И вот сегодня я не буду стараться упрощать, скажу как думаю:

Бренд (корпоративный или персональный бренд)- это цельная, не имеющая внутренних конфликтов и противоречий ментальная конструкция, плюс адекватные (есть еще такое хорошее слово – конгруэнтные) ей стратегии, маркетинг (4Р), решения, действия, события, реакции, люди (сотрудники, клиенты, партнеры, конкуренты…) и даже результаты.

Все вышеперечисленное очень даже просто осознаваемо, формулируемо и управляемо. Ну вот, теперь можете попинать меня за сложность формулировки :)

Давайте рассмотрим оба подхода. Лично мне их описывать очень просто, потому что бОльшую часть своей бизнес-жизни я считала, что прибыль – это цель, и только последние годы пришла ко второй модели.

Итак, прибыль – это цель бизнеса.

Казалось бы, в чем проблема? Смотри, что нужно потребителю, и зарабатывай на этом. Рынок предлагает тебе множество возможностей, а маркетинг – множество стратегий, рецептов и инструментов. Год, два, три, десять ты занимаешься тем, что ищешь, находишь, удовлетворяешь, зарабатываешь, теряешь, зарабатываешь, теряешь…. и теряешь смысл в этой гонке. Деньги как мотиватор перестают работать. Потому что цена ТАКИХ  денег – отсутствие смысла, часто потеря здоровья, сил, радости жизни. Как правило, где-то в районе  30-ти лет  бизнесмен или бизнесвумен начинают искать смысл. У меня такое было. И это ужасно. Но инстинкт самосохранения и “что-то или Кто-то еще” заставляют искать смысл и точки опоры.

Прибыль – это результат бизнеса.

И тут появляется вторая модель отношения к деньгам – прибыль как результат правильно настроенного бизнеса. Для начала, где-то осенью 2008-го,  я для себя сформулировала это так: “Я стану заниматься тем, что меня драйвит, а деньги придут”. Довольно идеалистичное заявление, не правда ли? Но – просто пути назад не было. Все это потребовало смелости, серьезных изменений оргструктуры компании, модели бизнеса, повлекло за собой внутренние и внешние конфликты, но ЭТО сработало. Никто не пострадал :). Сейчас Brandhouse занимается исключительно тем, что нравится, в чем мы специалисты, востребовано рынком и получается лучше всего, а именно брендингом. В ходе работы мы помогаем клиентам создавать свою систему координат, проявлять свои смыслы и векторы развития, формализуем найденные смыслы, роли и стратегии в виде бренд-платформы, которая становится интегрирующим элементом бизнеса,  основой для последовательного маркетинга, HR и PR -политики. Что мы делаем? Мы проводим бренд-сессии, на которых сам клиент (ключевые сотрудники) сами формулируют свою бренд-платформу. В результате наши клиенты уже спустя месяц-два после бренд-сессии более-менее стабильно (инерция все же есть) работают по второму типу отношений с деньгами – прибыль как результат правильной организации бизнеса.

Я вовсе не одинока в своих убеждениях. О подобном отношении к бизнесу пишет лучшая и самая современная бизнес-литература (“Аутентичность” от авторов “Экономики впечатлений”  “Корпоративная религия” Йоспера Кунде , и  известный гуру менеджмента Ицхак Адизес (если хватит терпения, можете посмотреть это видео с выступлением Адизеса целиком, а если не хватит – то с 16 по 22-ю минуту), который консультирует огромные корпорации и правительства стран.  Занимаясь консалтингом в области менеджмента более 40 лет, Адизес нашел отличные формулировки и простые метафоры в отношении целей бизнеса, эффективности и результативности. Многое из того, о чем здесь написано, можно услышать и увидеть в том самом видео по ссылке вверху.

Так как же это – “правильно настроенный” бизнес? Это бизнес, который осознает и реализует свою уникальную функцию, свою роль на рынке, и делает это 1)результативно (то есть так, как нужно клиентам) 2) с прибылью. Для этого необходимо определить предназначение организации, вашу роль на рынке,  уникальный сплав именно ваших ценностей. Определить, кто же они – именно ваши клиенты (на этот вопрос, кстати, мало кто может ответить в начале сессии). И кто не ваши. Найти ясные, мотивирующие вас, бесконфликтные цели (и что такое цели – тоже отдельный вопрос), использовать работающие в вашем случае стратегии, создать соответствующую потребностям рынка прибыльную бизнес-модель, и действовать последовательно. Последовательность – этого сейчас особенно недостает современному бизнесу. А ведь именно последовательность, основанная на бренд-платформе, принимается “на ура” рынком, формирует ясный образ компании, который в свою очередь становится основой для доверия, без которого невозможно получать прибыль в долгосрочной перспективе.

И я вовсе не отрицаю опыт “до” этого понимания. Потому что именно негативный опыт “деньги как цель бизнеса” научил меня ценить то, что есть сейчас – смысл, радость от работы, отсутствие внутренних конфликтов интересов, уверенность и последовательность в бизнес-стратегиях.

Вам это тоже доступно и на самом деле гораздо проще, чем кажется. Если Вам интересно, как это может быть в вашем случае, предлагаю встретиться. Согласовать время встречи  можно со мной по телефону +38067 503 5146. Татьяна Жданова.

Привожу текст целиком:

Что дает бизнесу осознание ценностей компании и всегда ли стоит этим заниматься

Мои проблемы с помощниками в какой-то момент стали хроническими. Я уже и сам понимал, что это не просто невезение, а какой-то системный сбой. Окончательно это подтвердилось, когда на одной из конференций YPO (Young Presidents Organization) моя жена подсела к помощникам Ричарда Брэнсона и подробно расспросила их, как строится работа его команды. Никаких молоденьких секретарш — разве можно рассчитывать, что несформировавшаяся еще личность может о ком-то серьезно заботиться? У Брэнсона главный помощник — взрослый и опытный, а вот у него в подчинении команда молодых. На следующий день по прилете я стал так же организовывать свою команду.

Первый блин вышел комом — я взял себе в личные помощники 30-летнего человека с разнообразным опытом, прожившего 15 лет в Испании. Казалось, он понимает в бизнесе. Но мы быстро расстались — когда из десяти заданий выполняется пять, никакой опыт и слова для меня роли не играют. Найти адекватных людей — всегда проблема. Поэтому 10 лет назад я стал строить систему поиска и отбора людей, которая обусловлена общей системой управления в компании, а та в свою очередь вытекает из бренда компании.

Есть четыре вида управления: по указаниям, по задачам и целям, по проектам, по ценностям. В рамках первой системы начальник ставит задачу — она конкретна и понятна, подчиненному надо просто выполнить ее, вся ответственность в таком случае лежит на начальнике. В рамках второй системы начальник обозначает более долгосрочную цель — например, обшить досками комнату. Предусматривается, что работник понимает, о чем речь, и не только знает, что такое доска, но и то, как определять, качественная ли она, и ему не надо говорить, в какую дырочку забивать гвоздик. Такая система требует от работника более высокой квалификации, интеллектуального развития и ответственности. Третий вид, проектное управление — например, отремонтировать квартиру согласно проекту — требует еще более высокой квалификации сотрудников. Они должны быть способны сами все сделать, причем адекватно и в срок. Такая система подразумевает сложный многофункциональный процесс, взаимное доверие и контроль по конечному результату целого проекта. Промежуточный контроль — за выполнением отдельных задач — в этом случае не нужен. Следующий уровень управления — управление по ценностям, когда отбираются люди, разделяющие общие ценности, они сами ставят себе задачи, цели, составляют проекты и сами же их выполняют.

Если в первых трех системах важна мотивация, то в последнем случае работает исключительно самомотивация. (Разумеется, в любой нормальной системе есть адекватная оплата труда.) Человек полностью отвечает за свою жизнь, за свою работу, он понимает свои желания, осознанно, зная себя и свои таланты, хочет делать именно эту работу.

Конечно, в любом бизнесе есть элементы разных систем, но всегда какой-то тип управления преобладает. Я строил, строю и буду строить организацию так, чтобы доминировала четвертая система управления.

Я считаю, что это наиболее прибыльная и приятная модель. Например, у нас в компании практически нет менеджмента — на 200 человек всего 6 менеджеров, из них только четверо топ-менеджеры, включая меня. Менеджеры нужны для развития, а не для управления текущими процессами. Нашими главными редакторами никто не управляет на ежедневной основе, они сами выбирают темы журнала, решают, как это будет оформлено. Рекламные менеджеры сами решают вопрос с привлечением рекламы. Специалисты по печати сами подбирают наилучший вариант типографии. Нет контроля за сроками, который был раньше.

Скажу честно, построить эту систему удалось не сразу. Много раз не получалось, я скатывался назад. Один из примеров: как только я для увеличения ответственности отменил контроль над приходом в офис (первый раз это было примерно в 2002 году), моментально были сорваны все сроки сдачи журналов, типографии стонали, сроки отгрузки были нарушены. Я снова ввел жесткую дисциплину, а сам начал думать, что же не так. Потом опять ввел свободный график, и опять не получилось, через два года еще раз — и опять провал… Сейчас мы работаем в режиме свободного графика и четырехдневной рабочей недели. Что для этого понадобилось? Замена людей на более взрослых, серьезных и адекватных. Взрослых с точки зрения психологической зрелости. Заменив людей, я впервые смог уехать из страны на полгода. Еще один бонус для меня лично — отсутствие унизительного для меня контроля, необходимости отдавать приказания.

Важно понимать цену перехода на четвертый тип управления. Люди, способные к самоорганизации, стоят намного дороже. Риски высоки — мы не знаем заранее, кто потянет, а кто нет, соответственно в любом случае поначалу будут срывы. Если мы даем людям свободу, надо приготовиться, что будут ошибки, за которые придется платить. Кроме того, есть руководители, которые тащатся, раздавая указания, и для них просто по стилю такая система не подойдет.

Еще одно необходимое условие — формально определить ценности и принципы, на которых держится компания, а это само по себе непросто и занимает много времени. Изначально наша компания была импортером игрушек, затем розничной сетью по продаже видеоигр, потом потихонечку стала издательством — а люди остались те же. Ведь что-то нас объединяло! На осознание этой сути ушло несколько лет. Сначала я переносил на компанию все психологические методики самоидентификации, потом прочитал книжку Томаса Гэда, прошел курс «Брендинг — корпоративная религия» в Стокгольмской школе экономики. И подумал, что будет здорово, если не только я, но и компания узнает, кто мы.

Мы привлекали Гэда в качестве консультанта, это был потрясающий опыт. Было несколько сессий, мы выезжали за город, впадали в гипнотический сон — доставали этот самый генетический код из себя. О компании пришлось думать целым коллективом, на окончательное осознание наших ценностей ушло около девяти месяцев. Просто чувствовать бренд-код нельзя, должен быть формальный и описательный критерий.

Рынок труда при определении ценностей сужается неимоверно, было очень много конфликтов с менеджерами компании. В России острая нехватка квалифицированных людей, а я забраковываю профессионалов из-за несоответствия ценностям. Но через год после того как мы осознали, что мы за компания, люди, которых все равно пришлось бы вскоре увольнять, перестали приходить.

Какие ценности имеются в виду в случае нашей компании? Например — взаимоотношения. Я не буду ни дня работать с человеком, если у меня какой-то камень на душе. Отношения в коллективе должны быть ясные, не должно быть неразобранных обид. Раз в год бывает командный тренинг, где ребята на уровне команд высказывают друг другу все претензии, ставят цели, проясняют поддержку лидера. Но есть еще постоянный тренер-психолог, которого все привлекают по поводу личных взаимоотношений на самом раннем этапе конфликта.

Мне не хотелось, чтобы мои ценности напрямую переходили в ценности компании. Мои личные ценности им не противоречат, но и не всегда с ними совпадают.

Кроме того, осознание себя, разницы в ценностях, да и любой правды бывает болезненным. Например, муж и жена, много лет живущие вместе, уже ничего не испытывают друг к другу. Зачем ей осознавать, что она живет с этим человеком только потому, что не чувствует себя привлекательной для других? А он — потому что тоже звезд не хватает, но надо же с кем-то жить. Говорить это вслух очень больно для большинства людей. Если нет желания расти, то, может быть, и не стоит компании заниматься прояснением взаимоотношений. Поэтому наиболее распространены другие формы управления, где не требуется осознанности.

Еще один болезненный момент: после прояснения ценностей получается, что в компании есть люди свои, а есть «не свои», и вот от них придется избавляться. В моем случае треть сотрудников была уволена или разбежалась, потому что все разделяли ценности на словах, но когда поняли, что есть ясный, четкий и осознанный критерий, которому надо соответствовать, ушли. Управление по ценностям того стоит.

Автор — генеральный директор компании Gameland

Возьмем для примера то, с чем все знакомы. Ресторан.

На уровне того, что мы видим, слышим, ощущаем, трогаем, обоняем),  брендинг – это:

• район, в котором находится ресторан, весь “флёр” этого района
• логотип, вывеска
• экстерьер и интерьер ресторана
• внешний вид сотрудников
• заполненность
• тип посетителей
• меню (кухня)
• детали материального характера (от переплета меню до рукомойника)

Соответственно, есть люди, которые думают, что брендинг – это логотип (дизайн), вывеска, оформление.

На уровне того, что и как происходит:

• как “рекламируют” заведение
• как встречают
• как размещают за столиками
• как принимают заказ
• как быстро и культурно обслуживают
• как завершают “контакт”
• и многое другое, отвечающее на вопрос “что и как”

Соответственно, есть люди, которые понимают брендинг как “процесс”. Эта парадигма обычно включает в себя “рекламу и дизайн”

На уровне стратегий, стиля, отношений

• какова атмосфера ресторана
• какие впечатления получают посетители
• все детали нематериального характера, подтверждающие или размывающие образ
• особенности, уникальности, “фишки”

Соответственно, есть люди, для которых брендинг – это “стиль, процесс, дизайн”

На уровне ценностей. Ценности формируют внутреннюю культуру заведения. Их набор индивидуален и почти всегда задается ценностями руководителя. Например,

• радушие/простота/забота

или

• статус/безупречность/избранность

Люди, которые понимают, насколько важны ценности, обычно понимают брендинг целостно, включая в ответ на вопрос “что такое брендинг” и дизайн, и процесс, и стиль, и стратегии, и ценности, и то, о чем пойдет речь дальше – образ и миссию.

На уровне образа. Четкий понятный образ, который создается всеми предшествующими деталями. Часто отражается в названии. Например, одесский ресторан “Дача” – яркий пример завершенного и однозначного на всех описанных выше уровнях ресторана. Ссылка на сайт. Образ может быть:

• совершенно конкретным, как “дача”,
• может быть метафоричным и выражаться не столько буквально, сколько деталями,
• может быть “персонажным”.

Пояснение: по сути брендинговое понятие “образа” очень близко к маркетинговому “позиционированию”, но не всегда они совпадают. Образ бренда статичен, тогда как позиционирование может меняться в зависимости от коньюнктуры рынка. В качестве примера “персонажного” варианта приведу образ “Джека Воробья”, сформулированный для одного из продуктов (я не вправе разглашать, какого именно). “Джек Воробей” не является ни названием, ни персонажем бренда этого продукта. Но “характер” этого персонажа влияет на стратегию продуктового бренда. В качестве примера “метафоричного” образа для корпоративного бренда будут уместны “Провокатор”, “Законодатель стандартов”, и т.п.

На уровне миссии.

Иногда образ совпадает с миссией, иногда -нет. Миссия – это та роль, которую ресторан играет в жизни посетителей. Важно понимать, что миссию нельзя придумать. То есть при разработке концепции стартапа можно придумать “рабочий вариант” миссии, а затем, когда бизнес уже работает, – наблюдать, замечать, и спустя некоторое время сформулировать подлиннную роль. Миссию вовсе необязательно вывешивать на сайте и писать на салфетках. “Этим” надо Быть.

Видение. Это слишком мощная штука, чтобы писать о ней в контексте данного поста. Пожалуй, я напишу об этом отдельно )