用8亿元和自己的名声作赌注，李开复试图创造一个集天使投资、VC、软件公司、猎头、孵化器为一体的新模式

“我不是你们所想的‘创二代’，我做的事情跟世界上任何人都不一样。”

这是9月10日下午，48岁的李开复带着自信十足的微笑，用一种温和却不容辩驳的语气，回答了《创业家》抛出的第一个问题。

就在三天前，这位中国最著名可能也是最成功的职业经理人高调从Google中国离职，结束了其19年的外企生涯。他的新计划是一个名为“创新工场”的独特公司，在他身后，站着一群如刘宇环（美商中经合集团董事长）、郭台铭、柳传志、俞敏洪、陈世骏（Youtube创始人之一）这样的强力支持者。

一个相当大胆又堪称精巧的商业设计。按照李开复的计划，创新工场将在1年内建立一个110人规模的团队，有志于创业的人带着自己的独特技能和想法，——而不是商业计划书——加盟（当然，前提条件是有幸被他看中），这些想法将在创新工场中得到讨论验证的机会，经过投票排序等类似谷歌内部的筛选方式，决定是否为之正式成立项目、组建团队、进行开发，但李开复拥有最终的决定权。

创新工场每年产生的20个项目中，有10个将获得50万美元甚至更多的天使投资，李开复希望其中会有5个项目可以发展为独立的公司，并拿到A轮风险投资（来自外部）。而创新工场和这个项目的团队成员也会获得相应的股份。

李的目标是，5年内用8亿元的投入，在移动互联网、云计算、电子商务等几个领域创建出25家创新企业。请注意，他使用的是“工场”，而非“作坊”或者“工厂”，它“同时代表了批量和精致”（李开复语）。
 
    “乌托邦”

“我们不是孵化器”，李开复拒绝了这一标签。

“在中国，孵化器几乎等同于房地产，我可不希望别人说李开复去搞房地产了，在我们这里谁说孵化器就会被罚一块钱”，他半开玩笑半认真地强调。

“我们跟‘联想之星’不一样。”后者是柳传志眼下最看重的一个项目。利用联想控股的管理和投资资源，对中科院和社会上的一些有志于或正在创业的科学家进行为期一年的CEO培训。“它们是努力把一些科学成果转化成商业，而我们的项目从一开始就有明确的商业导向”，李认为自己的成功概率会更大。

他更愿意用“创业平台”这个模糊的称呼来定义创新工场：提供办公场所、申办营业执照、租用服务器带宽、起草法律合同等后勤服务；内部对项目进行筛选评估；为一个项目招募匹配最合适的人才；各个项目开发的数据库、技术将会积累下来，全公司共享，以降低其他项目的开发成本；李开复以及他的合伙人将会“细腻地”指导创业团队；最终还将帮助项目引入风险投资。“我们把天使、VC、猎头、软件公司、孵化器5个东西的精华融合在了一起”，李开复说。当然，目前这一切还仅仅存在于纸面上。

在他看来，中美两国的创业环境有着天壤之别。后者已经是个优胜劣汰的自然生态系统，所有人都相对成熟、信息通畅、人际网发达、资本自由流动，在这里进化论决定一切。而创新工场则希望在中国这个严酷的环境中搭建一个培育创新企业的“温室”。

“这听起来像是一个乌托邦？”《创业家》问。

“你可以这样理解，”李开复并不反对这个通常被认为有着“空想主义”内涵的称呼。

“我做的每一个工作都是乌托邦，微软中国研究院是当时全中国的跨国公司中唯一真正的研究环境；谷歌中国做到了像美国总部一样20%的从下到上的创新，我最自豪的是，它们都在小范围成功了，我最失望的是它们都没能扩张到外面去。因为当时周围都是竞争对手。创新工场也是一个乌托邦，但我希望它有扩张的能力，因为现在我的周围都是朋友。”

    Leader?Founder?

在短短两天里，李开复收到了12000份简历。

显然，这与其多年来在中国青年学子心中树立的良好形象有关。但这一次，李开复做的绝对不是一个大学生创业项目。

“未来我想吸引的人，主要是那些大公司里真正的职业经理人，知道怎么做business，赚钱，做总经理，P&L(损益表)，做产品。这种人是在过去的15年中慢慢出来的，到今天有一批三四十岁的居多，互联网领域可能相对年轻一点，传统领域年纪稍大一些。这批人是很容易培养成为创业者的，也只有他们能做创业领导者。”

“创新工场的目的就是把职业经理人出来创业的门开得更广一点，本来只有那些钱赚够了，经验资源很足，大旗一挥就会有很多追随者，或者是干脆不要命的人去创业，而我这里100%能独当一面的就不要来了，其他需要帮助的，不管要命不要命的我们都欢迎。”李开复笑称。

万里挑一的标准是什么？“努力、聪明（够聪明就可以，但不用天才）、会实践、热情”，李开复称这些就足够了。

李开复反复提到的一个词是“Leader”。这个人可以是Idea的发起者，也可能不是。他很可能长于销售、产品，而非技术，甚至一开始也不是该项目的No.1，但被后来的投资者视为最适合当CEO的那个人。无论如何，在创新工场里，没有纯粹意义上的“Founder”。

李开复认为美国的方式是对的，而中国的方式不幸有很多问题。“中国几乎最成功的互联网公司都是一个人的Business。第二，家族企业的文化传统，第三，很难转变成一个真正的公众公司，你不能从创始人那儿拿走”。

   李开复的角色

在上个世纪90年代中期，类似模式在硅谷出现过，最具代表性的就是Bill Gross创办的IdeaLab。但13年过去了，IdeaLab并没有真正孵化出成功的公司。尽管有一些项目如eToys.com、Goto.com曾经在互联网泡沫时上市，但很快不是破产就是卖给了Yahoo这样的大公司。

“Idealab要求每个项目都能够改变世界，Bill一个人挑选所有的点子，这个我可做不来。”创新工场的资金主要来自VC机构，领投者美国中经合还将与李开复共同管理这个8亿元的基金，这意味着创新工场对项目的商业价值会有更高的要求。“我们做的一定是能赚钱的，一个项目能够获得投资就可以成立公司，拿不到投资就死，只有2个可能。”

那么在创新工场，李开复的角色究竟是导师还是老板？

“我不想做导师，有时候最好的导师的作用是不要做导师。Learning by doing，我想设计一个环境就是doing，让员工来做，做技术，做产品，做公司，然后我帮他们做这个公司做的更好。当然，看方向的更多的是我和我的资深的partner，我们会尽量看清楚，然后会对一个团队说，你们就往这个方向走。”

“我会因人施教，有经验的团队可能完全不需要我管，经验不足的团队可能需要我的帮助。”李开复说，“但是只要还在创新工场，就是我说了算，我不会做独裁者，但有权力管死他们，因为有些创业者自觉还不够，经验也不足。在必要的时候我会做一些比较特殊的动作和决定，但大部分的时候应该可以无为而治的。我们的目标是帮他们长硬翅膀飞出去，会有一些机制来让大家感到有足够的空间，大家的股票还是蛮多的——也许没有自己做那么多，但还是不错的。”

    绅士创业

过去30年，中国最成功的创业家绝大多数出生草莽，偏执、拼命、不知死活，没有经验但依然去打拼，草根出生，运气好加上执着、聪明、高潜力，某些意义上，这些人可谓是天生的创业家。但这些与李开复的形象显然格格不入，人们不免心存疑虑：李是一个合适的创业者吗？

 “为什么一定要偏执才能成功，创业者的时代已经改变，当每一个人都是光着脚的，就必须要偏执，现在的创业者不都是光着脚的，Google出去的周杰、郭弃疾、沈思，新浪出去的程炳浩，金山、百度出去的一帮人，他们都是职业经理人，他们是光着脚的野蛮人吗？不是啊。现在VC越来越多是投职业经理人创业了，大家都是绅士了，那么就用绅士的方法来竞争”。李开复说

李开复初次回到大陆是1989年，但真正为国内IT产业所熟知始于其1998年在北京创建微软中国研究院，2005年又创建谷歌中国公司，这两次堪称成功的经历使得李不会太欠缺创业的感觉，只是表现的方式不同。

“我觉得我有创业的基因，但很多人认为创业是一种hunger，hunger这个词我不反对，但我认为hunger是一种饥渴、激情，而不是一种贫穷、没有退路，我不贫穷，也有退路，这个做不成，我也不担心钱，但我更有激情。”

李开复说，“如果这件事情彻底失败——做了5年，25个公司全部都倒了，没有创造价值——现在的名声也就完全没有了，大家会认为我这个人不行，我还能做什么？只能退休了，我有背水一战的准备。” （创业家 200910）

　　《纽约客》2009年7月20日　　

　　作者：EVAN OSNOS　　

　　译者：方可成（http://www.fangkc.cn）　　

　　2008年5月12日，《财经》双周刊创始人、主编胡舒立正在北京西郊的一家宾馆主持一场奖学金项目学员典礼。一条短信告诉她：四川省发生了强烈地震。她向身边的钱钢凑过去，请这位曾经报道过唐山大地震的资深新闻人估计这场地震带来的破坏情况。钱钢判断：至少这场地震没有发生在大家熟睡的时候。但很快，他就意识到：学校正在上课，“学生们的伤亡将会很惨重。”　　

　　胡舒立出发前往北京市区，在车的后座上通过电话和电子邮件工作。她指挥员工租赁一台卫星电话，并派出一队记者前往四川。身材小、健谈、好斗的胡舒立——她手下的一名记者在第一次见到她的时候觉得她就像一位“女教父”——决定报道这场地震，尽管在中国，报道这样规模的灾难将有政治上的风险。当这个国家在1976年遭遇上一场大地震时，政府将报道死亡数字的新闻压了三年。

　　但胡舒立已经因洞察言论自由的边界而成名。自从创办《财经》十余年来，她尖锐地挑战了中国媒体梦游般的形象。《华盛顿邮报》的David Ignatius对我说，她成为了这个国家的“复仇天使”。当其他顽强的中国记者被拘捕或噤声之后很久，胡舒立仍然留在主编的位置上。在中外媒体上，她经常被描述为“中国最危险的女人”，而她仍在从事自己的事业。

　　不到一小时，第一位出发的《财经》记者已经在前往四川的飞机上，在他之后还有九名同事。当国家通讯社新华社强调地震“牵动了中国共产党的心弦”的时候，《财经》正在调查死伤者的大致人数，并指出“许多受灾者仍然在等待救济物资”。

　　学校坍塌在钢筋水泥的废墟中。……几家中国报纸质问：为什么有这么多校舍倒塌？它们针对建筑问题和遇难学生数量做出了严厉的报道（人们认为至少有5300名学生遇难）。胡舒立听说地方当局正在批评那些继续就校舍问题进行报道的媒体，但她相信《财经》可以找到报道此事的方法。她认为，一篇用正确的口吻和事实写成的报道将能够被刊出。“如果这事不是被绝对禁止的，”她说，“那我们就要做。”

　　6月9日，《财经》杂志刊出了一份长达12页的调查报道，语言冷静，事实可靠。根据这篇报道，轻率的经济增长，被挥霍的公款，以及对建筑标准近乎猖獗的忽视共同导致了灾难的发生。报道详细介绍了地方干部是如何偷工减料的，但并未提及相关责任人的名字。当我向胡舒立询问政府的反应时，她说：“他们生气了。非常非常生气。”但她和《财经》杂志都没有被惩罚。

　　在中国记者（或者按照党的语言说，“新闻工作者”）的世界里，五十六岁的胡舒立有着独一无二的轮廓。她是一个无可救药的扒粪者，曾被中止记者职务，但她已经和一些中共最高权力领导人结成了可以直呼其名的亲密关系。
　　
　5.2英尺高，身材苗条，精灵短发（pixie haircut），一柜子色彩协调的衣服，她经常未见其人，先闻其声。在北京闹市区的泛利大厦19层，整洁而开放的灰色砖砌空间构成了《财经》杂志的编辑部。走廊上，鞋跟敲出的急切脚步声预告了胡舒立的到来。她迅速穿过编辑部，滔滔不绝地发布自己的命令和想法，然后再次走出门去——“就像一阵风般突然和迅速”，如今在香港大学从事研究工作的钱钢说。

　　我认识的不止一个人都将与胡舒立聊天的经历比作接受机关枪连珠炮般的攻击。一些人对她的这种强度不太对胃口。胡舒立的一位老友，《经济日报》编辑汪郎曾经再三谢绝她加入《财经》一起工作的邀请，因为汪认为“保持一定的距离对我们的友谊更好”。在有的观点看来，和她在一起要么令人惊心动魄，要么令人丧失勇气。她的老板，财讯传媒集团董事局主席王波明半开玩笑地告诉我说：“我怕她！”

　
　　1998年，胡舒立依靠两台电脑和一个借来的会议室创办了《财经》。从那时起，她已经在领导这本杂志的过程中展现出了近乎完美的判断——判断多大程度的坦率和挑衅是这个政权能够容忍的。这意味着决定报道什么——那些猖獗的公司欺诈，政府对SARS病毒的隐瞒，以及一例例的政治腐败；但同时也决定不报道什么。当美国印刷媒体处于衰退的时候，中国的传媒正在成长，《财经》是第一份有望跻身世界级的出版物。“它与你在中国见到的任何东西都不一样，”前摩根士丹利经济学家，为《财经》写专栏的谢国忠说，“它的存在，从某种程度上说，是一个奇迹。”

　　
　　《财经》杂志印刷光洁，版式设计和《财富》杂志类似。它很沉，广告很多，包括卡地亚手表、信用卡、奔驰SUV。它的写作有意保持高信息密度，甚至是精英式的。比起一份仅仅拥有二十万发行量的杂志，中国的宣传官员们更可能对电视和销量巨大的报纸进行压制，后者有着以百万计的受众。但这份杂志进入了中国政府、金融机构、学术机构的许多最重要的办公室，这为它带来了非凡的影响力。最近几年，它开始通过中、英文的一对网站延伸自己的影响范围，网站对《纽约时报》的网站进行了少量的模仿。这两个网站每月吸引320万独立访客。胡舒立为杂志和网站写作专栏，并被广泛引用。她还管理着一系列吸引了共产党的经济领导来参加的会议。《财经》最新未公开的计划，是以布隆伯格和道·琼斯为目标：和香港大亨李泽楷合作一个英文通讯社，该通讯社将发布《财经》记者的报道。

　　
　　当加州大学圣地亚哥分校的政治学者Sam Popkin和她的妻子，从事中国研究的学者谢淑丽（Susan Shirk）第一次目睹胡舒立做报道的时候，他想起了《The Boys on the Bus》一书对《纽约时报》记者R. W. Apple的描绘：“Apple常常每天打上百个电话。”Popkin说：“她总是在想办法弄清到底是这个体制里的谁有权力知道发生了什么。”Popkin补充说：“她是一个人体U盘，你写入信息，然后她继续去找其他人。”胡舒立的竞争对手当然记得最清楚。近20年前，时任一家主要商业报纸记者的林力博努力与她竞争对一轮闭门会谈的了解程度。他回忆说：“她甚至搞到了他们的菜单！”

　
　　1992年，胡舒立是国内第一份全国性商业报纸《中华工商时报》的国际版编辑，她开始报道一小群在西方经济制度下接受训练的中国人回国后推动中国证券市场的工作。他们当中的许多人与她同龄，是高干子弟。这群人将自己的团队称为“中国证券市场研究设计中心”，他们在崇文门饭店租用了一些房间，搬出床铺，设立了办公室。其中一张办公桌属于高西庆，他在杜克大学获得了法律学位，回国前在理查德·尼克松位于纽约的律师事务所工作。另一张桌子属于王波明，作为前驻外大使、副外长之子的他曾在哥伦比亚大学学习金融，并曾在纽约证券交易所的研究部门担任经济学家。他们赢得了一批中共明日之星的支持，比如一位副总理的女婿王岐山，具有改革头脑的政治家后裔周小川。

　
　　“我决定采访中国所有的顶级金融家，”胡舒立回忆说。她称之为自己的“家庭作业”，而时任《华尔街日报》驻京记者的James McGregor也开始注意到，胡“与他们中的所有人交谈，从他们身上抽取信息，就好像一个研究生在同德高望重的教授们谈话一样。”作为成果，胡舒立得到了一连串的独家新闻，并逐渐和那些后来的高官建立了联系，这串名单是无人能比的：今天，高西庆掌管着中国两千亿美元的主权财富基金，王岐山是副总理和经济政策制定者，周小川则是央行行长。

　
　　北京的很多人都想知道，早年建立起来的这些关系在多大程度上保护了胡舒立。但她坚持认为，人们高估了她和权力的接近程度。“我不知道他们的生日，”她说，“我是一名记者，他们也把我当作记者对待。”

　　
　　胡舒立的关系网看上去发挥的是更微妙的作用。她将自己置于局内人和局外人的边缘，置于共产主义历史和资本主义现实的边缘，置于维护中国利益和拥抱世界的边缘，并已成为一名无价的沟通者、翻译者。2008年奥运会的几周前，中国政府麻烦缠身，看上去开始变得粗暴起来。她利用一篇社论谴责了发生在警察和记者之间的冲突，劝诫大家“自信、开放、友好”。“用英语来说，”她补充道，“（中国的奥运组织者们）应该‘take it easy’。”这是一种高明的角色。另一次，胡舒立需要为广受瞩目的年刊选择一幅封面照片。编辑们将选项缩小为两个：一幅是古板的新闻图片拼贴，另一幅则是一个看起来尖锐的镜头：一个女子走进沙尘暴之中。胡舒立更喜欢那副看起来挑衅的，但最后一刻她又犹豫了。

　
　　“这会给我们带来麻烦吗？”根据当时在场的人回忆，她这样问道。“它是否太负面？”有人争辩说，它展示了中国最好的一面——它的决心，胡舒立笑了。“我能解释它，”她说。

　
　　中国的媒体不再完全是温顺的绵羊，但在这个喧闹的经济体中，媒体的自由度仍然低于其他行业。《财经》和它对新闻价值的判断是少数派。去年九月，新华社在网站上发布了一则报道，详细介绍神舟七号是如何完成它的第30圈绕地飞行的。这则报道有相当多吸引人的细节，比如“调度员坚定的报告声，打破了全船的沉寂。”但不幸的是，那时火箭都还没发射。（后来新华社道歉说自己误发了一篇“草稿”。）在中国两千份报纸和八千份杂志中，《财经》和其他几份金融报纸是少数具备独立声音的私营出版物。（所有中国媒体都被要求拥有一个挂靠单位，尽管挂靠单位对各媒体的干涉情况各不相同。而作为香港证券交易所的上市公司，财讯传媒集团是由十五名个人投资者控制的。）

　　中国的领导层对媒体改革一直谨小慎微。“中国的报纸、广播和电视永远不再会被允许成为资产阶级自由主义的战斗前线。”……

　　当一家媒体第一次触犯宣传禁令时，会得到一张和足球比赛中类似的“黄牌”警告。有记者说，如果一年之内得到三张黄牌，那么这家报纸或杂志就要被关了。（根据国家通讯社的报道，2004年，有338份出版物因发布“内部”信息而被关停。）但编辑们需要自己猜测他们可以走多远，需要自己计算越过一个未经定义的界限的风险——普林斯顿大学研究中国问题的名誉教授Perry Link将这种审查方式比作“盘在头顶吊灯上的一条巨蟒”。“通常，巨蟒不会动弹，”他在2002年的《纽约书评》中写道，“它不需要动。它觉得没有必要明确自己的禁令。它那沉默而持久的信息是：‘你们自己决定’。在它的阴影下，每个人都往往会作出或大或小的调整——一切都显得那么‘自然’。”

　
　　第一次乘出租车去胡舒立家的时候，我确信自己迷路了。和她的很多编辑记者同事不同，她并不住在北京新建的高层住宅楼中。她和她的先生，中国传媒大学影视教授苗棣在一群老式住宅楼中拥有一套三居的房子，窗外是枝繁叶茂的花园。1950年代，这里的房子是提供给共产党干部的专用住所，政府将一部分空间分给了胡舒立的父亲。隔壁则是中国的旧媒体要塞，住着国家广播台的总部人员以及电影电视的审片者。

　　
　　胡舒立上班需要开20分钟的车，这段车程将她从一个世纪带到另一个世纪。当她到达《财经》办公室的时候，《华尔街日报》北京办事处就在她隔壁。最近一个下午，她上班迟到了，而迟到的原因则是一场特殊的约会：胡舒立决定给自己的高层编辑们换一身新衣服，她召来了一个裁缝。随着《财经》杂志的声望越来越高，她的员工们也将更多的时间用来面对公众或是海外人士。“外国人总这么穿，”她一边匆匆走向自己的车，一边满意地拉拉自己的贴身上衣。她和自己的编辑们达成协议：每人去买一套新衣服，杂志社就掏钱再给他们买一套。裁缝抱着一堆套装走进了会议室，员工们陆续进来试衣。

　　
　　“这里看上去太宽松了吧？”37岁的执行主编王烁正在试一套精致的灰色条纹上衣时，胡舒立拉着衣服的腋下说。被老板戳着自己身体的王烁展现出茫然忍耐的表情，这种表情我在被放进浴缸的狗身上看到过好几次。

　　“已经很紧了。”王烁提出抗议。

　　“他已经感觉很紧了。”裁缝说。

　　“继续！”胡舒立说，“想想电影里的007。就要那样！”

　　这种要求与其说是出自美学的，不如说暗示了胡舒立对国际化有些夸张的追求。一位善意的美国教授曾经劝告她说：“如果你在中国当记者，你将永远不能真正进入国际主流。”她看上去决定要证明他是错的。

　　在母亲的家族这一边，胡舒立生于一连串共产党记者和知识分子之后。她外公胡仲持是知名的翻译家，也是《申报》的编辑。而胡仲持的哥哥胡愈之创建的出版社则出版了《鲁迅全集》以及埃德加·斯诺和约翰·斯坦贝克作品的中文版。鲁迅是现代中国最优秀的作家之一，也是胡愈之家族的好友。

　　胡舒立的母亲曾是《工人日报》的高级编辑，父亲早年在一所教会学校学习英语，后来成为一名激情燃烧的地下共产党员，之后在工会任中级职务。他们将自己年幼的女儿取名舒拉，以纪念一位在苏联卫国战争中牺牲的烈士。1970年代，她将名字改为舒立，一个更常见的女名。

　　胡舒立对于中国对待知识分子变幻无常的态度有着敏锐的理解。她的叔祖父胡愈之在文革前曾是文化部副部长，“但我们却被告诫：不要对其他人谈及此事。”胡舒立告诉我说。她的直率屡屡让父母忧虑。“我不太守规矩，总是想什么就说什么。”后来她进入了带有精英色彩的北京101中学就读，这里曾经是很多共产党干部后代学习的地方。学生们可以有特权接触到当时被禁的外国文学作品，包括专门为有限的党内精英印刷的凯鲁亚克、塞林格和索尔仁尼琴作品译本。胡舒立还从家中拿书出来，藏在自己的枕头底下，直到她可以和朋友们交换书籍阅读。

　　胡舒立13岁的时候，文化大革命席卷全国，她的学业也被迫中止。作为一名表现突出的编辑，胡舒立的母亲在报社被批斗，被软禁于家中。她的父亲被发配去做二线工作。和其他同龄人一样，胡舒立成为了一名红卫兵，在全国串联。当运动陷入暴力的时候，她从书中寻找庇护，努力保持接受教育的样子。“那是一个非常困惑的时期，因为我们丧失了所有的价值，”她说。在16岁生日的前一个月，她被派往农村干革命。

　　“很荒谬，”她发现农民们丧失了干农活的所有动力。“他们只想在地里躺上两小时。我问：‘咱们什么时候开始工作？’他们说：‘你怎么能想这个？’”她继续说道：“十年后，我意识到一切都错了。”胡舒立的姐姐当时在一个邻村，她后来写了一本书《走出熔炉（Out of the Crucible）》，描述上山下乡运动是如何永远改变他们那一代人命运的。它“埋葬了他们的共产主义乌托邦之梦。”她写道。

　　两年后，胡舒立参军了——几年之后，她又因此加入了共产党——她被派往江苏北部农村一所偏远的医院，一待就是八年。她在餐厅工作，养猪，帮忙看门，运作一个小小的广播台，播放音乐和通知。1978年高校复课，胡舒立在中国人民大学获得了渴望已久的位置。新闻系并不是她的第一志愿，但它是这所学校所能提供的最好专业。她是校园里的风云人物：系里唯一一名穿军装上学的大一女生。“班上没有一个人不知道她是谁，”苗棣回忆说。当时，来自一个北京军人家庭的苗在历史系学习，一节英语课上认识了胡舒立。苗棣也曾被下放，他们都怀有一种类似的不满。1982年，他们结婚了。

　　大学毕业后，胡舒立加入了《工人日报》。在进行了一些早期的调查报道之后，1985年，她被派往东南沿海城市厦门的记者站。这个地区被指定为发展市场经济的试点。在那里，她发展了自己建立关系网的能力，她与市政府的每一个人见面——包括和市长打桥牌。在她采访的人当中，有一位前景看好的年轻干部，当时担任副市长，他就是习·近·平，一位政治局委员之子。习是一名亲市场的忠诚党干部，他成功建起了一座主题公园，这给他带来了“财富之神（the God of Wealth）”的称号。今天，习是中国的副主席，并被认为是主席的接班人。

　　1987年，胡舒立获得了前往位于明尼苏达的世界新闻研究所（World Press Institute）进行五个月研究的机会。这段经历有如天启。“我整晚地阅读圣保罗先锋通讯社的新闻”，她说，她对这家通讯社的规模感到惊奇。（那时的《工人日报》只有四个版。）她与《费城问询报》的调查记者见面，并在《今日美国》实习。回国后，1989年春天的运动激发了北京新闻界的活力，在几周的时间里，报纸从审查制度中解放出来。包括胡舒立在内的许多记者加入了游行队伍。6月3日晚军人镇压，胡舒立回忆说，“我到街上去，然后回到办公室，说‘我们应该报道此事’。”但决定已经下达：“报社决定就此事不发一言。”和运动的牵连让她付出了代价。许多说话的记者被解雇，或被放逐到外省。苗棣认为胡舒立可能被捕，最后，她被停职十八个月。

　　她利用这段时间写作了《美国报海见闻录》，这是第一本审视美国媒体与民主关系的中文图书，内容包括对水门事件和五角大楼秘密文件案的描述。在中国的新闻工作者中，这曾是一本必读书。她在书中向同行们提问：我们当中的谁“能够身先士卒，做一些类似于美国媒体所做的事情”？

　　1998年，胡舒立接到了王波明的电话，王是那个在宾馆里搭起办公室的证券市场研究设计中心创建者之一。他准备办一份杂志，想让胡舒立来运作。胡舒立提出了两个条件：王波明永远不能干涉她的编辑部，并且提供一份两百万元人民币的预算，用以支付严肃报道的差旅费用，以及给记者们提供高到能够防止他们收受贿赂的工资。王波明同意了。这并不是什么慈善施舍，他和他的那些在政府里决意改革的同伴们将这份杂志视为他们经济现代化决心的延展。

　　
　　“你需要媒体的作用来向公众揭示事实，以及，从某种意义上说，帮助政府发现弊病，”王波明最近在他位于《财经》总部楼下大而乱的办公室对我说。他是那代人当中的典型代表，在美国接受教育然后回到中国。他头发浓密，黑中带着点点灰色，戴Ferragamo的眼镜，一根接一根地抽烟，具备中英双语的幽默感。当他谈起胡舒立的时候，脸上划过一种不耐烦的表情，这是因为他最终得到的东西比自己最初指望的要多。“我们没有料到一起到来的还有这种程度的风险，”他说。不过王波明的言谈中也流露出：他敏锐地感受到了胡舒立对中国的重要性。“当年我在美国上学的时候，需要自己挣学费，所以我给唐人街的一份报纸打工——《中华日报》，”他说。作为一位初出茅庐的新记者，他喜欢抓住每一次发掘一条线索的机会，他体会到了“无冕之王”的感觉。
　　
　　《财经》很快就确立了自己的风格。1998年4月，它的创刊号做了一则爆炸性的封面特稿，报道对象是琼民源案：一家地产公司虚报利润后股价涨了四倍。《财经》报道说，散户投资者损失了几百万元，而事先得到消息的内部人员则早已卖掉股份。监管者愤怒了，他们指责《财经》无视新闻纪律，王波明的高管们不得不一起前往监管者的办公室做检查。
　　
　　每一则报道都在修正着胡舒立对自己能够走多远的计算。2002年，一名25岁的《财经》记者在浏览海关记录时发现，中国最大的上市公司之一银广夏股份在网上发布了一则伪造的8700万美元利润单据。这则报道的政治风险很高，因为一批高层领导已经参观过该公司，并提出了表扬。王波明很担心《财经》会因刊登此报道而被关掉，他做了一件自己表示永远不会再做的事情：出刊前给党内一名高官打电话求得批准。“他问：‘这则报道是真实的吗？还有没有什么疑问？’”王波明回忆说，“我说：‘报道绝对真实，但会带来政治上的影响。’他说：‘如果是真的，就出吧。’”报道刊出几小时后，银广夏的股票被停牌，公司高管们先后被送进了监狱。
　　
　　不过，奠定《财经》地位的决定性时刻还要等到几个月之后。那时，记者曹海丽到达香港，发现火车站月台上的每一个人似乎都戴着口罩。究竟是怎么回事？她通知了胡舒立。中国媒体当时已经在报道一种神秘的新型病毒，但卫生部官员向公众保证：病毒得到了控制。广东省的报纸编辑们被私下要求编发让大家对病毒放心的报道，一名编辑回忆说，有的要求甚至细致到了用怎样的字体。但这些限制并没有影响到广东省之外的媒体。“我买了很多关于呼吸系统疾病、传染病和病毒的书，”胡舒立说，她的员工们也开始寻找政府声明中的谬误。同时，《财经》的编辑们跟踪着世界卫生组织的网站，根据网站记录，SARS病毒感染病例在中国持续增长，而政府却在继续否认。《财经》的报道口吻严肃，提出质疑，但并没有真正指责政府在说谎。
　　
　　在一个月的时间里，《财经》出版了每周一期的SARS增刊。最终，杂志碰到了底线。“《财经》正准备出版一期反思SARS的杂志，”香港大学“中国传媒研究计划”成员David Bandurski说，“政府送来了禁令：‘不，不能这么做，现在就得停下。’”
　　
　　渐渐地，胡舒立能够精确地感觉到一个敏感的话题何时才能够安全地进行报道。“你能感觉到她在作调整，”原《财经》编辑王丰告诉我说。“比如说，在周一的编辑会议上她可能决定做某个内容，编辑记者们就去做。到了周三的会上，她可能会说：‘知道吗？我得到了关于此事的更多信息，我们不能谈它了，或许我们应该把目标调低一些。’”在极其敏感的政治腐败案中，《财经》的调查记者经常花几周几月的时间收集信息，然后等待机会。很多情况下，一旦新华社发布了关于某官员被捕的简短消息，《财经》已经准备好了一则详细的报道。6月8日，新华社发布了一条一句话新闻，称深圳市市长被调查；29分钟后，《财经》就发布了一篇深度报道。
　　
　　SARS之后，《财经》从未完全退至商业新闻的界线当中，尽管今天人们认为它“只是在监督经济”的看法让它获益。随着《财经》的独家新闻不断累积，银行业监管者开始召集记者寻求指点，而不是记者去找监管者。更令人满意的是，西方媒体别无选择，只能选择并相信《财经》的引导。在一定程度上，杂志的成功和声势已经在自我强化：它已经走得够远，以至于政府里的保守派已经无法确定其他哪些官员在支持着它。
　　
　　紧接着，《财经》因为走得太远而得到了第一次教训。2007年1月，它的封面报道《谁的鲁能》描述了一群投资者是如何用微薄的代价换得对一个庞大集团的控制的，这个集团的资产从发电厂到足球俱乐部无所不包。《财经》报道说，鲁能集团当时市值超过100亿美元，但一个鲜为人知的私营公司仅仅花了不到5.5亿美元就得到了鲁能92%的资产。国家监管者没有得到这桩交易的通知——这是法律上的通常要求——此外，混乱重叠的董事会和股东看上去就是为了模糊公司新所有者的身份以及他们资金的来源。《财经》发现，近一半的收购资本来自一个难以追踪的源头。
　　
　　在《财经》试图刊出一个简短的后续报道之后，当局命令网站删除这篇报道，报摊撤下杂志。据说《财经》上海记者站的员工被要求用手撕掉杂志。“每个人都觉得被羞辱了。”一个曾经的编辑说。
　　
　　从那以后，《财经》不时因鲁能调查而被谈起，但胡舒立并不想谈这一事件，她将与政府发生冲突视为杂志“最大的灾难”。……
　　
　　2007年，哈佛大学尼曼基金会授予胡舒立一个奖项，以表彰她的“良知和正直”。这个奖项是完全应得的，但它却将胡舒立置于稍微有些尴尬的同伴当中：之前的获奖者包括一位伊朗的编辑，她因自己杂志的报道而屡屡被召至法院；还有一位津巴布韦的编辑，他曾被军方逮捕并施以酷刑。

　　胡舒立并不像地下出版物的编辑那样生活在社会边缘，也不在异见份子的宣言上签字。她充满怀疑精神并饱含激情，但她的文章却引人瞩目地很少带有义愤。当她在专栏和社论中进行批评的时候，她使用的是忠实反对派（loyal opposition）的语言。在2006年的社保案之后，她并没有质疑一党政府的道德险境，而是强调中国脆弱的财产公开法律致使官员们的亲属和同僚获利。在2007年一篇题为“中共十七大之公众期待”的文章中，她表示：“当前民间积怨最大者莫过于官场腐败蔓延，权力缺乏制衡。”她继续写道：“有些论者总是担心推进政治体制改革将导致社会不稳定，殊不知政改裹足不前才会成为动荡的温床。”换句话说，政治体制改革带来的是巩固权力，而不是丢失权力。

　
　　四川地震一周年之后不久的一个6月下午，我在胡舒立的办公室里问她：为什么其他媒体因为报道校舍坍塌而被处罚了，但《财经》没有？“我们从不用非常感性或者不正式的语言说话，比如‘你说谎了’，”她说，“我们尽力分析体制，谈论一个好的设想或愿景为什么无法变为现实。”

　　如果一家中国报纸详细列出了批准建设不安全校舍的官员名单，它可能会在承担公共责任上为自己加上一分，但这种调查行动同样会让报纸非常容易受到小气的政治报复。胡舒立说：“我们努力不给那些不愿意被批评的干部们留下任何把柄。”最终，她说，重要的问题不是“哪些人在十五年前没有使用质量好的砖块”，而是一些更深层的东西。“我们需要进一步的改革”，她说，“我们需要监督和制衡。我们需要透明。我们用这种方式表达，没有简单的说辞，没有口号。”

　　这种方式能够对那些真正想解决问题但又不愿放弃权力的政府内部改革者产生吸引力。一些中国记者说胡舒立最伟大的能力是让一个利益集团与另一个对抗，不论是依靠放大中央政府铲除腐败市长的努力，还是依靠政府一派反对另一派的计划。根据这种说法，它能让最具权力的集团留下来，而你也能做出真正的——甚至是可以产生利润的——新闻。然而危险在于，随着《财经》的影响力的增加和金融利益的增长，杂志可以选择承担更小的风险。最近，一位读者在《财经》的网站上发表评论说：“《财经》越来越主流了……批判思维的味道不见了，取而代之的是旨在吸引读者和订阅者兴趣的东西，但这些东西缺乏灵魂。”

　　在绝对的禁区上，《财经》被证明是相当注意中国政府观点的。当上周乌鲁木齐发生民族暴力事件时，杂志派出了两名记者，他们在当地的报道描述了暴力及其带来的破坏，但他们的早期报道并没有冒险去调查造成骚乱的深层原因。同样地，西藏骚乱在少数民族中引发对当局的不满15个月以来，《财经》在很大程度上避开了这个话题。

　　不久前，我和中国最活跃的报纸之一《南方都市报》的前主编程益中一起吃了一顿午饭。程益中因2003年的孙志刚事件报道而成名。当时该报记者发现，孙志刚被带到了收容所，后来被打死。表面上看，收容所是为了安置流浪汉和亡命者，但收容制度却广受非议，因为它给予了警察在大街上要求人们出示身份证和暂住证，并可以没有理由地关押他们的权利。那些不能缴纳罚款的人可以通过为看守所运营的农田和工厂干活而获得释放。后来人们发现，孙志刚在街上被警察拦住并逮捕，尽管他坚称自己证件齐全。《南方都市报》的报道引发了公众对收容制度的愤怒浪潮，该报和其他报纸的后续报道显示，收容制度对于地方警察来说有利可图，并已孵化出一个全国性的网络，包括七百个收容所。根据报道，最少在一个地区，收容站购买收容者以获得更多的收入。2003年8月，此案促使中央政府废除了收容制度，这是中国媒体影响国家政策的一个令人惊奇的案例。但不到一年，程益中就被捕了，他的两个同事也因“非法挪用编委会奖金”的罪名入狱。此案被广泛认为是报道孙志刚事件以及之前的SARS带来的秋后算账。程益中在狱中度过了5个月，现在做一份不太为人所知的媒体工作。他的两个同事则被判了更长时间的徒刑。

　　我问程益中：为什么胡舒立的遭遇如此不同？他说，《财经》已经达到了一种高度，这将它置于低级官僚的势力范围之外。但他同时指出了差别所在：他的报道旨在从根本上消减警察的权力，而《财经》的关注点则是提升政府的工作。“《财经》的话题没有影响到根本的统治体制，因此它相对安全，”他补充说，“我不是在批评胡舒立，但《财经》在某些方面是在为一个更具权力或一个相对更好的利益集团服务。”

　　不出所料，胡舒立的看法有些不同：“我们不考虑这个或那个集团——我们考虑的是整个体制，以及所有能够达成改革的东西。”

　　承认体制权威，然后谨慎地追求它的改进，这种策略决定了《财经》的过人之处，也决定了它的局限性。曾经是新闻人的钱钢告诉我说：“洪水凶猛，但解决不了任何问题。在中国，我们认为‘水滴石穿’。”

　　 　　胡舒立则更喜欢一个更加喧闹的比喻。她说：《财经》是一只啄木鸟，永远在敲打一棵树，不是为了把树击倒，而是为了让它长得更直。（全文完）

域名抢注秘技

“为什么做域名？因为我喜欢1块钱赚10块钱的生意。为什么我比别人做得好，因为我做事动脑子。所有的NB都是比别人多那么一点⋯⋯”

“蔡总，30万买你的suzhou.com可以吗？”7月21日晚，蔡文胜亮出他的iPhone手机，给我们看一个陌生号码刚发来的短信，他的回复是“这个域名少于100万不卖”。
几乎每天，他都会收到这种和他商量买卖域名的电话、短信或者邮件。在“米农”（网络域名玩家的自称）的世界里，蔡是当之无愧的“老大”。就连国外的域名投资客，也都知道中国有个Mr. Cai。
有意思的是，蔡其实在2000年才开始做域名。当时早已过了域名投资的黄金时期（国际互联网域名始于1985年，1992年之前域名都是免费的，1994年后有了域名注册商，才开始收费，并有了抢注）。当时，全中国有数千人在参与这块生意，包括很多互联网精英也都尝试。
而蔡本人此前除了买电讯盈科PCCW的股票赚到点钱之外，对互联网毫无了解。他是在香港偶然看到一个报纸新闻，说域名business.com卖了750万美元。那一天是2000年4月25日。
这一下子激发了他的兴趣，“我对用1块钱赚1块钱的生意不感冒。一个域名注册费才200块，但是好的能卖几万，利润很高。”他决定放下家族的进出口贸易和房地产生意，全力投身此事。
但2000年时，有价值的国际域名几乎已经被注册一空，蔡文胜不可避免地交了不少的学费。他一口气注册了一两千个域名，什么类型都有，比如模仿联想FM365.com注册的FM86.com，但这种他自以为很好的域名其实并无价值，“结果一个也没有卖出去”，一下子赔了几十万。直到2000年底，他才知道，域名注册之后每年还需要续费，如果不续费就会“掉下来”，也就是说，可以重新被注册，于是他把目光放到了抢注可能“掉下来”的有价值的域名上。
这将面临两个问题，一、如何发现有价值的域名；二、发现之后如何保证自己能抢注到。
蔡文胜分别都有一套方法来解决这两个问题，首先是挑域名。
第一个阶段是我把著名的网站、常用拼音、地名做一个数据库，大概有10万个，每天到期的域名可能有500个，我从中挑最好的抢注。
第二个阶段，国外有网站，专门卖每天掉出的域名，300美元可以买10万个名单。我怎么挑出要抢的域名？我一般会放入大英百科全书和我的数据库匹配，这是第一步，匹配出来有二三十个是单词的，那这个价值就比较大。
后面我更精了，我把这10万个域名通过程序放到域名注册代理网站snapname.com的数据库去匹配，通常有1000多个域名会被人家预订了，也就是说别人帮我选过一遍了，然后再到域名拍卖网站namewinner.com去查别人愿意出的价格，价格最高的域名价值也最大。比如当时romantic.com有人愿意出10万美元，wirelessnet.com有人出到18万，我就专门抢这些最贵的。
通过这种方法，蔡发现了很多普通人不会注意到的有价值的域名。“你知道bharat是什么意思吗？bharat.com值多少钱吗？”蔡文胜几乎炫耀般地问我们。我们默契地摇头，他开心地回答道：“‘bharat’是印度的别称，就像‘sino’是中国的别称一样，印度最大的国有公司几乎都是以bharat开头，这个域名值几百万美元，现在在我手里。”
但一个有价值的域名往往是全世界无数人都会去抢，如何提高自己抢注成功的概率，蔡文胜同样有极为巧妙的方法来实现，以FM365.com为例。
FM365.com注册于1999年10月21日，已经放弃互联网业务的联想忘了去交费，到2003年10月21日过期，但当时可能有10万人要想抢注这个域名，如何保证能抢注 到？
首先你要了解域名到期之后并不是马上可以重新注册，注册商会保留一段时间，但每个注册商的规则不一样，有的可能是第二天，有的要1个月，有的是45天，所以你首先要知道它是哪个注册商。FM365.com是在NSI注册的，它的保留时间是70天，所以也就是12月29号可以注册，只有10%的人知道这个日子，这就淘汰90%，还剩下1万人，但你只有万分之一的机会，所以必须知道具体是几点几分掉。如果整天等着，机会很少，我知道NSI是在美国时间中午12点，中国时间是凌晨3点，知道这一点的又淘汰90%，还有千分之一的机 会。
注册域名需要填写名字、邮箱、地址，通常这个过程大概需要5秒，最开始我先填好，然后直接按F5就可以了，只要1秒不到，概率就比较高，这样又淘汰90%，这个时候还剩下100个人，还是不能保证你能注册到，我后来采用程序注册，每秒提交1000次，这样概率就提高很多。
我还有几十个提高注册域名成功概率的小窍门，比如不能直接用自己的电脑去注册，因为这样的话提交的信息要从厦门到上海再到美国，经过太多的节点，速度太慢了。于是，我先租用上海的服务器，后来干脆租用美国的服务器去注册，这样速度最快；而且注册信息也就填写阿拉伯数字，比如1@1.com。反正这个信息回头可以修改，最简单注册信息比完整信息要少几百个字节，也会加快提交速度，从而提高成功的概率。还比如注册域名时，要提交一个dns地址，有一天我写错了，注册商返回给我的信息是dns无效， dns的验证要花时间，我干脆就不填，事实证明也能注册成功，这也能节省时间。
后来我在全世界第一个开始通过注册商的特殊通道来注册域名，打个比方，原来我们在门外面抢，现在我到了门里和别人抢，我的成功率就更高了，当然这种方法后来也流行开了，但是ICANN对注册的信道有限制，国外的注册公司是以量为目标，每次要抢注很多域名，而我只注册最有价值的域名，集中所有的信道去注册一个。
最后，我的成功率就从十万分之一变成了50%以 上。
应该说，从2001年到2003年，蔡文胜的域名生意做得相当成功。他大约注册了5000多个域名，卖了1000多个，而他域名的买家则遍布全世界，比如西班牙一家最大的生物科技公司BIONET.COM就是从他手里买的。期间，所有的域名生意几乎都是他和一个2001年找来的伙伴完成。后来，中国互联网信息中心(CNNIC)搞.cn的域名，让他支持。他光3个字母的.cn就收了2000多个。至今据他自己估计，手中的域名价值上亿美 元。
“我是个善于找窍门的人。”蔡文胜说，“全中国真正从买卖域名里赚到大钱的人不超过100个，我应该是最棒的。”这一点可以从他的第一个生意得到佐证。
1985年，15岁的蔡文胜通过香港的亲戚买了一台三洋8800双卡录音机，时价280元。然后开始翻录港台的流行歌曲，一天可录40盒，一盒空白卡带的成本为1元，翻录之后卖2.5元，一天可赚60元，后来他把录音机的数量增加到8台，每天可以赚几百块，这在当时已经是一笔不小的收入，于是他退学专心做生意。
显然，如果能够提高翻录的速度，即可增加收入，蔡文胜将一台录音机拆开，发现将录音机的一个塑料卷盘扩大，就可以提高速度。最后，他的翻录速度是别人的3倍。 “我做域名很成功，做磁带生意也做得比别人好，为什么？”蔡文胜说，“可能就是比别人多动了那么一点点脑子。”

创业方法

“南方人创业为什么相对北方人厉害，因为南方人没有什么大选择，觉得这个能赚钱就马上做了。北方人考虑太多商业模式，想得太多，结果没干出来。最好的商业不要去找商业模式，那都是扯淡⋯⋯”

拿下FM365.com后，联想通过中间人找到蔡文胜，提出想花百万人民币买回去。蔡因此第一次进入互联网的中心——北京。“谈判到后来，我被联想的一个副总说服了，把这个域名免费送还。”于是，蔡享受了一把中央领导人的待遇，在一干高管的陪同下参观了联想。     
此后，蔡文胜在互联网圈中名声鹊起，他也结交了雷军等一干朋友。
在2003年以后，蔡已逐渐意识到，买卖域名虽有暴利，但终究只是一个个人生意。不过，域名是互联网最基本的应用，通过域名，他又把中国的出色网站都研究了一遍。这时，他发现了hao123.com，首页上密布着各种网址，流量却极高，alexa排名达到100名。
蔡讲着一口带有浓郁闽南腔的普通话，在学会用输入法之前用坏了3个写字板。当他第一次见到把所有有用网站都列在一个页面上的hao123时，觉得这正是自己最需要的网站，因为只要把hao123设为主页，就不用再自己痛苦地输入网址了。
蔡文胜找了几个人组成团队，决定自己也搞一个。当时他手上有3个三位数字的域名870.com、716.com和265.com，先用870.com做，结果做了1个星期，流量就到1天十几万。蔡于是更加确信，“这种看似傻瓜的应用正是中国数亿普通网民的需求”。
他坚决地把域名换成265.com，并把自己手中的好域名全部导向265.com。到2004年年中，265.com的日流量已经达到近400万。这时IDG的投资经理找上门来，希望投资265。在北京，他见到了IDG的合伙人过以宏，侃了半天域名生意之后，隔壁的熊晓鸽、周全等都跑过来听他讲故事。不过，“他们对265生意还是只听懂了一半”，最后，265拿得了百万美元的投资。
这个估值算不上很高，但蔡是草根站长中第一个获得VC投资的，这种光环效应让蔡迅速成为站长们的大哥，更为重要的是，蔡因此而进入了互联网的主流之中。获得投资后，265将公司从厦门搬到北京，蔡本人开始与各大互联网公司有了直接的接触。
2005年，客齐集的CEO王建硕有一次去拜访蔡文胜，在蔡的名片夹中发现居然有Google负责投资事务的一位人士的名片，这让王相当意外，因为265是如此一个草根的网站，与高科技的Google简直是风马牛不相及，并且此时Google尚未进入中国。事实上，265是Google在中国的第二个投资，第一个是百度。
 “在中国，网址站和搜索引擎是很紧密的结合，高端用户知道网址，也会打字，可以直接上搜索引擎，但很多低端用户不知道，是从网址站开始上网的，他们接触的第一个搜索引擎会决定他将来用什么，这是百度收购hao123、Google收购265的原因，至今每天从hao123上导向baidu的流量达2000万。”蔡文胜说。
值得一提的是，IDG在找265之前，曾去兴宁找过李兴平，但是不善言谈的李让IDG投资经理颇为失望，认为hao123流量虽然很高，但创始人缺乏将其做大的视野与能力， IDG这才将目光放在了网址站的第二名265上。
在接受投资时，蔡文胜就计划收购hao123，然后与265合并，这样就一定可以做大，“能左右中国互联网，也能左右搜索引擎”，IDG也认可并购hao123的设 想。
但蔡犯了一个错误，由于是竞争对手，蔡担心直接找李兴平难以沟通，就通过各种关系侧面向李表示收购的意愿，但李全部予以拒绝。2004年8月，蔡忽然发现hao123.com的注册信息发生变更，9月，蔡文胜亲自去兴宁找李，才知道hao123已经被百度收购，失去了合并的机会。
不过两人对于互联网的认识倒一拍即合。当时蔡已拿到IDG的投资，李兴平自觉这种与资本打交道的能力是自己的软肋，做个人网站局限性太大，两人可以在其他方向进行合作。
而李兴平对用户的理解和对产品的敏感度让蔡相当“崇拜”，“他真的有天赋，虽然在一个小镇里面，但通过互联网，他对中国各个网站、站长的情况、流量怎么做起来的一清二楚，天下没有白白成功的。”蔡文胜感叹道，“hao123就不说了，他做了一个IP138，查询IP地址，它甚至都不是一个网站，只是一个简单的网页，但很有用，1天都有百万的流量。我认为他是中国互联网里面很懂用户的，而我很懂站长，很懂产品。”蔡文胜说。
2004年下半年，两人就开始悄悄合作，做小游戏网站4399。在4年多的时间内，4399主要提供免费的flash小游戏服务，没有很多的赢利。2008年，网页游戏市场开始爆发，4399也开始引入网页游戏，凭借之前积累的人气，迅速开始赢利。有大公司和投资商找上门希望买4399，蔡文胜与李兴平商量决定不卖。2009年，两人在广州成立团队，正式将4399商业化运营。
直到今天，4399的决策由两人共同商量，产品的事李兴平说了算，商业发展、人员配置管理以蔡为主。李待在兴宁老家，蔡通常在厦门，平时通过QQ和电话沟通，一两个月碰一次。蔡计划将4399的大本营放在厦门，他曾考虑过搬到北京，但后来“还是觉得厦门好一点，不浮躁，可以踏实地做好一些事情。待在上海北京这样的大城市里，容易忽略二、三线城市以下网民的需 求”。
目前拥有上亿用户的4399定位为国内最大中文游戏发行平台，其中网页游戏注册用户1200多万，每天新增用户近20万，每日流量1600万，平均同时在线80万，月收入达到千万，巨人，盛大等大公司都开始与其合作。
一个有趣的问题是，无论是hao123还是4399，其页面都极不美观，这让互联网精英们无法理解，为什么这样的网站能够获得这么大的流量，其成功的原因是什 么？
“中国的普通互联网用户相对低端，对他们来说，互联网越简单越好。我曾做过实验，我让五六岁的小孩同时玩4399和其他小游戏网站的游戏，一个星期之后，他会更喜欢使用4399。”蔡文胜说。这多少和当年李彦宏对hao123的评价类似：“hao123简单到让人无法超越。”

投资原则

“传统生意教给我两件事：第一，有用户就有价值。看店面好不好就是看人流，有人流就说明人家喜欢到这来，就可以卖很多东西。第二，商业的敏感度和决策速度。我做决定非常快，有些重要的投资半小时敲定，钱就打过去了。”

2005年4月，蔡文胜个人出资包下全部食宿，在厦门连办两天“中国互联网站长大会”，邀请了国内流量最大的150名个人网站站长参加，其中包括庞升东、姚劲波等日后获得巨额风险投资的人。这一届的站长大会也被认为是个人站向商业站转型的标志，而此后的蔡文胜则隐隐有站长盟主之势。尽管日后他承认，第一次站在台上演讲时，“腿都是哆嗦的”。
“在我开始搞站长大会的时候，个人站长的时代就过去了。这不是说中国以后就没有站长了，而是说今天个人再重头做一个网站做到全国出名，有几千万用户已经不太可能了，很多个人站正在商业化，并取得了成功。”而蔡文胜就是重要的推手。
2005年底，参加过第一届站长大会的Chinabbs创始人王定标找到蔡，想买一个更好的域名。蔡和他聊了几个小时，对Chinabbs的整个发展提出一系列的建议，王定标十分认可，就邀请蔡做股东。Chinabbs的投资商也是IDG，IDG对此并不反对，蔡就把daqi.com送给了Chinabbs，加上他的想法、资源入股，成为了大旗网的股东。
另一位参会者58.com的创始人姚劲波也曾是一位成功的域名投资者，与蔡文胜私交很好。2005年他创办58同城时，蔡也很看好分类信息网站这个方向，就投资入股。此外，蔡也经常在服务器、带宽、域名等方面给一些更小的网站以帮助，不过通常并不占股。
2007年在卖掉265之后，蔡文胜认为自己已经基本获得了成功。除了4399外，天使投资变成蔡文胜的主要兴趣。蔡做投资有两种方式。
1. 网站本身已有很大的用户群，通常要达到千万级，“有用户就有价值，用户量达到千万说明已经初步成功”，这种认识就源于蔡文胜早年做服装生意的体验。蔡文胜也形成了对网站价值的判断标准，“只要有足够的用户，就一定能找到商业模式，只是能做多大的问题”。“有些东西是不能支撑很大的，要知足⋯⋯”
2. 蔡自己看到市场有什么需求，认准一个方向，就会主动组织团队。比如美图秀秀就是蔡认为普通网民需要一个傻瓜版的photoshop处理图片，这个可以轻易做出各种各样效果的图片处理软件是在2008年增长最快的互联网应用之一。
但蔡文胜最鲜明的投资特色或许并非是以上两点，而是“快”。他通常都是在很早期的时候发现有潜力的项目，然后迅速做出投资的决定，“我投资决策很快，有时候半小时就定了——不是说做决定，而是把钱打到对方账上。”显然，与VC机构的漫长的谈判、调查、法律签署相比，这种快速的投资具有极大的吸引 力。
这同样来自蔡早年做服装生意的经历，“当别人用10块钱的价格订1000条裤子的时候，一定要在极短时间内判断自己是否能用9元的价格进到货，否则商机瞬间就会失去”，这种快速决策的前提是对信息的全面掌握和敏锐感觉。
蔡文胜从来都是一个善于学习的人，他在做每一件事之前几乎都会做大量的功课。2003年做265之后，他将当时站长云集的k666.com上的几万个帖子从头看了一遍，从而了解了几乎所有主要的个人站的情况，当他接触IDG时，他把这个公司的历史、各位合伙人的情况都摸了个遍。自然，当他自己开始做投资时，他在决策之前就已经对看重的公司做了充分的研究，并闪电般地开出对方无法拒绝的条件。
与此同时，蔡文胜同样有严格的投资纪律。他的原则是不超过200万元，“我只做前期投入不是特别大的事情，如果要靠烧钱才能做大的，我不会做，当然，如果能吸引到VC那就另外一回事。”4399的投入不到100万元，傻瓜图片处理软件美图秀秀则几乎都没有什么推广成本。他和李兴平曾经一起投资一个视频网站，因为需要的投资太大，很快转卖给了他人。
对于他所投资的公司，蔡都有明确的步骤安排：首先考虑做的东西对网民是不是有用，能不能抓住几千万用户，有了几千万用户之后考虑先让它赚钱，然后第三步再考虑能不能做得很大，甚至做成上市公 司。

下一个大生意

“1998年到2003年，是中国互联网的精英时代，都是拷贝海外的模式；2003年到2008年，网民从几千万达到3亿，是大众时代，这个阶段土鳖超越海龟；而2009年到2014年，中国的网民会从3亿增加到6亿，这将是全民互联网的时代，机会有很多。”

现在，蔡文胜每天中午12点起床，然后开着自己的保时捷SUV到办公室，一根根地抽中华烟，泡上好的大红袍喝茶，然后上网去各个论坛和QQ站长群里看看大家在聊什么话题，再电话给自己投资的公司指点一下方向。看似很轻松的他其实仍然在思考自己的下一步的方向，他并不掩饰自己的野心。
“不能说我被低估了。因为我确实还没有做成大事业。人的价值有两种，一种是浮在台面上的，另一种是会慢慢积累，但会嬗变成一个大东西，我觉得我的积累还需要时间的。”蔡坦言。
尽管现在蔡文胜花在域名投资上的精力只有1%，但说起域名，他仍然滔滔不绝，他了解中国所有知名网站域名的故事，很多域名也与他息息相关。比如g.cn是他卖给谷歌中国的，如果陈一舟不是受到蔡文胜的影响，可能就不会后来去抢注开心网的域名kaixin.com。他时不时要晒一下自己收藏的经典域名，比如Romantic.com,“这个没有百万美元是不卖的”。“我还收藏了中国上千个地方城市的域名，足可以搞一个地方门户联盟”。
而域名，很可能还是他下一个大生意展开的基础。
今年7月初，一位美国的域名投资者专程飞往厦门拜访蔡文胜，Mr. Cai在国外的域名投资者中名气很大，这位投资者问蔡，他手中有那么多有价值的域名，为什么他不做域名停放（Domain Parking）？
蔡坦言，中国的企业对品牌的认知度还不是那么高，而且点击作弊比较多，做域名停放的时机尚不成熟，但他预计未来三至五年，这一市场将会逐渐成熟，而这也可能会让他手中域名产生源源不断的收入。
所谓域名停放，主要是利用域名带来的访问者达到广告点击，从而获得收益，在国外，这是一个极大的生意，每年市场规模以十亿美元计，据蔡文胜估计，Google每年要分几亿美元给域名停放。显然流量越大的域名价值越大，包括带有很好关键词的域名、被搜索引擎收录的域名、曾经建过站的域名、和著名域名接近的域名、同名不同后缀的域名等是最适合做域名停放 的。
而蔡文胜手上有大量这种域名，比如和sohu.com很接近的shou.com，携程的拼音域名xiecheng.com，网易的拼音域名wangyi.com，这些域名有着不小的流量。比如xiecheng.com每天有超过1800个点击，“打开这个网址的人一定就是要找订房间、订机票，就是携程的目标客户，百度上的关键字点击1个是几块钱啊，携程雇那么多人在机场发卡，成本是很高的，这1800个潜在的用户他们却不要，实在是⋯⋯”说到这里，蔡文胜不禁大摇其头，“不过我现在一家家去谈也不合算，教育市场太辛苦了，还是等市场起来再做吧。”
“我现在的想法还是先把4399做成最大的游戏平台，另外我也会关注与传统产业结合的电子商务、无线互联网，这两个是全民互联网时代最大的机会。” 蔡打开自己的ThinkPad笔记本，桌面上就是他自己写的4399商业发展计划书。

草根创投大跃进

他们是神话的创造者，还是泡沫的鼓吹者？剥开浙商F4的光鲜梦想和幽暗路径
文|本刊记者 张凯锋
红鼎创投并不是刘晓人忽悠草根“LP”唯一的幌子。自2008年下半年，几个互联网公司的名字不时出现在刘晓人口中。共合、畅翔、天畅等几个网络公司，刘晓人形容它们无不是即将上市，潜力巨大。
共合网、畅翔网是近两年来浙江新崛起的互联网明星公司，创始人是同一个团队：郭羽、林东、周晓、徐汉杰。他们还有个花名“浙商F4”。2008年7月9日，杭州市下城区政府曾以一块半斤重的纯金金牌为赏称：“共合网和畅翔网谁先IPO，就把这块金牌奖给谁！”在浙商圈里，它们被认为是继阿里巴巴、网盛之后最具上市潜力的浙江互联网公司。
共合、畅翔与刘晓人会有资金上的瓜葛吗？如前文所述，郭羽一口否认了。
2009年6月中旬，《创业家》采访了郭羽、林东、周晓，以及十多位共合畅翔的前员工、浙江本地企业家、投资者、学者等，试图寻找答案。我们看到了“刘晓人案”这枚硬币的另一面：刘晓人或许仅仅是用共合、畅翔的名声去集资，但这两个声名极大的明星公司，其听上去很美的商业模式并未在现实中得到验证，且自创办以来，F4亦有向本土浙商出售股权的行为。他们获得了软银、鼎晖、KPCB等知名投资机构的资金，但这份背书并非是他们实现完美IPO的通行证，事实上，共和、畅翔危情已现。
知情者称，“他们比刘晓人更高明。他们同样是以代持的方式出售股权，但他们有自己的项目，能发明眼花缭乱的商业模式，会炒作，把场面做大，引来大牌投资者。这就成功了。”
F4 是谁？
共合网由郭羽、林东、周晓、徐汉杰共同创建于2006年，是一家以非竞争性联盟为核心理念的广告平台公司。四人均为董事，其中郭羽为董事长，周晓为CEO。
畅翔网成立于2006年，最初的创意来自周晓，主要由林东出资创建，是一家面向企业、政府的差旅管理服务公司；
F4成员之间颇有渊源。林东、郭羽、徐汉杰三人是杭州师范大学的校友。林和郭都曾到澳大利亚墨尔本La Trobe大学读过MBA，周晓是郭羽多年的朋友。
在2006年开始合作之前，F4都有创业的成功经验。林东于1993年创建了以牛肉干为主要产品的杭州绿盛食品有限公司。据悉2008年，绿盛收入已经超过10亿元。郭羽1999投资杭州的棋牌休闲网站边锋，2004年边锋被盛大收购。郭随后又创办天畅网络，开发3D网游《大唐风云》。2005年底，郭羽、林东进行了一次“牛肉干+网游”市场营销活动，获得成功。
徐汉杰曾创办元泰典当行和手机游戏公司联梦娱乐。2005年，元泰典当被大红鹰集团收购。2006年联梦娱乐被英国移动增值服务商MonsterMob收购。目前徐是浙江浙商创业投资股份有限公司的风险合伙人。F4的最后一位成员周晓曾创办中国领带网。在F4组合中，林东和郭羽是商业模式的主创人员，徐汉杰是资本运作高手，周晓的优势在于创意和执行。这是一个与传统的浙商完全不同的结合体。他们随互联网新经济的成长而生，善于创造新模式。
共合网于2007年5月、2008年2月两次获得软银和鼎辉联合累计3000万美元的投资。畅翔网则于2008年5月获得凯鹏华盈、清科的3000万美元投资。除了知名风投，当地政府也对这两家公司积极扶持。2008年6月，畅翔网获得杭州市政府600万的创投引导基金。
过度创新
共合网的诞生源于 2005年年底“牛肉干+网游”的合作，郭羽、林东据此提出R&V概念，即Reality and Virtuality（虚拟与现实）。其主要内容是，市场的资源分为现实和虚拟两种，只要整合好，即可创造全新价值。
共合网主要有3个业务，即时尚圈新媒体广告平台、媒体广告置换以及广告信贷。按共和网CEO周晓的说法，共合网“追求的是一种想象力经济”。他将共合网定义为“阿里巴巴模式的超级分众传媒”，即一个媒体资源的交易平台。
“时尚圈新媒体广告平台”放置媒体机的场所并非电梯、写字楼和公寓，而是咖啡店、酒吧、洗浴中心、酒吧等消费娱乐场。其典型的做法是，共合网向商家收取每年一万元，在商家的店里放一个媒体机，上部是液晶屏，下部是展架，液晶屏可以播放周边一公里以内与该商家无竞争关系的其他十个商家的广告，展架则可以放置促销传单券卡。同样，该商家的广告和促销资料也会在其他商家的媒体机上出现。除了交换的广告，共合网将对其余广告收费。
这个看上去很美的模式有着先天缺陷。“电梯是个封闭的空间，没有干扰信息，因此广告效果很好。娱乐场所信息很丰富，受众很少会关注广告，效果很不明显。广告主并不认可共合网的广告平台，每年1万的费用很少能收上来”，共合网前员工张延说，“即使有商家愿意支付费用，也有不少是折扣券、代金券这种非现金的促销券卡，并无太大价值”。
2008年7月，郭羽对外称共合网已有15000多个网点，但这个数字水分不小。据张延透露，上海是共合网扩张的重点。2008年初高峰时期，业务员有上百，计划铺3000个网点，但扩张很快就停止，主要原因是“共合网的资金跟不上”，且管理有很多问题，丢了不少媒体机，“上海光丢机器就损失了几十万”。
事实上，2008年7月开始，周晓修正了之前的说法，共合网“不是分众，而是广告业的阿里巴巴”。2009年6月15日，郭羽对《创业家》说，“广告信贷原来不是我们的主业，现在我们要大做这个业务，可能会做的非常大。”
所谓广告信贷，其模式看上去同样美妙。比如，某广告公司需要获得某报纸的汽车版面的运营权，但需要1000万成本，而广告公司只有400万。共合网通过评估，认为可以为其提供600万的信用担保，银行就可以放贷，该媒体资源则作为抵押。经营收入，广告公司与共合网双方按比例分成。如果广告公司经营不善，共合网可以收回这个媒体资源，相当于用600万的成本换来1000万的资源，自己经营，或转手卖掉都可以。。
 2007年7月，郭羽曾对外表示，“排队等候广告信贷的广告公司已有120多家”。如果这个模式可行，为何2年之后，它还没有成为共合网的主业？
2008年7月，郭羽曾对外称，共合网季度营收已突破3000万元，但2009年6月，郭对《创业家》表示，2008年全年收入为5500万元，利润800万元。即便2008年下半年经济环境变差，收入有所下跌，但一个季度收入3000万元与全年收入5500万元之间不免落差太大。而CEO周晓对《创业家》表示，共合网2008年全年的营收为1个多亿，利润为4000万元。这与郭羽的说法相去更远。
 “共合网是迷恋商业模式创新的产物”，一位长期关注浙商生态的经济学人称。2009年6月16日，《创业家》记者来到共合网的杭州总部位于大运河边上的“共合山庄”，发现门庭冷清，纸盒、箱子在前台旁随意摆放。一位员工对我们说，共合网正在搬家，这里现在现有20多名员工，去年有100多人。
失之于巧
创办共合网前，林东一直做传统产业。共合网成立之后，林东只担任董事，并不介入经营，但他被周晓的另一个创意打动：为企业提供差旅管理服务。2007年初，林东创建畅翔网，合资者包括杭州瑞豪酒店董事长邵晓峰，双方共同出资1000万元。畅翔网的商业模式是：企业将员工出差的机票、酒店预定交由畅翔打理，员工只需通知畅翔网出差时间和住宿要求，一切由畅翔网安排，员工不需要预先支付费用，签单即可。由企业和畅翔网按月结算，畅翔网的收入来自酒店间的协议价与销售给企业的价格差以及服务佣金。
这个商业模式的关键在于资金流转和结算的方式。最初畅翔网设计的模型是，企业客户要在银行建立一个托收账户，通过银行授信，向畅翔网的账户开放。只要其员工使用畅翔的服务，畅翔网即可以从中直接扣除相应的费用，到月底双方再进行对账结算。畅翔与酒店的结算有一个账期，在此过程中，畅翔可以拥有企业支付的费用数十天。“这是个完美的模式，但失之于巧，所有的环节都对畅翔有利，只要其中一个环节出问题，就会崩溃。”畅翔网的一位前高管宋浩说。
显然，企业不可能将自己的账户向畅翔开放，酒店对这种小公司也更愿意采取现结的方式。曾有人建议林东，将支付方式调整为由畅翔网先替企业向酒店垫付，月底再凭账单、发票与企业结算。林东采纳了这个建议。他相信当畅翔做大、信誉增强之后，企业会接受预支费用的方式，而酒店也会同意给畅翔一个账期。
“如果是垫资，这个模式用脚趾头想想就知道是不行的。”宋浩说。垫资是一把双刃剑，企业不需支付费用，酒店没有账期，确实很有吸引力，但对于畅翔网本身而言，这无疑是一个危险的做法。如果这些垫付的资金无法及时收回，应收帐就可能变为呆账坏账。
事实上，2007年7月，这一措施刚开始实施，畅翔网的应收账数目急剧增加。一位曾在畅翔网工作的资深员工岳涛透露，2007年8月应收款就超过了100万，对于当时的畅翔网而言，这是很严重的问题。到2007年年底，其应收款高达500多万元，资金链濒于断裂。
2008年3月，畅翔网与浙江省工商银行合作，推出联名信用卡，即由企业或个人按信用来透支差旅费用，再与银行结算，而不由畅翔垫资。这样一来，畅翔提供的服务与携程就没有太大区别了，而畅翔无论是在签约酒店的数量、客服的专业程度上都远逊于携程。如果使用畅翔的服务，发票必须通过畅翔，企业每个月都要与畅翔对账，非常麻烦，并且经常出现对不上的情况，很多企业在使用了一次之后就不愿再使用畅翔的服务了。
据岳涛和另一位离开畅翔不久的中层李清确认，目前畅翔每天的订单量不过几十个，总金额只有数万而已，“据说林东和邵晓东又各自拿出130万美元，加上前期投资还留下来一些钱，在苦苦支撑。”岳涛说。
媒体、资本助推器
林东和郭羽的名片上都有10个以上的头衔，除了企业的创始人、董事长，还有众多的社会职务。林东是浙江省以及杭州市的政协委员、上城区人大代表、杭州市青联副主席、浙江年青年企业家协会常务理事。郭羽是杭州市政协委员、浙江省青联委员、杭州市青联常委、杭州市青年企业家协会副会长。
F4除了得到媒体、政府的大力支持，资本亦起到重要的推助作用。
对共合网和畅翔网都颇为了解的岳涛说，“2006年经济形势很好，共合网提出R&V模式后，很多投资人主动找上门来。2007年2月，投资协议就基本敲定了，号称有1000万美元。其实第一期只有150万，但共合网搞了一个很大的仪式。畅翔网也是。2008年6月，凯鹏华盈和清科投资3000万美元，第一期只有500万美元，其实后期资金并没有到位。”
2007年11月，畅翔网的一位业务员向普华永道推销其业务，普华永道的一位高管在了解畅翔网的过程中与林东有了接触，通过这位人士，林东认识了《福布斯》的记者。2008年1月7日，《福布斯》亚洲版以3页的篇幅报道了畅翔网，标题被列在了杂志的封面。此后，林东在众多的国内媒体笔下成了“继马云之后第二位荣登《福布斯》封面浙江企业家”，畅翔也成为正在中国掀起一场“差旅革命”的创新公司。
事实上，畅翔当时的状况远非报道中那么好。2007年12月，畅翔刚刚裁掉了上百名员工，情绪激动的被裁员工甚至要在公司拉横幅、泼汽油。林东很不容易才将事情平息下去。但畅翔帐上几乎没有现金，已发不出工资，林东等几位高管自己掏钱垫付才勉强维持。据岳涛说，在2008年6月以前，林东曾以个人名义担保，从银行两次贷款800万元才使畅翔得以维持运营。
知情人士分析，畅翔网之所以能获得国际知名机构的投资，主要有以下几个原因：
1、2008年年初，娃哈哈、复星、吉利、工行、农夫山泉、华立、阿里巴巴等诸多浙江著名企业成为畅翔网的客户。尽管后来多数客户并没有长期使用其服务，但这个阶段的用户和交易量确有上升，并且投资商在做尽职调查时，获得了较为良好的反馈。
2、2008年3月，畅翔网与工银的联名信用卡推出，理论上，这可以从机制上将逐步规避垫资的风险——但据李清估计，这张联名卡的发放数量不过两三千张。
3、畅翔网对财务数据做了处理，减小了过往的亏损数额，增大应收帐数目，并根据业务增长情况预测，到2008年年底，公司将扭亏为盈。
正是这些好消息让凯鹏华盈和清科在2008年6月决定投资畅翔，而此时，畅翔的应收帐已增大到了1600万元。此后有所降低，也长时间徘徊在1000万元左右。据岳涛透露，现在畅翔网的应收帐仍有700多万。
据悉，自2008年11月，林东开始淡出畅翔网的日常管理。原因是投资方对其业绩不满。目前，畅翔网另一位投资人邵晓峰任公司CEO。
股权代持之谜
《创业家》：你会不会担心有一天畅想不行了？
林东：不要说畅想，绿盛不行了，我马上就会把它关掉。就连通用都可以破产，我为什么还要那么关心我的公司？我们现在日子过得还可以，消费也很省。一天吃个饭就差不多，而且我非常喜欢开小排量的车。
《创业家》：你开什么车？
林东：大排量的车开起来心里都很不舒服。
《创业家》：你开什么车？
林东：我们什么车都有。
《创业家》：你有很多车？
林东：你能报得出来的都有。现在开的都是大排量的……但下一步就开2.5排量的小宝马。
离开的时候，林东开车顺路带了记者一段，那是一辆保时捷卡宴(Cayenne)SUV，排量有两种，分别为3.6升和4.8升。
魔鬼就在细节中。郭羽、林东都曾对《创业家》表示，他们不曾有过向本土浙商以代持的方式出售公司股权。事实真的如此吗？
“（卖股权）这是个诱惑，很多人可能想买共和网的股权，等共和上市后，我把钱分给他。但对我来说这是个很大的麻烦。公司上市后，我要在资本市场套现，而我是公司董事长，资本市场对我有很多权限限制。我不能套现，纠纷就会产生。另外，如果共和网不能顺利上市呢，我不能向这些买股权的人兑现承诺怎么办？我们和鼎晖、软银签过非常严格的法律文件，我对自己的行为要负严肃的法律责任。”在回答《创业家》提出的是否出售过共和网的股权时，郭羽如是说。
“畅翔刚成立的时候，林东就卖过自己的股份。1.5个点卖了300万。畅翔的注册资金只有1000万，也就是说这个股份卖了20倍的溢价，很高。”宋浩说，“并且他卖了不止这一次”。一位浙江当地知名企业家向《创业家》表示，他曾买过畅翔网的股份，大约是300多万买不到1%的股份，溢价超过了30倍。“我当时投的原因是我认为他是一个能做事而且想做事的人。”这位企业家说。
《创业家》在工商局看到了畅翔网的股东构成，除了林东、邵晓峰等大股东外，还有6位股份在5%及以下的小股东，其中没有这位知名企业家。
 “起初，林东对畅翔的模式非常自信，但资金比较紧张，他卖掉一点股份可以解决一些资金的问题。他认为自己是在卖一个很好的愿景给别人。”宋浩说，“但后来，畅翔的模式明显有问题，他仍然在吹大这个泡沫，出售自己的股份。”知情人估算，通过卖股份，林东在畅翔网的投入已经收回。
一位在浙商圈子里威信很高经济学人士对《创业家》表示，共合网也有卖股份的行为。“他们也曾经向我办公室里的同事暗示过，我可以通过代持购买他们的股份，但我没有买，我不看好共合网”。
这种私下出售股权的行为往往采取代持方式，即公司股东不会变更，双方签下字据为证。这意味着只要有人愿意买，出售者可以无限次地卖，而一旦公司出现问题，购买股票者的权益无法得到法律保障。
事实上，这种行为在浙江的互联网公司中并非偶然。投资人刘明曾亲眼见到一份中香网的股权出售资料：5万元卖0.1%的股份。这些公司往往以上市为诱饵，吸引投资者购买其股份。
 《创业家》曾问林东怎么看刘晓人和浙江的创投行业。林东的回答耐人寻味，“不管是成功还是失败，创业、投资者都对社会经济做出了极大的贡献。特别是失败的人，不仅仅是失去财富，他的尊严、亲情、友情，都会随之而去”。
（应受访者要求，宋浩、张延、岳涛、李清、刘明均采用化名，《创业家》200907）

问：你开什么车？

企业家：大排量的车真的开起来心里都很不舒服。

问：你开什么车？

企业家：我什么车都有。

问：你有很多车？

企业家：你能报得出来的都有，现在在开的，目前为止都是大排量的，但下一步就开2.5升的小宝马。以前没车的时候，想要一辆好车，现在有那么多好车，还开好车干吗？我在加油的时候，觉得现在能源那么缺，我要省一点油给别人开的……

离开的时候，他开车顺路带了我一段，如果我没看错，那是一辆保时捷 Cayenne SUV。

3月底杂志决定做京东封面时，我并不觉得它值得，但4月初采访刘强东之后我觉得之前显然是低估了京东。刘强东的目标并不仅仅在于3C和家电，而是大而全，过去的经历让他对细节的把握足够有力，并且他似乎看到了大而全的本质规律：效率和成本。不过现在说刘强东和京东成功显然太早了，甚至他仍可能会失败，但是如果成功，京东的价值是可以和淘宝相提并论的。

4月7日，销售额1140万元。

刘强东盯着后台数据，舒了一口气，他更加确信完成今年40亿元销售额的目标问题不大，而且目前京东已经足够支撑这个业务量。

这是京东商城单日销售额第二次突破1000万元，上一次是2008年12月24日，不过作为京东商城董事局主席兼CEO，那时刘强东的心情更多的是焦虑而不是兴奋，因为这个量远远超过了京东当时的支撑能力，最忙的时候，所有的高管都要轮班去库房帮忙打包出库，而这一次，“很轻松就过去了”。

2004至2008年，京东商城的销售额分别为1000万、3000万、8000万、3.6亿、13.2亿，换句话说，京东已经连续4年保持了平均340%的复合增长率，在刘强东的计划中，这个惊人的速度并不会因为规模的扩大而放缓，他给京东2009年、2010年设定的销售额目标分别为40亿元和100亿元。

即使在盛产“快公司”的互联网领域，这仍然是一个让人惊叹的速度，但某种程度上来说，这个速度背后的推动者刘强东，对于外界仍然是一个陌生人，人们了解他的创业故事，却并不理解他内心的进化逻辑，当然，也无法看清这个“陌生人”的野心。

刘强东多少是个电子商务的异类，他毫无互联网背景，1998年开始在中关村创业，以代理光磁产品起家，2001年开始转而做零售，最多时在北京、沈阳、深圳共有12家IT、数码产品连锁店，2003年以前，他对互联网的了解仅是“QQ可以泡MM”的层面，如果不是席卷全国的非典疫情，刘的连锁店被迫关闭而遭到重创，他根本不会想到去做什么电子商务，而他最初也只是希望通过互联网来解决库存而已。2004年后，刘开始注册域名、开发电子商务系统，并逐步关闭线下连锁店，专心只做线上，此时离最早的B2C公司亚马逊出现已过去了10年。

现在看来，这种后知后觉未必不是一件好事，不妨来分析一下当时互联网发展的背景，2003年中国的网民数量达到7950万，曾经喧嚣一时的B2C先驱8848早已失败，而卓越、当当们仍走在模仿亚马逊的道路上，2004年亚马逊就以7500万美元收购卓越进军中国。

而物流、信用、消费习惯这些阻碍中国B2C发展的几座大山也在2003年前后被悄悄搬走，2002年12月，招商银行开始发放信用卡；2003年，快递业初步成熟；2003年的12月，携程在纳斯达克上市，这是2000年互联网泡沫破灭之后第一家在美国上市的中国互联网公司（事实上，携程也是一家B2C电子商务公司），这也意味着新一轮互联网热潮的开始。
或许可以这样理解，2003年，发展电子商务的外部条件基本成熟，而刘强东正好是那个有准备的人，这造就了京东5年来的高速发展，但为什么是刘强东？为什么这个互联网的门外汉仅仅用了5年时间，就做到了中国B2C电子商务的第一？

“对零售来说，追求毛利率没有任何意义”，09年4月，刘强东对《创业家》杂志坦露内心，分享了“京东密码”，他的第一句话就旗帜鲜明地和绝大多数B2C电子商务业内人士唱起了反调，几乎所有的B2C电子商务人士都认为，做B2C必须要有较高的毛利率才可行。而在刘强东看来，京东所谓的B2C电子商务，其实只是做零售，而零售的核心无非两条：供应链效率的提升和成本的下降。

1、 供应链效率，100多年来渠道的进化，从集贸市场、到百货商场、到连锁超市，其本质的提升是供应链效率的提升，不断提高存货和现金的周转率，这是零售行业的王道。

2、 成本，毛利率并不重要，如果一个流通企业对毛利率要求很高，只能证明它的成本太高，它在产业链上是没有价值的，迟早要被取代。

只要一个零售企业能在这两点上实现提升，那么它就是有竞争力的，甚至是颠覆性的，“一个百货商场的毛利高达50%，沃尔玛只有15%，但沃尔玛的市场价值为什么比百货商场高那么多？很简单，因为百货商场的成本高、效率低，毛利率要50%才能赚钱，但沃尔玛只要15%的毛利率就能赚钱。”

这种对商业规律的理解，促使刘强东从最初的代理商，转向连锁零售，再转向如今的网络零售，在不足10年的时间中，刘强东走过了现代渠道发展的3个阶段，从这个角度上说，京东是一个标本式的案例，可以理解这三种业态的进化轨迹。

到目前为止，刘强东带领京东发展得不错，但未来会如何？一切会如他所愿吗？

上篇：选择

让电脑城消失？

2001年初，刘强东迷上了逛商场，逛国美。

他跑遍了北京国美的各个连锁店，北太平庄的那个旗舰店去了无数次，他有时会买点电器，有时只是在店里转悠，和销售人员讨价还价，问各种问题：进货渠道、配送等等。当时国美在北京已经有超过20个店，5月，国美在全国范围内一下子开了13家店，连锁店的扩张速度让刘强东印象深刻。

其时，创业3年的刘强东正处在一个选择未来方向的关键点上，他从海开市场的一个小柜台做起，最早代理雅马哈、理光等品牌的刻录机，2000年前刻录机是一个利润率很高的产品，但2000年当单价跌到800元以下时，毛利之低已经形同“搬砖头”，刘强东将产品调整为刻录光盘这样的耗材，并很快成为全国最大的刻录盘代理商，这种对于市场和产品的敏感让他在三年中赚到人生中的第一个1000万。

代理商的生意其实很简单，只要能拿到好产品的代理权，“快进快出，赚钱很容易”，刘强东的日子过得也很滋润，但光磁耗材毕竟是一个很小的领域，有明显的规模瓶颈，即便做到全国最大，2001年的销售收入也只有6000万，利润300多万，利润率不过5%，比3年前刚做代理业务时已经下跌了7%，并且这种趋势仍在持续。刘强东意识到“代理商是一个没有价值的流通环节，早晚要死掉，因为品牌厂商或分销商可以跨过代理商，直接到达零售商”，所以“如果不转型，再等三年，我们会很死的很惨。”

摆在刘强东面前有两条出路，一是往上走，成为一个分销商，二是往下走，做零售商。分销商可供研究的案例是神州数码，当时它已经是全国最大的分销商了，但是公司价值依然很低。神州数码2001年全年销售收入为105.2亿元，利润仅为1.71亿元，利润率不过1.6%。刘认为，“分销公司在整个流通产业链里面能够带来的价值很小，实际上就是一个资金和物流平台，它没有资格去赚更多的钱”，刘强东很快便放弃了做分销商的想法。

往下则是做零售商，风生水起的国美电器很自然地成为了刘强东研究的对象，因此才有了他逛遍国美连锁店的经历。经过一段时间的“偷师”，刘强东得出的结论是，国美这种大规模连锁零售模式，也将是IT、3C产品渠道的未来，“连锁可以不断复制，迅速扩大规模，而传统的百货商场、IT卖场虽然也能赚钱，但无法复制，做不大”，做IT数码全国连锁店成为刘强东的目标。

2001年，刘强东的第一家零售店在中关村苏州街上的银丰大厦开张，取名为“京东多媒体”，最初只有2个人，主要销售高端声卡、键盘、鼠标等毛利较高的电脑外设产品。从代理到零售最大的转变是销售模式上的变化，代理是走量，从业人员考虑的是20台是什么价格策略，50台有多少返点这样的问题，而零售则是一个苦活，需要一台一台去卖，如何吸引每一个客户到你这里来买东西，如何提高专业化程度和服务附加值，是做零售需要考虑的问题，两者商业文化可谓大相径庭。

刘强东用了5个月才让自己和员工从做代理的思路转到做零售，然后开始开设自己的第二、第三家店，到开设第六家店之后，速度就加快了，最快时1个月开了3家店。后来甚至把店开到了沈阳，他曾和当地的合作伙伴说，“京东要做全国性的连锁店，像国美一样，在全国开1000家IT Small Shop，让中关村电脑城消失”，这样的豪言当然有自壮声色的意味，但他当时已经确信电脑城这种集贸市场式的渠道必然会走向衰落。最近刘强东去香港时还特意去看了看十年前很火爆的旺角电脑城，“真是凄惨的不行”。

2007年，eBay市值被亚马逊超越，似乎也从另一个层面说明了，即使都放在网络之上，集贸市场的渠道模式亦将走向衰落。

“非典型”触网

2003年4月19日，刘强东在人民大学西门的城乡超市买了两金杯车方便面、火腿肠和矿泉水，发给京东多媒体的60多名员工，让他们不用出门就可以在家生活一个月，以躲避非典疫情。对于1个月之前还在谋划2003年将连锁店从12家增加到18家的刘强东来说，无疑是个不小的打击，但“我们认为员工的生命安全大于公司的生存权，公司可以倒闭，但是不能有任何员工因为工作而感染非典，这是不可容忍的，如果有这种事发生，我觉得我一辈子都不会存在成功的可能。”

在安排完所有的员工之后，刘强东和公司的几位负责人需要面对几百万的库存产品，为了提高毛利，京东一向采取现货现结而不是“扎账”的方式，也就是说，这些库存都是京东用自己的钱买下来的，如果不卖出去，所有亏损都会由京东自己承担。非典造成IT产品跌价很快，最严重的时候一个月价格跌去30%，刘强东计算，如果非典迟迟不结束，京东最多只能坚持半年，必须要把这些货卖出，互联网似乎是唯一可能的渠道了。

刘强东上大学、打工、创业都在中关村，这个被称为中国硅谷的地方，也同样是中国互联网的发源地，1996年瀛海威在白石桥打出“中国人离信息高速公路还有多远？向北1500米”的广告，2000年联想FM365让中关村大街上一夜之间贴满香港小生谢霆锋的头像，煽情地问“谁让你心动？”，刘强东都曾耳濡目染，但有趣的是，他却从来没有想过自己会和互联网有什么关系，也从没想过去做电子商务，更没听说过什么8848，因为“自己的业务跟互联网没有牵扯，不需要上网”。刘强东后来回头看，“当时信用卡为零、网上支付没有、配送效率也低，怎么做电子商务？邮局汇个款10天、15天才能收到，哪有供应链效率可言？”他觉得这种后知后觉简直是一种幸运。

非典几乎是以一种强迫的方式让刘强东开始接触互联网，他和他的团队开始在硬件论坛上发帖，疯狂加QQ好友，推销自己的产品，这种原始的方式注定只能是事倍功半的，折腾十几天也就做成十几单生意，所幸“京东多媒体”在硬件发烧友中还颇有知名度，通过在CDBEST等网站上做团购，逐步打开了一些局面，很快还开设了自己的论坛网站。

6月底，非典得到控制，京东的线下业务恢复正常，但心有余悸的刘强东不敢再贸然扩张，维持了12个店面的规模，而网上团购的那些用户仍然不时有需求，并要求京东开设自己的网站，“最初只有36个客户，数量很少，但这些人要么是论坛版主，要么是资深玩家，在网上很有影响力，他们给我很多蜜糖吃，说会推荐京东的网站”，得知一个小型网站租带宽一年不过1千多元，刘强东决定成立京东自己的论坛，并安排一位叫李梅的员工处理这些网络买家的需求。

也许是这最早36个客户的口碑效应太大，在没有开设网上商城、只有一个简单BBS论坛、没打过任何广告的情况下，京东来自网上的订单在持续不断的增加，2003年6月到2003年底，网上订单一共超过了1000单，最多一天有35个订单，甚至比一个线下连锁店都要多，后来被戏称为“京东电子商务第一人”的李梅已经处理不过来了，刘强东感觉到了这个速度的可怕，9月，他招了技术人员开发商城程序，2004年1月1日，“京东多媒体网”电子商务网站上线。

“赌一把”

就像2001年迷上逛国美一样，2004年刘强东完全被互联网吸引住了，他大部分的时间都泡在了网上，和京东的2700名注册用户“都很熟”。这一年京东一直是线上线下业务并行发展，但处理网上业务的人增加到3个，刘强东可以很直观地比较这两种零售方式。

在2004年的6000万销售额中，来自线下和线上的量分别为5000万和1000万，网上销售的价格比线下大约低5%，也就是说，无论是销售额还是利润，京东的业务仍主要来自线下。但两者增长速度却有天壤之别：由于停止店面扩张，这一年线下业务大约只增长了不到15%，而网络业务的月复合增长率却达到了26%，即一年增长16倍，尽管部分原因是基数太小，但这个惊人的速度仍然足以让刘强东在2004年年底时开始考虑：未来是继续原有策略做线下连锁店，还是放弃线下，专心做网上销售？

京东的团队几乎没有人认为这两者存在冲突：一个规模大，一个速度快，完全可以同时运作，没有必要放弃哪一个。刘强东却不这么想，“如果能做到1000个连锁店，当然很有价值，同样，如果能做成Dabs、亚马逊那样的网上零售公司，肯定也很有价值。但我从小养成的思维习惯是：一个人不可能同时做好两件事，一个公司的核心能力也只有一点。我们那么小，一定要把所有的资源集中在一点，才能获得一些竞争性，分散用力只能是找死，只能做一件事，我必须做出选择。”当时距京东从代理商转型连锁零售商不过3年时间，连锁模式在中国仍然处于高速发展阶段，黄光裕甚至因为国美的上市成为了中国首富，刘强东的决定却是“赌一把”，放弃连锁，转战网络。

“说是赌一把，其实也不尽然，2004年我做了很多研究，受到最大的启发就是对供应链效率和成本的认识，我发现100年来全世界商业的发展都是围绕着这两条线，每一种新模式出来的时候，只要能够提升效率，压低成本，就会颠覆旧有的模式。为什么百货商场的毛利高达50%，沃尔玛只有15%，但沃尔玛的价值比百货商场高那么多？很简单，就是因为沃尔玛的成本更低，效率更高，它不需要50%的毛利，只要有15%就能赚钱。所以我认为毛利率对零售来说是没有意义的，做零售比拼的是运营效率和运营成本，如果每个人都在追求40%、50%的毛利率，商业模式就不会进化，也不会给消费者带来价值。一个产品交给你，你要加上30%卖出去才能赚钱，损耗这么多，你还有什么价值可言？”刘强东说，但“网上业务比连锁模式又往前推进了一步，成本还要低、效率还要高，这是促使我下决心放弃连锁，做网上零售的真正原因。”

祖籍湖南的刘强东家里世代行船，无非是将南方的瓷器贩运到北方，北方的煤炭贩运到南方，从中赚取差价的古老行当，这种简单的贸易方式让刘强东从小就理解商业的基本规律，尤其他对成本有着天然的敏感，有一个例子颇可说明刘强东对成本控制的注意。

在开连锁店的时候，京东的员工手册里包括这样的内容：店面在什么时间、什么天气情况下才可以开灯；装货物的纸箱要由专人负责回收再定期卖出去，变成钱，这种对成本近乎苛刻的控制在中关村并不多见。即便京东做到今天的规模，刘强东仍然对成本有着堪称高超的控制力：众所周知3C产品是一个价格变化极其迅速的行业，2008年京东销售额超过13亿，其中95%来自3C产品，但是因为产品本身降价而带来的损失只有4.2万元。“我今天还抱着不变的理论，只要成本比你低，就没什么可怕的，无论怎么打，我肯定不会败，如果我成本比你高的话，打到最后一定失败。”

网上零售相对于连锁模式在成本上的优势是显而易见的：没有店面租金、水电、陈列品折旧，也不需要庞大的销售人员，国美等家电连锁企业的费用率在11%至12%之间，而京东2005年中期关掉线下连锁店后，费用率立刻从10%降到了个位数。“虽然我现在比国美苏宁小很多很多，但是只要我的成本能永远比它低，周转率永远比它快，我就不用怕”。

下篇：京东密码

后端进化

“京东网管是个大白痴！” 2003年6月的一天，刘强东打开京东的BBS论坛，就看到屏幕上出现这几个触目惊心的大红字，显然刚刚上线的网站被黑了，他连忙让技术人员去IDC机房处理，技术人员用了几个小时把服务器重装系统，网站终于恢复了正常。20分钟后，刘强东刷新页面，发现首页被换成了“京东网管还是个大白痴！”刘强东没辙了，只好通过朋友找了一个黑客高手帮忙，那个高手只用了几秒钟后就解决了问题，但他也留下一行小字，“这是我见过的全世界最牛逼的服务器”。

后来刘强东才知道，他们服务器安装的Windows2000系统是最原始的版本，没有打任何SP补丁，漏洞百出，并且还有1700多个病毒，随便一个黑客初学者都可以轻松攻破这个系统，难怪那个黑客高手忍不住要发一声感叹。

这是京东刚刚推出论坛时遭遇的一个小插曲，大致可以视为京东从传统零售商向网上零售商进化路上一个小小的技术挑战，但本质的启示或许应该是：对于一个现代零售商而言，真正的核心竞争力在于后端的支撑能力，而并非前端的到达能力，这种后端的支撑能力除了IT、互联网技术外，还应包括仓储、配送、客服等各个环节，以至于公司内部的流程、管理等。

2009年1月16日，京东商城发布了一个公告：由于订单量的增长超过其物流处理能力，北京的发货周期从1日延迟为3日，上海从1日延迟为2日，公告甚至建议着急的用户从其他渠道去购买，“都不像生意人做的事”，刘强东后来自嘲道。

原因似乎是显而易见的：2008年下半年，刘强东估计经济危机将对网上消费产生负面影响，因而停止增加配送人员的招募，但2008年11月下旬开始，京东的订单不减反增，而且增幅达到30%，12月再增10%，远远超过了京东的处理能力，临近年底，招人并不容易，即便招到人也需要经过培训等颇为耗时的过程，直到春节后，这个状况才得到了缓解。但这不禁会让人产生出这样的疑问：京东的后端支撑能力能始终满足用户的需求吗？

京东在开始做网络零售时，一个交易的流程往往是发帖下单、汇款支付、邮寄发货，整个过程长达十天半个月，从这种只能用“原始”来形容的阶段到目前每天处理15000个订单、无线POS支付、京沪穗三地实现一日两送，其支撑能力已经有了本质的变化，这种能力的提升是在多个方面同时进行的：技术升级、流程优化、经验积累、资本投入。

2006年年底，通过一名京东用户的介绍，正在寻求融资的刘强东第一次见到今日资本总裁徐新，他没有用准备好的PPT演示文件，而是直接让徐新看了京东的ERP后台。徐新看到的数据是，京东2006年的销售额约可达8000万，在一分钱广告都没有花的前提下，京东每个月的销售额增长率达10%，并且6个月内超过50%的用户有重复购物行为。当时京东只有50人左右，内部管理还谈不上规范，财务甚至是由技术人员监管，但徐新注意到这个ERP系统几乎反应了整个公司的运营状况，从货物、财务、员工等各种信息都一目了然。

刘强东在创业之前是一位软件开发高手，虽然他大学学的是社会学，但他的兴趣却在计算机，曾通过开发软件在大学期间赚到过几十万。刘强东了解技术的重要性，1998年他刚创业时就开发了ERP系统，用于内部管理和掌握库存，甚至他的第一个员工的工资奖金发放都通过这个ERP系统，事实上，这套ERP系统在经过不断的升级之后，如今已是京东商城的运营中枢。

通过这个ERP系统可以掌握每一款产品详细信息：什么时间入库、采购员是谁、供应商是谁、进价多少、质保期多长、在哪个货架、什么时候收到订单，由谁扫描、谁打包、谁发货、发到哪个分库、哪个快递员发出、客户的详细信息等。

刘强东将京东商品的整个流程分解为34个环节，每个环节可能有很多更琐碎的细节组成，在所有的流程中，目前京东自己控制着其中的60%，理想状态下他希望能控制到80%的环节，只有“控制更多的环节，才能进一步提升供应链的效率和服务品质。”

在2008年年底京东遭遇配送瓶颈时，客服的压力骤增，刘强东很快要求技术团队开发新功能，让用户可以随时查询到自己订购商品的具体状态，而不用再咨询京东的客服人员。这并非一个权宜之计，而是从流程上省去了客服部门的很大一部分工作，若非是自主掌握技术，不可能获得这种灵活性，刘强东相信这种系统的可扩展性将可保证京东掌握未来之路。

 “我不知道京东将来对信息系统的要求是什么，但是我知道我设计的架构不会有什么瓶颈，系统功能可以随着需求的发展而不断增加”，刘强东说。目前京东的技术人员已经有70多人，刘强东本人虽然早已不再亲自做开发，但一直兼任公司的首席架构师。

无论是京东的管理团队，还是员工，在进入京东之前都并没有太多的电子商务经验，甚至互联网的经验也不多，但是这个颇为草根的团队却体现了极强的进化能力，使得京东能够不断发展壮大。

以配送为例，京东原先只通过邮局邮寄货物，因为刘强东不知道有航空快递等这类第三方物流，是在用户的要求和提醒下，京东才开始与圆通等快递公司合作，大大提高了配送的速度。但到了2007年6月，京东的日订单量超过3000个，月销售额达到3000万元，第三方快递公司的时效性和服务品质又成为了新的瓶颈，客户屡有投诉。2007年8月，京东在北京、上海、广州三地建立了自己的配送队伍，其余地方继续采用第三方快递。2年多以后，京东的配送再次升级，成立全资快递子公司，在全国20多个城市建立物流配送中心，这样，京东的绝大多数订单将由其子公司提供配送服务，以保证其服务的时效和品质。

通信数码采销部总监王笑松2008年初刚到京东时，他感觉3C部门的10个采购人员就像是一支“游击队”，“非常善于战斗，战术很强，什么产品卖光了，能够很快采购回来，常常为某一款商品的价格与经销商斤斤计较，但战略比较弱，没有整体的产品规划”。2008年，他80%的精力都放在了将通信数码采购部门的正规化上，现在其掌管的部门负责5000种商品，也开始和供应商、厂家谈联合商业计划。

零售在很多时候是细节的比拼，有些问题如果纯粹用技术并不容易解决，京东也摸索了一些自己的办法。比如，用户的订单和条形码是分开打印的，但最终又要放在一起，如果碰到打印机卡纸，那么两者就很难匹配在一起。因为打印机卡纸几乎无法完全避免，用人工去辨认成本又太高，京东的办法就是分别在订单和条形码上打上对应的符号，这样就很容易辨认了。但很多类似这种土办法并不能保证永远有效，“比如可能到了100亿就不适用了，又要寻找新的解决办法”，京东的副总裁徐雷说。

渠道博弈

2008年11月14日，IT企业明基对外发布了一份声明，表示针对“个别企业以3099元的非正常低价销售BenQ投影机产品”，明基“不保证为原厂正货”、 “不保证核心零组件为原厂生产”、“不保证提供正规质保服务”，明基“决不允许不法分子以任何方式损害品牌声誉”，尽管没有明说，但所有人都知道，这个“不法分子”就是指京东商城。

京东的价格究竟有多低？以至于明基会发出如此措辞激烈的声明，以此次涉及的BenQ MP512投影仪为例，当时的市场报价为3999元，实际成交价通常会稍低，但也保持在3600元以上，而京东的价格仅为3099元，便宜了至少500元，这种价格优势对于消费者无疑有着极大的吸引力，而对传统渠道商则是致命的杀伤力。

正因如此，在过去的几年中，刘强东已经遇到无数次品牌厂商或代理商的这种抗议、打压和封杀，原因很简单，品牌厂商视京东为“捣乱者”甚至“怪胎”，担心京东的低价冲击它既有的渠道价格体系，而对传统渠道商而言，京东的出现甚至威胁到了自己的生存，2007年还有渠道商在论坛上发帖打听“老刘”的住址，扬言要把他“砍了”。

与厂商、代理商之间的博弈几乎贯穿了京东的发展，在用户量达到一定的规模之前，京东只能与中小代理商合作，因为品牌厂商或大代理商不会将京东放在眼里，王笑松的体验最为典型，他曾在沃尔玛工作7年，在与供货商接触时从来都处于强势，而到了京东商城，则完全颠倒了过来，不仅要主动去和品牌厂商接触，解除他们的疑虑，普及网络销售的好处，往往需要经过几个月的时间才能取得进展，很多时候还会是打打谈谈的过程。

在很长一段时间内，京东很大的一部分精力是就是使得自己的供货商上游化、分散化。在京东的销售达到一定规模后，当遇到品牌厂商的打压时，京东会采取强硬的反击措施。还是BenQ MP512投影仪为例，在明基发布公告之后，京东毫不示弱，立即将价格降至2999元，最低甚至降到2873元。2009年3月6日，一位用户在京东上对这款产品上评论说，“我南京珠江路的朋友，调货都比这个贵，价格很实在，赞一个！因为这个，我开始喜欢京东商城了。”可以想象，明基看了心里会是什么感受。

“我们也会不断给企业打电话，说你堵了半年价格反而更低了，为什么？刚开始人家不愿意理，但半年之后发现堵不住货源，我的价格会更低，确实是焦头烂额，那只能合作，但合作之后往往都觉得很好，就越来越紧密了，其实大部分产品都经历过这个过程。”刘强东说。

国际著名声卡品牌企业创新科技也曾严禁其渠道商给京东供货，但发现无济于事，其大区经理邹龙军感慨道，“公司认识到网络销售是大势所趋”。2008年初，创新开始主动和京东合作，如今来自京东的销量已经大约占据其全国总销量的6%，有时在京东一天的销量甚至相当于北京所有传统渠道的销量，创新甚至有时会专门为京东定制某款特价产品，并有专人负责京东的网上业务。

2008年以后，与京东合作的IT企业越来越多，到目前为止，近80%的主流IT品牌厂商都已经和京东直接展开合作，其中值得一提的是英特尔。英特尔是全球一流IT品牌企业中第一个和京东商城合作的，并且是主动找上门来的。

2007年英特尔CPU在京东的月销量不过几十颗，最高也不过138颗，对于全球电脑处理器的霸主而言，这样的数量几乎是九牛一毛，但是英特尔中国区总裁杨旭居然亲自拜访了京东公司，并主动提出战略合作。

“英特尔公司确实是一个很牛的公司，公司这么大，但是对市场的灵敏度依然非常高，它知道网络销售模式将来会成为一个很大的渠道，所以现在就开始来培育，五年、十年都没关系，但关键是五年十年之后，我们卖CPU肯定会努力推英特尔”。刘强东对英特尔的远见赞不绝口，当然，夸英特尔其实就是在夸京东自己。

2004年1月网站上线时，京东商城只有98个产品，都是在团购阶段已经被证明在互联网上很畅销的产品，然后产品不断丰富，目前已经有超过2万SKU，其中最重大的产品扩展是2008年2月推出的家电。

中国的家电行业早已是个微利的行业，平均利润率只有1%，苏宁国美这样的家电连锁渠道已经处于很强势的地位，所有品牌都要交进场费、装修费、促销费甚至过节费等各种费用，而且给厂商的返款周期往往长达3个月，家电企业叫苦不迭却无可奈何，而京东完全不需要交任何费用，且返款周期只有20天，家电厂商怎能不怦然心动？

2008年4月，韩国LG北京公司派人到京东调查，据说是LG韩国总部受到国美和苏宁的联合投诉：京东上销售的LG某款液晶电视产品比线下要便宜500元，冲击线下渠道，要求LG不要将产品供给京东。刘强东将该款产品的销售数据给LG的调查人员看：每天有多少人购买，是男是女，地域分布、联系方式等，一目了然，这些信息都可以与LG共享。

最为重要的是，在免去各种费用之后，LG通过京东销售产品的利润率可以达到3个点，这比通过传统渠道销售的利润率要高很多，结果LG没有给京东压力，反而用最快的速度在5月就和京东达成战略合作协议。其他家电品牌也陆续与京东开始了合作，“索尼是所有家电品牌里最难谈的了吧？但很快也会直接给京东供货了”，2009年4月，刘强东无不得意地对《创业家》说道。

“05至07年三年我就做成功了一件事情，那就是供应商这块儿，这个过程是很痛苦、很曲折的，能取得成功根本的原因是利益——我有这么多终端用户，而且以每年3倍多速度增长，有用户就有销量，就不愁找不到供货商。我们的低价虽然对传统渠道有冲击，但他们也有出货量的压力，因为有量才有返点，所以只要能卖掉，有时候他们不赚钱都愿意给我供货。”出身草莽的刘强东十分了解传统渠道的江湖规则。

“大而全”

2008年下半年，刘强东在董事会上提出京东要在3C的基础上增加日用百货商品，徐新对此并不同意，在她看来这显然有点操之过急，“3C市场已经足够大，没有必要冒着品牌稀释的风险去增加新的品类”，但她承认刘强东对京东的控制力，“Richard是公司的创始人，公司的决策绝对是他说了算”。 2009年年初，京东开始销售百货商品。

为什么日用百货现在要上？刘强东的逻辑是，“因为京东已经有260多万注册用户，他们希望所有的东西都在京东上买，推出百货产品是为了满足这些用户的需求。我可能三年五年都不会花多少精力，99%的时间和精力还是放在3C，直到让它的销售额稳稳的超过100个亿以上”，刘强东说，“但是如果十年之后来看的话，我可以告诉你，京东一定是大而全的。”

和现实中的商场一样，有人流就会带来销售，京东在拥有了每日上千万的浏览量之后，上百货产品自然也能带来不错的销量，不过百货与3C是完全不同类型的商品，无论是供应商渠道、库存管理、物流配送都有不小的差异，但在商品种类做到“大而全”的同时还要保持供应链的高效率，这对京东显然是个新的挑战，做到并非易事，不妨先看看世界级的“大而全”是什么水平。

亚马逊目前销售超过3000万种商品，2008年销售额192.7亿美元，而库存周转天数不足10天，而京东在08年商品种类1.8万、销售额13亿的量级上，其库存周转天数需要12.1天，显然，差距是巨大的。试想，如果2年内京东的商品种类超过10万种、销售额达到100亿，它还能否在现有基础上保持甚至提高效率？

刘强东对供应链效率在零售业中的意义的理解不可谓不深刻，不久前商务部到京东调研，有官员问他，政府应该如何支持民族零售业？他回答道，支持零售企业不仅仅是给企业政策倾斜、税收补贴、贷款，最根本是要解决目前中国零售商供应链竞争力低下的问题。“如果后端做不过人家，花再多钱支持都没有用的，所以国家真要扶持民族零售行业，应该支持企业开发信息系统，提高供应链效率，让中国的零售行业把眼光放在这块儿。”

供应链效率的提升往往意味着对技术的充分应用和巨额的投资，以亚马逊为例，创建于1994年的亚马逊用了超过10年的时间建仓储、物流、丰富产品线、完善服务器、数据库架构，其总投资可能超过20亿美元，这种在初创期的巨大投入让亚马逊长期处于亏损状态，贝索斯一直是华尔街最不受欢迎的人，直到2003年，亚马逊成立8年之后才开始盈利。而亚马逊的基础架构搭建完毕之后，就进入了一个爆发性的增长阶段，现在，其巨大的计算和物流能力甚至成为了亚马逊的一项极具潜力的新业务，而贝索斯则被认为是对电子商务最具战略远见的人。

沃尔玛同样是一家效率惊人的公司，这家创建于1962年的全球零售巨头对于技术的敏感和投入某种程度上正是成就其地位的原因：1960年代开始使用计算机管理库存，1980年代开始使用条码和电子数据交换技术(EDI)，2003年开始大规模采用RFID技术，最为极致的例子是为了提高信息处理效率，1987年沃尔玛甚至耗资数亿美元发射了自己的专属卫星，这使得沃尔玛总部和所有连锁店之间可以实现实时双向的语音和数据传输，条形码、EDI、库存管理、补货、会员管理、收银各个系统全部统一，据说其信息传输和处理的效率仅次于五角大楼。

与亚马逊、沃尔玛对于提高供应链效率，京东显然还有着巨大的差距，美国的商业环境相对于中国要成熟得多，京东面临的问题是，目前中国零售行业的现实条件限制太多，比如多数国内的供货商没有或不愿将其API开放给京东，这就使得京东无法精确掌握货物的信息；国内的库房单体面积往往只有数千平米，而极少有数万平米的大库房，也就是说京东的货物必须分在几个小库房中，这就使得京东几乎不可能真正以流水线装置来传送货物，“能把存货周转天数控制在12天已经几乎是一种极致了”，刘强东说，“到今年年底我有信心再减少一天”。

在2008年年底遭遇物流瓶颈之后，京东继续加大对供应链能力的投入：新融资2100万美元中有70%将用于成立控股物流子公司、购买新的仓储设备、配备手持RF扫描器、建设自有的配送队伍。

“我们舍得花钱，一个亿只是投资库房里面的东西，不包括地和房子。为什么要成立物流子公司？因为我知道未来3年内第三方快递公司无法满足我们的需求，只能自己建物流队伍。当未来有一天第三方的物流能满足我的需求，我随时可以放弃自己的物流公司，重新用第三方。”刘强东说，“我们现在全国加起来只有3.7万平米的库房，到6月底时候会达到8万平米，而且未来肯定会自己建库房。”

刘强东现在的目标是两三年内京东销售额能顺利突破100亿，净利润两亿元，但他认为，突破100亿之后，“京东反而会有很大的现金流管理风险，因为那时现金流超过10亿元，将必须要有产出，但现金流是供应商的钱，万一投资失败，京东可能会面临资金流断裂的危险”。

这篇文章在TechCrunch网站上已经消失，以下是SOHU IT的翻译内容：

星巴克是在中国取得成功的一个特例。星巴克在中国主要的旅游酒店和市中心地区开设门店，“海归”、外国人和前来中国的商务人士都喜爱星巴克熟悉的环境，并在这里会面，就像在美国一样。对喜欢这种生活方式的中国人来说，星巴克已成为他们心目中的品牌。茶是属于父母一辈的饮料，拿铁才是更引人注目、更西方的东西。

没有人认为星巴克会在中国成功，但星巴克却做到了，然而红杉资本并不是星巴克。

在中国进行风险投资活动有几种方式。其中一种是成为本地公司的有限合伙人，另一种是从国外调来一名现有合伙人并成立办公室。而最常见的方式则是雇佣一名知名的、在中国有广泛关系的投资人。英特尔旗下的英特尔资本在中国已运作多年，该公司正是采用这种方式。这种方式也被认为是“特权模式”。被雇佣的中国合伙人在凯鹏华盈或红杉资本的名义下运作，并与有限合伙人享有同样地位，但他们运作的基金是独立的。硅谷风投公司在提供品牌和融资便利之后，便能够从中国基金的运作中获得很大一部分收益。

几年以前，这是最好的策略。这些公司需要专家，但并不希望投资速度放慢或被干扰。不过到目前为止，这些硅谷的顶级品牌并未取得较大发展。2008年，凯鹏华盈的中国合伙人纷纷离职，4名合伙人中的2名在激烈的争议中离开公司。在拜访中国的一周中，我很少听到有人提到凯鹏华盈的品牌。现在，红杉资本或许也将在中国遭遇挫折。

众所周知，Mike Mortiz曾多次造访中国，他喜欢告诉记者这是因为中国充满机会。我在近期的一次午餐会上曾经问他，中国市场相对于美国、欧洲和以色列存在哪些独特的挑战。他表示，中国市场并没有特殊障碍，所有风险投资活动都存在困难，各个地方都一样。

这或许并不是真实答案。来自中国和硅谷的多名消息人士确认，Mortiz本周前来中国是为了解决红杉资本所谓的“中国问题”。2月份，红杉中国的创始合伙人张帆由于“个人原因”离职。在北京和上海，近20名知情人士告诉我，所谓的“原因”是张帆从事过不道德活动。人们喜欢指出，张帆最大的失败是对亚洲互动传媒的投资，由于一起丑闻该公司已经被东京股票交易所摘牌。无论这是否是事实，张帆没有在中国市场给红杉资本的品牌添彩。

张帆的离职使得另一名创始合伙人沈南鹏对红杉中国有了完全的控制权。沈南鹏建立了“中国的Expedia”携程网以及如家快捷酒店。多名中国风险投资家和企业家表示，沈南鹏是一个难相处的人，但他在交易决策方面的判断力是中国无人能及的。他同时也是一些企业家心目中的英雄人物。不过不幸的是，沈南鹏目前也面临困境。美国凯雷集团已起诉沈南鹏，称其阻碍了凯雷对一家中国医药研究机构的投资，并索赔2亿美元。一名接近红杉中国的人士表示，“Mortiz必须解雇沈南鹏，他已经别无选择”。

如果沈南鹏真的将被解雇，那么在一开始将不会有明显迹象。风险投资家通常会逐渐的、悄悄的解雇合伙人。在合伙人退出决策的过程中，他们通常仍拥有自己的办公室和助手。

不过，即使这一消息只是传闻，也将对红杉资本造成极大影响。红杉资本一度被认为是中国市场接受度最高的硅谷风投品牌，目前在中国仍有两名其他的常务董事，以及数名副总裁和助理。不过，对许多中国企业家来说，沈南鹏就是红杉资本的代言人，就像Moritz在美国一样。中国很少有投资人拥有丰富的企业运营经验，尤其是在互联网行业。

根据一些广泛传播的报道，红杉资本的有限合伙人不仅没有很好的应对在中国的投资压力，在其他一些市场也表现不佳，例如在投资印度或投资美国较成熟企业时。

同业竞争者的相互排斥是人类天性，硅谷其他风投机构会很乐意见到红杉资本的失败，而这些公司最担心的则是Moritz解决了所有问题，并使红杉资本重回正轨。

（红杉资本没有对本文所述内容做出回应或澄清。红杉资本长期以来执行不对公司内部事务发表评论的政策。） （编译 金童）

2、媒体内容的价值是什么？是信息和观点，但这个价值是如何被消费的？有人提到了，人们会反复听音乐，但不会反复看新闻，不错，这是音乐和新闻之间区别的表象，其本质区别是，就消费方式而言，音乐是一种耐用品，可以使用1星期，1个月，1年，甚至10年，而新闻是一种消耗品，消耗品的属性是，（至少对某些人而言）它是必须的，但它单独的商业价值很低，并且这个价值只存在于使用前，在一次使用过后就(几乎)变为零，消耗品的属性决定了打包是它最合理和经济的销售方式——你见过只卖一张打印纸、2块方糖的商店吗吗？你给汽车加油的时候会只加每天所需的量吗？我想不会吧。

3、尽管有点简单粗暴，但还是权且把媒体内容分为新闻和评论吧，新闻必然是免费的，为什么呢？因为媒体并不仅仅是一个商业机构，还有其社会性，有一个悖论，新闻的社会价值就越大，就越不应该有商业价值，因为所有的公众都有知情权。再说评论，确实，评论是有附加值的，有人说，通过微付费，人们将来是会为精品媒体内容付费的，也许有道理，但，我仍然相信不会为了单篇而付费，因为再牛逼的人写的东西，就单篇而言，其市场价值仍然是很低的，定价会是个问题，并且用户体验不可能会好：你要看某专栏作者的这篇评论吗？请支付10美分，如果这样的确认你每天要遇到10次，你有什么感受？如果是20次，30次呢，不知道你会怎么样，我肯定已经抓狂了，所以我想，比较合理的方式是，订阅他的专栏，每月1.5美元，或，全年15美元（这么说其实还是太乐观了，有多少人会仅仅为某人的专栏而付费呢？我表示怀疑，所以媒体更可能的对策仍然是老办法，所有内容免费，通过广告获利，以及通过订费获利，订阅的是整个媒体内容，而不是某部分内容）。

4、itunes成功的条件是，唱片工业是集中的，只有4大公司，而且有一个封闭的渠道和完美的终端，苹果拥有强大的控制力，而这些条件在媒体产业并不具备，媒体机构多如牛毛，互联网彻底开放，所有可以接入网络的终端都可以阅读，再加上前面所说几点媒体的属性，信息几乎是过剩的、不值钱的，自然，媒体中的itunes是不可能出现的。或者应该说得保守一点，将来可能会有值得在互联网上为之付费的媒体，但这将是极少极少的，并且将不是itunes的微付费模式的，而仍将是打包的。这似乎有点反潮流，但是需要说明的是，订阅某一个具体的媒体，在过去是一种打包销售，而在未来可能就已经是一种精确的选择——只要这个媒体能够不断地接近你的需求，或者能不断地给你带来意外的惊喜。