Manpower ne fasse pas de marge sur ces prestations, considérant qu’il est de notre devoir social à la fois de maintenir l’emploi chez Manpower et d’assumer notre part de responsabilité collective. Bref, d’être un acteur responsable, au côté de Pôle emploi, pour gagner ensemble cette bataille.

« Oser être la chef » est un livre à la fois juste dans ses analyses et pratiques dans ses conseils. Lorsque Valérie Rocoplan, son auteure, m’a demandée de le préfacer, j’ai accepté de bonne grâce - même si je n’ai pas connu toutes les situations de la vie professionnelle que ce guide passe au crible, loin de là !

Mardi matin, Valérie « lançait » donc son livre devant une petite centaine d’invités, très majoritairement des femmes de la sphère RH et du conseil. L’occasion pour elle de rappeler quelques chiffres : en France, les femmes ne représentent que 17% de l’ensemble des dirigeants salariés et on ne compte que 6,5% de femmes dans les conseils d’administration et 5% dans les Comités exécutifs. Bref, ce n’est plus un plafond de verre, mais une falaise de verre !

Il y a, selon moi, quatre points importants qui peuvent aider les femmes à franchir cette falaise : je suis tout d’abord convaincue de la puissance du réseau, qui constitue à la fois un réel accélérateur de carrière et un filet de sécurité en cas de chute. Et tisser ou cultiver son réseau de façon dématérialisée est aujourd’hui évidemment plus aisé qu’il y a quelques années.
Deuxième conseil : se doter de « role models » comme disent les anglo-saxons, c’est-à-dire femmes auxquelles on peut raisonnablement s’identifier et qui ont atteint ce à quoi on aspire.
Troisième point : il faut promouvoir le mentorat au féminin. C’est une pratique très développé outre-Atlantique, mais peu en France. C’est pourquoi j’avais remarqué, il y a quelques mois, l’initiative de l’Apec qui a lancé une opération de parrainage de jeunes diplômées par des cadres dirigeantes. A la lecture de leur blog, il semble que cette opération soit véritablement riche de sens et en même temps très concrète. Pourquoi ne pas aller plus loin et réfléchir à une systématisation du procédé dans les grandes entreprises ?
Enfin, je suis convaincue qu’il faut gérer les « pipelines de talents ». J’entends par là qu’à compétences égales, au moment des nominations, il faut que l’entreprise s’assure que les femmes soient traitées de façon équivalente aux hommes.

Mais faire avancer cette cause mérite certainement une réflexion collaborative, à laquelle je vous invite ici (hommes et femmes confondus !) bien volontiers…

Les délais sont courts et le challenge immense mais je constate avec une très grande satisfaction que nos équipes sont en liaison permanente avec celles de Pôle Emploi. Nous marchons côte à côte, ensemble et au même rythme dans la mise en place de solutions pérennes et efficaces. Au-delà de la relation client-fournisseur traditionnelle, nous sommes au service d’une cause nationale, animé par une conviction commune : l’accompagnement individuel constitue LA réponse au chômage de longue durée.

C’est pour cela que je me réjouis de la publication du rapport du comité d’évaluation des expérimentations d’accompagnement renforcé des chômeurs est . En effet, pour rappel, il s’agissait de comparer l’efficacité de deux expérimentations utilisant des méthodes voisines, mises en place en 2007: le CVE (« Cap vers l’entreprise »), mené par l’ANPE de l’époque, et le suivi des opérateurs privés (pour information, Manpower n’y avait pas participé).

J’ai bien lu, ces derniers temps, que la presse se focalisait sur la performance comparée des opérateurs privés et de l’opérateur public de l’emploi. Il ne s’agit pas de polémiquer, et nous sommes manifestement, une fois encore, Christian Charpy et moi-même, du même avis : « Il faut éviter d’opposer le public et le privé sur le placement des chômeurs », explique le directeur général de Pôle Emploi dans Les Echos il y a quelques jours.

Au-delà de cette comparaison et des moyens qui l’autorisent (et sur lesquelles on pourrait débattre, ou qui pourront être améliorés selon les axes suggérés par les rapporteurs), quels sont les principaux enseignements de ce rapport ?
• L’accompagnement renforcé assure un taux de sortie vers l’emploi au bout de douze mois d’environ 37% supérieur au suivi classique.
• Les bénéficiaires de cet accompagnement obtiennent des emplois généralement plus durables que le parcours classique

J’ajouterai qu’une collaboration, bien comprise par chacun, améliore les performances des uns et des autres (et c’est aussi une conclusion du rapport). Une saine émulation, donc, au profit donc de l’intérêt général.

Autre point important : le rapport souligne que la motivation et le professionnalisme des équipes dédiées influent sur les performances. Bonne nouvelle : chez Manpower, nos collaborateurs « référents Pôle Emploi » ont été sélectionnés en interne sur la base du volontariat – ce qui traduit leur motivation. Et ils ont été retenus par Pôle Emploi, CV à l’appui, pour leur expérience et leur compétence.

En outre, nous avons acquis ces dernières années une véritable expertise en matière d’accompagnement vers l’emploi des allocataires de minima sociaux, notamment en créant et en filialisant une entité ad hoc: Manpower Egalités des Chances. Une filiale qui a d’ores et déjà accompagné, à la demande de 11 Conseils généraux, plus de 5000 personnes (bénéficiaires du RSA ou chômeurs de longue durée) vers l’emploi durable (c’est-à-dire un contrat de plus de 6 mois).

Enfin, régulièrement, Laurent Wauquiez et Christine Lagarde réunissent tous les acteurs concernés par ce combat d’union nationale. Des outils de suivi rigoureux permettront à chacun de disposer d’une vision fine et claire des marges de progrès.

Nous sommes dans le bon sens de l’histoire, et même si les conservatismes sont encore vivaces (dans les médias aussi…), il est temps de déclarer «insupportable» le chômage de longue durée et de s’unir quand la maison brûle.

Si on se livre à un rapide retour en arrière, la création de Manpower en 1957 ne s’apparentait pas, aux yeux des pouvoirs publics, à la création d’une entreprise comme une autre. D’une part parce que son activité était inédite en France et que le cadre juridique du travail intérimaire n’existait pas encore ; d’autre part, parce que le service proposé par Manpower touchait à l’organisation du travail, tenue pour une prérogative de l’Etat. Malgré cette “défiance de principe” de l’administration, la collaboration avec les pouvoirs publics s’enclencha et en 1969, l’accord signé entre Manpower et la CGT constitua une évolution importante : le rôle économique et social du travail temporaire était reconnu, l’intérim était en quelque sorte institutionnalisé, et la position de Manpower dans ses relations avec les pouvoirs publics en sortait renforcée.

Deuxième étape importante : la loi du 12 juillet 1990 qui affirme que le CDI est « la forme normale du contrat de travail », mais qui entérine le travail temporaire comme l’une des formes d’emploi possibles des salariés. A compter de cette date, on peut considérer que la “défiance de principe” de l’administration à l’égard de notre profession va s’atténuer et laisser place, progressivement, à une vision plus nuancée du travail temporaire. Nous entrons alors dans une phase de normalisation.

En 1994, un accord-cadre est signé entre l’ANPE et les organisations professionnelles du travail temporaire. Il vise à augmenter les solutions d’insertion proposées aux demandeurs d’emploi en mettant à leur disposition les offres de missions confiées par les entreprises de travail temporaire. Les demandeurs d’emploi peuvent donc trouver en un lieu unique, à la fois les offres de l’ANPE et les propositions de missions d’intérim. On peut considérer que cet accord est la première institutionnalisation nationale d’une collaboration entre service public de l’emploi et entreprises de travail temporaire.

L’amélioration des rapports institutionnels entre Manpower et acteurs publics se concrétisera aussi au niveau local. En 2003, nous signons avec l’ANPE un accord de partenariat (qui sera renouvelé pour trois ans en 2006) ; cet accord favorise une collaboration concrète et opérationnelle entre nos agences respectives et fournit une impulsion majeure pour un rapprochement entre nos collaborateurs permanents et les agents du service public de l’emploi.

Et puis, bien sûr, la loi Borloo de 2005 constitue un tournant et marque le début d’une évolution majeure dans les relations commerciales entre Manpower et les acteurs publics ; dorénavant, les entreprises de travail temporaire peuvent élargir leur action à toutes les formes d’emploi : travail temporaire, CDD, CDI… et elles sont reconnues comme des acteurs du 2ème cercle du service public de l’emploi.

Au-delà du cadre réglementaire, il faut aussi reconnaître l’importance d’une réelle et bénéfique modification des perceptions réciproques de chacun.

Je dirais que nous avons appris à nous connaître et qu’il était grand temps.

A la violence de la crise, nous pouvons aujourd’hui répondre d’une seule voix : celle du partenariat, celle de la complémentarité des compétences et des connaissances des bassins d’emplois, celle de la mobilisation de tous au service d’une cause nationale.

Je reviendrai dans les tous prochains jours sur l’état d’avancement et la mise en oeuvre de ce partenariat sur le terrain, après quelques semaines de collaboration.

Je ne prétends évidemment pas (et ne prétendrai jamais !) que la mission première de l’entreprise est d’ordre social ou sociétal. Je crois, en revanche, qu’il faut considérer sa performance et sa capacité à créer de la valeur à un horizon de plus long terme que celui plus ou moins imposé par le modèle dominant de ces dernières années.

Considérer la performance d’une entreprise sur le long terme, c’est prendre en compte des leviers ou des indicateurs qui ne sont pas juste financiers dans l’immédiat et qui vont néanmoins permettre à la création de valeur de s’inscrire dans la durée.

Ces indicateurs caractérisent l’ensemble des interactions de l’entreprise avec ses parties prenantes; je pense à la capacité de l’entreprise à motiver ses collaborateurs, à développer leurs compétences. Ou encore à son impact sur l’environnement, à la qualité de ses relations avec ses fournisseurs, à sa réputation, à son image, à son aptitude à créer, à inventer et à soutenir l’innovation. Autant de leviers, souvent éthiques aussi, qui vont constituer le socle indispensable à un développement durable (et profitable) de l’entreprise.

Prenons le levier (ou l’indicateur) que constitue la motivation des collaborateurs. On pourrait mesurer cette motivation à l’aune de l’équation simpliste « investissement/salaire ». Ce serait un peu court. Ajoutons donc l’intérêt du travail réalisé, l’épanouissement dans la fonction. C’est mieux, mais voyons plus loin. Considérons maintenant que le développement de l’employabilité au sein de l’entreprise (mais aussi au-delà de ses murs) est aussi un facteur de motivation. Facteur de motivation encore : la fierté d’appartenance à une entreprise qui est appréciée et reconnue, qui a une image forte et valorisante dans la Cité. Autre facteur de motivation : la possibilité qu’offre cette entreprise à ses collaborateurs de contribuer à des projets sociétaux plus vastes, par le biais du mécénat de compétence par exemple…

Bref, on le constate, les leviers sont nombreux – et s’ils sont moins facilement et immédiatement chiffrables qu’un salaire ou des charges, ils participent grandement à la performance de l’entreprise et à la création de valeur à moyen/long terme.

Bref, pour reprendre les mots fameux de ce grand praticien de l’entreprise qu’était Octave Gelinier, je suis convaincue qu’il y a « concordance entre croissance à long terme et profits à long terme ». Il est juste temps de le réaffirmer avec vigueur.

Auparavant, je veux dire mon étonnement face à l’émotion que ce partenariat suscite chez certains. En effet, j’entends ici et là (et plus particulièrement sur le web) que cette collaboration dérange : elle cacherait je-ne-sais-quelle « privatisation » du service public et révèlerait un opportunisme financier (et donc malsain) des agences d’emploi, alors même que leur efficacité n’est pas prouvée…

Je n’ai pas l’impression que ce type de « partenariats public privé » dans le secteur hospitalier, l’équipement urbain ou les transports suscite autant de réactions indignées. Pourquoi ces contrats, dont l’efficacité est reconnue et encouragée par de nombreuses organisations internationales comme la Banque mondiale, l’OCDE ou la Banque européenne d’investissement, n’auraient pas droit de cité dans le domaine de l’emploi, dont chacun, chaque jour davantage, reconnaît la situation d’urgence et la nécessité d’union nationale contre le chômage ?

Je pourrais mettre bon nombre de ces remarques sur le compte de l’idéologie mais préfère alléguer un manque d’informations.

Si nous allons accompagner dans les deux ans qui viennent plusieurs dizaines de milliers de demandeurs d’emploi confiés par Pôle Emploi, c’est parce que nos collaborateurs démontrent, depuis des années sur le terrain, leur connaissance des bassins d’emploi et plus précisément des besoins des entreprises et leur savoir-faire en termes d’évaluation et d’accompagnement des projets professionnels de nos candidats. Bref, prouvent leurs compétences et leur efficacité.

Deux chiffres me paraissent utiles à rappeler pour étayer mon propos : 20 000, c’est le nombre de recrutement en CDI réalisés par Manpower pour ses clients en 2008, alors que la crise débutait. 1/3, c’est le nombre de missions d’intérim qui se transforment en emploi durable.
Indiscutablement, c’est un sujet que nous maîtrisons. Mais c’est aussi un réel challenge car la crise s’impose violemment à nous tous – et la visibilité des différents acteurs économiques est encore très limitée.