• روحیه پاسخگویی: از مهمترین خصوصیات یک تیم موفق این است که اعضای تیم این احساس را داشته باشند که باید نسبت به عملکرد و مسئولیت‌های خود به تمام تیم پاسخگو باشد. این پاسخگویی در تیم‌ها به کارشناسان خلاصه نمی‌شود. علاوه بر کارشناسان، مدیران میانی و مدیران ارشد نیز این وظیفه را برای خود متصور هستند که باید به دیگران پاسخگو باشند. شاید روش‌های پاسخگویی در بین سطوح سازمان متفاوت باشد، اما ماهیت پاسخگویی وجود دارد. به وسیله این احساس وظیفه، کسی از پاسخگو بودن احساس بدی را تجربه نخواهد کرد.

• خنثی نبودن: یکی از بزرگترین آفت‌های تیمی این است که افرادی از تیم نسبت به چگونگی و کیفیت اجرای کار دیگر افراد بی‌توجه باشند. این ذهنیت که من کار خود را خوبی انجام می‌دهم کار بقیه به من ربطی ندارد می‌تواند به راحتی نتیجه کار کل تیم را به نابودی بکشاند. در تیم‌های موفق علاوه بر اینکه هر فرد تمام تلاش خود را برای اجرای بهتر وظیفه خود دارد، مراقب است که هم تیمی‌های خود، وظیفه‌شان را به درستی انجام دهند. آنها را کمک می‌کند، آنها را تصحیح می‌کند، معایب کار آنها را به درستی گوشزد می‌کند و …

• تلاش برای بهبود تیم: تیم خوب زمانی شکل می‌گیرد که همه خوب باشند و  افراد تیم به همان اندازه که به رشد خود فکر می‌کنند برای رشد دیگر افراد تیم هم دغدغه داشته باشند. در چارگون صرف زمان و انرژی برای آموزش و رشد هم تیمی‌ها یک ارزش محسوب می‌شود. گواه این ادعا تعداد قابل توجه دوره‌ها و کارگاه‌هایی است که در چارگون، توسط خود همکاران برگزار می‌گردد.

با همین سه رویکرد ساده روحیه کار تیمی در هر سازمانی متحول خواهد شد. پر واضح است که رسیدن به این سه ویژگی به راحتی نگارش این مطلب نیست. تعالی این خصوصیات در هر سازمانی نیاز به زمان، صبر و تمرین دارد.

تجربه نشان داده است برای این منظور، استفاده از هر ابزاری مفید‌تر از انتقال اطلاعات از طریق برگزاری جلسات نخواهد بود. در واقع دیگر ابزارها، کمکی برای تکمیل رسالت جلسات بررسی پروژه‌ها می‌باشند. اما یک مشکل در این مسیر وجود دارد: به دلیل تعدد پروژه‌‌های جاری سازمان، اگر هر کدام از مدیران پروژه‌ جلسه‌ای یک ساعته  با افراد موثر سازمان برگزار کنند، باید کار را تعطیل کرد و به برگزاری جلسات مشغول شد!

راهکار ساده و بسیار موثر در مورد این مشکل این است که، جلساتی را به صورت هفتگی با نام “بررسی وضعیت پروژه‌ها” (و یا هر اسمی که شما مناسب می‌دانید) داشته باشید. در این جلسه دو تا سه ساعته، می‌توانید با حضور افراد مسئول در سازمانِ خود، به بررسی وضعیت چند پروژه منتخب، بر اساس شرایط آن‌ بپردازید.

بر اساس یک نظام ساده، مدیران پروژه درخواست بررسی وضعیت پروژه خود را در طول هفته به دبیر جلسه ارائه می‌کنند. در این درخواست باید هم دلیل درخواست و هم افرادی که نیاز به حضورشان می‌باشد  مشخص گردد. دستور جلسه برای حاضرین مورد نظر ارسال می‌شود و جلسه به صورت منظم برگزار می‌گردد.

در ابتدای جلسه مصوبات جلسات قبلی مرور و وضعیت انجام مصوبات به حاضرین اعلام می‌گردد. اگر مشکلی در جهت اجرای مصوبات بوده بررسی و تصمیمات لازم گرفته می‌شود. سپس نوبت به پروژه‌ها می‌رسد. به ترتیب مدیران پروژه مشکلات پروژه، انتظارات و درخواست‌های خود را از سازمان بیان می‌کند. در صورتی که شما هم وضعیت پیشرفت پروژ‌ه‌ها را به صورت مستمر داشته باشید، می‌توانید اطلاعات پروژه را مستند و با اعداد و آمار ارائه دهید، روی مشکلات تبادل نظر نموده و در نهایت تصمیمات لازم را در جهت رفع یا کم اثر نمودن مشکلات اتخاذ نمایید. تمام تصمیمات باید توسط دبیر جلسه ثبت و حد‌اکثر روز بعد از جلسه برای تمام حاضرین ارسال گردد. جلسه باید به طور موثر مدیریت شود تا زمان لازم به بررسی تمام پروژه‌ها داده‌ شود. می‌بایست نظر تمام افراد مرتبط با هر پروژه مطرح و در نهایت تصمیمات موثر اخذ گردد.

حدود دو سال است که در شرکت چارگون از طریق برگزاری جلساتی این‌چنینی، علاوه بر انتشار اطلاعات پروژه‌ها، مشکلات مختلف مطرح شده، راه‌حل‌های مناسب پیشنهاد و انتخاب می‌گردند و از افراد مرتبط در جهت رفع آنها استفاده می‌شود و می‌توان مدعی بود که به دلیل رضایت همه ما از برگزاری این جلسات‌، روزهای دوشنبه‌، روز تکاپو برای برگزاری مناسب این جلسه مفید است.

آماده‌سازی دعوت‌نامه‌های سمینار سالانه چارگون

روزهای اولی که وارد چارگون شدم – حدود دو سال پیش – وقتی قرار بود اولین جلسه با مدیرعامل و معاونین را داشته باشم بیشتر فکر می‌کردم که من یک شنونده خواهم بود. اما برخلاف تصورم، دیدم که در مباحث مختلفی که مطرح می‌شود نظر من نیز پرسیده می‌شود و من به‌عنوان یک عضو فعال در جلسات وارد شدم. جالب توجه بودن این موضوع شاید برمی‌گردد به تجربه گذشته من در محیط‌های کاری دیگر که معمولا افراد اجرا کننده تصمیمات بودند. هرچقدر که بیشتر با بخش‌های مختلف شرکت در تعامل قرار گرفتم متوجه شدم که این موضوع صرفا مربوط به لایه‌های بالای شرکت نیست و مشارکت، نشستن کارشناسان و مدیران دور یک میز، تبادل نظر و موثربودن در تصمیم‌گیری‌ها و انجام کارها یک الگوی کاری بین چارگونی‌ها است.

 در چارگون ما برای بهبود این شرایط از روش‌ها و ابزارهای مختلفی استفاده می‌کنیم که کمک می‌کند تا فضای مشارکت بهتر شکل بگیرد.

۱- جلسات فراتیمی
برقراری ارتباط و اطلاع رسانی یکی از عوامل مهم در ایجاد بستر مشارکت است، چرا که هر شرکتی از مجموعه فرآیندها و فعالیتها تشکیل شده است. در مرحله اول همفکری مدیران میانی با کارشناسان و سپس همفکری مدیران ارشد و میانی باعث می‌شود تا نگاه به فعالیت‌ها در دو لایه مختلف شکل بگیرد. جلسات فراتیمی اعضای تیم‌های مختلف را کنار هم می‌نشاند تا راجع به مسائل مختلف به تبادل نظر بپردازند و در صورت نیاز اقداماتی را انجام دهند.

پالس - شبکه اجتماعی داخلی چارگون

2- شبکه اجتماعی داخلی
یک شرکت به‌عنوان یک جامعه کوچک برای رشد کردن به مشارکت نیاز دارد و این مشارکت می‌تواند در بسترهای مختلف و با رویکردهای متفاوت شکل بگیرد.
شبکه اجتماعی داخلی چارگون این فرصت را می‌دهد تا همکاران در خصوص موارد مختلف به بحث و گفتگو بپردازند و ایده‌های‌ خود را مطرح کنند. به‌عنوان مثال این شبکه اجتماعی داخلی بستر مناسبی شد برای رشد فعالیت‌های خیریه، گروه‌های عکاسی و اظهار نظر در خصوص سرویس‌های داخلی.

در شبکه اجتماعی داخلی چارگون که با نام پالس شناخته می‌شود، وبلاگ‌های فردی و سازمانی وجود دارند و همچنین مایکروبلاگینگ سازمانی که کمک می‌کند تا نظرات و ایده‌ها به اشتراک گذاشته شوند و دیگران علاوه برمطلع شدن از رویدادها عضو گروه‌های مختلف با موضوع‌های متنوع شوند.

پروژه جدیدی که در این بخش شروع شده مشارکت در اطلاع رسانی است. در این پروژه همه افراد می‌توانند اخبار و رویدادهای گروه‌های کاری خود را از طریق سیگما منتشر کنند. اهمیت این موضوع از آنجایی است که با توجه به گستردگی چارگون، نیاز است تا مکانیزمی برای مطلع بودن افراد از فعالیت‌ها وجود داشته باشد و از طرفی ممکن است شخصی توان و علاقه مشارکت در کارهایی را داشته باشد که در بخشی دیگر از شرکت در حال اجرا است.

۳- فعالیت‌های گروهی

همیشه همه‌چیز راحت و بدون مشکل پیش نمی‌رود. چالش‌ها و تقابل نظرات وجود دارد. ما از کار کردن خسته می‌شویم و می‌خواهیم که کمی در فضای دور از کار دوباره خود را بازیابی کنیم. گاهی با رفتن در طبیعت، گاهی با بازی کردن، گاهی با انجام فعالیت‌های هنری، گاهی با ورزش و ….

مسابقات پینت‌بال سالیانه، عکاسی در طبیعت، فعالیت‌های خیریه، تورهای تفریحی، همه و همه به چارگونی‌ها کمک می‌کند تا خستگی و چالش‌ها را پشت‌سر بگذارند، دوباره کنار هم قرار بگیرند و کار را شروع کنند و چه چیزی بهتر از این‌که یک جلسه داخلی در چارگون با یادآوری خاطره مسابقه ورزشی، یا تفریح روز گذشته و لبخندی که شکل می‌گیرد شروع شود؟

تغییرات پیش‌رو

سازمان‌ها و شرکت‌ها برای اینکه بتوانند در بازار رقابتی و نابسامان فعلی به حیات خود در شرایط مناسب و مطلوب ادامه دهند، ناگزیر استقبال از تغییرات در جهت بهبود عملکرد خود می‌باشند. هر چه سازمان نسبت به طراحی و اعمال این تغییرات سرعت و انعطاف بیشتری داشته باشد، موفق‌تر خواهد بود. حال یک پرسش مهم این است که چه کسی مسئول ایجاد این تغییرات در سازمان می‌باشد؟

یکی از نکات مهم در ایجاد مدیریت تغییرات سازمانی انتخاب جهت اعمال تغییرات می‌باشد. بدین معنا که آیا باید تغییرات از سمت مدیران ارشد یک سازمان طراحی و اعمال شود یا اینکه تغییرات توسط مدیران میانی یا حتی کارکنان سازمان طراحی و اجرا شوند؟ فارغ از این حقیقت که سازمان‌ها به هر دو نوع از تغییرات نیاز دارند، تجربه نشان داده است که تغییراتی که از سمت کارکنان سازمان طراحی و اجرا می‌شوند هم سریع‌تر در سازمان اعمال و نهادینه می‌شوند و هم ماندگاری بیشتری در سازمان خواهند داشت. از دیگر نکات مثبت این روش تغییرات ایجاد حس رضایت و انگیزه در بین مجریان و میل و امیدواری در بین دیگر کارکنان سازمان می‌باشد.

مسئله بسیار مهم و حیاتی در این گونه تغییرات حمایت مدیران ارشد از تغییرات و مجریان تغییرات می‌باشد. عدم حمایت یا حمایت ناکافی از مجریان تغییرات سازمانی بی‌شک باعث شکست تغییرات خواهد شد. بدون شک ایجاد هرگونه تغییری در سازمان در هر سطحی، سازمان و کارکنانش را دچار آشفتگی‌ها وبرخوردهایی هر چند کوتاه مدت خواهد نمود. اینجاست که مدیران ارشد سازمان باید نسبت به این شرایط صبوری نشان داده، مانند آن زمان که خود مجری تغییرات می‌باشد، و نسبت به تغییرات و مجری‌های آن حمایت کامل را داشته باشند.

این رفتار مدریت ارشد علاوه بر دلگرمی و اطمینانی که به مجریان تغییرات می‌دهد، باعث می‌شود که پذیرش تغییرات توسط بخش‌های مرتبط سازمان با سهولت بیشتری صورت گیرد.

تجربه‌ای که در چند سال اخیر، در شرکت چارگون جاری بوده است. تغییرات بسیاری است که توسط کارشناسان شرکت پیشنهاد، طراحی و اجرا شده‌اند. این تغییرات از هر نوع و در هر سطحی بوده‌ است، تغییرات درون واحدی و در سطح فرآیندهای کاری تا تغییرات استراتژیک در سطح کلان گروه شرکت‌های چارگون. اما چیزی که در تمام این تغییرات مشترک بوده است، اهمیت و حمایت مدیران ارشد چارگون از تغییرات و مجریان تغییرات بوده است و نتیجه آن شده است که چارگون سازمانی چابک نسبت به تغییرات باشد و ضریب موفقیت اعمال تغییرات بسیار بالا باشد.

دومین مسابقات پینت‌بال جام چارگون

برگزاری فعالیت‌هایی خارج از محیط کار چارگون و توجه برای ایجاد خاطرات شاد و به یادماندنی میان همکاران، از سیاست‌های شرکت چارگون است. رویدادهایی مانند برگزاری اردو و کمپ‌های طبیعت‌گردی، مسابقات ورزشی، برپایی جشن‌های پایان سال و… باعث پدید آمدن یکدلی بیشتر میان همکاران شده است و به همین خاطر، همکارانِ ما همانند اعضای یک‌ خانواده در فعالیت‌های مختلف شرکت می‌کنند و همبستگی درون چارگون را بیشتر به نمایش می‌گذارند.

چند روز پیش با همکارانمان، برای دومین سال متوالی، مسابقات پینت‌بال جام چارگون را برگزار کردیم. این مسابقات با همراهی انجمن رسمی پینت‌بال در مجتمع فرهنگی ورزشی جماران برگزار شد.

دومین دوره مسابقات پینت‌بال جام چارگون، در یک روز بارانی و در محیطی شاد برگزار شد و بازیکنان روزی به یادماندنی را در کنار دوستان و خانواده و همکاران خود تجربه کردند. حمایت انجمن رسمی پینت‌بال، حضور داوران رسمی، فضای رقابتی جدی و جالب توجه‌ میان تیم‌ها و همچنین برگزاری مسابقات به سبک Skirmish Paintball (نوعی از پینت‌بال که در زمین‌هایی جنگلی و ناهموار انجام می‌شود) هم به جذابیت مسابقات افزوده بود.

از دیگر نکات برجسته برگزاری این رقابت‌ها را می‌توان حضور مدیران، کارشناسان و دیگر کارکنان واحدهای مختلف شرکت در کنار یکدیگر و تلاش آنها برای دستیابی به یک هدف مشترک برشمرد. به عبارتی دیگر تقویت روحیه کارتیمی و افزایش دوستی و شناخت میان همکاران دستاورد اصلی برگزاری این رقابت‌ها بوده است.

این‌گونه گردهمایی‌ها و خاطراتِ خارج از قاب و روال عادی شغلی، در چارگون بسیار است. فعالیت‌هایی گروهی و جمعی از قبیل سفرهای یک‌روزه، شرکت در فعالیت‌های خیریه، شرکت در مسابقات ورزشی و بسیاری دیگر.

به عنوان مثال، جمعی از همکاران علاقه‌مند به هنر عکاسی، چندی پیش گروه عکاسی کوچکی تشکیل دادند تا تجربیاتشان در زمینه این هنر زیبا را به اشتراک بگذارند. اعضای این گروه، در اوایل پاییز در سفری یک‌ روزه، سری به کویر مرنجاب زدند و تصاویر زیبایی از طبیعت بکر کویر و جذابیت‌هایش ثبت نمودند. این عکس‌ها به زودی در نمایشگاهی به نفع همگام (گروه خیریه شرکت چارگون) برای نمایش و فروش عرضه خواهد شد.

با توجه به ازدیاد فعالیت‌های فوق‌برنامه همکاران چارگون، شرح و بسط رخداد‌های گذشته، در این پست به نظر ناممکن می‌آید. به همین دلیل، از این به بعد با برگزاری هر رویداد، با انتشار شرح تصاویر مربوط به آن، به بازتاب فعالیت‌ها خواهیم پرداخت.

حال و هوای پرداخت به امور خیریه نیز با شکل‌گیری و روند رو به رشد «همگام» هر روز بیشتر از قبل در میان همکاران چارگون نهادینه می‌شود و به همین خاطر ذکر فعالیت‌های خیریه چارگون را در بلاگ رسمی خیریه چارگون «همگام» دنبال خواهیم نمود.

——————————————————————————————————————————————————————–

این مطلب در وبلاگ رسمی چارگون منتشر شده است. برای پیگیری مطالب می‌توانید مشترک خوراک این وبلاگ شوید.

طراحی واسط کاربری (UI) یک نرم افزار کار فوق‌العاده­ای است. در نظر گرفتن نیازهای مشتری و سعی در پوشش دادن آنها و مهمتر از همه بر طرف کردن مشکلات موجود در رابط کاربری فعلی با استفاده از الگوهای استاندارد طراحی، برای یک طراح UI کار فوق‌العاده لذت بخشی است. بی­تردید دیدن شادی و رضایت کاربران از کار با واسط کاربری جدید پاسخی مناسب برای زحمات وی می­باشد.

از سوی دیگر، هنگامی که محصول نهایی که حاصل تلاش صدها نفر – از جمله برنامه­نویسان، تحلیل گران سیستم، تست کنندگان و غیره بدست مشتری می‌رسد، رضایت او را تامین نمی کند و معمولاً انگشت اتهام به سوی تیم طراحی واسط کاربری نشانه می‌رود – “چرا کار کردن با این نرم افزار سخت است؟”، “چرا وقتی جستجو می­کنم، آنچه را که می­خواهم نمی­بینم؟”، “چرا این دکمه اینجاست؟” و هزاران چرای دیگر. و شاید مهمترین سوال این باشد که چرا لذت­‌بخش­ترین لحظات زندگی یک طراح UI تبدیل به کابوس می­شود (در حالیکه این همان UIیی است که کاربر با دیدن آن خوشحال بود و از آن لذت می­برد.) در جواب این سوال، امروز می­خواهیم با شما در مورد یک حلقه گمشده صحبت کنیم؛ یک مفهوم، مفهومی که از این به بعد آن را بسیار خواهید شنید. بله، مفهومی به نام User Experience یا تجربه کاربری.

شاید اگر از افراد مختلف در مورد مفهوم تجربه کاربری بپرسیم، همه به این فکر کنند که قضیه کاملاً مشخص است؛ تجربه کاربری یعنی آن چیزی که کاربر تجربه می­کند. خوب، اگر این چیزی است که شما هم به آن فکر کرده­اید کاملاً درست حدس زده اید. UX در معنی همان چیزی است که کاربر تجربه می­کند. اما بیاید به این مفهوم نگاهی دقیق‌تر بیاندازیم و آن را ار نقطه نظر فنی مورد بررسی قرار بدهیم. در یک تعریف جامع در کتاب “طراحی تعامل: فرای تعامل میان انسان و کامپیوتر” نویسندگان کتاب مفهوم UX را این گونه تعریف می­کنند:

“تجربه کاربری به این معنی است که یک محصول چگونه رفتار می‌کند یا توسط افراد در دنیای واقعی چگونه مورد استفاده قرار می‌گیرد. بطور خاص‌تر تجربه کاربری یعنی افراد درباره یک محصول چه احساسی دارند و همچنین نوع لذت و رضایتی که هنگام کار کردن با آن، نگاه کردن به آن و لمس کردن آن بدست می‌آورند چگونه است.”

آقای جیمز گرت در کتاب “عناصر تجربه کاربری” مثالی رو مطرح می­کند که شاید بیان آن در اینجا خالی از لطف نباشد و با استفاده از آن بتوان بر روی مفهوم UX با هم بیشتر صحبت کنیم.

“شما با نور آفتابی که از پنجره اتاقتان به صورتتان برخورد می­کند از خواب بیدار می­شوید و در تعجبید که چرا زنگ ساعتتان هنوز به صدا در نیامده است. به ساعتتان نگاه می­کنید و می­بینید که بر روی ساعت ۳:۴۳ صبح توقف کرده و به قول خودمان خواب مانده است. در همین حال تلو تلو خوران از تخت خواب خود بیرون میایید تا ساعت دیگری را پیدا کنید که به شما بگوید که هنوز وقت دارید تا به موقع سر کار برسید به شرطی که ظرف ۱۰ دقیقه خانه را ترک کنید.
در حالیکه به سرعت دارید لباس می­پوشید به سمت دستگاه قهوه­ساز می­روید، اما وقتی که قصد دارید تا دوز کافئین لازم برای ادامه روز را از قهوه صبح بدست بیاورید می­بینید که هیچ چیزی در ظرف نیست. خوب، هیچ وقتی برای اینکه دلیل این امر را متوجه شوید نمانده – باید به سر کار بروید.

حدود یک بلوک از خانه دور شده­اید که متوجه می­شوید ماشین احتیاج به بنزین دارد. در پمپ بنزین، سعی می­کنید از پمپی استفاده کنید که کارت اعتباری می­پذیرد ولی متاسفانه این دفعه این پمپ کار نمی­کند. خوب، پس مجبورید به داخل بروید و پول را مستقیماً به صندوق­دار پرداخت کنید، اما قبل از این کار باید در یک صف طولانی منتظر بمانید چرا که صندوق­دار به افراد درون صفی که در جلوی شما قرار دارند به کندی جواب می­دهد.

به نظر می­رسد که یک زنجیره از بد شانسی­ها را پشت سر هم داشتید – یکی از آن روزها. بیاید زنجیره رخدادهایی که برایتان اتفاق افتاد را با هم یکبار از نزدیک بازبینی کنیم و بینیم آیا می­شد جلوی این بدشانسی ها را تا حدودی گرفت.

تصادف:‌ تصادف در مسیر به این خاطر رخ داد که راننده چشمانش را برای یک لحظه از جاده برداشت تا صدای رادیو را کم کند. او مجبور بود تا به پایین نگاه کند، چرا که تشخیص دکمه صدا از طریق لمس کردن آن امکان­پذیر نبود.

صف پرداخت پول: صفی که در پمپ بنزین به کندی حرکت می­کرد به خاطر این بود که کار با صندوق پول پیچیده و گیج کننده بود و اگر مسئول صندوق در حال کار با آن دقت بیشتری نمی­کرد، ممکن بود اشتباه کند و مجبور شود تا همه کارها را از اول انجام دهد. اگر صندوق ساده­تر طراحی شده بود و طرح­بندی و رنگ دکمه­های آن با هم فرق می­کرد، این صف هیچ وقت تشکیل نمی­شد.

پمپ بنزین: شما اصلاً مجبور نبودید که در صف پول بیاستید اگر که پمپ از شما کارت اعتباریتان را قبول می‌کرد. ممکن بود که پمپ به راحتی کارت شما را قبول کند فقط به شرطی که کارت را از طرف دیگه می­چرخانید، ولی هیچ چیزی بر روی پمپ این مسئله را مشخص نکرده بود و شما هم چنان عجله داشتید که فکر نکردید که همه جهات را امتحان کنید.

دستگاه قهوه­ساز: قهوه­ساز، قهوه را درست نکرده بود چون شما دکمه روشن کردن دستگاه را کاملاً به پایین فشار نداده بودید. دستگاه هم به هیچ شکلی به شما نشان نداده بود که روشن شده است: ‌نه نوری، نه صدایی، نه مقاومتی که شما هنگام لمس کردن دکمه احساس کنید. شما فکر می­کردید که دستگاه را روشن کرده­اید ولی کاملاً در اشتباه بودید. تمام این مشکلات می­توانست رخ ندهد اگر که شما دستگاه قهوه ساز را به گونه­ای تنظیم می­کردید تا به طور خودکار اولین کاری که صبح انجام می­دهد دم کردن قهوه باشد؛ اما شما هیچ وقت این کار را یاد نگرفته­اید. با این فرض که اصلاً می­دانستید همچین قابلیتی وجود دارد. صفحه نمایش جلوی دستگاه همچنان عدد ۱۲:۰۰ را چشمک می­زند.

ساعت:‌ و الآن رسیدیم به فاکتوری که تمام زنجیره رویدادهای امروز را ایجاد کرد: ساعت زنگ­دار. زنگ ساعت به صدا در نیامد به خاطر اینکه ساعت اشتباه بود و ساعت زمان اشتباهی را نشان می­داد چرا که گربه شما در میان شب بر روی آن رفته بود و ساعت بازنشانی (reset) شده بود. یک طراحی کمی متفاوت می­توانست جلوی بازنشانی ساعت توسط گربه­ را بگیرد و نتیجتاً شما خواب نمی­ماندید و هنگامی که از تخت خواب بیرون میامدید زمان بسیاری داشتید و هیچ احتیاجی به عجله نبود.”

چند بار اتفاق بالا برایتان رخ داده است؟ احتمالاً هیچ بار یا برای برخی از شما چندین بار. ولی مسئله واقعاً چندبار رخ دادن داستان برای شما نیست، این فقط یک داستان است. مسئله اصلی درک تجربه کلی می­باشد که فرد در طول این داستان بدست می­آورد و نحوه تعاملی است که با وسائل و شرایط موجود در هر یک از قسمت­ها دارد.

بیاید در حالیکه داستان آقای گرت را در ذهن داریم، یک بار دیگر نگاهی به تعریف ارائه شده از تجربه کاربری بیاندازیم. این مفهوم بدین معنی است که یک محصول چگونه رفتار می­کند یا افراد در دنیای واقعی چگونه از آن استفاده می­کنند. تجربه خالصی که شما از کار کردن با یک محصول از ابتدا تا انتها بدست می­آورید، از لحظه­ای که محصول را می­بینید تا زمانی که با استفاده کردن از آن به خواسته خود می­رسید. از واسط کاربری، از فعالیتی که صورت می‌گیرد تا نتیجه­ایی که حاصل می‌گردد، همه و همه در تجربه­ای که بدست می­آورید دخیل هستند. و این تجربه بدست آمده از کار کردن با آن محصول است که به شما احساس رضایت و شادی یا نارضایتی و غم را منتقل می­کند نه ظاهر زیبا یا نتیجه پایانی. هر چند که این موارد در تجربه بدست آمده سهیم هستند ولی نقش نهایی را بازی نمی­کنند. این همان دلیلی است که سبب می­شود تا لذت­بخش‌ترین لحظات یک طراح UI تبدیل به کابوس شود. چرا که علی رغم طراحی یک UI فوق­العاده و رضایت کاربر در ابتدای قضیه، در طول زمان زیبایی واسط کاربری عادی شده و آنچه باقی می­ماند نارضایتی بدست آمده از تجربه‌ایست که کاربر با نرم­افزار داشته است.

به همین خاطر امروزه به جای تاکید بر روی واژه UI بر مفهوم UX تکیه می­شود. تجربه­ای که از لحظه­ای که برای حل قضیه­ای تصمیم می­گیرید تا از محصول یا نرم­افزاری استفاده کنید تا بعد از رسیدن به نتیجه نهایی با شماست. کل احساس شما از تعامل با آن محصول یا نرم افزار، احساس شادی، لذت، ناراحتی، بستوه آمدن، کنترل و در یک کلام تجربه کاربری.

مقاله‌ای که از سوی تیم UX شرکت چارگون در کنفرانس ICIMT 2011 شرکت داده شده است، از میان ده‌ها اثر ارسالی جهت ارائه شفاهی و درج در مجموعه‌ مقالات این کنفرانس انتخاب گردیده است. خلاصه‌ای از مقاله را می‌توانید مطالعه کنید. خبر مرتبط با پذیرش مقاله را اینجا بخوانید.

“در این مقاله یک جریان کاری بهینه­سازی شده برای فرآیند Heuristic Evaluation  ارائه شده است. این جریان کاری به متخصصان مهندسی کاربردپذیری(Usability Engineers) به خصوص در زمینه طراحی واسط کاربری این امکان را می­دهد که متد Heuristic Evaluation را به کار گیرند و از تمامی مزایای این روش  در مدت زمان کوتاه­تر و  با ضریب اطمینان بیشتر بهره­مند شوند.

جریان کاری مطرح شده در این مقاله متدHeuristic Evaluation  را به گونه­ای به ۹ گام تقسیم می­نماید که تمامی فرآیند را در برمی­گیرد. افراد و نقش­های آنها در هر یک از گام­های فرآیند به همراه دستاوردهایی که هر یک به عنوان خروجی ایجاد می­کنند و همچنین نحوه اتصال اجزای سیستم به یکدیگر مشخص گردیده است. یکی از مهم­ترین مزایای استفاده از این جریان کاری، مشخص بودن نحوه ارتباطات داخلی و نیز ارتباطات بین اجزاست که اتصال اجزا شامل گام­ها، افراد و دستاوردها را با یکدیگر به خوبی نشان داده است .

به عنوان نتیجه کار، جریان کاری مورد نظر در فرآیند توسعه نسخه جدید نرم­ افزار در دست تولید شرکت چارگون مورد استفاده قرار گرفت که به طبع آن نتایج کاراتر با میزان مشکلات کمتر را طی اجرای متد  Heuristic Evaluationشاهد بودیم.”

——————————————————————————————————————————————————————–

این مطلب در وبلاگ رسمی چارگون منتشر شده است. برای پیگیری مطالب می‌توانید مشترک خوراک این وبلاگ شوید.

سابق بر این رسانه‌ها انحصاری و محدود بودند. به همین دلیل نهادی شبیه به روابط عمومی برای انجام رسالت خود و برقراری ارتباط با جامعه، با موانع و مشکلاتی زیادی روبه‌رو بود و برای سخن‌ گفتن با مخاطبان-اللخصوص برون سازمانی- راهی جز دست ‌به دامان شدن رسانه‌های جمعی در دست نداشت. اما پیشرفت فناوری اطلاعات در دنیای امروز باعث شده است که همه افراد برای خود یک رسانه (هر چند کوچک، با دایره مخاطبان محدود) داشته باشند و این دقیقا همان مزیتی است که به یاری روابط عمومی آمده، و آن را از یک واحد کوچک مستقر در ادارات و شرکت‌ها، تبدیل به رسانه‌ای پاسخ‌گو نموده است.

رسانه‌های دیجیتال برای یاری‌رسانی به روابط عمومی توانایی‌های بالایی دارند: محیط نامحدود برای درج اخبار، سرعت بالا در انتشار اخبار و توانایی دریافت بازخورد مخاطبان، از این قبیل توانایی‌هاست. به عنوان مثال اگر در گذشته، مخاطبان رادیو و تلویزیون و روزنامه‌های کثیر‌الانتشار، کمتر توانایی بازخورد اخبار مختلف را به منابع خبری داشتند، امروزه خبرگزاری‌ها و سایت‌های خبری، با دریافت نظرات مخاطبان در حوزه‌های گوناگون، ارتباطی سازنده و مبتنی بر واقعیت با مخاطبان خود برقرار می‌سازند.

عرصه حضور در دنیای وب تا به جایی رسیده است که با نگاهی گذرا در محیط اینترنت، به راحتی می‌توانیم رقابت شدید روابط عمومی‌ها برای اطلاع‌رسانی، تبلیغ، معرفی و ایجاد وجهه مثبت از فعالیت‌های مختلف سازمان‌ها را در دنیای دیجیتال، ببینیم. با این اوصاف و با یک مقایسه ساده میان جریان اطلاع‌رسانیِ سنتی مهجور و منفعل گذشته و روابط عمومی الکترونیک پویا و جریان‌ساز امروز می‌توانیم روابط عمومی الکترونیک را معلولی از رشد دنیای فناوری بدانیم. در حال حاضر روابط عمومی الکترونیک، فرایند ارتباطی را با کمترین خطا و هزینه‌ها پیگیری می‌کند. با این اوصاف، دسترسی به منابع بزرگ اطلاعات و امکان مخابره آنی اخبار در کنار تمام فرصت‌ها و ویژگی‌های مثبتی که تا کنون ذکر شد، سبب افزایش اقبال روابط عمومی الکترونیک در مقابل نوع سنتی آن شده است. بنابراین می‌توان گفت، روابط عمومی به عنوان بخشی از پیکره اصلی جریان اطلاع‌رسانی در جهان، از بیشترین تاثیر در زمینه انقلاب دیجیتال و شکل‌گیری شیوه‌های نوین ارتباطی بهره‌مند گشته است.

با توجه به تمام این موارد می‌توان گفت: در چارگون هم تغییراتی این‌ چنینی موجب رویکرد تازه‌ای در روابط‌عمومی شده است. رویکردی مبتنی بر دنیای دیجیتال که می‌تواند به تعادل بخشیدن در روند اخبار چارگون و جریان‌های خبری مرتبط با حوزه کاریمان منجر شود. باید اضافه کرد که روابط عمومی شرکت چارگون برای این فعالیت، ابزار‌های خوبی مانند بلاگ رسمی چارگون و پورتال داخلی شرکت (سیگما) را در اختیار دارد. امروز از طریق سیگما می‌توانیم با همکارانمان گفت‌وگو کنیم و با استفاده از ابزاری‌های دیگری چون سایت رسمی چارگون به جریان اطلاع‌رسانی در محیط وب وارد شویم. با این‌همه لازم است به این نکته نیز توجه کنیم که گرچه مرزهای خبررسانی فراخ‌تر از گذشته، امکانات وسیعی را برای طیف‌های مختلف جامعه به وجود می‌آورد، اما یافتن نیاز مخاطب، برقراری ارتباط صادقانه و بروز بودن، کلیدهایی است که از طریق آن می‌توانیم به جذب هر چه بیشتر مخاطب در محیط وب بپردازیم.

محیط کار دیجیتال شاید مفهوم جدیدی در دنیای IT نباشد. از سال‌های گذشته همیشه ایجاد فضای کاری که تمام ابزارهای مورد نیاز کارکنان یک سازمان را در بر داشته باشد، جزو مباحث اصلی مدیران IT بوده است. اما با رشد تکنولوژی و همچنین رشد فرهنگ استفاده از تکنولوژی، اکنون زمان مناسبی است برای ایجاد محیط کار دیجیتال.

محیط کار دیجیتال و نسل‌های مختلف آن

در ساده‌ترین حالت ممکن می‌توانیم محیط کار دیجیتال را همان اینترانت یا پورتال کلاسیک شرکت‌ها بدانیم. جایی که اخبار، شماره‌ تلفن‌ها، دستورالعمل‌ها و اطلاعات عمومی شرکت قرار دارد. این پورتال‌ها را می‌توانیم پورتال‌های نسل اول بنامیم. اما محیط‌های کاری دیجیتال در قدم بعدی ( پورتال‌های نسل دوم) می‌توانند علاوه بر امکانات ذکر شده، فضای همکاری تیمی را در اختیار سازمان قرار دهند، بطوری‌که افراد در تیم‌ها و دپارتمان‌ها بتوانند اطلاعات را به‌راحتی ذخیره و بازیابی کنند و با دیگر افراد به اشتراک بگذارند. همچنین خدمات حوزه منابع انسانی (ثبت و مدیریت اطلاعات کارکرد و …) نیز در پورتال‌های نسل دوم ارائه می‌شود. والبته در پورتال‌های نسل دوم، شبکه‌های اجتماعی درون شرکتی نقش کلیدی در به اشتراک‌گذاری اطلاعات و ارتباط غیررسمی اعضای سازمان ایفا می‌کند. در نقش ارتباط غیررسمی و کارکرد شبکه‌های اجتماعی درون سازمانی مباحث جالب توجهی وجود دارد که در مطالب جداگانه به آنها پرداخته خواهد شد.

اما با پیدایش مفهوم وب۲ و گسترش ابزارهای مبتنی بر وب۲ بسیاری از افراد در یک سازمان، برای کارهای سازمانی از ابزارهای اینترنتی استفاده می‌کنند. مثلا Google Reader یک ابزار کلیدی می‌تواند باشد برای پیگیری محتوای سایت‌ها و بلاگ‌ها از طریق RSS. یا استفاده از ابزارهایی مثل Messengerها و ابزارهای Telepresence برای در ارتباط بودن با دیگر همکاران یا مشتریان.

پورتال‌های نسل سوم، می‌توانند و باید امکاناتی را برای ارتباط با این ابزارها در نظر بگیرند. بطوری‌که شخص بتواند اطلاعات دریافتی از هرکدام از این ابزارها را وارد محیط کار دیجیتال شرکت نماید. در پورتال‌های نسل سوم، ارتباط با مشتری برای یک سازمان بسیار مهم است.

برای درک بهتر مفاهیم توضیح داده شده به شکل زیر توجه کنید:

بسیاری از سازمان‌ها به نسل‌های مختلف پورتال‌ها توجه نمی‌کنند و بعد از راه‌اندازی پورتال، به‌جای این‌که یک محیط متمرکز کاری ایجاد کنند، جزیره‌های اطلاعاتی می‌سازند. برای ایجاد محیط کار دیجیتال موثر باید مراحل بلوغ را در نظر گرفت و با ایجاد پورتال‌های نسل یک، قدم به قدم به سمت ایجاد پورتال‌های نسل بعدی رفت.

برای آگاهی از استانداردها در زمینه محیط‌های کاری دیجیتال، پورتال‌ها و اینترانت سازمانی می‌توانید از منابع سایت Intranet Benchmarking Forum استفاده نمایید.

تصویر زیر بخشی از پورتال داخلی چارگون با نام سیگما است. سیگما در حال حاضر خدمات نسل اول و دوم پورتال‌ها را پشتیبانی می‌کند.

پی‌نوشت: در چارگون تعداد زیادی از محصولات اپل استفاده می‌کنند. به همین دلیل برای ادای احترام به استیوجابز ما هم تصویر اصلی پورتال را تغییر دادیم.

——————————————————————————————————————————————————————–

این مطلب در وبلاگ رسمی چارگون منتشر شده است. برای پیگیری مطالب می‌توانید مشترک خوراک این وبلاگ شوید.

ایراد سخنرانی‌ توسط مدیران و سخنرانان مدعو، برگزاری کارگاه‌های مختلف نرم‌افزاری و همچنین تقدیر از سازمان‌های برگزیده از جمله قسمت‌های این مراسم خواهد بود.

شرکت چارگون، ارائه‌کننده نرم‌افزار‌های جامع مبتنی بر وب، این گردهمایی را با هدف برقراری تعامل دوسویه با سازمان‌های مخاطب، تبادل نظر در مورد چشم‌انداز فن‌آوری اطلاعات در سازمان‌ها و همچنین انتقال دانش فنی نگهداری مجموعه نرم‌افزار‌های محصول این‌شرکت، برگزار خواهد نمود.

این رویداد در روز ۲۵ خرداد ماه و از ساعت ۸ الی ۱۸ در سالن همایش‌های بین‌المللی هتل المپیک تهران برگزار خواهد شد.

بازتاب خبر در رسانه‌ها:

خبرگزاری مهر
همشهری آنلاین
خبرگزاری موج
روزنامه فنآوران

در این جشنواره که در تاریخ ۱۷ بهمن ۱۳۸۹ در سالن ابن‌سینای دانشکده پزشکی دانشگاه تهران برگزار شد، ضمن اهداء جایزه به برگزیدگان حوزه‌های آموزش و پژوهش دانشگاه، با معرفی مجموعه نرم‌افزاری «دیدگاه» به عنوان نرم‌افزار برتر، از دکتر ترابی، مشاور رئیس دانشگاه در حوزه انفورماتیک، تقدیر به عمل آمد.

دکتر ترابی در گفتگویی، سازمان مجازی دانشگاه را برجسته‌ترین مدل پیاده‌سازی مشارکتی در سطح دانشگاه خواند و گفت: سازمان مجازی دانشگاه تبلور هم‌گرایی واحدهای مختلف دانشگاه بوده و یکی از مصادیق هم‌افزایی شبکه‌ای در فضای مجازی و توسعه زیرساخت‌های لازم برای مدیریت نوآوری دانشگاه محسوب می شود.

وی افزود: اولین مرحله استقرار سازمان مجازی در سال ۱۳۸۶ با انتخاب پیمانکار مناسب آغاز شده و به منظور توسعه آن در واحدهای مختلف دانشگاه تاکنون ساعت ها جلسات آموزشی به صورت آبشاری برگزار شده است.

دکتر ترابی با اشاره به نقش سازمان مجازی دانشگاه در ایجاد دیدگاه مدیریت مشترک گفت: با راه اندازی و توسعه سازمان مجازی، تسهیم فعالیت مدیریتی، رهبری، مالکیت تسهیم شده، برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری جمعی، عملکرد بر مبنای اعتماد، هم سرنوشتی و ریسک‌پذیری گروهی به وجود آمده و در افق آینده آن با مشارکت جدی واحدهای مختلف دانشگاه، زیرساخت‌های لازم برای توسعه مدل جدیدی از کار مجازی فراهم می‌شود، این مدل بسیار منعطف بوده و در آن ترکیبی نوین از انجام کارها به صورت حضوری و مجازی ارائه می‌شود.

رئیس دانشگاه در حوزه انفورماتیک، با بیان مزایای سازمان مجازی گفت: حجم فعالیت‌های کاربران سازمان مجازی دانشگاه، هر سه ماه نسبت به سه ماه قبل رشد ۱۰۰ درصدی داشته است و با حذف کاغذ از نظام اداری، این سیستم به ازای تک تک کاربران امکان توسعه قابلیت‌های فردی و گروهی در فضای مجازی را فراهم نموده است.

وی سازمان مجازی را فراگیرترین نرم افزار موجود در دانشگاه دانست و گفت: در حال حاضر سازمان مجازی با بیش از ۱۲۰ واحد محیطی و بالغ بر ۱۶ هزار کاربر در حوزه تحت پوشش دانشگاه، روزانه بیش از ۳۵۰۰ نفر کاربر آنلاین و ۸۳۰ گیگابایت میزان فضای اشغال شده برای آرشیو فایل‌ها در قالب بیش از ۵ میلیون فایل، پیشگام توسعه مجازی در میان سازمان‌ها و دانشگاه‌های کشور است.

مشاور رئیس دانشگاه در حوزه انفورماتیک افزود: با توجه به ادغام دو دانشگاه پیش بینی می شود که تعداد کاربران سازمان مجازی تا حدود ۲۵ هزار نفر افزایش یابد.

دکتر ترابی در پایان، موفقیت سازمان مجازی دانشگاه را حاصل مشارکت همه جانبه مدیران و کارکنان دانست و گفت: اجرای موفق سازمان مجازی در دانشگاه محصول همکاری مدیران سطوح مختلف دانشگاه و مشارکت انبوه راهبران عملیاتی و راهبران فنی در قالب شبکه ای متشکل از قطب های منتخب می باشد.

مجموعه نرم‌افزاری «دیدگاه»، محصول اصلی شرکت چارگون و شامل ده‌ها نرم‌افزار در حوزه‌های اتوماسیون اداری، مالی، منابع انسانی و لجستیک می‌باشد و از سال ۱۳۸۶ در مجموعه دانشگاه علوم‌پزشکی تهران به عنوان زیرساخت سازمان مجازی دانشگاه مورد بهره‌برداری قرار گرفت است.

اصل متن خبر را در سایت روابط عمومی دانشگاه علوم‌پزشکی و خدمات درمانی تهران مشاهده نمایید.