Je ne sais pas si le temps de la croissance durable de notre activité est revenu, mais ce dont je suis certaine c’est qu’il est grand temps de ne plus opposer les contrats longs et les contrats courts : les deux sont nécessaires à l’entreprise et à l’économie. Les deux sont respectables. Le même respect, le même regard leur sont dus. Et les deux doivent avoir les mêmes droits de base qu’il nous faut tous protéger : même rémunération de base, même accès à une protection sociale, même droits à la formation tout au long de la vie. Le temps est venu d’en finir avec les hiérarchies un peu dogmatiques et d’un autre temps entre vrais emplois et supposés sous-emplois. Il ne devrait pas y avoir d’emplois mal considérés. Et si certains le sont, c’est surtout parce que l’on s’est surtout employé à les cantonner pour protéger les emplois dits permanents.

L’entreprise a aujourd’hui besoin d’emplois longs et d’emplois courts. Les deux sont utiles et les deux doivent pouvoir devenir, avec un même niveau de considération, les possibles étapes du parcours professionnel de chacun.

Nous ne pourrons plus avancer, créer de la valeur au travers de parcours individuels, si le marché du travail continue à être discriminant, inégal et manichéen dans sa façon de considérer les différents types de statuts, de contrats et de missions. Plus que jamais la responsabilité de l’entreprise s’étendra en dehors de ses propres murs mais aussi au-delà de l’équipe de ses collaborateurs permanents, englobant ainsi toutes les compétences (CDD, intérim, sous-traitants, auto-entrepreneurs…) qui oeuvrent pour sa croissance.

L’entreprise responsable prendra en compte une vision élargie de son impact, aux points cardinaux d’éthique, de normes et de droits, car sa valeur et sa croissance seront de plus en plus produites par une communauté de talents et d’expertises venant de tous horizons, liés par divers contrats et dont la géographie des contributions ira bien au-delà des limites de l’entreprise physique.

Gaëlle évoque un certain nombre de freins, personnels : « manque de confiance en soi, manque d’information, crainte, peur, confort relatif de la situation présente, blocages divers et variés…» Ou externes : « lourdeur et rigidité du marché de l’emploi, méfiance vis-à-vis des parcours atypiques, réticences des employeurs, difficulté à accéder à l’information et à la formation, culte à outrance du diplôme, etc. »

En commentaires, je note plusieurs remarques dans les témoignages exprimés : « c’est une qualité qui s’use si on le l’utilise pas » ; « je ne manque pas d’arguments pour valoriser mon « parcours atypique », mais y-aura-t-il quelqu’un pour les entendre ? » ; « c’est un discours théorique intéressant mais dans la pratique quand on sort de notre formation initiale ça peut être très dur de se réinsérer, c’est là tout le paradoxe »…

Je pense que l’agilité est effectivement une qualité qui – comme toutes les qualités ! – n’est pas forcément équitablement répartie. Nous avons tous croisé au cours de nos carrières, des « conservateurs », des « aventuriers », des « instables »… Et c’est vrai que les entreprises ont tendance à se méfier des candidats dont le CV témoigne de changements de carrière fréquents (ces candidats sont alors considérés comme peu matures, ou peu sûrs), et elles leur préfèrent les expériences plus prolongées, bref, un peu « solides ».

Néanmoins, je pense que l’entreprise a un rôle à jouer dans le développement de cette agilité individuelle : en favorisant les cursus diversifiés en son sein par exemple – passer de la communication au marketing, du juridique aux RH, c’est possible –, en misant sur des profils encore trop souvent considérés comme atypiques ou peu adaptés à l’entreprise (des initiatives à l’image du Comité Phénix, pour l’amélioration de l’insertion professionnelle des diplômés en sciences humaines et sociales, participent en ce sens à l’évolution des mentalités et des méthodes), en favorisant la mixité des profils et des itinéraires, bref, en luttant contre le clonage.

Il faut trouver une forme de fluidité qui rende possible l’agilité, que celle-ci ne soit plus perçue comme une originalité (« c’est un original qui a fait mille métiers dans sa vie ») mais bel et bien comme une exigence nécessaire à la souplesse d’un marché du travail modernisé, et permettant aussi de mieux accepter de travailler plus longtemps. Avoir la capacité et l’envie de faire plusieurs métiers, suivre tout au long de sa vie des formations différentes, accepter d’apprendre, de se frotter à des réalités différentes selon les entreprises, les secteurs, les gens rencontrés… C’est aussi se donner les moyens de bâtir un parcours professionnel varié qui sera moins monotone, et paraitra donc moins long !

Face à la versatilité de l’économie, l’agilité devient – pas seulement pour le salarié – le maitre mot : agilité de l’entreprise pour s’ajuster aux nouvelles conditions de son marché, de ses clients, agilité des individus à l’intérieur de l’entreprise, agilité des compétences sur le marché de l’emploi. C’est avec cette nouvelle donne que nous devons réinventer notre modèle social.

L’après-crise remet ainsi à l’ordre du jour la notion de « fléxisécurité », une notion qui faisait en 2007 l’objet de tous les débats, au cours desquels on se demandait s’il fallait appliquer le modèle scandinave ou le modèle britannique, balançant ainsi entre plus de sécurité ou plus de flexibilité. 2008 a renvoyé ce débat dans la rubrique des futurs années de croissance, puisqu’elle présupposait le plein emploi.

Aujourd’hui, le plein emploi n’est plus la condition mais l’objectif. La fléxisécurité, ce n’est plus une idée mais ce qui devrait constituer notre réalité. A nous d’en faire un modèle français et d’en appréhender les moyens à l’aune des défis de demain et non de la nostalgie des Trente Glorieuses.

Ces moyens seront construits autour de trois impératifs lourds et profonds que la crise a mis à jour et qui vont structurer le marché de l’emploi de demain : l’agilité, la responsabilité et l’employabilité. A nous d’en faire la réalité d’un emploi responsable.

Pour toutes ces raisons, j’ai souhaité partager ces réflexions sous forme de Carnet de route. Un Carnet de route de crise, prolongé par trente rencontres avec des chefs d’entreprise engagés et ouverts au débat sur la responsabilité des entreprises dans le domaine de l’emploi.

Celle-ci est titrée « Adieu CDI, bonjour missions », alors forcément, la ficelle apparait un peu grosse pour certains… et c’est normal : « Nous décryptons aisément la mise en avant des produits Manpower, intérim & portage salarial », ai-je pu lire parmi les commentaires.

« Adieu CDI, bonjour missions » : ce titre un peu « choc » ne résume pas bien mon propos, qui se voulait plus nuancé. Je ne pense pas, loin s’en faut, que le CDI soit condamné. C’est un pilier de notre droit du travail et je sais combien son obtention constitue souvent une étape importante dans une vie professionnelle. Néanmoins, ce que j’observe, c’est qu’il y a de plus en plus de salariés, souvent jeunes, qui gèrent leur carrière comme une suite de « missions ». Et que cette approche est nouvelle, car portée par la génération Y.

Je pense donc que les entreprises devront prendre en compte cette forme nouvelle de rapport au travail, moins formel, moins durable mais sans doute aussi plus équilibré, pour attirer et conserver, autant que faire se peut, les talents de demain…

Selon l’économiste Daniel Cohen, la quatrième révolution industrielle naîtra de la combinaison des nouvelles technologies avec de nouvelles organisations du travail.

Elle succède à celles de la vapeur, de l’électricité et de l’informatique. Interrogés sur ces nouvelles technologies, les gourous citeront d’une seule voix le web 3.0. Cela prendra encore quelques années, aussi intéressons nous déjà à l’étape du web 2.0. Réseaux sociaux, usage pervasif du mobile interactif, vidéo, localisation géographique constituent autant de nouveaux usages qui apportent d’ores et déjà à l’entreprise une série d’opportunités et d’enjeux significatifs. Autour du « modèle » web 2.0, commencent d’ailleurs à se concrétiser de vraies histoires de business, c’est-à-dire des projets dont nous sommes capables de vérifier la création de valeur dans la durée.

Le crowdsourcing, un business model 2.0 qui fonctionne

C’est le cas par exemple des applications du ‘crowdsourcing’ qui, testées dans la sphère de la création de document ou la coproduction musicale, débarquent maintenant dans le champ plus classique du marketing. Il s’agit de solliciter les internautes volontaires pour collecter les réactions et attentes des utilisateurs d’un produit ou d’un service… Google, Dell, Apple l’utilisent très largement. Plus immédiat, plus ouvert, plus rapide, ces techniques capturent l’innovation d’usage beaucoup mieux et bien plus rapidement que ne le feraient les techniques classiques. Pourquoi ? Parce qu’ouverte à la spontanéité et à la créativité du plus grand nombre. Ce principe de coproduction au travers de la toile n’est évidemment pas nouveau pour tous les développeurs de logiciel puisque c’est de cette façon que se sont développées depuis des années les plateformes de logiciels libres. Celles-ci ont fait émerger de nouveaux modèles de création de valeur, bousculant en même temps quelques situations de monopole et des modes pourtant bien établis de tarification des logiciels. Une idée de coproduction avec le monde du Web qui a aussi fait émerger de nouveaux intermédiaires : agences marketing spécialisées mais aussi -plus dérangeant dans son concept- des plateformes d’intermédiation sur le Web de cette nouvelle forme de ‘travail virtuel’.

Bâtir une co-propriété industrielle

De quoi s’agit- il ? Dans sa forme la plus simple ce sont des places de marché qui vont proposer à des « collaborateurs » du net de réaliser des tâches pour un prix donné. Il s’agit le plus souvent d’activités très calibrées qui ne peuvent pas être automatisées et dont le résultat est facile à vérifier : par exemple des « proof reading classified postings », c’est à dire la production de contacts pour des campagnes marketing. Nous sommes dans un modèle très largement comparable à celui des plateformes de vente en ligne comme eBay et Amazon, qui travaillent sur des offres dans ce domaine.
Plus élaborées, d’autres plateformes de « travail virtuel » proposent de faire des appels à candidature pour des projets, d’organiser la compétition, de sélectionner une solution et de ne la payer qu’au succès. Outre l’intermédiation entre des entreprises et des collaborateurs qui n’auraient jamais eu l’opportunité de se rencontrer, ces plateformes se veulent intermédiaires de confiance en offrant une garantie de paiement à ceux qui produisent et plus difficile, une garantie de qualité de service à ceux qui attendent un résultat. Délivrer cette garantie de résultat constitue encore un véritable enjeu technique, puisqu’il s’agit de travailler le format et le contenu de l’offre, de façon à rapprocher autant que possible le résultat attendu du travail fourni. Difficile pour des projets complexes. Les plus sophistiquées de ces plateformes de service offrent un modèle d’industrialisation de la production qui autorise une réutilisation du travail effectué ; c’est le cas de la plateforme de service de l’entreprise Topcoder.

Une nouvelle forme de télétravail 2.0

Si l’enjeu technique est significatif, l’enjeu sociétal l’est également. Ces nouvelles formes de travail pourraient apporter à des personnes « enclavées » une activité qui ne leur est physiquement pas accessible, aider à obtenir un complément de rémunération ou encore éviter des temps de transports inutiles. Cette forme « de délocalisation » offre aussi son lot de particularités.
Côté éthique d’abord. Comment être sûr de l’interlocuteur au « user id » annoncé ? Un enfant exploité ? Un collaborateur qui utilise son temps de travail pour soumettre ses services à un concurrent ? Côté sociétal ensuite. Ces formes d’intermédiation du travail, encore confidentielles aujourd’hui, échappent à toute législation. Quand on pense que nous n’avons pas encore vraiment résolu tous les aspects de la réglementation du télétravail en France et que l’on discute encore du mode d’application de la directive européenne sur les services, le casse-tête à venir a de quoi faire sourire les plus optimistes d’entre nous. Reste, enfin, la question plus ouverte sur les conséquences, dans l’entreprise, de ces nouvelles formes de travail lorsqu’elles s’étendront à sa périphérie et commenceront à s’appliquer à l’intérieur de ses murs.

Des équipes virtuelles qui s’organisent le temps d’un projet

D’abord l’entreprise 2.0 sera différente dans son contour. Si nous appliquons les schémas décrits ci-dessus aux domaines de la recherche, du marketing, de la conception de produits, une entreprise nouvelle se dessine. L’activité s’organise en effet de plus en plus autour d’un noyau de collaborateurs restreint, qui travaille en mode projets avec des équipes plus ou moins « virtuelles » qui se font et se défont au gré des initiatives. Le tout dans un schéma d’externalisation qui était jusqu’à présent réservé à des activités de production ou de support à moindre valeur ajoutée. Ensuite l’entreprise web 2.0 a un mode de fonctionnement plus collaboratif et plus agile, s’appuyant sur le développement de communautés internes, de forums intranet d’échange et de savoir. S’organisent alors au sein de l’entreprise les échanges de bonnes pratiques et la publication de savoir-faire. Pour que tout cela vive et crée une vraie valeur, on mettra généralement en place un processus de sédimentation et de formalisation de ce savoir faire, de façon à ce qu’il puisse devenir une documentation de référence et alimente les manuels de procédures. On va aussi régulièrement scanner ce contenu afin de capter les innovations qui mériteront d’être approfondies. Un système d’incitation à répondre ou à publier est aussi nécessaire, soit en nommant des référents métiers dûment objectivés sur cette activité d’animation de communautés, soit au travers d’un système d’évaluation qui tient compte de la contribution effective des collaborateurs, en prenant exemple sur les systèmes d’évaluation des chercheurs qui doivent publier pour être reconnus par leur pairs.

L’émergence de nouveaux défis en matière de management

C’est l’émergence de l’intelligence collective. Une nouvelle forme d’implication du collaborateur qui donne du sens à chacun et renouvelle la notion d’équipe. Qui est loin, cependant, d’être la panacée car il faut s’assurer du coût du temps passé par les collaborateurs, que l’usage individuel ne prend pas le pas sur l’efficacité collective… Qui n’a pas vécu avec exaspération ces meetings où chacun lit ses mails en prétendant savoir aussi écouter ?
Tous les collaborateurs ne sont pas non plus égaux face à ces nouveaux modes d’interaction. Si la génération Y ou des communautés techniques vont naturellement trouver leurs marques dans ce système de partage du savoir, nombre de collaborateurs moins « web-fluents » risquent de peiner.
Enfin, cette nouvelle forme d’organisation du travail et de la relation entre le collaborateur et l’entreprise apporte des défis significatifs en matière de management. Ces forums d’expression bousculent formidablement les modes d’autorité établis. Comment renforcer également le manager dans son rôle de management d’hommes, comment l’armer pour qu’il puisse effectivement l’exercer dans ce contexte ? Et puis quelle gestion des compétences et des carrières dans ce contexte mouvant où chacun va vouloir passer un « contrat » donnant-donnant avec son employeur ?

Voilà, selon moi, quelques uns des enjeux que l’entreprise 2.0 va poser au chef d’entreprise.

La séquence en question, consacrée aux discriminations au travail, est l’aboutissement d’une longue histoire qui commence par un « testing » dans des agences d’emploi des trois majors de la profession. On y voit, en caméra cachée, la faute d’une collaboratrice acceptant la commande d’un recrutement discriminant.

Nous ne sommes pas les seuls dans le film à être montrés du doigt. Loin d’être une consolation, cela laisse à penser que notre quotidien se nourrit de discrimination et que c’est là une pratique courante -chez Manpower comme ailleurs.

C’est faux : la très grande majorité des collaborateurs de Manpower respecte la loi et se fait un point d’honneur que de la faire respecter. Mais il est vrai que dans une organisation aussi vaste et décentralisée que la nôtre, de graves erreurs, des fautes inadmissibles peuvent être commises. C’est un travail de tous les jours, sans relâche, que de prévenir et de guérir.

Un travail de prévention ? Oui, car il serait évidemment naïf de penser que la volonté de diversité soit un acquis, chez nos clients comme chez nos collaborateurs, et que dans un métier de services on puisse être « zéro défaut », que ce soit en matière de discrimination ou (mais c’est moins grave) en matière de qualité de service. C’est un travail de tous les instants, gouverné par une détermination absolue, que de faire en sorte que 4000 collaborateurs, dans la multiplicité de leurs actions quotidiennes, agissent dans le respect de nos valeurs et de nos règles. Notre volonté en la matière est de ne faire aucun compromis ; nos contrôles internes multiples, visites de candidats mystères, simulations de commandes, et audits divers montrent une réalité bien différente de ce que ce film met en évidence.

Néanmoins, à l’écran, la faute est là, visible et cruelle. Je la ressens avec honte et tristesse, comme je le crois, tous mes collaborateurs.

Et puis, à ces sentiments, s’est ajoutée l’impression d’avoir été interrogée, dans le reportage, de façon très particulière (et cela se voit à l’écran) : question répétée dix fois, caméra ouverte avant et après…Manifestement, un agacement ou un geste d’énervement de ma part devant cette inhabituelle insistance auraient donné « du piquant » à l’interview…
On va dire, et c’est un euphémisme, que cela a été une expérience personnelle pénible.

Alors la seule bonne chose que l’on va retenir de tout cela, c’est que cette émission va nous permettre, à nouveau, de mettre en garde, d’expliquer, de former et d’impliquer tous nos collaborateurs…afin de continuer à creuser notre sillon sur le chemin de l’Emploi Responsable…et ça, « c’est du lourd » comme le chante Abd al Malik, également invité sur le plateau…

La « page 75 » ? C’est quoi ? Je ne saisis pas…et le dis, bien sûr…

Echanges de regards, rires un peu gênés…et on m’explique que cette « page 75 » est celle du dernier petit livre, diffusé en interne, et consacré à notre Refondation. On me dit aussi que ces quelques lignes sont très commentées dans le réseau, un peu comme s’il y avait dedans un je-ne-sais quoi de sulfureux : « tu as vu, toi, ce qui est écrit, page 75 ? »

Alors que dit-elle, cette fameuse page 75 pour mériter une telle réputation ?

Quelque chose d’évident à mes yeux: la polyvalence n’est ni synonyme de compétence, ni garantie de performance.

C’est bien en approfondissant un métier que l’on va progresser et apporter une meilleure qualité de service à nos clients et candidats…ce qui n’est évidemment pas contradictoire avec savoir « donner un coup de main » en cas de charge exceptionnelle ou d’absence…

Eh bien, cette phrase, si elle peut être comprise par les collaboratrices de cette agence, n’en constitue pas moins une remise en question profonde qui les perturbe. Elles étaient fières de savoir « toucher à tout », sans être véritablement spécialiste de rien. Et tout d’un coup, d’une simple phrase, j’ai balayé un peu de leur fierté professionnelle et entamé leur confiance en elles – alors qu’il s’agit de capitaliser sur leur acquis et potentiel pour les engager sur le développement d’un parcours professionnel pérenne et riche de sens.

Alors aujourd’hui, six mois après, cela sort…et cela sort avec le sourire, parce qu’on a pu en parler et s’expliquer, parce que j’étais sur leur terrain.

Choc des cultures, poids des mots, remise en cause de ce que l’on est : on est bien au cœur des tensions qui s’exercent dans les entreprises qui se transforment. Et au cœur de ce qui fait l’importance de réinventer un management de proximité, capable de traduire et suffisamment fort et crédible pour donner du sens.

En effet, c’est une ville riche d’Histoire et de culture, comme en témoigne son patrimoine architectural… Une vieille ville pleine de charme, aux ruelles pentues et aux façades romanes.  Une cathédrale à la fois superbe et étonnante dans sa diversité de styles, avec son escalier surgit au milieu de sa nef…

Alors bien sûr,  le Puy en Velay, pour certains, ça peut paraître loin ! Eh bien, non finalement: la Haute-Loire, c’est facile de s’y rendre; un avion fait l’aller-retour quotidiennement et ça vaut vraiment le coup !

Donc, bien évidemment, on peut y passer un week end agréable,  mélange de culture, de découvertes, de promenades et de gastronomie – ou comme moi aujourd’hui rencontrer des élus, des fonctionnaires et des entrepreneurs locaux engagés pour leur territoire.

Il s’agissait aujourd’hui pour la Fondation Manpower pour l’Emploi de soutenir le projet ‘Déclic pour l’emploi’ lancé par la mission locale du Velay:  faire travailler des jeunes pour qu’ils puissent financer, avec un peu d’aide, leur permis de conduire, passeport indispensable pour accéder à l’emploi…

Autour du projet: un ministre, Laurent Wauquiez, investi pleinement dans son role d’élu local. A l’évidence, il connait personnellement chacun de ces acteurs locaux prêts a jouer le jeu de la solidarité, dont Pôle Emploi qui collabore quotidiennement avec les acteurs privés de l’Emploi que nous sommes, et l’équipe de la Mission locale qui est convaincue  qu’aider ce n’est pas seulement assister…

Solidarité, collaboration, pragmatisme: un ministre proche des vrais gens.
Bref, que du bonheur aujourd’hui au Puy-en-Velay !

Et la première chose que cela m’inspire est un grand « coup de chapeau » : le réseau marche, le réseau progresse, le réseau vit parce qu’Armelle et l’équipe de direction d’Accenture y met du talent et de la passion. Un bel exemple d’engagement sociétal d’une entreprise !
Alors oui, ça marche, et on sent dans ce groupe une belle énergie, une envie de contribuer et d’avancer, plein d’intelligence souriante et solidaire – bref cette atmosphère si particulière que l’on ne trouve que dans ces assemblées de femmes d’entreprise quand elles se retrouvent pour parler d’elles et de leur « boites ».

Le dialogue s’instaure immédiatement autour du thème choisi pour la soirée: « La résilience ».
Beau sujet qui résonne si bien avec notre environnement actuel de lente sortie de crise qui amène beaucoup d’équipes, beaucoup de managers à pousser plus loin leur capacité d’adaptation, de résistance, de créativité.

Evidemment, ce thème me parle ! A moi et tous les collaborateurs (80% de collaboratrices…) de Manpower avec nos 28% de baisse d’activité en 2009, nos 18 mois de crise pendant lesquels nous avons choisi la mobilité, l’agilité pour faire face, en demandant beaucoup à nos équipes, et maintenant une reprise lente et en dent de scie qui fait alterner soulagement, excitation, frustration, inquiétude…
Bien sûr la question du jour est : les femmes sont plus résilientes que les hommes ? Je n’imagine pas surprendre en disant que toutes nous sommes bien d’accord, les intuitives comme les expertes.. la réponse est oui ! les femmes sont plus résilientes que les hommes…elles ne naissent pas comme çela certes, mais la vie le leur apprend. Un peu ennuyeux au passage, les patrons français interrogés dans l’enquête d’Accenture semblent moins que les autres considérer importante cette qualité de résilience… bizarre en ces temps difficile !
Ce qui me gêne un peu dans ce débat c’est que le sujet de la résilience est majoritairement abordé comme la qualité indispensable aux femmes pour que tout simplement elles progressent dans l’entreprise et obtiennent enfin (ou jamais) la reconnaissance due : la première place.
Je ne devrais pas être surprise, parce que je sais bien que c’est la réalité, que ce plafond de verre, ces codes qui excluent les façons différentes d’être et de réussir, tout ceci existe et décourage nombre de talents féminins.
Pour autant, j’ai envie aussi qu’on se dise plus fort qu’il y a un vrai « fun » à se battre et à convaincre ; que toutes, nous sommes passionnées par ce que nous faisons ; que nous adorons réussir à être ‘multiples’ , et que nous préférons souvent les challenges des causes perdues aux défis plus conventionnels…
J’ai envie aussi de dire que beaucoup de femmes sont brillantes, « gonflées », pragmatiques, précises dans l’exécution d’une stratégie pour son succès, capables de nous attacher d’autres talents, d’autres passions pour gagner…
L’humour est une composante de la résilience…alors constatons avec humour que c’est vraiment plus difficile pour les femmes qui ont ces talents …mais elles y arrivent parce que c’est vrai, elles sont aussi plus résilientes…

A reconnaitre la contribution des femmes à notre société ? Un peu sans doute, et c’est vrai que les femmes sont formidables (mais oui…). Je ne suis pas pour ma part de celles qui considèrent qu’un hommage est une insulte et ce n’est pas parce que les hommes n’ont pas le pendant que quelques douceurs ne sont pas bonnes à prendre.

Pour autant, l’objectif de cette journée officialisée depuis plus de 30 ans est de faire le point sur l’évolution des droits de la femme dans nos sociétés. Et force est de constater qu’une génération plus tard, hélas, le sujet mérite toujours attention – y compris dans nos sociétés sophistiquées et en paix.

Les derniers mois, avec le débat sur la loi instaurant des quotas dans les conseils d’administration, ont montré à quel point il restait du chemin à parcourir en France dans les esprits et dans les actes.

Le vrai sujet n’est évidemment pas la mixité des conseils d’administration des grandes entreprises françaises, qui est réel mais d’abord symbolique.

Le vrai sujet, c’est la place des femmes dans la société et dans l’entreprise, la valorisation de leur contribution, l’ambition qu’on les incite à avoir et qu’on a pour elles.

Que de bêtises entendues ces derniers mois !

Une d’entre elle m’a particulièrement exaspérée et m’a confortée dans le fait que le chemin serait encore long et qu’il fallait se mobiliser sur ce sujet: imposer 20% de femmes dans les conseils d’administration aurait un impact négatif sur la performance des dites entreprises puisqu’il n’existerait pas 50 femmes suffisamment compétentes pour siéger dans de tels conseils !

Et puis il y a aussi cette idée rampante que la volonté d’avoir à la fois une vie professionnelle et une vie familiale épanouie serait une chimère de post soixante-huitardes, une ambition qui n’en vaudrait pas les efforts et que les jeunes femmes d’aujourd’hui déserteraient pour opter pour un cocooning confortable ..

Et bien moi…je teste tous les jours la contribution exceptionnelle des femmes à l’entreprise et en particulier à mon entreprise. Je teste tous les jours le bonheur d’avoir un job passionnant et deux filles merveilleuses, ces deux facettes de ma vie se nourrissant l’une de l’autre..

Pour toutes j’ai de l’ambition, pour toutes je veux la possibilité du choix de leur vie, de leur engagement, de leur liberté.

Alors… allons y pour une journée de la femme, en 2010 et autant de fois que ce sera encore nécessaire!

Le début de l’entretien fut classique, ce qui est assez compréhensible. Déjeuner avec le Président d’une entreprise, comme première plongée dans le monde professionnel, en aurait bloqué beaucoup : mais ils sont à l’aise, curieux, sincèrement positifs sur l’apport que peut avoir cet échange pour eux. Des regards sérieux, attentifs et des sourires. Je m’en étonnerais presque, je leur dis mon bonheur d’être avec eux car cette confrontation « positive » m’intéresse au plus haut point.

Ce qui me surprend d’abord c’est l’importance qu’ils accordent à leur engagement associatif… Je les vois passionnés, érigeant une belle conviction et un vrai engagement qui ne dément pas ce qui semble caractériser cette génération dite Y.

Et puis ils me disent, qu’au-delà de leur passion, il y a ce qu’il en feront « après » : on leur a beaucoup dit que cet engagement serait un bon point dans leur dossier d’embauche… faisant ainsi un joyeux amalgame entre enthousiasme et réelle expérience professionnelle… Je sens que je les déçois un peu en relativisant l’un par rapport à l’autre…

Ensuite bien sûr ce qui me frappe c’est le mystère qui entoure pour eux « l’entreprise ». Ils le disent: ils ne savent rien sur l’entreprise. Ils ne sont finalement pas sur ce point bien différents des étudiants que nous étions il y a trente ans !

Tous les débats menés en France depuis des années sur les partenariats entre entreprises et écoles, mettant en exergue les initiatives de rapprochement, les partages d’expériences, les stages, tous ces débats ont-ils vraiment atteint leur objectif ? Force est de constater que ces jeunes, qui ont déjà entamé largement leur orientation professionnelle, n’ont fait que quelques semaines de stage et qu’ils ne savent de l’entreprise que ce que leurs parents leur en ont dit, éventuellement…

Nous parlons alors de l’ouverture au monde et ils se posent beaucoup de questions sur ce que les médias racontent de l’entreprise :  » on lit beaucoup sur des transferts de PDG.. est ce que cela se passe comme au foot ?  » , « c’est quoi un conseil d’administration et pourquoi un patron d’une entreprise peut il être dans le conseil d’une autre, ce sont toujours les mêmes noms ? ». Je me rend compte que l’école (la leur est quand même une école de gestion ou d’ingénieurs) ne leur donne pas encore les bases pratiques de la compréhension et du décryptage du fonctionnement de l’entreprise: les parties en présence dans l’entreprise, la gouvernance , la base sur l’entreprise…un sujet pour experts visiblement !

Et puis le web. Sont-ils connectés au monde au travers du web ? Oui mais pour le moment seulement à leur monde à eux… Facebook bien sur, avec leurs copains, le réseau des anciens de l’école… mais pas encore de conscience que le monde professionnel est là, accessible derrière leurs lucarnes… D’ailleurs qui le leur aurait dit et décrypté?

Pour autant ils savent qu’ils ne savent pas, ils le disent avec simplicité, et veulent apprendre au travers de toutes les expériences qu’on pourra leur apporter..

Ils ne craignent pas non plus de dire que l’entreprise leur fait plutôt peur. « Quand on pense à l’avenir on a peur… »

Il faut dire que l’image qu’on leur donne de l’entreprise est plutôt tristounette… Des parents qui ont du mal a équilibrer vie professionnelle et personnelle, et qui ne leur montrent pas que travailler, c’est aussi beaucoup de plaisir et d’accomplissement… (et d’ailleurs qui d’entre nous, rentrant en tard un soir n’a pas trouvé l’excuse d’exagérer sa journée terrible et harassante dont il était impossible de s’extraire plus tôt…alors qu’il a laissé s’allonger sa dernière réunion parce que le sujet était passionnant !) – et puis cette formule hilarante ou terrifiante, c’est selon, prononcée par un de mes jeunes invités : « on nous enseigne qu’être un manager c’est gérer des problèmes.. quand on débute, on a de petits problèmes et quand on est PDG ce sont donc de très gros problèmes.. çà doit être vraiment très dur ! »

Et on reboucle bien là sur le mal français, si souvent décrit : pas assez de pragmatisme et de concret, pas assez de confiance, pas assez d’éducation à l’entreprise, à son fonctionnement, à sa finalité, à sa possibilité d’épanouissement, de progression individuelle.

Un long chemin pour tous ceux qui travaillent sur ces sujets depuis déjà bien longtemps..

Quant à moi, je suis repartie de cet échange comme après avoir inspiré un grand bol d’oxygène. Finalement, cette génération Y, dont on promet qu’elle va révolutionner nos modes de management, ne sera pas si difficile à entrainer, pour peu qu’on lui parle avec transparence, simplicité et enthousiasme !

J’ai bien sur été interrogée sur les perspectives du marché du travail, mais j’ai aussi eu le loisir d’approfondir un certain nombre de sujets qui me tiennent à cœur – et que j’ai largement abordés dans ce blog.

Je pense par exemple à notre partenariat avec Pôle Emploi ou à la place des femmes dans l’entreprise, en réponse à cette question, posée par les internautes : « Quand pensez-vous que des femmes dirigeront des entreprises françaises ? ».

Le Figaro annonçait il y a quelques semaines ma possible arrivée chez Orange. J’ai appris, comme vous et mes collaborateurs, cette supposition dans le journal.

J’ai démenti le jour même par tous les canaux : communiqué de presse, message au journaliste auteur de l’article, et évidemment en interne, à tous mes collaborateurs.

Rien n’y fait ! On ne cesse depuis ce jour de m’en parler, et cette semaine encore, au sortir d’un rendez-vous important, on m’a presque félicité pour ma prochaine nomination…

Ce n’est pas anecdotique. Je considère que cette rumeur insistante participe maintenant à déstabiliser notre entreprise et ses collaborateurs.

Une fois encore, cette information ne devrait pas être démentie car elle est sans fondement.

Le travail de Transformation de Manpower que j’ai entamé avec tous mes collaborateurs, il y a trois ans, est passionnant, important et précis. Il demande une attention de tous les jours et une vision à long terme de ce que va devenir Manpower. C’est ce qui m’occupe aujourd’hui totalement , complètement !

Alors cédons à la coutume de la conclusion (puisque c’est la principale idée qui reste) : je redis à tous, et à toute mon entreprise, combien je suis attachée à Manpower et au projet que nous construisons ensemble.

Le rôle du manager, la relation avec la sphère publique, la contribution à la cohésion sociale ou la prise en compte du long terme : c’est autour de ces sujets clés que quatre groupes de travail, présidés par un binôme de dirigeants, se sont donc réunis régulièrement pour livrer aujourd’hui leurs recommandations, qui constituent des éléments de doctrine sur ce que doit être l’entreprise de l’après-crise.

Ces travaux menés par l’Institut me semblent à la fois nécessaires et salutaires.

Nécessaires car ils ont en commun la certitude que l’entreprise sortira profondément modifiée de la crise – dont nous ne sommes pas sortis.

Salutaires car ils remettent pleinement l’Entreprise et ses enjeux au cœur de la Société ; ils participent ainsi à lui donner un sens et des responsabilités qui font que la perception commune de sa réalité ne se réduit pas aux bilans comptables et à ses aspects financiers.

Une Entreprise incarnée, vivante et responsable, en somme.

C’est un sujet qui me tient à cœur et que j’ai déjà évoqué ici.

Parmi ces quatre rapports, il y en a un que j’ai lu avec un intérêt tout particulier ; c’est celui du groupe de travail présidé par Jean-François Roverato (PDG du groupe Eiffage) et Serge Weinberg (ancien président du directoire de PPR et aujourd’hui président de Weinberg Capital Partners) et consacré à « une meilleure prise en compte du long terme » par l’entreprise. J’y retrouve bien des thèmes que nous avons développés dans une tribune parue dans Le Figaro le 24 septembre dernier et co-signée par sept chefs d’entreprise et je m’en réjouis ; cela signifie que la conviction selon laquelle « l’horizon temporel des entreprises n’est pas une fin en soi, mais un moyen au service de l’émergence d’une croissance plus durable » (pour reprendre les termes de ce rapport) progresse et prend de l’ampleur.

Normal, me direz-vous : à Davos, on est censé réfléchir aux grandes tendances, et débattre sur les stratégies à construire en conséquence – et ce de façon globale.

Il me semble néanmoins qu’il y a là un décalage dangereux entre la « réalité réelle » telle que vécue par les individus dans un contexte de chômage massif et d’inquiétudes pour l’avenir, et la « réalité des élites ». Ces dernières m’ont semblé n’aborder le monde qu’au travers les prismes des systèmes de gouvernance et des problématiques génériques. Certes tout ceci est important, mais je voudrais être certaine (et me sentir ainsi rassurée) que lorsqu’on dit Economie, on entende derrière Entreprise dans sa composante la plus humaine ; que lorsqu’on parle de création ou de destruction d’emplois, on se représente les individus qui composent ce marché du travail et qui souffrent de ses disfonctionnements ; que lorsqu’on se soucie d’environnement on pense sincèrement à la vie de nos petits enfants.

De haut, et plus encore si on est myope, le monde peut sembler « flat », alors qu’en bas il est aujourd’hui chaotique et plein d’aspérités… Certains le perçoivent et le disent : Klaus Schwab, le fondateur du forum de Davos, dans son discours d’introduction a par exemple mis en garde sur les risques de crise sociale en 2010… D’accord, pas d’accord, peu importe à la limite si on se pose la question sérieusement, mais a-t il seulement été entendu par la majorité des présents ?

Je voudrais bien en être sûre! Parce que je suis convaincue que parler du sens, de finalité, de responsabilité, de façon concrète et humanisée, ce n’est ni ringard ni populiste.

J’y ai toujours exposé mes points de vue personnels sur l’emploi ou les actions que je mène pour transformer cette entreprise, en vue d’ouvrir le débat. Mais, hier, à la lecture d’un article sur notre collaboration avec Pôle Emploi, dans le « Parisien » j’ai surtout songé à son effet dévastateur sur mes collaborateurs.

L’articlé publié, (au titre racoleur : « Une belle opération pour Manpower »), mettait en cause notre intégrité et notre engagement, en s’appuyant sur un document conçu et présenté aux membres du CCE de Manpower, document que le journal dit s’être « procuré ». Cette présentation complète (80 slides…) avait pour objectif, en août 2009, de communiquer et d’expliquer à cette instance, le contenu de notre partenariat avec Pôle Emploi et la façon dont nos agences allaient être impliquées. Et je retrouve ce document dans la presse, ou du moins une seule page sortie de son contexte. Mais c’est sans doute de bonne guerre pour un journal en recherche d’audience plus particulièrement la semaine de lancement de sa nouvelle formule…

Pourquoi je vous parle de cela aujourd’hui ?

Non pour dénoncer le procédé ou pour commenter les chiffres publiés ; ces derniers sont justes mais leur commentaire est faux, dénotant une inexpérience du fonctionnement de l’entreprise, incompréhensible et bizarrement à charge. Je veux vous parler de l’effet dévastateur de ce genre d’enquête sur le terrain : il y a 271 collaborateurs de Manpower qui travaillent dans 106 villes en France pour accompagner les demandeurs d’emploi que nous envoie Pole Emploi. Ils remplissent cette mission parce qu’ils y croient. Et je sais ce qu’il faut, tous les jours, d’énergie et de volontarisme, pour aider ceux qui cherchent un emploi dans une économie en convalescence.

Alors je pense à eux quand je lis, entre les lignes, que nous n’avons que peu d’éthique et que nous accompagnons peu les chômeurs.

Je pense à leur travail quotidien et à l’injustice qui leur est faite à la lecture de cet article.

C’est donc surtout pour eux que j’ai souhaité que nous répondions au Parisien en diffusant un communiqué de presse dont je reproduis ci-dessous les principaux éléments :

L’accompagnement des demandeurs d’emploi par Manpower, qu’est-ce que cela signifie ?

En termes d’organisation : nous agissons aux côtés de Pôle Emploi dans huit régions et 106 villes, depuis le 1er septembre 2009, dans nos agences ou dans des locaux dédiés à cette activité. Plus de 270 Conseillers Emploi Manpower sont mobilisés à temps plein pour recevoir et accompagner les demandeurs d’emplois que Pôle Emploi nous confie. A ce jour plus de 8 000 chartes d’accompagnement ont été signées. En deux ans, il est prévu que nous accompagnerons entre 29 000 et 71 000 personnes.

En termes de facturation : notre rémunération varie avec nos résultats. Chaque prestation est facturée à Pôle Emploi 1 750 euros TTC en moyenne par personne accompagnée. Chaque Conseiller Emploi Manpower est responsable d’un maximum de 40 à 50 demandeurs d’emploi pour une période de six mois. 

• 50% de cette somme est perçue dès lors que la totalité des actions d’accompagnement sont effectuées. Ces actions d’accompagnement sont diverses et nombreuses : diagnostic, bilan personnel, définition d’un projet professionnel, accompagnement intensif à la recherche d’emploi, au travers d’ateliers et d’entretiens individuels. Elles s’étalent sur une période de six mois, au rythme variant de un à deux contacts hebdomadaires avec un Conseiller Emploi Manpower dédié à chaque demandeur d’emploi.
• 25% de cette somme pourra être perçue si nous permettons le retour à l’emploi du bénéficiaire de façon durable (CDI ou CDD de plus de six mois).
• 25% de cette somme pourra être perçue si le bénéficiaire reste effectivement en poste pendant au moins six mois.

Une entreprise ne se résume ni à un logo, ni à un bilan, ni à des chiffres. Une entreprise, ce sont les femmes et les hommes qui la composent et qui oeuvrent ensemble pour faire naître, grandir et aboutir un projet. Et attaquer une entreprise de façon injuste et partiale, c’est aussi tenter de mettre à mal cet élan et cette humanité. Et cela, je ne l’accepte pas. Ai-je raison de penser de la sorte et de réagir ainsi ? Parlons-en…

J’ai voulu construire cette intervention selon un axe résolument pragmatique, car appuyée sur la vision du terrain qui est la mienne, avec la légitimité modeste mais réelle d’une entreprise qui, au travers de ses activités, est en lien avec toutes les formes d’emplois, dans tous les secteurs et dans tous les bassins d’emplois – et ce depuis des dizaines d’années.

Quelles formes d’emplois après la crise, me demandait-on ?

Tout d’abord, deux constats : cette crise a violemment éclairé la réalité du marché du travail. Certes, on savait bien depuis des années que sa dynamique avait changé, que les formes d’emplois avaient évolué, mais la crise a mis en lumière cette part de flexibilité dont les entreprises ont besoin. Le deuxième constat concerne l’effet domino entre donneurs d’ordre et sous-traitance ; autrement dit, nous avons assisté à un enchainement de conséquences d’une rapidité inédite en matière de gestion des stocks et des flux.

Le premier enseignement concerne, selon moi, la vision du monde du travail en France. Je dirais que cette vision s’est modernisée, qu’elle a battu en brèche un certains nombre de conservatismes – et qu’il était grand temps. Ce pays a longtemps vécu avec l’idée d’une conception duale et statique du monde du travail. D’un côté, l’emploi pérenne et bien protégé, au sein d’une entreprise unique ou presque. De l’autre, l’emploi flexible, qualifié de précaire, celui qu’il faut éviter. Bref, une vision qui n’a pas permis d’accompagner efficacement la dynamique positive de la flexibilité. Ce que j’entends par dynamique positive de la flexibilité, c’est cette capacité à progresser au travers d’expériences multiples et qui participe à une réelle employabilité.

La crise a permis de rompre (un peu ?) avec ce manichéisme : la mise en place d’un fond de sécurisation des parcours professionnels va dans le bon sens, tout comme la réforme de la formation professionnelle. Tout l’enjeu est aujourd’hui de faire en sorte que ces réformes permettent une véritable redistribution des fonds collectés pour encourager la progression de chacun au travers de parcours professionnels qui, c’est une évidence aujourd’hui, ne se feront pas (ou plus) au sein d’une même entreprise… Dans ce domaine, il y a urgence. Tout d’abord parce que la crise va nécessiter des reconversions importantes dans un certain nombre de bassins d’emplois. Ensuite parce qu’il est malheureusement probable que la sortie de crise s’accompagne d’une visibilité insuffisante pour que les entreprises retrouvent naturellement le chemin de l’embauche à durée indéterminée. Ce redémarrage « sous contrainte » se fera donc, pour l’emploi, par le biais des contrats courts.

Dans ce marché du travail qui évolue (et que l’on reconsidère), quels sont les enjeux pour l’entreprise ?

Le premier d’entre eux concerne les talents et les compétences. Ils seront au centre de bien des défis de l’entreprise. Il lui faudra faire en sorte que ses personnels créent, accompagnent et s’adaptent aux technologies nouvelles et aux innovations. Il lui faudra aussi s’assurer de la globalisation de ses modes opératoires, palier la pénurie d’emplois techniques (et plus particulièrement en France), anticiper les conséquences des déséquilibres démographique… Bref, des enjeux nouveaux qui feront que la gestion des compétences va considérablement se complexifier, et que l’entreprise ne pourra se contenter de l’assurer avec les méthodes « de l’ancien temps »… Il lui faudra, entre autre réponses, adopter une politique de formation infiniment plus segmentée, plus pertinente et plus agile.

Le second enjeu concerne l’organisation du travail. Cette organisation du travail va devoir changer. Tout d’abord parce que le modèle de l’entreprise change : il est plus interactif, plus collaboratif, plus « sous-traitant ». Ensuite parce que les jeunes générations qui vont arriver sur le marché du travail ne se conduisent pas « face à l’entreprise » comme nous nous conduisions et qu’elles vont de facto bouleverser un certain modèle d’autorité et bousculer un certain nombre de dogmes. Il va donc falloir reconsidérer certains modes de management qui ont un peu sous-estimé la proximité, la résolution très concrète des tensions sur le terrain ou l’accompagnement des équipes au quotidien au profit d’une modélisation des organisations ou d’une mise en place d’indicateurs parfois abscons !

Confrontée à ces enjeux, que peut faire l’entreprise ? Pour ma part, je suis convaincue qu’elle doit revenir sur ses fondamentaux. Ce que j’entends par là, c’est qu’elle doit être capable de considérer la création de valeur sous un angle de moyen/long terme. Pour ce faire, les méthodes là aussi sont nouvelles et passent, entre autres, par une dimension supérieure de sa responsabilité sociale. Une responsabilité sociale un cran au-delà de ce que l’on a coutume d’observer, basée sur des fondamentaux qui constituent « l’empreinte sociale » de l’entreprise.

Cette « empreinte sociale » s’incarne selon moi dans l’employabilité des collaborateurs de l’entreprise mais aussi de tous ceux qui gravitent autour de l’entreprise (sous-traitants, intérimaires, etc) ; elle se fonde aussi sur la diversité des cultures et des formations au sein de l’entreprise, diversité qui assure une confrontation de points de vue et une dynamique propice à l’innovation au service de la création de valeur. Enfin, cette empreinte sociale passe aussi par l’engagement des collaborateurs de l’entreprise. Et l’engagement n’est pas proportionnel à l’usage des métriques de gestion opérationnelle ! C’est pour cela que je suis convaincue qu’il faut redonner du sens à la productivité de l’entreprise et intégrer des formes d’engagements différents, en lien avec les aspirations des jeunes générations.

Mettre l’actif humain au cœur de toute stratégie de développement : cette ambition n’est pas qu’une suite de bons sentiments qui feraient de la mauvaise littérature managériale… Bien au contraire : je suis persuadée qu’une des vertus de cette crise est d’avoir érigé ces principes en « valeurs économiquement fiables » et qu’elles constituent un raisonnement économique de fond, au service d’une création de valeur responsable et pérenne.

Néanmoins, c’est vrai, les stocks se reconstituent, et nous devrions passer à la phase d’investissement. Contrairement à la crise de 1993, les entreprises ont conservé une grande partie de leurs compétences clés, ce qui favorisera une reprise rapide dès que les conditions seront réunies. Et cela n’a été possible que parce que leur niveau d’emploi flexible (CDD, travail temporaire, sous-traitants) était important.

C’est une prise de conscience forte qu’a permis cette crise et c’est un avant-gout de l’après crise : les entreprises auront de plus en plus besoin de s’ajuster aux mouvements de l’économie tout en conservant leurs compétences. Elles auront besoin d’être plus agiles et d’être constamment en phase avec les mutations de leur marché dont elles ne sont plus maître. Cette réalité qui s’impose aux entreprises va permettre de rompre avec le dogme qui considère que les « véritables emplois » sont permanents et « à vie ». Une conception qui nie de fait tous les autres emplois – et exclue ainsi des milliers de personnes qui les exercent. Une conception qui permet de ne pas s’occuper de cette population, de ne pas la défendre, de ne pas la considérer. Pire : de l’ignorer.

Cependant cette réalité d’entreprise implique plus que jamais un devoir : celui de la responsabilité. En d’autres termes, il est indispensable d’instaurer un emploi responsable pour tous les contrats courts.

Parce que la flexibilité ne doit plus signifier précarité ou sous-emploi.

Parce qu’elle est nécessaire à la marche d’une entreprise, cette fléxibilité oblige à une protection, à une sécurisation des parcours professionnels (surtout s’ils sont effectués dans plusieurs établissements), à une portabilité des droits, et au respect du poste, de la mission et de l’individu.

2010 devra ré-ouvrir le sujet de la flexisécurité pour aborder d’urgence le sujet de la sécurité. Car 2010 repartira avec des contrats courts qui devront être (re)considérés comme autant de « facteurs humains » qui contribuent à la richesse de l’entreprise et à sa pérennité.