최진순 기자의 온라인저널리즘의 산실

오디언스 신뢰 높이는 언론사 디지털 리더십

수레바퀴 — Tue, 26 Mar 2024 17:10:35 +0900

홍정도 중앙그룹 부회장(중앙일보 CDXO, 부회장)은 자신의 링크드인 계정을 통해 중앙일보 지면개편 소식을 알리며 디지털 전환 흐름을 강조했다. 홍정도 부회장은 미디어 그룹의 콘텐츠, 비즈니스, 인물 등을 공유하며 국내 언론사 경영자군 가운데 비교적 활발한 소셜 활동을 하고 있다.

거의 20년 동안 신문산업은 디지털의 확장으로 크고작은 부침을 겪었다. 뉴스 생산부터 배포, 소비까지 가치사슬의 모든 것은 대부분 디지털 세계에서 이뤄지고 있고, 비즈니스 모델은 근본적으로 뒤바뀌는 흐름이다. 전례 없는 일들이 일어나면서 전 세계 올드미디어 리더는 디지털 혁신과 전환에 힘을 기울여 왔다.

인터넷, 스마트폰, 소셜미디어로 험난한 파고를 헤쳐야 했고 지금은 인공지능(AI)으로 지식정보 생태계에 격변이 예고되는 상황이다. 기술 주도의 미디어 시장이 가리키는 본질적인 메시지는 시장의 주도권이 이용자에 있다는 점이다. 또한 뉴스를 비롯한 지식정보의 미래는 디지털이라는 점이다.

오디언스는 정보를 직접 생산하며 일정한 영향력을 가졌고, 콘텐츠를 다양하게 펼쳐놓는 흥미진진한 바람을 불어넣었다. 올드미디어는 종이신문 발행을 중단하거나 뉴스(포맷)의 변형, 더 나아가 개인화 전략으로 향하고 있다. 이 시기에 언론사 리더가 시의적절한 방식-디지털로 문제를 해결하지 않으면 조직 전체가 헤어날 수 없는 수렁으로 떨어진다.

<중앙일보>와 그 리더가 선택하고 집중한 디지털 미션은 주목받기에 충분하다. <중앙일보>가 한국판 뉴욕타임스 혁신보고서를 내놓은 것은 2015년이다. "뉴스는 흐름이다"며 전통적 프로세스를 무너뜨리는 '창조적 파괴'를 상정했다. 그리고 2017년 디지털 전환을 공식화했고 2022년 프리미엄 유료 구독 브랜드 '중앙플러스'를 내놨다. 길게는 10년, 짧게는 5년의 장정이다.

이른바 디지털 리더십은 디지털 전환의 '일관성'을 보여주는 데서 비롯한다. 인력과 조직, IT 인프라 등 혁신 투자를 병행하면서 매체의 비전과 전개 과정(로드맵)을 지지하는 일이다. 리더의 확고한 의지는 적어도 조직 내부의 저항과 피로를 씻어내는 물줄기다. 또한 이를 조직 내부뿐만 아니라 외부로 공개하는 것은 리더십의 개방성을 상징한다.

미디어그룹의 대표가 소셜미디어, 컨퍼런스 등 안팎에서 의견을 드러내는 것은 디지털 전환의 밀도와 강도를 드러낸다. 디지털 리더십의 역량은 생태계를 고찰하여 제안하는 '전문성'이 좌우한다. 리더가 자신의 인식을 직접 풀어내는 장면은 디지털 이해도와 관심도를 보여주고, 오디언스가 브랜드를 인상적으로 평가하도록 돕는다. 한국 언론의 권위적인 조직문화를 감안하면 이례적이다.

디지털 리더는 매체 경쟁력을 차별적으로 독창적으로 향상시켜 의미있는 성과를 내야 한다. 이는 제품 및 서비스에서 일차적으로 수렴된다. <중앙일보>는 데이터와 제품, 마케팅을 엮는 방식으로 중앙플러스를 운용하고 있다. 이를 위해 대통령 회고록 등 다양한 비뉴스 콘텐츠를 확보했다. 평가는 엇갈릴 수 있지만 독자 기반으로 서비스를 분석하려고 한다는 것은 보이지 않는 결실이다.

구성원의 태도와 관점도 눈여겨봐야 한다. 디지털 리더십이 발휘된 이래 중앙그룹에서 신문은 이제 리딩 기업이 아니라 하나의 콘텐츠 거점으로 포지셔닝되고 있다. 적어도 내가 만난 <중앙일보> 구성원들은 (구조조정의 변주에도) 대부분 이같은 좌표를 인식하고 있었다. 디지털 혁신은 투자의 소란이 벌어지지만 디지털 전환은 생각의 마찰이 빚어진다.

이제 이 신문 기자들은 동요는 줄어들고 있다. 다른 언론사는 이 심원의 문제를 누그러뜨리는 데만 많은 시간이 걸릴 것이다. 디지털 리더십은 불확실한 미래에 번영의 기회를 포착하고 잠재력을 구체적으로 제시함으로써 현실의 파행과 갈등을 감소시켜야 한다. 미디어 그룹의 청사진은 명확해야 한다. 리더는 이를 논리적이고 사려깊은 관점으로 제시해야 한다.

디지털 리더십은 일관성, 전문성, 독창성, 명확성을 바탕으로 내부 구성원과 커뮤니케이션하고 오디언스를 비롯 시장 이해관계자에 직접 그 비전과 방향을 공유하는 특성을 띤다.

디지털 리더십의 일관성 전문성 독창성 명확성이 <중앙일보>를 어떻게 변모시키고 있는지는 여전히 확신하기 어렵다. 일반적인 경쟁환경에서 벗어나는 일은 경영자에게는 위험스러운 행동이다. 디지털 생태계에 걸맞는 확고한 기반과 정신을 다지기까지는 아직은 위기가 더 남아 있다. <중앙일보>의 자산과 독자 관계 증진을 중심으로 미래를 설계하려면 만만찮은 도전적 과제가 있다.

첫째, 디지털 인재를 확보하고 그들에게 매력적인 의사결정권리를 부여해야 한다. 둘째, 오디언스의 요구사항, 선호도, 행동을 정확하게 이해해야 한다. 셋째, 디지털 기술 투자의 가치와 잠재력을 이끌어가야 한다. 넷째, 네트워크의 이해관계자들과의 협력을 주도해야 한다.

디지털 리더십은 잠깐 반짝이는 유행어가 아니라 미디어 기업의 미래 동력이다. 디지털 리더십으로 전체 구성원들과 빚은 작품이 '중앙플러스'라고 한다면 이제는 더 넓고 깊은 협업으로 지속가능한 프로젝트를 펼쳐야 한다. 혐오와 증오가 폭발하는 사회에서 언론사의 중재 역할도 중요하다. "생태계를 선도하겠다"는 리더는 세상이 필요로 하는 저널리즘을 이야기해야 한다. 언론사 디지털 리더십의 고갱이다.

"우리가 알고 있는 것"...해외 언론 기사 제목의 의미

수레바퀴 — Mon, 25 Mar 2024 11:59:40 +0900

모스크바 테러 사건을 다루는 언론사 기사 제목 "우리가 알고 있는 것". 보도 내용에 정확성 책임성을 기할 뿐만 아니라 독자에 대한 존중도 담았다.

CNN은 3월 22일 모스크바 테러 사건을 보도한 기사에 ‘우리가 테러에 관해 아는 것(What we know about the Moscow concert hall attack)‘이란 제목을 달았다. BBC도 ‘우리가 테러에 대해 알고 있는 것들(What we know about the attack on a Moscow concert hall)‘로 같은 제목의 기사를 걸었다. 가디언은 '지금까지 우리가 알고 있는 것들(Moscow concert hall attack: what we know so far)'로 헤드라인을 걸었다.

뉴욕타임스도 마찬가지(Here’s What We Know About the Moscow Concert Hall Attack)의 제목을 뽑았다. NYT는 중요 사안일 경우 별도 페이지를 운영한다. 보통 최신 정보와 멀티미디어 콘텐츠를 내세운다. 모스크바 테러 뉴스는 "(독자가) 알아야 할 것(Here’s what to know about the attack.)"을 업데이트 페이지 안에 별도로 정리했다.

이같은 기사 정리와 내용 구분, 별도 페이지 운영은 모두 사건 발생 수시간 내에 이뤄진다. 관련 매뉴얼이 있기에 가능한 일이다. 무엇보다 재해•재난, 사건•사고 등 심각하고 복잡한 이슈는 얼마든지 발생할 수 있다. 뉴스룸은 정보를 어떻게 정리하여 보여줄지 표준화된 틀을 갖추고 있어야 한다. 일종의 정보 구성 템플릿으로 기사 뷰 페이지에서 무엇을 어떻게 보여줄지 결정하는 그릇이다.

예를 들면 사건의 개요-피해 규모-이해 관계자의 발표 내용 등이다. 같은 페이지 안에 관련 정보를 계속 업데이트 하고, 사건에 연결된 다른 주제의 기사를 놓치지 않도록 인터페이스를 구조화 한다. 또 인터랙티브 맵, 비디오 및 오디오 등을 적절한 위치에 배치하고 하이퍼링크를 충분히 적용한다.

대체로 온라인 저널리즘을 심화하는 서구 언론사가 채택하는 방식이다. 이들 언론사는 수집된 다양한 정보를 한꺼번에 나열하는 대신 기자가 기사 공개 시점까지 확인한 것을 바탕으로 구성한다. 당연하겠지만 독자가 상황을 잘못 판단하거나 오해하는 것을 피하기 위해서다.

이때 정부, 경찰 등 믿을 수 있는 기관의 공식적인 내용을 기초로 한다. 사상자, 실종자 등 사건의 피해 규모를 헤아릴 수 있는 수치는 민감하다. 혐의자를 특정할 때도 마찬가지다. 언론사가 혐오와 갈등을 앞장서 부추기는 것은 피해야 하기 때문이다. 혼란한 현장을 실시간으로 적나라하게 전하는 소셜미디어에 끼인 언론사에 ‘팩트 체킹’은 신속한 보도에 앞서는 진정한 차별성, 매체 경쟁력이다.

여기서 주목하는 표현은 ‘우리(we)'다. 이 기사에 들어있는 정보를 통제한(control) 주체는 다른 그 누구가 아니라 바로 우리라는 의미다. ’우리가 알고 있는’ 정보를 정리해 객관성을 담보하는 능동적 주도적 태도다. 동시에 매체 스스로 책임성을 기하는 집중과 선택이다. 이러한 기사 제목은 독자에게 다른 기사보다 더 높은 신뢰를 갖게 할 수 있다.

뉴욕타임스 모스크바 테러사건 특집 페이지. "우리가 알고 있는 것" 외에도 "(독자가) 알아야 하는 것들"을 정리했다. 특집 페이지는 다양한 시각 정보(visual contents)로 독자의 이해를 돕고 있다.

한국 언론은 시간대별, 주제별로 단계적으로 구분하고 한 페이지 상에 계속 업데이트하여 전하는 일반의 스타일이 없다. 특히 실시간 뉴스 소비에 휩쓸리는 온라인 환경에서 정보를 분절적으로 처리-작은 기사로 쏟아내는데 익숙하다. 한 사안과 관련된 기사를 묶음으로 제공하는 경우는 있지만 기사 아래쪽에 목록 형태로 제공하거나 프론트 페이지에 몇 개의 제목으로 나눠 제시할 뿐이다.

언론은 사실성 객관성 책임성을 강조하는 디지털 정보의 구조와 양식을 제시할 수 있어야 한다. 독자가 사안을 쉽고 명확하게 이해할 수 있도록 하는 것이 가장 기본적이고 결정적인 (온라인) 저널리즘의 독보적 가치이기 때문이다. 독자와 언론이 뉴스를 매개로 접점을 맺는 활동은 기사 노출과 읽기로 양측의 거리를 좁히는 것만을 목표하지 않는다.

그것은 뉴스에 있는 정보의 최신성, 정확성을 보장하여 독자로부터 신뢰를 이끌어내는 출발선을 갖는 일이다. 어떤 사안에 2개의 출고 기사를 내면 2번의 확실한 신뢰 기회를 얻을 수 있다. ‘우리가 알고 있는 사실’로 못박은 제목의 기사는 그만큼 저널리즘에 철저하고 독자를 존중하는 전제에서 나온다.

갑자기 발생한 중대한 국내외 뉴스에 대해 한국 언론도 뉴스룸 가이드라인이 필요하다. 물론 '중대한 뉴스 가치'가 무엇인지부터 언론사별로 다를 수 있다. 심지어는 다루고 싶어도 할 수 없는 조직 여건도 차이가 벌어져 있다. 하지만 개별적으로 다뤄야 하는 관련 뉴스 꼭지가 평균 5건이 넘고 일주일 이상 가는 사안이라면 독립적인 서비스 페이지를 운영하는 것을 기본으로 해야 한다.

첫째, 이 사안을 보도하는 목표는 저널리즘의 원칙을 강화하는 것이다. 즉 교만한 의도는 버린다. 둘째, 우리가 취재하여 확인한 것을 정리한다. 셋째, 독자가 알고 있어야 할 사항들을 정리한다. 넷째, 이러한 기사들과 함께 비주얼 콘텐츠를 제작하여 뉴스 페이지를 구성한다.

국내 대형 언론사더라도 선거, 올림픽 등 전통적인 빅 이벤트 외에는 최신순 기사 리스트(목록) 페이지로 다루는 게 현실이다. 지금까지는 어떤 좌표도 없는 셈이다. 언론 스스로 무엇을 파악하고 있는지는 생략한 채, 발생 시점부터 이 시간 현재까지 무엇이 어떻게 달라지고 있는지는 잘 구분하여 정리하지 않은 채 속도감에 취해 마구 기사를 찍어내기만 하는 것은 아주 위험하고 무책임하다.

독자를 정보 더미들 속에서 지치게 하고 헷갈리게 하는 것은 ‘허위조작정보’보다 더 나쁘다. 뉴스만 만드는 일은 인터넷에서 누구나 할 수 있기 때문이다.

한 달 평균 수차례 언론사, 언론단체서 요청하는 강연 주제는 보통 구독, 포털, 콘텐츠 등 전통적인 주제에 요즘은 기술(AI) 이슈가 덧붙여진 정도다. 시기적으로는 2010년 이후 모바일, 2015년 전후 소셜미디어, 2020년 이후에는 유튜브 등 영상 콘텐츠 그리고 탈포털 전략으로 흘러왔다. 맞닥뜨린 생태계와 경쟁환경에서 필요한 관심사다.

하지만 서비스•뉴스(저널리즘), 독자 관계(커뮤니티), 리더십•조직(문화) 등 원칙과 기본을 다루는 일은 드물다(가끔 커뮤니티 구축 등 연결과 관계 증진, 독자 참여와 보상 등 새로운 영향력 형성 주제를 정하기도 하지만 90여분 강연시간은 겉핥기에 그칠 수밖에 없다). 독자를 중심으로 놓고 저널리즘과 뉴스룸의 비전과 목표를 그려야 하는데 매체와 매체, 매체와 기술(플랫폼) 간의 경쟁과 적용만 앞세운 교육만 넘치는 게 현실이다.

이는 언론 현장을 반영한 접근이지만 당장에는 뉴스와 서비스에서 ‘수준’의 문제를 외면하고 결과적으로 언론 신뢰 개선에는 눈감는 것으로 이어진다. 예를 들면 최근 모스크바 테러 사건을 다루는 해외 언론의 뉴스 서비스의 ‘작은’ 차이에서 확인할 수 있다. ‘(총격사건에 대해) 우리가 지금까지 알고 있는 것(What We Know about~)'이란 기사 제목에서도 발견할 수 있다.

신중하고 겸손하기까지 한 세계 혁신 언론사의 기사 제목달기와 특집 페이지 구성, 다양한 포맷의 정보 양식은 저널리즘이 곧 언론사가 끌어올려야 할 혁신 방향이요, 디지털 전환의 목표임을 느끼기에 충분하다. 기사 제목 ’우리가 알고 있는 것‘에서 한국 언론도 성찰해야 한다. AI, 콘텐츠 유료화 등은 그 다음의 과정이다.

생성형 AI 시대, 지역 언론의 구독 및 기술전략

수레바퀴 — Thu, 21 Mar 2024 19:09:48 +0900

생성형 AI(Gen AI)가 뉴스 생태계에 미치는 가치와 한계를 지역 언론이 명확히 이해할 때 활용성과 지속가능성을 높일 수 있다.

지난주(3월15일) 한국언론진흥재단(대구 지사) 측의 요청으로 대구지역 언론사 구성원들을 대상으로 온라인 강연(줌)을 했다. 주제는 '생성형 AI 시대, 지역 언론의 구독 및 기술전략'. 온라인 강연의 특성상 전국의 크고 작은 매체에서도 참여했다. 1~2년 사이 언론계도 'AI' 이슈가 커져 교육 프로그램에도 단골처럼 등장하는 추세다.

'디지털 뉴스 구독'이 2~3년 전만 해도 한국 언론의 큰 화두였지만 지금은 언제 그랬느냐는 듯이 잠잠한 상태다. 2024년 전후로 구독 모델 진입을 공언했던 매체들이 하나둘 보류, 중단한 바 있다. 로그인월 도입도 회원 전용 콘텐츠 제작 등 업무 부담으로 속도가 나지 않고 있다. 총선이 끝난 뒤 하반기에 다시 윤곽이 잡히겠지만 적어도 지난해 초 정도의 관심영역에서는 벗어났다.

물론 중앙일보 프리미엄 구독 서비스 '중앙플러스'는 올초 현실적인 매출 목표를 잡으며 일관된 모습을 보여주고 있다. 비뉴스 콘텐츠 확보, 데이터 분석 기반 콘텐츠 편성, 구독 비즈니스를 놓지 않은 리더십 등 타사 대비 여건이 상대적으로 낫다. 현재 기준으로 한국 언론사 구독 모델의 대표 주자다.

그러나 나머지 언론사는 구독 모델에 힘을 싣기 어렵다. 기존 인력으로 새로운 비즈니스 기회를 찾는 게 쉬운 일이 아니다. 제품 사고와 프로세스도 단기간 형성되지 않는다. 지역 언론이나 규모가 영세한 지역 인터넷 신문은 엄두가 나지 않는다. 포털 뉴스 서비스의 내일을 알 수 없을 정도로 이용률이 떨어진다는 조사 보고가 있지만 아직은 끼고 살아야 하는 게 현실이다.

또 기술 투자로 하루아침에 탈포털이나 독자 발견의 길이 열리는 것도 아니다. 이용자 친화적인 소비를 거드는 다양한 뉴스 앱(어플리케이션) 서비스들이 그 예다. 스마트폰 등장 이후 10여년 간 우후죽순 나왔지만 죄다 뒷걸음질쳤다. 알고리즘으로 뉴스를 추천하는 개인화 서비스는 지속가능성이 낮다. 뉴스 접점을 증폭시킬 관계성이 부재하기 때문이다.

나는 이날 강연서 (지역 언론사의) '구독 모델'을 시작하기 전에 세 가지의 필수 코스를 제안했다. 첫째, 우리 독자를 찾을 것(발견) 둘째, 독자의 이야기를 들을 것(경청) 셋째, 독자들과 협력할 것 등이다. 먼저 온라인 이벤트나 소셜미디어 채널 개설이 아니라 지역 현장에 나가서 독자를 찾아야 한다. 디지털 마케팅(기술)을 활용하는 것은 그 다음이 되어야 한다.

이어 뉴스조직은 독자의 니즈를 파악해야 한다. 어떤 콘텐츠를 바라는지도 중요하지만 지역사회에서 매체의 책임과 역할이라는 관점에서 정체성을 정립하는 계기로 삼아야 한다. 지역에서 '여론 다양성'이 아쉬운 점을 상정할 수 있다. 구독 모델은 매체의 기존 비즈니스 모델에 추가하는 차원으로 시도해서는 안 된다. 이 단계서는 '판을 바꾼다'는 전환의 인식과 의지가 필요하다.

특히 '지역 소멸'은 지역언론에 가장 큰 위기요, 현실이다. 이때는 기자를 비롯 내부 구성원들의 자세가 바뀌어야 한다. 지역 신문사 기자들은 지역민과 함께 움직여야 한다. 커뮤니티에 가입해야 한다. 그리고 가능한 함께 할 수 있는 크고 작은 운동과 행사를 기획해야 한다. 지역 언론은 한번도 제대로 하지 않았던 제역할을 정비해야 한다.

지금은 지역 언론사가 디지털 뉴스 구독 모델을 할 수 있느냐는 질문은 거두고 구독 모델 도입을 목표로 할 때 무엇이 필요한지 준비하는 시기다. 지금은 중앙 언론이 어떤 구독 모델을 마련하고 있는지 벤치마킹할 때가 아니다. 지역에 시장과 독자의 데이터를 모으고, 더 차별화된 일을 만들어야 한다.

디지털 뉴스를 비롯 구독 시장 트렌드. 비뉴스 콘텐츠를 비롯 이종 서비스를 구독하는 이용자를 겨냥하는 등 다층적, 복합적인 접근의 필요성이 커지고 있다.

기술도 큰 그림에서 착안해야 한다. 물론 지역 언론사 내부에 누군가는 생성형AI를 CMS에 탑재하고, 뉴스 생산의 효율성을 높여가는 사례를 이해하고 학습하고 있어야 한다. 구독 모델(마케팅)에 적용하고 비즈니스 기회를 설계하는 것도 마찬가지다. 그러나 데이터, 기술협력 네트워크는 고사하고 무엇을 위한 AI 접목인지 방향성도 없다면 서두르고 싶은 마음을 고쳐먹어야 한다.

밑그림과 로드맵 하나 없이 시행착오를 겪은 일이 어제오늘도 아니다. 생성형AI도 마찬가지다. 지역 파트너를 구하고 함께 비전을 꾸릴 수 있어야 한다. 데이터도 고민해야 한다. 뉴스만 만드는 뉴스룸을 넘어 지역 데이터를 다루는 플랫폼이 되어야 한다. 생성형AI는 지식정보 생태계의 질서를 바꾸는 에너지다. 깊고 길게 들여다봐야 한다.

특히 지역 언론의 생성형 AI 도입과 활용은 단기 및 중장기로 구분하여 다룰 필요가 있다. 구성원 전반의 낮은 기술 이해도(문화), 열악한 인프라(기술), 미흡한 사업다각화(경영), 인력 및 조직 공백(체계) 등으로 기술의 목적성•확장성•지속성이 영향을 받기 때문이다. 국내 언론사서 기술 수렴 후 빠른 시기에 충분한 설명없이 중단되며 단절을 빚는 배경이기도 하다. 또 생성형 AI 도입 전략은 (BBC처럼) 콘텐츠 가치 제고-독자 경험 확장-업무 효율화라는 대전제에서 수립해야 한다.

가뿐 숨을 내쉬는 지역언론 현실이지만 다시 기본을 강조한 셈이다. 미디어 생태계에서 인공지능 기술은 어떤 효용과 부작용이 있는가. 수준 높은 저널리즘 도달을 위해 어떻게 기술을 활용할 것인가. 독자와 연결하고 관계를 증진할 때 어떻게 기술을 다뤄야 하는가. 오늘 지역 언론의 생성형AI 도입을 고려할 때 깊이 던져야 할 질문이다.

AI 생태계에서 지역 언론의 지속가능성

수레바퀴 — Tue, 05 Mar 2024 13:08:33 +0900

지역 언론의 지속가능한 환경

"인공지능으로 저널리즘 경쟁의 질 높아진다"

3월 첫 월요일 지역 언론사를 찾았다. 강연 주제는 'AI 등 기술 주도 생태계에서 로컬 저널리즘 전략'이었다. 이 신문사는 최근 2년 새 적자를 기록했다. 과거에도 경영지표가 나빴던 적이 있었으나 현재 경험하고 있는 상황은 공포 그 자체였다. 종이신문과 방송사 경험을 한 이 신문사 대표는 기자 등 구성원들이 모인 월례 회의에서 "봄은 왔으나 봄 같지 않다"고 에둘러 말했다.

시장의 분위기는 지역과 서울을 가리지 않는다. 현재는 트래픽이라도 건져야 한다는 것 이상의 현실적인 대책은 없다는 아우성이다. 이 판국에 진화하는 AI(인공지능)가 발등에 떨어진 불이 됐다. 지역 언론사는 개발자도, 예산도 바닥이다. 수습기자 선발도 가뭄에 콩 나는 형국이다. 뉴스룸은 늙어가고 있다. 디지털을 맡고 있는 간부들은 50대 중반이다. 펜대 기자뿐인 경력으로 악전고투다.

이런 가운데 이 신문사의 디지털 비즈니스는 NFT, AI로 이어지고 있다. 조직 개편으로 이 사업을 주관하는 P 전문위원(국장급)은 "지역 AI 기업과 협업으로 생성형 AI 기반 이미지 플랫폼을 구축했다"고 말했다. 이 관계자는 "유료 서비스다. 아시아 등 글로벌 시장으로 향한다"면서도 "무엇이라도 해야 하는 상황이다"고 덧붙였다. 반면 AI 스타트업 W사와 수개월 협업을 진행하고 있는 대형 경제지의 한 관계자는 "진전이 없는 상태"라고 전했다. 상호 간 불충분한 정보와 자원 탓이다.

국내 언론사가 서둘러 AI 도입을 내세우는 이면에는 불명확한 목표와 미숙한 조직 역량이 있다. 한 종합일간지 관계자는 "대표와 디지털 부서만 오가는 이슈"라고 지적했다. 무엇인가 하고 있다, 만들어냈다는 '기록'이 중요한 것도 사실이지만 방향과 가치를 담지 못하면 의미가 없다. 유력한 AI 스타트업과 '자동화된 뉴스' 결과물을 낸 한 신문사 관계자는 "아무도 찾지 않는 서비스라는 것을 알면서도 해야 했다"고 털어놨다.

지역 언론사의 처지도 마찬가지다. 그런데 더 이상 '실패'를 할 수는 없다. 소셜미디어를 통한 기사 배포, 유튜브 채널을 위한 영상 콘텐츠 제작 등 갖은 접근 방식을 취했지만 결국 포털사이트를 쳐다보고 트래픽에 일희일비하는 되돌이표다. 나는 이날 강연서 "90% 이상의 매출이 종이신문 구성원들에서 발생하는 현실, 다른 매체가 하는 것을 하지 않으면 안 된다는 낮은 경쟁의 수준을 극복하는 것이 진정한 디지털 전환이다"고 했다.

특히 AI 기술의 확장 국면에서는 첫째, 제품 자체보다 비전과 목표를 정의하는 전략을 수립하고 둘째, 기술 파트너를 찾아 지속가능한 협력 기반을 다지고 셋째, 저널리즘 신뢰를 높여 이용자 관여도를 증진하고 넷째, 데이터 인프라를 구축하여 새로운 기회를 찾아야 한다. 먼저 내부 환경과 역량을 정확하게 파악하여 대응 수위를 결정하는 것이 필요하다. 기술은 당장의 샅바 싸움이 아니라 근본적인 변화의 에너지일 때 효용이 있다.

AI가 주도하는 생태계는 뉴스조직에 수준 높은 저널리즘 경쟁을 요청한다.

또한 기술 수용 등 실행 과정에서 필요한 것은 장기적인 로드맵이다. 이때 외부 테크 기업을 확보하는 등 기술 환경을 구현해야 한다. 지역 언론사는 일단 비용이 걸림돌이다. AI 스타트업은 서로 이해하고 중재할 커뮤니케이션이 부담이다. 협업은 결과물이 나와야 하지만 필요한 것을 알아내는 것일 수 있다. 이 지점에서 가장 중요한 이슈가 나온다. AI 도입이 왜 필요한가이다. 저널리즘의 가치를 확장하여 이용자가 매체의 차별성을 느끼게 하는 일이다. AI 생태계는 본격적인 저널리즘 경쟁의 시대를 의미한다.

오늘날 지역 언론이 겪는 리스크는 예상보다 구조적이고 치명적이다. 예를 들면 현재의 비즈니스 모델도 위태롭다. 장기 저성장 국면에서 지역 시장이 초토화되고 있다. 지역 언론사 관계자는 "청년 10명 중 5명 이상이 수도권으로 일자리를 찾으러 간다"고 말했다. 인구소멸은 뉴스조직에겐 '독자 소멸'이요 '미래 소멸'이다. 특히 지역 정보의 수집처로 지역 언론의 위상이 흔들리고 있다. 지역에서 미디어 영향력이란 의미도 사라지고 있다. 대다수 이용자는 검색엔진이나 소셜 미디어만 쳐다보고 있다.

기자들도 디지털 전환에 소극적이다. 지역 언론사는 시군 단위에 주재 기자를 두고 있지만 디지털과는 담을 쌓은 경우가 대다수다. 이들을 포함 구성원들의 인식, 의지를 모아야 할 리더십도 디지털과는 거리가 멀다. 지역 언론의 '지속가능성'은 두말할 나위 없이 지역의 이해관계자를 아우르는 생태계를 형성하는 것이다. '지속가능성 인프라'는 독자의 관심사를 비롯한 지역의 데이터를 확보하고 연결하며, 지역에서 바라는 이벤트와 커뮤니티를 구축하여 다양한 협력 기반을 갖는 것이다.

뉴스 조직은 이를 바탕으로 지역공동체의 지속가능한 어젠다를 제시해야 한다. 기술 주도 생태계에서는 '나홀로' 생존방식은 끝났으며 테크 그룹, 시민, 데이터(조직)과 함께 존재해야 한다. 나는 "트래픽, 발행부수 같은 전통적, 단기적 흥행(?)을 넘어 '저널리즘' '독자관계' '영향력' 기반의 본질적 목표로 조속히 나서야 한다"고 제언했다. 또 "지역의 다양한 이해관계자의 필요성을 파악하여 협력하고, 지역 커뮤니티에서 해결책을 찾아 실천하는 최소한의 실행조직을 갖춰야 한다"고 강조했다.

"신뢰의 저널리즘이 디지털 혁신 성공 열쇠다"

수레바퀴 — Fri, 02 Feb 2024 00:41:56 +0900

포털 뉴스 흔들리고, 독자 떠나지만
혁신 시즌2 준비해야

전통 매체의 ‘디지털 혁신’은 크게 콘텐츠, 조직과 업무, 비즈니스 변화를 향한다. 콘텐츠는 기존 포맷에서 멀티미디어, 스토리텔링 등으로 확장한다. 일반적으로 데이터 시각화, 인터랙티브 콘텐츠, 디지털 버전의 영상 재가공을 포함한다.
콘텐츠 혁신은 조직과 업무 프로세스 변화를 촉진한다. 기술, 데이터 등과 관련된 디지털 부서를 신설·강화하고, 소셜미디어 유통, 프리미엄 콘텐츠를 다룬다. 트래픽 같은 정량적 성과에 머물지 않고 유료 가입자 이탈률·전환율 등 유용한 목표를 내세운다.
이는 비즈니스의 다각화, 다층화, 입체화로 나타난다. 콘텐츠 유료화를 중심으로 하는 구독 모델과 크라우드 펀딩 등 후원 모델, 온라인 맞춤형 및 온·오프라인 연계형 등 디지털 기술을 적용하는 광고 모델, 전자상거래와 데이터 비즈니스 등 플랫폼 기반 사업 모델 등이 있다.
이를 구현하려면 디지털 퍼스트, 모바일 퍼스트, 비디오 퍼스트, 데이터 퍼스트, 오디언스 퍼스트, 인공지능(AI) 퍼스트 등 대응 전략이 있다. 인식과 철학 즉, 문화의 전환으로 완성된다. 그동안의 관행을 벗어나 새로운 것을 수용하는 과정이다. 일관된 리더십, 인적·물적 투자는 필수적이다. 험난하고 긴 여정이다.

포털 뉴스 대응에 시행착오 겪어

경기 불황으로 기존 수익원이 흔들리고 독자의 지갑은 얼어붙고 있다. 포털 뉴스 트래픽에 일희일비하고 전문가와 기술을 홀대하는 장면도 잇따랐다. 숱한 시행착오를 거치며 디지털 혁신도 여물고 있다.
언론사들은 2000년대 초반에는 온라인 속보에 매달렸다. 1990년대 후반 닷컴 붐으로 설립된 언론사닷컴이 이를 도맡아 포털사이트 뉴스 채널로 공급했다. 온라인뉴스팀, 속보팀 등의 이름으로 출발해 이슈(대응)팀으로 점차 그 규모를 키웠다.
일부 신문사는 편집국에 관련 팀을 뒀다. 새로운 접근으로 어수선한 가운데 중앙일보는 2016년 속보(EYE24팀), 소셜미디어 바이럴(에코팀) 등 전담부서를 신설했다. 조선일보는 2021년 6월 속보 대응팀 ‘디지털 724팀’을 해체하고 온라인 뉴스를 생산하는 자회사 조선NS(News Service)를 설립했다. 중앙일보는 2017년 기자가 디지털 기사를 쓰면 지면에 다시 구성해 싣는 ‘창조적 파괴’로 나아갔다. 이후 뉴스 유료화를 검토하는 신문사의 경우 종이신문 기자의 관여가 높은 중앙일보 체계를 선호했다.

주요 신문사 디지털 전환 현황

이용자 소비 트렌드 따라잡기 열전

매일경제, 한국경제 등 대형 경제지는 닷컴과 신문 편집국의 콘텐츠 생산과 서비스 업무를 사실상 통합했다. 한국경제의 경우 다양한 버티컬 채널을 늘리며 편집국이 온라인을 챙기는 구도를 형성했다. 콘텐츠 이용 환경 급변으로 소셜미디어에서 통하는 카드뉴스를 제작하는 큐레이션 조직도 가세했다. 2010년대 중반 핵심과 흥미를 유발하는 채널로 티타임즈(머니투데이), 비디오머그(SBS) 등이 화제를 낳았다. 이어 마부작침(SBS, 데이터 저널리즘), 14F(MBC, 모바일 숏폼 영상)도 나왔다.
독자의 관심사와 니즈를 좇는 채널도 증가했다. 중앙일보는 디지털 전담 부서 산하에 지식 콘텐츠 채널 ‘폴인’을 내놓은 뒤 2019년 2030 세대를 겨냥한 시사 정보 서비스 ‘듣똑라(듣다보면 똑똑해지는 라이프)’1)를 잇달아 공개했다.
2020년 전후 각 언론사는 젊은 세대를 대상으로 하는 스타트업을 벤치마킹하며 뉴스레터 서비스를 확대했다. 기자는 다양한 주제의 콘텐츠를 정기적으로 발송하고 독자는 구독 신청을 하는 방식에 기대를 걸었다.

CMS부터 인공지능까지 IT 투자 들썩

조선일보는 창간 100주년을 앞두고 워싱턴포스트 콘텐츠 관리 도구(CMS) 아크 퍼블리싱(Arc Publishing)을 적용했다. A/B 헤드라인 테스트 등 콘텐츠 배포를 돕는 기능으로 시선을 모았다. 독자 반응을 판단하는 시스템을 마련한 것이다.
중앙일보는 제작 시스템 업그레이드 외에도 전문가 영입과 팀 구성으로 데이터 분석에 공을 들였다. 2017년 초 콘텐츠 제작 관리 시스템(JAM, Joongang Asset Management)을 도입했고, 3년 뒤 구독 비즈니스를 지탱하는 과금 솔루션을 비롯, IT 인프라를 재정비했다.
이때 고객-서비스-콘텐츠 데이터를 함께 다루는 데이터 통합 분석 시스템을 마무리했다. 기사별 유입 경로, 조회수 등 기존 기사 분석 중심 툴(JA)을 독자 분석 중심으로 관점을 바꿨다.2) 데이터 분석과 제품, 마케팅 조직을 한데 아우르며 진용을 갖췄다.
한때 봇물 터지듯 번졌던 로봇 기사 서비스는 생성형 AI로 진화했다. 자체 개발한 CMS를 선보인 동아일보는 경제 뉴스 AI 챗봇 ‘AskBiz(가칭)’를 선보였다. DBR과 HBR코리아 등 동아일보 경제·경영 전문 콘텐츠와 외부 출판기업 데이터를 학습시켜 독자에게 맞춤형 정보를 대화형으로 노출한다. 조선일보는 생성형 AI로 보도자료를 재가공한다.3)

국내외 언론사 혁신의 간극

제품 담금질로 구독 모델 주도한다

중앙일보 더중앙플러스(이하 중앙플러스)는 종합일간지 가운데 처음으로 본격적인 유료 구독 비즈니스를 열었다. 2021년 로그인 월 도입 후 1년여 만에 내놓은 프리미엄 서비스다. 연재 기사, 전 대통령 회고록 외에도 레시피 등 비뉴스 콘텐츠로 제품군을 구성했다. 데이터 기준으로 반응이 좋지 않은 콘텐츠를 바로 내리는 ‘인앤아웃’ 프로세스도 가동한다.
2022년 디지털 콘텐츠 원년을 선언한 데 이어 올해는 유료 회원 확대를 겨냥하고 있다. 지금까지는 유료 구독자 규모(PU)를 살폈지만 이제는 매출 목표를 잡았다. 습관 형성 앱 챌린저스, 생활문화 멤버십 앱 CJ ONE과 협업하고, 유료 기사를 지인에게 보내주는 선물하기 기능을 넣는다. 전방위적 뉴스 노출로 구독 습관을 유도하는 전략이다.
2020년 혁신전략 보고서 <레거시 플러스(Legacy Plus)>를 발표한 동아일보는 심층 취재물 등 탁월한 콘텐츠에 진심이다. 전사적인 자원 투입으로 ‘읽히는 콘텐츠’ 제작을 도맡은 히어로콘텐츠팀(현 히어로스쿼드팀)과 편집국 내 D프론티어센터를 꾸렸다.4) 또 콘텐츠 생산을 정례화하는 주간 편성표를 꺼내들었다.로그인 월 도입 등 구독 모델을 담금질하고 있는 한국경제, 매일경제 등 경제지도 디지털 콘텐츠를 꾸준히 보강하고 있다. 한국경제는 2022년 C&P전략팀을 만들어 ‘마켓PRO’ 등 회원 전용 서비스 채널을 넓히고 있다.

로그인 월 이후 콘텐츠 진검승부 도래

한국일보는 통합 멤버십, 데이터 분석툴 고도화 등 구독 여건 조성에 적극성을 띠고 있다. 디지털 실험조직 H랩 등은 마음 돌봄 콘텐츠 ‘터치유’, 현대인의 일을 조명하는 ‘커리업’ 같은 버티컬 채널을 출범했다. 30여 명에 달하는 영상 콘텐츠 조직도 차별화 포인트다.
한겨레는 1월 전용 콘텐츠를 제공하는 회원 기반 로그인 월 서비스를 시작했다. 2021년 후원모델 ‘서포터즈 벗’을 출범한 뒤 독자 관계 개선에 필요한 콘텐츠 확충이 핵심 과제로 거론돼 왔다. 관련 팀 구성 등 디지털 부문에 힘을 실을 예정이다.
지난해 10월 로그인 월 채널 ‘칸업(KHAN UP)’을 공개한 경향신문은 종합일간지로는 처음으로 매일 유튜브 채널서 시사 라이브 방송을 제공한다. 디지털 혁신 청사진을 주도하는 최고제품책임자(CPO)도 영입했다. 헤럴드는 ‘디지털 전환 5개년 프로젝트’ 원년을 선언했다. 오는 6월 말 디지털 플랫폼 ‘헤럴디(Heraldy)’를 중심으로 콘텐츠 기업 변신을 꾀한다. 지역 신문 가운데 부산일보는 올해 독자 참여형 라이프 스타일 앱 출시로 독자와의 접점을 모색한다.

구독 개념이 없던 방송사, 인식 변화는?

OTT 등 스트리밍 플랫폼이 주도하는 경쟁 환경에서 방송사도 혁신 승부를 걸고 있다. MBC는 다양한 영상 클립을 발빠르게 제공하는 역량을 키웠다. 14F 앱을 기점으로 NFT 마켓플레이스 등 2017년부터 공세적인 디지털 혁신이 밑거름이 됐다. 유튜브 MBC 뉴스 채널은 구독자 수, 시청 조회수 등에서 성장세를 이어가고 있다.
SBS는 디지털 비즈니스에 열성적이다. 2022년 11월 오픈한 로그인 월 기반 지식 콘텐츠 구독 플랫폼 ‘스브스프리미엄(스프)’ 채널을 탈포털의 진지로 삼아 독자적 유료 구독 모델 채비에 나섰다.
JTBC는 한때 페이스북, 유튜브 등 외부 플랫폼을 전통적인 방송 프로그램과 연계하는 콘텐츠 배포로 소셜미디어에서 주목받았다. 올해 화두는 디지털 퍼스트다. 보도국 기자들이 디지털 뉴스 서비스 어젠다를 공동 기획하는 등 관여도를 높이는 접근이다. JTBC 디지털 부문 한 관계자는 “방송사의 디지털 뉴스 플랫폼 경쟁력은 원칙과 기준을 확립할 때 구현할 수 있다”고 설명했다. 신문 기사와 다르게 구독 개념이 아예 없었던 터라 뉴스 조직 전반에 인식 변화를 우선해야 한다는 의미다.

디지털 혁신 시즌2, 저널리즘이 답

지난 1~2년 간 국내 포털 뉴스 생태계는 하루가 다르게 가라앉았고 독자의 뉴스 피로도는 확연히 늘었다. 시장의 냉소적 목소리도 범람하고 있다. 이뤄낸 것보다 헤쳐가야 할 것이 더 많은 상황이다.
2017년 국제뉴스미디어협회(INMA) 세계 총회에선 “디지털 뉴스 구독자를 200만 명에서 1,000만 명까지 늘리겠다”는 마크 톰슨(Mark Thomson) 뉴욕타임스 회장의 발언이 톱 이슈였다.
당시 세계 주요 전통 매체는 IT 플랫폼에 얽매여 미래 생존이 불확실했고, 급격한 기술 진보로 카오스나 다름없었다. 당시 주요 혁신 언론사의 결정은 데이터-테크놀로지-독자 개발에 집중하는 것이었다. 디지털 리더십과 의사결정 체계를 손보면서 “우리의 독자는 누구인가”, “독자는 무엇을 원하는가” 등을 알아내는 노력을 기울였다.
한국 언론의 실험과 도전도 현재진행형이다. 안 되는 이유를 따지고 회피하기보다 일단 부딪히고 살펴보는 프로젝트가 즐비하다. 그러나 혁신은 한두 개의 버티컬 채널, 테크놀러지 접목, 개인화 서비스로 끝나지 않는다. 버거운 과제인 뉴스 유료화도 마찬가지다. 소규모 인터넷신문과 유튜버 등이 틈새 주제로 영향력을 더욱 키우고 있고, IT 기업과 스타트업은 커뮤니티 기반 마케팅으로 독자의 시간을 계속 잠식하고 있다.
결국에는 신뢰의 저널리즘으로 응답해야 한다.5) 독자에 대한 이해와 존중을 다지는 ‘시즌 2’로 혁신의 판을 제대로 바꾸는 것이 필요하다.

1)  유튜브, 팟빵 등에서 총 70만 명의 구독자를 확보하며 멤버십 비즈니스를 선보인 듣똑라는 시장 상황 및 정책 변화 등으로 올해 초 서비스 운영을 종료했다.
2)  2021년 12월 당시 홍정도 중앙그룹 부회장은 공채 신입사원과의 만남의 자리에서 ‘로그인 구독자’, ‘독자 프로파일’ 등 구체적인 키워드를 언급했다.
3)  박서연, <조선일보 ‘기사 5만건 학습’ 생성AI 도입...기자들 반응은>, 미디어오늘, 2024.1.16.
4)  최승영, <동아 자체CMS 안착, 이번엔 주니어들과 '디지털 자이언트스텝'>, 기자협회보, 2023.2.1.
5)  “현재 한국 언론 구독 모델은 위기다. 훌륭한 가치도, 경험 제시도 부족하다. 콘텐츠와 요금, 경쟁 환경 등 전 과정을 원점부터 복기할 때다. 구독 비즈니스는 인재와 조직, 기술과 문화 등 투자부터 실제 전환까지 대장정이다. 독자와 시장, 데이터를 경청하며 혁신의 체계와 방향을 다시 바꾼다는 관점에서 나서야 한다.” https://www.onlinejournalism.co.kr/1196231275

이 포스트는 한국언론진흥재단이 발간하는 <신문과방송> 2024년 2월호 커버스토리입니다. 원고 작성 시점은 1월 초순입니다.

"지역신문은 진정한 지역성, 지역독자 관계 구축해야"

수레바퀴 — Mon, 23 Oct 2023 13:18:16 +0900

2023 지역신문 컨퍼런스

11월 3일 대전서 열리는 2023 지역신문 컨퍼런스 기획세션 "지역신문과 지역독자의 공존 전략: 커뮤니티(C) 저널리즘(J) 콘텐츠(C) 테크놀러지(T)"을 맡았다. 주최측의 요청에 따라 사전 질문과 강연 내용을 정리했다.

Q1. 강연의 대략적인 방향은?

지역 언론은 지역 사회를 비춥니다. 가령 교육, 주택, 의료, 범죄 등 시민의 일상에 즉각적인 영향을 미치는 것들을 콘텐츠(C)로 알리죠. '지역 언론은 이 기본적인 역할을 제대로 하고 있는가?'

여기서 저널리즘(J)은 이슈와 시민의 목소리를 반영하고 그 가치를 측정하는 거울입니다. '원칙을 지키고 있는가?'

시민이 살아가는 지역 사회와 계속 연결하는 기능도 필요합니다. 대표적으로는 지역 커뮤니티(C)와 관계를 형성하는 일입니다.

'시민과 어느 정도로 밀착하고 있는가?' 이때 참여와 보상, 개인화, 멀티미디어 등에서 테크놀러지(T)는 중요한 고리죠. '추천 알고리즘, 검색과 인공지능 같은 새로운 환경에 대응하는 기본적인 지식과 인프라는 어떠한가?'

커뮤니티 저널리즘 콘텐츠 테크놀러지는 어느 하나의 영역만이 아니라 모든 영역이 유기적으로 결합하면서 독자를 불러모으고 협력할 수 있어야 합니다. 내부 역량과 자원으로 해낼 수 없다면 외부 파트너십으로 해결해야 합니다. 지금은 머뭇거릴 수 있는 시기기 아닙니다.

Q2. 올해 컨퍼런스 주제는 '다시 콘텐츠로 독자에게'입니다. 지역신문 위기 해법을 지역 저널리즘의 본질에서 찾자는 의미입니다. 디지털 전환 시대에 지역신문과 독자와의 관계는 어떤 방향으로 나아가야 할까요?

지역 언론의 쇠락은 ‘인구 소멸’처럼 현실입니다. 미국은 언론사가 문을 닫는 '뉴스 사막' 현상이지만 한국은 매체는 늘어나도 도달률과 영향력은 줄어드는 '뉴스 실종'이죠. 지역 뉴스가 시민과 멀어지고 있어서입니다.

가장 대표적인 현상은 지역 언론의 채널이 아니라 다른 경로에서 뉴스 접점을 맺고 있습니다. 지역 언론은 어디에서 어떻게 자신의 뉴스가 소비되는지 정확한 조사도 없고, 데이터도 갖고 있지 않습니다.

지역 언론은 뉴스 조직에 갇혀 있을 것이 아니라 지역 독자에게 밀도 있게 다가서야 합니다. 의미 있는 지역 콘텐츠와 서비스를 배경으로 독자층을 넓히는 것은 물론 디지털을 활용해 독자의 목소리를 담고 독자의 영향력을 넓히는 방향으로 조직과 서비스를 설계해야 합니다. 독자 중심 전략이죠.

지역 독자가 원하는 내용을 기초로 뉴스룸에 참여시키고 그들의 영향력을 높이는 것이 핵심 내용입니다. 뉴스를 읽는 사람으로서가 아니라 명확하게 정의된 틈새 시장에서 최대 파트너로 상정해야 합니다.

Q3. 지역신문 기자들이나 지역 언론인을 꿈꾸는 청년들에게 선배 기자로서 응원과 격려 이야기를 들려주세요.

특징 없는 뉴스, 황색 저널리즘, 일방적인 경향성은 지역 언론을 정체시켰습니다. 좋아요와 클릭에 취했고, 포털 생태계 진입이라는 허상의 목표에 붙들렸습니다. 지역 언론의 훌륭한 거처는 풀뿌리 저널리즘입니다.

도시와 마을 안에서 일어난 사건을 다룬다는 의미에서 '진정한 지역'은 어느 정도로 표출되고 있는가? 지역 독자의 참여를 어떻게 보장하고 있는가? 특별한 공간과 모임 등 지역 정보는 제대로 수집하고 있는가? 지역 독자를 최우선적으로 두는 활동은 체계적인가?

이런 질문과 응답을 찾는 지역 언론인이 필요합니다. 지역 독자로부터 연락을 받고, 존경과 성원을 받는 ‘로컬 저널리스트’가 존재하지 않으면 지역 언론의 미래는 없습니다. 로컬 저널리스트는 '진정한 지역'에서 시민과 함께 대화하고 그들의 목소리를 반영하며 그들의 삶에 스며드는 친구여야 합니다.

또한 독자에게 뉴스를 소비하는 방법을 가르쳐 지역 공동체의 미래에 온전히 참여시키는 안내자와 동반자여야 합니다. 뉴스가 물리적 경계를 벗어나고 새로운 포맷으로 변형된 이래 지역 언론의 플랫폼은 급격히 초라해졌습니다. 다른 방법이 없습니다. ‘진정한 지역’의 로컬 저널리스트만이 지역 언론의 뉴스룸을 재건할 수 있습니다. 그리고 그것은 지역 언론의 훌륭한 미래가 될 것입니다.

지역 독자를 중심으로 하는 진정한 가치 순환을 형성할 때다.

참고로 이번 강연은 다음의 메시지를 담는다.

"지역 신문의 위기는 정책, 경쟁 환경, 독자, 기술 등 외부 대응에서 드러난다. 리더십과 지역성, 조직 혁신의 부진은 내부 이슈다. 현장은 새로운 환경을 헤쳐갈 인재 부족, 적정한 미래 및 투자 전략 부실, 로컬리즘의 부재를 말하고 있다.

특히 포털 의존 일변도의 대처, 태생적 구조적으로 한계를 갖는 리더십, 일방적이고 폐쇄적인 문화, 고유의 자원과 자산화 지체는 기존 비즈니스를 개선하는 정도의 소극적 디지털화에 그쳤다. 그간 지역 신문의 디지털 전환은 한 차례도 없었다.

신뢰의 저널리즘, 독창적인 콘텐츠와 서비스, 실험과 창의를 이끄는 기술, 독자의 연결과 관계증진 같은 지속가능한 생존을 담보할 수 있는 정확한 질문을 던져야 한다. 독자, 기자, 뉴스룸, 콘텐츠 및 서비스, 비즈니스, 커뮤니티 등의 기존 방식을 전환하기 위해서다.

저널리즘, 콘텐츠, 테크놀러지, 커뮤니티를 통해 가치와 경험을 확장해야 한다. 그때 지역 독자 중심의 지속 가능한 모델은 가능하다."

주최측의 강연자 소개

주최측에서 아래와 같이 '나'를 소개했다.

최진순 기자는 테크 미디어 스타트업 퍼블리시(PUBLISH)가 운영하는 뉴스와기술연구소 부소장(수석연구원)으로 일했습니다. 2022년 퍼블리시에서 일하기 전에는 20년 넘게 기자로 활동했습니다. 2000년 서울신문에 입사해 2005년까지 편집국 기자로 일했고, 18년 동안 한국경제신문에서 디지털 전략 및 대외협력 담당 기자로 근무했습니다.

중앙대학교 신문방송학과 겸임교수로 2004년부터 9년간 ‘온라인 저널리즘’, ‘디지털 스토리텔링’, ‘소셜 미디어’ 등의 과목을 가르쳤습니다. 2013년부터 2019년까지 건국대학교 언론홍보대학원 겸임교수로 재직했습니다. 저서로는 <한국 신문의 뉴미디어 혁신>, <뉴스의 혁명>, <뉴스ML>, <혁신적 저널리즘> 등이 있습니다. 한국 온라인 저널리즘에 기여한 공로를 인정받아 정부 및 언론 기관으로부터 여러 차례 상을 받았습니다.

뉴스 유료화 이대로면 답 없다...유료 구독 전환율 1%를 넘어라

수레바퀴 — Fri, 22 Sep 2023 16:58:12 +0900

국내 주요 언론사 구독, 후원모델 현황

한국 언론사 구독 모델의 해결 과제들
고객 경험과 커뮤니티에 미래 걸어야

"우리 독자는 누구이며 어디에 있는가? 그들은 돈을 지불할 것인가? 어떤 제품을 제공할 수 있는가? 조직은 무엇을 어떻게 해야 하는가?"

2022년 10월 출시된 중앙일보 유료 구독 플랫폼 ‘중앙플러스(The JoongAng Plus)’의 핵심 질문이다.1) 중앙플러스는 사전 선별한 '플러스 콘텐츠'를 유료 결제하는 일종의 프리미엄 페이월(Freemium paywall) 방식이다. 콘텐츠는 6개 관심사(분야)와 65개 시리즈(연재물)로 구성했다.

콘텐츠는 편집국장이 주재하는 데스크 회의서 결정한다. 정치, 경제, 사회 등 각 디렉터가 발제하는 내용을 취합해 새 아이템 선정과 기존 시리즈 종료 등을 논의한다. 기자는 관리시스템(CMS) '잼'(JAM)에서 무료(J), 유료(P) 속성을 표시하여 콘텐츠를 출고한다.2) 평일 기준 일 평균 10개의 콘텐츠를 업데이트 한다.

편집국 모바일24 디렉터는 중앙플러스 채널 편집과 소셜미디어 유통 등을 담당한다.3) 콘텐츠는 '편성표'처럼 정해진 시점에 중앙플러스에 노출한다. 중앙플러스 콘텐츠 가운데 일정 시간이 경과하면 일부는 지면에도 게재한다.

50여명 규모의 모바일서비스본부 전략담당(데이터분석팀, 전략팀, 플러스콘텐츠팀)은 콘텐츠 전반에 아이디어를 제공한다. 데이터분석팀은 인기 콘텐츠 외에도 체류시간, 이탈률, 재방문율 등 이용행태 데이터를 분석한다. 편집국서 참고할 수 있도록 보고서를 정리한다.

할인 프로모션이 진행 중인 베이직 상품 이용 요금은 월 9,000원이다. 올 상반기까지 한 번이라도 구독 결제를 한 유료 구독자는 2만명에 못 미친다.4) 20~30%대의 유료 구독자 재방문율은 비교 대상이 없어 내부에서도 평가가 엇갈린다. 추천 및 큐레이션 콘텐츠로 기존 구독자 이탈 방어에 나서고 있다.

짜임새 갖춘 중앙일보...구독자 데이터 활용성 부상

중앙일보는 유료화 성적표에 일희일비하지 않는 분위기다.5) 목표도 현실적으로 낮춰 잡았다. 방향성을 유지하는 것이 중요하지 성공과 실패를 가리는 시점은 아니라는 입장이다. 디지털 부문의 한 관계자는 "지금은 구독 모델의 과정이고, 그 과정에서 적절하게 보완하는 시기"고 말했다.

다른 언론사들도 유료화에 잰걸음하고 있다. 속도를 내는 매체는 한국경제다. 2022년 4월 편집국에 유료화 전담 부서 격인 콘텐츠&플랫폼(C&P) 전략팀을 신설했고 올 들어 유료 디지털 콘텐츠를 본격 검토하는 TF를 꾸렸다. 페이월 적용에 앞서 이용자 데이터 분석 시스템과 빌링 시스템 구축 등 인프라를 다듬어야 한다.

'한경 마켓PRO' 채널, 기자 기명 코너에 이어 6월 '한국을 움직이는 100인', '집코노미PRO' 등 회원 전용 콘텐츠를 늘려왔다. 하루 콘텐츠 생산 건수는 10개 정도다. 일부 기자들은 "변변한 인력 확보도 없다“며 볼멘소리를 내고 있다.

매일경제는 4월 로그인월을 갖췄다. 주식투자, 기업·브랜드 분석, 투자·재테크 등 경제지 특성에 맞춘 회원용 콘텐츠 30여개를 순차적으로 선보였다. 지난해 디지털 중심 부서(DT 부서)로 자리매김한 정치·사회·증권부가 콘텐츠 생산을 주도한다.

한 취재 부서 기자는 "기존 유료 채널인 매경e신문에 콘텐츠를 생산한 것과 큰 차이가 없다”고 했다. 가입 회원 규모를 50만명 정도 확보 후에 유료화 시기를 잡을 것으로 보인다.

조선일보는 2021년 5월 조선닷컴서 일정 개수 이상의 기사를 보는 경우 회원 가입 창이 뜨는 '로그인월'을 시작했다. 이에 앞서 2020년 9월 미국 워싱턴포스트(WP)사의 '아크 퍼블리싱(Arc XP)'을 현장에 적용하는 등 디지털 인프라 확충에 공을 들였다.

지난해는 뉴스 앱 다운로드 확장 캠페인을 펼쳐 회원 가입을 독려했다. 다른 언론사에 비해 앱 월간활성이용자(MAU) 및 사용 시간이 증가했다며 성과를 공개했다. 그러나 후속 전개는 눈에 띄지 않는다. 유료 구독 모델 추진 여부는 한마디로 안개속이다.

여기에는 2013년 닻을 올린 '프리미엄 조선' 좌초 경험에다 디지털 뉴스 유료화 자체에 회의론이 거든다. 조선일보 편집국 한 기자는 "이용 행태를 파악해 우리 독자를 제대로 알아야 한다는 인식은 있지만 유료화는 서둘지 말자는 쪽이다"고 했다.6)

구독모델의 완성도를 높이는데 기술 인프라는 결정적이다.

콘텐츠 확장은 가속 페달, 기술 인프라는 정체

한국일보는 사장 직속 혁신 총괄 산하에 기자, 개발자, 영상, 인터랙티브 데이터 전문가로 구성한 미디어전략부가 구독 모델 채비에 나섰다. 디지털 전용 콘텐츠 30종, 뉴스레터 15종 등 콘텐츠 준비는 어느 정도 됐다고 자평한다. 연내 로그인월을 목표로 하고 있지만 유료화 기반 기술 투자에 속도가 붙어야 한다.

한겨레는 2017년 일부 기사 아래 후원 배너를 노출시키는 '개별 기사 후원제'를 적용했다. 2021년 5월 종합일간지 중 처음으로 후원 모델 '한겨레 서포터즈 벗'을 전면 시행했다.

구독 모델로 향하는 징검다리 역할을 기대했지만 당초 계획인 10만명 후원자 확보는 실패했다. 후원자를 위한 별도 콘텐츠는 구비했지만 독자 관계 개선은 미흡했다. 현재 후원제 관리, 로그인월을 비롯한 디지털 전환 이슈는 미디어전략실에서 만들고 있다. 매체 정체성을 고려한 콘텐츠와 인적·물적 투자가 핵심 과제다.7)

국내 언론사의 디지털 뉴스 콘텐츠 유료화 움직임이 분주한 데에는 포털사이트 뉴스 서비스 정책이 흔들리는 데다가 트래픽 유입 감소세가 뚜렷해지고 있어서다. 다만 유료 구독 모델은 데이터, 기술, 제품, 소통 등 자원, 문화 등 뉴스룸의 모든 과제들이 걸쳐져 있어 입체적 전략을 설계해야 한다.

첫째, 데이터 전략이다. 중앙일보는 구글 애널리틱스(GA) 외에도 자체 개발한 이용자 데이터 분석 도구 JA(Joongang Analysis)를 운용한다. 트래픽에 초점을 둔 것이 아니라 구독자가 얼마나 머물렀는가, 어떤 페이지로 이동했는가 등 '이용자 활동성'에 초점을 맞춘다.

유료화를 진행할수록 열람 횟수·내용(열독률), 체류시간 등 구독자의 '활동', 재방문율과 댓글 쓰기 등 '충성도', 로그인(회원가입)-결제-갱신(재구독), 이탈률 등 '전환' 영역에 쏟아지는 데이터 관리가 중요하다. 이탈이 발생하는 위치와 가장 크게 영향을 미치는 부분을 검토해야 한다. 독자가 발을 담그는 순간 끝까지 끌어들일 수 있어야 한다.

현실은 중앙플러스조차 분석할만한 데이터가 부족한 실정이다. 로그인월 1년의 기간도 유의미한 이용자 데이터를 확보하기에는 턱없이 모자랄 수 있다는 의미다. 대다수 언론사는 통계 수치를 회의 때만 공유하고 컴퓨터 폴더에 방치하는 형편이다. 데이터 해석이 번거롭다고 구독자 반응(바이럴)을 출입처 격려로 대체하면 진도가 나갈 수 없다.8)

데이터 중심 의사결정 조직 문화로 풀어야 한다. 해외 언론처럼 '최고제품책임자(CPO)'를 두고 움직일 필요가 있다. 뉴욕타임스 최고 제품 책임자는 약 60여명의 제품 관리자와 수백 명의 디자이너, 개발자, 데이터 과학자로 구성된 팀을 관리한다. 파이낸셜타임스는 CPO 외에도 CDO(독자 담당 임원)를 둔다.

중앙사보 1396호. 중앙일보는 중앙플러스 콘텐츠를 생산한 기자들에게 인센티브를 제공한다.

최고제품책임자 두고 오디언스 퍼스트 강화할 때

둘째, 조직 전략이다. 대부분의 언론사는 편집국 각 취재 부서 기자들이 유료 콘텐츠도 맡고 있다. 기자들은 지면 제작 등 '본업'도 담당한다. 중앙일보도 편집국을 지원하는 형태로 디지털 전문 조직을 두는 정도다.

제품에 집중할만한 자원이 부족하다면 당장에는 기자의 동기 부여에 초점을 맞춰야 한다. 매일경제는 콘텐츠 건당 소정의 비용을 책정했다. 한국경제는 로그인용 콘텐츠 제작에 별도 인센티브를 계획하고 있다. 한국일보는 현금성 복지포인트를 제공한다.

박장희 중앙일보 대표는 7월 'INMA 아시아 태평양 뉴스 미디어 서밋 2023'에서 "기존 인력으로 디지털 혁신을 추진할 때 가장 중요한 것은 뛰어난 인재를 발굴하고 우수성을 장려하는 것"이라고 말했다. 특정한 성과 기준을 충족하는 팀에게 '어워드(인센티브)‘를 제공한다.

기자의 업무 부담 경감도 화두다. 중앙플러스 콘텐츠는 시차를 두고 지면에 게재하고 있다. 제품 설계시 외부 콘텐츠의 비중을 늘리는 번들링(bundling)도 대안이다. 뉴욕타임스 결합상품이 있는 중앙플러스는 외부 제휴 채널을 꾸준히 물색하고 있다. 웹툰, 음악, 게임 등 다른 산업 분야로 시야를 넓히는 것도 고려할 만하다.9)

셋째, 콘텐츠 전략이다. 유료 구독 모델은 일반적으로 심층 스토리나 멀티미디어 콘텐츠를 강조한다. 고유의 디지털 속성을 반영한 콘텐츠를 앞세우는 수순이지만 뉴스 조직이 전통적으로 강한 분야에 손대는 것이 더 나을 수도 있다. 중앙플러스는 팩플, 머니랩, 헬로페어랜츠 등 타깃이 뚜렷한 주제를 집중적으로 키웠다.10)

박장희 대표는 "독자 만족도 측정에는 데이터 수집과 해석의 문제가 있다"고 전제하면서 "중앙플러스는 두 가지 방식으로 접근한다. 정기적으로 업데이트하는 전문가 시리즈, 심층 정보 등은 뉴스 관심층을 대상으로, 육아 금융 부동산 등의 특정 주제 콘텐츠는 30~40대 신규 독자를 대상으로 한다"고 말했다.

이 과정을 거치면서 콘텐츠 제작 방향을 변경한다. 원칙은 오래도록 평균 지표를 밑돌고 큰 개선이 없는 콘텐츠는 더 이상 제작하지 않는 것이다. 이렇게 하면 자원을 신속하게 재분배하는 효과도 거둘 수 있다. 중앙플러스가 로그인월을 거치며 단기간에 많은 콘텐츠를 제작할 수 있는 배경이다.

단, 콘텐츠 전략은 철저히 데이터에 의존해야 한다. 의외의 콘텐츠가 결실을 볼 수도 있다. 아예 기초적인 정보가 유익할 수도 있고 예전 날 것의 취재기록이 주목받을 수 있다. '논리적인 글쓰기'처럼 별도의 콘텐츠 기획물일 수도 있다. 아예 '뉴스'를 벗어나는 사고를 하는게 나을 수 있다.

언론사 구독 경제의 환경.

신뢰 바탕의 창의적 구독자 프로그램 필요

넷째, 오디언스 전략이다. 세계적으로 개인정보보호 규제가 거세지면서 한 명의 구독자 데이터도 소중하다. 적절한 혜택과 보상 프로그램 등 강력한 구독 경험(Subscriber Experience) 확장이 절실하다.

먼저 독자에 대한 관심을 담는 ‘디테일’이 필요하다. 독자의 바람과 요청을 확인하는 메시지 장치는 가장 많이 쓰인다. 예를 들면 "어떤 콘텐츠를 원하세요?" "지금 당신이 읽을 만한 콘텐츠를 게시했다" 등 세심한 말걸기다.11) 구독자가 유료 결제를 시작한 날에 감사 문자 메시지 발송도 그 연장선상에 있다.

단독 기사와 다양한 정보를 구성하면 유료화는 시행할 수 있지만 그것으로 완성되는 비즈니스는 아니다. 독자는 결제를 한 만큼 콘텐츠 소비 이상의 것을 기대한다. 탈콘텐츠 즉, ‘구독자 연결’에 온전히 역량을 투입해야 한다. 기자와 구독자 사이에 디지털을 넘어선 관계를 새로 짜야 한다.

해외 미디어기업은 고객 충성도 제고에 NFT를 활용한다. 중앙플러스는 유료 구독자를 초대하는 명사 세미나를 진행한다. 멤버십에 구독자 혜택만 추가한다고 브랜드에 애착을 갖는 것은 아니다. 앞으로는 기자와 구독자 사이에 어젠다를 중심으로 토론하는 등 직접 소통을 늘려야 한다. 또 독자 참여에 따른 보상 프로그램도 구상해야 한다.

구독 경제(Subscription Economy)는 콘텐츠 비즈니스지만 정확한 색채는 관계 경제(relationship economy)다. 즉, 구독 경제는 관심 경제(The Attention Economy) 그리고 경험 경제(Experiential Economy), 관계 경제(Relationship Economy)를 아우르는 여정이다.

최근까지도 언론사 유료 구독 모델을 둘러싸고 "안 된다" "멀었다" "해야 한다" 등 날선 비판이 앞선다. 중앙일보 초기 디지털 혁신에 관여한 후안 세뇨르 이노베이션 미디어컨설팅그룹 파트너는 "고정관념을 버려야 한다. 새로운 걸 생각할 때가 왔다. 공포는 창의력에 치명적이다. 창의성이 없으면 절대 적응할 수 없다"고 했다.

성공적인 디지털 구독 비즈니스를 구현한 뉴욕타임스는 초기 상당한 투자를 감수했다. 700명이 넘는 엔지니어와 1,800명에 달하는 언론인을 고용하며 달려왔다.12) 쇠락하는 광고 시장에서 천천히 죽느니 사업모델을 바꾸어 성공하거나 빨리 망하는 것이 더 낫다고 봤다. 이것이 세계의 많은 언론사들이 뉴욕타임스를 따라가지 못하는 이유다.

중앙플러스는 2~3년이 아니라 7년 이상 디지털 전환을 추진한 리더십의 프로젝트다. 한국에서는 이례적인 사례로 어떤 단정도 시기상조다. 제대로 가치와 경험을 제공하는지, 미래를 거는 대전환인지, 무엇을 교정하며 나아가는지 되물을 때다. 이는 후원제 모델도 마찬가지다.

특히 뉴스 조직의 오디언스 기반 비즈니스는 신뢰의 저널리즘과 동행한다.13) 신뢰에 갇히면 유료 구독 모델의 동력이 떨어진다는 주장도 있다. 하지만 제품은 외피고 신뢰는 가치다. 지속가능가능한 성장은 언론 산업의 본질을 끌어안을 때이다. 공동체에서 훌륭한 평판을 보유한 언론 브랜드야말로 구독 모델의 거대한 뿌리다.

관훈저널 가을호(168호)

*이 글은 관훈클럽에서 발간하는 '관훈저널' 가을호에 게재된 글입니다. 원고 작성 시점은 7월 말입니다. 블로그에 포스트하는 내용은 관훈저널에 게재된 글과 구성, 주석 등에서 조금 다릅니다.

1. 중앙플러스는 2015년 디지털 전환의 당위와 과제를 담은 중앙일보 혁신보고서에서 비롯했다. 당시 중앙미디어네트워크 창립 50주년 기념식에 참석한 홍석현 회장은 혁신보고서를 '미디어를 재정의하는 작업'이라고 정의했다. 중앙일보는 혁신보고서 공유 다음 수순으로 외부 인사를 '디지털 전략 책임자'로 중용하고 2년여 조직의 방향과 비전을 가다듬었다. 2016년 디지털 기술부문, 기획, 제작 등의 체계를 꾸렸고 데이터 분석, 소셜미디어 등 독자 대응 분야를 세분화 했다. 그해 7월 통합뉴스룸을 현실화 했다. 2019년말 종이신문과 디지털로 구분하는 조직 개편을 단행했다. 이어 2020년 5월 콘텐츠 유료화 TF를 구성하고, 2021년 8월 로그인월 시행한지 1년이 지나 중앙플러스에 이르렀다.

2. 중앙플러스 콘텐츠 등급은 중앙플러스 유료 구독자만 볼 수 있는 플러스(PLUS), 로그인 후 구독 신청을 하면 볼 수 있는 '구독전용', 로그인 상태서 볼 수 있는 '회원전용' 등으로 나뉜다. 콘텐츠 포맷은 ‘시리즈’(일회성으로 끝나지 않고, 회차 정보로 이어지는 뉴스 콘텐츠)와 ‘아티클’(유료 이용권을 구매한 이용자만 볼 수 있는 기사), ‘AtoZ’(질문을 선택하면 답변을 펼치는 문답형 콘텐츠), ‘PDF’(PDF파일로 다운로드받아 볼 수 있도록 제공되는 콘텐츠) 등이다. 이들 콘텐츠는 '편성표'처럼 정해진 시점에 노출된다. 등급은 유료화 진행 단계에 따라 구분했고, 포맷은 콘텐츠 속성이나 이용자 편의성을 고려했다.

3. 모바일24 디렉터는 4개 부서(모바일편집부, 플러스편집팀, 에코팀, 모바일24 부디렉터(EYE팀))를 통솔한다. 플러스편집팀, 에코팀은 각각 중앙플러스 채널 편집과 소셜미디어 유통 등을 담당한다. 중앙플러스 콘텐츠 가운데 일정 시간이 경과하면 일부는 지면에도 게재한다.

4. 해외 구독 모델 연구에 따르면 페이월에 맞닥뜨리는 독자는 언론사 웹사이트 방문자 가운데 1.8~6.5%, 실제 구독료를 결제하는 경우는 0.01~2%선이다.

5. 현재 중앙플러스는 명암이 짙은 편이다. 100만 명의 회원 규모와 탄탄한 인적·물적 인프라는 긍정적이지만 불확실한 콘텐츠 경쟁력에 조직 피로도는 부정적인 요소다. 로그인 이용자의 1% 정도가 유료 결제를 한다고 할 때 가입 회원 100만명은 상징적인 목표 달성(KPI)은 가능하다.

6. 프리미엄조선은 편집국 기자, 외부 전문가들이 구성한 콘텐츠에 로그인월을 걸었다. 유료화를 염두에 뒀으나 트래픽 감소, 콘텐츠 생산 부담 등 내부 저항으로 2017년 12월 서비스를 중단했다.

7. 한겨레는 2017년 2월 독자로부터 1,000원, 5,000원, 1만원, 3만원 이상 등의 금액을 받는 후원제를 도입했다. 처음에는 일단 4개월여 하루 4~5개 콘텐츠에 기자 또는 매체 응원 배너를 달았다. 그 뒤 매체 후원방식만 진행하다 2018년 6월 1일부터는 한겨레 편집국이 생산하는 모든 뉴스에 후원 배너를 붙였다. 2021년 5월 종합일간지 중 처음으로 '한겨레 서포터즈 벗'으로 전면 후원제를 시행했다. 1988년 국민주 모금에 나서자 7만여 명의 주주의 호응으로 창간한 한겨레는 가디언과 같은 '멤버십 후원제'나 유료화를 저울질하고 있지만 사정이 녹록치 않다.

8. 유료 구독자의 재방문율이 낮거나 페이월에서 이탈율이 높다면 한국 뉴스 이용자의 구독 습관이 영글지 않았고, 뉴스 회피 같은 정치적 사회적 배경 등 외부 원인으로 미룰 수 있다.

9. 전문성 혹은 인사이트가 콘텐츠에서 중요한 것은 사실이다. 그러나 실제 지불의사와 연결되지 않는 측면도 있다. 과거에 기자가 생산하는 뉴스로부터 기대에 미치치 못한 경험이 쌓였을수록, 부정적 경험을 만회하는 기회를 갖지 못했을수록 지불의사는 낮아진다.

10. 검색 환경에서 다양한 정보성 콘텐츠는 트래픽을 유도하지만 유료 구독 모델에서는 맞춤 콘텐츠가 구독을 연장시킨다.

11. 경품을 지급하는 이벤트로 가입한 독자는 이탈률도 높다. 또 50대 이상 등 가입 회원의 비중이 많으면 부담으로 작용할 수 있다.

12. 뉴욕타임스의 구독 모델은 규모의 경제로 관리한다. 구독자 확보, 가격 책정 등에 심혈을 기울일 수밖에 없다. 거기에 상응하는 콘텐츠와 기술이 요구된다.

13. 뉴스 이용자의 지불 의사는 콘텐츠 품질의 질적 향상과 관련성이 낮다는 분석도 있다. 뉴욕타임스는 한때 경영 위기를 독자들에게 호소해 구독 모델의 하락세를 되돌렸다. 사회적 신뢰를 확보한 언론사가 상대적으로 유리할 수 있다는 의미다.

뉴스 유료화를 둘러싼 냉정과 열정 사이

수레바퀴 — Fri, 22 Sep 2023 16:56:19 +0900

중앙플러스

디지털 뉴스 유료 구독모델 적극 추진 흐름
일관된 디지털 리더십이 관건
"종이신문과 헤어질 결심"이 필요충분조건

<중앙일보>는 10월 11일 유료 구독 서비스 '더 중앙 플러스'를 내놨다. <조선일보>가 2013년 11월 '프리미엄 조선'으로 유료화 실험을 한 이후 10년 만이다. '더 중앙 플러스'는 '프리미엄 모델'로 매체가 지정한 플러스 콘텐츠를 열람하려면 회원 가입 후 결제를 해야 한다. 지난해 8월 <중앙일보>는 ‘팩플’(IT), ‘헬로패어런츠’(육아), ‘쿠킹’(푸드), ‘앤츠랩’(주식) 등 일부 콘텐츠에 로그인월을 적용해 가입 회원의 반응을 점검했다.

<중앙일보>는 지명도나 전문성 등을 종합해 기존에 테스트를 거친 분야를 포함 13개 영역의 유료 콘텐츠와 전담 기자(팀)들을 가동했다. '더 중앙 플러스'만 이용하는 베이직 이용권은 월 15,000원으로 책정됐다. 현재는 프로모션으로 9,000원이 적용됐다. 또 판매 목표는 5000개(미디어오늘은 과거 중앙일보 보고서를 인용해 3천개로 보도)로 전해졌다.

프리미엄 모델 시행 시기와 구성, 이용 가격은 내부 토론이 이어졌다. 편집국이 유료 콘텐츠의 대상과 범위를 결정하는 만큼 막판까지 진통이 있었다. 뉴욕타임스 결합상품이 채택된 것이 대표적이다. 특히 조직의 판매목표(KPI)는 <중앙일보> 온라인 회원의 1% 정도로 낮춰 잡은 것으로 알려진다. 8월 말 현재 가입회원 규모는 80만명에 육박한 만큼 목표 달성은 무난할 전망이다.

<한국경제>는 지난해 '유료화 로드맵'과 관련 '디지털 전환TF'를 구성해 대강의 얼개를 짰다. 현재는 일부 콘텐츠를 읽으려면 회원가입을 해야 한다. 로그인월을 본격화한 것이다. 경제 부문에 특화한 서브 채널이 많아 상대적으로 콘텐츠 라인은 비교적 풍부한 편이다. 개인화 솔루션, 빌링 시스템 등 인프라 보강으로 속도를 내 유료 구독 모델을 시행할 계획이다.

지난해 5월 로그인월을 도입하며 구독 모델에 시동을 걸었던 <조선일보>는 결론이 나지 않았다. 지면제작에 힘을 싣고 있는 편집국의 참여를 끌어내기 어려운 상황이다. '프리미엄 조선'의 좌초는 보이지 않는 '트라우마'가 되고 있다. 최근 만난 <조선일보>의 한 기자는 "회원가입 캠페인 확대를 하는 정도"라고 전다.

가장 많은 시간과 비용을 들여온 <중앙일보>는 인프라나 인력 활용 측면에서 여유(?)가 있어 향후 과정에 이목이 쏠린다. 콘텐츠관리시스템(CMS)을 꾸준히 고도화 해서 유료화에 안정적인 서비스 환경을 만들었다. 또 한국 디지털 뉴스시장에 최적화한 대시보드와 자체 지표 확립으로 생산만이 아니라 성과에 주목하는 환경을 갖췄다. 이 모든 것을 자체적으로 개발, 주도하면서 기술 내재화를 이뤘다.

그러나 시장 안팎서 '구독 모델'을 바라보는 시선은 냉탕에 가깝다. 아쉬운 지점과 해결할 문제도 적지 않다.

사실상 편집국 전체가 디지털 구독 모델로 뛰어든 모양새인 <중앙일보>는 기대와 부담을 잘 조정해야 하는 이슈가 있다. 2015년 12월 디지털기획실장(조인스공동대표 겸임)으로 <중앙일보>에 다시 합류한 '이석우 총괄체제' 이후 조직문화는 '디지털 DNA'로 출렁거렸다. 전문 인력도 계속 영입했고 일하는 방식과 목표도 '디지털 퍼스트'로 이동했다. 시장과 독자, 기술에 대한 인식과 이해도 고조됐다.

반면 디지털 이행이 가속화하고 개편이 잦은 조직환경에서 이탈과 마찰도 이어졌다. 디지털 콘텐츠를 매만지는 부서와 기자들이 타깃이 됐다. 개발자 등 전문인력들이 빠져나가는 것도 막을 수 없었다.

<중앙일보> 디지털 부문에서 일하는 한 관계자는 "아직은 의사결정구조나 커뮤니케이션 스타일에 어려움이 많다"면서 "조직에 디지털 중심의 일이 생기는 것과 디지털 조직으로 정체성이 바뀌는 것은 천양지차"라고 지적했다. 뉴스 유료화 전개 과정에서 기자들의 부담감 못지않게 기자들의 지시를 주로 받는 디지털 부문 구성원들의 피로감이 심해지고 있어 조직 후유증도 우려된다.

제품은 생산조직만의 이슈는 아니다. 제품 탄생의 전후 과정에서 조직 내 다양한 부서와 협업이 이뤄졌는지, 가치를 높이는 소통과 독자관계 증진은 어떻게 할 것인지 등이 필요하다.

기자 중심으로 업무가 이뤄지는 방식에서 독자와 데이터 관점으로 바뀌려면 디지털 조직이 편집국(기사 생산조직)과 대등하거나 주도하는 것도 필요하다. <중앙일보>는 디지털과 신문조직을 대등하게 꾸리는 대표적인 매체이지만 기수 중심 문화나 관행 등 넘어야 할 산이 많다.

<중앙일보> 디지털 사업 부문의 한 관계자는 "무엇을 성과로 간주할 것인지 지켜봐야 한다"면서 "현재의 경쟁환경에서 이 정도면 가능성이 있다라고 할 것인지, 아니면 또다른 일방적인 목표에 매달릴 것인지 구독모델 도입 이후가 중요하다"고 봤다. 디지털 관여도가 높은 <중앙일보> 기자들조차도 디지털 거부감은 여전한 상황이다. 상대적으로 디지털 전담조직과 전문가들의 목소리는 위축될 수밖에 없다.

이때 '데이터' 기반 정책결정은 훌륭한 좌표가 될 수 있다. 그러나 <중앙일보> 데이터 부문의 주도권이 높다고 보기는 어렵다. 뉴스 유료화 추진 과정에서 프리미엄 기사 또는 무료 기사 등 콘텐츠를 정리하는 것, 전략적으로 요금을 설계하는 것 등에 권한이 거나 약한 상황이다.

지난 1~2년 사이 충분한 이용 데이터를 확보하고 유의미한 분석에 기초했는 지도 의문이다. 익명의 이용자가 로그인 이용자로 활동할 때 기사 읽기 패턴, 주제별 선호도 등이 구체적으로 어떤지, 그것은 비중 있게 적용됐는지 등이다.

특히 국내 매체에서 활동적인 로그인 독자 규모를 보고한 사례는 없다. 이벤트로 가입한 이용자는 이탈율도 높다. 가입정보를 남겼을 뿐 뜨내기나 다름없다. 구독모델에 투명성이 없다면 B2B 등 비정상적인 목표도달로 메꿔질 수 있다. 대형 신문사의 가입 이용자 가운데 50대 이상 등 고연령대가 많은 것도 이후 부담이 될 전망이다. 캠페인으로 모은 온라인 독자의 가치에 근본적인 의문을 제기할 수 있기 때문이다.

프리미엄 콘텐츠에 결제하는 이용자의 충성도는 결국 '신뢰'에서 나온다. 콘텐츠 생산조직의 제품에만 의존하는 구독모델은 성공을 확약하지 않는다. 구독모델에 계속 가치를 불어넣는 과정이 중요하다. 우리의 매체는 어디로 가고 있고 무엇을 중요하게 두고 있는지 독자에게 설명하고 피드백을 수렴해야 한다. 신뢰는 독자와의 관계증진으로 형성된다.

구독 모델은 제품과 신뢰의 결합이다. 구독모델을 시작하면 제품을 만드는 조직 이외에도 마케팅, 기술, 데이터 조직의 역할이 크다. 얼마나 유기적으로 협력할 수 있는지가 관건이다. 디지털 구독 모델은 종이신문 시대를 마감하는 전환의 신호다. 단순한 하나의 프로젝트가 아니다. 탈포털 등 국내 디지털 뉴스 시장의 해묵은 과제도 있지만 언론산업 전반의 전환점으로 다뤄야 한다.

최근까지도 국내 전통매체의 성급한 뉴스 유료화에 의문을 갖거나 비판적으로 보는 시선이 존재한다. 포털이 지배하는 뉴스 소비 환경을 그대로 두고 구독 모델을 도입하면 성과를 낼 수 없다는 주장이다. 뉴스 유통 정책 변화 등 선결 과제를 해소하라는 주문이다.

그럼에도 제품의 퀄리티를 끌어올려 뉴스 유료화 정책을 서둘러 시행해야 한다는 의견도 있다. 포털을 회피할 수 없다면 자생할 수 있는 콘텐츠를 정립해 시장 선도에 나서는 것이 유리하다는 판단이다. 하지만 구독 모델 시행을 앞둔 <중앙일보>도 제품을 둘러싸고 갑론을박이 이어지고 있다. 제품의 완성도에 그 누구도 확신을 하고 있지 못한 상황이라고 볼 수 있다.

국내 다른 언론사도 사정은 비슷하다. <조선일보>는 편집국장 직속으로 디지털기획팀이 있다. 조선닷컴 운영부서인 디지털뉴스편집팀을 관리하는 디지털총괄국장이 있다. <한겨레>는 편집국장 아래 디지털미디어부문장을 두고 콘텐츠 기획부, 미디어랩부를 두고 있다. <한국일보>는 뉴스룸국장 아래 디지털전략부가 있고, 뉴스룸의 콘텐츠 전략을 맡는 커넥트팀이 있다.

<중앙일보>의 7월 신문군 정례 인사에 따르면 "편집국 경제산업디렉터 산하를 콘텐트 카테고리별 조직으로 개편하고, 정치/사회 관련 기획 취재기능을 강화함"이라는 대목이 나온다. 또 "일보S / 데일리 등 신문군 전체가 ‘The JoongAng’ 중심으로 콘텐트를 생산할 수 있도록 역할을 조정함"이라고 명시돼 있다.

조직 내부에 '콘텐츠' '디지털' 부서는 급증했지만 대부분은 전통매체 기자들이 전담 생산, 관리하는 수순이다. 제품에 관한 한 외부 전문가 영입은 거의 없다. 뉴스 유료화에서 외부 전문가가 절대적인 필요충분조건은 아니라고 해도 폐쇄적인 검토는 '우물 안 개구리'를 면키 어렵다.

해외 언론은 다르다. 제품을 다루는 임원이 별도로 있다. <뉴욕타임스> 최고 제품 책임자 하르디먼(Hardiman)은 <아틀란틱(Atlantic)> 최고 비즈니스 및 제품 책임자를 거쳐 페이스북 뉴스 제품 책임자를 역임했다. 그녀는 <뉴욕타임스>에서 약 60여명의 제품 관리자와 수백 명의 디자이너, 개발자, 데이터 과학자로 구성된 팀을 관리한다.

구독 모델에 성과를 내는 해외 주요 언론사의 비즈니스 환경은 '생산 제품'에 대한 목표와 전문가들로 채워진다. 대부분의 디지털 제품은 유료 독자를 확보하는 것이 미션이다. 제품을 저널리즘 만큼 강력하고 중독성 있게 만들어서 습관을 형성하도록 하는 게 주요 논의 주제다. 저널리즘에만 의존하는 것이 아니라, 뉴스(를 생산하는 기자)에만 의존하는 것이 아니라 페이스북처럼 대규모 이용자를 상대로 하는 제품 담당자의 사고방식처럼 항상 기술과 이용자(의 데이터)에 의존하는 문화를 만든다.

뉴스 유료화는 여러 다양한 과제를 해결해야 한다. 한두 가지 이슈가 아닐 수 있다. 이들을 종합적으로 해결하는 체계가 필요하다. 명확한 비전을 제시하고 구성원을 설득해야 하기 때문이다.

첫째, 뉴스 유료화 즉, 구독 모델을 핵심 비즈니스로 언론사 안팎에서 선언하고 상정해야 한다. 대다수 언론은 광고 협찬 등 기존 비즈니스에 여전히 상당한 내부 역량을 투입하고 있다. 실제 매출 구조를 살펴보면 '디지털 구독'을 체계적이고 비중 있게 다루지 않아도 별로 문제가 되지 않는 환경이다. 이러한 조건에서는 뉴스 유료화 시행이 부분적으로, 일시적으로 진행될 수밖에 없다.

둘째, 뉴스조직을 디지털 제품 부서 중심으로 설계해야 한다. 지난 10년 사이 전통매체 내부에 디지털 부서나 디지털 업무가 증가한 것은 사실이지만 유료화, 구독모델을 지속적으로 다룰 수 있는 조직적 뒷받침은 약하다. 그 흔한 제품 개발 부서도 보이지 않고, 전략이나 이용자 조사 기반도 부실하다. 모바일서비스국 내 전략담당에 상품전략팀, 마케팅팀, 데이터팀을 둔 <중앙일보> 정도만 이채롭다.

이는 편집국장 아래 전략부서(데이터과학팀, SEO팀, 영보이스팀 등)을 운영하는 WSJ와 비슷하나 규모 면으로는 아직 차이가 크다. <파이낸셜타임스>는 주요 임원에 CPO(콘텐츠 담당 임원), CDO(고객 담당 임원)가 있다. <뉴욕타임스>는 매체와 소셜미디어 플랫폼을 경험한 베테랑을 CPO로 영입한 바 있다. 한국언론에도 독자관리부서와 담당임원이 있으나 종이신문 중심의 목표에 치중돼 있다.

셋째, 언론 브랜드 평판이 콘텐츠의 질보다 더 결정적일 수 있다. 일부 미디어 전문가들은 '신뢰 이슈'에 갇히면 '상품화'는 불가능하다고 주장한다. 상품화 그 자체에 주력해야 구독모델에 승산이 있다는 논리다. 반면 해외 초기 연구조사이기는 하나 뉴스 이용자의 지불의사는 콘텐츠 품질의 질적 향상과 관련성이 낮다는 지적도 있다. <뉴욕타임스>는 재정적 위기를 독자들에게 호소해 지불 의사를 강하게 끌어냈고, 지금의 성과를 일군 사례는 대표적으로 거론된다. 사회적 신뢰를 확보한 언론사가 상대적으로 유리할 수 있다는 의미다.

기자의 전문성 혹은 콘텐츠의 인사이트가 중요한 것은 사실이다. 그러나 실제 지불의사와 연결되지 않는 측면도 간과할 수 없다. 지금까지 (기자가 생산하는) 뉴스로부터 기대에 미치치 못한 경험이 쌓였을수록, 부정적 경험을 만회하는 기회를 갖지 못했을수록 이용자의 지불의사는 낮아지기 때문이다. 특히 언론사가 조직 차원에서 상품가치 개선 노력과 그 소통-브랜드 개선 노력을 보여주지 않았다면 전문기자의 가치는 헐값으로 전락할 수 있다.

온라인 뉴스의 지불의사에 영향을 미치는 요인은 ▲성별과 연령 ▲뉴스 토픽 ▲대안적 기능과 정보 전달 기능 등이 있다. 그러나 특정 주제에 대해 특정 연령대와 계층이 선호한다는 것은 다른 대체재와 복제로 지속가능성이 점점 떨어져 지불의사 철회 가능성이 상존한다. 또 언론의 대안성에 대한 기대감은 뉴스의 정보적 가치와는 거리가 먼, 브랜드에 대한 이해나 정치사회적 환경과 관련이 깊다.

결국 뉴스 유료화가 풀어야 할 숙제는 뉴스 유료화의 진정성에 있다. 뉴스 유료화의 과제들을 풀어가려면 마케팅, 고객 관리와 개발, 저널리즘 등 다양한 요소의 긴장도를 끌어올려야 한다. 여기에는 편집국과 비편집국이 따로 있을 수 없다. 콘텐츠 생산과 배포, 상품화 등을 검토하는 체계적인 기구와 협업의 프로세스를 도출해야 한다.

특히 이 흐름에서는 디지털 리더십이 결정적일 수 있다. 8년여 디지털 구독모델을 이끈 뉴욕타임스 CEO 마크 톰슨은 2017년 스탠포드대를 방문했을 때 "우리 독자들 중 대부분은 NYT 종이신문을 본 적이 없다"며 "인쇄 버전은 이제 소규모 종이 디자인 전문가 그룹이 만든 하위제품"이라고 규정한 바 있다. 전통매체의 디지털 전환에서 가장 드라마틱한 메시지였다. 한국 언론의 디지털 구독 모델 시행 흐름에서 먼저 등장해야 하는 것은 바로 그 장면이 아닐까 싶다.

*이 글은 2022년 10월 퍼블리시뉴스와기술연구소 홈페이지에 게시된 글입니다.

<참조> 국내 언론사 유료화 흐름

한국 언론이 선보인 유료 모델로 가장 오래도록 작동하는 것은 뉴스 아카이브 기반의 유료화다. 자사의 과거 기사를 디지털화 하고 이를 유료로 서비스하는 방식이다. 2011년 4월 네이버가 선보인 '뉴스 라이브러리'가 대표적이다. 네이버는 경향신문 동아일보 매일경제 조선일보 한겨레(가나다순) 등 5개 매체의 과거 신문기사(1920년~1999년)를 DB화 하고 서비스에 나섰다.

네이버 뉴스라이브러리는 이용자 외면을 받았다. 이미 뉴스 서비스 환경은 '과거 기사'보다 '속보' 중심이었기 때문이다. 게다가 당시 5개 언론사는 과거 지면을 자사 채널에서 즉각적으로 서비스하지 못했다. 서비스에 따른 투자가 필요했지만 효용성이 낮다고 판단했다. 네이버에서 다수 언론사의 과거 기사를 한꺼번에 볼 수 있는 것에 비하면 경쟁력도 떨어졌기 때문이다.

아이서퍼(비플라이소프트), 스크랩마스터(다하미커뮤니케이션즈) 등 민간 사업자는 이에 앞서 2000년대부터 지면 PDF 서비스를 출시했다. 이 서비스는 초판보기 등 디지털 지면(PDF) 유료화 서비스를 자체적으로 내놓는 언론사와 2010년대 중반을 기점으로 경쟁구도를 낳았다. 매일경제 한국경제 등 경제지는 2013년 PDF 유료화에 나서 B2C로 확장했지만 '지면보기'의 가능성은 제한적이었다.

2015년 전후 주요 매체는 서브 미디어를 중심으로 유료화 실험에 나섰다. 주로 주식시장 등 특정 분야에 정보성 콘텐츠를 별도로 생산하고 각 시장의 특성에 맞게 영업 활동을 펼치는 형태였다. 이 무렵 신문사는 TF팀 형태나 소규모 팀으로 디지털 오리지널 콘텐츠 생산을 확대했다. 방송사를 중심으로 유튜브, 페이스북 등 소셜미디어용 큐레이션 뉴스 콘텐츠도 가능성을 엿봤다.

최근 3~4년 사이 뉴스 스타트업이 대폭 시장에 진입하면서 언론사의 뉴스 유료화 셈법은 더 복잡해졌다. 틈새 주제는 전문 미디어가 자리를 잡고 있고, 커뮤니티 구축 등 마케팅도 기민한 스타트업과 경쟁은 낯설기 때문이다. 이런 상황에서는 조직 전체가 구독모델의 위상을 끌어올리고 집중과 선택에 나서지 않으면 제대로 된 결실을 맺기 어렵다.

구독 모델 '위기' 벗어나려면?

수레바퀴 — Wed, 13 Sep 2023 13:24:19 +0900

구독에 따른 가치와 경험 제공은 탁월한 콘텐츠로만 완성되지 않는다. 가치와 경험 확대에 밀도 있는 접근이 필요하다.

인구 감소, 경기 불황, 저신뢰 생태계...첩첩산중
상품·가격 번들링 해외 사례 적극 벤치마킹할 때
획기적 상품과 구독 요금 제안 등 새 전환 필요

뉴욕타임스는 구독 번들링(bundling. 묶음 상품)으로 톡톡한 성과를 내고 있는 대표적 매체다. 기존 상품에 여러 상품을 추가하여 한 데 묶는(패키지(package) 방식)은 차별화 전략으로 주목받고 있다. 상품 측면에서는 모두 묶은 세트로 결제할 수 있도록 하거나(pure bundling), 개별적으로도 살 수 있게 하는 방식(mixed bundling)이 있다.

상품을 늘려 구성하면 평균 구독 가격을 높일 수 있다. 독자는 일반적으로 개별적인 상품 구매보다 번들로 더 많은 상품에 접근할 수 있는 것을 선호한다. 독자의 욕구를 충족시키면 상품 만족도를 높여 유료 구독 이탈률을 줄인다. 이때 묶음 상품을 단일 콘텐츠 상품보다 적정가에 책정하는 '가격 번들링'을 적용한다.

매체 인수, 비뉴스 콘텐츠 등 구독 비즈니스에 진심이어야

언론사의 구독 번들링은 다양한 콘텐츠를 주제별로 세분화하고 이를 하나의 상품으로 묶는 형태가 일반적이다. 예를 들면 정치 경제 사회 등 '경성 뉴스'에 문화 스포츠 엔터테인먼트 등 연성 뉴스를 합치는 경우다. 독자가 각각의 섹션(채널)과 주제를 인지하고 관심을 갖고 있을 때 그 가치는 더 상승한다.

뉴욕타임스는 구독자 확보를 위해 소비재 제품 리뷰 매체 와이어커터(Wirecutter)와 스포츠 뉴스 정보를 다루는 애슬레틱(The Athletic)의 지명도를 활용했다. 여기에 기존의 게임, 요리(cooking) 등의 콘텐츠를 추가한 종합 구독 번들링(All-Access Bundling)을 구성했다.

개닛(Gannett) 그룹이 보유한 USA투데이는 자사의 스포츠플러스(Sports+)를 유료 구독상품(월 4.99달러)으로 출시했다. 뉴욕타임스의 애슬레틱과 경쟁하는 스포츠 정보 채널로 개닛이 보유한 매체를 구독할 경우는 무료로 이용할 수 있도록 했다.

간소한 게임 장르도 번들링에 자주 등장한다. 개닛(Gannett) 그룹이 소유한 USA투데이는 구독 번들링에 2.99달러 짜리 십자말퍼즐 서비스를 포함하고 있다. 프랑스 일간지 르피가로(Le Figaro)는 독립형 요리 앱(Le Figaro Cuisine)과 게임 앱을 묶은 프리미엄 구독 상품이 있다.

해외 언론사의 번들링에는 뉴스 외에 비(非)뉴스 콘텐츠 비중이 큰 편이다. 미국, 유럽 등의 뉴스조직은 주로 독자의 취미 생활이나 소비 활동을 겨냥한 주제에 초점을 맞추고 있다. 뉴욕타임스 올해 분기 사용자당 월 평균 수익에 따르면 뉴스만 구독한 가입자의 경우 9.29달러인 반면 2개 이상의 비뉴스 콘텐츠 서비스에 가입한 경우 13.40 달러를 기록했다.

중앙플러스도 뉴욕타임스 번들링을 벤치마킹하고 '레시피' 콘텐츠를 로그인월 때부터 제공했다. 이 콘텐츠 호응이 높다는 내부 지표가 있지만 실제 유료 구독에서 얼마나 기여했는 지는 알려지지 않았다.

모든 콘텐츠를 이용할 수 있는 뉴욕타임스 구독 상품.

구독 요금이 넷플릭스보다 비싸면 효용 있나?

영국 더타임스(The Times)는 퍼즐 구독 상품(월 4.99유로)을 별도로 출시했다. 이를 결제하면 월 30개의 타임스 기사를 무료로 볼 수 있다. 텔레그래프(The Telegraph)는 퍼즐을 '디지털 플러스' 구독 상품에 넣고 있다. 인디펜던트(The Independent)도 십자말 맞추기와 스도쿠 퍼즐을 뉴스 콘텐츠와 함께 묶어서 제공한다.

종이신문 배달판, 광고 없는 디지털 구독 경험 등도 패키지에 포함한다. 인쇄신문을 받아보는 번들링은 보편적이다. 인쇄신문 PDF 지면보기 버전도 마찬가지다. 뉴스조직은 편집 가치가 들어있어 독립된 상품으로 인식한다. 2010년 이후 한국언론은 종이신문 초판(PDF)과 소규모의 디지털 전용 콘텐츠를 번들링해 왔다.

또 콘텐츠 포맷을 구분해 번들링하기도 한다. 디지털 스토리텔링, 영상 및 오디오 등 멀티미디어 서비스를 패키지 상품에 넣는 식이다. 파이낸셜타임스(FT)는 신규 독자 대상 체험판에는 제공하지 않는 비디오 및 팟캐스트를 '스탠다드 디지털'(월 평균 약 50,000원)에 넣고 있다.

이밖에도 주로 유럽과 북미 언론은 여행(호텔), 와인, 자동차 등을 주제로 콘텐츠와 이벤트를 별도로 유료화하고 있다. 파이낸셜타임스, 타임스 등은 별도의 구독 상품이나 멤버십 서비스로 분류한다.

상품 번들링은 가격 번들링 전략과 긴밀하게 연동된다. 상대적으로 가치가 낮은 제품을 기존 메인 상품에 추가해 패키지 하되 메인 상품 한 개보다 저렴하거나 동일 가격으로 판매하는 방식(free bundling)과 조금 더 높여 판매하는 방식(saving bundling)으로 구분한다.

전자는 독자들에게 추가 결제 부담을 낮춰 유료 구독의 장점을 배가한다. 후자는 추가하는 콘텐츠의 가치를 인정해 상품으로 제시하는 경우다. 이때 구독 요금은 잘 설계해야 한다. 시장에서 대체할 수 있는 상품의 가격을 진단하는 등 시장 조사와 독자 테스트를 거칠 필요가 있다.

독자 세분화-제품 가치 정립-시장조사-제품 패키지

중앙플러스 출시 후 업계 한 관계자는 "가격 책정 때 여러 이야기가 나왔지만 넷플릭스보다 비싸면 누가 결제하겠는가"라는 생각이 든다고 말했다. 원점에서 구독 요금을 새로 설정할 필요성을 시사한다.

INMA(국제뉴스미디어협회)는 높은 수준에서 유의미한 번들링을 구성하고 가격을 다루는 과정을 단계별로 정리했다.

먼저 독자 세분화다. 스포츠 게임 와인 마니아, 공공성에 주목하는 독자, 기부자 등이다. 그 다음은 상품의 가치를 명확히 한다. 예를 들면 특별하고 신뢰할 수 있는 정보다.[1] 스포츠 구단의 선수와 경영진 정보처럼 세부 데이터로 심화하는 형태다.

시장 규모 조사도 병행해야 한다. 해당 주제의 고객층은 두터운지, 아니면 틈새 시장인지 등이다. 특히 주제별로 지불 의사가 어떤 것인지 파악한다. 혹시 대체 콘텐츠가 있는지, 얼마나 경쟁력이 있는지 검토한다. 이 과정을 거치면서 호응이 있을 만한 프리미엄 콘텐츠인지, 굳이 추가하지 않아도 되는 콘텐츠인지 등을 판단한다.

구독 번들링은 판매량 증가, 구독 유지율 향상, 평균 가격 상승 기회로 수익을 개선하는 데 기여한다. 묶음 상품은 독자를 대상으로 하는 상품의 가치 제안의 범위를 높여 전략적 가격 모델을 책정하는 계기로 삼는다. 상품에 대한 독자의 선호를 정확하게 진단할 수 있기 때문이다. 즉, 상품 가치를 인식했다는 것이고 어떤 상품이 중요한지 신호를 보냈다는 의미다.

언론사의 비뉴스 콘텐츠 관심 및 투자는 구독 비즈니스에서 긍정적으로 볼 수 있다. 첫째, 뉴스 구독 행위는 최신 지식 정보를 수집하는 것뿐만 아니라 여가를 즐기는 행위의 하나다. 따라서 다양한 상품을 제시하는 것은 구독 유지에 필수적이다.

구독 모델의 각 요소를 끊임없이 업데이트하는 노력이 필요하다.

파트너십, 독자 생활 세계 접점 등 특별한 접근 있어야

그러나 비뉴스 콘텐츠는 외부 제휴가 관건이다. 웹툰, 게임, 쇼핑몰(할인 쿠폰)과 같은 분야는 전문적 영역이다. 선결 과제는 독자의 바람을 읽어내는 일이다. 뉴욕타임스는 스포티파이(Spotify) 등과 파트너십을 전개했고,[2] 애슬렌틱을 인수해 규모의 경제를 일궜다. 거기에 독자 수요가 강력해서다.

외부 콘텐츠 및 서비스 기업과의 제휴는 앞으로 더 중요한 이슈가 될 것이다. 인수(M&A)도 필요하다. 2021년 4분기 뉴욕타임스 신규 구독자 가운데 54%는 요리나 게임과 같은 뉴스가 아닌 상품에 결제했다. 십자말풀이와 게임앱 개발에는 9년이 걸렸고, 요리(쿠킹) 앱 개발엔 7년을 투자했다.

둘째, 기존 뉴스 콘텐츠의 경쟁력은 저널리즘 가치와 기자 개개인의 저명성에 의존하지만 지속적으로 독자를 붙들 수 있는 매력도는 의외로 낮다. 스포츠, 게임, 요리, 여행, 건강 등 버티컬 콘텐츠로 오락성과 흥미성 보충을 병행하는 게 바람직하다.

특히 유통 기한이 매우 짧은 경성 뉴스와 달리 유통 기한이 무한한 콘텐츠로 방대한 포트폴리오를 갖춘다면 유리하다. 이는 시의성을 벗어난 주제를 발견하는 한편 최신의 트렌드를 수렴하는 콘텐츠 편성으로 볼 수 있다.

FT는 주말판과 함께 배달되는 럭셔리 소비 매거진(How To Spend It)[3]을 지난해 'HTSI'로 타이틀을 바꿨다. 우크라이나 전쟁과 금융 불평등 같은 시대상과 지난 2019년 '자본주의 리셋' 어젠다를 브랜드 플랫폼으로 제시한 매체의 방향성을 고려한 결정이다.

셋째, 독자 관계를 증진하려면 일회적 콘텐츠 소비 외에도 상호작용을 높일 수 있는 주제가 필요하다. 와인 문화 공연 이벤트에 초대하거나 쇼핑 등의 일상 생활과 접점을 확보하는 것이 더 유리하다. 특히 브랜드 역사, 평판에서 취약하다면 오프라인 공간, 여가 시간과 연계하는 전략이 중요하다.

자사의 콘텐츠에 관심을 갖고 가입하는 구독자도 있지만 특정 주제에 호감도를 갖는 구독자도 있기 때문이다. 구독 비즈니스 모델에 뛰어드는 한국 언론도 버티컬 채널만 펼칠 것이 아니라 온-오프라인을 연계하는 형태로 설계할 필요가 있다.

냉혹한 구독 비즈니스 결과 계속 예상되는 환경

하지만 국내 언론사의 시각은 냉혹하다. 한 대형일간지 디지털 전략 담당 기자는 "중앙일보의 구독 비즈니스 집중 육성을 따라하지 않은 것이 일단 맞는 것 같다"고도 했다. "구독 모델 성공은 뉴욕타임스만 가능하다"는 취지다.

당분간 한국에서는 '유료 구독모델'이 어렵다는 판단이다. 업계 종사자들은 일단 빅 플랫폼 사업자와 '협상'에 공을 들여야 한다는 목소리가 지배적이다. 인공지능(AI) 시대 콘텐츠 값을 제대로 받자는 것이다. 장기적인 경기 침체 국면과 인구 절벽 등 사회적 배경도 좋지 않은 상황이다.

이럴수록 뉴스조직은 지혜롭게 변신해야 한다. 구독 비즈니스는 다양한 독자를 상대로 한다. 콘텐츠의 형식과 주제, 제품의 가격을 다채롭게 구성하는 데서 그치지 않고 선택의 경험을 높여야 한다. 독자가 번들링에 결제함으로써 얻을 수 있는 가치가 무엇인지 명확하게 제시하는 일이다.

이 과정에서 단기적으로는 잠재 독자의 반응을 알아보는 등 구독 모델을 정비하지만 장기적으로는 콘텐츠 기업으로서의 새 판을 짜야 한다. 해외에서는 부정적인 연구가 나온 '소액 결제'도 고안할 필요가 있다.[4]

구독모델의 새 판을 짜는 전기를 마련해야 한다. 현재는 결제(빌링 솔루션), CMS, 데이터분석(GA) 등 시스템 인프라 구축, 콘텐츠 다양화, 전담 조직 또는 업무 프로세스 재구성 등의 단계다.

여기서 한 걸음 더 나아갈 수도 있어야 한다. 첫째, 구독 비즈니스 설계도 '깔대기'에서 '사이클론'을 고려해봄 직하다. 사이클론은 '깔대기(funnel)'와 반대로 선 구독자 전환, 후 참여를 전개하는 방식이다.

"먼저 전환하고 나중에 참여"하는 구독 전략(사이클론 맵)은 사전에 제품, 가격 등 어떤 가치와 경험을 제시할지 뉴스조직에서 준비할 것들이 많다. 출처: 2022년 INMA 구독 전략 웹 세미나 발제 내용 재구성. https://inma.org/webinars/readers-first-meet-up-winning-strategies-revealed-by-subscription-benchmarking

깔대기에서 사이클론까지...구독 첫 단추 바꿔 달아라

2019년 보스톤 글로브 그리고 뉴욕타임스조차도 12개월 정도 오랜 기간의 체험판을 제공했다. 독일 빌트(Bild)는 12개월 무료 체험판과 50% 할인을 결합해 전환율, 유지율의 변동을 확인했다.

INMA에 따르면 2022년 2월 기준 세계 상위 50개 언론사의 구독모델 가운데 거의 절반이 대폭 할인된 장기 체험판을 제공했다. 평균 기간은 9개월 가량이었다. 3개월 이상의 체험판에 평균 할인율은 52%나 됐다.

물론 이같은 시도가 한국언론에 딱 들어맞는 것은 아니다. 유료화 준비 수준이 다르고 시장 환경도 다르기 때문이다. 확실한 것은 기존 무료 뉴스 콘텐츠에 바로 페이월을 시도하는 것은 포털 뉴스, 유튜브 뉴스가 이끄는 생태계서는 잘못된 접근이다. 독자의 요구가 무엇인지 체험판 테스트를 오래도록 가져가는 것이 더 나을 수도 있다.

일반적으로 방문자가 많고, 기사를 소비하는 체류 시간이 긴 매체가 구독 모델에서 우위를 점한다. 로그인월을 바탕으로 체험판을 만드는 배경이다. 텔레그래프는 지난해 INMA 컨퍼런스에서 올해까지 가입 회원 1천만 명과 구독자 100만 명 확보를 목표로 잡았다. 서구 언론계는 이론적으로 가입자 등록 10명 당 최대 1명을 얻는 것으로 보고 있다.

방문자와 가입자가 충분하지 않은 한국언론은 브랜드 평판도 낮다. 독자 충성도도 바닥이다. 일부 매체는 60대 이상의 충성 독자만 참여하고 있다. 의외로 20~30대가 좋아하는 콘텐츠를 발견한 중앙플러스도 있으나 구독 비즈니스의 향배는 여전히 불확실하다. 현재 한국언론 '구독모델'은 위기라고 봐야 한다.

획기적인 가치도, 경험 제시도 미흡하기 때문이다. 콘텐츠와 가격, 안팎의 협력 관계 등 구독모델 전 과정에 걸쳐 처음부터 복기해야 한다. 구독 비즈니스는 기술, 인재, 조직(업무 방식) 그리고 문화 전환까지의 대장정이다. 오늘 독자와 시장(데이터)의 목소리를 들으며 체계와 방향을 완전히 바꿔야 한다.

기존에 다루는 뉴스 섹션의 심화는 기존 인력과 조직의 재구성으로도 가능하지만 특별한 대응도 필요하다. 지역판이 대표적이다. 예를 들면 광역 단위가 아니라 수도권의 경우 통신사 데이터 발생을 기초로 특정 거리 단위로 선별하는 접근이다.
2017년 뉴욕타임스는 음악 스트리밍 서비스 기업 스포티파이와 제휴해 신문 구독과 음악스트리밍 서비스 연계 상품을 내놓았다. 뉴욕타임스를 구독하면 연간 120달러 정도인 스포티파이 프리미엄 서비스를 원래 가격보다 저렴하게 이용할 수 있도록 했다.
상류층 독자 1%를 타깃으로 해 '부자를 위한 아르고스(Argos) 카탈로그'라는 비평을 얻었다. 아르고스는 그리스 역사에서 가장 문화가 번성했던 도시 가운데 하나다.
로이터 연구소 보고서에 따르면 46개 국가에서 지난 1년 동안 단일 기사나 에디션에 액세스하기 위해 일회성 결제를 한 소비자는 3% 미만이었다. 이는 오히려 정기적인 구독모델을 유도해야 한다는 당위를 제기한다.

대다수 언론사 트래픽 '폭망'...MBC, 경제지는 '선방'

수레바퀴 — Wed, 13 Sep 2023 13:00:45 +0900

네이버 및 다음 뉴스섹션의 언론사별 모바일 이용 트래픽과 언론사 웹사이트별 모바일 이용 트래픽을 합산한 결과 대다수 매체에서 페이지뷰가 크게 감소했다.

2023년 2분기 언론사 전체 모바일 이용자 트래픽 순위(양대 포털 뉴스섹션 언론사별 트래픽+언론사 웹사이트 트래픽)는 경제지와 뉴스통신사가 선두권을 형성했지만 대부분의 언론사 트래픽은 감소세가 뚜렷했다.

한국 모바일 인터넷 뉴스 이용 트래픽 분석 리포트에 따르면 올해 1분기 대비 순방문자 지표는 조선일보(-17.1%), 중앙일보(-15.1%), 동아일보(-10.4%), 한겨레(-17.2%), 경향신문(-11.5%), 한국일보(-16.0%)로 약세였다. 지난해 2분기 대비 순방문자 지표도 매일경제 한국경제 동아일보(각 -10% 안팎), 뉴스통신사 MBC MBN(각 -10% 초과)을 제외하면 -20% 이상 떨어졌다.

페이지뷰와 체류시간 지표는 순방문자 지표보다 더 큰 폭으로 감소했다. 조선일보, 중앙일보 페이지뷰는 지난해 2분기 대비 각각 -41.5%, -56.4% 감소했다. 한겨레, 경향신문, 한국일보도 -40%대를 기록했다. 뉴스통신사들도 -50%선을 오르내렸다. 매일경제(+19.4%), 한국경제(-8.7%) 등 경제지와 MBC(+2.9%)는 오히려 증가했거나 상대적으로 적은 감소폭을 보였다.

트래픽 반토막 이상 감소하는 매체 수두룩

지난해 2분기 대비 체류시간은 반토막 이상 감소한 매체가 수두룩했다. 종합일간지인 중앙일보(-67.8%), 한겨레(-59.2%), 경향신문(-52.6) 등의 체류시간은 크게 감소했다. 뉴시스(-59.4%), 연합뉴스(-54.9%), TV조선(-53.6%), JTBC(-53.0%) 등 뉴스통신사와 종편 채널 부문도 수치는 비슷했다. MBC(-14.6%)를 제외하면 지상파방송사는 -30%대로 나타났다.

네이버 뉴스섹션의 언론사별 이용 트래픽은 대부분의 지표에서 각 매체간 경쟁이 치열했다. 경제지(매경 한경 머니투데이)와 뉴스통신사(연합뉴스 뉴스1, 뉴시스)가 두드러지는 가운데 조선, 중앙, 국민일보 등이 각축전을 펼치는 구도였다. 이같은 구도는 다음 뉴스섹션과 비슷했다.

지난해 2분기 대비 네이버 뉴스섹션의 언론사별 모바일 이용 트래픽의 감소세는 계속됐다. 페이지뷰의 경우 MBC(2.0%)를 제외하면 모든 매체가 마이너스 성장했다. 조선(-41.2%), 중앙(-45.0%), 한겨레(-43.8%), 경향(-46.2%), TV조선(-49.0%), 연합뉴스TV(-47.8%) 등은 크게 줄어들었다.

체류시간은 전 매체가 감소했는데 TV조선(-54.7%), JTBC(-40.7%), 경향(-47.2%), 한겨레(-46.8%), 연합뉴스TV(-45.3%)는 절반 가까이 됐다.

다음 뉴스섹션 트래픽도 대다수 매체가 감소했다. 2022년 2분기 대비 페이지뷰는 매일경제(163.4%), 한국경제(39.2%) 등 양대 경제지와 MBN(49.8%), 연합뉴스TV(20.2%), MBC(6.5%) 등 일부 방송사를 제외하면 모두 크게 쪼그라들었다. 올해 1분기 대비는 전 매체에서 절반 가량 줄어들었다.

체류시간 지표도 대체로 비슷하게 나타났다. 전대 같은 동기 대비 증감률은 경제지와 MBN 외에는 모두 큰 폭으로 감소했다. 페이지뷰와 마찬가지로 2023년 1분기 대비 체류시간 지표도 평균 절반 정도로 떨어졌다.

언론사 모바일웹 사이트의 트래픽 감소세가 계속됐다.

포털 플랫폼이 아닌 언론사 모바일 웹사이트 이용 트래픽은 경제지 강세 속에 중앙일보, 비즈월드, 뉴스1, 세계일보 등이 두각을 나타냈다. 순방문자의 경우 대체적으로 감소세를 나타냈지만 매경, 한경, 동아, 한겨레 등은 전년 동기 대비 소폭 증가했다.

페이지뷰와 체류시간의 경우 동아, 경제지, TV조선, 채널A, YTN, 연합뉴스TV 등이 호성적을 거뒀다. 체류시간 지표의 경우 경제지와 MBC 등이 크게 성장해 눈길을 끌었다. 그러나 매체 간 등락폭은 컸고 전반적인 하향세가 이어졌다.

2분기 주요 지표를 종합하면 대다수 언론사의 트래픽이 줄어들었다. 일부 매체의 로그인월, 페이월 적용이 트래픽 감소에 영향을 미치고 있는지는 불분명하다. 대부분의 기사 이용에는 큰 제약이 없기 때문이다. 다만 페이지뷰, 체류시간 등이 크게 줄어든 것은 이용자가 인식하는 뉴스 이용 경험과 가치가 크게 낮기 때문으로 보인다.

특히 팬데믹 이후 언론사 모바일 트래픽 감소는 유튜브 등 동영상 플랫폼을 활용한 뉴스 이용률 증가, 포털•언론 뉴스 서비스 혁신 정체, 정치사회적 환경 변화에 따른 뉴스회피 등에 의한 것으로 판단된다.

다만 지상파방송사 MBC, 경제지 매일경제와 한국경제, 종합일간지 동아일보, 종합편성채널 MBN 등의 트래픽은 다른 매체에 비해 나았다. 이용자가 뉴스 소비시 매체를 선택하고 자신의 관심사나 기호에 부합하는 방향으로 적극적 소비를 하는 것으로 볼 수 있다.

MBC는 최근 차별화한 보도 관점과 디지털 강화로 브랜드 인지도가 상승한 매체다. 양대 경제지의 선전은 경기침체에 따른 경제이슈 관심 증가, 디지털 서비스 강화 등에 힘입은 것으로 보인다. 이들 매체는 현재 로그인월을 도입하여 프리미엄 콘텐츠를 제공하는 등 자사 채널을 강화하고 있다.

유료 구독 모델 원점부터 다시 설계해야

주요 종합일간지의 트래픽 정체는 복기해야 한다. 본격적인 구독 모델 추진에서는 양적 지표보다 이탈률(전환율) 등 질적 모델을 들여다봐야 한다는 지적도 나오지만 기본 지표가 크게 줄어든다면 의미가 없기 때문이다. 중앙일보는 '중앙플러스'를 내세우며 구독 모델에 박차를 가하고 있지만 주목도는 차츰 떨어지는 양상이다.

보수성향의 이용자는 조선일보로 밀집하고, 중도 성향의 매체는 동아일보로 움직이면서 설 자리를 잃어가는 것으로도 볼 수 있다. 교양인들이 즐겨보는 매체로 포지셔닝 하거나 제품 및 가격 번들링 확장 등 정책 변화가 필요하다.

네이버, 카카오 두 포털의 뉴스 정책 및 서비스 변경도 이슈다. 한 곳은 연내 경영 상황 또는 내년 총선에 따라 뉴스서비스를 접거나 분사할 것이라는 이야기가 들린다. 글로벌 플랫폼은 언론사 지원에서 하나둘 손을 뗀다는 소식도 있다. 이런 가운데 AI 주도 생태계가 펼쳐진다.

지식정보생태계의 참여자 가운데 하나인 레거시 미디어의 전체적 지표는 하향세를 반전시킬 수 없을지 모른다. 구독 비즈니스를 언론사 미래에 중요한 징검다리로 본다면 지금과는 차원이 다른 가치와 경험 확장, 독자 관계증진이 필요하다.

*이와 관련된 내용은 곧 발간되는 관훈클럽 계간지 '관훈저널' 가을호 한국 언론사의 구독모델을 진단하는 글에서 이어진다.

언론사 전체 모바일 이용 트래픽은 네이버 및 다음 뉴스섹션의 언론사별 모바일 이용 트래픽과 언론사 웹사이트별 모바일 이용 트래픽의 총합이다. 모바일웹 채널을 대상으로 조사한 결과 분석은 웹3.0 기반 테크미디어기업 퍼블리시(PUBLISH)의 퍼블리시뉴스와기술연구소(PUBLISH Institute for News and Technology)와 마켓데이터플랫폼리더 마켓링크(MarketLink)가 공동으로 작성, 한국 모바일 인터넷 뉴스 이용 트래픽 분석 리포트로 배포하고 있다.

모집단은 전국 20~69세 우리나라 국민 중 모바일 인터넷 이용자로 패널 2,000명을 통해 수집된 데이터로 추정했다. 표본오차는 95% 신뢰수준에서 ±2.2%p다.