度過最糟糕的年代 人民對未來仍有期待

剛過去的10年，對美國人來說，是政治、社會、經濟等大動盪的10年。10年間美國打了兩場打不贏的仗，耗資近萬億且死傷數萬人，大失民心，國力也耗弱，重挫國際威望。

根據今日美國報告公布的民調顯示，10年間，對目前美國狀況表示滿意的人，從69％大跌到25％；對美國情況不滿意的人，從28％大增到75％。

一般普羅大眾將過去10年稱之為「消失的10年」。根據《華盛頓郵報》報導，從勞動市場的角度來看，過去10年真的是毫無進展，與1999年12月時相比，職位空缺在這段時間內是零增長。與自從1940年相比，每10年均有至少20％的增幅相比，更是瞠乎其後。

美國夢走調 資產正變負

在經濟乏力下，受薪階層的日子當然不好過。撇除通貨膨脹因素後，中產家庭在2008年的收入還不如1999年，至於次年也就是2009年是金融海嘯後的一年，數字只怕更令人不忍卒睹。至於家庭在房產、退休金等資產扣除欠債後所得的淨資產，10年來同樣縮水，與1950年代後每10年都顯著地增加相比，這其間有如天壤之別。對此，美國經濟政策研究所所長施密爾形容，歷年來國家的生產力大幅提高，按理說國民生活亦應有所改善，但事實上這是美國首次出現國民財政狀況倒退的一個周期。

向來是美國主力的中產階層家庭的年收入，從1999年的52,748美元，跌至2008年的50,303美元，年收入少了4％。而衡量美國中產階層的財富最重要的標誌即為房價，其跌幅相當可觀。10年前美國房價還處於歷史上相對的較低時期，此後一路便上漲9成，在2006年4月達到歷史的高峰後，至今已平均跌去近3成；在許多熱門地區，房價更跌去逾半。這10年中尤其是2006年高峰前後購屋的人，失血最是嚴重。現在美國大約4分之1的家庭，房屋是負資產，即房價低於業主所欠房貸，中產階層所謂的美國夢也因此走調。

一直以來，擁有自己的住所是人們夢寐以求的美國夢之一，然而隨著房市泡沫爆破令不少業主成為負資產，以及房租處於罕見的低位等因素，使得愈來愈多的家庭得出結論，就是新的美國夢定義要做出改變，不再是做屋主，而是當房客。

根據《華爾街日報》的報導，目前全美的業主比例已跌至20多年來的最低水平，從2004年的69.2％高峰下跌到67.6％。許多業主因沒有能力償還房貸，選擇離開他們原來的家，例如小學老師麗淇就是一例。現在他們一家5口，租住在可以看到高爾夫球景觀的宅子，租金僅為他們過去每月付房貸的一小部分。現在他們可以用省下的錢去度假了。麗淇回想被銀行收回前房子已成為負資產，當時所欠的房貸比房屋的實際價值高出23萬美元，不禁有感而發的說，租屋確實能擁有更好的生活。

中下階級慘慘慘

有專家指出，愈來愈多的人選擇放棄他們傳統的美國夢，這一事件顯示由房市泡沫導致的奇特轉變，就是雖然此舉會失去曾經令他們驕傲的業主身份，但卻能減輕自身的負債之虞。

中產階層尚且如此，中產階層以下就更慘了。根據數據顯示，全美約6百萬人除每月領取幾百元的糧食券以外，沒有任何其他收入來源。他們通常都是待業在家，領不到失業金、退休金、子女撫養補助和殘障補助等任何現金福利。過去兩年，紐約州和佛州只有糧食券收入的人翻了一倍；明尼蘇達州和猶他州的漲幅更達將近90％。一些人只能動用以前的儲蓄吃老本，或是偷偷打些發現金的零工；有的人付不起房租乾脆搬到親戚家；很多人在相當長的時間僅靠糧食券生活。

經濟專家貝賀拉維什說，經濟現在出現大亂子，是當年管理宏觀經濟不善所致，美國與歐洲部分國家一樣，都讓房市泡沫失控，最終嘗到了苦果。另一部分要反省的，就是10年來借貸風氣的氾濫，導致政府以國債填充庫房，企業透過融資大幅擴張，一般老百姓則以貸款消費，都是導引經濟危機的因素。

在痛定思痛後，美國現在所能做的，就是避免重蹈10年的覆轍。誠如歐巴馬總統所說，就是美國要摸索出一個新的成長模式，令國家能持續發展。

展望今年前景還算樂觀

過了「消失的10年」，美國可有否極泰來的跡象？有！社會變化得很快，10年巨變，美國社會中原已有的萌芽的微變，在這10年中更形加速。從製造業向高科技和服務業的轉變，藉著兩次經濟衰退之力加速；金融業獨霸一方和健保業無限漲價的趨勢，正面臨著極大的挑戰；長期為人詬病的美國汽車業，終於在經濟衰退的強力打擊下破產重組；美國人隨意揮霍亂花錢、儲蓄幾乎為零的行為，現在也懂得要積穀存糧了。

這些改變老實說不是壞事。《美聯社》在新近的一項民調中發現，過去的2009年對美國來說是糟糕的一年，大多數人認為2010年可望變好。有72％的民眾對2010年的國家走向持正面態度，5分之4的人對家庭前景表示樂觀。

美國一間研究就業的網站 CareerBuilder.com 公布的最新調查顯示，全美的雇主預計2010年會雇用更多的新人，5分之1的雇主準備增加全職性永久雇員，高於2009年的14％,表明經濟衰退帶來的就業問題正趨緩解。

這間網站的負責人厄文說：「調查呈現就業上升的趨勢，願意增加全職雇員的雇主比去年增多，這是非常好的消息。」不過厄文也說，61％的雇主不準備改變雇員的層級，因雇主正在觀望，看看經濟究竟會表現得如何。3分之1的雇主表示，準備增加技術工作的崗位，28％的雇主將增加客戶服務的工作，23％的雇主準備擴大銷售團隊。

外裔人才流失

雖然有跡象顯示，美國正逐步走出經濟谷底，但總體上民眾對經濟仍不樂觀。止跌回升畢竟是需要時間的。而這其間衍生出兩個有趣的現象，一是外裔專才沒有耐心等待美國的復甦，背起行囊回祖國去了。另一個現象是離婚率降低了。

先說留不住外裔專才，根據《華爾街日報》的報導，哈佛大學法學院研究這一趨勢的資深研究員瓦西瓦指出，凍結薪資、凍結升遷已經成為職場常態，這一現象導致的挫敗感，是外國籍的專業人士離去的一個重要因素。

根據匯豐銀行最近的一份調查報告顯示，現在美國工作的外國人中，有23％正考慮返回母國，相比全球該比例為15％。這個以超過3,100位外國人為對象的調查發現，這些人回他們的母國發展的最普遍理由是，在美國的職業前景日益侷限，但在母國或美國以外其他的國家，機會則更多。

例如德國裔會計師瑪卡娜麗在美國工作22年後慘遭解雇，但她在2007年回德國後，立刻就接到獵人公司的電話，希望她可以盡快上班，這與美國多次求職碰壁，有著天壤之別。

根據瓦西瓦的估計，未來5年返回印度工作的人將超過10萬。他還說，他調查在印度和中國的人事部門主管表示，他們看到來自美國的個人簡歷增加了10倍。

離婚個案減少

另一個有趣的現象，則是經濟差了，居然使離婚個案減少了。美國婚姻律師學會調查後發現，57％的受訪同業形容，他們處理離婚個案繼前年下跌後，去年再度減少，這反映了不少有心離異的夫婦，在財政考量下暫時打消離婚的念頭。

《華盛頓時報》的報導指稱，財務困難固然令一般家庭面對更大的壓力，但對本已面臨破裂邊緣的夫婦而言，卻可以是短暫時間的黏合劑。婚姻律師學會主席西尼克爾遜解釋，離婚所帶來的額外開支，都令本已預算緊張、經濟前景不明朗的夫妻三思，更願意在情況改善後再重過獨立生活。理由之一是，申請離婚的夫婦雙方往往需要分居，但在如今的環境下，鮮少有人能負擔多一處的住所。

離婚律師普拉維形容，如果說經濟不景氣下仍有贏家的話，可能只有那些家財甚豐而又打算離婚的人，他們可以趁房價低迷購入有潛力的物業。但對一般民眾而言，離婚後債台高築、沒剩多少資產的比例比比皆是，這是為什麼在大家度小月的時期，就湊合得過了。

【更多精采內容請看《Taiwan News國際財經&文化月刊》2月號 第394期】

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談到華倫‧巴菲特（Warren Buffett），除了股神、世界第二富豪，以及眾人競標與他共進午餐的老先生，你還知道多少？

認識巴菲特的第一個關鍵字，是波克夏‧海瑟威（Berkshire Hathaway）。40多年前，它原本只是巴菲特投資的一家小紡織廠。多年來，巴菲特透過它進行各種購併及投資，最後成為一家旗下擁有77家企業、員工數近30萬名的巨型控股公司。

波克夏不只是巴菲特的投資總部，更是他的管理實驗場。巴菲特曾在1980年代末，刊登一則廣告，宣告波克夏的5項購併條件：

1.規模夠大（公司稅後盈餘至少1000萬美元）；
2.有夠高的股東權益報酬率（ROE），低負債、甚至零負債；
3.良好的管理團隊（我們不提供管理人員）；
4.單純的企業（若涉及太多科技，則超出我們所能理解的範圍）；
5.出價（若價格不明，我們不會浪費自己或賣主的時間討論）。

從這裡可以看出，巴菲特只重視兩件事：「管理金錢」和「領導人才」。

股神巴菲特：
充滿熱情、堅持原則與紀律

巴菲特從小就對理財有天分。5歲開始賣可口可樂、11歲開始投資股票；求學時申請哈佛商學院（Harvard Business School）被拒絕，轉而進入哥倫比亞大學商學院（Columbia Business School），跟隨投資大師班傑明‧葛蘭姆（Benjamin Graham）學財務投資。

30歲左右，就因為幫眾親友管理資金，而成為百萬富翁。

因為會管錢，所以更善用錢。富豪巴菲特在生活上異常節省，他不買豪宅、名車，衣服、鞋子都是穿破了才換；甚至連最愛喝的可口可樂，都為了求便宜而以「箱」為購買單位。

同樣的風格，也反映在巴菲特保守的經營策略上。巴菲特的高度紀律和冷靜的性格，是一般人學不來的天賦，也使他不會因為短期的股價波動而心慌或激動，做出錯誤的投資判斷。

他勤讀企業財報，慎選投資標的，只信自己的知識經驗，不聽小道消息；他不投資複雜的產業、用低廉價格長期投資優秀企業，以避免投資風險、降低經營成本。

說巴菲特節儉，還不如說他腦海裡永遠不停地在計算「投資報酬率」——希望讓每一分錢都能發揮最大的價值，並回饋給股東。

合夥事業負責人出身的巴菲特，時時把股東放在第一位。當他評估企業績效時，看的並非每股盈餘（EPS），而是股東權益報酬率（ROE）。他堅信，企業若無法將股東的資金做有效的運用，就應該將現金還給股東，讓他們尋找更好的投資機會。而波克夏年年打敗大盤的績效表現，正是巴菲特忠於股東託付的最佳證明。

CEO巴菲特：
找對人，就放手授權

波克夏旗下有77家公司，各個都是所處產業的領導者，也是波克夏優異績效的背後推手。但這些一流企業的執行長及專業經理人，卻共同服膺於一個領導者：巴菲特。

巴菲特處理人事議題分外細膩。前述購併原則中說得很清楚：波克夏不提供管理人才，被購併公司必須「自備」優秀人員。這意味著，經營團隊的能力與操守，是巴菲特決定
投資的關鍵之一。而一旦決定買入一家公司，巴菲特則會絕對信任原本的經營團隊，不會安插「國王的人馬」；他也相當授權，不會動輒要求執行長們到總部報告績效。

對照來看，許多企業購併新事業後的第一個的舉動，就是立刻更換管理階層以「宣示主權」，巴菲特的放手（hands off）與尊重，更顯示出他的睿智與氣度。他這麼做的道理很簡單：當初正是這一群經理人創造了高績效的企業，才吸引波克夏投資，所以何不讓這一群好人才，繼續為公司創造高績效呢？

「尊重經營者」的好名聲，使得巴菲特在購併談判時，往往握有較高的勝算：在競爭對手願意出兩倍價錢的情況下，許多經營者仍願意將苦心創立的公司，以低價賣給波克夏。

領導者巴菲特：
誠實、幽默、讚美每個人

如今世人眼中的巴菲特，是廣受經理人愛戴的領導者。然而，青年巴菲特卻是不善交際，一緊張就跟對方大談股票經的「投資宅男」。為了克服這個障礙，他特地去上卡內基課程（Carnegie），學習溝通表達技巧。

卡內基強調的「名字是最悅耳的聲音」「以讚美取代批評」「坦白認錯」「避免爭執」等30項原則，不僅協助巴菲特克服了公開演講的挑戰，更被他日後在團隊領導上，運用得淋漓盡致。

無論是股東會或公司年報，巴菲特總會把握每一個機會，連名帶姓地讚美旗下的經理人；他用幽默感和感激，數度化解股東會上的衝突；一旦發現自己犯錯，他也立刻放下「股神」的身段，公開向股東道歉。在巴菲特溫暖的領導下，波克夏就像是個大家庭：被購併的企業執行長們，除了退休外，沒有任何人離職或跳槽競爭對手。

《經理人》編輯團隊在閱讀近30本關於巴菲特的中英文著作後，驀然發覺：巴菲特在投資上的成功，來自於他在管理上的通透；原來在「股神」和「首富」的表象之下，巴菲特也堪稱實至名歸的「管理大師」。

...更多精采內文請詳見本期《經理人月刊》3月號

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熙來攘往的地鐵站，進站、出站者為了趕時間，往往就將悠遊卡繫上細鍊掛在脖子上，好迅速刷卡。但你有沒有想過，萬一匆忙之間細鍊被勾住，掙脫不出，很容易造成傷害？

為此，日本的悠遊卡鍊就加上「卡榫」設計，當拉扯力量過強時，就會自動斷掉，之後只要再將卡榫扳回來又能繼續使用。這個設想周到的設計也可以用在家中的窗簾拉繩上，幼兒若不小心被捲到，只要拉扯力量超過幼兒一般體重3公斤以上，就會自動斷掉，可以有效防止幼兒發生捲簾意外。

「將危險和不經意動作導致的不利後果降至最低」，就是目前在設計界當紅的「通用設計」的精神。一個貼心小設計，造福所有人，發源於美國、在日本發揚光大的通用設計，在台灣推廣5年以來，成果又如何？

濕答答的菜瓜布不容易晾乾，又會滋生細菌；吃火鍋時湯杓老是滑進滾燙的鍋底，還得用筷子夾起來；沒用完的番茄醬包用橡皮筋綁起來，但要用時再打開又容易沾得滿手都是，這些問題可以解決嗎？

交通大學應用藝術研究所學生黃如薇設計的「Ｕ型菜瓜布」，將菜瓜布裁空出約一公分寬的凹槽，可以套在碗盤邊緣，洗盤子背面時不用費力將盤子翻過來，甚至還能站立或晾在廚房架子上。雲林科技大學學生洪一元、曾子威設計的「鍋邊夾」，造型很像女生常用的鯊魚髮夾，內側附有止滑墊，可以穩穩扣住湯鍋邊緣。仁寶電腦公司工程師楊礎維、張楚忱設計的「存」，利用可以打開的兩個方形塑膠片，夾住醬包，塑膠片上方又有一個圓形蓋子，用時再打開，既保鮮又能重複使用。

思考：「我只有一隻手，怎麼切牛排？」

大力推動「通用設計」的自由空間教育基金會董事長唐峰正坐在電動輪椅上，用他僅有的能施力的右手，拿出一本集結過去4屆通用設計獎入選作品的手冊；接著又拿出令他相當驕傲、已經商品化的一款取名「另一隻手」的圓盤，展現單手吃乾淨最後一口飯菜的省力設計。

這個普通圓盤的邊緣多了一處垂直凸面，使用時只要用湯匙將食物滑向凸面，飯粒或菜餚就會落進湯匙裡，而搭配的粗柄質輕、匙緣一側較寬的湯匙，則是日本專為幼兒學習拿湯匙吃飯而設計的產品。這一盤一匙就是唐峰正隨身攜帶的餐具，每每進入輪椅可以進出的餐廳用餐時，總引來眾人好奇眼光，自許為通用設計超級推銷員的唐峰正，就會趁機宣傳通用設計的魅力。

他曾到台中市政府推廣這款餐具，當時市長胡志強一眼就看出這個設計的用心，因為市長夫人邵曉鈴因車禍造成右手截肢後，只能用左手吃飯，很需要特殊設計的食器。

「通用設計」成為台灣大專院校設計科系拚搏實力的競技場，唐峰正的推廣當之無愧。

1991年，當時25歲、因罹患小兒麻痺正導致手腳肌肉嚴重萎縮的唐峰正獨自從嘉義北上謀生，待過伊甸基金會、教會、台北市政府，選過市議員敗北後，他從網路世界發現通用設計的美妙，2004年一手催生自由空間教育基金會，計畫將通用設計當成一個品牌來經營。而什麼方法可以讓最多人在最短時間內了解通用設計？答案就是──辦比賽。

唐峰正四處奔走找贊助廠商，前進全國55所設有設計科系的大專院校，推廣通用設計概念和比賽，結果參賽作品從第一屆的643件，增加到2009年的八百多件，透過年輕創意讓通用設計在台灣扎根。

「我只有一隻手，請問我要怎麼切牛排？」「小朋友和阿公阿嬤吃飯時，會碰到什麼困難？」對著設計系學生拋出問題後，一個個充滿人情溫度的設計創意就源源而出。

第一屆的設計主題「食」，引起很大共鳴。包括解決餐會上紙杯常會搞混的「數字杯」；瓷碗底部以深淺設計隔開熱湯而不致燙手的湯碗；手把浮標會隨著水位上升，讓視力微弱者和視障者可以感覺出倒水時是否快滿出來的茶杯等等。而一款「熱狗推進器」，更讓唐峰正在評審時驚嘆地問：「你怎麼想得出這麼『變態』的作品？」

原來設計者台灣藝術大學視覺傳達學系學生王蔚修的女友很愛吃熱狗，但是每次咬了一口之後，露出的竹籤就會刺人，吃第二口時就必須側著頭咬，或是用手推，沾得滿手滿嘴都是醬料，實在尷尬。於是他想到在竹籤後端加上漏斗造型的推進器，每咬一口後，就可以把熱狗往上推，讓吃熱狗也可以很輕鬆很優雅。

服務對象：不只是身障者

雖然「通用設計」比賽在台灣只有短短5年，但這個理念至少可追溯到半世紀前。

1950年代歐美國家經歷二次大戰、韓戰和越戰後，社會開始正視因戰爭導致傷殘者的無障礙空間；1970年代美國建築師麥可貝奈提出一個觀點，他認為，只要撤除環境中的障礙，每個人的官能都可以獲得提升。1973年美國進而推動《復建法案》，實際改善行動不便者的生活空間。

1987年，美國北卡羅萊納大學建築系教授、自己也因小兒麻痺症而困坐輪椅的朗麥斯首先使用「通用設計」一詞。他強調，「通用設計」不是一個新學科或新風格，而是設計者構思與生產物品時，都應該用最直接、簡易的方法，讓使用者一目瞭然，因此產品不需要經過大幅改良或特別設計，就可以在最大的程度上被最多人使用，例如左撇子也能使用的剪刀（環柄設計，手掌握住就能使用），操作步驟不複雜、銀髮族也能看得懂的家用電話與手機等。

雖然通用設計的緣起是為行動不便者服務，但唐峰正一直試圖「不讓通用設計落入專為殘障者設計的迷思。」從在市府社會局工作時，他就常找民意代表一起勘查台北市的無障礙設施，甚至奮鬥兩年，只為了讓捷運電梯延緩6秒鐘關門。

唐峰正說，無障礙的自由空間，不是只有殘障人士需要，懷孕婦女、推娃娃車、提重行李、高齡老人、慢性病患者和意外受傷的人，都應該被考慮進去。何況全球人口結構已大幅改變、醫學科技延長人類壽命，任何人都可能面臨漫長的衰老期，因此設計者思考產品時，若把小孩、孕婦、老人排除在外，等於也把「自己」排除了。（上）

目標：打造「行」無罣礙的空間

通用設計的概念簡單易懂，而且運用範圍極廣，小如一個馬克杯的重量是否會讓患有「媽媽手（手部因肌腱炎而無力）」的人拿不起來，一口吞下的果凍應該多小，才不會噎住兒童食道，造成窒息；大到一棟建築物、環境空間的設施、動線規劃等，通用設計強調安全、健康、舒適、美感、無障礙，人人受惠。

「不良空間殺人的悲劇，每天都在上演，」唐峰正說。估計美國平均每年有34萬名老人跌倒骨折，40%康復後無法自己行走，醫療支出高達126億美元。在台灣，平均每天就有一名兒童、10名老人跌倒受傷，每年意外事故的醫療費用超過新台幣100億元。如果設計初始，就能心懷讓所有使用者「心」無罣礙、「行」無罣礙的初衷，將可省下鉅額且不必要的社會成本。

而放眼生活現實面的障礙，確實處處皆是。

「為什麼先生都不幫太太洗碗？」唐峰正問，因為一般廚房洗碗槽的設計高度不足，讓先生必須彎腰，洗碗洗得腰酸背痛，不符合「人體工學」可能就是先生不做家事的最大理由。

而公共場所、一般餐廳的洗手台，要讓兒童舒適、方便地洗手更不容易，都得靠大人抱起來或放個小板凳。原因就在一般公共空間尚未導入通用設計的概念，只從成年人的身高、體型、力量為設計的思考出發，但這樣的產物卻會為很多人帶來不安全、不方便，無形中扼殺了那些不適用者的社會參與能力，事後又要花更多社會資源進行改善。

困難：設計商品化

繼前4屆規劃的「食」、「淨」、「衣」、「廚事」等主題後，唐峰正已經想好，2010年的競賽主題將鎖定「住宅」，希望將參賽者由校園擴大到業界的建築師和室內設計師，並邀請建設公司參與，從無障礙衛浴、可升降的廚櫃等，大家集思廣益，打造一戶35坪、三房兩廳的理想居住空間。

以5年時間將通用設計比賽炒熱的唐峰正，對台灣各大專院校設計科系已有「不懂通用設計就落伍」的體認深感欣慰，但設計創意不能只流於紙上談兵，從第一屆比賽開始，唐峰正就主動接觸廠商，希望能將設計商品化，但卻是困難重重。

以第一款商品化的「另一隻手」餐盤為例，唐峰正詢問台北縣鶯歌好幾家瓷器商，但商家都嫌市場太小，不敷成本，後來透過朋友介紹，輾轉找到大同瓷器公司，他當場示範給老闆看，老闆看得眼眶泛紅，才不計盈虧答應生產。3年時間共賣出2萬套（一套260元）。令人吃驚的是，這款餐盤的主力購買族群竟是愛黏在網路上的宅男宅女（約占50%），因為他們可以右手握著滑鼠、左手吃飯！

2007年台北市長郝龍斌受邀擔任通用設計比賽的頒獎人，他看到底部可以彎折、印上數字就可以分辨這是誰的紙杯的「Who掇 Cup」時，就對唐峰正說，只要生產出來，市府一定優先採用。但生產紙杯的廠商都表示，「如果只是稍微修改印刷比較容易，但這個紙杯底部要能開口，就必須重新開模，成本要幾百萬元，如果沒有訂單就貿然開模生產，實在很為難。」

其他如，輕輕推就可以「滾走」灰塵的畚箕、用手一拉就能打開雨衣的「雨中甜甜圈」等，3M和YKK等大廠商都曾表示興趣，卻也因製造成本高、量產技術無法突破等問題而停頓。

潛力：尋找最大包容點

在台灣業者對「通用設計究竟有多大商機？」仍有疑慮時，將通用設計理念發揚光大的日本經驗，值得借鏡。

被日本人尊稱為「通用設計之父」的Tripod Design 公司社長中川聰表示，曾有一位手腕無法施力、連寫自己名字都有困難的病患，懇請中川聰幫忙設計一支不需費力書寫的筆。中川聰找來二十多個人進行研究，從每個人不同的生活方式和身體特徵，進行各種手部實驗。

「設計不是取平均點，而是最大包容點，」中川聰說。經過調查、分析、設計和測試，最後公司團隊設計出一款企鵝造型、有個圓滾滾握把的原子筆Handy Birdy，不但榮獲1999年日本G-Mark設計大獎，而且深受消費者歡迎。

之後公司再接再厲，又設計出一款可以用嘴含、用腳趾夾、用大拇指勾住等9種握法，造型宛如小鳥的「U-wing」，讓不同習慣和手腕、手指力量不同的人都可變換使用，加上造型流線，更在日本大大走紅。

去年(2009)7月，患有軟骨發育異常症、就讀花蓮北埔國小的王宣翰家人看到中國時報報導唐峰正推動通用設計的故事，寫信求助唐峰正，能否解決王宣翰只能用口銜筆寫字的難題，唐峰正立刻寫信給Tripod Design公司，該公司很貼心地寄來這款特殊筆，解決王宣翰困擾多時的問題。

13年來，中川聰持續與日本豐田汽車、摩托羅拉等企業合作，一共開發了250件商品，但並不是所有商品都被使用者認同，不成功的原因包括，花太多時間在調查，以致成本增加、售價太高，或者銷售者對產品不了解、不會銷售等。但也有出乎意料之外的成功產品，例如一款問號造型的握把，可以提、掛物品，上市半年內即狂銷30萬組，受歡迎的程度遠遠超過他的預期。這款商品台灣有代理進口，售價約300元。

「通用設計要能滿足最多數人，而不是小眾，」中川聰強調。因為只要產品「好用」，就能引起廣泛共鳴；而照顧最多人，等待使用者一抹會心的微笑，更是通用設計的精神。

（本文節錄自台灣光華雜誌2010年02月號）

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我遇過許多處於各種狀況的人，包括以獲得企業內定為目標而前來接受建議的學生、煩惱要不要換工作的上班族、現狀比上不足比下有餘，對將來感到莫名不安的社會人、想要知道英語會話或證照考試學習法而前來接受訓練的人等。

我面對這些人的過去、現在、未來，為求結果而同心協力，進行長期訓練，參與了他們的人生。我和他們面對面，一起思考怎樣才能步上令人滿意的人生、怎樣才能看見將來的目標、怎樣才能積極地持續行動，並認真給予他們建議。

在這過程中，我發現了一些事，那就是在結果產生的過程中，一開始的「小改變」，以及為了讓行動得以持續的「計畫擬定」非常重要。

有些人的確能憑自己的力量奔馳在人生大道上，例如從小獲得許多成功經驗的人、受到四周許多關愛而充滿自信的人、在嚴苛環境中長大而有強烈追求目標精神的人。這些人能夠輕易地設定將來的目標，擬定達成計畫，並積極地執行，最後達成目標。

可是，這樣的人絕對不多。更多的人會因為對現狀缺少了一點自信，而無法打從心裡雀躍地勾勒夢想；甚至即使擬定了計畫，卻無法跨出第一步去實際行動；或者即便展開實際行動，卻在中途遭遇挫折。

我心想：「如果他們能拿出更多幹勁就好了。」

乍看之下，幹勁或動機似乎是態度的問題。然而，這種看法並不盡正確。態度當然也有關係，但實際的狀況往往是即使想改變態度，也有一定的困難。那麼，該怎麼辦才好呢？

解決的方法有幾種，其中特別有效的就是剛才說的，透過製造「小改變」，從行動來改變態度。也就是說，並非提升動機之後再行動，而是反其道而行，藉由行動來提升動機。這和笑容滿面地唱歌，心情就會變好一樣，首先要有行動，藉由行動來提升幹勁。

這個行動不必是驚天動地的作為，只要小小的一件事即可。像是試著面帶笑容唱歌、比平常早起1分鐘、笑容可掬地對關係不睦的上司打招呼。雖然都不過是個小改變，但這些微不足道的行為，以及隨之產生的自信，將會變成引發下一個大改變的動機。一旦行動的循環開始轉動，就像斜坡上滾動的小石頭遲早會帶動大岩石一樣，經常會讓人生有所好轉。

舉例來說，有個最近成功轉換跑道的人一開始所採取的「小改變」，是「在工作行事曆上整齊地畫出勾選框」。乍聽之下好像毫無因果關係，但實則不然。這個人雖然對於目前的工作沒有什麼不滿，但也找不到將來特別想做的事。許多處於這種狀況下的人，因為不熱中於現在的工作（沒有認真活在當下），所以對於將來沒有期待與自信，當然也就無法描繪未來的藍圖。這種時候千萬不要再繼續茫然地工作下去了。首先必須試著認真投入現在的工作，不然就索性放下工作，逼問自己究竟想做什麼。

這個人選擇了前者。他重新認真地檢視自己的工作，帶著誠意和熱忱投入其中，而他所採取的一小步，就是從改善行事曆開始。

以往他記錄行事曆的方式，是每天一頁寫下當天的行程，但寫法雜亂無章，做完的工作就隨便畫線刪除，字也寫得亂七八糟。於是，他決定改變這種作法。他開始以條列的方式，用工整的字體寫下之前每天早上亂寫一通的行程，並且在各個項目的開頭以四方形畫出整齊的勾選框。每當一件工作做完之後，就會仔細地在勾選框內打個美美的勾。雖然不至於到神經質的程度，可是至少外觀看起來要整齊。

就是這麼簡單，在平常的早晨多花1分鐘「播種」，做一個小小的改變，光是如此，就能改變對工作的態度。他不但變得很認真，也比以前更有計畫了，工作速度也相對提升，跟公司內外人員的相處更是非常積極。

後來，他重新設定人生目標，為了做自己將來想做的事，他開始考慮到國外研究所留學。就在此時，有某家公司來挖角，而且正好是他將來學成歸國後想投入的領域。猶豫了許久，最後他決定換工作。

如今他仍舊充實地投入於工作，每天早上更是不忘在行事曆上畫出整齊的勾選框。雖然只是花短短的1分鐘整齊地畫勾選框，但是這個舉動會改變態度，繼而產生下一個行動。這樣的循環會產生自信，促使新目標和未來藍圖的建立，甚至是付諸行動。

從這個例子中，我們可以看到一個良性循環的轉動：小行動➝改變態度（幹勁）➝下一個行動➝新的未來藍圖➝為達成新目標的下一個行動。

一開始的「小行動」就像是為了啟動這個循環，用力踩下踏板的動作。

這短短1分鐘就能完成的小動作，會變成一種改變。接下來，身體會自然而然記得新的習慣（譬如早起念書等），發現新的目標，從內心湧現邁向下一個挑戰的熱情。以結論來說，人生會因此漸漸好轉。一般人之所以「想做」卻遲遲沒有付諸行動，就是因為沒有這個一開始「踩下踏板」的動作，只是突然想把「幹勁轉換成行動」，所以才會遭遇挫折。

這就和練習騎腳踏車時，一開始為了加速，會請別人從後面推一把一樣。為了啟動讓人生好轉的循環，引發改變的一開始的小行為很重要。

改變早晨的1分鐘，一天就會隨之改變。不斷累積良好的每一天，人生就會改變。
1分鐘也能辦到的小行動，往往也會改變人生。

【更多精彩內容，請見《大師輕鬆讀》367期〈激出百分百〉】

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工研院資訊技術服務中心主任王輔卿徹底從使用者角度來落實IT服務，讓IT成為企業對外的核心競爭力。

在工研院，每一個人都愛打18899電話。任何行政總務、人事諮詢、工安通報、總機、圖書資訊或IT系統的問題，都可以透過18899聯合服務園地得到幫 助，連在院區內發生車禍，員工第一時間撥的號碼也是18899，而非警衛。這個方便好用的單一窗口服務是工研院發展ITSM的重要成果，而資訊技術服務中 心主任王輔卿正是導入ITSM的關鍵人物。

ITSM（IT Service Management）是善用IT資源，提升IT服務品質的方法，王輔卿運用ITSM打造出各種使用者喜愛的IT服務，他的秘訣其實大家都知道，就是「從 使用者角度來思考」。但是，王輔卿將將這句話徹底做到極致，讓IT服務確確實實地切中使用者的需求，兼顧成本又能改善服務品質。

儘管員工可用網路頻寬增加15倍、電子郵件容量擴充7倍、IT服務新增70多項，但工研院的IT預算連續五年未增加，即使在2010年，仍舊沒有 超過2005年的預算金額，而且還獲得海內外的讚揚。這項ITSM專案經驗在臺灣2008年傑出資訊服務管理競賽中奪下年度專案特優獎，還入選為IT服務 管理論壇（itSMF）英國總部評選的2008年全球年度最佳專案的四個入圍專案之一。

早在擔任IT主管之前，王輔卿長年任職研發單位，本身就是最典型的使用者，非常了解使用者對資訊服務中心服務品質的抱怨。所以，當他在2003年 開始兼任資訊服務中心主任後，決定先從了解現有IT服務品質著手，「就像是從新竹開車到臺北，如果無法掌控油表資訊，就會一直擔心汽車拋錨。」他說。

定SLA監測IT服務品質

所以，王輔卿決定先建立一套即時監測IT服務品質的網站。他針對不同IT服務，定義不同的服務品質保證（SLA）指標和合格標準，再用紅黃綠三種 顏色的燈號，來反應IT服務的品質好壞，綠燈表示服務品質符合標準，紅燈則是未達標準，品質介於兩者之間就是黃燈，這個網站就是ISC SLA監測網。

對於SLA指標的定義方式，王輔卿的作法特別與眾不同。傳統作法上，多數企業常以記憶體利用率、處理器利用率或網路頻寬利用率等技術性指標來作為IT服務的SLA指標。

但是，王輔卿認為，這類技術性指標無法真正反應出使用者End-to-End的使用情況。尤其像應用程式發生問題時，伺服器的處理器、記憶體或網路利用率往往一切正常，但是，「對使用者而言，程式沒有效用，這項服務就等於不存在。」

王輔卿認為：「使用者真正關心的是回應時間（Response Time）。」例如，在登入畫面輸入密碼按下Enter鍵後，多久時間後會跳出第一個網站畫面。「所有SLA的依據應該從使用者角度來思考。」他認為：「最重要的是要模擬使用者的行為。」

用程式模擬使用者行為

王輔卿要求部屬開發各種使用行為的模擬程式，來量測使用者感受到的實際回應時間，例如模擬使用者寄送Email的動作、模擬登入系統首頁、模擬使 用請假表單的程序等。這些模擬程式會按照使用者典型的操作行為來使用IT服務，甚至模擬使用者會輸入的資料內容，所量測的時間就等同於使用者實際使用的時 間，王輔卿再利用這些時間記錄建立SLA指標。

以電子郵件傳遞時間的SLA指標為例，王輔卿先得知其他機構的電子郵件送達時間大多是1分鐘，因此要求內部電子郵件也必須在1分鐘內送到，為了達此目標，還放棄過去多套郵件系統定期同步的架構，重新設計電子郵件系統架構，確保95%的郵件都能在1分鐘內送達。

其他SLA指標還包括如請假開單時間、收文簽核時間、登入首頁時間、連線到外部搜尋網站的時間等。不過，不全然只有時間性的指標，也有如垃圾信件 攔截數量、病毒信件數量、內部電腦感染量等項目。另外他們設了一百多個監控點，監控機房網路頻寬、電壓、電流等各種設備或裝置的狀態。

王輔卿表示，使用者行為程式也有一套安裝原則，會選擇性地安裝在具有代表性的使用者電腦中，而非機房的伺服器。「放在使用者端才能真正完全沙盤推演。」監控點的感應器則是要盡量接近源頭，「越接近源頭，效果越好。」

SLA監控網每隔十分鐘會進行一次監測，將每個模擬程式或監控點的最新結果顯示在網站上。也分別依據三個院區的網路環境列出3套SLA指標的燈號，還增列一套員工在家上網的SLA指標，確保員工在家使用的品質。

王輔卿將SLA監測網放在工研院內部網路中，任何員工都可以瀏覽。「SLA監測網成為一個很好的溝通平臺。」他解釋，一方面可以和使用者共同修正SLA標準，另一方面，這些指標都是實際模擬使用者行為的結果，使用者可自行驗證IT服務的品質。

一旦出現黃燈，不用等使用者打電話通知，IT部門就可以展開行動。網站甚至提供手機版本，王輔卿連出差到俄羅斯，都能隨時透過手機遠端監控臺灣各院區的IT服務。

王輔卿表示，完成監測機制後的另一個好處是可以持續改進，例如IT系統修改程式或推出新功能，就可以從SLA的燈號反應上看出新功能的品質或程式異動的影響。

建立服務品質標準後，王輔卿進一步擴大既有Help Desk，發展成單一窗口的服務中心（Service Desk）「18899聯合服務園地」，只要撥打18899，就可以處理院區內各種問題，甚至發生車禍時，工研院員工都習慣先撥18899，而不是找警 衛。18899後來更進一步成為王輔卿推動ITSM的重要角色。

實際上，一直要等到SLA和服務中心完成後，因為有名IT員工赴英受訓，才知道ITSM有一本最佳應用實務叫做ITIL。相較於過去自行摸索IT服務的作法，王輔卿認為：「ITIL讓我們知道IT服務應該做什麼。」

從此，王輔卿開始大力推動ITIL，但他沒有聘請顧問協助導入，而是積極培訓內部員工自行導入，連他自己都親自考取ITIL證照。

王輔卿首先建立事件管理（Incident Management）機制，先確保使用者所提出的任何需求和抱怨都有所記錄。接著導入發布管理（Release Management），由18899團隊負責，要求IT部門開發的任何IT服務都必須透過18899發布，「因為他們是對使用者最了解的人。」他說。

王輔卿進一步解釋18899負責發布管理的必要性，因為18899最終要負責解決使用者遇到的系統問題和抱怨，為了避免事後花力氣處 理，18899團隊比專案負責人更能在事前仔細把關，確保IT服務發布品質，不容易受到專案時程壓力而倉促推出。集中到18899後，每次IT服務上線經 驗也才能累積。
工研院資訊技術服務中心所推出的任何IT服務，都要經過1個月的發布作業程序，進行如撰寫FAQ、使用手冊、安排訓練活動、少量使用者的實際測試等，並且要依據測試結果決定哪些地方需要修正才能推出，哪些地方則等下一版再處理。

遇到多項IT服務同時發布時，也由18899統一評估是否需要合併發布。不僅新的IT服務由18899控管，連現有IT服務的異動調整也由他們控 管，換句話說，變更管理（Change Management）同樣由18899團隊負責。。王輔卿表示：「18899是IT部門面對使用者的唯一窗口，就能凝聚使用者對IT部門的專業。」王輔 卿表示。

工研院資訊技術服務中心推動ITIL的過程先從事件管理開始，然後建立發布管理、變更管理，這些都是需要直接和使用者接觸的工作。反而，與IT部 門內部開發有關的項目，例如問題管理（Problem Management），則是等到變更管理完成後才開始進行。王輔卿指出：「IT服務要從使用者最關心的事情開始推動。」

從SLA監測網到18899單一窗口服務的推動，這是工研院資訊技術服務中心推動ITSM的第一階段，直到開始導入ITIL後，ITIL的最佳實務經驗成 為了最佳的發展藍圖，王輔卿表示，這是工研院資訊技術服務中心發展ITSM的第二階段，目標是將龐大的ITIL拆解成較小的階段或步驟，逐漸完成。

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隨後美國崛起，英國各屬地也相繼獨立後，英國逐漸沒落。即使在現今的全球經濟實力上，也早被中國、德國、日本等國超越，金融海嘯過後，又再度被法國超越，目前為世界第六大經濟體。

不過，英國人不放棄再崛起的機會，當全世界把地球暖化當成世紀大威脅時，英國人卻把它當成新的機會。

一項低碳經濟（Low Carbon Economy）革命、被譽為另一波工業革命的經濟轉型工程，悄悄在英國境內進行。從中央到地方，從民間企業到社團組織，已吸引不少英國人投入。

前外交部長、並曾任駐英大使，近幾年全力投入環境議題的台灣永續能源環境基金會董事長簡又新就觀察，英國在低碳經濟上的企圖心非常積極，感覺好像希望再創一次低碳的工業革命。

領先全球，首例氣候變遷法

這樣的企圖心從英國政府早在2007年11月向上議院交付全球第一份氣候變遷法案（Climate Change Bill）可窺得一二。這份法案經過約一年討論爭辯，2008年11月通過後，成為全球第一個氣候變遷法（Climate Change Act 2008）。

「有了法案，代表不再只是宣誓，也不是口號。而是要實際行動，政府要編列預算，全國執行，」英國貿易文化辦事處駐台代表康博偉（David Campbell）說明英國與其他國家的做法不同之處。

這個法案最主要的目的之一，就是全力讓英國成為低碳經濟的國家。英國預計在2050年時達到以1990年為基準減碳80％的目標，在此前提下，英國將逐年編列碳預算（Carbon Budget），全方位來達成此目標，並衍生出商機來。

立法還不夠。英國政府更在2008年10月成立「能源與氣候變遷部」（DECC，Department of energy and climate change，）這也堪稱是全球最早的氣候變遷部。

此部會由年僅40歲的政治明星Ed Mileband擔任部長。DECC將過去歸屬在商業部的能源事務，及隸屬在環境部的氣候變遷事務整併而成，顯示對氣候變遷的重視。

就在2009年12月哥本哈根氣候會議召開的前四天，英國首相布朗（Gordon Brown）還邀集百餘家企業代表聚集一堂，再次宣誓即使全球經濟仍在谷底徘徊，但英國決心要借重低碳經濟成為反轉向上的驅力，更要居領先地位。

低碳計畫：帶動成長、增就業

如何做到？去年5月推出的英國低碳轉型計畫（UK Low Carbon Transition Plan），被視為將英國帶入低碳經濟世界霸主的最高指導原則。這份白皮書涵蓋了農業、能源、建築、運輸、商業等各面向的低碳方針及具體作法，也已成為各國參考的範本。

低碳轉型計畫，最主要的用意就是要讓英國碳排放在2020年減34％的量。為達此目的，英國政府每年編列了4.05億英鎊（約210億台幣），投入發展低碳產業及技術。

例如一項被視為全球最大的離岸風力發電系統，將在英國海岸線展開，總投資達1.2億英鎊，計畫建立一長條離岸風力帶，領先全球。另一個全球最大的海浪與潮汐發電計畫，也將在英國西南角海岸線展開，總投資額達1.1億英鎊。

總體來說，能源供應過去占了英國約1∕3的碳排放量，新規定將在2020年時，有40％的電力供應需來自低碳能源或再生能源，故低碳能源仍有很大成長空間。

此外，針對居家住宅的減碳措施，英國已規定2016年後所有的新建築都必須是零碳排，也就是需用自給自足的能源，或再生能源。在舊房屋上，政府則將投入32億英鎊提高全英國家戶的使用能源效率，降低碳排放。

在家庭節能方面，有兩種方案正在推動中。一是邊省邊償（pay as you save）計畫。透過提供家庭長期融資，最為提升家庭能源效率，改善後省下的電費再拿來償還融資，減輕家庭負擔。

其次則是在家家戶戶裝上智慧電表，目前已在1000個英國家庭中試裝智慧電表，讓民眾對用電多寡一目了然，方便節能減碳。日前一位婦女接受BBC記者訪問就表示，裝設智慧電表後，平均每年可節省100鎊的電費。

在職場上，低碳轉型也將帶動另一波就業潮。目前英國約有88萬低碳相關就業人口。預估在新的投資及產業轉型效益展開下，2020年將有120萬綠領人士，產值也將從現在的1070億英鎊，增加到2015年的1520億英鎊，占英國GDP的一成水準（現為7％）。

低碳城倫敦，2025減碳60％

跟著英國政府的腳步走，人口達1000萬的歐洲第一大都市倫敦，在低碳上的承諾也是世界領先的。
倫敦市政府率喊出2025年減下60％碳排放量的目標，決心比英國政府還來得大些。

身為倫敦市政府氣候變遷小組顧問、英國知名建築設計公司ARUP國際事務總監Peter Head表示，若跟許多世界超大型城市比起來，倫敦算做得不錯的，而且有決心，看得也比別的城市遠。

例如倫敦2007年就通過氣候變遷行動計畫（Climate Change Action Plan），從建築、交通、商業、能源等面向來做到全面減碳目的。Peter以他熟悉的建築說起。新建築除要求做到低碳或零碳水準外，更要讓舊建築輪番裝修，在能源使用上更有效率。倫敦已發起一個競賽，每個低碳社區可獲得20萬英鎊的裝修經費補助，成為倫敦低碳居家的示範點。

低碳社區裡的家庭可獲得補助在家中裝設絕緣層（insulation），在冬天將更保暖，減少使用暖氣。同時在屋頂加裝太陽能板、採用再生能源供電、或加裝電動車充電站等低碳交通設施，都可以取得補助經費。

目前已有10個倫敦社區獲選為低碳社區認可，涵蓋1萬5000戶家庭、100家商店及企業、20所學校及一家醫院，預期2012年時，可降低碳排放20％。

徵交通擁塞費，設低碳排放區

不過，倫敦最讓人覺得有效的減碳措施，還是去年開徵的交通壅塞費（Congestion Zone）及低碳排區（Low Carbon Emission Zone）的設計。「兩者皆可有效降低碳排放，也讓人民增加使用大眾運輸系統25％，」Peter說。

為紓解倫敦市中心的塞車問題，市政府設計市中心熱區為塞車區，凡開車進入此區的車輛，必須繳交每天8英鎊（416台幣）的塞車費。如果在當天晚上12點前未繳交，隔天罰金就增為10英鎊，如仍不繳就會收到罰款單，這時就要罰款120英鎊（約6240台幣）。

「所以看到路旁有「C」字樣，還是少進為妙，否則荷包肯定失血，」前來英國兩年的外交部祕書葉立傑談到倫敦開車大不易，頗有感慨地說。

但有些車輛是例外的，就是電動車及油電混合車，這些屬低排碳放的交通工具，都免徵壅塞費。

也難怪，在倫敦的街道上，這幾年多了一種外型簡單、只容兩人坐的電動車。有時還大剌剌地停在巷道裡，就從住家拉出一條長長電線在充電著。這些電動車，因不用繳塞車費，故在鬧區成為另類交通工具，穿梭在大街小巷裡。

再說到低碳排放區的設計，也是一種減碳妙方。以規範大型車輛為主，特別是老舊車輛，俗稱大烏賊的那種巴士或貨車，進到被歸類為低碳排放區域時，就會收到罰單。這目的是將老舊卡車、公車早日淘汰，避免再污染空氣。

去年剛選上的倫敦市長強森（Boris Johnson）去年底也受邀前往哥本哈根城市論壇，報告倫敦在低碳上的政策與成果。他主張倫敦要發展電動交通工具，並在2010年實施公有單車，讓民眾多多使用低碳交通工具。

另一個正在進行中的偉大計畫，就是2012年的奧林匹克。倫敦已決定興建符合英國綠建築標章BREEAM的大體育館，同時也採用廢棄物燃燒的生質能做為主要能源。同時，BMW也決定提供電動車及低碳排放交通工具。倫敦的奧林匹克規模不一定最大，但肯定最低碳。

碳足跡 食衣住行無所不在

其實近年來到倫敦旅行或出差，細心的觀光客應該就能感受到倫敦，甚至整英國，正朝向低碳經濟的決心與作為。

出了希斯洛機場後，車子開在高速公路上，一旁的Low Carbon Emission Zone斗大的字體，就映在眼簾前，如果是老爺車就不可以進入此區通行。

進到市區，在泰晤士河旁，遠遠就可看到著名的倫敦眼（London Eye），還有對面不遠處的地標大笨鐘（Big Ben）及國會大廈。新舊建物交替穿插的倫敦，有著歐洲城市歷史的古典風貌，也有摩登的現代美，其中最著名的綠建築物——瑞士再保，外型神似鋼砲彈的大樓，矗立在倫敦金融中心裡面。

逛完了著名的景點，進到特易購（TESCO）零售超市，買瓶飲料及幾包薯片填填肚子。仔細一看，薯片及柳橙汁包裝瓶裝上竟印著一個黑色大腳丫子的碳足跡標章，上面標示著多少的碳排放量。

特易購超市為全世界第三大超市，在13個國家雇用了44萬名員工。2007年開始，特易購公布全公司的碳足跡總量。同年底針對馬鈴薯、電燈泡、洗衣劑及柳橙汁等產品進行認證，並請供應商參與，清楚標示各產品的碳排放量。

英國成立的The Climate Group資深活動經理葛瑞賓（Tom Gribbin）表示，特易購在英國最為人稱道的低碳促銷活動，是推動省電燈泡。以每顆只要50分英鎊（約26台幣），至多不會超過1英鎊的價格銷售。目的是希望大家多採用省電燈泡，幫助消費者減碳。據估計，兩個月在特易購銷售的省電燈泡可達400萬顆，成效驚人。

看完了特易購，再逛進英國著名的瑪莎（M&S）百貨，這家結合生鮮超市、服飾、日常用品、居家家具等綜合性的賣場。瑪莎百貨也視永續、低碳為企業經營的方針之一，公司特別推出A計畫（Plan A）來因應氣候變遷。

最明顯的例子是，拿起瑪莎百貨最為人稱道的女裝，在衣服內的標示上寫著「think climate wash at 30˚C」，這是建議消費者清洗衣服以30˚C即可，不必加溫到40˚C、50˚C洗衣服，可節省不少能源電力。

英國企業不僅重視企業內部的碳排放，有計畫減碳外，也開始藉著低碳轉型的機會，找到新商機、新技術。

英國貿易投資局（UKTI）基礎建設暨低碳部部長沃德（Michael Ward）就說，過去造船業在英國很興盛，後來沒落了，關門的不少。但最近造船業發現新商機，就是改以打造離岸風力發電平台，作為轉型的新機會。

許多的鋼鐵廠也因碳排放而受到限制，生存不易。但現在他們也找到新商機，就是打造風力發電葉片，或生產太陽能所需的鋼架等。以此轉型到低碳經濟去，這不僅創造就業，更能率先進入低碳經濟領域。

企業做先鋒，技術輸向世界

這些低碳商品與服務不僅在英國銷售，低碳經濟最終目的還是輸出國外，賺取外匯。

去年10月底，台灣永傳能源就與英國SeaEnergy Renewables公司合作，在彰化離岸建風力發電場。SeaEnergy並將投資認購永傳25％股份，成台英企業合作的新模式。

來英國兩年多的外交部駐英大使張小月也表示，英國外交部已視低碳經濟輸出為外交部三大主要工作之一，近年來十分積極推動，希望成為低碳經濟的主導國。這點也讓她印象深刻。

英國貿易文化辦事處駐台代表康博偉表示，英國不僅在境內，以擴大內需的方式，投入低碳能源、低碳認證、低碳金融商品、低碳畜農業、低碳建築等，還輸出國外。

目前，英國境內低碳相關產值約達1070億英鎊（5兆5640億台幣）。而輸出國外的低碳商品及技術則高達44億英鎊（約2288億台幣），包括離岸風力發電技術、碳認證、環境顧問等，都已成功輸出到世界各地。

沃德認為，英國有創新能力、政府主導、結合企業，再加上英國貿易投資局的全球推廣，他相信英國未來必定會主導低碳經濟。

當台灣還在談節能減碳之際，英國早就視氣候變遷為一商機，決定把低碳經濟視為英國再起的動力，台灣呢？

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From：Easy企管報

1970年美國派阿波羅太空船出任務，中途發生了機器故障，組員驚慌地向指揮官肯茲報告：「電力系統壞了，氧氣也逐漸減少…」，肯茲冷靜地回覆他：「謝謝，我聽到你報告的問題了，現在告訴我，哪些地方沒有壞，是可以用得上的？」肯茲的回答降低了太空船組員驚慌的情緒，把他們從「系統壞了，我們的處境很危險」轉移到「如何運用沒壞的部分，幫助我們脫困」，最後，終於因為沒有將寶貴的時間浪費在唉聲嘆氣的情緒上，脫險回到地球。

身為領導人，一定要發揮穩定軍心的作用，維持大家的信心。

1. 避免使用負面字眼，例如，不要說「因為獲利衰退，沒有達成原來的目標，所以必須減少獎金」，可以用「為了讓公司擁有足夠的能量，所以刪減部分獎金，以期在明年景氣反轉時奮力一搏」。
2. 不要陷入悲觀中，過度的悲觀是不合理的，很多人會在壞消息發生時將公司的所有作為都認為有問題，加深了問題的嚴重性；但領導人在看問題時，千萬不要因為大環境的因素，抹煞了公司原本的實力。
3. 幫員工打強心針，如果你認為公司還有希望，就讓員工知道希望之所在；如果有擬定好具體的解決方案，就讓員工知道具體的解決方案是什麼。
4. 讓員工也能幫忙，給予員工提供意見的機會，並且告訴他們幫助公司的具體做法。例如影印時，請儘量使用回收紙；採購時，務必要貨比三家，尋求能降低成本的途徑。
5. 重振員工士氣，針對壞消息所做的調整，必須有衡量成果的方法，以得知是否有改進？如果有改進，即使是一個小小的進步，也可以公告周知，激勵大家的士氣。

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From：左右決策的迷惑力

我們採訪了美國太空總署的心理學家芭芭拉．坎琪博士（Barbara Kanki），她是因為「非語言溝通」的專業而被延攬到美國太空總署的艾姆斯研究中心（Ames Research Center）工作，並參與了CRM計畫。坎琪博士回憶她在太空總署工作的前幾年：「我當時對航空、太空或軍事真的是一竅不通。」

但她的專長完全符合太空總署改善飛航安全的需要。坎琪博士說，「在那個時候以前」，飛機失事的標準解釋都與物理因素有關。「飛機墜毀都是因為某個零件壞了，或是飛行員將飛機開去撞山，但他們卻完全沒有去探究發生那些問題背後的原因。」讓坎琪對CRM真正產生興趣的，是這些飛行員「如何」陷入這種災難性的情況中。坎琪指出，當研究人員利用模擬飛行來評估一位飛機駕駛員的表現時，他們發現「飛行的表現與飛行技術沒有太大的關連性，反而和管理技巧比較有關。而這正是一切的轉捩點。」

我們得感謝像坎琪博士這樣的研究人員，航空界才可能產生根本的變革。西南航空的雷克斯．布魯金頓機長（Lex Brockington）回想泰納萊夫墜機事件之前航空界的狀況：「在航空界，有一段時間，機長在飛機上幾乎就像皇帝。他掌控所有的事，簡直像上帝一樣。當機長作了一項決定，根本沒有人敢違逆他、沒人敢開口。」

在航空界，范讚騰可是一位赫赫有名的機長。質疑范讚騰的判斷不僅會陷自己於難堪，而且簡直就等於叛變。哪個人有那個膽子，敢去批評荷蘭航空飛安主管所做的判斷？

然而，CRM完全改變了這種互動關係。布魯金頓說明：「當我加入西南航空時，公司裡有一股很大的改革力量，希望能夠避免人為失誤的發生。CRM就是特別設計來改變這種『機長是老大』的心態。當然，機長現在仍然是飛機上的最高長官，但我們早已脫離了『機長等於上帝』的時代了。即使在飛行員應徵西南航空的駕駛工作時，他們會向這些飛行員提出一些情境，並且明白告訴他們，你身邊還有一位副駕駛、一位飛航資料管理員……。」CRM計畫訓練駕駛員如何進行有效溝通、接受意見回饋，而機組人員也都被教導，在看到長官有可能犯錯時，如何開口提出警告。

不只是「把想法大聲說出來」

布魯金頓機長的作法比公司的訓練還要更進一步：「我喜歡把腦子裡的想法大聲說出來。這樣，坐在我旁邊的人就會很清楚我腦子裡在想什麼。如果副駕駛認為我的思考模式出了問題，他就可以立刻提醒我。航空公司沒有要求我這樣做，但我覺得這是個好主意。」

布魯金頓為我們舉了一個很好的例子。「假設你正在飛行，即將經過一個暴風雨區，飛機附近的氣候已經起了變化，而你也正飛向某個機場的飛航領域。現在，你已經接近到肉眼可以直接看到一些暴風雨正在形成，或是你的雷達已經可以顯示出這些風暴。所以你開始想：『嗯，我們會碰到一些氣象上的問題。我在觀察風的方向，看來風確實是往那個方向吹。如果真是如此，我們必須開始監控氣象資料，找找看是不是有其他我們可以降落的地點。如果我們必須保持盤旋，我們有沒有足夠的油料？』」

由於一個強勢的倡議者極可能對攔阻者造成壓抑作用，布魯金頓有意識地讓自己扮演「觀察者」的角色。他解釋說：「我可以一直坐著、不說一句話。然後，我突然讓飛機進入盤旋狀態，但副駕駛卻完全不知道我在做什麼。我可以自己做決定，然後就開始盤旋，或者，我可以把腦子裡的想法像剛才那樣直接說出來。」布魯金頓這種「把想法大聲說出來」的方法有助於副駕駛也適時提出自己的想法，或在必要時挑戰機長的想法。

西南航空極力推動這種團隊文化。布魯金頓說：「我們只聘用天生友善而外向的人。」機組人員會被安排住在同一個旅館，而且會找機會彼此相處、打成一片。「我們會邀請機艙組員到駕駛艙裡面來。如果機組人員覺得機長很友善，當他們覺得有問題時，當然就比較容易說出口。」布魯金頓告訴他的機組人員：「每個人都會犯錯，所以如果你們發現任何問題，我非常希望你們能夠直接說出來。如果你們覺得有些事情不對勁，不用擔心，說出來並不會傷了我的心。」

布魯金頓每年回公司上CRM複習課程時，很可能會碰到凱西．蒂斯機長。蒂斯機長是新機師CRM課程的講師，也為西南航空現有駕駛上CRM的複習課程。當駕駛員發現任何違反安全程序的情形發生，他們被「訓練」一定要對機長提出警示。

對機長提出警示有三個步驟，所有西南航空的駕駛員對這三個步驟都牢記在心。蒂斯說：「第一步，就是說出事實」，例如：「我們的下降速度不對。」如果這樣說沒有效果，第二步就是提出「挑戰」。蒂斯機長指出，研究人員告訴他們「基本上，最好的挑戰方式就是直呼對方的名字，並加上一個可以量化的元素：『麥克，你要以這個速度降落嗎？請查看一下你的飛行高度。』」這個作法能夠有效獲得機長的注意力，讓他們跳離自己的盲點。「挑戰機長時千萬不可顯出不敬的態度，這一點非常重要，」蒂斯機長特別提醒。

如果這兩個步驟都沒有達成效果，第三步就是「採取行動」。蒂斯機長說：「如果駕駛正以不穩定的方式下降，也就是說，他們衝向跑道時的高度過高、速度太快，或是顯然無法正常降落的話，我們會要求他們重來一次。」蒂斯要求副駕駛採取的行動是直接拿起對講機，對塔台說：「西南航空一號班機要重飛，我們進場的高度太高了。」一旦你對塔台這麼說，塔台控制員會立刻取消你的降落許可。這種方式可以避免駕駛員因為要爭取起降設備掌控權而發生任何肢體衝突，甚至激怒正在負責飛行的駕駛員。

一般狀況下，前兩個步驟就足以讓機長注意到問題的存在，副駕駛很少真正需要「採取行動」。這項訓練一再要求攔阻者必須勇敢提出問題，負責飛行的駕駛員則必須學會聆聽，而且所有人都要學習如何進行有效的溝通。

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不同於代工的受制於人，經營品牌，雖然有著站在第一線面對消費者的辛苦，但也卻有著將價值賺在第一手的滿滿成就感。越來越多企業看重品牌，也有越來越多的台灣品牌，在全球各地闖出一片天。品牌運動，正在台灣各角落風起雲湧展開。

台灣要渺小的存在，還是巨大的發光？」電視廣告裡，宏達電執行長周永明感性地述說著：「透過品牌的發展，我們跟消費者溝通創新的理念。」一向低調、從來沒有為自家產品代言的周永明，處女秀竟然給了裕隆集團新推出的品牌車款納智捷。

轉到另一個場景。八月的一個晚上，台北美術館充滿著時尚氣息，不是時裝發表會，而是宏達電為新機「Hero」舉辦的上市活動。會中引人注目的，不只是產品本身，裕隆集團董事長嚴凱泰，也特地出席站台。

英雄惜英雄，不同產業的兩大巨頭之間產生交集，關鍵就在「品牌」。 「自主品牌、自主創新，是條充滿挑戰的路，可是我們並不孤獨。」嚴凱泰說。是的，越來越多企業看重品牌，也有越來越多的台灣品牌，在全球各地闖出一片天。

邁向品牌豐收時刻

宏碁擊敗戴爾電腦，躍升全球第二大電腦品牌；華碩開發出的 Eee PC，開啟電腦產業新藍海，小筆電成為去年產業唯一亮點；宏達電在智慧型手機的創新，讓微軟跟Google兩大廠商搶著合作。科技業繳出亮眼表現，非科技業也不遑多讓。

正新輪胎擠下日本東洋輪胎，躋身世界前十大輪胎廠；生產米果的旺旺，董事長蔡衍明，成為十月份全球知名財經雜誌《富比士》（Forbes）雜誌亞洲版封面人物；美利達贊助的福斯車隊（Multivan Merida Biking Team），騎著美利達的登山車，在最嚴苛的「race proved」賽場上，連續五年拿下第一；發跡於澎湖漁村的大東山珠寶，登上美國第一夫人最愛配件。

再回顧過去，由經濟部國貿局、外貿協會及《數位時代》推動台灣最具國際價值品牌調查活動，七年以來，每年符合資格已上市櫃、合併營收達五十億新台幣，且有外銷實績的品牌廠商數量也越來越多。以今年為例，就有八十多家業者符合資格，是歷年來最多的一次，而且，業者也從早年的被動參加，到近兩年來積極詢問。

從價值來看，二○○三年第一名的趨勢科技，品牌價值為七‧六三億美元，而今年超過十二億美元；前十大品牌的價值，也由○三年的新台幣一千兩百一十一億，達到今年的兩千三百七十一億元。
外在經濟情勢的變化是壓力，但也創造新的機會，這是台灣品牌彰顯價值、邁向豐收的一刻。幾個原因，造成台灣品牌的大崛起。

「以台灣的製造實力，沒有什麼做不出來的，重點在於怎麼把價值提升。」外貿協會董事長、也是前經濟部長王志剛指出，特別是在中國成為世界工廠之後，製造已經不再是台灣可誇耀的優勢，而國際化程度相對較高、社會氣氛也相對開放的台灣，接著就是要透過品牌發揮整體行銷力。

品牌運動風起雲湧

不能不提到的，當然還有○八年爆發的金融風暴。特別是美國，一向都是台灣製造業重要外銷地，市場信心不足，造成代工訂單大萎縮。投入品牌的業者，雖然也有壓力，但至少還找得到出口。正新橡膠總經理陳榮華就說，因為品牌，消費者完全識別品質的價值，在通路上又能買得到，不受制於別人。

早年原本是做珊瑚加工的大東山珠寶，在一次美國採購人員不經意的透露中發現，同樣一個產品，代工與做品牌，價格可以差到一個零！

「過去這一年，協會多增加了二十多個會員，占了全部的四分之一，」台灣精品品牌協會理事長、也是明基電通副董事長王文璨觀察，這些新加入的企業，老闆在心境上有極大的轉變，「他們開始體認，就算是做企業對企業的Ｂ２Ｂ市場，品牌也有助於他們提升價值。」

今年獲得台灣最具國際價值品牌調查第十一名的創見資訊，副總經理邱智恆指出，品牌不但有對外溝通的效果，對內，因為做品牌，就是在第一線打仗，同仁對於品質的自我要求也隨之提升。獲得第十九名，以生產車燈為主力的帝寶，總經理賴瑞華也表示，同業之間，彼此都開始重視品牌的經營，競爭不再只打價格戰，而是朝向產品及服務品質的追求，「這對提升產業競爭力，有很大的效益。」

善用製造創新力 再者，長期累積的優良製造力，讓台灣能夠不斷創新，抓住市場利基，做出符合消費者需要的產品，以邊緣包圍中央的策略，站穩腳步。國際知名品牌顧問公司，也是負責執行台灣最具價值國際品牌調查的Interbrand就指出，經濟衰退的時刻，正好給後進品牌竄起的機會。

Interbrand分析，因為景氣不好，消費者在購物時會更謹慎，傾向選擇通路品牌或一些規模還不大，但品質不錯的自有品牌（Private-label）。以美國為例，根據尼爾森市調公司的調查，七二％的美國民眾表示會把自有品牌當做一線品牌（Name brand）的替代選擇。相較於○七年，去年美國這類品牌的成長率達一○‧二％，規模有八百一十億。

此外，Interbrand也指出，在不景氣時持續投資，不僅投入費用較低，相對於知名品牌通常會縮減推廣強度，後進品牌反而較有操作空間，一旦景氣回春，品牌力就有機會爆發。

不景氣中的機會

Interbrand以運動鞋品牌銳跑（Reebok）與耐吉（Nike）為例，在一九九○年代，上一次美國經濟衰退之際，原本是市場領導品牌的銳跑，為了降低成本，大幅減低品牌投入強度，但耐吉仍保持原來的節奏，這使得耐吉的營收不但從一九八五年時的二‧七億美元，大幅成長至一九九一年的三十億，也由原本的老二地位，躍升成市場的領導者。

「不景氣，更讓消費者覺得要物超所值，」宏碁公司董事長王振堂說，宏碁可負擔的「affordable」定位，就是它們勝過對手的關鍵。他舉例，超輕薄長時間的筆記型電腦，其他品牌的價格大約在一千五百美元，蘋果推出的甚至要兩千元，但宏碁就把價格定在七百美元左右的區間，「價值就是在消費者心中留下一個份量mind share。」

然而，面對台灣品牌百花齊放、機會大好的情勢，台灣推動品牌，仍有諸多需學習的地方。從價格到價值，正是其中必須努力學習的一課。

王文璨就有很深的體會。三、四年前，明基還很積極發展品牌手機產品，為了打開市場，王文璨跟同事拜訪電信營運商，推銷自家手機的優點，「結果對方拿出一個清單說，我現在已經有四百支手機在這，你覺得你們的產品可以替換掉哪一支？」王文璨不諱言，在當下，一時間還真不知道如何回應。

「台灣發展品牌大致可分為三步驟：第一是有產品，就各地參展找代理商賣，廠商的任務就是確保價格策略一致，找到對的代理商，第二階段開始有了一些基礎規模後，開始設立分公司。但各地的操作，多半是各自為政，再來才是發展到相對成熟的階段，找到對的定位，再由總部掌控形象及訊息的一致性。」王文璨觀察，目前台灣發展品牌，多數還在一‧五的階段，「突破的關鍵是要推動全面品牌管理，而不是把品牌當作行銷工具。」

向專業學習

「價值增加跟業務增加是不一樣的，價格少四○％，業務一定大成長，但品牌是要創造價值，是要透過經營的方式，了解使用者怎麼買、在何種狀況下買產品才是重要的。」趨勢科技董事長張明正說，趨勢這兩年很大的挑戰，是如何從賣鎖的產品公司，變成賣保全的服務公司。

落實到現實面，王振堂以過來人的建議，學習取得專業的方法，大膽納用國際人才很重要，更不要用常識去判斷，覺得自己都懂，「以前也覺得我們是台灣最國際化的公司，內部也覺得自己了解市場，相信自己的策略與判斷，但其實仍是以台灣及製造為中心的思考導向，也就是從成本競爭力去思考。」他說，行銷是有藍圖、有方法、有步驟，可以按照計畫一再實現，就算有誤差，也八九不離十，就像蓋房子可以按圖施工。

今年拿下台灣最具國際價值第四名的宏達電，品牌成立時間僅三年多，但品牌可以快速成長的原因之一，除了產品本身夠強、抓住了崛起中的市場動能，也擅用有經驗的品牌專才。宏達電行銷長王景弘就說，品牌不是在行銷端辦活動，更要從最上游的產品規劃端就發動。近期宏達電更成立了一個小組，專責品牌相關的管理及研究事務。

趕快培養人才

「誰能越快培養起人才，找到對的人才，就是下一波品牌競爭的關鍵。」王文璨說，通常會投入品牌的人才，都具備喜歡挑戰、認同價值的特質，因此，企業必須先啟動文化的改造，才能讓品牌工作扎根。

在輔導及拜訪會員的過程中，王文璨對一家位在民雄工業區，以銷售醫療床、輪椅醫療器材為主的企業印象深刻。「一進門後，辦公室以木板裝飾，整個工作環境很有『家』的感覺，因為是居家照護用品，所以老闆希望讓員工體會到『家』與『關懷』的品牌訴求。」他說，因為價值願景明確，並落實在工作現場，企業就順利地吸引到原來在台北知名外商工作的品牌人才加入，這家企業的品牌，在市場上的氣勢也越來越好。

擁有品牌，才能將價值確實賺進自己手中。這一場運動，你準備好加入了嗎？

...更多精采內容，請見《數位時代》11月號

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耶魯大學的一項研究顯示，在操作錄影機時，光看說明書，有六八％的男性就能順利操作錄影機；換成女性，則只有一六％的人做得到。總括來說，一般女性比男性不喜歡複雜的科技。

美國聰明設計公司（Smart Design）有一支團隊，專門針對女性進行設計，團隊的客戶包括美國軍方、英國石油公司、耐吉等。他們的研究與經驗顯示，女性跟男性在本質上非常不同，如同耶魯大學的研究證明，他們需要的產品也非常不同。

聰明設計的女性團隊於快速企業雜誌（Fast Company）上舉例說明，同樣是購買相機，比較多的男性會仔細閱讀相機的規格、功能等書面介紹；而比較多的女性則會直接拿起相機，開始操作上面的按鍵，感覺一下容不容易使用。

因此，公司在幫女性設計產品時，不要只是直覺式地把產品尺寸縮小、變成粉紅色，以為這樣就能獲得女性消費者的青睞。戴爾公司曾經推出名為「女戴爾」的網站，網站走粉色系，裡面包含許多「尋找食譜」、「計算卡路里」等的功能。因為是典型「尺寸縮小、變成粉紅色」的產品，網站運作不過兩個星期，戴爾就放棄了。

要成功打動女性消費者的心，必須深入了解她們的需求。惠普觀察到，大多數的家庭，都是由女性負責整理照片，因此公司推出一款照片列印機，輕盈、無線、按一個鍵即可完成操作，容易跟別人分享照片，以吸引女性消費者。

聰明設計的女性團隊建議，公司在為女性設計產品時，必須注意五大原則：

原則一，強調產品的優點，而不是功能。女性消費者比較不在乎產品多快或多大，而比較在乎產品能夠節省她多少時間、如何讓她的生活更輕鬆、讓她和誰產生連繫。

原則二，了解女性的身體。女性的骨架和肌肉結構都跟男性不同，只是把男性產品原封不動地縮小並無法奏效，例如，女性胸前和臀部的部位，都需要比較大的空間。

原則三，說一個完整的故事。女性消費者在做購買決定時，考慮的往往不只是產品本身，而是整個購買經驗，包括廣告、包裝、店面環境和服務等。

原則四，找出適合點。針對某些產品，女性希望能保有「小女孩」的感覺，有些產品則可能完全不希望，公司不要一視同仁。

原則五，記得目標顧客群的年齡。公司的產品是要給二十五歲，還是六十五歲的女性使用？處於不同的人生階段，女性想要的東西也不同。

來源：EMBA雜誌第279期（2009年11月出版）

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