CompetitividUP

Una tecnología no es una empresa, es sólo una tecnología !

jariass — Fri, 06 Aug 2010 09:43:16 +0000

En la actualidad desde mi nueva responsabilidad en el ámbito de Nuevas Empresas de Base Tecnológicas de ACC1Ó, la Agencia Catalana para la Competitividad de la Generalitat de Catalunya, tengo la oportunidad de analizar muchos proyectos empresariales promovidos en su mayoría por científicos y tecnólogos.

Las empresas de Base Tecnológica se caracterizan por un alto potencial de crecimiento puesto que utilizan tecnologías innovadoras y novedosas como fuente de ventaja competitiva para diferenciarse en el mercado.

Uno de los elementos relevantes de estas empresas es la procedencia de sus promotores, científicos y tecnólogos provenientes de grupos de investigación universitarios o de áreas técnicas del sector privado. Este hecho determina en la mayoría de los casos que estos emprendedores sean ajenos a las lógicas de mercado así como a las dinámicas de una organización tan compleja como la es empresa.

Una empresa es una organización en busca de un modelo de negocio rentable. Es una entidad poliédrica donde existen dimensiones tan o más importantes que la propia tecnología que ha dado lugar al proyecto. Por ello es fundamental que en el Plan de Negocio de estas organizaciones se planifiquen de manera adecuada esas otras dimensiones empresariales, como el equipo humano, las ventas, la planificación financiera, etc.

Cuando estas otras dimensiones se olvidan y únicamente se focalizan los esfuerzos en desarrollar un producto tecnológicamente perfecto es cuando podemos afirmar que comienza el fracaso del proyecto porque olvidamos la variable prinicpal de una empresa : el mercado.

UNA TECNOLOGÍA NO ES UNA EMPRESA, ES SÓLO UNA TECNOLOGÍA !

¿Y a tí que te motiva?

aariassanta — Wed, 05 May 2010 19:03:56 +0000

Hace unos meses quedé cautivado por una presentación en el TED de un tal Daniel H. Pink. El mencionado evento trataba sobre los “drives” o motivaciones que nos conducen a un determinado desempeño en nuestras organizaciones, y no pude resistirme, primero a comprar y leer su último libro titulado “Drive”, y luego a publicar esta entrada.

El planteamiento era ciertamente sugerente, venía a afirmar que en la mayoría de compañías todavía se utilizan asunciones sobre el potencial humano y el desempeño individual caducos, no revisados y basados más en el folclore que en la ciencia, y justificaba sus afirmaciones con los experimentos llevados a cabo varias décadas atrás por dos científicos del comportamiento llamados Harlow y Deci.Lo que Deci encontró, y después confirmó con dos estudios adicionales, fue lo contrario a la idea de recompensa más extendida en nuestras organizaciones: cuando el dinero es utilizado como recompensa externa para cualquier actividad, el sujeto pierde el interés intrínsico por la misma. La conclusión del estudio fue que las recompensas proporcionan un empujón momentáneo, justo como el de un chute de cafeína pero que el efecto se desvanece y, peor aún, puede reducir la motivación a largo plazo para continuar con el proyecto. Los seres humanos, dijo Deci, tienen una tendencia inherente a buscar novedades y desafíos.

Pink lleva más allá estos descubrimientos y afirma que los objetivos que las personas se autoimponen y que están relacionados con la búsqueda del dominio de un determinado área del conocimiento, son habitualmente saludables, pero que los impuestos por otros como: los objetivos de venta, el resultado trimestral, el cumplimiento de indicadores, etc., pueden tener peligrosos efectos colaterales. Estos objetivos, sigue afirmando, pueden causar problemas sistemáticos en las organizaciones que los practican, dado que promueven prácticas cuestionables, y que en estos tiempos en que vivimos son tan conocidas, como el estrechamiento de miras, el comportamiento no ético, el incremento en la asunción de riesgos, el decremento de la cooperación, y al final la reducción de la motivación intrínseca.

De lo anterior, Pink recomienda que cualquier recompensa extrínseca debería ser inesperada y ofrecida sólo después de que la tarea se ha completado, y que en primer lugar siempre deben considerarse recompensas no tangibles: la aprobación y el refuerzo positivo son mucho menos corrosivos que el dinero y los trofeos.

Sobre el otro tipo de motivador: el intrínseco, y al que se refiere como el que de verdad vale la pena considerar, Pink afirma que depende de tres nutrientes básicos: la autonomía, el expertise (mastery como el le llama) y el sentido de propósito, y que está dirigido a la consecución de llegar a ser cada vez mejor en algo que realmente importe a ese individuo, y que a la vez conecta con la búsqueda de la excelencia en un propósito mayor. Este tipo de comportamiento, concluye Pink, aparece cuando las personas tienen autonomía sobre las cuatro T´s: sobre sus tareas, sobre su tiempo, sobre su técnica, y sobre su equipo (Team en inglés).

Y para concluír solo manifestar de nuevo mi asombro por que, tal y como anuncia el subtítulo de este libro “The Surprising Truth about what Motivates Us”, en las organizaciones de hoy la norma sea la utilización de la motivación extrínseca, y la excepción el cultivo de las condiciones para que se de la motivación intrínseca, y a modo de ilustración ahí os dejo la perla de frase que hace sólo unos días arrojaba, por calificarla adecuadamente, un Director General a parte de su Staff: “De casa se viene motivado”.

¿Estamos ante una crisis de decencia?

aariassanta — Sat, 16 Jan 2010 13:11:22 +0000

Ciertamente provocativo el titular del artículo que da lugar a esta entrada: “Estamos ante una crisis de decencia”, pero aún más conociendo quien lo pronuncia, nada más y nada menos que el autor del conocido libro “La crisis Ninja”: Leopoldo Abadía.

La tesis que mantiene el autor en este artículo es que de la ecuación en la que Churchill expresaba que para avanzar en una sociedad se requería esfuerzo, sangre, sudor y lágrimas, nos hemos olvidado del esfuerzo y que nos hemos acostumbrado a la cultura del subsidio permanente, y continúa diciendo que no hemos de preocuparnos tanto por el mundo que les vamos a dejar a nuestros hijos, si no por cómo los educamos, y no tanto en la materias sino en los valores: que sean buenas personas, decentes y que no sean trepas.

En el artículo aborda otro tema de enorme actualidad: la fidelidad de los empleados a una compañía que en tiempos como los que nos ocupan y con visión cortoplacista rompen el contrato social que mantienen con sus empleados y los consideran un mero recurso más que considerar en la receta de reducción de gastos a aplicar.

Y sobre lo último consideremos el ejemplo extraído de una de las últimas entradas del blog de Gary Hamel sobre el “Global Workforce Survey” realizado por Towers Perrin, una consultoría de RRHH. En un intento por medir la extensión del “employee engagement” en todo el mundo, esta compañía entrevistó a más de 90,000 trabajadores en 18 países. La encuesta cubrió mucho de los aspectos clave que determinan el compromiso en el puesto de trabajo, incluyendo: la habilidad para participar en la toma de decisiones, la autonomía ofrecida para desarrollar el pensamiento innovador, la disponibilidad de trabajos para el desarrollo profesional y el interés mostrado por los ejecutivos senior en el bienestar de sus colaboradores.

He aquí lo que los investigadores descubrieron: algo más de un quinto (21%) de los empleados están realmente comprometidos con su trabajo, en el sentido de que querrían continuar avanzando en el proyecto profesional en esa compañía. Casi 4 de cada diez (38%) no expresan o casi no expresan compromiso alguno, mientras el resto se sitúan entre ambas posiciones. Gary Hamel afirma que no hay manera de digerir estos resultados y que la información claramente señala las malas prácticas llevadas a cabo en la mayoría de organizaciones y que se corresponden con su impresión obtenida en miles de charlas anuales con ejecutivos en las cuales el compromiso de sus colaboradores nunca está entre los asuntos de prioridad A,B o C.

Y el autor entonces apuesta por tres posibles hipótesis para responder a las causas de esta situación: la ignorancia, la indiferencia y la impotencia, y después de analizarlas apuesta decididamente por la segunda: la indiferencia por la cual los managers a pesar de que saben que muchos de sus empleados están desmotivados, simplemente no hacen nada quizás por que una cultura corporativa callosa les ha mermado de todo grado de empatía, o quizás por que ven el compromiso como carente de cualquier impacto financiero: algo que podría estar bien pero que no es imperativo para el negocio.

Hamel acaba concluyendo que: primero, el compromiso es esencial para la competitividad de cada compañía y de cada economía, y que en este sentido necesitamos hacerlo mejor que lo hemos hecho hasta ahora. Y segundo, que si vamos a mejorar el compromiso, tenemos que empezar por admitir que el problema real no es el molesto y monótono contenido del puesto de trabajo, sino los ejecutivos con el corazón de piedra y faltos de alma.

Para todos aquellos que como yo estéis de acuerdo con los argumentos desarrollados en esta entrada, os recomiendo encarecidamente que leáis la entrada completa de la que he extraído los pensamientos anteriores, y que como casi todo lo que escribe Gary Hamel es digna de ser leída y utilizada para repensar nuestras organizaciones.

Considerando las ideas planteadas en esta entrada por ambos autores, por un lado me queda la sensación amarga de que el mundo en el que vivimos es tremendamente injusto, pero por otro lado reconozco como un signo de posible cambio el que haya mentes tan preclaras que sean capaces de hablar tan abiertamente del diagnóstico actual de la enfermedad de nuestras organizaciones, y aún más de nuestra sociedad, y un diagnóstico acertado siempre es el mejor inicio de una posible cura.

Crisis y Marcos mentales

jariass — Fri, 08 Jan 2010 17:39:29 +0000

En los últimos días he tenido la oportunidad de hablar con algunos compañeros que desarrollan su actividad profesional en la madura industria de la automoción.

El sector de la automoción, dentro del ámbito de la industria, es uno de los sectores con los más altos estándares de gestión debido a los niveles de exigencia y excelencia que se demanda a sus profesionales.

La competitividad de esta industria se ha forjado a través del esfuerzo y la dedicación de muchos profesionales, casi siempre consagrados a jornadas maratonianas y siempre mal remunerados, a los que al albor de la crisis están siendo despedidos en masa, en nombre de la simplista y convencional creencia de que las personas no son más que commodities cuyo atributo principal es el de su coste con lo que su “eliminación” contribuirá a la que se ha establecido como estrategia principal de lucha contra la crisis: la reducción de costes.

En este sentido, recomiendo leer un post de Bob Sutton donde relata que en el proceso de documentación para la confección de uno de sus libros sobre la teoría del “Evidence Based Management”, encontró estudios que establecían que los despidos no tienen un impacto importante sobre la “performance” de la empresa, encontró también estudios que apoyan la tesis de que los despidos tienen efectos negativos en la “performance” de la empresa, pero en ningún caso encontró estudios que avalenn la tesis de que los despidos mejoran dicha “performance”.

Llegados a este punto deberíamos preguntarnos porqué entonces la mayoría de las empresas han adoptado esta estrategia tan cortoplacista y tan alejada de las nuevas necesidades de un mundo globalizado en el que deberíamos apostar mayoritariamente por la investigación y el desarrollo así como por desarrollar y fidelizar el talento que reside en las organizaciones.

Quizás la teoría de los marcos mentales de Lakoff explique parcialmente este comportamiento. La idea es muy simple “La ciencia cognitiva ha establecido que pensamos en términos de marcos mentales y metáforas, antes de entrar en el razonamiento analítico. Estos marcos mentales (frames) tienen existencia material, están en las sinapsis de nuestro cerebro, configurados físicamente en los circuitos neuronales. Cuando la información que recibimos (los datos) no se conforman a los marcos inscritos en nuestro cerebro, nos quedamos con los marcos e ignoramos los hechos.

Por tanto, Lakoff nos dice que frente a situaciones nuevas, como la crisis actual, tendemos a tomar decisiones de manera intuitiva o siguiendo recomendaciones genéricas en lugar de analizar los hechos y establecer estrategias de actuación acordes con ellos.

Desafortunadamente, esta situación perjudica doblemente a las empresas puesto que los despidos masivos tienden a descapitalizar la empresa y romper el contrato psicológico empleado-empleador por el que los mejores empleados comienza a marcharse, los que permanecen disminuyen su rendimiento y pueden llegar a un punto de despido interno que comprometa su compromiso futuro con el proyecto.

Por todo ello me pregunto: cuando la economía remonte, que sin duda lo hará, ¿ Cómo van a recuperar de nuevo los empresarios la competitividad de sus empresas ?.

LidHHHerazgo

jariass — Mon, 02 Nov 2009 08:04:03 +0000

Hace unos días ojeando el diario económico Expansión tuve la oportunidad de leer el artículo que se hacía eco de la intervención de Juan Roig, presidente de Mercadona, en la apertura del IX Congreso de AECOC, la asociación española de fabricantes y distribuidores.

El contenido de dicha intervención me ha sorprendido gratamente por algunas de las extraordinarias manifestaciones, por poco habituales, que contiene. Dichas manifestaciones me han inspirado para realizar un post sobre liderazgo y acción directiva.

En algún libro sobre liderazgo, cuyo título no recuerdo, se postulaba que un buen líder habitualmente se caracteriza por las tres H’s que encabezan los sustantivos Humor, Humildad y Humanidad.

Si tuviera que escoger uno de entre todos estos valores, sin dudarlo, elegiría la humidad sobre la que creo no se habla suficiente en el mundo del management.

La etimología de la palabra “humildad” deriva del latín humilitas, que proviene de la raíz humus que significa tierra. La palabra humildad, según el diccionario de la RAE, se define como la virtud que consiste en el conocimiento de las propias limitaciones y debilidades y en obrar de acuerdo con este conocimiento.

Volviendo a la exposición de Juan Roig, la primera afirmación que me impactó fue la sinceridad con que reconoció que las amenazas no siempre provienen del exterior.

“…. Afirmó que en su casa, se ha aplicado el cuento, y que la estrategia de Mercadona ha sido reconocer que la crisis no era externa, sino interna de la empresa, “que estábamos amuermados”. Para afrontar la situación, optó por reinventar su modelo.”

Como en cualquier ámbito de la vida cuando nos enfrentamos a un problema, como la crisis actual, es importante confeccionar un buen diagnóstico que nos permita hallar la causa raíz del mismo, para que la solución hallada no sea paliativa sino que se convierta en definitiva.

La coyuntura económica no siempre lo justifica todo puesto que en un entorno globalizado como el actual donde los ciclos de vida de los modelos organizacionales se acortan, el inmovilismo organizacional se traduce de forma inmediata en pérdida de competitividad en el mercado. Contra esta pérdida de competitividad sólo cabe, como señaló Juan Roig, reinventar las Organizaciones.

La segunda afirmación, es desde mi punto de vista la más espectacular por lo que significa de nado a contracorriente frente a las políticas empresariales que rigen en la mayoría de las organizaciones actuales, con visiones cortoplacistas en las que no cabe la posibilidad de que los resultados de una año puedan ser inferiores al del anterior.

“…. No hace falta que las empresas familiares, ganemos cada año más que el siguiente”, dijo. “Hace un año, decidimos que los beneficios de 2009 iban a ser el 50% del año anterior”, recordó Juan Roig. Reconoció que, aunque no lo hubiera decidido, el resultado habría bajado. El presidente de Mercadona aseguró que la compañía va a seguir bajando los precios.”

Este diagnóstico, viniendo de una empresa como Mercadona que está revolucionando el mundo del retail demostrando la compatibilidad entre un modelo laboral de calidad con una política comercial de “precios siempre bajos”, no es una enseñanza baladí que nuestras empresas puedan despreciar.

Ejercer el liderazgo con humildad significa reconocer las propias debilidades así como los errores, saber encajar la crítica y utilizarlos en tu propio beneficio para salir reforzado del proceso, pero también significa ser suficientemente valiente como para nadar a contracorriente si es necesario como demostró Juan Roig en su intervención.

¿ Qué pasa con la innovación ?.

jariass — Sat, 10 Oct 2009 09:57:04 +0000

Estos días nos estamos desayunando con la noticia de que en el Proyecto de Presupuestos Generales del Gobierno para el 2010 la partida dedicada a la I+D+i se va a reducir en un 18%. Este anuncio ha generando una gran preocupación y malestar entre la comunidad científica hasta el punto que dicha comunidad se está planteando manifestarse en las calles.

¿ Porqué la clase empresarial no ha hecho lo propio ?, considerando que en esta partida el 49% del presupuesto corresponde a políticas de innovación, tal como se detalla en la propuesta avanzada del Presupuesto de 2010.

¿ Le damos la importancia que merece a la innovación ?.

¿ Tiene este hecho algo que ver con la pérdida de 4 puestos de España en el ranking mundial de competitividad según el informe del World Economic Forum ?

Para reflexionar sobre estas preguntas me gustaría recomendaros dos lecturas relacionadas:

El futuro del Management de Gary Hamel.

Innovación Abierta de Henry William Chesbrough.

Operaciones 2.0

aariassanta — Sat, 05 Sep 2009 21:54:10 +0000

Después del parón veraniego, pretendo inaugurar la temporada de competitividup.com con este post titulado Operaciones 2.0.

Lo cierto es que entre las lecturas del verano, he disfrutado del libro de Chris Anderson titulado “La Economía Long Tail,” y este junto con algunas noticias previas de negocios, que me habían impactado por lo que tienen de novedosos y transgresores y por su potencial, creí que valía la pena desarrollar una entrada agrupando estas ideas bajo la denominacion, que me he atrevido a acuñar como el título de esta entrada: “Operaciones 2.0″. La justificación de la etiqueta es meridianamente clara, son ideas que se corresponden con la utilización de las tecnologías aparecidas con la web 2.0, y con la optimización de algunas de las llamadas operaciones, en la jerga de los negocios , como la comercialización, la gestión del inventario o la distribución.

Las ideas básicas que configuran el concepto Operaciones 2.0 son: la capacidad de conseguir desintermediación y la de posibilitar con facilidad la agregación.

El inicio de este post se comenzo a gestar cuando el pasado mes de Julio leía una nota de LLuís Martínez Ribes, profesor de Retail innovation de ESADE, sobre la revolución que viene y que está representada en USA por la empresa de retail de productos no perecederos Alice.com. El modelo de negocio de esta empresa se caracteriza por que, pone a disposición de los fabricantes el escaparate que supone internet para presentar sus artículos y luego se ocupa de la logística de las operaciones resultantes, ofreciendo el envío gratuíto de las mercancías a los clientes, pero en ningún caso actúa como un intermediario al uso, quien decide el precio final del artículo es el fabricante. La pregunta que surge de modo natural a continuación, es ¿de dónde obtiene sus ingresos Alice.com?, pues aquí es donde yace la inteligencia del modelo: los ingresos los obtiene del fabricante por mover artículos hacia el cliente y sobretodo de la inteligencia de negocio derivados de los hábitos del consumidor recogidos en su plataforma y que revende al productor. No me digáis que esto no supone una revolución en cuanto a lo que conocemos actualmente de como operan las compañías de retailing, es el ejemplo perfecto de desintermediación: se establece una relación directa entre productor y consumidor, eliminando los márgenes aplicados por los intermediarios, se dota al consumidor de un mecanismo más cómodo para conseguir la compra habitual de productos que no requieren de la experiencia física de ir a comprarlos en persona al supermercado, y todo ello sin penalizarlos por el precio del transporte y a un precio más barato. “El problema” del modelo es lo que tiene de irrespetuoso o provocador con el canal tradicional, habituado a un gran poder de compra frente a sus proveedores y a una aplicación de márgenes escandalosa frente a sus clientes. En cualquier caso, si Alice.com está operando actualmente es porque ha conseguido evitar el poder del canal tradicional.

Las características del concepto Operaciones 2.0 aplica a este ejemplo de manera perfecta: la desintermediación no es sólo parcial sino completa al poner en contacto directo al fabricante con el consumidor final, siendo capaz a la vez de agregar los artículos de gran cantidad de proveedores, presentarlos al consumidor final y todo esto a coste prácticamente cero, para ellos, el proveedor es quien soporta los costes de inventario.

Otros ejemplos dignos de ser mencionados, y que esconden un modelo de naturaleza similar son alibris.com o amazon.com con su marketplace. En estas dos empresas dedicadas al mundo de los libros, no prima tanto la idea de la desintermediación sino la de la agregación, consiguiendo poder ofrecer a sus usuarios una cantidad casi ilimitada de libros básicamente agregando los que físicamente ya tienen en stock las librerías adheridas a la plataforma.

Estos dos últimos ejemplos, son ejemplos más afines a la teoría de la larga cola, que desarrolla toda una teoría con efectos considerables en las Operaciones 2.0 derivada del paso de la economía de la escasez a la economía de la abundancia y como consecuencia de los mecanismos aparecidos con la web 2.0, pero ese desarrollo mejor dejarlo para un post posterior.

Jidoka – Focalizarse en las tareas con valor

jariass — Wed, 29 Jul 2009 17:37:21 +0000

Si existe un momento idóneo para focalizarse en la creación de valor dentro de las organizaciones ese es el momento actual. Por ello, quiero dedicar las próximas líneas a escribir sobre un concepto fundamental derivado del Sistema de Producción de Toyota (TPS) conocido como Jidoka.

Jidoka es una palabra japonesa que puede traducirse como “Autonomatización”, este término compuesto ha sido descrito como “automatización inteligente” o “automatización con un toque humano”.

El concepto detras del término jidoka es simple: el ser humano es flexible y bueno adaptándose a los cambios, pero no es tan bueno completando tareas repetitivas. Las máquinas, por otro lado, no son muy flexibles, pero son muy eficientes realizando tareas repetitivas. Consecuentemente, la Autonomatización intenta desarrollar, a partir de estos preceptos, procesos y sistemas que aprovechen los puntos fuertes de humanos y máquinas para maximar el retorno del capital invertido en ambos recursos productivos.

Uno de los aspectos más importantes del Lean Manufacturing, es el concepto de kaizen o Mejora Continua. Se trata de la búsqueda continua de oportunidades de mejora para relevar a los humanos de la realización de tareas repetitivas y colocarlos en posiciones de supervisión o gestión donde puedan aplicar su experiencia en la mejora de los procesos que conducen.

Piensa sobre tu vida un momento. ¿Cuánto tiempo de tu jornada pasas completando tareas repetitivas (en el trabajo y fuera de él)?, respondiendo e-mails sobre la misma cuestión una y otra vez, visitando repetidamente la misma página para ver las noticias, los feeds RSS o los mensajes de twitter o extrayendo datos del ERP para alimentar el cuadro de mando de tu departamento, etc.

¿Qué debe ser automatizado (dejar a la tecnología que lo haga) y qué debe permanecer como una tarea humana ?. La única forma de responder efectivamente a esta pregunta es conocer y entender los procesos así como los roles y responsabilidades de los que los ejecutan. Cada implementación tecnológica debe basarse en el sólido conocimiento de los procesos que soporta.

El jidoka, se puede aplicar a todos nuestros puestos de trabajo. Todos disponemos de procesos en los que estamos obligados a participar como parte de nuestro trabajo. Pero, ¿cómo podemos hacer mejor esos procesos? ¿Cómo podemos relevarnos a nosotros mismos y a nuestros colegas de hacer esas tareas repetitivas y Autonomatizarlas?. Ten en cuenta, que la palabra no es “Automatización”. No estamos hablando de sustituir a los seres humanos, estamos hablando de aumentar su eficiencia lo que les permitirá centrarse en la supervisión de las cosas que importan (mejora continua), y dejar de lado la tareas repetitivas.

El jidoka nos brinda dos dimensiones de mejora:

Pone freno al derroche de tiempo en las organizaciones.
Eleva el empowerment de los recursos humanos.

Pone freno al derroche del tiempo en las organizaciones, lo que directamente determina una mejora de la productividad de la organización.

Si descargamos las tareas rutinarias en la tecnología y liberamos a los individuos para realizar tareas menos tediosas, más creativas y con mayores contenidos de gestión, es evidente que estaremos enriqueciendo los puestos de trabajo, lo que sin lugar a duda a su vez tendrá reflejo sobre la satisfacción de los inviduos que desarrollan dicho puesto de trabajo.

Por todo lo relatado anteriormente creo que merece la pena rescatar conceptos tan simples y a la vez tan poderosos para trabajar en las entrañas de las organizaciones, en momentos como este de contracción económica, con objeto de reforzar las mismas para que salgan reforzadas en el momento de la recuperación.

Sobre el talento y el talante

aariassanta — Mon, 06 Jul 2009 20:58:51 +0000

La pregunta que titula el post anterior invita a ser contestada, y mi respuesta es: que para el empleador la nueva situación del mercado de trabajo representa una revolución buscada, mientras que para el empleado, necesariamente, significará una involución encontrada pero no deseada.

La nueva realidad laboral que se está fraguando es poco menos que inquietante y de ella se desprenderán nuevos paradigmas que en ningún caso van a ser tan reduccionistas como los que proponen algunos, por otra parte interesados en ellos:

si reduzco costes hoy sobrevivo, y para ello todo vale: reducción de las remuneraciones, de las aportaciones a la SS, del coste del despido, etc.

Lo anterior, es tanto como decir que mis principales activos son yo y mis clientes, y que condena a nuestras empresas a actividades de poco valor añadido, donde el capital humano no puede ser considerado como tal, si no como un mero factor productivo y en el que ya no tendrá cabida ni el talento ni el talante.

Esta mañana leía sorprendido una noticia respecto de una futura propuesta del gobierno de cambio del estatuto de trabajadores, que pretende que los empleadores que demanden un ERE para sus empleados tengan que afrontar el coste de un proceso de outplacement para la recolocación de los mismos. Las asociaciones empresariales ya se han posicionado y pretenden que el coste lo asuma el gobierno. De lo que se deriva, por un lado, que el gobierno no cree en la capacidad del servicio de empleo público para crearlo, y por otro que nuestra clase empresarial no tiene ningún sentimiento de culpabilidad frente a estos procesos que al final se traducen en pequeñas tragedias en las familias de los trabajadores desempleados, un panorama desolador.

Frente a las organizaciones actuales, yo apuesto por aquellas que considerarán como su mejor activo a sus empleados. Sólo una organización que considere adecuadamente esta magnitud será capaz de crear y retener una base de clientes que genere una espiral positiva en la tercera: el beneficio, pero entendido en su sentido más amplio. Utilizando un simil matemático diríamos que las magnitudes independientes de la ecuación son el empleado y los clientes y que la dependiente es el beneficio, o de manera más sencilla, que las causas son los empleados y los clientes y la consecuencia los beneficios.

En cualquier caso, y siendo optimista, nuestro mercado laboral se está llenando de talento en busca de un proyecto empresarial en el que desarrollarse, y para eso sólo es necesario una clase empresarial que sea capaz de reconocer en el talento una fuente de creación de riqueza para sus empleados, para la sociedad en la que se encuentra, y por supuesto para ellos; y en el talante sólo un síntoma más de la salud del proyecto.

El reto está servido.

El nuevo mercado de trabajo. ¿ Revolución o Involución ?

jariass — Mon, 06 Jul 2009 07:53:19 +0000

Estamos asistiendo a un debate entre los agentes sociales, empresarios, sindicatos y gobierno en el que se contraponen dos visiones respecto a la mejor forma de incrementar la competitividad de nuestras empresas para afrontar y salir reforzados de la actual situación de crisis.

Por un lado encontramos la visión del gobierno y los sindicatos que apuestan por que las empresas profundicen en la incorporación de la I+D+i, mientras que los empresarios abogan por una solución radicalmente distinta como es la reforma del mercado laboral.

Creo firmemente, tal como propugna nuestro refranero popular, que en el punto medio está la virtud y en este sentido existen argumentos razonables para avalar parcialmente cad una de estas dos visiones.

En el ámbito de la I+D+i existe mucha demagogia, puesto que si tenemos en cuenta el perfil de nuestro tejido empresarial donde el 80% de las empresas son PYMEs, entenderemos que ni por tradición, ni por vocación y ni tan siquiera por recursos están capacitadas para desarrollar tareas de I+D.

En cambio la innovación, a pesar de escribirse en minúsculas, sí que puede erigirse en un elemento diferenciador y por tanto fuente de competitividad.

La innovación se puede manifestar hacia el exterior de nuestras empresas en la forma de nuevos productos o nuevos servicios que generen valor añadido a nuestros clientes, pero no debemos olvidar, la innovación que se produce hacia dentro de las organizaciones y que se torna más importante si cabe en tiempos de crisis. Dicha innovación se puede traducir en nuevos procesos, nuevas formas de organización, nuevas formas de abordar los problemas internos, etc; en definitiva, un elemento que puede ayudarnos a crear organizaciones excelentes y eficientes dando como resultado el incremento de la productividad de las mismas, condición necesaria para competir en un mercado globalizado.

En cuanto al mercado de trabajo se está produciendo una revolución silenciosa que va a afectar a la forma en la que los profesionales desarrollen sus carreras profesionales. Por un lado tenemos la desafección y el desinterés real de muchas organizaciones hacia el talento de sus colaboradores, de los que no dudan prescindir cuando vienen mal dadas, mientras que por el otro lado tenemos la insatisfacción de los profesionales con el modelo de empresa que nos ha traído hasta esta situación, ver artículo de Joan Barril, puesto que no son ajenos al hecho de que lo que los empresarios llaman reforma del mercado laboral no es más que el intento de abaratar el despido de los trabajadores.

Todo esto ha generado un escenario donde el compromiso, entendido de la forma tradicional, es un bien escaso y con el que se está abriendo una brecha importante entre empleadores y empleados. Esta brecha está cambiando definitivamente la forma en que se relacionen ambos colectivos en el futuro.

Asimismo, las reorganizaciones empresariales han hecho que existan gran cantidad de profesionales desempleados, con mucho talento, en busca de nuevas oportunidades profesionales que se plantean explorar nuevas formas de afrontar su carrera profesional en empresas con proyectos no ya indefinidos, sino de duración limitada en el tiempo y con dedicación parcial, haciendo uso de la figura del Interim management.

Este modelo de colaboración reporta múltiples beneficios a la empresa al convertir un coste fijo en variable así como por el hecho de poder disponer de los mejores profesionales del mercado en el momento en que los necesite y sólo por el período de desarrollo de dicho proyecto.

Por otro lado a los profesionales les brinda la posibilidad de abordar múltiples y variados proyectos a lo largo de su carrera, aunque genere algunas zonas oscuras relacionadas con la estabilidad de los ingresos.

En Estados Unidos, la fuente de casi todas las innovaciones relativas al management, se está constatando una nueva tendencia de este colectivo desempleado con talento que es el llamado prelancing.

El concepto de prelancing puede explicarse de la siguiente manera: Las empresas a pesar de la crisis tienen mucho trabajo para desarrollar, pero no están dispuestas o capacitadas a pagar por él. Los profesionales que buscan trabajo disponen de tiempo y necesitan referencias y visibilidad en el mercado laboral y es por ello que estos emplean algunas horas a la semana en una empresa de forma gratuíta para conseguir dichas referencias así como con la esperanza de que cuando la situación remonte estén en la primer línea de los candidatos que puedan ser contratados.

¿Llegaremos a este punto en nuestro país?. ¿Qué pensáis de la situación?. ¿Creéis que este nuevo contexto es una revolución o una involución?.