Fruit d’un partenariat avec le cabinet Adhère RH, le livre blanc dresse en 64 diapositives un panorama des liens entre RSE et management des risques. Il met en évidence leur interdépendance, leur synergie, leurs conséquences sur les fonctionnements et les profits des entreprises.

Nous avons privilégié le terme de « management » des risques, au détriment de celui de « gestion » généralement utilisé. L’objectif est de souligner son caractère stratégique dans la chaîne de valeur, management renvoyant à la notion de gouvernance.

La RSE relève d’un engagement volontaire plutôt que d’un droit contraignant.
Cependant, les entreprises prennent de plus en plus conscience de l’existence de risques. Plus que jamais, ils sont coûteux en termes éthiques et financiers, pénalisants en termes de réputation.

Qui dit management des risques, dit opportunités.

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BEST OF pour les gens pressés :

– Tous les risques se ramènent à des impacts sur les profits.

– Le Management des Risques RSE a une incidence directe sur la réduction des coûts.

– Le management des risques est un élément de conception de la stratégie. Il est à décliner dans toutes les activités et fonctions de l’organisation.

– Certains « Risques RSE » sont, en réalité, des opportunités économiques à forte valeur ajoutée.

– Le management des risques est un passage règlementaire obligé pour les grandes entreprises.

– Les ETI/PME sont très impactées : les grands donneurs d’ordres poussent leurs PME-fournisseurs à l’action pour la mise en place une démarche durable et responsable.

– Les dérives éthiques qu’elles soient volontaires ou non, font l’objet d’une attention croissante des états et du marché.

– Une étude mondiale met en évidence les manquements aux principes RSE des entreprises et les sanctions qui en résultent.

– De nombreux dirigeants d’entreprises à travers le monde ont été démis de leurs fonctions pour manquement à l’éthique.

– La Norme ISO 20400 fournit aux organisations des lignes directrices pour intégrer la RSE dans leur processus Achats, comme décrit dans l’ISO 26000.

– Les termes d’éthique et de compliance se sont imposés dans la terminologie de gouvernance et de management des risques.

– La succession de scandales environnementaux et humains a fait émerger un mouvement global de responsabilité des entreprises.

– Non respect de la loi sur l’index d’égalité femmes-hommes : les sanctions peuvent aller jusqu’à 1% de la masse salariale.

– Risques RSE liés à la communication : une entreprise peut porter involontairement atteinte à sa marque ou sa réputation.

– Les représentations du conflit social chez les cadres et managers et chez les partenaires sociaux sont trop réductrices.

– La santé, notamment psychique, est devenue un enjeu juridique, économique et financier donc organisationnel. Elle s’inscrit dans le volet social de la démarche RSE.

– Les risques liés aux ressources humaines font souvent figure de parent pauvre.

– L’inclusion des personnes handicapées relève du droit international.

– Les conflits sociaux diminuent au profit d’un absentéisme moral qui correspond au désengagement des salariés, managers y compris.

– L’absentéisme au travail représente une perte économique et financière.

– Le mauvais état psychologique de ceux qui restent malgré un fort absentéisme est une perte bien supérieure souvent non considérée.

– Des étudiants, les talents de demain, appellent à un « réveil écologique ». Beaucoup d’entre eux refusent de travailler pour des employeurs qui ne respectent pas leurs convictions environnementales.

– Les risques psycho-sociaux concernent les collaborateurs et aussi les chefs d’entreprise notamment des TPE/PME.

– En matière de risques psycho-sociaux les entreprises ont des obligations légales de résultat.

– Les entreprises doivent s’attaquer aux facteurs de risques liés au stress par des mesures préventives collectives, structurelles, organisationnelles. Les mesures individuelles et curatives viennent après et sont moins efficaces.

– L’intelligence artificielle suscite des questionnements éthiques sur l’utilisation des données personnelles.

– Quels risques à l’horizon 2030 ?

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« Enjeux RSE du management des risques éthiques, financiers, de réputation. » 

Le management des risques est une approche globale articulée autour d’une identification et d’une évaluation de tous les risques menaçant l’atteinte des objectifs stratégiques. Il implique tous les membres de l’organisation, à tous les niveaux. C’est un passage obligé pour les multinationales, les grandes entreprises. Cependant, l’impact sur les ETI et PME est très sensible.

Les enjeux sont de plus en plus forts pour les entreprises. Ils vont bien au-delà du sens « Social » de l’acronyme RSE : les risques liés à la RSE occupent la 4ème place dans le top 10 des risques organisationnels auxquels se confrontent les entreprises en 2019. C’est le résultat de l’étude « Risk in Focus » de L’ECIIA (European Confederation of Institutes of Internal Auditing).

Le management des risques est un aspect majeur de l’élaboration de la stratégie. C’est ensuite un ensemble de tâches pour chaque fonction de l’organisation.

Risques systémiques 

En s’acquittant de leurs obligations règlementaires, les grandes entreprises prennent de plus en plus conscience de l’existence de risques, dont les risques légaux, pouvant être coûteux en termes financiers, et pénalisants en termes de réputation. Elles découvrent aussi le potentiel de croissance et de profit qu’offre la RSE. Nous avons déjà parlé ici des résultats de différentes entreprises.

L’accélération et la densification de la circulation de l’information multiplient les risques systémiques. Toute entreprise peut être placée sous la surveillance et la menace des médias, d’internet ou des réseaux sociaux. Il faut apprendre à composer avec cette nouvelle donne.

On a vu se multiplier ces dernières années les condamnations judiciaires et sanctions administratives, ou les transactions à l’amiable, contre des entreprises accusées de manquements à leurs responsabilités sociales, sociétales, ou environnementales.

Le management des risques est un dispositif et un processus mis en œuvre par le conseil d’administration, la direction générale, le management et l’ensemble des collaborateurs. 

Les risques liés aux Achats

C’est un point règlementaire pour les grandes entreprises : elles doivent s’assurer que leurs Achats répondent aux critères règlementaires. Depuis le boycott de certaines marques qui faisaient travailler des enfants ou l’effondrement du Rana Plaza au Bengladesh, les grands donneurs d’ordre ont modifié les critères de sélection des fournisseurs et leur mode de prise de décision d’achat. Les risques court, moyen et long terme sont étudiés, leur criticité sur l’activité et le profit est évaluée. Un véritable processus de management du risque est mis en place pour faire face aux risques et exploiter les opportunités.

Risques RH

Les risques liés aux ressources humaines, en particulier, font souvent figure de parent pauvre. Premier actif immatériel de l’entreprise, les ressources humaines contribuent de manière significative à la création de valeur et à son développement.

L’identification des risques liés aux ressources humaines est une étape clé, bien que la moins évidente et la plus délicate, dans une démarche de management des risques. 

Un exemple : l’influence du management des risques éthiques, de réputation sur la capacité de l’entreprise à recruter et à conserver les talents. C’est bien un outil permettant la création d’avantages concurrentiels liés à la démarche RSE.

Thématiques

Risques liés au dirigeant, à la gouvernance, au manquement des principes de la RSE; risques RH internes et externes, risques liés à l’absentéisme, au désengagement des salariés et des managers, au stress, aux accidents de travail et à la maladie, au recrutement des talents, aux travailleurs handicapés; risques liés à la performance extra-financière; aux multinationales, au devoir de vigilance; risques liés aux PME; aux parties prenantes; liés à la chaîne d’approvisionnement; risques climatiques ou liés à l’intelligence artificielle.

Le livre blanc couvre un grand nombre de sujets et thématiques. Il donne des pistes de réflexion afin d’optimiser le management des risques et l’exploitation des opportunités.

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Le cas GL Events

GL Events c’est la société d’événementiel qui, depuis 40 ans, connaît une croissance exceptionnelle dans 25 pays du monde. Les JO, la Ryder Cup, les G20… Ce sont eux, ou plus particulièrement les 4500 personnes qui ont contribué à dépasser récemment le milliard de chiffre d’affaires.

Cette entreprise en forte croissance et aux idées plus qu’innovantes possède une stratégie RSE décidée par l’équipe dirigeante qui joue un rôle de taille à travers son implication et sa grande écoute. Au-delà de la simple obligation de RSE, qui consiste à publier des rapports justifiant de son action, notamment vis-à-vis de l’environnement, GL Events a perçu rapidement le levier de croissance pour son activité et a décidé d’aller beaucoup plus loin dans sa démarche. C’est une vraie réussite !

L’entreprise parvient à réunir près de 1200 personnes de ses équipes dans le monde, et ça en une seule journée. Au programme : de l’écoute, de l’écoute et encore de l’écoute. C’est un moment fort de la vie de l’entreprise et le retour sur investissement pour GL Events est énorme. L’utilisation de l’intelligence de l’équipe, c’est un gain de performance sur tous les fonctionnements ! Et au vu des résultats de l’entreprise, il faut croire que ça marche : GL Events fait vivre et grandir une équipe volontaire, au fort sentiment d’appartenance, sans oublier les nouveaux talents qu’elle capte par la même occasion.

Il faut croire aussi que les Dirigeants sont convaincus : ils ont nommé une Directrice de la RSE à temps plein.

L’écoute de l’équipe au centre

Une stratégie RSE qui fonctionne et qui va au-delà de l’affichage, c’est avant tout une question de volonté forte des dirigeants et de leur capacité à s’ouvrir à d’autres idées que les leurs. Cela nécessite donc de savoir écouter et de prendre en compte les pistes suggérées et de les transformer en réalisations cohérentes avec le discours.

Il faut d’abord organiser la remontée d’informations, puis les trier, les traiter, les hiérarchiser, réaliser et suivre, et enfin, rendre visible le résultat. La volonté est de récupérer l’intelligence de l’équipe continument pour la mettre en œuvre. Résultat : l’implication et la performance de l’équipe qui a eu une reconnaissance réelle. Il y a un profit à tirer de l’intelligence de l’équipe, de ses compétences quelle que soit l’entreprise. 

La prise en compte de l’équipe, au centre de la RSE, est un élément de la stratégie au même titre que la transformation numérique, le lancement de nouveaux produits ou la pénétration de nouveaux marchés.

C’est de la création de liens entre les fondamentaux techniques (ressources, moyens, fonctionnements) et les « actionneurs » humains (compétences, capacités, volonté). L’élément “équipe” est un axe stratégique au même titre que les autres. C’est un pilier essentiel, un indispensable : c’est l’équipe qui produit la performance… Ou pas.

La RSE c’est le choix d’intégrer l’équipe comme élément de la construction stratégique de l’entreprise : elle doit être impliquée dans la conception et les réalisations. La prise en compte de cette réalité de l’équipe passe par l’écoute des dirigeants. Prendre conscience de la capacité d’exécution de l’équipe, c’est un levier qui va permettre de la rendre capable d’aller plus loin. Pour un dirigeant, c’est faire à la fois preuve d’humilité et de clarté d’esprit : avons-nous toujours raison ? Notre vision partielle nous permet-elle les meilleures décisions ? Pour persévérer vers notre objectif, il nous faut aller chercher les idées chez ceux qui les ont.

L’équipe, comme levier de performance

C’est l’équipe qui donne sa puissance à l’entreprise, qui la fait exister, qui la met en œuvre, qui la réalise, qui la représente chez les clients…

La RSE, qui devient une obligation légale, permet de booster la performance grâce aux capacités de l’équipe. Elle est aussi un incroyable facteur de fidélisation et de captation des talents.

Rappelez-vous Antoine Riboud : « On ne motive pas les hommes avec des discours mais en respectant leurs aspirations profondes. »

Merci aux Dirigeants qui ont nourri notre réflexion : Anne-Céline Roux-Lescop que j’ai rencontrée et qui a fourni le thème de l’article, Christian Heinen qui repense les fonctionnements d’une entreprise déjà dans le succès, Pierre Pereira Da Silva qui va dans ce sens dès la construction de son concept, Sylvie le Groignec qui met en œuvre ces principes avec des solutions adaptées à l’échelle de la structure, Samuel Clerc qui mène croissance et intégration des équipes simultanément, Philippe Halb, Cédric Nani, Christian Michel, Paul Delaunois, Tito Cerveira, Vincent Beck

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Une étude parue dans « Science » montre que l’intelligence collective apparait dans les groupes lorsque 3 règles sont respectées :

• L’égalité de temps de parole,
• La sensibilité sociale,
• La présence de femmes.

La 3ème est claire, Messieurs. Mais que disent les 2 premières :

• Egalité du temps de parole. Que se passe-t-il quand cette égalité n’est pas respectée ? Quelqu’un, quelques uns, la mobilisent, la confisquent. Par exemple, un leader charismatique. « Je sais, je vais vous montrer, je vais vous expliquer ». Un chef de meute. Un mâle dominant. Pourquoi tenter de prendre la parole ? De toutes façons il a raison. « laisse le parler ».
• La sensibilité sociale, est le fait qu’une personne réagisse aux signes non verbaux émis par une autre personne. Froncement de sourcil, haussement d’épaule. « Je vois que tu réagis à ce que j’ai dit, quel est ton avis ? ». Qui ne le fait pas ? Sans doute le même qu’au paragraphe précédent. Très sur de lui. S’écoute-t-il parler un peu ? Très pénétré de ce qu’il dit, il est centré sur lui.

Est-ce qu’il ne s’agit pas de travers masculins ? Donc, les 3 règles pourraient de résumer à une seule : la présence de femmes dans le groupe ?

Bon. J’en parle uniquement parce qu’on est le 8 mars.

Peut-être, aussi, pourrions-nous éviter le piège, Messieurs. Humour et bon sens welcome !

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https://www.consultrade.info/femmes-et-entreprises/intelligence-collective-ecoute-apports-feminins-ca-se-confirme/

Ce post a été publié ici le 8 mars 2018 et a disparu. Il est donc republié aujourd’hui, 9 septembre 2019.

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Et si la performance de vos équipes ne se construisait avec pas grand-chose ? Retour sur un succès aujourd’hui bien connu de tous : Leetchi ou l’humain au cœur de la performance de l’entreprise.

Leetchi : du 1er clic au firmament… en moins de 10 ans !

À l’origine, Leetchi c’est la réponse à un problème qui se pose à toute organisation d’événements collectifs… Comment récolter l’argent des participants ? Céline Lazorthes, la fondatrice, est alors élève de HEC en charge de l’organisation du fameux week-end d’intégration. Elle imagine alors ce mode de paiement innovant qui va changer les cadeaux d’anniversaire, les mariages, ou, encore, les week-ends entre amis : la cagnotte Leetchi est née ! Leetchi s’est développé dans plus de 150 pays en moins de 10 ans et fait désormais partie d’un groupe bancaire majeur.

Comment expliquer la réussite fulgurante de ce phénomène ?

La créatrice l’avait bien compris : c’est en passant du temps avec son équipe qu’on obtient le meilleur de chacun.

À travers un management prévenant, la fondatrice a su faire passer son concept, ses idées et ses valeurs à l’équipe qu’elle a constituée. Elle n’aura jamais lésiné sur un rapprochement avec ses collaborateurs pour casser les structures hiérarchiques traditionnelles et favoriser l’échange. Et quand on regarde de plus près le succès grandissant de l’entreprise, on peut se dire que Céline Lazorthes n’a sûrement pas tort dans le choix de ses méthodes …

La bonne nouvelle… C’est que nous y avons tous accès ! Cette méthode est simple et à notre portée. La formule gagnante de Leetchi consiste à réunir un esprit jeune et vivifiant pour rester dynamique… Mener un management bienveillant qui responsabilise davantage… Opter pour une communication fluide dans l’équipe pour plus de compréhension… Et enfin : permettre à tous de se sentir bien pour gagner en efficacité !

Un modèle managérial innovant et efficace en 3 étapes

C’est simple, c’est efficace, ça fait ses preuves, et pourtant… Avez-vous rencontré si souvent ce concept managérial innovant pensé et porté par la créatrice de Leetchi… Suivez son exemple : passez du temps avec vos collaborateurs, véhiculez-leur, dès leur arrivée, vos valeurs, vos attentes et votre vision… Donnez à cette tâche le temps qu’elle mérite.

Dirigeants, vous êtes « l’âme » de votre entreprise. C’est la force de caractère de Céline Lazorthes , mais aussi son ego et son charisme qui ont permis la naissance de l’entreprise. L’expansion vient de sa capacité à partager, écouter et respecter l’expertise de chacun dans les fonctionnements managériaux et organisationnels qu’elle a mis en place. On ne parle pas ici de philanthropie, mais avant tout de conscience forte du résultat et de l’impact sur la performance.

Et vous, au-delà de votre rôle de « chef », pensez-vous être performant en arrivant le matin avec la boule au ventre ? L’ambiance et le respect entre vos collaborateurs quand vous n’êtes pas là, la justesse de vos décisions et de vos actes sont facteurs de succès : performance, qualité de vie au travail et qualité du travail sont intimement liés.

L’humain, facteur de performance en entreprise !

Cette success-story montre que, c’est l’humain qui fait votre performance dès que vous considérez vos collaborateurs comme des personnes plutôt que des ressources. Ce sont elles, vos équipes, qui produiront les résultats et de façon autonome. C’est le fruit de la considération que vous porterez à chacun afin de partager vos valeurs, vos objectifs et vos idées.

L’exigence du créateur est acceptée… Parce qu’il est inspirant !

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500 000 entreprises seront à reprendre dans les 10 ans qui viennent.

Les enjeux pour les cédants, au plan patrimonial et financier, posent nombre de questions qui sont abordés.

Il en est d’autres, qui concernent les aspects affectif et opérationnel, qui demandent de la réflexion et du temps pour que la transmission soit un succès pour l’entreprise elle-même, ses salariés et le repreneur.

Le cédant a une influence déterminante sur les 3 aspects.

Lorsqu’on cède l’entreprise qu’on a fondée, dans laquelle on a passé une bonne partie de sa vie, dans laquelle on a mis tout son cœur, c’est beaucoup plus que d’argent dont il s’agit.

Pourtant la biologie est implacable et il faut se résoudre à passer la main. Quel meilleur projet pour le cédant que de permettre à son entreprise le meilleur des futurs ?

Dans un article paru dans Les Echos, le réseau « Transmettre et Reprendre » explique qu’il milite auprès des pouvoirs publics pour que le salaire du Cédant soit exonéré de charges sociales pendant la transmission. C’est dire si le rôle de « passage de relais » par le Cédant est un facteur clé de succès.

Pour que la transmission puisse être effective, le Cédant doit être volontaire. Dans ce même article, est évoqué « un dirigeant de 83 ans d’une PME de 150 personnes qui fait tout, et n’a rien préparé pour la transmission… 150 emplois sont menacés », d’autres qui « inconsciemment, veulent faire payer le prix de l’effort passé ou le manque à gagner de leur retraite. Des arguments auxquels le repreneur n’est pas sensible ».

Quel futur dans ces conditions pour ce « bébé chéri » objet de toute l’attention de son Dirigeant pendant si longtemps ? Quels emplois pour l’équipe qui l’a accompagné ?

Et quel sens à toute une vie de travail ?

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Vous privilégiez l’accompagnement du repreneur plutôt que celui du cédant, quelle est la raison de ce choix méthodologique ?

Le plus gros challenge est pour le repreneur ! C’est lui qui doit prendre le leadership et acquérir de la légitimité dans l’organisation, auprès des clients et des fournisseurs.

Le cédant est une mine de savoirs. Son enjeu est de transmettre son “bébé” et ses savoirs au repreneur et à l’équipe.

Quelles sont selon vous les qualités majeures du dirigeant dans le cadre d’une transmission d’entreprise ?

Je soulignerais l’écoute. La volonté existe toujours chez les chefs d’entreprise et c’est sur elle que se fonde la stratégie. L’écoute est plus un outil de la tactique, de l’adaptation de la volonté pour trouver le bon chemin.

Faut-il pour réussir sa reprise être nécessairement issu du même secteur d’activité ? Quels sont les avantages et les inconvénients ?

Ça se discute…

Avantage : les décisions techniques seront mieux orientées. Inconvénient : le chef d’entreprise a-t-il seulement une fonction technique ? La réponse est non bien sûr !

Chaque décision doit prendre en compte, à la fois, les facteurs économiques, humains et techniques. Le risque de l’expert technique est de reproduire un schéma trop convenu, celui généralement admis, mais qui ne donne pas l’élan novateur qui oblige chacun à sortir de sa zone de confort.

La reprise nécessite-t-elle la mise en place d’une nouvelle organisation ?

Il faut se garder des recettes toutes faites. L’observation, l’écoute sont indispensables pour appliquer sa stratégie efficacement. L’organisation est au service de cette stratégie : c’est elle qui détermine la nécessité.

Quelles sont les erreurs à ne pas commettre dans le cadre d’une réorganisation ?

Pour reprendre la question précédente, je dirais appliquer le “manuel du parfait repreneur”.

La seconde est d’appliquer sa stratégie de façon trop aveugle, c’est à dire sans prendre en compte les fondamentaux de l’entreprise, et sans tenir compte de l’équation unique de l’entreprise déterminée par l’ensemble “Clients-Moyens et ressources-Outils-Equipe-Fournisseurs”. Il faut respecter cet écosystème pour être à même de le conduire.

Quels sont les freins, les résistances et les obstacles auxquels le repreneur risque t-il d’être confronté ?

La liste serait longue. Je pense qu’il vaut mieux essayer de comprendre comment ils pourraient surgir.

Chaque partie prenante, c’est à dire les clients, l’équipe, les actionnaires, les fournisseurs et lui-même, le dirigeant, va exprimer sa volonté et ses convictions. Pour servir son objectif, le repreneur doit les percevoir pour trouver les meilleures solutions.

Vous accordez une grande importance à la valorisation du capital humain, pourquoi ?

L’équipe en place connait le terrain : c’est un ingrédient indispensable qu’il faut combiner avec la nouveauté apportée par le repreneur. En plus, elle a ses capacités, sa volonté, ses compétences. C’est elle qui va produire les résultats voulus par son dirigeant.

Plus celui-ci sera autoritaire plus son équipe exécutera sans trop réfléchir, sans utiliser ses ressources. A l’inverse, plus il sollicitera leur intelligence, plus elle s’exprimera et produira du résultat tangible !

Le système à mettre en place commence avec la communication de la stratégie, des valeurs et des règles de fonctionnement qui en découlent, se poursuit avec l’organisation qui va la servir et s’appuie sur un management au quotidien qui soit cohérent.

Quelle différence faites-vous entre réduction des coûts et modèle de coûts ?

Qui ne connait pas les “Cost Killer” et les ravages qu’ils ont générés ? A éviter bien sûr !

L’optimisation des coûts est un outil au service de la stratégie. Le modèle de coûts traduit la production de valeur spécifique à l’entreprise, cette fameuse équation dont j’ai déjà parlé. C’est en établissant puis en travaillant avec ce modèle de coût que les optimisations intelligentes et bénéfiques vont apparaitre.

Comment évaluer les forces, les opportunités, les faiblesses et les risques d’une reprise d’entreprise ?

Tous les outils ont 2 points communs : il sont subjectifs et doivent être exploités en équipe. J’utilise le SWOT ( Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces).

Il faut prendre le temps de la réflexion et transformer les idées en actions.

Dans une perspective de durabilité, il faut au moins avoir conscience des risques encourus et avoir des solutions de couverture chaque fois que c’est envisageable.

Les opportunités sont des “risques positifs” qu’il faut exploiter. C’est ce qui donne toute leur valeur à ces analyses.

Quels conseils donneriez-vous à un candidat repreneur ?

La reprise d’entreprise est un projet de vie. Sachez l’envisager de cette façon.

Vous avez du génie, c’est sûr ! L’équipe en place, sans votre génie, a su faire vivre l’entreprise. C’est certainement à considérer.

Travaillez à construire votre légitimité dès votre arrivée.

Votre écoute, vos valeurs, votre comportement et vos décisions sont plus éloquents que vos paroles.

C’est la clé pour pouvoir conduire votre stratégie qui doit être définie, puis partagée avec l’équipe.

Cette interview a été réalisée par Constant Calvo, Dirigeant de Adhère-RH, le 10 novembre 2016

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Négligés ou minorés ils mènent souvent à l’impasse voire à l’échec. Des études montrent que nombre d’entre elles déposent le bilan dans les 6 ans qui suivent la reprise.

La transmission d’entreprise proprement dite ne commence qu’après avoir réglé les 3 questions préliminaires – Comment évaluer la valeur de mon entreprise ? Quelle est la démarche à suivre pour trouver le repreneur le mieux qualifié ? – Comment négocier efficacement la vente de mon entreprise ?
C’est à ce moment-là et à ce moment-là seulement que commence le processus actif de transmission d’entreprise.

Schéma méthodologique d’une transmission d’entreprise : les Fondamentaux
• Capital Humain
• Leadership du Repreneur
• Audit Organisationnel
• Plan d’Actions Stratégique
• Mise en œuvre et Suivi du plan d’actions

Capital Humain :
Le levier principal du changement est la capacité d’adaptation du capital humain, d’autant que le développement du potentiel humain est un élément majeur de création de valeur.

Leadership du repreneur :
La légitimité du repreneur est essentielle à la réussite de la transmission. La personnalité du repreneur s’adapte à la culture de l’entreprise, en retour celle-ci est impactée par l’arrivée du nouveau dirigeant. Le repreneur doit être en capacité de mettre en œuvre un management en situation de changement.

L’implémentation d’une démarche RSE est fortement conseillée, car elle a un impact positif sur la légitimité du repreneur et la qualité des relations qu’il entretient avec ses salariés, en définitive sur la performance globale.

Audit Organisationnel :
C’est le dispositif qui apporte les réponses à la fois sur les fonctionnements, sur la capacité de l’équipe à s’adapter au changement et sur les leviers d’action du repreneur.

Il donne également d’autres éléments pour établir la stratégie : quels sont les forces, les faiblesses, les risques, les opportunités ?

Plan d’Actions Stratégique :
La stratégie, mise en œuvre par chacun dans son rôle, se décline en objectifs réalistes, spécifiques, mesurables, définis dans le temps, responsabilisants, gratifiants.

Mise en œuvre et suivi du plan d’actions :
Le plan d’actions doit prévoir le système de suivi et de contrôle conçu comme un soutien à chacun des membres de l’équipe.

Accompagnement du binôme Cédant/Repreneur :
L’expérience montre que, chaque fois que cela est possible, l’accompagnement du binôme cédant/repreneur augmente de manière significative les chances de succès de la transmission. Il s’agit de mettre en place une synergie, c’est-à-dire une dynamique de travail et de collaboration étroite.

Cet accompagnement vise à permettre :
Au cédant de :
• Transmettre son savoir et son savoir-faire tant matériels qu’immatériels
Au repreneur de :
• Définir sa stratégie (stratégie de rupture, stratégie de changement, stratégie d’évolution graduée, stratégie de continuité … ?)
• Prendre en compte la dimension humaine de la transmission
• Élaborer son modèle de coûts

L’accompagnement à la transmission d’entreprise est conduit par Thierry Pace & Constant Calvo contact@consultrade.info

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De très nombreux experts et tous nos hommes politiques invoquent et appellent la croissance pour le bien de nos économies, pour retrouver le plein emploi.

A l’inverse, les « déclinologues » plaident pour un arrêt de cette course à la croissance. Pierre Rabhi, dénonce le concept même de croissance parce que nous épuisons la planète.

Et une 3ème voix se fait entendre : c’est le type de croissance après lequel nous courrons qui est à changer mais pas la croissance elle-même.

Ca change tout ! Et si les nouveaux moteurs de cette croissance tant recherchée étaient dans le développement durable ? La réconciliation entre entreprise et humanisme est-elle en vue ?

Nouveau Paradigme ?

Après la seconde guerre mondiale, l’Europe s’est reconstruite. Pendant les fameuses « Trente Glorieuses » les taux de croissance étaient énormes. Les producteurs produisaient et vendaient, les parts de marché se gagnaient facilement. Et tout le marché a été ré-équipé, l’Europe reconstruite est redevenue riche… Mais le marché qu’elle représente a changé de nature : d’un marché d’équipement, il est devenu un marché de renouvellement. Moins de facilités pour vendre, des clients plus exigeants sur la qualité et les prix.

Alors on a automatisé, les services marketing se sont développés et on les a écouté ces clients chéris : faire toujours mieux et moins cher. Les pays émergents sont venus à notre secours pour produire et nous vendre leur produits à bas coût. Mais nos marchés n’ont pas grandi. Au mieux nous vivons sur la croissance de ces pays qui sont nos usines.

Mais toute notre industrie, notre secteur marchand est sous tension. Les risques psychosociaux (burn out, harcèlement, stress) n’ont jamais été aussi élevés parce que les contraintes des entreprises sont de plus en plus élevées. Et on constate année après année que la croissance ne revient pas. le modèle « capitaliste » est remis en cause mais on ne sait quel modèle lui substituer.

En parallèle, la pensée écologiste a pris son essor : le monde industriel épuise la planète. En 200 ans d’ère industrielle, on a injecté plus de CO2 que jamais dans l’histoire de l’humanité. Nous gaspillons ressources et énergie mais déjà nous travaillons sur des produits plus propres, des technologies moins énergivores. Et on redécouvre que l’humain fait partie de ce système.

Georges Ugeux, ancien N°2 de Wall Street, est cette 3ème voix que j’évoquais en début de ce post. Cet économiste dénonce notre modèle de croissance fondée sur la reconstruction de l’après-guerre. « [Cette croissance] n’a plus forcément de raison d’être dans nos économies » et « nous ne sommes pas dans une situation de crise ». Nos difficultés sont donc structurelles et plus conjoncturelles selon lui.

En faisant le lien avec le développement durable, les technologies qui lui sont associées mais aussi les formes de gouvernance, les modes managériaux, les organisations associées, on comprend que des voies existent déjà que certains ont commencé à emprunter

Qualité des produits et organisation font la différence

Le triptyque de l’innovation donne les premières indications :

Si l’innovation technique, c’est à dire le produit qui est mis sur le marché, est l’objectif, il est produit par des équipes composées de personnes. Dès lors, le lien avec l’organisation (comment s’y prendre pour que l’équipe produise mieux ?) et chacune des personnes (quelles conditions pour que chacun participe favorablement ?) apparait clairement. Les livres sur le management Google le démontrent à longueur de pages

C’est Antoine Riboud qui a dit : « on ne motive pas les hommes avec des discours mais en répondant à leurs aspirations profondes »

Repenser l’organisation et libérer les esprits, faire retrouver des marges de manoeuvre à l’équipe pour retrouver de l’initiative.

Pouvoir compter sur elle en répondant à ses aspirations : respect de son intelligence, initiative, autonomie, respect des individus, de leur travail et de leurs compétences, responsabilité individuelle et solidaire… Tout cela se construit, s’organise.

C’est l’équipe qui est le prochain gisement de productivité et c’est possible avec leur accord enthousiaste parce que c’est aussi leur intérêt

L’imagination au pouvoir ! Voici les nouveaux modèles

C’était le sujet d’un billet précédent ici : la présence des femmes augmente la performance financière des entreprises. Mais qu’amènent-elles sinon une autre manière de penser, un autre regard sur les mêmes sujets et d’autres solutions que celles qui marchent depuis si longtemps ?

D’autres billets seront écrits ici bientôt : « Casino forme ses cadres au management bienveillant. Un investissement de taille qui vise le bien-être des collaborateurs pour une meilleure performance », « Responsabilité Sociale des Entreprises et compétitivité. Evaluation et approche stratégique » l’étude montre des résultats de 13% supérieurs par rapport aux autres qui s’en désintéressent.

Pour rester sur la RSE, parlons de la « Stakeholder theory », opposée à la « Shareholder theory », qui fait aussi l’objet d’un billet « Théorie des parties prenantes – synthèse et avenir » : c’est du respect pour les clients, les fournisseurs, les actionnaires, les collectivités locales et les états, les Dirigeants. Au delà du respect, c’est la prise en compte de leurs intérêts respectifs, c’est « répondre à leurs aspirations profondes » pour reprendre Antoine Ribaud une nouvelle fois et donc durer parce que les bases sont les bonnes.

Les organisations de demain sont à concevoir dès aujourd’hui sur ces bases.

Que de pistes à prendre au delà du greenwashing ! De nouveaux modèles existent que certains mettent déjà en oeuvre : à vous de jouer !

Retranscription de l’entretien avec Georges Ugeux dans son intégralité.

Ces propos ont été tenus dans l’émission du 3 mars 2106 « Un jour dans le monde » de Nicolas Demorand sur France Inter. Georges Ugeux répondait au journaliste sur la situation économique de l’Europe.

Ames sensibles s’abstenir…

ND : C’est une première depuis 40 ans, les Etats Unis détrônent la France à la place de premier partenaire de l’Allemagne. Réaction immédiate du gouvernement Français : il n’y a aucun point de bascule, juste l’effet d’un Euro particulièrement faible. Vu d’ailleurs, c’est à dire d’Allemagne ou des Etats Unis, les choses sont appréciées différemment. L’économie Américaine a retrouvé une véritable vigueur qui explique cette montée en puissance au cœur même de l’Europe.

Je suis très heureux de vous recevoir Georges Ugeux ! Bonsoir ! Merci d’être au micro de France Inter ! Vous fûtes jadis le N°2 de Wall Street, la bourse de New York, vous tenez un blog sur le site du Monde et multipliez les activités dans ce monde de l’économie et de la finance.

C’est un petit point de conjoncture ce que je viens de décrire aujourd’hui ou un moment qui dit beaucoup de la puissance Américaine et de la faiblesse relative de la France ?

GU : je vais vous donner un chiffre. La dernière fois que j’ai vérifié le surplus de l’Europe en dehors de l’Europe était de 250 milliards. Le surplus de l’Allemagne était de 220. Ca veut donc dire qu’il restait que 30 Milliards pour tout le reste, que la Grande Bretagne qui n’a pas l’Euro était en déficit, que la Suède était en déficit, que l’Allemagne était dans une situation concurrentielle. Je crois que nous devons regarder les choses en face : il y a un problème de compétitivité de l’industrie Française. Mais puisque nous sommes sur l’Allemagne, je me demande à quoi va ressembler l’Allemagne parce qu’il y a des bruits qui courent à New York, qu’Angela Merkel deviendrait le nouveau secrétaire général des Nations Unies et c’est plus qu’un bruit. Et si c’était le cas, ça serait en septembre. L’Allemagne sans Merkel, l’Europe sans Merkel, c’est une perspective intéressante, non ?

ND : Ah bon ? Mais vous avez de bonnes sources Georges Ugeux ?

GU : Entre autres le Financial Times mais entre autres aussi quelques sources aux Nations Unies. C’est une rumeur qui circule depuis un bout de temps. Ca aurait du sens puisque dans un an Angela Merkel ne se représentera pas aux élections, partir un an plus tôt n’est pas un drame. Par contre Angela Merkel comme patron des Nations Unies, ça c’est une très bonne nouvelle.

ND : Alors revenons à l’économie. L’Euro trop faible est sensé nous aider économiquement, la France dit que c’est parce que l’Euro est faible que les Etats Unis nous passent devant, L’Euro trop fort était sans cesse critiqué. Expliquez-moi parce qu’il y a un point qui m’échappe là. C’est quoi le problème ? La faiblesse de l’Euro est mauvaise pour notre économie ou elle est bonne ? Expliquez-moi.

GU : Si L’Euro est faible, le prix de ce que nous vendons en Euros traduit en Yens ou en Dollars est évidemment plus bas. La question est de savoir ce qui est sensible au prix par rapport à d’autres éléments, la capacité de distribution, la qualité de productions, etc. C’est là que le problème se trouve. Le changement de la devise ne suffira jamais à rendre une devise compétitive.

ND : Alors restons en Europe, Georges Ugeux. Les prix repartent à la baisse en Europe. Ca n’est pas une bonne nouvelle pourquoi ?

GU : Ca n’est pas une bonne nouvelle parce que c’est la confirmation que toute la politique que vient de mener la politique la Banque Centrale Européenne a, en fait, fait beaucoup de dégâts. Les taux d’intérêt négatifs, le fait que l’épargne n’a plus ou se trouver un rendement quel qu’il soit, n’ont pas créé de l’emploi, n’ont pas créé de crédit bancaire et n’ont pas eu d’effet. Donc, on est dans une situation où effectivement un certain nombre d’actifs pourraient baisser de valeur. Je crois que la Banque Centrale Européenne a cru qu’en baissant les taux elle allait faire monter les prix. Elle a échoué. Je crois que le modèle économique Européen est un modèle qui fonctionne sur des catégories mentales économiques qui ne sont plus tout à fait d’actualité.

ND : Et pourtant la Banque Centrale Européenne avait dit qu’elle serait d’une inventivité folle et infinie pour trouver tous les moyens possibles, y compris les moins conventionnels, pour lutter contre la crise. Donc, en dépit de ces efforts-là elle reste, d’après vous, avec des schémas de pensée trop anciens ?

GU : Oui et c’est extrêmement frappant. Dans le fameux « quantitative easing » qui est le programme… Il faut imaginer que la Banque Centrale Européenne achète tous les mois 65 Milliards de titres d’états Européens, les sort du marché, rajoute des liquidités, fait baisser les taux. Alors qu’aujourd’hui pour pouvoir, par exemple, trouver les titres Allemands dont elle a besoin pour faire le quota Allemand, elle doit aller les chercher en Chine, aux Etats Unis, parce qu’en Europe, personne les vend. Je crois qu’il est indispensable que la Banque Centrale Européenne prenne une politique qui aille dans l’autre sens. Elle a démontré que celle qu’elle a suivie contre le risque d’inflation est en train de maintenir le risque d’inflation. Il faut donc cesser d’arroser l’économie de liquidités, il faut laisser progressivement les marchés trouver un équilibre et le risque d’une rémunération.

ND : Le spectre d’un scénario à la Japonaise, c’est quasiment devenu une expression qu’on pourrait mettre entre guillemets se profile-t-il en France ? Dites-nous déjà ce que c’est que ce « scénario à la japonaise » et quelles sont les hypothèses pour qu’il se déploie chez nous et en Europe ensuite.

GU : Après un boom colossal de l’économie Japonaise dans lequel vous vous souviendrez certainement qu’il n’y avait que des entreprises Japonaises qui étaient bien gérées, elles avaient trouvé un système, etc. nous avons connu 20 ans de stagnation. Et donc, la question que pose cette hypothèse c’est la question de la croissance. Et j’ai envie de dire quelque chose d’un peu plus large que de savoir si la France va ou ne va pas avoir de croissance. Je crois que la croissance doit être complètement révisée parce qu’elle n’a pas forcément de raison d’être dans nos économies.

ND : Expliquez…

GU : nous avons construit un modèle économique sur la reconstruction d’après guerre. Je sais que ça a l’air très vieux, mais nous sommes arrivés à une saturation. Aujourd’hui la croissance des entreprises Françaises et autres se fait en Chine, se fait en Inde, se fait dans les pays de l’est. Les pays de l’est ont une croissance de 5%, la Chine aura 6,5%, l’Inde aura 7,5% donc nous ne sommes pas dans un système mondialement stable mais, par contre, il est exact que nous ne sommes pas dans une situation de crise. J’essaie de le dire pourquoi ? Parce qu’une situation de crise c’est un mauvais moment à passer. Nous ne sommes pas dans un mauvais moment à passer, nous sommes dans une économie qui a déjà pris la croissance intérieure. Il y a des raisons pour cela mais c’est ce problème-là que nous devons gérer et surtout ne pas essayer de raconter à nos chers concitoyens que demain on aura de l’emploi et que le Président se représentera si l’emploi est meilleur et qu’on aura de la croissance etc, etc. On est  sur un modèle dans lequel on atteint un plateau et par rapport à ce plateau il va falloir repenser nos méthodes.

ND : Et comment ça se repense précisément, Georges Ugeux, parce qu’il y a, j’imagine, autant d’hypothèses qu’il y a d’économistes.

GU : Oui, j’essaie de ne pas mettre dans une structure théorique. L’emploi qui est quand même un élément essentiel est un problème que l’on n’a pas géré. Mais depuis quand c’est une affaire de gouvernement ? Depuis quand c’est les gouvernements qui créent de l’emploi ? Depuis quand on fait baisser les taux d’intérêt pour créer de l’emploi ? Aux Etats Unis on a fait monter les taux d’intérêt et le chômage baisse. En Europe, on fait baisser les taux d’intérêt et le chômage augmente. Nos vieilles théories économiques ne marchent plus. Le véritable problème de l’emploi c’est de savoir si, effectivement, c’est dans nos frontières que nos entreprises trouvent des opportunités d’investissement ou bien si elles créent de l’emploi en dehors de nos frontières. C’est un premier élément. Le 2ème élément, qui est à mon avis un des plus dangereux sur le long terme, c’est la longévité. Nous n’avons pas les moyens de payer les pensions de gens qui vivent jusqu’à 90 ans. Le modèle économique n’a jamais fonctionné par rapport à ça. On a imaginé 5 à 10 ans quand on l’a créé. Donc, nous devons aller nous poser les questions sur le chômage, sur l’emploi, sur d’où vient la croissance et le problème fondamental que dans une structure où vous n’avez pas de croissance, les pauvres deviennent plus pauvres et les riches deviennent plus riches.

ND : C’est ce qui se passe peu ou prou aux Etats Unis, Georges Ugeux, où il y a pourtant de la croissance mais j’imagine que vous suivez de près les primaires Américaines. Il y a une vaste partie de la population Américaine a qui on dit la crise est terminée, il y a des richesses qui sont produites mais qui ne les voit pas.

GU : Exact ! Et je dirais qu’il y a 2 choses là-dedans. La 1ère chose c’est que le problème n’est plus l’emploi. Nous avons pour le moment des difficultés à engager des gens qualifiés, certainement, et même des gens non qualifiés puisque nous sommes à 5% de chômage qui est à peu près structurel. Donc, ça n’est pas un problème d’emploi c’est un problème de structure de répartition entre travail et le capital. Et dans une structure ou vous n’avez pas une évolution dramatique du travail, vous vous trouvez vraiment en difficulté et vous voyez la richesse augmenter. On ne prête qu’aux riches et donc nous avons maintenant un phénomène qui existe aux Etats Unis mais qui existe aussi en Europe et qui lui, si nous n’y prêtons pas attention, notamment au niveau des pensionnés et des choses comme ça, va nous créer des situations potentiellement révolutionnaires, si j’ose utiliser ce terme, parce que ça deviendra intenable.

ND : c’est intenable qu’il y ait appauvrissement et enrichissement et au milieu paupérisation ? Nos pays ne peuvent plus tenir sur ces modèles-là ?

GU : Exact ! Et la question que malheureusement nos autorités n’osent pas poser est : « avons-nous encore aujourd’hui la capacité de donner un emploi à tous les Français ? »  Oui ou non ? Quand on a des millions de chômeurs depuis 10 ans, il est vraisemblable  que nous ayons à nous poser la question de savoir pourquoi est-ce non chez nous alors que sur les 17 pays d’Europe, il y a 4 pays, dont la France, où le chômage augmente et les 13 autres où le chômage diminue.

ND : Et votre réponse à tout cela Georges Ugeux ?

GU : Je crois que le gouvernement a entamé un effort colossal dans la loi sur le travail. Je ne vais pas rentrer dans la politique Française que je connais mal, ce que je veux simplement dire c’est qu’il y a un certain nombre de rigidités qu’on va faire lever dans cette loi et je crois qu’il est très important qu’il y ait une ouverture. Je vous écoutais avant cette émission, je crois malheureusement, et, bien entendu, je vais me faire accuser de tous les noms d’oiseaux, la sclérose dans la société Française est dans les syndicats.

ND : parce qu’ils ne sont pas représentatifs, trop faibles ? Trop divisés ?

GU : Non. Parce qu’il refusent de lâcher, de repenser le problème de tous les avantages sociaux d’une manière qui puisse tenir. Alors bon, ils vont gagner un an parce qu’ils vont faire une manifestation. Mais le problème n’est pas résolu. Le problème s’accroit. Il y a à repenser et les méthodes et les perspectives et, surtout, quel est l’objectif des syndicats, qui sont absolument essentiels, mais qui livrent la bataille des années 80 ?

ND : … … … Je laisse le silence s’installer parce que j’attends la réponse à la question que vous venez de poser. Quel l’objectif d’après vous ? C’est de maintenir ce qu’on peut encore maintenir et qui a été acquis de haute lutte à une autre époque ?

GU : Je crois que la question fondamentale de savoir si nos économies sont capables de fournir de l’emploi à nos concitoyens est une question qui doit être mise à plat. Il faut voir où c’est possible et où ça n’est pas possible, il faut réfléchir à la robotisation. Quels sont les emplois qui vont être diminués ? Nous avons des chantiers extrêmement importants et très complexes avec l’informatique qui doivent être pris en compte. Alors avoir un effort qui se fait et qui a certainement toutes les imperfections de tous les efforts politiques et de dire en bloc non, simplement parce qu’on a envie de dire non. Tout comme on a envie de dire non au fait que les gens travaillent 2 ans de plus, ce qui est acquis en Allemagne et dans d’autres pays. Vous savez les étudiants sont allés en grève pour qu’on augmente pas l’âge de la retraite et j’ai écrit un blog à ce moment là pour leur dire, vous de toutes façons vous n’aurez pas de pension parce qu’il n’y aura plus d’argent dans la caisse. Nous n’avons pas géré le problème des pensions, nous ne savons pas quoi en faire. Alors si on peut se mettre autour de la table sur ces problèmes-là, on trouvera les solutions innovantes de chaque pays.

ND : J’ai une autre question qui va vous sembler très décalée par rapport aux perspectives que vous venez d’esquisser : quel est l’état du système bancaire Européen ? Est-ce qu’on le sait ? On a fait des émissions sur le sujet. Des économistes nous ont dit, les yeux dans les yeux, quelle que soit leur couleur théorique, Incapable de savoir dans quel état sont les banques en Europe. On ne le sait pas ?

GU : Alors, on sait parce que c’est le Fond Monétaire qui l’a dit, que les banques ont 900 milliards de dollars de mauvais crédits. On sait que dans ces 900 milliards, 234 sont en Italie et on sait que les Italiens n’ont rien fait pour amortir leur mauvaise dette. Par rapport à cela, il n’y a pas d’augmentation de capital, ça se saurait. Donc les banques sont affaiblies. Comme en plus nous vivons en Europe dans un système dans lequel une bonne partie de l’endettement d’état se retrouve dans le bilan des banques, la force de ces 2 éléments, c’est à dire des mauvais crédits et du fait qu’un jour ou l’autre les taux des emprunts d’état vont augmenter, ca veut dire que leur valeur va baisser. On a une vulnérabilité spécifique à l’Europe et qui fait que, vu de l’extérieur, on considère que le système bancaire Européen est aujourd’hui plus fragile que le système bancaire Américain.

ND : Merci Georges Ugeux…

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Le Peterson Institute vient de publier une étude portant sur 21980 entreprises de 91 pays différents qui « suggère que l’accès de femmes à des postes de responsabilités managériales améliore la performance de cette organisation ».

« Cette corrélation reflète, à la fois, le bénéfice des politiques de non-discrimination et le développement des compétences de l’entreprise en termes de diversité généré par la présence des femmes. »

L’amélioration de la performance est quantifiée à partir des résultats publiés de ces entreprises même celles qui sont dans le classement de « Fortune ». La différence atteint 25% par rapport à celles qui sont très masculines.

Une étude qui vient après d’autres aux résultats similaires

« Cette présence des femmes à des postes de responsabilités est d’une part liée  aux caractéristiques de l’entreprise telles que la taille,  et, d’autre part, au plan national, aux résultats des filles en mathématiques, à l’absence d’attitudes discriminatoires envers les femmes managers et au fait que les hommes peuvent facilement bénéficier  d’un congé de paternité.
Les résultats montrent que la présence des femmes au sein des conseils d’administration n’a pas d’impact sur la performance de l’entreprise, mais suggèrent que les bénéfices des politiques permettant aux femmes de progresser dans la hiérarchie sont significatifs. »

Ce dernier paragraphe est éclairci dans la suite de l’étude : ça n’est pas quelques femmes au pouvoir qui feront la différence mais des femmes réparties dans l’ensemble des postes managériaux.

D’autres études universitaires avaient déjà montré que la présence de femmes était bénéfique aux organisations, dont une, parue dans la revue Science, que j’avais relayée dans un billet de ce blog sous le titre « Intelligence collective, écoute, apports féminins : ça se confirme !« .

L’étude Peterson reprend des résultats de 2015 du McKInsey Global Institute qui estime qu’un scénario dans lequel les femmes sont présentes autant que les hommes aura un résultat d’un quart supérieur à celui qu’aurait un scénario « business comme d’habitude ».

Les quotas si contestés ont un effet positif

La politique des quotas a des effets positifs dans les pays qui l’ont mise en place, notamment dans les pays d’Europe dont la France citée dans l’étude.Il s’agit des quotas de femmes dans les organisations.

Au contraire, les quotas imposant des femmes dans les conseils d’administration semble avoir peu d’effets.

la discrimination est en cause

Au delà de la présence des femmes l’étude suggère que la diversité apporte de la richesse. Ou bien est-ce que j’interprète ?En tous cas, j’ai pu l’expérimenter à plusieurs reprises dont une fois, très marquante, chez un équipementier automobile dont les effectifs étaient constitués très très majoritairement d’ingénieurs qui savaient résoudre un tas de problèmes qui leur étaient posés et se révélaient incapables d’en résoudre d’autres sans comprendre pourquoi… Jusqu’au moment où celui dont tout le monde riait dans l’assemblée quand il prenait la parole a été écouté. Celui-là pensait différemment des autres.

Richesse et diversité, interdépendance et complémentarité. Faut-il citer Theillard de Chardin (l’intelligence collective est supérieure à la somme des intelligences individuelles) ou Saint-Exupéry (Si tu diffères de moi, loin de me léser, tu m’enrichis mon frère) ?

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