Blog de Alberto Barbero

Y tu equipo... ¿no necesita "minidescansos"?

noreply@blogger.com (Alberto Barbero) — Tue, 22 May 2012 05:33:23 PDT

El trabajo continuo y complicado causa fatiga mental. Esto hace que ser productivo pase por descansar periódicamente. Hay algunas técnicas sencillas que ayudan a gestionar la disminución de rendimiento individual conforme van pasando las horas. La "técnica Pomodoro" es clásica, por ejemplo, y se encuadra en una herramienta más amplia como es la de las "cajas de tiempo". Algunos planteamientos más avanzados animan incluso a introducir el silencio como factor clave de productividad en la dinámica de trabajo.

En mi experiencia éstos planteamientos son casi "ciencia-ficción" en la práctica. En muchos sitios todavía se lleva lo de "meter horas" para que vean que trabajas mucho y en otros, sencillamente, se considera que los buenos profesionales no necesitan parar.

Es todavía menos habitual aplicar esta idea de los "minidescansos" a las actividades grupales. Todos sabemos que la productividad de una reunión depende de, por ejemplo, prepararla adecuadamente y dinamizarla bien. Por mi parte hace algún tiempo que empecé a introducir criterios de productividad personal en el ámbito de las reuniones y talleres que dinamizo y lo que tuvo mayor impacto fue la decisión de dividir y trocear los tiempos de actividad (así, aproximadamente cada hora paro durante 5 ó 10 minutos para que los participantes se relajen mentalmente). Como resultado he notado un claro incremento en la productividad de las mismas. Y eso es lo que quiero compartir aquí.

Veo con claridad un gran paralelismo entre la actividad física/ deportiva y la mental. Concretamente, durante muchos años hice deporte de una manera desmedida. Sin entrenador. Sin estiramientos. Sin criterio. Cuando eres joven derrochas energía y no eres consciente de que podrías usarla mejor. Un día mi cuerpo empezó a quejarse y me envió un aviso. Desde entonces los estiramientos y el descanso se han convertido en una parte esencial de mi actividad física y ésta ha mejorado ostensiblemente. Tengo menos energía pero la gestiono mejor.

De la misma manera, la introducción de pequeños "minidescansos" en las actividades de grupo o equipo actúa a modo de estiramiento mental tanto si se utiliza para "grandes cosas" (como relajar la mente a través de ejercicios físicos o gestionar asuntos pendientes que no hacen fácil mantener la atención en una reunión) o "pequeñas" (como leer/ conversar en redes sociales, tener una charla intrascendente o, por ejemplo, fumar).

Podríamos irnos más lejos, cambiar a una óptica más profunda y vincular estos asuntos con la felicidad o con lo que es realmente importante, pero puede que sea más sencillo: prueba con tu equipo y verás.

Cómo responder a una agresión

noreply@blogger.com (Alberto Barbero) — Wed, 02 May 2012 03:41:08 PDT

"Entre lo que me ocurre y mi respuesta hay un espacio.
Es en ese espacio donde reside mi libertad, mi crecimiento y mi poder personal"
(Esteban Pinotti)

Andaba el otro día preparando algunas dinámicas de grupo para trabajar la asertividad y me encontré con la sorpresa de que mi hija de 8 años me dijo que le gustaba mucho lo de "cómo responder a una agresión" y que a ella le ayudaba. Lo primero que pensé fue que esta era una prueba más de que el sistema educativo no va bien, y es que a estas alturas algunos todavía no nos hemos alfabetizado emocionalmente. Y lo segundo que pensé fue que las iba a compartir aquí por si le interesan a alguno de tus hijos ;-)

¿Cómo responder eficazmente cuando te sientes agredido en una conversación?:

Trata de aguantar el primer impulso. Lo normal es que tanto tú como la otra persona os pongáis en estado de alerta y es muy fácil perder el control de la situación si te dejas llevar... Para tomar control puedes respirar varias veces profundamente girando toda tu atención hacia el proceso respiratorio o contar mentalmente hasta 20...
Deja que la persona que te está agrediendo se desahogue. Trata de seguir centrándote en tu respiración (para mantener la calma) y de ofrecer una gestualidad relajada. Procura no interrumpir.
Solicita una explicación serena. Algo así como "creo que podemos entendernos pero sería mejor si hablamos esto con tranquilidad..."
Trata de comprender lo que el otro quiere expresar y muéstraselo reformulándolo a tu modo: "A ver si te estoy entendiendo. Lo que quieres decir es que..."
Marca las diferencias entre hechos y opiniones. Trata de ver junto con la otra persona en qué puntos hay opiniones distintas y qué cosas son hechos.
Trata de usar un lenguaje concreto, claro, sin entrar en valoraciones personales. Algunos estudios resaltan que el 75% de las palabras que utilizamos para referirnos a personas o acontecimientos tienen algún componente de valoración subjetiva y que solo el 25% restante se refiren a conductas observables o hechos contrastables. Casi sin quererlo se nos deslizan valoraciones personales a la hora de conversar, y en las situaciones tensas suelen ser la semilla de malos entendidos y de espirales de mayor confrontación.
Si en algún momento es difícil seguir la conversación, propón aplazarla para otro momento. La adrenalina sube rápidamente en las situaciones de tensión pero necesita de bastante más tiempo para volver a niveles normales.

¿Añadirías tú alguna otra pauta?

¿Qué se pierde en el "telecoaching"?

noreply@blogger.com (Alberto Barbero) — Tue, 17 Apr 2012 03:01:59 PDT

Tengo dudas al respecto de nuestra capacidad de comunicar y relacionarnos a través de una cámara web. Igual que parece que estamos "programados" filogenéticamente para relacionarnos con un número limitado de personas... ¿estamos también limitados a una comunicación presencial?, ¿funcionan solo las "neuronas espejo" de un modo eficaz cuando hay presencialidad?, ¿condiciona tanto la distancia física como para debilitar los lazos, los afectos y el insight?

He oído que ASESCO, por ejemplo, no certifica cursos de coaching on-line argumentando la falta de rapport. En el extremo opuesto, "coaching a distancia" da 21.000 resultados en google. Comprendo que la actividad del coaching está poco regulada y veo con claridad el tema del intrusismo y de los malos usos pero al mismo tiempo también tengo cada vez más "teleconversaciones" y no veo una pérdida significativa en la percepción de gestos o microexpresiones sutiles. Tampoco creo que el medio condicione negativamente y de un modo no gestionable la transmisión de empatía.

Veo claro que es necesario tomar algunas medidas extraordinarias para proteger la calidad de la comunicación en estos nuevos contextos crecientemente tecnológicos. También entiendo que habrán coachees que no se sientan cómodos con conversaciones a distancia y que en estos casos sería un error evidente el uso de las tecnologías. Pero a la vez me acerco cada día más a pensar que las sesiones de coaching a distancia pueden no ser solo un complemento a las presenciales sino una alternativa de -al menos- el mismo valor.

Me encantaría que compartieras tu experiencia u opinión conmigo...

Conflictos: 5 mitos y 1 camino

noreply@blogger.com (Alberto Barbero) — Wed, 28 Mar 2012 02:06:41 PDT

Como es bien sabido, nuestras emociones y pensamientos determinan nuestras acciones. En el caso concreto de enfrentar de un modo eficaz los conflictos, hay algunas ideas que suelen ayudar poco y que ven el conflicto más como un peligro que como una oportunidad. Pero son mapas que distorsionan la realidad:

"Los conflictos son algo inusual. Lo normal es la armonía". El conflicto es algo natural. Conflicto y armonía son dos polos de la misma realidad. Resultan inseparables y para avanzar es necesaria la participación de ambos.
"Los conflictos son siempre el resultado de una mala comunicación". Este mito nos culpabiliza y supone que siempre podemos evitar los conflictos. ¿Pero es deseable evitarlos siempre? Comunicarse eficazmente no garantiza evitar conflictos sino que solo es un elemento que en cierta medida los previene y en otra ayuda a su mejor gestión.
"Es bueno que los conflictos sean evitados o se reduzcan al mínimo". Todo el mundo parece querer solucionar los conflictos pero quizás sea mejor tratar de gestionarlos, es decir, contemplarlos como oportunidades para un cambio a mejor.
"Un conflicto suele ser frecuentemente el resultado de la falta de química o de la incompatibilidad de caracteres". Viene bien como excusa. Realmente suele ser resultado de comportamientos poco flexibles. Otra opción es ver el conflicto como una oportunidad para adaptar el propio comportamiento en aras de superar el conflicto y encontrar una mejor solución al mismo.
"La gravedad de un conflicto es directamente proporcional a las reacciones emocionales de las personas". En realidad hay personas más y menos expresivas. Dejarnos llevar por este indicador nos conduce a infravalorar o sobrevalorar un conflicto.

En general ayuda más ver los conflictos como discrepancias entre partes o personas que dependen entre sí en mayor o menor medida y que tienen metas aparentemente incompatibles . Una correcta gestión de los conflictos puede llevar a entender mejor el verdadero peso relativo de las discrepancias en relación a los beneficios de las alternativas que se busquen.

Para transitar mejor este camino se pueden seguir algunas pautas:

Separa las personas del problema. Trata de ser riguroso con el problema pero "suave"/ empático con las personas. Lo habitual suele ser descuidar el trato, lo que se convierte en parte del problema (a veces "la parte del león"). Un buen uso de la empatía predispone a que la otra parte se contagie de la misma. Hay que "ganarse el derecho" a que el otro también contemple mi punto de vista.
Para el análisis de problemas, trata de traducir las percepciones subjetivas de cada parte a hechos observables.
Actitudinalmente, como estrategia, viene bien considerar que el conflicto no es de uno o de otro sino de los dos y, por lo tanto, adoptar una postura del estilo "los dos enfrente del problema" versus "uno frente al otro". Hay que evitar actitudes defensivas ya que llevan al inmovilismo de las posiciones.
Trata de implicar a la otra parte en descubrir los intereses que ambos tenéis por detrás de las apariencias del conflicto, el fuego que hay por detrás del humo... ¿Para qué quieres lo que pides?
Una vez identificados los intereses, dedicad un tiempo a pensar de un modo creativo en diferentes alternativas. Después de ello elegid las mejores para los intereses de ambos. Si no hay acuerdo, tratad de buscar criterios objetivos para seleccionarlas.

¿Coach o gurú?

noreply@blogger.com (Alberto Barbero) — Tue, 20 Mar 2012 04:36:33 PDT

“Si he visto más lejos, es poniéndome de pie sobre los hombros de gigantes” (Merton)

En este post voy a defender el valor del coaching frente al poco valor que tienen otras actividades desde el punto de vista del aprendizaje y del desarrollo.

Las claves del "soulware"(lo que tiene que ver con lo genuinamente humano) son simples pero están en matices muy sutiles que es fácil que se nos escapen. Por ejemplo, hoy parece indiscutible que lo importante son las personas, que tienen un enorme potencial oculto y que hay que crear condiciones para que despierte y se despliegue. Pero la realidad suele dejar estas ideas en palabras vacías bajo actuaciones del estilo "todo para las personas pero sin las personas". Estoy seguro de que conoces casos.

En lo que tiene que ver específicamente con aprendizaje y desarrollo, me suele llamar la atención la actividad frenética de búsqueda de soluciones y varitas mágicas a través de conferencias, actividades académicas, gurús (de mucho o poco nivel) y organizaciones que compiten en carteleras y en fuegos de artificio. Y esta búsqueda suele complementarse con el aderezo de la fantasía que cada uno le añade y que frecuentemente ve a los gurús y "expertos" como oráculo, solo accesibles a empresas y organizaciones que -como si fuera un lujo restringido a unos elegidos- se lo pueden permitir...

He de reconocer que yo también me dejo llevar de vez en cuando por estas "tentaciones" (a mi también me impactó, por ejemplo, la famosa conferencia de Emilio Duró) pero este tipo de cosas tienen un impacto cortoplacista. No dejan de ser dósis cuyos efectos pasan pronto y dejan un no sé qué de adicción: hay que volver cada cierto tiempo a pasar por otra actuación de impacto que nos espabile. Y en el fondo se trata de una creencia muy antigua, no sé si incluso insertada en nuestro DNA: la "salvación" vendrá de fuera. Y todo esto se convierte en un buen negocio.... que sin embargo rara vez nos transforma o nos mejora. Porque la solución nunca está ahí fuera. Y este es un matiz que me parece difícil de captar cuando uno busca desarrollo.

Por lo que suelo ver, también parece resultar muy difícil que los coaches sean coherentes con la esencia del coaching: el protagonista debería ser el otro y el buen coach -como el buen entrevistador de TV- es el que nos conduce a nuestro objetivo pero sin ínfulas, sin afirmaciones categóricas, sin conocimiento aparente... parece que no está... pero nos transforma, nos hace activar resortes y potencialidades ignotas hasta entonces. Produce un impacto -a veces profundo- a largo plazo y nos hace crecer en consciencia y autonomía. Se trata de un verdadero crecimiento... pero sin luz ni taquígrafos y fuera de los grandes foros. Pero veo mucho coach grandilocuente en grandes foros.

Resulta difícil ver a un buen coach brillar en los grandes escenarios. El que tiene que brillar es el participante. ¿Te lo puedes imaginar?: plantea algún ejercicio o simulación, te hace algunas preguntas afiladas, genera una dinámica de grupo y propicia que tengas que preguntar al gurú que llevas dentro. Sin embargo, cuando las cosas son así la conclusión es sorprendente:

-"¿Quién daba la conferencia de hoy?"
- "Me la he dado yo"

Conforme más conozco las propuestas y "personajes" que ahora mismo se están moviendo en el mundo del coaching más desconfianza me producen: tarifas y procesos de acreditación desmesurados, lucha entre modelos con el cuchillo entre los dientes, conferenciantes de gran renombre, libros y libros que venden y venden y no dicen más que lo mismo bajo recetas de marketing que aparentemente los diferencian... afortunadamente, mientras tanto, muchos profesionales que desde la sombra y calladamente van ayudando a conseguir resultados extraordinarios resaltando el valor protagónico de sus clientes: "El protagonista eres tú".

Y ¿cómo se podría hacer un post para que resultara coherente con este "discurso"?
Seguramente con muchas menos palabras de las que yo he escrito. Probablemente con algunas preguntas del estilo:

Si tú eres de los que quieres favorecer la productividad y el desarrollo de los demás:

¿En qué porcentaje eres el protagonista principal de lo que sueles hacer con otros?
¿De qué forma podrías dar mayor protagonismo a los demás en tus distintas actuaciones?

Los 7 hábitos... para empezar bien un nuevo proyecto

noreply@blogger.com (Alberto Barbero) — Thu, 08 Mar 2012 00:21:46 PST

Trabajar por proyectos es una oportunidad de "reiniciarnos", de "redimirnos", de cambiar viejos hábitos por nuevos.

Antes, cuando los equipos eran maś estables en el tiempo, los errores en el proceso se podían pagar durante toda la vida. Las pérdidas de confianza por pequeñas cosas acababan haciéndose grandes. Las etiquetas que nos poníamos unos a otros tendían a crear "profecías autocumplidas". Las excusas para no cambiar las propias conductas o hábitos estaban abonadas por la dificultad real de recuperar la confianza perdida.

Ahora, los proyectos son "la segunda oportunidad" (o la tercera o la cuarta...). Además de tener cada uno sus propios objetivos "de tarea" pueden ser un buen campo de prácticas para la introducción de nuevas formas de actuación que nos pueden llevar a ser más eficaces. Son una especie de "reset" (sobre todo si cambian las personas).

Cada vez que empiezo un nuevo proyecto trato de recordar la importancia del llamado "efecto de primacía", según el cual hay que cuidar especialmente los primeros momentos dado que lo que sucede en ellos condiciona de un modo especial todo el proyecto (sobre todo desde el punto de vista motivacional y social). Y mi "lista de control" para empezar a "dirigir/ conducir" bien un equipo de proyecto me recuerda que aquí hay una serie de aspectos y de hábitos que se deben cuidar especialmente:

Buscar activamente la forma de que las personas puedan participar lo más ampliamente posible desde las fases más iniciales. Me gusta la cita de "Si lo creo (de "crear"), lo creo (de "creer")", ya que sugiere la clave nº1 de la implicación.
Debo asegurarme de que todos tengan claro el sentido del proyecto (misión, roles y objetivos del equipo y de cada uno de sus miembros) insistiendo especialmente en los objetivos compartidos. Es muy habitual que los objetivos individuales se coman los objetivos del equipo.
Acordar unas "reglas de juego" (comportamientos deseables y no-deseables) que sean aceptadas por todos. Si lo hacemos al inicio son un compromiso pero si lo hacemos sobre la marcha pueden ser vistas como una imposición.
Definir y acordar el método de trabajo y el proceso de toma de decisiones. Cada vez que nos empecemos a desviar podremos retomar el camino marcado.
Cuidar y promover especialmente y de un modo constante la comunicación (multicanal y de calidad) y el feedback. Casi todos los problemas vienen de malentendidos o de suposiciones sobre las que no hemos conversado.
Pasar mucho más tiempo haciendo preguntas que dando respuestas. Las respuestas generan comodidad pero las preguntas generan mayor conciencia y responsabilidad.
Prestar atención a lo que necesita cada persona y ofrecerle apoyo. La empatía y el cuidado de la "wi-fi emocional" son la base del clima en el que las personas van a ofrecer lo mejor de sí mismas.

Una wiki sobre productividad personal

noreply@blogger.com (Alberto Barbero) — Tue, 06 Mar 2012 03:03:33 PST

Tras muchos años en esto de la "formaCción" para el desarrollo de competencias, veo ahora la "productividad personal" como la clave Nº1 en la que todos necesitaríamos de una actualización permanente. Lo cuento aquí.
Es como si fuera una capa freática que está inundándolo todo por debajo, y ésto incluye tanto el funcionamiento de los equipos como la eficacia/ eficiencia, la plenitud y la felicidad personales.

Afortunadamente se trata de una percepción cada vez maś compartida y son muchas las personas y organizaciones de todo tipo que se están tomando este tema en serio.

Tratando de sintonizar con ésta necesidad he desarrollado una wiki muy sencilla que voy a utilizar como soporte en varios talleres. De momento es solo una recopilación ordenada de:

Los mejores artículos sobre GTD y productividad que he ido seleccionando en mi delicious en los últimos años. (* Por cierto, he descubierto que muchos posts, videos y blogs habían desaparecido y mi conclusión es que si encuentras algo realmente valioso es mejor que lo bajes de la nube).
Algunos videos con contenido y otros inspiracionales.
Las transparencias que iré mejorando y utilizaré como apoyo

Si quieres poder acceder a la wiki -para aprender de lo que hay, compartir y/o mejorarla- puedes ponerte en contacto conmigo.

¿Estás seguro de tener claro tu propósito?

noreply@blogger.com (Alberto Barbero) — Wed, 08 Feb 2012 23:19:50 PST

"No existe viento favorable para quien no tiene puerto de destino" (Séneca)

Preguntarnos de vez en cuando sobre cuál es nuestro propósito fundamental es algo necesario para dar un sentido a todo lo que hacemos. Y cuando lo encontramos se rompen muchas barreras y se libera "lo que nos mueve a la acción", es decir, "la motivación". Además, una buena misión o propósito nos hace más adaptables ya que nos ayuda a construir molinos cuando soplan vientos de cambio.

Por el contrario, no encontrar una buena respuesta a esta pregunta nos desorienta y nos deja a merced de que otros sustituyan nuestro enfoque por el suyo (diciéndonos, por ejemplo, cuál es nuestra "misión"). En esta situación es fácil convertirse en autómatas insatisfechos que no se sienten demasiado responsables de lo que hacen. Una forma triste de andar por la vida que, sin embargo, está muy extendida.

Esto, que es válido para la vida en general, también puede serlo para el trabajo (como una parte de la misma) y hay modelos, como el de las 6 perspectivas de GTD, que animan a que identifiques tu propósito (también tu "visión", pero eso es otra cosa...). Sin embargo, desde mi punto de vista, olvidan incidir en un detalle fundamental: es muy frecuente confundir el "para qué" con el "qué" o el "cómo".

Seguramente habrás oido la metáfora medieval del picapedrero, según la cual un caballero pregunta a tres picapedreros qué están haciendo.
El primero contesta con cara de aburrido: "¿No ve?... aquí, picando piedra".
El segundo, técnico consciente de la importancia de su arte, contesta: "Señor, esta piedra que estoy labrando es clave, es delicada porque va a ser parte de un muro. Por eso debe ser perfecta. Todo depende de ella".
El tercero, contesta con aire muy satisfactorio: "Estoy ayudando a construir una catedral"

Esta metáfora refleja la forma diferente en que las personas condicionamos nuestra realidad a partir de cómo identificamos nuestro propósito.

Una persona que se dedica a limpiar quirófanos, por ejemplo, puede entender que su objetivo principal es "limpiar quirófanos". Sin embargo, si entiende que su trabajo puede servir para salvar vidas (por el riesgo de poder coger un virus en un quirófano) va a encontrar un sentido más elevado y motivador para su trabajo.

En los tres primeros minutos de este video de TED puedes ver también un ejemplo de cómo la forma de entender un puesto influye en la perspectiva y en la motivación de una forma parecida a cómo la alimentación influye en la salud de nuestro cuerpo.

El propósito debe indicar el "para qué" de más nivel al que se dirigen todas tus actuaciones. Si lo consigues identificar será más motivador que si en su lugar pones alguna de tus actuaciones principales.

A modo de ejemplo, si entiendes tu misión o propósito (profesional) como: "Contribuir al desarrollo de mi empresa en...." = (PARA QUÉ), seguramente ésto será más motivador que entenderla como: "Cumplir en mi área el plan de gestión" = (QUÉ/ CÓMO) "... contribuyendo al desarrollo de mi empresa".

Es cierto que hay ocasiones en que es muy difícil construir un propósito mínimamente ilusionante pero ¿Es imposible?, ¿Son imbéciles los personajes de estos ejemplo o son más inteligentes a la hora de influir en la forma en que experimentan su vida? Las palabras que usamos definen la calidad de nuestros pensamientos, experiencias y actuaciones, y a veces, un gran cambio se produce tras un pequeño cambio de perspectiva.

(Di)gestión del conocimiento

noreply@blogger.com (Alberto Barbero) — Tue, 31 Jan 2012 12:07:02 PST

Galería de lapolab

Hay un cóctel explosivo que tiene un efecto paralizante sobre la buena gestión del conocimiento por parte de una persona o equipo. Sus componentes-clave son dañinos en sí:

la sobrecarga informativa
el control externo del acceso a la información

El primero es hoy un hecho con el que todos convivimos y que se convierte fácilmente en fuente de excusas para potenciar el segundo.
El control es un mecanismo defensivo poco inteligente: gestiona solo como riesgo lo que, tratado de otra manera, puede ser el nutriente-clave de la inteligencia colectiva, es decir, el motor más potente del funcionamiento productivo/ creativo de personas y equipos.

En "5 competencias básicas para una nueva realidad" me refiero a la importancia de las "Habilidades digitales para la gestión de conocimiento" y sugiero algo que muchos están ya haciendo como parte de su propio proceso de desarrollo y actualización de conocimiento: la construcción de EPAs. En esta línea también podemos encontrarnos con referencias a nuevas herramientas como, por ejemplo, los "curadores de contenidos" o nuevas profesiones que tienen como misión ayudarnos a seleccionar el conocimiento útil.

Sin embargo, en mi experiencia lo más habitual es encontrarme con que el árbol del miedo no deja ver el árbol del conocimiento. Por eso creo que hablar de "Habilidades 2.0 para la gestión del conocimiento" desde las afirmaciones rotundas, los métodos y las herramientas es, a efectos de sensibilización, casi como hacerlo desde la ciencia-ficción.

En mi opinión hay otra puerta de entrada alternativa a la de hacer planteamientos rotundos sobre competencias 2.0: la de la práctica sencilla, la experimentación y la acción individual en pequeños pasos y en entornos seguros.

En esta linea te sugiero que -si no lo has hecho ya- te pongas a "jugar" con las habilidades digitales básicas: buscar, leer, guardar, compartir y colaborar. Para ello puedes practicar con las pautas de estos videos muy, muy pedagógicos y fáciles de seguir (+ de 2 años después de su publicación por @RocaSalvatella siguen explicando cosas muy básicas pero solo conocidas por algunos):

1- Introducción: Habilidades Digitales (5’43”)
2- Saber Buscar: Sintaxis en Google (6’37”)
3- Saber Buscar: Parámetros en Google (6’32”)
4- Saber Buscar: Crear una alerta (5’23”)
5- Saber Leer: RSS (6’53”)
6- Saber Leer: Google Reader (10’32”)
7- Saber Leer: RSS personalizados (6’28”)
8- Saber Guardar: Compartir en Delicious (7’06”)
9- Saber Guardar: Colaborar en Delicious (6’03”)

5 competencias básicas para una nueva realidad

noreply@blogger.com (Alberto Barbero) — Tue, 17 Jan 2012 08:39:02 PST

Decía Churchill que "Estamos moldeando el mundo más deprisa de lo que nosotros podemos cambiar, y estamos aplicando al presente los hábitos del pasado". Yo veo una prueba de ésto en que los departamentos de RRHH siguen focalizando sus esfuerzos de desarrollo en temas clásicos como las habilidades de dirección de personas, el trabajo en equipo o las habilidades de comunicación, por ejemplo. Para mi está claro que son temas importantes. Pero no me deja de sorprender que se siguen pidiendo y aplicando los mismos enfoques y métodos que hace 10 años.

Hoy todo el mundo habla de Hamel y mensajes como que "Lo importante para una compañía no es su ventaja competitiva en un periodo determinado, sino su capacidad de renovarse constantemente" van de boca en boca. Pero raras veces se llevan a la práctica acciones coherentes y alineadas con estas ideas.

Hace ya dos o tres años que circulan planteamientos revolucionarios respecto a qué competencias "blandas" tendríamos que desarrollar para ser más productivos en un mundo que -aunque los que no están aún en el paro tiendan a olvidar- ha cambiado radicalmente. De todas esas competencias hay cinco que, bajo mi punto de vista, deberían ahora mismo contemplarse en todos los programas de desarrollo de personas:

1. Productividad personal. La naturaleza del trabajo ha cambiado. Hoy muchas personas tienen la sensación de que su trabajo consiste en gestionar urgencias. Los buzones de entrada del email son como un virus que nos paraliza. Los modelos de "gestión del tiempo" ya no sirven para tener una perspectiva del trabajo ni para controlarlo y las relaciones personales se ven afectadas por el incumplimiento reiterado de compromisos. Sin embargo, y aunque muchos sigan atascados en la trampa y en el victimismo asociado, existe un método ya muy consolidado para ser eficaces ante este nuevo reto. Su nombre es GTD y algunos de sus beneficios son la productividad, la desaparición del stress, la eficacia y la generación de confianza en los equipos.

2. Habilidades "2.0" para la gestión del conocimiento. Aquí hay mucho prejuicio que desbrozar (aquello de que "el árbol no nos deja ver el bosque"). "2.0" todavía es para muchos sinónimo de pérdida de tiempo o de control. Y en algunos casos con razón, ya que muchas personas caen en un uso poco planificado y eficiente de las redes. Sin embargo, la construcción de EPAs (Entornos personalizados de aprendizaje) es una condición sine qua non para, entre otras cosas, mantener la motivación y el nivel de las aportaciones de cada profesional a una organización. Para una aproximación a esta competencia y sus usos te sugiero: EPA en 10 minutos, cómo configurar tu EPA y este ejemplo.

3. Diseño de espacios participativos eficaces. La participación como "paripé" está agotada. Las personas ya no nos la creemos una vez que hemos descubierto que por detrás de los discursos tipo "las personas sois el valor principal de esta organización" hay realidades de "todo para la persona pero sin la persona". Los modelos de gestión de cambio fracasan una y otra vez porque el cambio organizacional no depende de un gran ejecutivo, una gran estrategia o la tecnología sino de una cultura generada en la conversación. Es tiempo de metodologías poco conocidas como OST o DDAA que promueven una participación auténtica, que comprometen a los equipos, que desencadenan el apasionamiento y que facilitan la construcción colectiva de soluciones a los nuevos desafíos que va enfrentando cada organizacion. Y los líderes que dominen estas metodologías serán los verdaderos artífices de los cambios que toda organización dice querer conseguir.

4. Innovación. Es evidente que no se trata de una "nueva" competencia. Las capacidades y habilidades asociadas al proceso innovador son las mismas y hay alguna más. Sin embargo ahora contamos con enfoques mucho más poderosos y actuales como el pensamiento de diseño o la innovación abierta. Y alguna "cojoherramienta" como innobox, cuyo mero ejercicio sobre la misma es profundamente formativo además de eficaz.

5. Liderazgo orientado a la diversidad. Infinidad de modelos (algunos con nombres curiosos) y escuelas que pretendian diferenciar un liderazgo de otro y los ríos de tinta vertidos en los "libros de aeropuerto" han apuntado a la esencia del liderazgo. Y yo creo que permanece. Algo así como proveer de un punto focal de dirección en vez de asignar y controlar minuto a minuto planes de acción. Y el coaching como filosofía y estilo de relación, claro... Sin embargo, yo diría que hoy el liderazgo consiste en "orquestar inteligencias múltiples". En esta tarea hay muchas derivadas, pero una de las principales tiene que ver con la construcción de equipos. Aquí no conozco mejor método que el de Belbin y lo valoro más que otros porque está respaldado en una investigación seria, porque ayuda a construir confianza y mejorar la comunicación y, sobre todo, porque ayuda a crear equipos bien compensados y eficaces.

Escuchad

noreply@blogger.com (Alberto Barbero) — Fri, 13 Jan 2012 05:19:14 PST

Foto extraída de la Galería de Olgaberrios

"Todas las cosas ya fueron dichas,

pero como nadie escucha es preciso comenzar de nuevo" (Gide)

Tanto tiempo llenándote la boca y los oídos con las bondades de la "escucha activa" y un día -después de pensar que la frase de Gide no va contigo- tomas conciencia de que a pesar de haber estado muy pendiente de conocer y aplicar las técnicas de "escucha activa" estás lejos de escuchar bien. En este post voy a defender que las técnicas y pautas relativas a cómo escuchar y cómo preguntar son el árbol que no nos deja ver el bosque.

El caso es que recientemente he observado que no hay nada que entorpezca tanto la buena escucha como pensar que ya escuchamos bien.

Y no es que escuchemos mal porque no nos esforcemos o porque no sigamos con rigor algunos de los modelos (como, por ejemplo el GROW), técnicas o pautas que generalmente se asocian a la "escucha activa" (reformular con nuestras propias palabras, hacer "buenas/ abiertas/concretas/poderosas" preguntas, mantener contacto visual, no interrumpir, etc.), sino -paradójicamente- porque nos esforzamos y los seguimos. Justo en esta línea podemos ilustrarnos con el curioso fenómeno de "la ceguera de la desatención", que muestra cómo nuestro esfuerzo por no perdernos algo hace precísamente que nos podamos perder lo esencial.

Si a lo anterior sumamos que la capacidad de escucha es limitada (requiere de mucha energía) y que muchos nos sometemos diariamente a una sobreestimulación de mensajes e información (infoxicación) -a los que dedicamos poco tiempo y con los que vamos mermando nuestra capacidad de mantener la atención más allá de 2 ó 3 minutos-, el resultado es que si pudiéramos observar nuestras actividades de escucha, nos sorprendería ver la poca atención que nos queda para estar totalmente centrados en lo que la otra persona nos está contando. Dicho de otro modo: nuestra capacidad de distracción se ha incrementado.

Por poner un ejemplo, si estás convencido de las bondades de la escucha y cuando alguien te está contando algo estás pensando en cuál es la mejor pregunta que le puedes hacer, ya hay un espacio de no-concentración y de no-escucha dedicado a esa conversación que estás manteniendo simultáneamente contigo mismo. Ya decía Einstein que era más fácil desintegrar un átomo que un prejuicio, y a veces nuestros modelos mentales se vuelven escurridizos y casi invisibles mientras condicionan nuestra actividad.

Me atrevería a decir que tratar de "escuchar activamente" es a veces un error. En su lugar quizás sería mejor solo "escuchar". Y es que "escuchar" es una actividad a la vez simple y compleja que consiste en mantenerse totalmente abierto a lo que el otro nos dice (sin relacionar, sin racionalizar) con una fijación de la mente que excluye absolutamente todo lo demás. Buenas preguntas sí. Buenas pautas de escucha también... pero solo en la preparación y en la evaluación de las conversaciones.

Si no se hace así, lo que aparecen en escena son tus propios condicionamientos, tus propios moldes mentales que impiden el acceso directo a lo que alguien te cuenta. De este modo, las preguntas que vienen de una "escucha activa" están contaminadas frecuentemente de tí, mientras que las preguntas que vienen de una escucha auténtica surgen.. Es como si lo que el otro te dice se convirtiera en parte de tí.

La práctica del "buen escuchar" requiere solo de relajación mental y presencia en el aquí y ahora de la conversación.

A veces esto solo se puede alcanzar con entrenamiento:

Una de las prácticas qué más pueden ayudarnos es la de encontrar momentos en los que fomentar nuestro propio silencio mental. De este modo, podemos incidir en mantener en un buen nivel nuestra capacidad de escucha.
Otra práctica sencilla puede ser la de introducir muchos más silencios en nuestras conversaciones, parando así nuestra tendencia a sentirnos obligados a decir algo. Además, el silencio suele favorecer que el otro piense más.
También podemos trabajar el hábito de la concentración haciendo algún ejercicio como el siguiente:

Siéntate cómodamente y elige un foco sobre el que poner tu atención (ya sea en el interior del cuerpo o algo externo).
No pienses en ninguna otra cosa y, si te descubres haciéndolo, vuelve tu atención sobre ese foco.
Mantente ahí centrado al menos 5 minutos y haz este ejercicio a diario.

Homenaje a Josep Julián

noreply@blogger.com (Alberto Barbero) — Thu, 05 Jan 2012 03:37:59 PST

Llegamos emocionados por el universo que deberemos explorar.

Marchamos emocionados ante lo que nos queda por descubrir.

Entre medio, la vida y aquellos que nos ayudan a sentirla intensamente...

Josep Julián fue nuestro Maestro de las Emociones y emocionados le recordaremos desde nuestra Nube Emocional.

(* Entra en LA INTELIGENCIA DE LAS EMOCIONES)

Metáforas sobre la esencia del coaching

noreply@blogger.com (Alberto Barbero) — Wed, 21 Dec 2011 04:02:35 PST

Siempre me han gustado las metáforas: ponen en marcha procesos sutiles que burlan barreras psicológicas, acceden al inconsciente y finalmente hacen ascender un nuevo nivel de conciencia o una nueva perspectiva a la mente consciente. Las metáforas hacen fácil lo difícil.

Vivimos tiempos en los que casi todo corre el riesgo de trivializarse y de ser despojado de sus valores menos aparentes. El "coaching" no es una excepción... y algunos se dedican a la búsqueda y captura de los falsos coaches mientras otros pretenden erigirse en los representantes únicos del buen hacer.

Hace algún tiempo descubrí una metáfora que me parece refleja muy bien lo esencial del coaching. Recientemente, y gracias a este "elogio a la paciencia" de Amalio Rey he descubierto otra. Son dos metáforas que -cómo no- tienen que ver con el cultivo... y las comparto aquí abajo para que las puedas disfrutar:

La metáfora de la bellota

"Somos similares a una bellota, que contiene en su interior todo el potencial para convertirse en un majestuoso roble. (...) Los brotes de roble que crecen a partir de las bellotas en la naturaleza desarrollan rápidamente una raíz fina como un cabello que se encarga de ir en busca de agua. Dicha raíz puede alcanzar hasta un metro de longitud mientras el brote apenas supera los 30 centímetros. Cuando se cultivan comercialmente en un vivero, la raíz principal se suele enroscar en la base de la maceta y se rompe al trasplantar el brote, comprometiendo seriamente el desarrollo de éste en tanto no crezca una nueva raíz. La raíz no ha sido protegida el tiempo suficiente y la mayoría de los criadores ni siquiera se percatan de su existencia o finalidad.

El jardinero experimentado, cuando trasplante un brote, desenrollará la tierna raíz, sujetará su punta y la enterrará cuán larga es en la tierra manteniéndola en posición vertical con ayuda de una varilla metálica. El poco tiempo invertido en este proceso en las etapas iniciales de la vida del árbol asegura su supervivencia y le permitirá desarrollarse más deprisa y hacerse más fuerte que sus hermanos criados con criterios comerciales. Los líderes empresariales experimentados utilizan el coaching imitando al buen jardinero."

(John Whitmore, en "Coaching: el método para mejorar el rendimiento de las personas",Ed. Paidós Empresa, p.21)

La metáfora del bambú japonés.
La puedes disfrutar aquí.

Hacia las reuniones 2.0

noreply@blogger.com (Alberto Barbero) — Fri, 16 Dec 2011 04:04:00 PST

En este post voy a tratar de sumar algunas aportaciones al que me parece interesantísimo post de Visi Serrano sobre "Participación y Planificación de Agendas Abiertas". Como podrás ver, el enfoque que Visi propone para las reuniones no es clásico sino revolucionario. Y yo me dispongo a ampliar un poco el menú para que cada cual elija los platos que se pueda permitir o que más le gusten.

La cosa va de crear condiciones cada vez mejores para facilitar la participación y construir compromiso. Simplificando la cuestión, es un planteamiento para los que piensan que "Si yo creo (de crear), lo creo (de creer)" y que, por lo tanto, merece la pena crear entornos de calidad participativa.

Cuando se buscan reuniones de este nivel es muy importante el trabajo previo. Y esto es lo que dice Visi:

Lo que yo añadiría es:
1. Se puede abrir la preparación al grupo antes de la reunión como hacemos en esta wiki:

Como verás, las personas pueden hacer sus propuestas y los demás las votan, de tal forma que irán a las reuniones los tema que mayor interés susciten.

2. Si las condiciones de contorno (límites a la autonomía o capacidad de decisión) lo permiten, sería ideal que las personas eligieran si van o no y si participan presencial o virtualmente. Para esto último habría que acordar un soporte de comunicación (wiki o red social interna, por ejemplo) y unas "reglas de juego".

3. En mi experiencia, el escenario óptimo tiene lugar cuando todo el mundo puede proponer reuniones y cuando estas solo se celebran si hay varias personas interesadas en el tema.

4. Tanto la documentación previa como el acta de la reunión podrían ir en un soporte 2.0 (wiki o excel, por ejemplo) , de tal modo que algunos temas pudieran empezar a suscitar conversación antes de la reunión y/o seguir evolucionando dentro de los límites temporales que se les dieran (por ejemplo, un brainstorming).

En relación a la planificación y gestión de la reunión, Visi dice que:

Ella habla de clasificar los temas por nivel de atención o tiempo disponible. Desde mi punto de vista se pueden integrar aquí los criterios principales de GTD; al menos sumaría a los anteriores el de "prioridad".

Una forma especial de hacer coaching con un equipo

noreply@blogger.com (Alberto Barbero) — Tue, 06 Dec 2011 23:10:48 PST

Vengo de la fiesta que es volver a aplicar la metodología de los “diálogos apreciativos” con Visi Serrano. Hoy por hoy es la mejor forma que conozco de hacer coaching con un equipo ya que parte de un enfoque radicalmente diferente al habitual: rescatar lo mejor de cada equipo y de sus personas para hacerlo más grande. Cuando se plantean así las cosas tiene lugar un fenómeno casi mágico que dispara la productividad de una reunión y el compromiso.

En este caso las jornadas iban dirigidas a:

- tener una reflexión estratégica

- traducirla a una serie de proyectos y acciones realizables en el plazo de un año

- apasionar al equipo en la tarea por venir

El enfoque se puede aplicar a toda una organización en su conjunto o a sectores específicos dentro de la misma. Y es aplicable cuando lo que se busque sea:

• Abandonar marcos de crítica, queja, desconfianza, análisis y resolución de problemas basados en el paradigma de la escasez.

• Lograr la integración entre distintas áreas o grupos conflictivos

• Generar visiones compartidas y alinear a las personas detrás de ellas

• Revisar la visión, misión y valores organizacionales

• Planificar estratégicamente

• Crear y/o desarrollar proyectos de escala diversa

• Construir cultura apreciativa y de aprendizaje mutuo

Te dejo las transparencias que usamos como soporte de las jornadas:

Un coaching de equipo basado en ddaa

Cómo impedir el desarrollo tratando de impulsarlo

noreply@blogger.com (Alberto Barbero) — Thu, 17 Nov 2011 07:50:03 PST

Te voy a contar una historia que es metáfora de muchas cosas. A mi me recuerda a los programas de desarrollo de personas que se llevan en la mayoría de las organizaciones: mucho más centrados en las áreas de mejora que en los "puntos" fuertes. Y me parece uno de los mayores errores de estrategia de "RRHH".

Un día, algunos animales decidieron que era importante hacer algo para afrontar los problemas del "nuevo" mundo y así, fundaron una escuela. Decretaron que los temas que había que enseñar para prepararse para ese mundo que venía eran la carrera, la escalada, la natación y el vuelo. Y para simplificar la aplicación decidieron que todos los animales aprendieran todas las materias.

El pato era un excelente nadador. Incluso mejor que su instructor. Sin embargo no pasó de un aprobado en el vuelo y de otro aprobado aún más justo en carrera. Como era muy lento asistió a clases particulares y tuvo que abandonar la natación para entrenarse mejor en la carrera. Después de un cierto tiempo, sus patas palmeadas estuvieron de tal manera gastadas que se convirtió en un nadador medio. Pero la escuela aceptaba nadadores medios . De este modo, nadie se preocupó realmente... salvo el pato.

El conejo, primero de la clase en carrera, tuvo una depresión nerviosa a raíz de sus esfuerzos para llenar sus lagunas en natación.

La ardilla era excelente en la escalada, pero se frustró mucho en la clase de vuelo a la vista de que su instructor le obligaba a partir del suelo y no desde lo alto de un árbol. Sufrió estrés y fue clasificada con un aprobado justito en escalada y un suspenso en carrera.

El águila era un alumno problemático. Tuvo que ser reprendida severamente porque en clase de escalada ganaba a todos los demás llegando la primera a lo alto del árbol, pero se empeñaba en hacerlo... a su manera.

Al final del curso, una anguila insólita, que podía nadar notablemente bien y además correr, escalar y volar un poco, obtuvo la media más alta y tuvo el honor de pronunciar el discurso de clausura del año escolar.

A mi me parecen expectaculares los paralelismos. ¿No has encontrado unos cuantos?

Aprendiendo GTD (Versión 1.8)

noreply@blogger.com (Alberto Barbero) — Fri, 25 Nov 2011 08:41:57 PST

PREÁMBULO
Este es un post muy especial para mi. Por tres razones:

Es una herramienta de apoyo para un taller que estoy celebrando. Para recordar, seguir la conversación y ampliar el conocimiento. Y hacer esto no es habitual para mi, ya que el tema de "contar fuera lo que hacemos dentro" es todavía un asunto difícil para la mayoría de las organizaciones con que trabajo.
Es un intento de hacer "investigación-acción" sobre la pedagogía de GTD. Por eso el post estará vivo e irá cambiando a través de nuevas versiones.
Estoy encantado de pertenecer a "Actívate en Bidasoa", una red de (116) emprendedores abierta a cualquiera que se sienta emprendedor y quiera formar parte de la misma y dirigida a colaborar, compartir y aprender entre nosotros. Hemos creado un "banco del tiempo" y yo "debo" unas cuantas horas por concepto de que me han ayudado a entrar en el uso del software libre así que, por mi parte, voy a tratar de ayudarles a mejorar su productividad personal.

MÉTODO
El método de trabajo que propongo para trabajar GTD está algo condicionado por la cadencia de nuestras reuniones presenciales, las cuales suelen celebrarse una vez al mes y sirven para tocar también otros temas. Por eso, y haciendo virtud de la dificultad, vamos a trabajar GTD de la siguiente manera:

Ir introduciendo los hábitos poco a poco. Presencialmente, en 1 hora al mes para ir aprendiéndolos, contar experiencias, descubrimientos y dificultades. El tiempo entre sesión y sesión nos servirá para ir asentando estos hábitos.
Apoyo de coaching individual para quien lo precise. Al fin y cabo GTD no es un sistema monolítico sino una práctica diversa, individual e intransferible.
Inicialmente, utilizando este post como soporte de recursos y conversación. Quizás esto cambie fruto de alguna idea que surja, pero mientrastanto se irá actualizando con avances, preguntas, descubrimientos y aportes diversos.

1. APROXIMACIÓN A GTD
Tras explicar que "productividad personal" no es "gestión de tiempo", hemos empezado preguntándonos: "¿Qué me está pasando que me hace pensar que necesito mejorar la "gestión de mi tiempo"?". El objetivo de la pregunta es múltiple: tener un enfoque compartido y saber a dónde vamos, inducir las claves sobre las que ir trabajando y, sobre todo, entender mejor qué es GTD y, más aún, qué no es GTD. En esta ocasión las respuestas han sido éstas:

Dispongo de poco tiempo
Me planifico mal (2)
Los flujos de trabajo cambian a diario (2)
Acabas el día "a medio hacer"
Las cosas que más me interesan me llevan mucho tiempo (2)
Me meto en demasiadas cosas
Sensación de estar perdiendo el tiempo
Delego poco
Trabajo el doble y sigo sin llegar
Lo que no me gusta lo voy dejando
Estas situaciones producen stress

Hemos visto como los "síntomas" que sufrimos apuntan a la misma "patología" que sufren hoy la mayoría de las personas:

La naturaleza de nuestros trabajos ha cambiado y es ahora líquida.
Esto genera "overbooking" y stress
Resulta muy difícil distinguir prioridades
Y esto afecta al funcionamiento de nuestro cerebro, que se colapsa al igual que la memoria RAM de un ordenador.

Con todo lo anterior, ya estamos listos para echar un primer vistazo a GTD y presentarlo como un sistema completo que es la mejor "terapia" conocida para recuperar la verdadera naturaleza (creativa y productiva) de nuestros cerebros. Y en este punto me parece importante dar foco a algunas claves:

1. GTD no funciona como una varita mágica o como una pastilla "sin límites"

2. GTD busca llegar al "estado de alerta perfecta", algo parecido a lo del famoso video de Bruce Lee. Y nos asomaremos por primera vez a echar un vistazo rápido al sistema completo.
3. La práctica de GTD es intransferible. No hay una sola forma de aplicarlo sino tantas como personas y situaciones.

Aquí dejo la parte de las transparencias que acompañan a esta aproximación inicial.

2. RECOPILACIÓN Y "BANDEJAS DE ENTRADA"
Es el momento de entrar en los primeros hábitos que trabaja el sistema y que son los relacionados con la recopilación de tareas, ideas e información (claro, el sistema no va dirigido solo a tareas ni solo al ámbito profesional, lo que supondría seguir en la compartimentalización habitual en la que vivimos).

Empezamos por revisar nuestros hábitos de recopilación de la mano de otra pregunta: "¿Qué es lo primero que hago cada vez que "me llega" una nueva tarea o idea?
Y estas han sido las respuestas:

Apuntar en lo que tenga a mano (2)
Si puedo lo hago
Si me gusta lo hago (2)
Mirar la agenda
Depende...
Pensar en cómo estás para hacerlo
Depende de dónde venga la orden
Trato de recordarlo
Apuntar en móvil o en libreta
Llamar a alguien para que mañana me lo recuerde
Clasificarlo por colores
Hasta que me canso...
Tengo toda la oficina llena de post-its

Tras "echar algunas risas" (quitándole hierro al asunto), es el momento de valorar esas prácticas a la luz de algunas pautas básicas de recopilación.

Para cerrar esta primera parte del taller, he presentado algunas alternativas de recopilación y he defendido mi opción: "Evernote".

Al finalizar esta primera parte he propuesto algunos recursos para los que tengan ganas de adelantarse por su cuenta (aunque creo que la conversación e interacción de un taller presencial siempre es superior a la información como mero contenido):

Para el siguiente paso, cada participante preparará una lista con las 10 cosas más recientes que hayan entrado en sus bandejas de entrada.

3. PROCESAMIENTO Y ORGANIZACIÓN
Tras una pequeña conversación de recapitulación y preguntas sobre la práctica, iniciaremos la segunda jornada con las fases de procesamiento y organización (desde mi punto de vista, las más diferenciadoras de este método).

El objetivo principal de esta fase es llegar a "traducir las cosas en algo accionable, según un orden". Para ello se trata de estudiar y preparar la ruta antes de ponerse a caminar. Algo fundamental para no sucumbir a las muchas tentacions del camino hacia nuestros objetivos.

En este punto hay que explicar el flujo de trabajo y cada una de sus derivaciones. Se hace mejor pidiendo ejemplos reales de los participantes para cada una de las posibilidades del diagrama:

Finalmente, todos los participantes someten su lista de "10 cosas más recientes que hayan entrado en sus bandejas de entrada" al diagrama de flujo y conversamos sobre dudas y dificultades.

Es el momento de adelantar algunas pautas de las siguientes fases para poder empezar a usar ampliamente el sistema antes de la próxima sesión y así mejorar la calidad de la conversación y el aprendizaje del método.

Las preguntas positivas llevan a cambios positivos

noreply@blogger.com (Alberto Barbero) — Thu, 27 Oct 2011 11:20:25 PDT

Desde que descubrí con Visi Serrano los Diálogos Apreciativos, no hago más que aplicar "preguntas apreciativas" (que ayudan a descubrir lo positivo) en el inicio de los dinámicas individuales o de equipo que dirijo. Y creo que así empiezan mucho mejor. Tan acostumbrados como estamos a empezar por analizar lo que nos preocupa o los aspectos de mejora...

Es algo tan fácil de entender como que allí a donde dirigimos nuestra atención es a donde también acabamos dirigiendo nuestras acciones. Y hay un ejemplo que he extraído de este pdf de Federico Varona (que, por cierto, expone muy bien en qué consiste la investigación apreciativa) y que lo explica de un modo muy ilustrativo:

"Un gerente puede hacer una investigación sobre el trabajo individual de sus nuevos empleados de dos maneras diferentes. Una preguntando sobre los problemas que están encontrando en sus relaciones con sus nuevos colegas y en el trabajo; y la otra, invitándoles a que traten de descubrir lo que contribuye a la colaboración y al éxito en sus grupos de trabajo.
Con el primer tipo de preguntas, lo que el gerente está planteando son semillas de problemas y con seguridad recogerá problemas.
Por el contrario, con el segundo tipo de preguntas, el gerente está sembrando semillas de aprendizaje sobre colaboración y éxito en el trabajo en equipo y lo que recogerá serán soluciones"

Pues nada, algo que sin duda deberían saber hacer muy bien todos los coach ;-)

La técnica del César

noreply@blogger.com (Alberto Barbero) — Thu, 20 Oct 2011 06:08:20 PDT

A veces el momento de la toma de decisiones es una dura prueba a la madurez de un equipo. Otras veces las decisiones no se acaban de tomar porque algunas personas cierran filas. La mayoría de la veces la toma de decisiones es un proceso mecánico y repetitivo. ¿Por qué no hacerlo más diverso y divertido?

La "técnica del César" es una versión algo más elaborada de esa imagen que tantas veces hemos visto en las películas de romanos. Consiste en someter las opciones que tenemos a la valoración del equipo mediante el uso del dedo pulgar:

Un dedo hacia arriba indica acuerdo
Un dedo hacia un lado indica disposición a aceptarlo (si bien no se está de acuerdo totalmente)
El dedo hacia abajo indica desacuerdo pero obliga a plantear una alternativa que a su vez será sometida al equipo siguiendo el mismo proceso.

* La técnica me la ha enseñado Visi Serrano, con quien vengo de compartir unos talleres sobre participación e innovación .

Una aproximación a la participación total

noreply@blogger.com (Alberto Barbero) — Fri, 16 Dec 2011 04:15:45 PST

Es posible que a estas alturas estés convencid@ de que es bueno ir por la vida -y por la profesión- confiando rotundamente en las personas. Como principio y como fin. Es posible que además tus actos sean mínimamente coherentes con ésto y que entiendas que no tiene sentido la microgestión. Si es así, también es posible que estés intentando probar diversas fórmulas para incrementar los niveles de autonomía y de participación que das a las personas de tu círculo cuando son muchas y se trata de tomar decisiones importantes. Depende de cómo lo veas es también una cuestión de eficacia.

Por eso te voy a contar algo relativo a una metodología que te puede ayudar: el Open Space Technology (OST). Sí, ya sé que los puristas dicen que no hay que hacer experimentos a no ser que uno esté bien preparado... Yo más bien creo que no hay mejor preparación que una buena práctica. Así que te animo a que empieces con unas pocas pistas y, si quieres, me preguntes:

Resulta que un tal Harrison Owen se dió cuenta de que la gente sacaba más provecho de los "coffee breaks" que de sus conferencias (¿te suena?) y se puso a investigar en ello. Así descubrió que desde que el ser humano vive en sociedad, las prácticas comunicativas más eficaces tienen 4 elementos que siempre se suelen repetir: El círculo (donde no hay ni arriba ni abajo, ni nosotros ni ellos), un tema de gran interés (se acompasa con un rítmo respiratorio y una concentración propicias para el aprendizaje y la cooperación), un tablón o soporte (para comunicar y visualizar ideas, intereses, necesidades) y un espacio (donde exponer ofertas individuales y negociarlas). Con estos ingredientes diseñó el OST, que se conoce como "una metodología para facilitar procesos sinérgicos y de comunicación apoyándose y dependiendo de los recursos inherentes del ser humano".
Hay que empezar por una buena preparación. Aquí, lo más importante es elegir con antelación un tema de mucho interés y dar la máxima libertad para participar. Esto quiere decir que la gente se tiene que sentir invitada a participar y que después solo participe el que quiera. Y para esto hay algunos formularios que sirven de ayuda. Puedo facilitártelos. También hay que disponer de un espacio amplio donde las personas se puedan situar en uno o varios círculos concéntricos, donde se puedan poner algunos carteles y tablones y donde también puedan tener movilidad para trabajar en pequeños grupos.
Es vital inaugurar el "espacio abierto" bien ("efecto de primacía"). Para ello, tendrás que clarificar el tema (pregunta u objetivo del OST) y las "condiciones de contorno" ( cuáles son los límites de las ideas que se formulen (quizás no estés dispuesto a aceptar todo), de las decisiones que se tomen y del tiempo que se dispone para la celebración del espacio abierto). En esta fase es importante generar una expectativa alta respecto a las posibilidades del grupo y hacerlo de un modo suficientemente emocional. Y especificar las reglas del "juego". Para todo ésto también existen formularios preparados que te pueden ayudar.
Tras la apertura se establece la agenda. Los propios participantes, de un modo espontáneo van proponiendo temas (de los que se van a responsabilizar) y horarios en el marco físico de una agenda vacía que se les ha preparado (adjunto una foto para que te hagas a la idea). A partir de aquí las discusiones se llevan a cabo en áreas designadas o en salones separados, y los participantes son libres de moverse entre los grupos de discusión. A medida que transcurre la jornada, los grupos procesan la información y se imprime para que todos puedan ver los resultados en el tablón de informaciones.
Finalmente se da a todos los participantes la oportunidad y el tiempo para revisar el trabajo de cada grupo, de tal forma que puedan votar por aquellos trabajos que, según su criterio responden mejor al tema y permitirían un mayor progreso. Si las "condiciones de contorno"lo permiten se podrían generar planes de acción y priorizar los acuerdos.
En el cierre se vuelve al círculo y cada participante si lo desea, puede formular comentarios cuando le llegue el turno.

En cualquier caso, y como lo anterior solo son unas pistas -algo deslabazadas- con las que hacerte una idea (y la verdad es que los detalles son bastante importantes), te propongo algunas líneas para profundizar:

Posts sobre OST

Grupos sobre OST

Plataforma mundial sobre OST

Un libro

Y ando pensando en cómo se puede hacer un OST virtualmente y siguiendo la pista de:

Webideapro
Círculos de Google +(un poco limitado de momento)
Abiword
PiratePad o EtherPad

El ocaso de los "sistemas de gestión del desempeño" clásicos

noreply@blogger.com (Alberto Barbero) — Thu, 29 Sep 2011 07:26:33 PDT

No voy a ser sistemático (si te interesa algo así te invito a leer "Ventajas e inconvenientes de la gestión por competencias", de Jesús Fernández). Tan solo voy a compartir una visión personal y supongo que, para algunos, un tanto frívola.

Pues sí... que creo que los sistemas de gestión del desempeño que hemos conocido tienen sus días contados. Vamos, que hasta el nombre y cada una de sus palabras fueron acuñadas en una época en que el liderazgo se entendía de otra manera... a pesar de que se disfrazara de "desarrollo" y de otras palabras bonitas... y a pesar de que muchos nos lo creyéramos.

Y es que, como en el día de la marmota, cada vez que en una organización me hablan de la evaluación del desempeño veo que con frecuencia se dan uno o varios de los siguientes elementos:

Los implicados se someten al proceso como a un trámite burocrático.
Los comportamientos no suelen estar bien definidos y la evaluación se hace muy subjetiva.
Los "jefes/ responsables", dependiendo de su perfil, se comportan como killers o evitan las situaciones desagradables. Los "subordinados/ colaboradores" suelen estar a la defensiva o en tono reivindicativo.
En todo caso, hay poco feedback, poco elogio y poca ayuda y orientación para mejorar el rendimiento.
La falta de una formación adecuada en habilidades psicológicas básicas de entrevista.
Las personas no fueron implicadas adecuadamente en el proceso de diseño del sistema, con lo que se ve más como una imposición que como algo que pueda tener alguna utilidad.
Casi todo el mundo ve el sistema muy mezclado con su retribución y con sus posibilidades futuras en la empresa. Con esta preocupación latente resulta muy difícil ver algo más que pueda ser interesante.
Los sistemas suelen llevar por debajo modelos de liderazgo bastante paternalistas y dificultan bastante el despliegue de la autonomía personal.
Algunos sistemas ponen tanto acento en las competencias que olvidan o dejan en segundo plano la priorización y organización de tareas. Otros pretenden dejar claros todas la tareas pero siempre se dejan algunas y olvidan los "cómos".
Los puestos y las prioridades cambian muy rápido y los documentos y compromisos que producen estos sistemas suelen ser papel mojado.

La naturaleza del trabajo ha cambiado, las organizaciones también están descubriendo -algunas por vocación, la mayoría por la voz de los mercados- que la confianza real en las personas -más allá de las declaraciones institucionales- es lo único que construye compromiso, implicación y también... resultados. Bajo este enfoque, y si queremos construir sistemas eficaces, creo que hay que dar la vuelta a la forma habitual de plantearlos.

Y a ésto es a lo que íba... Tal y como yo lo veo, un nuevo "sistema de gestión de desempeño" eficaz -al que lo primero que habría que hacer es cambiar el nombre- se podría construir sobre tres pilares:

Cada persona debería ganar el beneficio de tener un enfoque claro que le ayudara a dar sentido a toda su actividad. Este podría vertebrarse en una "misión de puesto" y en una especie de "hoja de claves" en la que se sintetizaran las responsabilidades principales en que se traduce esa misión. En estas definiciones orientativas la clave no es el documento sino una conversación de calidad entre cada "orientador" (que no "jefe") y cada "colaborador" (que no "subordinado") en la que cada uno aportaría su perspectiva para enriquecer el enfoque.
Un sistema de productividad personal que ayude a organizarse de un modo autónomo y con eficacia. El buen sistema no es el que viene de fuera sino el que, bajo la orientación adecuada del enfoque correcto, favorece la autonomía, el autocontrol y el auto-feedback. Desde mi punto de vista la mejor productividad con sentido la da GTD.
Un "jefe" que deja de serlo en el sentido clásico para convertirse en un coach y un "subordinado" que también deja de serlo para convertirse en un verdadero "colaborador". En esta línea, las reuniones entre jefe y colaborador serían de acompañamiento, para compartir feedback y para ayudar aportando experiencia y creatividad en los procesos de "planificación natural" de los proyectos más complejos.

¿Y la consecución de objetivos?, ¿Y la retribución variable? Estas variables de la ecuación serían mucho más fáciles de despejar si aplicamos bien lo anterior.

Trabajando con "Open Space Technology" (OST)

noreply@blogger.com (Alberto Barbero) — Fri, 23 Sep 2011 03:47:47 PDT

Ando colaborando con Visi Serrano en un proyecto dirigido a un grupo de profesionales que desean conocer las posibilidades de diferentes metodologías participativas para la creatividad, la innovación y la generación de ideas. Estoy encantado porque las cosas que me cuenta Visi me descubren caminos inexplorados, me despiertan la creatividad y no hago más que aprender e imaginar nuevas posibilidades. ¡Qué le vamos a hacer, si esto de trabajar en red es adictivo!

En las líneas siguientes copio el post que hoy ha publicado mi colega y que empieza a contar los primeros pasos del proceso que hemos montado para aprender OST:

En diferentes momentos a lo largo del año las personas participantes del programa podrán conversar sobre mapas mentales, herramientas para gestionar la innovación en grupo, Open Space Technology (OST) y Diálogos Apreciativos.

Entendemos que en un primer momento, vivenciar como participante cada una de las técnicas de dinamización propuestas de manera rápida y divertida va a facilitar el proceso de aprendizaje y conocimiento de las mismas.

Por ello y por ejemplo antes de la jornada formativa sobre Open Space Technology que tendremos en octubre hemos invitado al grupo de "formandos" a un primer encuentro a finales de Septiembre, que se desarrollará a través de esta metodología en torno a un tema apasionante para ellos que afecta a la organización de la que forman parte.

Convocatoria

Nuestro objetivo es que puedan encontrar en esa vivencia la pasión y responsabilidad suficientes para abrir espacios a la conversación en la red de personas con las que trabajan en base a los principios fundamentales de la metodología OST:

Atención a la "ceguera de la desatención"

noreply@blogger.com (Alberto Barbero) — Thu, 08 Sep 2011 03:33:09 PDT

Galería de Álvaro

No recuerdo dónde leí la reflexión de aquí abajo, pero estos días llenos de buenos propósitos gracias a los estados mentales de relajación a los que a veces nos llevan las vacaciones, pueden ser días para activar al máximo nuestra capacidad de autoobservación. Y me parece inspirador:

"La gente siempre habla de la curva de aprendizaje. Pero más difícil es la curva de olvidar.Tenemos que descartar lo que creemos que sabemos. Y cuanto más alto llegas en gestión más difícil es.

Hay un concepto psicológico llamado "ceguera de la desatención". Viene de un experimento donde se pedía a la gente observar un video de un partido de baloncesto y contar el número de pases. Hacia la mitad del video, un gorila entraba por una puerta de la cancha y salía por otra, pero la mitad de las personas del experimento no lo vieron.

Cuando pides a la gente que se fije en una determinada cosa, frecuentemente no ven nada que no esté en el plan original. Cuando la gente ha adquirido una cierta cantidad de conocimiento, ocurre lo mismo. Todo es filtrado a través de sus pericias. No ven lo que está ocurriendo. No ven los síntomas del cambio. Es lo que se llama incapacidad aprendida, cuanto más sabes, más difícil te resulta ver lo nuevo".

Lo que yo me pregunto -y quizás le pueda servir a alguien- es: ¿Qué voy a hacer para estar más atento y cuestionar mis certezas y hábitos mentales en el día a día?

Mi "ABC" de la innovación: "C" (El poder del grupo)

noreply@blogger.com (Alberto Barbero) — Tue, 23 Aug 2011 23:00:01 PDT

Galería de Wonderfulhorriblelife

Pues resulta que una de las estrategias para ser más creativos -y también más innovadores- es "think team" (lo vimos en el enlace de las 7 estrategias que compartí contigo en el segundo post de esta miniserie). Al fin y al cabo, las ideas, al igual que otras especies, evolucionan asociándose y saliendose de los corsés que las constriñen: "La innovación no es más que la inteligencia grupal divirtiéndose" y la condición principal es la existencia de otros. Y en este punto he ido encontrando por ahí algunas sugerencias que me parecen brillantes y/o inspiradoras:

Llevo mucho tiempo aburriéndome en las conferencias. Y arrepintiéndome cada vez que caigo en la tentación de volver a ir. Es más interesante el conocimiento que se comparte en internet -que, por cierto, es un lugar natural para innovar-. Además en internet también puedes asistir a conferencias que suelen ser mucho más interesantes (como en TED). En resumen, soy de los que piensan que las conferencias convencionales están muertas y que la alternativa son otros espacios pensados para compartir, experimentar y conectar: las "nonferencias".
Como simplificar es un valor, también cabe acercarse a la innovación centrando todo el esfuerzo en sus nutrientes fundamentales. Innovar es, en el fondo, algo muy simple: introducir novedades.Y hay un método muy básico: escuchar y dejar que las ideas se vayan relacionando + hacer + perseverar.
Para enriquecer ese método básico -tanto facilitando las conexiones entre ideas como centrándonos más en hacer que en planificar- hoy tenemos a mano tecnología de libre acceso para "aumentar la conectividad aleatoria en redes" (@arey), algo que nos acerca mucho a la innovación abierta.
En una línea muy paralela están estas ideas prácticas sobre innovación a través de la combinación y la colaboración con otros. Me resulta especialmente estimulante la idea de pensar en un negocio no como tal sino como una actividad sin ánimo de lucro.
Y algunos métodos de dinamización mucho más integrales que una mera aplicación de técnicas. De entre ellos, yo sigo con mucho interés la propuesta que hace Amalio Rey con el "design thinking". No me parece revolucionario pero sí una propuesta integradora y completa que pone acentos en algunos aspectos frecuentemente maltratados.

Y bien... que aquí acaba este pequeño "ABC"... Espero que te haya aportado algo que no conocías.

Mi "ABC" de la innovación: "B" (El poder del individuo)

noreply@blogger.com (Alberto Barbero) — Thu, 11 Aug 2011 03:12:01 PDT

Ya hablamos de cómo a veces los otros pueden ser los enemigos más voraces de nuestra creatividad. También veremos cómo pueden ser potenciadores de la misma. Aquí voy a recopilar algunas ideas que he ido seleccionando sobre cómo accionar los resortes creativos que cada uno de nosotros tenemos.

Eso de seguir caminos diferentes a los que otros han trazado para así llegar a nuevos lugares no es algo fácil con el modelado al que han sido sometidos nuestros cerebros. La creatividad es solo una resultante de un conjunto de capacidades bastante maltratadas por nuestros sistemas educativos (como expone el ya clásico Ken Robinson en esta conocida conferencia). En este post puedes identificar hasta 14 competencias que ayudan a que las personas seamos más creativas. Y, por cierto, aunque alguno podría deprimirse, yo prefiero verlo como un compendio de oportunidades de desarrollo personal.

En esa línea, y si quieres cultivar tu creatividad, @manuelgross nos selecciona un artículo con pautas para poner el modo creativo en "on". Quizás sea más concreto @davidtorne, que nos propone otra serie de pautas de actuación clasificadas según las dimensiones intelectual, emocional y corporal (por aquello de la interacción "cuerpomente") y que puedes entrenar con algún plan de acción. Si eres más amig@ del lenguaje audiovisual -que a veces nos llega más fácil- aquí abajo puedes encontrar "29 pautas para ser creativo":

Finalmente, y si tratamos de integrar el "ejercicio" creativo en el flujo de nuestra actividad profesional, @yoriento nos recuerda que a veces no es fácil -"la creatividad de una reunión es inversamente proporcional al número de corbatas"- y que sería deseable poder seguir un "modelo 70x20x10", pero junto con ello nos presenta 7 estrategias de pensamiento para ser más creativos que son una síntesis de lo más simple e intuitivo que he encontrado.