La voie est étroite, car l’impatience des jeunes et des plus pauvres est grande alors que les changements à opérer sont nombreux et profonds:
- réduire l’economie informelle, qui représenterait plus de 40% du PIB,
- s’attaquer aux déficits sociaux,
- changer le code du travail, rigide, mais qui ne « protège » qu’une toute petite minorité employée en CDI dans les grandes entreprises,
- réformer l’école et l’université qui produisent trop de profils « inutilisables » dans les entreprises,
- s’attaquer à la corruption comme à la bureaucratie…

Les anecdotes et images avec lesquelles je suis revenue illustrent l’ampleur des problèmes mais donnent aussi des signes positifs de progrès:
D’un côté:
- des candidats bac+2 convoqués pour un projet de recrutement et qui ne savent pas vraiment faire la différence entre nom et prénom ou qui ont besoin qu’on leur remplisse leur dossier administratif…
- un CV lu au hasard: « ingénieur en mécanique en 2001, certificat de plâtrier en 2006, sans emploi depuis 2007″
- un collaborateur me racontant la gestion de son budget familial, son inquiétude pour l’avenir de ses enfants et m’expliquant ses sacrifices pour payer une école privée, sensée leur offrir plus de chances.
De l’autre:
- des collaborateurs remarquables d’engagement, de professionnalisme, de créativité,
- des collaborateurs intérimaires qui prennent conscience de leurs droits et qui quittent alors des enseignes concurrentes aux pratiques douteuses, contribuant ainsi à moraliser l’emploi dans des secteurs entiers de l’économie,
- des projets responsables et généreux d’entreprises qui se mobilisent pour donner une chance à ces jeunes qui pensaient ne plus en avoir,
- un premier accord signé entre patronat et syndicats sur la médiation avant grève.

Les hommes et les femmes de bonne volonté que j’ai rencontrés exprimaient tous la nécessité de l’action urgente pour donner des signes rapidement et ils disaient leur envie de contribuer, de proposer, d’agir. Reste maintenant à définir et à s’entendre sur la méthode pour construire de façon pragmatique et volontariste ce nouveau modèle de développement auquel ils aspirent et dont le Maroc a besoin.

Voilà ce qui m’a frappée cette année:
- une atmosphère contrastée entre des préoccupations fortes pour 2012 (récession, euro, chômage, problèmes sociaux…) et la tentative de se projeter plus loin, avec le sentiment qu’il faut construire l’après d’une periode qui touche à sa fin, qui a compromis la fausse promesse d’un avenir « meilleur pour tous ».

- une prise de conscience de l’ampleur du chômage des jeunes, et de la nécessité de se mobiliser et de réinventer à la fois modèles d’éducation et systèmes de formation.

-un retour à des visions régionales avec ce que cela peut apporter de tensions, alors que ces dernières années, le monde vu depuis Davos était avant tout global.

Ce  que j’ai vu et entendu:
- des Américains très critiques à propos de la zone euro, en particulier concernant les pays du sud de l’Europe,  pronostiquant (ou souhaitant?) la fin de la monnaie unique dans plus d’un cas (ou d’une analyse ?) sur deux.

- des pays émergents sûrs d’eux et de leur potentiel, et concentrés sur leur propre avenir

-  des Européens engagés dans la construction de leur avenir, mais tiraillés par les moyens et méthodes à adopter pour le construire.

- le ‘Talentism‘, devenu bien plus qu’un concept:  une réalité aujourd’hui, que Manpowergroup a exposée l’année dernière, et qui consiste à expliquer que la croissance des entreprises dépendra principalement de leur capacité à attirer les talents dont elles ont besoin. Aucun doute: cette analyse est devenue une évidence pour beaucoup de business leaders.

-une interrogation sur la façon de construire une nouvelle forme de leadership qui sache, à la fois, générer  dans nos organisations l’innovation nécessaire à leur croissance et capturer l’énergie et la créativité de leurs collaborateurs: local et global, mais aussi collaboratif.

- un engagement fort concernant la place des femmes et  la parité, mais un Forum qui accueille 1 600 grands décideurs, dont seulement 17% de femmes contre 16% l’an dernier.

Une féminisation à pas de fourmi, en somme…

Premier constat : le sujet attire les foules ! Salle de 400 places pleine à craquer pour écouter les propositions de Xavier Bertrand et de Vincent Peillon. Et un tweet live qui a fonctionné à plein toute la soirée, au point de saturer le réseau Wifi !

Deuxième constat, réconfortant lui aussi : le diagnostic, présenté par Stéphane Carcillo, un des auteurs, fait consensus. Il y a bien deux jeunesses en France. Avoir des universités d’excellence capables de rivaliser avec les meilleures au niveau global est très important, mais il est aussi urgent de se préoccuper des 150 000 élèves qui sortent chaque année sans qualification et de tous ceux qui peinent tant à s’intégrer dans le monde du travail !

Xavier Bertrand l’avoue : « Personne ne peut faire le malin, ni à droite ni à gauche, sur la situation de la jeunesse en France ». Et Vincent Peillon a même dénoncé « l’hypocrisie républicaine de l’école » . Devant ce réquisitoire imparable, aucun ne s’est donc hasardé au jeu mortifère de  ‘c’est la faute de…’ et devant l’étendue du problème tout le monde est d’accord : il faut agir, changer… tant mieux !

Mais justement, côté propositions, on ressent la difficulté à s’attaquer à l’ensemble du problème et ses ramifications. Qu’on ne fasse pas par exemple systématiquement le lien entre école et emploi des jeunes n’arrête pas de me surprendre!

Xavier Bertrand a rappelé le rôle fondamental de l’apprentissage, suggéré que la dernière année de bac pro se fasse obligatoirement dans ce cadre ; Vincent Peillon a appelé à concentrer les moyens sur la petite enfance, et le socle commun de compétences, qui font souvent défaut aux jeunes qui rentrent dans nos entreprises.

Mais quid de la réconciliation entre l’institution scolaire et l’entreprise ? Quid d’un vrai système d’orientation ? Quid du décloisonnement des filières d’éducation et des ponts avec celles de la formation professionnelle?

Et puis tout simplement quid du lien avec la reprise de la croissance si on arrivait à reconnecter rapidement une partie de ces jeunes à des filières d’avenir?

Alors on me dit que traiter de l’ensemble de ces sujets en deux heures était mission impossible, que le contexte politique tendu incitait peut être nos deux politiques à la réserve, et que donc s’accorder sur un diagnostic complexe, ce n’est pas si mal…

J’en déduis qu’il faut persévérer, continuer le débat en essayant de le focaliser sur les solutions..

Donc appel à toutes vos bonnes volontés, vos idées et propositions nous intéressent !

Vision, capacité à communiquer et à entrainer, courage, résilience, capacité à avoir un jugement informé, capacité à décider, à développer ses collaborateurs, à construire des relations de qualité avec ses clients et ses stakeholders… Autant de composantes répertoriées et évaluées dans les différentes modèles de compétences que nous utilisons pour nos manageurs.

S’il est facile de décrire chacune de ces caractéristiques, la vraie question demeure : « comment tout cela se développe » ? Revues, livres, séminaires multiplient les études de cas et la confrontation à des situations particulières, feed- back et coaching complétant la panoplie des outils destinés à développer les leaders. Si on le regarde de façon critique, ce processus destiné à créer de l’expérience est artisanal, difficilement mesurable et bien lent…

Pour autant, jusqu’à présent, nous nous en accommodons. Même si nos organisations sont plus globales, même si le temps s’accélère, même si l’avenir est incertain, nous acceptons encore que les horizons de développement soient de 2 ou 3 ans et nous pensons savoir comment exposer nos manageurs aux situations auxquelles ils doivent apprendre à faire face.

Mais tout ceci est-il suffisant alors que nous sommes confrontés à une nouvelle vague de changements profonds qui vont demander de développer un nouveau type de leadership ?

Ce que nous appelons, chez ManpowerGroup, l’Ere des Talents se caractérise par un rééquilibrage des zones de croissance, des évolutions technologiques qui bouleversent nos métiers et business modèles, des enjeux de management complexifiés par le décalage entre les compétences requises et celles disponibles et de nouvelles organisations du travail.

Autant d’enjeux majeurs dont on peut imaginer qu’ils vont exiger un autre type de leadership, la période de transition que nous commençons à entrevoir réclamant elle des profils de passeurs capables de faire passer nos organisations du monde d’aujourd’hui à celui, si différent, qui se dessine.

Bien sur, consultants et académiques vont s’emparer du sujet et nous proposer de nouvelles idées et concepts. Mais la question pratique du qui, du comment, de la transition vers ce new normal se posera crument.

Alors autant y réfléchir tout de suite et partager les enjeux entre des hommes et des femmes aujourd’hui leaders dans nos organisations, curieux du futur et ayant envie d’y jouer un rôle.

Comprendre, partager, confronter points de vue et expériences, c’est l’ambition que nous nous fixons au Cercle du leadership.

Parce que c’est ça, le leadership !

2012  démarre sur une perspective de récession, sinon de croissance nulle, notre lot de problèmes de 2011 restant fondamentalement non résolus.  Autant dire que la gestion de la crise occupe toutes nos énergies: survie des entreprises en difficulté de financement, gestion d’un chômage qui ne peut que progresser, réduction des déficits publics…autant de problématiques majeures auxquelles il faut essayer d’apporter des solutions avec une visibilité quasi nulle sur la suite des évènements.

C’est cette absence de visibilité qui me frappe tout particulièrement dans les discussions de toutes natures auxquelles je participe. Et je ne parle pas là de ceux qui, en septembre dernier, affirmaient que tout allait bien. Ce sont les mêmes qui prévoient aujourd’hui le pire d’ici quelques mois ! Je ne parle pas non plus de ceux qui pratiquent la méthode Coué et assurent que nous ne sommes que dans une crise financière (qui engendre nos difficultés économiques), rêvant sans doute ainsi à un retour à l’état ante dès lors que nous aurions réussi à maîtriser les marchés financiers.

Non, je parle plutôt de la difficulté  de tous à réellement envisager que certains de nos fondamentaux du siècle précédent puissent disparaitre totalement  dans les années à venir – et à en tirer ainsi les conséquences.  Oh bien sûr,  on « joue » avec les idées, les notions, les tendances :  prédominance de la Chine, éclatement potentiel ou fédération de la zone euro, fin de notre contrat social, bifurcation sociale entre pauvres et riches, qualifiés et non qualifiés,  nouvelles organisations du travail, nouveaux impacts des technologies, que sais-je encore… Mais tout ceci reste prudemment conceptuel: nous nous gardons bien d’en qualifier et d’en mesurer les impacts concrets et cumulés sur nos vies et nos sociétés.

Pourtant il me semble qu’il serait très utile de faire  l’exercice de se projeter un cran plus loin pour trouver des solutions plus pertinentes à nos problèmes d’aujourd’hui. Nous le faisons dans nos business car nous savons que sans s’abstraire de l’immédiat nous ne faisons qu’optimiser ce que nous faisons déjà et passons ainsi à coté des innovations de rupture ou des transformations majeures indispensables.

L’exercice, appliqué au monde du travail, nous dirait par exemple que nous sommes à l’aube d’une nouvelle vague d’impact des technologies de l’information, et qu’avec des organisations d’entreprises fondamentalement différentes, des technologies d’analyse de données infiniment plus puissantes, une capacité généralisée de connexion entre machines, des pans entiers de nos métiers d’aujourd’hui vont se transformer et disparaître et que les structures de management en seront largement impactées. Et pour la première fois, ces évolutions technologiques vont toucher significativement aussi des métiers de cadres et de management. Les schémas de représentation et de dialogue social, mais aussi l’organisation de notre protection sociale, en seront évidemment bouleversés.

Bien sûr, de nouvelles activités, de nouveaux métiers vont apparaître. Mais pour bénéficier de leur capacité de traction pour la croissance, faut-il encore les imaginer et les anticiper et créer les conditions de leur développement, à la fois en terme de financement et en terme de compétences.

Toujours plus facile à dire qu’à faire, les exercices de projection devraient mobiliser les filières, regrouper entrepreneurs, chercheurs et académiques et déboucher sur de nouveaux cursus de formation ou de reconversion – autant de projets de  développement qui pourrait être financés par le grand emprunt (au lieu d’investir presque uniquement sur des infrastructures).

Cette capacité à se projeter permettrait, me semble-t-il, de décrisper un certain nombre de débats actuels, parfaitement vains à l’échelle de la décennie… Utopique ? Non, mais difficile sûrement car l’urgence plaide souvent pour un réalisme court-termiste. Et pourtant… Ce serait bien ça, non, du leadership ?

C’est donc ce que je nous souhaite pour 2012. Du leadership, du courage, des bonnes volontés prêtes à se mobiliser pour construire ce 21ème siècle dont nous accouchons dans la douleur !

Autour de l’événement LeWeb se sont multipliées les publications et prises de paroles sur les enjeux de la France en matière de numérique – et sur ce sujet comme bien d’autres, hélas, il s’avère que nous ne sommes pas en tête du peloton. La France n’est classée qu’au vingtième rang en matière de numérique et elle a perdu cinq places entre 2009 et 2010.

Tout en mettant en évidence des éléments tangibles sur les apports du secteur du numérique à l’emploi et à la croissance, le rapport de l’Institut Montaigne, l’étude de McKinsey cofinancée par Google et le rapport sur France Numérique 2012 le disent clairement: la France décroche dans l’appréhension et l’appropriation du numérique.
Comme de tradition en France, les recommandations qui ont surtout retenu l’attention sont celles relatives aux investissements d’infrastructures nécessaires et aux actions que pourrait prendre le gouvernement.

Or, si ces aspects sont effectivement importants, sont-ils pour autant vraiment le sujet ?
Il me semble que Google, Facebook, Amazon, eBay sont devenus des géants du numérique pour d’autres raisons: la rencontre entre une idée, un autre modèle d’interrelations, la capacité de développeurs géniaux, et l’envie et la vision entrepreneuriales de leurs fondateurs, entre autres…
Et pour faire émerger ceux la, combien de stars-up’s ont elles démarrées sans réussir à transformer leur projet ?
Je crois, comme beaucoup d’autres, que le succès du numérique aux Etats-Unis s’appuie à la fois sur le nombre de talents techniques disponibles (grâce à leurs super campus universitaires) et sur la culture entrepreneuriale de ce pays. Combinés, ces deux éléments forment un creuset vertueux qui crée des success stories qui attirent à leur tour de nouveaux talents, donc de nouveaux projets…et des investissements. Le sujet des compétences et de la culture numérique est d’ailleurs parfaitement identifié dans ces rapports sauf qu’il a été fort peu repris.

II se trouve que la semaine dernière j’ai aussi eu l’honneur de remettre le prix 01 Business & Technologies du DSI de l’année 2011, et que l’essentiel des débats a porté cette année sur l’enjeu des talents. Avoir plus de ces profils capables de faire le lien entre technologie et business, plus de ces talents capables de proposer une gouvernance d’usage, plus de ces talents capables de communiquer autour des enjeux de l’entreprise numérique et plus de ces talents capables de réaliser …vite et pas cher.
Plus que jamais la technologie est au cœur de la compétitivité des entreprises et de notre économie, mais plus que jamais son impact dépend de la capacité collective à la mettre en œuvre et à l’utiliser.
Ce soir là Michel Cosnard, directeur de l’Inria y a aussi partagé les résultats d’une étude réalisée en collaboration avec TNS-Sofres. A la question: « faut il accélérer ou ralentir dans l’adoption du numérique » ? 43% des personnes interrogées ont répondu qu’il fallait accélérer. Ce qui laisse 57% souhaitant que l’on ralentisse !
Alors oui, on peut se dire que la France a plein d’atouts dans le numérique, être enchanté de la reconnaissance par Google de nos les ingénieurs et de la réussite de nos « web entrepreneurs » charismatiques, mais on a quand même un peu de travail pour que d’un cercle d’initiés on passe à une vraie culture du numérique en France…

Et puis, Xavier Bertrand a aussi plaidé pour la création d’un CDI pour les intérimaires, un contrat de travail qui lierait un salarié intérimaire à une entreprise de travail temporaire au-delà du strict temps des missions. C’est un dossier sur lequel la profession réfléchit depuis plusieurs mois et c’est aussi une mesure qui pourrait répondre à des problématiques de professionnalisation, notamment celle de l’accompagnement des jeunes vers l’emploi.

S’il s’agit bien de décider de la mise en oeuvre la flexisécurité en France, j’y suis extrêmement favorable. Sécuriser les parcours professionnels, créer un équilibre gagnant- gagnant entre des entreprises, soumises à des pressions de plus en plus fortes, et des individus qui doivent avoir les moyens de faire évoluer leurs compétences et être accompagnés dans leurs transitions professionnelles : c’est bien en créant cette fluidité du marché du travail que nous allons trouver notre voie de croissance.

C’est dans cet équilibre, entre une flexibilité responsable et une sécurité nécessaire que je me situe. Et nos entreprises d’emploi ont d’évidence un rôle à jouer dans ces mécanismes.

En revanche, s’il s’agit de faire resurgir le vieux reflexe qui consiste à interdire les licenciements ou la flexibilité, croyant ainsi qu’interdire protège, là je m’inquiète.
Nos entreprises ont besoin, pour croître et créer des emplois, de s’adapter et d’être agile dans un monde incertain et imprévisible. La rigidité du marché du travail est un étouffoir tout autant qu’une machine à exclure – les jeunes en premier lieu. Et cette rigidité conforte un marché du travail à deux vitesses entre ceux qui sont dans les entreprises et les autres. Disons-le, ces dispositifs d’interdiction sont une fausse sécurisation.

Vous l’avez compris, le sujet n’est plus de savoir si la flexisécurité est utile ou nécessaire, le sujet est de savoir comment la mettre en place de manière responsable. Il y a urgence : il faut maintenant aller au-delà des mots et des constats, sans dogmatisme ni a priori.

Et travailler avec pragmatisme.

Pour illustrer notre savoir faire, Orna Segal, patronne de ManpowerGroup en Israel m’avait donc organisé une visite chez Teva Pharmaceuticals. Teva (qui signifie « nature » en hébreu) est le leader mondial des médicaments génériques. Cette entreprise israélienne a connu une expansion spectaculaire en une trentaine d’années, passant d’un chiffre d’affaire de quelques centaines de millions de dollars à plus de 11 milliards aujourd’hui; Teva emploie 40 000 personnes dans le monde dont plus de 6000 en Israël – un effectif gigantesque rapporté à la taille d’Israel, ayant doublé dans les dix dernières années.
Partenaire de Teva depuis longtemps, ManpowerGroup Israel gère la totalité du centre de services partagés dédié à la gestion des ressources humaines, du recrutement à l’intégration dans l’entreprise, de la gestion de la paye à la gestion des ‘benefits’.
A ma question de la motivation de ce choix d’externalisation, la DRH de Teva Israel m’a répondu qu’il s’agissait pour eux de se concentrer sur l’essentiel : leur croissance qui réclamait toute leur énergie.
Pour le reste, dès lors qu’ils avaient défini très précisément leurs processus et que ManpowerGroup apportait un service d’excellente qualité et était force de proposition , elle considérait qu’elle avait ainsi la meilleure solution pour répondre à ses priorités opérationnelles.

Il faut dire que l’organisation de Teva est tout entière tournée vers l’exécution de la stratégie ambitieuse de conquête définie sous la houlette d’ un homme: Eli Hurvitz, qui venait de décéder lors de ma visite, provoquant une émotion tangible chez les collaborateurs de Teva, comme dans tout le pays. Sous sa direction, Teva a multiplié les acquisitions pour à la fois établir son leadership mondial dans les génériques, mais aussi anticiper l’impact de la fin de ses brevets. Innovation technologique, processus intégrés et automatisés, structures minimales, responsabilisation et confiance sont les maitres mots de cette organisation conçue ‘low cost’ pour fournir des médicaments moins chers au monde entier et néanmoins dégager les 25% de profitabilité qui lui permettent d’investir pour bâtir son avenir.
Dans le Jerusalem Post du matin, je lisais qu’Eli Hurvitz disait qu’il devait savoir ce que seraient les profits de Teva en 2050… De l’avis de tous , Eli Hurvitz, fils de plâtrier, était un bâtisseur de long terme qui avait su rester fidèle à ses valeurs et les faire partager à son entreprise .

Exigence, écoute, empathie, humilité, c’est ce que l’on ressent quand on visite Teva, et c’est un honneur pour ManpowerGroup Israel que de faire partie de leur aventure d’entreprise.

Au final, ma journée a été une vraie leçon appliquée de stratégie : se différencier via son offre, adapter ses processus pour la produire, mettre ses valeurs au cœur du management de ses équipes…

Presque, parce qu’à mesure qu’on le met en avant et qu’on le promeut, on s’aperçoit qu’il manque une partie importante de sa cible, peut-être la principale. J’ai déjà donné des chiffres ici à ce sujet : les jeunes les moins diplômés ont d’importantes difficultés pour trouver des entreprises prêtes à les accueillir. L’apprentissage progresse, mais d’abord chez les étudiants en BTS, licence pro, et masters…

Il faut écarter une fausse explication : les entreprises ne rechercheraient plus que des jeunes très diplômés, la jeunesse sans diplôme serait perdue pour le marché du travail. C’est une affirmation socialement dangereuse, et fort heureusement, économiquement fausse. La pénurie de bons profils touche tous les métiers, même ceux qu’on appelle à tort « peu qualifiés ». Mais si les entreprises hésitent à prendre davantage de jeunes en apprentissage, c’est que leur expérience leur a montré la complexité, les coûts directs et cachés de l’apprentissage, surtout pour les profils risqués des « décrocheurs ». L’encadrement de ces derniers nécessite plus de temps et d’efforts que celui de jeunes diplômés pratiquement « prêts à l’emploi », autonomes (ou presque !) dès les premiers mois de leur apprentissage. Les apprentis peu diplômés sont aussi plus jeunes, leurs projets professionnels moins aboutis, et leur situation personnelle et familiale manque souvent de stabilité.

 Toutes ces raisons expliquent le fort taux d’échec des apprentissages sur ces niveaux de qualifications (le taux de rupture atteint 22% pour un diplôme de niveau V, 8 % seulement pour les apprentis de l’enseignement supérieur). C’est un risque qu’une grande entreprise peut à la limite assumer, beaucoup moins une PME.

Dans nos métiers, nous connaissons particulièrement bien ces problématiques. Notre population d’intérimaires est composée à près de 60% de jeunes de moins de 30 ans. Près de la moitié d’entre eux sont « non qualifiés » au sens de l’Education nationale. Nous mettons en place pour eux des contrats de professionnalisation. Mais nous souhaitions depuis longtemps pouvoir également proposer des contrats d’apprentissage. La loi du 28 juillet 2011 relative au développement de l’alternance et à la sécurisation des parcours, dite « Cherpion », vient de nous en donner la possibilité. C’est une très bonne nouvelle ! Car je suis convaincue qu’il y a là un formidable levier de développement de l’apprentissage pour ces publics prioritaires. En effet, un apprenti hébergé chez nous pourra fréquenter plusieurs entreprises au cours de son contrat, en passant dans chacune d’elle un minimum de six mois. Parfait pour rebondir en cas d’échec et trouver sa voie… Les apprentis bénéficieront également d’un double tutorat : tutorat métier dans l’entreprise utilisatrice, tutorat RH chez nous. Voilà une réponse optimale au casse-tête administratif et aux coûts cachés de l’apprentissage qui décourageaient nombre de PME. Des PME qui par ailleurs n’ont pas toujours l’expertise ou les moyens nécessaires pour approcher des candidats, tester leur motivation et mesurer leurs compétences. Pour les apprentis, cette solution optimise leurs chances de trouver un emploi à l’issue de leur période d’apprentissage, puisqu’ils auront fait leur preuve chez plusieurs employeurs potentiels. La publication du décret qui doit définitivement permettre un développement inédit de l’apprentissage est imminente.

C’est une très bonne nouvelle pour les jeunes que nous allons ainsi pouvoir accompagner !

Comme le rappelait si justement Jean-Paul Betbèze, ce sont les services qui créent la culture d’innovation, l’aptitude au changement permanent et qui, le plus souvent, permettent la matérialisation de la création de valeur… Dans le jargon académique, on parle d’innovation « incrémentale »: elle prépare les innovations de rupture, qui, elles mêmes, ne peuvent s’imposer sans de nouvelles innovations plus modestes, qui précisent l’usage et font progresser la qualité des produits et services proposés…

Ce qui m’a frappée lors de cette réunion, ce sont les belles énergies positives des patrons présents, qu’ils dirigent des petites ou des grandes entreprises de services, et les notions omniprésentes dans leurs témoignages:

• La co-construction avec les salariés – comme avec les clients.
• La prise de risque , car on ne peut plus se contenter de répondre à une demande. Aujourd’hui c’est la solution innovante qui crée le marché , il faut donc prendre le risque de la créer et de la lancer.
• L’exigence de rester en avance et meilleur que ses concurrents. Travailler à conserver et renouveler la qualité du service offert, innover dans son modèle de commercialisation pour la matérialiser est une nécessité car c’est là qu’est l’avantage compétitif réel.
• Une relation avec le client qui évolue rapidement, demandant de combiner l’usage d’internet et des technologies, écoute et proximité, engagement sur les résultats et compétitivité des prix.

Tous ont décrit un cercle vertueux basé sur la confiance, l’implication des collaborateurs, des clients, des partenaires…et tous le vivent comme une réalité très concrète et une voie d’avenir pour notre économie.

A les écouter, j’avais une illustration bien vivante des propos de Kenneth Arrow, prix Nobel d’économie, que cite Bruno Rousset dans son blog : « Virtuellement tout échange commercial contient une part de confiance comme toute transaction qui s’inscrit dans la durée. On peut vraisemblablement soutenir qu’une bonne part du retard de développement économique d’une société est due à l’absence de confiance réciproque entre ses citoyens. »

Travaillons sur la confiance si nous voulons aider notre avenir…

Le thème de la vidéo est assez classique : la montée des inégalités dans les pays développés et ses conséquences. La thèse que développe Richard Wilkinson, ce chercheur britannique spécialiste des inégalités sociales, l’est un peu moins : selon lui, à partir d’un certain niveau de développement, on ne constate plus de corrélation entre la richesse d’un pays et différents indicateurs de bien-être. Ces derniers sont en revanche fortement liés au niveau des inégalités observés dans la société. Ainsi s’expliquerait la faible performance relative des pays anglo-saxons mais aussi de la Grèce ou du Portugal en termes d’espérance de vie, d’incidences de problèmes sociaux divers (comme les addictions, la criminalité, le niveau d’illettrisme…) : dans ces pays, le niveau d’inégalité est particulièrement élevé, avec une forte différence de revenus moyens entre les 20% les plus riches et les 20% les plus pauvres.

Un autre élément me paraît particulièrement intéressant dans cette vidéo : dans ces indicateurs de développement, de richesse ou d’inégalité, la France se situe presque toujours pile à la moyenne, entre les meilleurs élèves (souvent en Europe du Nord), et les moins bons (pays méditerranéens, auxquels il faut rajouter les pays anglo-saxons sur cet indicateur des inégalités). C’est un fait que je peux observer sur le marché de l’emploi : il y a bien quelque chose de l’Europe du Sud en France, mais nous ne sommes pas non plus si éloignés de nos voisins nordiques ! Bref, la France brillerait-elle par son caractère… « moyen » ?

A y regarder de plus près, il existe cependant une spécificité bien française. La France occupe en effet une position « anormale » dès qu’il s’agit de mesurer la confiance que les individus ont les uns envers les autres.

Faibles inégalités = forte confiance envers ses concitoyens et inversement. Les Français, qui vivent dans un pays « moyennement inégalitaire », devraient avoir « moyennement confiance » les uns dans les autres. Et bien non ! Ils se méfient de leurs concitoyens à un niveau avec lequel seuls les Grecs, les Israéliens et les Portugais (bons derniers…) peuvent rivaliser.

Il y a quelques années, ce fait remarquable avait poussé des économistes à dénoncer la « société de défiance » dans laquelle nous vivions, ici en France.

Il faut bien sûr se méfier de ces indicateurs globaux qui reflètent parfois moins des comportements réels que des façons de répondre différentes selon les cultures de chaque pays. Ce chiffre révèle par ailleurs un état d’esprit français un peu frondeur et rebelle plutôt sympathique.

Mais il doit quand même nous alerter en cette période économiquement très troublée.

J’ai beaucoup parlé ici du rôle trop souvent négligé des services dans l’économie de demain. La création de valeur dans nos économies modernes repose de moins en moins sur la capacité à financer de grands projets industriels intégrés, assurés par un collectif stable et identifiable de salariés. Elle suppose en revanche de réussir à faire travailler ensemble des équipes diverses, mobiles, qui doivent œuvrer dans la même direction, même si leurs objectifs de long terme ne sont pas nécessairement les mêmes. C’est vrai aussi au niveau des entreprises, où les carrières sont moins linéaires, et dans lesquelles des équipes se structurent autour d’objectifs et de projets plus courts ; ça l’est également entre les entreprises, notamment entre donneurs d’ordre et sous-traitants.

Bref, sans confiance réciproque, le climat peut vite se tendre et la qualité globale des services et produits proposés se détériorer significativement.

D’abord parce qu’il s’agit là, bien sûr, de la reconnaissance d’une très belle carrière professionnelle toute entière tournée vers les clients et la création de valeur : Ginni a toujours occupé des postes de terrain et a, entre autre, piloté l’intégration de PricewaterhouseCoopers Consulting dans la division Business Consulting Services d’IBM en 2003.
Ensuite, parce qu’on peut voir dans cette nomination, l’aboutissement spectaculaire d’une politique de la diversité démarrée il y a de très nombreuses années par IBM. Une politique de diversité non pas vue comme un simple volet d’une politique RSE, mais bien comprise aussi comme une stratégie de ressources humaines, destinée à identifier et faire éclore tous les talents dont une entreprise de technologie comme IBM (cette année centenaire) a besoin pour rester parmi les premières capitalisations boursières mondiales. Et pour continuer à innover, bien sûr : depuis dix-huit années, sans interruption, IBM occupe la première place dans le classement des entreprises les plus inventives du monde, avec plus de 5000 brevets déposés…par an !

Faire émerger et progresser un talent, fut-il aussi remarquable que celui de Ginni Rometty , n’arrive pas par hasard dans une entreprise comme IBM qui ne doit pas compter plus de 25 a 30% de femmes dans ses effectifs mondiaux . C’est une très belle illustration de cette « Ere des Talents » dont, chez ManpowerGroup, nous parlons depuis de nombreux mois !

Enfin, la nomination de Ginni Rometty me réjouit, parce qu’en l’espace de quelques mois, avec celle de Meg Whitman à la tête d’HP , ce sont deux très grandes entreprises emblématiques du secteur technologique qui ont choisi d’être dirigées par des femmes. Avec de tels ‘role models’ nos filles vont bien finir par s’apercevoir (enfin !) que la techno, c’est un vrai bon plan pour elles !

Alors que nous venons d’univers très différents (associatif, entrepreneurial, universitaire…) et que nous ne sommes pas tous de la même génération, nous avons partagé les constats, les idées, les solutions concrètes sur lesquels nous sommes souvent tombés d’accord. Cela n’était pas gagné d’avance et cela me parait indiquer qu’enfin nous arrivons à une certaine forme de consensus sur l’analyse et sur l’urgence à moins en discourir mais à agir.

Ce n’était sans doute pas le cas au moment du CPE, il y a cinq ans. Quand j’entends Julie Coudry se féliciter que, depuis 2007, l’université française ait enfin pour mission de participer à l’insertion dans le monde du travail, ou expliquer qu’il faut passer d’une posture d’assistanat à un état d’esprit d’ouverture et d’audace à l’égard de la jeunesse, je me dis qu’un certain nombre de cloisons idéologiques ou dogmatiques sont tombées.

Quand Stéphane Carcillo plaide pour une professionnalisation de notre système d’orientation, et explique qu’il faudrait que ce soient des professionnels qui soient chargés de la mise en relation entre jeunes et entreprises (c’est à dire des gens qui connaissent le monde du travail, son fonctionnement et ses besoins – et non des titulaires d’un bac+5 en psychologie comme aujourd’hui !), je me dis que certaines choses peuvent être dites sans pour autant déclencher l’ire de la salle !

Intéressant aussi de constater que l’importance des compétences non cognitives commence manifestement à être reconnue (alors que c’est le cas depuis des années aux US ou au Canada…) dans la capacité à intégrer et progresser dans une organisation complexe comme l’entreprise.

Bref, le sujet du décalage entre formation et besoins des entreprises n’est plus tabou.

C’est une formidable opportunité pour les politiques de tous bords: qu’ils en profitent pour faire des propositions concrètes ! Au-delà des politiques, il faudra amplifier cette prise de conscience, rompre définitivement avec le cercle vicieux de la méfiance co-entretenue entre Education nationale et monde de l’entreprise, décloisonner les communautés en multipliant les opportunités de contacts et d’échanges. Parce que, fondamentalement, il y a plus d’opportunités que de risques à construire ensemble un monde du travail et de l’emploi enfin équilibré.

 « La machine à trier », le livre que vient de publier la Fondation ManpowerGroup pour l’emploi nous interpelle vivement. Pourquoi, par exemple, le nombre d’apprentis diplômés du supérieur a-t-il augmenté de 125% depuis une dizaine d’années, alors que cette hausse n’a été que de 2% pour les autres ? L’effort est-il justement réparti ? Je ne le pense pas.

Oui, 95% des employeurs interrogés dans le cadre d’une enquête récente de l’AGEFOS estiment que l’alternance est un excellent moyen pour les jeunes de trouver un emploi, 85% que c’est la meilleure manière de développer l’autonomie des jeunes. Et du côté des jeunes, même constat : leur insertion bénéficie très nettement d’un passage par l’apprentissage, notamment pour les moins diplômés, qui connaissent un taux d’emploi de près de 10 points supérieur lorsqu’ils ont suivi une voie d’apprentissage… Mais c’est là qu’intervient le problème : l’apprentissage, fer de lance de la politique gouvernementale sur l’emploi des jeunes, plébiscitée par l’ensemble des parties prenantes, profite de plus en plus … à ceux qui en ont le moins besoin !
C’est pourquoi je me réjouis que notre Fondation agisse concrètement; le partenariat qu’elle a signé la semaine dernière avec les Apprentis d’Auteuil corrige, à son modeste niveau, cet écart. Les Apprentis d’Auteuil, association caritative dont la lutte contre l’exclusion des jeunes est la raison d’être depuis plus d’un siècle, encourage les jeunes les moins qualifiés à rentrer dans la logique de l’apprentissage. Son programme sera sérieusement évalué dans le cadre du Fonds d’Expérimentation de la Jeunesse et, s’il tient ces promesses, il est destiné à être largement essaimé…

Les candidats à l’élection présidentiels, potentiels ou futurs, font et feront de l’emploi des jeunes un des thèmes principaux de leur campagne: c’est indispensable ! Mais femme de terrain, confrontée tous les jours au défi de l’insertion de toutes les jeunesses, la plus comme la moins diplômée, je ne peux que les appeler à ne pas laisser de côté la partie la plus fragilisée de celle-ci: la France de demain aura besoin de tous ses jeunes talents; sa compétitivité et la cohésion sociale sont à ce prix…

C’est le premier ouvrage de la collection que la Fondation ManpowerGroup pour l’Emploi lance, et dont l’objectif est de décrypter les ressorts d’une « nouvelle société de l’emploi » (c’est le nom de la collection).

J’ai lu cet essai le week-end dernier. Bien sûr, j’avais un a priori favorable : qu’on soit d’accord ou pas avec eux, les quatre auteurs (Stéphane Carcillo, Olivier Galland, André Zylberberg et Pierre Cahuc) n’ont pas l’habitude de laisser indifférents… Disons donc que je n’ai pas été du tout déçue: le livre est sec et nerveux, comme tendu vers l’urgence qu’il dépeint.

 Et surtout, il développe une thèse originale : réfutant « l’idée d’un destin commun à une génération », il insiste au contraire sur l’importante fracture qui ne cesse de s’accroître au sein de notre jeunesse, et qui menace l’équilibre de notre société toute entière.

Bien sûr, les inégalités intergénérationnelles se sont creusées. Oui, les jeunes sont les premiers à souffrir de la crise et connaissent, depuis plus de trente ans, un niveau de chômage structurellement beaucoup plus élevé que le reste de la population – et cette situation a plutôt tendance à empirer. Ils rencontrent également des difficultés à se loger et à emprunter. Mais tandis que cette situation n’est que transitoire pour une majorité de jeunes, elle est de plus en plus souvent définitive pour une minorité, souvent peu ou pas qualifiée. Pour cette minorité, le modèle social français apparaît comme une implacable « machine à trier » et à exclure. A l’école tout d’abord, incapable de s’adresser aux moins bons élèves qu’elle échoue à former. Sur le marché du travail ensuite, protégeant les uns au détriment des autres, car fragmenté en un segment protégé d’un côté, instable de l’autre, sans que ni les services publics de l’emploi, ni la politique de formation professionnelle ne réussisse à réduire les écarts.

Pourtant, nous démontre ce livre, l’ensemble des jeunes apparaît plus conservateur qu’on ne le croit souvent et continue à adhérer aux valeurs qui cimentent notre société : l’importance de la famille, de l’effort individuel, du travail… tout cela subsiste !

Parce qu’il est violemment et injustement déceptif, ce grand écart entre valeurs et réalité est inquiétant…car faute de réformer notre système scolaire et notre marché du travail, la « machine à trier » continuera à laisser un nombre croissant de jeunes sur le bord du chemin, et la situation pourrait rapidement se révéler explosive.

Et voilà qu’un texte lumineux de Michel Serres vient mettre des mots, des faits, des intuitions remarquables sur ces bouleversements. Il circule depuis quelques semaines sur les réseaux sociaux et chaque jour qui passe, il semble générer plus d’enthousiasme…

Ce qui est formidable dans ce texte, c’est sa façon de considérer cette génération sous un prisme multi-facettes : historique, religieux, culturel, linguistique, sexuel… Un corps différent, qui ne connaît de moins en moins les affres des privations et des maladies ; un rapport à la connaissance bouleversé par le formatage inquiétant des médias et de la publicité, mais qui s’enrichit aussi de la masse formidable d’informations accessibles en temps réel et de partout ; une génération d’individus enfin, « seule au monde » nous dit Michel Serres, et qui doit avant tout compter sur soi, puisque les grandes idéologies nationalistes et identitaires des derniers siècles ont disparu – et c’est tant mieux !

Voilà les jeunes qui sont aujourd’hui dans nos entreprises. Ils véhiculent un rapport au monde différent. Il nous faut apprendre à les comprendre, pour faire de leurs spécificités les forces de nos organisations.

En quelques feuillets d’une remarquable limpidité, Michel Serres dessine ainsi un portrait abouti de cette génération mutante, avec une vraie tendresse de la part de cet homme à l’âge certain, et dont l’esprit est plus jeune et rafraichissant que bien des vieux « petits Poucet » ! La preuve que tout n’est pas perdu pour ceux qui ne savent pas écrire des SMS avec leurs pouces…

Première difficulté: ce monde des SSII dont la variété des métiers n’est perçue que par les spécialistes… Si je me hasarde à une pédagogie très simplificatrice, je dirais qu’il y a deux grands domaines d’activité au sein de ce grand monde des SSII qui emploie environ 350 000 personnes en France: la gestion des infrastructures techniques d’un coté et les projets applicatifs de l’autre et deux façon de travailler avec ses clients: gérer pour leurs comptes (des infrastructures ou des projets) ou leur apporter des compétences complémentaires pour les assister dans chacun de ces deux domaines.

L’infogérance, donc, c’est l’externalisation des systèmes d’information des entreprises, phénomène qui s’est beaucoup développé depuis les années 1990 et a très fortement contribué à la croissance du secteur informatique pendant la même période.

Lorsque l’on gère pour le compte de son client, c’est bien sûr parce que l’on a capacité à faire mieux que ce qu’il peut faire lui-même. Et longtemps, il a suffi d’être des spécialistes de l’informatique pour faire la différence. Mais dans la réalité plus récente, le grand mot d’industrialisation a fait son entrée en informatique, introduisant dans ce secteur les méthodes et les modèles développés dans le monde industriel depuis les années 90.
Comme dans l’industrie, ce mouvement a provoqué progressivement une segmentation des acteurs, avec d’un coté de grands acteurs capables d’investir et de gérer des méga-centres informatiques ainsi que des prestations intégrées au niveau global et de l’autre des prestataires locaux, plus spécialisés, plus en proximité de clients ou d’utilisateurs mais aussi plus dépendant des hommes et des femmes qui composent leurs équipes. Proservia est l’une de ces SSII spécialisées, qui offre des prestations d’infogérance pour les infrastructures techniques de proximité.

Vous me direz qu’on ne voit toujours pas le lien avec ManpowerGroup… Et pourtant, il est là, bien réel ! Comme je l’ai souvent écrit ici, la principale difficulté du monde du travail d’aujourd’hui et de demain est de faire face à la pénurie croissante de talents. Et le challenge de ManpowerGroup est d’offrir des solutions globales à ce défi : sourcing des candidats, sélection, formation, recrutement, nous sommes capables d’intervenir à toutes les étapes des processus RH.

Cette problématique de la pénurie de talents est extrêmement vive dans le secteur de l’IT pour lequel on ne forme pas assez de jeunes, et dont les technologies évoluent à toute vitesse. La capacité à avoir les bonnes équipes au bon moment est évidemment encore plus critique pour ces prestations de service qui vont dépendre de la disponibilité de ces collaborateurs idéaux qui cumulent compétences techniques, motivation mais aussi savoir-être. Il n’est pas rare dans ce secteur de connaitre un turnover de ses équipes de l’ordre de 25à 30%…

Dès lors, en combinant nos savoir faire de gestion des talents avec ceux, techniques, de Proservia, (qui est déjà très sensible à ces questions), nous avons le potentiel d’apporter des solutions plus efficaces, plus compétitives et de meilleures qualités à nos clients. C’est une autre façon d’industrialiser les services…

Voilà donc le cœur ce qu’on appelle le « talent-based outsourcing » : la capacité à offrir des solutions d’externalisation dans des domaines où les capacités industrielles de gestion des équipes, de recrutement, de formation vont faire la différence…

Est-ce que cela ne s’applique qu’à l’IT ? Non bien sûr !

Un thème classique : la recherche de davantage d’égalité entre les hommes et femmes. Mais un argument neuf et particulièrement convaincant : il ne faut pas seulement tendre vers cette égalité par souci de justice, mais parce que nous n’avons pas le choix, car nous ne pouvons pas nous permettre de renoncer à l’énergie, aux compétences, au potentiel des femmes.

Ainsi, selon un rapport de Goldman Sachs, lever les obstacles au travail des femmes accroîtrait le PIB de l’Eurozone de 13%, des Etats-Unis de 9% ! Dans le même temps, sur les 500 plus grandes entreprises mondiales, 11 seulement sont dirigées par des femmes… Ce n’est donc pas (seulement) parce que cette plus grande justice entre les genres est une bonne chose « en soi » qu’il est urgent de la promouvoir nous dit H. Clinton, « c’est parce qu’elle est nécessaire pour le bien-être de nos enfants et de nos nations ». H. Clinton appelle ainsi de ses vœux l’avènement d’une « ère de la participation » – participation de tous au progrès économique et social (participation age). Une analyse qui me rappelle forcément la nôtre chez ManpowerGroup…

Vingt-quatre heures après cette intervention, la Banque Mondiale soulignait dans son rapport sur le développement que malheureusement, le taux d’activité des femmes dans le monde était tombé de 52 % en 1980 à 50 % en 2009, tandis que celui des hommes passait de 78 % à 82 %. Et l’institution d’en conclure qu’il serait un bon calcul de favoriser les femmes car « empêcher les femmes et les filles d’acquérir les compétences et de générer les revenus nécessaires pour réussir dans une économie mondialisée est non seulement injustifiable mais aussi préjudiciable sur le plan économique« . Bref, il s’agit de « permettre à la moitié de la population de la planète de réaliser pleinement son potentiel« …pour le bienfait d’un monde aujourd’hui confronté à une de ses plus graves crises économiques et sociales depuis plus d’un siècle. Tous les talents doivent être mobilisés pour la résoudre.

Hillary Clinton, qui cite discrètement et avec malice son « mari » dans son discours, en donne une démonstration par l’exemple : que l’on aime ou non le personnage, c’est un talent dont il aurait été dommage de se priver…

Concernant les politiques d’innovation, je m’inquiète lorsque le débat public et politique tend à résumer les enjeux de compétitivité de nos entreprises à la seule industrie: hier soir, la notion d’innovation était une fois encore immédiatement associée aux brevets, à la technologie, à la politique de R&D des entreprises, etc. Mais, comme le rappelle Michel Godet, seules 20 % des innovations sont de source technique et 80 % de nature sociale, organisationnelle, commerciale, marketing ou financière !

D’autre part, la frontière entre biens et services devient de plus en plus difficile à tracer. Quand Michelin ne vend plus aux poids lourds des pneus mais des kilomètres de route, est-ce de l’industrie ou des services ? Quand Apple grâce à son i-phone draine autant de profit de sa capacité à distribuer des applications, est-ce de l’industrie ou des services ?

Partie prenante des grands enjeux de la compétitivité de notre économie il y a nécessité à sortir de cette segmentation passéiste qui oppose industrie et services. Je suis convaincue qu’il faut faire valoir, en France, une autre vision de l’économie, dans laquelle on ne porte pas seulement son attention sur le produit final, mais sur les conditions de sa réalisation et de son utilisation. Travailler à créer les conditions favorables à l’innovation est également indispensable.

On peut (et on doit !) aussi innover dans les services improprement appelés « peu qualifiés » : l’hôtellerie, la restauration. Innover en inventant des modes de gestion des ressources humaines plus intelligents et responsables ; innover en formant davantage le personnel à la relation client, pour changer enfin l’image de la qualité de notre accueil à l’étranger et inciter, par exemple, les touristes de l’Europe du Nord transitant par la France pour se rendre en Espagne, à rester quelques jours chez nous !

Il y a urgence : la France possède certes des leaders incontestés dans l’économie des services (Accor, Carrefour, Veolia, GDF-Suez, EDF, Sodexo, Carrefour…). Mais ses exportations de service n’ont progressé que de 4% entre 2005 et 2009, contre 9% pour l’Allemagne. Beaucoup d’entreprises de services françaises n’ont pas atteint la taille critique pour se développer, exporter et participer à la consolidation de leur secteur.

Le Centre d’Analyse Stratégique nous dit que 65% des emplois créés à horizon 2025 le seront dans le secteur des services.

Faisons en sorte que l’innovation concerne aussi ces emplois indispensables à la compétitivité de la France.