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Si les projets de réseaux sociaux d’entreprise se multiplient, si tout le monde n’a plus que ce mot à la bouche, on ne peut dire que la route jusqu’à une utilisation optimale soit une paisible balade ni même que les résultats soient le plus souvent à la hauteur des attentes. Question de maturité, soit. On apprend et on sort à peine de la période des rêves, on se rend compte qu’on est loin de la prophétie autoréalisatrice et, surtout, on admet – parfois à regret – que l’outil magique ne dispensera pas d’un travail de fonds.

Mais un des écueils fondamentaux est, aussi paradoxalement que cela puisse sembler, que les entreprises portent une attention démesurée aux réseaux sociaux d’entreprise en négligeant de manière coupable ce qui se passe autour.

On considère le réseau social d’entreprise comme un outil indépendant et on regarde le nombre d’entreprises qui en ont mis en place, on les observe et on tire des plans sur la comète afin de savoir si (et quand) il va prendre le pas et remplacer les autres composantes du poste de travail. Et ce faisant on se trompe sur sa sature et sur ses vrais enjeux.

Les réseaux sociaux: ilots isolés du système d’information

Un peu d’histoire pour commencer. Lorsqu’on a commencé à parler de réseaux sociaux d’entreprise il a a 5/6 ans, la première préoccupation a été de savoir de quoi il s’agissait et ce qu’on allait en faire. A la première question la réponse était « l’inverse de tout ce que vous aviez jusqu’à présent ». Comprenez : un réseau social c’est des gens, des conversations mais pas de documents, pas de workflow, pas de process, pas de… C’était l’incarnation d’un « nouveau monde », plat, non structuré à la porte duquel devaient rester les vestiges de l’ancien monde en cours d’effondrement. A la seconde la réponse coulait de source une fois qu’on avait la réponse à la première : on allait y créer des communautés et y stimuler des conversations puisque c’était la seule chose qu’on ne pouvait faire ailleurs. Le réseau devenait donc une usine à communauté à tel point qu’on a même vu des éditeurs proposer des tarification à la communauté (imaginez le commercial à qui on demande « combien de communautés vendues ce trimestre ? ») et des entreprises déployer de telles solutions dans la seule optique de créer des communautés.

Et c’est ainsi que le réseau social s’est ostracisé dans une zone obscure du système d’information puisque s’adressant à des activités périphériques au travail et ne concernant que ceux qui avaient assez d’énergie et de volonté pour y aller en plus de leur travail.

Ensuite certains ont vu les limites de cette approche un peu trop dogmatique. Finalement on a besoin de faciliter les échanges à propos de nombre de sujets, « objets », « événements », pas seulement des communautés. Le besoin de networker, converser, trouver une information ou une solution à un problème vient d’un stimulus, lequel stimulus prend sa source quasiment n’importe où, sauf dans dans le réseau social (et a fortiori quand celui ci est déconnecté des outils, informations et flux de travail.

Le réseau social d’entreprise ne vit que de stimuli externes

Par définition un réseau social d’entreprise est un conteneur vide, inerte. La vie y nait et s’y développe en fonction des stimuli en question. Dès lors trois options existent (voire co-existent)

- on espère que le collaborateur va, a chaque stimulus, quitter son traitement de texte/tableur/outil métier/site web pour venir en rendre compte dans le réseau social, dans le bon espace avec les bonnes personnes et que les personnes en question trouveront également le temps de l’y rejoindre.

- vu la difficulté du point précédent, on essaie de faire en sorte que le réseau social génère sa propre activité. C’est le cas lorsqu’on va au delà du nécessaire dans l’approche communautaire : on essaie de générer une masse critique d’activité propre au réseau social, en dehors des activités de travail.

- on prend le réseau social pour ce qu’il est : un point de convergence. Ce qui implique de le concevoir lui et son utilisation par rapport au travail et aux autres outils et non comme un îlot isolé du reste. Penser que 90% des cas d’usages trouveront leur source, leur stimulus, hors du réseau.

Une des plus grosses erreurs commises ses dernières années à été de se focaliser sur la seconde option tout en espérant secrètement que la première se réalise mais sans s’en donner les moyens.

A force de ne penser que réseau social en en méconnaissant la nature on a souvent mené celui-ci à l’échec. A force d’y consacrer ressources et énergie en oubliant ce qui se passe à sa périphérie on en a fait un outil qui devait trouver sa propre utilité en dehors de toute logique construite de flux d’information et de travail.

Un réseau social qui génère son propre besoin ne peut que tourner en rond

Les réseaux sociaux d’entreprise n’ont pas grand chose à apprendre de Facebook et ses autres lointains cousins grand public mais il y a un point qui aurait du sauter aux yeux de tous : ces réseaux ne vivent que dans la mesure où ils permettent la naissance d’une activité « sociale » (conversation/partage/décision/action) autour d’un stimulus qui leur est en général extérieur et qu’on a pu y importer sans effort. Dans ce cas ils s’agit d’articles, événements, chansons, vidéos etc. venus d’autres plateformes. Dans l’entreprise on parlera le plus souvent de contenus et événements métier. Empêchez Facebook de se nourrir de ces stimuli externes pour ne vivre de que stimuli lui étant propres, générés en son sein et la plateforme est morte. En tout cas elle n’aura plus de sens pour 90% de ses utilisateurs.

Le réseau social d’entreprise n’est pas une destination en soi mais un carrefour, un rond point. L’information vient d’ailleurs, y fait l’objet d’un traitement social et repars ailleurs. Ailleurs ce sont tous les canaux et outils périphériques, de l’intranet à la messagerie instantanée en passant par les outils métiers, systèmes de gestions de documents, email etc. On a construit des rond points sans se préoccuper des routes auxquelles ils étaient reliés. Parfois sans même les reliés à aucune route, ce qui explique que le seule usage possible était d’y tourner en rond.

La même vigilance s’applique également aux fameux cas d’usages qui servent à évaluer, piloter de tels outils. La plupart du temps ils restent internes au réseau social ce qui n’est qu’un travestissement de la réalité. Un cas d’usage part le plus souvent d’un outil tiers, doit permettre un traitement social, puis le cas échéant le renvoi de l’information dans un autre outil tiers.

Un outil central ne vit que par sa périphérie

Le réseau social d’entreprise a effectivement vocation a être au centre du poste de travail et au centre du travail tout court. Mais il n’existe pas de centre sans périphérie. Penser le centre sans sa périphérie c’est enferme l’utilisateur dans une logique stérile, le faire tourner en rond et au final poser un problème nouveau sans rien résoudre.

Quand on déploie un réseau social d’entreprise, enlevons les œillères et plutôt que ne regarder que lui et ne jurer que par lui, laissons en le paix et regardons à sa périphérie : c’est là que se trouve son utilité et sa valeur.

Plus qu’un outil isolé, le réseau social est le point central, le point de pivot d’une digital workplace, d’un intranet social, d’un intranet 2.0. Coupé des autres éléments du dispositif il ne sera jamais qu’une coquille vide qui devra générer son propre besoin, souvent artificiellement, aux antipodes des besoins réels de l’entreprise et des collaborateurs.

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Le rapport s’appelle donc « Evolution of the Networked Enterprise » et dès le sous titre on apprend qu’il est question d’adoption des médias sociaux dans l’entreprise. Je veux bien entendre ça de n’importe qui, d’un éditeur de logiciel, d’un consultant qui s’est imaginé que sa connaissance de facebook pouvait faire de lui le nouveau Peter Drucker, d’un chef de projet complètement perdu qui a gagné le droit de porter un tel projet dans un concours de circonstances. Mais pas McKinsey. A quoi cela sert il d’avoir inventé les 7S pour lier modèle d’entreprise et utilisation d’un type de technologie.

On avait déjà eu droit à quelque de similaire avec un titre racoleur promettant des gains de productivité stratosphériques grâce aux technologies sociales….à condition de changer culture, organisation et process – ce qui en dit long sur l’importance de la technologie dans le dispositif – , voyons si la tendance se poursuit.

Une adoption qui stagne

• On nous dit que l’adoption globale continue de grimper. Nonobstant le fait que, une fois pour toutes, je trouve que l’idée même d’adoption est une des plus dangereuses et stupides qui soit car elle fait porter le poids et le risque du changement aux seuls salariés dans  une entreprise qui elle ne se remet pas en cause (et donc peut sanctionner le collaborateur qui suit un discours qui va contre un système qui lui ne change pas), je ne vois pas ici la moindre trace de quoi ce soit qui « grimpe ». Je vois de légères augmentations tendancielles, du quasi sur-place voire un peu de régression.

En plus quiconque s’est déjà frotté à de tels projets sait toute la différence qui existe entre « utilisation de la technologie par l’entreprise » qui veut uniquement dire déploiement, utilisation par les collaborateurs et utilisation productive par les collaborateurs.

A coté de cela on nous dit qu’en quasiment 2 ans le nombre de « fully networked enterprises » est passé de 3 à 11%. Mais si les chiffres sont mesurés en fonction des technologies utilisées et non pas du mode d’organisation et de travail mis en place il ne veut pas dire grand chose.

Des bénéfices rares au delà des premiers « quick wins »

• Des bénéfices certains…mais qui stagnent.

On pourrait longuement discuter du sujet et de l’effort nécessaire pour qu’un tel projet porte ses fruits. Comme le laissait entendre la précédent étude McKinsey citée au début de ce billet, il faut deux choses – à mon sens – pour que les bénéfices se réalisent pleinement : un véritable changement systémique et / ou une gouvernance forte.

On est encore loin du premier, ce qui explique qu’après les « quick wins » on soit en recherche d’un second souffle. Quand à la seconde on voit bien qu’il y a des sujets plus simples que d’autres et qu’il est plus aisé de changer la politique de déplacements que de toucher à certaines vaches sacrées.

Quoi qu’il en soit, sur le sujet des « bénéfices », si je suis un des premiers convaincus de leur potentialité (à défaut de l’être systématiquement sur la manière dont on nous vend leur réalité) j’aimerai qu’en 2013 on arrête de nous dire « selon la direction…. », « les entreprises / les dirigeants disent que » sinon, à ce rythme, social business, médias sociaux et entreprise 2.0 mourront de manque de crédibilité par absence de mesure et de traçabilité de la valeur. Comme le disait ce bon vieux Deming :

« In God we trust. All others must bring data » !

Le but n’est pas convaincre moi ou mais pairs mais donner à des entreprises et des gens « normaux » des outils pour comprendre, valider et piloter. Quoi que de plus normal ?

• Percée du mobile et du Big Data

Deux points intéressants et qui ne portent pas trop à discussion : les usages mobiles vont en croissant ce qui est une bonne nouvelle car reflétant la réalité du travail. Maintenant je ne sais s’il faut se réjouir outre mesure : c’est un retard qui se comble et pas une avancée manifeste. D’autant plus que la notion de mobilité ne semble signifier qu’un portage sur mobile des applications existantes alors qu’il y a tout un paradigme et une proposition de valeur à réinventer par des usages nouveaux et contextualisés. Mais on en reparlera plus tard.

Pas de surprise non plus coté Big Data : après avoir fait l’éloge du contenu pour le contenu on se dit qu’il y a une valeur et un sens à tirer d’intéractions s’organisant sur un sujet précis. L’avenir du social est de toute manière certainement dans le décisionnel.

• Rien de nouveau sur les risques

On pense toujours à la fuite de donnée  et la la réputation de l’entreprise. Dans les deux cas un problème qui se règle par la sensibilisation car ce sont davantage des dangers comportementaux que technologiques.

La technologie est elle sa propre contrainte ?

• La technologie comme contrainte

Les entreprises voient que les technologies sociales pourraient aider à supporter de nouveaux process mais qu’il y a des limites dues aux contraintes technologiques dans l’entreprise. Permettez moi de ne pas trop saisir ce point et ce qu’on appelle contraintes technologiques.

Est-ce du au rejet des technologies sociales par la DSI ? Au fait qu’on s’échine à pousser aux utilisateurs des technologies qui n’ont de social que le discours peu scrupuleux de l’éditeur qui les vend ? Au fait qu’on se rend compte qu’un projet d’urbanisation de long terme est nécessaire ?

Tout cela est légitime mais aurait mérité davantage de détails sur les cas rencontrés. A coté de ça j’aimerais beaucoup rencontrer ces entreprises qui se définissent comme n’ayant aucune contrainte technologique…

Et pour finir sur ce point c’est bien la première fois que j’entends parler des contraintes technologiques comme barrières premières à un projet de transformation…sauf à vouloir les faire passer pour le bouc-émissaire facile de l’échec d’un changement qu’on ne veut pas conduire. Sinon, si on voit  la chose comme un projet technologique,  on ne pourra pas s’empêcher de trouver ironique de voir ainsi la technologie érigée en barrière au changement technologique.

Ma conclusion ? Comme je le disais dans le titre de ce billet il n’y a absolument rien de neuf qu’on ne sache pas déjà ce qui explique, par ailleurs, la stagnation globale de ce type projet (mot visiblement tabou…on préfère faire passer des gains de 1% comme des avancées spectaculaires), les leaders eux-mêmes étant en recherche d’un second souffle. Ce qui par contre me stupéfie est que des maisons aussi sérieuses peuvent continuer à prendre le sujet sous l’angle de l’utilisation des technologies surtout lorsqu’elles disposent de matrices et méthodologies d’analyse des organisations aussi poussées que les leurs. Ou alors sont ils restés coincés en 2012 ?

Bref vous n’apprendrez rien ici sauf si vous chercher à vous rassurer et justifier vos propres atermoiements. Pour les autres trouvez les indicateurs que vous voulez faire bouger et alignez vos dispositifs derrière : management, décisionnel, structure, outils… Si vous n’osez pas, effectivement, vous pourrez ressortir ce rapport devant votre supérieur et dire « mais tout le monde rame chef ! ».

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Afin d’expliquer et justifier un certain nombre de nouvelles approches du travail et de l’organisation on se réfère souvent au Cluetrain Manifesto et au premier de ses postulats : « Les marchés sont des conversations ». D’où on déduit la nécessité d’un certain nombres de pratiques nouvelles que l’on retrouve dans grand nombre de démarches estampillées « social » ou « 2.0″.

Les marchés sont des conversations. Mais les entreprises ne sont pas des marchés.

Du simple bon sens ? C’est un sujet sur lequel j’ai l’habitude d’émettre les plus grandes réserves. Que ce principe régisse les relations entre l’entreprise et ses clients ne fait aucun doute. Que l’entreprise soit prête à en tirer les conséquences est une autre question. Mais, après tout, c’est le but de tels manifestes, provoquer une prise de conscience. A priori entreprise et clients opèrent sur un marché mais la réalité, ce que les entreprises ont de tout temps essayé d’instaurer relève davantage de l’économie planifiée : on crée, dicte et programme les tendances, le consommateur acquiesce, relaie le message et achète. On a déjà vu mieux comme marché, comme lieu de rencontre et de construction de l’offre et de la demande. Mais il n’empêche qu’a priori il s’agit d’un marché par nature et que c’est donc à l’entreprise d’en tirer les conclusions et agir comme tel plutôt que rester dans l’illusion du modèle planifié qu’elle a réussi à imposer pendant quelques décennies.

Mais qu’en est il du fonctionnement interne de l’entreprise ? A priori l’objectif des démarches dont nous parlons est bel et bien d’en faire un marché. En tout cas pour ce qui est des savoirs : faire rencontrer ceux qui les détiennent et ceux qui en ont besoin et, idéalement, continuer de les développer dans le cadre du travail de chacun. Mais pas contre l’entreprise n’est pas un marché et, contrairement à ce qui touche à la relation client, n’a jamais eu vocation à l’être. On est dans un modèle de stricte allocation planifiée des ressources (temps, personnes, budgets…) qui fait que toute l’énergie dépensée à faire émerger un modèle conversationnel dans l’entreprise est en grande partie voué à l’échec. On rend souvent la culture d’entreprise responsable de tous les blocages mais en l’occurrence elle est souvent un bouc-émissaire facile.

La réalité est beaucoup plus simple que cela. Le modèle d’allocation des ressources rend non seulement la conversation difficile mais, surtout, empêche d’en tirer parti. S’il est déjà compliqué de pouvoir identifier la bonne ressource et pratiquer un bref échange avec elle, il quasiment impossible d’aller plus loin et de mobiliser la ressource pour quelque chose de plus approfondi, pour une tâche même minime.

Alors que les logiques d’adoption et d’engagement font tout pour favoriser la conversation qui fluidifie le marché, rien n’est fait pour traiter la question du système qui empêche l’entreprise de fonctionner comme telle. On continue à traiter les conséquences du problème par l’exhortation mais sans s’attaquer au problème lui-même.

L’entreprise marché, condition de l’agilité

Ceci dit le modèle d’entreprise marché est une piste d’avenir à considérer avec le plus plus grand sérieux dans la mesure où il est une composante essentielle d’une organisation agile. Et pas uniquement pour ce qui est des échanges de savoirs mais pour une meilleure meilleure affectation des ressources en général et un meilleur contrôle des coûts en particulier. En effet si le modèle conversationnel permet de mettre en relation ressource et besoin de manière flexible avec un besoin en coordination faible voire nul, on peut l’appliquer à un certain nombre de situations dont certaines sont déjà connues, d’autres moins

• Besoin de savoir, de retour d’expérience pratique.

• Besoin de ressources financières exceptionnelles alors qu’il existe des budgets alloués et finalement non utilisés auxquels on essaie de trouver une utilisation « locale » alors qu’il existe des besoins urgents non financés

• Besoins de mise à disposition de ressources pour une micro-tâche

Crowdsourcing, open innovation, crowdfunding. On connait tout ça mais lorsqu’il s’agit de le mettre en œuvre on préfère le faire vers l’externe qu’à l’interne.

Au final il y a, et malgré la crise et la reprise en main qu’elle a entrainé,  des ressources momentanément sous-utilisées  qui le restent faute d’être identifiées et « libérables », ce qui entraine des surcoûts (appel à un prestataire externe vs ressource interne) ou des ineptie budgétaires (un service a besoin de quelques milliers d’euros en fin d’année pour une urgence alors qu’un autre trouve un moyen de dépenser une « queue de budget » sur un projet non essentiel).

Mais ne nous trompons pas. Ca n’est pas tant la mise en place de places de marché internes qui posera problème. Potentiellement elles existent déjà. C’est de revoir tout le mécanisme d’allocation des ressources qui donnera des sueurs froides aux DRH et autres contrôleurs de gestion.

Pas d’allocation flexible des ressources et savoirs dans un modèle planifié.

En tout cas ne nous arrêtons pas aux effets de surface. Derrière l’évolution nécessaire des organisations il n’y pas que des logiques de collaboration, d’engagement, de conversations. Il y a avant tout et surtout des logiques très techniques d’allocation des ressources. Mais visiblement on préfère rester dans l’incantation et l’adoption, c’est moins risqué même si c’est profondément contre-nature

Un modèle d’allocation flexible des actifs immatériel de l’entreprise fondé sur les échanges et les conversations ne fonctionnera jamais si on se contente de le greffer sur un modèle d’allocation planifié des ressources. C’est aussi simple que cela. Exhortations et gamification n’y changeront rien.

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Les médias et réseaux sociaux ont quelque chose de paradoxal lorsqu’on est directeur produit ou marketeur. D’un coté ils représentent un potentiel de communication nouveau mais de l’autre ils remettent tellement en cause la nature de leur fonction – ou plutôt la manière dont on l’a exercée pendant des décennies – qu’ils sont en général utilisés de deux manières : pas du tout ou très mal. Pas du tout pour ceux qui trouvent les questionnements qu’ils apportent anxiogènes, mal pour ceux qui y voient un canal de communication et non pas l’expression d’une nouvelle approche de leur métier.

Il y a tout de même quelques « Social Product Managers ». Des directeurs produit qui n’utilisent pas les médias sociaux comme « un outil de plus » au service d’une manière de faire bien connue mais qui ont réinventé leur métier. Pas pour donner une raison d’être aux outils mais pour faire les choses comme elles auraient toujours dues l’être si la technologie avait existé pour s’affranchir de certaines contraintes.

Le Social Product Manager c’est le directeur produit tel qu’il aurait toujours du être

En fait ils ne sont pas une nouvelle race de directeurs produit mais des directeurs produit tels que la vraie nature de la fonction l’impose. Au nombre de ceux-ci Ed Brill qui occupe cette fonction depuis plus de 15 ans chez IBM. Dans Opting In il nous raconte comment il a inclu les médias sociaux dans son travail quotidien, dans sa mission. Ca n’est donc pas – et on s’en félicite – un énième livre sur l’adoption des médias sociaux ou l’art de brasser de l’air et occuper le terrain en 3 tweets mais le retour d’expérience personnel d’un directeur de produit dans une entreprise qui, quoi que « technologique », n’est pas spécialement le genre d’endroit ou on « rigole » et improvise sur le sujet.

Ed Brill ne théorise donc pas sur l’utilisation des médias sociaux et les stratégies social business au service d’un directeur produit. Il raconte ce qu’il a fait, comment, pourquoi…et ne fait pas l’impasse sur ses erreurs, des situations compliquées, des cas de conscience.

Ce que je retiens de Opting In tient en quelques points qui sont autant de challenges que le directeur produit va devoir prendre en compte à l’avenir.

• Comprendre sa mission

Tout commence par là. Outils ou pas. Si vous pensez que la raison d’être du directeur produit ou de l’équipe marketing est de pousser un produit sur le marché coûte que coûte et que plus vous mettrez le marché sous pression et l’étoufferez sous votre présence plus vous aurez de chance de réussir, passez votre chemin. Ce livre n’est tout simplement pas pour vous.

Le directeur produit est l’organisateur d’une rencontre

Ce qu’à compris Ed Brill c’est que son rôle n’est pas  de pousser un produit vers le marché mais d’organiser la rencontre entre un marché et un produit et faire en sorte que chacun apprenne et bénéficie de l’autre. C’est de faire en sorte de faire rentrer le marché dans l’entreprise pour qu’elle, à son tour, rentre mieux sur le marché.

• Déduire les usages

Il faut avoir compris sa mission pour savoir pourquoi et comment utiliser ces outils nouveaux. De toute manière les outils n’ont de sens que par rapport à une manière de fonctionner donnée. Une vision passéiste de la fonction entraine nécessairement des questionnements par rapport à ces outils. Une vision moderne, au contraire, fait de ces outils un prolongement naturel de l’intention. La question qui se pose est alors toute différente : comment bien les utiliser.

• Adopter les bonnes pratiques, comportements, postures.

Il ne s’agit pas d’occuper le terrain et faire du bruit mais d’apporter de la valeur ajoutée. Ed Brill nous explique tous les cotés de son métier qui sont impactés c’est à dire toutes les activités et phases de son travail où mobiliser des personnes en étant dans une phase d’écoute, d’animation ou de prise de parole apporte réellement quelque chose, comment il le fait, et avec qui. En interne ou vers l’externe.

Ensuite tout est dans le comportement. Bien sur il y a la « machine marketing » de son entreprise, mais ce qu’il partage est l’expérience personnelle d’un « directeur produit social », autrement de quelqu’un qui, a titre personnel a « socialisé » ses pratiques. Ce qui est tout à fait différent : on ne parle pas d’un plan qu’il élabore et que d’autres exécutent mais de la manière dont le directeur produit, lui-même et en personne, agit en son nom, de manière visible et transparente, dans le cadre de sa mission. On voit ici toute la valeur business d’une étiquette, d’une sorte de savoir vivre numérique appris sur le terrain, maitrisé par l’individu et « sécurisé » par l’entreprise.

Le savoir vivre numérique a une valeur business

Ce qui est passionnant ici est qu’Ed Brill explique la raison des comportements qu’il adopte, exemples à l’appui. Quand répondre ou ne pas répondre. Que faire face à une agression. Rentre dans la controverse ou pas ? Provoquer ou ne pas provoquer ? Quels sujets aborder que la communication d’entreprise ne peut / sait / doit aborder et qu’un individu incarnant sa fonction est plus légitime à traiter ? Comment et pourquoi construire cette légitimité qui rend plus crédible que le titre marqué sur sa carte de visite ?

Ce qui est important ici est de comprendre les deux dimensions du sujet : l’apport de la démarche à titre personnel par le directeur produit d’un coté et l’impact que cela doit avoir en termes de leadership en interne comme en externe de l’autre.

A titre personne j’ai beaucoup apprécié la transparence dont il fait preuve pour expliquer ses succès, ses erreurs, et les petits jeux de provocation auxquels se livrent des entreprises concurrentes et comment certaines situations ont été gérées, pourquoi certaines décisions ont été prises etc. Ceux qui pensent que le sujet est soit futile soit trop risqué aimeront voir comment les choses se sont effectivement passées entre IBM et certains de ses concurrents prouvant à la fois que le directeur produit ne peut pas ne être dans le dispositif et que le risque est facilement gérable avec du bon sens.

Toutes ces questions je connais des directeurs produit, des responsables marketing qui se la posent. Formés à se reposer derrière la machine marketing de leur employeur, conscients du potentiel d’une stratégie « social business » il ont besoin de repères au moment d’incarner personnellement, en public, leur rôle. Ils trouverons dans l’expérience d’Ed Brill beaucoup de réponses à leurs questions.

A l’heure où les entreprises se cherchent des ambassadeurs il n’y a aucun doute que le directeur produit doit être l’un d’entre eux et le cheminement personnel d’Ed Brill en inspirera et rassurera beaucoup.

Gérer les risques dans une zone de confort et de confiance entre salarié et entreprise

• Gérer les risques

Dernier point, et non des moindre, Ed Brill nous apprend comment trouver le bon équilibre entre un besoin de transparence et d’échange d’un coté et la gestion du risque, de la confidentialité et de tout ce qui inquiète légitimement les entreprises autant que les salariés amenés à porter leur message sur la fine et subtile frontière entre bons usages et usages à risque.

Notons, mais on en reparlera dans un prochain billet, que l’attitude de l’entreprise compte beaucoup ici. En légitimant et encourageant ces pratiques, en les encadrant de manière constructive elle contribue à créer une zone de confort et de confiance qui rend les choses possibles.

Que dire pour finir ? On lit beaucoup de choses sur ce qu’il « faut » faire, sur des dispositifs, des pratiques. Ce qu’apporte Ed Brill est l’expérience d’un Directeur Produit qui a réinventé son métier et explique avec beaucoup de transparence comment il le vit au quotidien à la fois en tant qu’individu et de salarié. C’est surtout l’histoire d’un cheminement personnel et professionnel agréablement narré et expliqué.

Un livre que tout directeur produit ou marketeur devrait avoir sur sa table de chevet.

Et si vous vous interrogez encore sur la pertinence de la démarche demandez vous ce qu’est un directeur produit qui ne dialogue pas avec le marché . Qui n’est pas capable d’incarner la voix de son produit. Qui ne peut porter, assumer, expliquer, défendre sur le terrain les décisions qu’il a prises.

Dans les grands restaurants le chef passe dans la salle, salue les clients, parle avec eux, les écoute, leur explique des choses…et retourne dans sa cuisine, parfois  avec une idée en tête. Un bon directeur produit se doit de faire pareil.

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C’est le marronnier du web. Faites ce que vous voulez il revient à intervalle régulier même quand vous pensez vous en être débarrassé une fois pour toute. Je parle bien sur de l’utilisation de Facebook (et autres) au travail.

Je passe sur les cas légitimes où l’on restreint l’accès à ces outils pour cause de bande passante. Je passe sur les cas où le motif est lié à la sécurité (et que font les salariés une fois qu’ils ont quitté le bureau ? Et si avant de leur couper Facebook on leur apprenait à se taire dans les lieux publics, trains et salons aux aéroports ?). Aujourd’hui on va simplement aborder la question de la productivité ou plutôt du temps perdu.

Qu’y a-t-il de nouveau avec Facebook ? Rien. Autant que je me souvienne tout le monde a toujours trouvé un moyen de passer le temps pendant une activité « sérieuse ». Il y a eu le démineur, les jeux de cartes, voire simplement rester le regard perdu devant un beau tableau excel. Avant l’outil informatique on faisait autrement mais la logique, elle n’a jamais changé.

Mais pourquoi le salarié au bureau (ou l’étudiant dans sa salle de classe) éprouve-t-il le besoin de faire autre chose que ce pour quoi il est là ? Une première réponse est évidente : au bout d’un certain temps la concentration est difficile à garder et le cerveau a besoin d’une pause. La seconde fait moins plaisir à entendre.

Je me souviens de certains cours où tout le monde baillait aux corneilles et où nos PC nous servaient à tout…sauf à prendre des notes. Et bizarrement, lorsque la personne sur l’estrade était remplacée par le responsable du cours suivant tous les écrans se refermaient. A la limite on était tellement intéressés par ce qu’on entendait qu’on en oubliait justement de prendre des notes. Finalement ça n’a guère changé dans le monde du travail. Ca n’est pas l’outil qui crée la distraction mais le contexte qui crée l’envie de se distraire, de s’évader.

Demandez à un salarié qui « exagère » quant au temps qu’il passe sur Facebook (ou autre) sur son poste de travail il vous répondra invariablement la même chose :

- je m’ennuie

- je ne suis pas top motivé

- j’ai du mal de comprendre le sens de ma mission

- je ne me sens pas concerné, je suis « désengagé »

- pendant mes pauses je veux discuter avec mes vrais amis. Et ils ne sont pas au bureau…mais sur Facebook

Et oui. Facebook diffuse l’ennui dans l’open space, embrouille les pensées des salariés, tue la motivation et l’engagement et distend le lien entre salariés. Surprenante découverte.

A moins que…

Une idée folle m’a traversé l’esprit. Et si Facebook n’était pas la cause mais la conséquence. Voire l’indicateur.

Ce serait donc parce que le salarié n’est pas motivé, est en perte de repères qu’il cherche des échappatoires ? Des moments de respiration ? La faute à Facebook ? Pas certain. Est-ce que Facebook dégrade le travail (car c’est là la vraie question) ? Ou est il l’expression la plus visible d’une situation dégradée ?

Imaginons un indicateur RH nouveau. Déterminons ce que serait un usage « normal » de Facebook et mesurons les écarts par rapport aux usages réels dans l’entreprise. Un très bon indicateur de flicage pour savoir qui travaille et qui ne fait rien ? Non. Un indicateur qui permettra d’identifier des zones de souffrance, des zones de management « Atila » (où le manager passe l’envie ne repousse plus), des zones où il faut intervenir non en coupant Facebook mais en reprenant les choses en main d’un point de vue RH et managérial.

Ou alors on peut continuer à croire que c’est le thermomètre qui donne la fièvre. Interdisons les thermomètres et on aura moins de cas de grippe. Ou pas.

Si le sujet « Facebook au bureau » vous intéresse vous pouvez aussi aller lire cet billet de Dan Ponterfact.

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Cliquez ici pour participer à l’étude

L’étude comporte 28 questions auxquelles il vous faudra moins de 10 minutes pour répondre.

Le fait de participer vous permettra, de plus, de demander à recevoir les résultats de l’étude lorsqu’elle sera terminée.

Pour ceux qui l’ignorent Chess Media est l’entreprise de Jacob Morgan dont je vous ai déjà parlé à l’occasion de la sortie de « The collaborative organization » qui est, comme je le disais à l’époque un des livres les plus clair et les mieux documentés que j’ai pu lire sur le déploiement de tels projets et outils.

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Qu’est ce qu’un bon contenu ?

Le fait même d’utiliser le mot « contenu » biaise souvent la démarche. Issu du monde des communicants il vient avec une foule de connotations qui, bien malgré lui, agissent comme des œillères sur les chef de projets et les community managers. Quand on dit contenu on pense le plus souvent logique éditoriale de la même manière qu’on le ferait pour un site web et ou un intranet. Que le premier qui n’a pas pensé à monter un plan éditorial pour une communauté lève le doigt ! Pertinent lorsque votre blog ou communauté est dans une logique de « faire savoir », beaucoup moins si vous vous adressez à une communauté experte, à coté de la plaque si vous êtes dans une logiques d’organisation et d’animation d’équipe.

Le réseau social d’entreprise n’est pas dans une logique d’audience mais d’efficacité.

Mais contrairement à certaines idées qui ont la vie dure votre réseau social d’entreprise est plus un outil de travail que de communication (même si le travail devient de la communication) et en tout cas pas de communication « à l’ancienne ». Comme le disait Ginni Rometti, PDG d’IBM :

The social network is not just the new water cooler; it’s the new production line

Une fois ce paradigme nouveau intégré, reste à en tirer les conséquences. Alors, qu’est ce qu’un bon contenu voire, pour céder à la tradition, un bon « contenu social » ?

1°) Le storytelling éditorialisé

On ne tuera pas la logique éditoriale qui, une fois encore, répond à un certain type de besoin. 10 ou 20% peut être. En effet si vous pouvez animer 90% de votre réseau social d’entreprise avec de l’éditorial vous auriez mieux fait de lancer un CMS avec des articles « commentables » et « likables ». Dans ce cas il faut quand même veiller, au niveau du style, du format, de la posture, à ce que le contenu parle à l’audience, lui raconte une histoire. Le bon contenu social est écrit par des gens qui parlent à d’autres gens et leurs racontent une histoire qui évoque quelque chose pour eux et les fasse réagir. Cette réaction se traduira soit par des échanges soit par un partage. Un bon contenu social est donc également socialisable.

2°) L’information

C’est un biais récurrent lorsqu’on est dans une logique éditoriale et que la « machine sociale » est entre les mains de communicants de métier qui n’ont pas nécessairement revu leur posture en changeant de média et de paradigme. Trop souvent l’histoire racontée est celle que l’entreprise veut raconter, pas celle que l’audience veut entendre. N’oublions pas ici que l’audience d’un réseau social n’est pas « un lecteur » mais « un lecteur dans le contexte de son travail ». Le contenu doit donc avoir une valeur informative au niveau métier, pouvoir quasiment remplir les conditions qui en feraient un élément d’une logique de social learning ou peer-to-peer learning.

Des contenus qui parlent plus que des gens qui parlent

D’ailleurs l’intérêt métier prime. Mieux vaut, le plus souvent, une information de valeur mais lapidaire qu’une belle histoire sans intérêt.

Cette logique est celle qui prévaut dans les communautés de pratiques voire d’intérêt. Et les meilleur auteurs seront rarement des communicants mais les membres de la communauté eux-même ou des experts légitimes du sujet.

3°) La donnée actionnable

Et s’il est un type de contenu qu’on oublié allégrement c’est la donnée métier. Un chiffre, rapport, tableau. Oh mais c’est froid, généré par des machines et n’incite pas au partage et à la conversation. C’est peut être là le dernier malentendu sur le « contenu social » : ce qui le caractérise n’est pas tant de venir des gens, de parler des gens mais plutôt de parler aux gens et de générer un comportement social.

On a davantage envie de partager une belle histoire qu’un extrait de tableau de chiffres ? Laissez moi vous dire que le responsable commercial qui est alerté que les chiffres sont largement en retard sur les objectifs, le responsable de production qui voit un écart significatif entre le plan et l’exécution vont avoir une réaction systématique et très sociale par rapport à ce type de contenu. Ils vont immédiatement la partager avec leurs équipes et/ou une communauté de pairs pour trouver des solutions, régler le problème, revenir dans les clous. Si c’est au pied du mur qu’on change ses comportements rien de tel que des chiffres pour provoquer une réaction collaborative chez ceux à qui on demandera des comptes et ont intérêt à trouver une solution, vite, peu importe les moyens et leurs egos.

Et puis si ce qui sépare la donnée de l’information c’est l’analyse et le sens, c’est le processus de discussion qui transformera la donnée métier froide en une information dont on tirera les conséquences.

L’activité « sociale » de compréhension de la donnée et de prise de décision est celle qui a la valeur métier la plus importante et aura du sens pour la plupart des salariés…et surtout des décideurs.

La donnée métier : contenu à valeur ajoutée par excellence

Contenu actionnable parce qu’idéalement si la décision, la solution, se traduit par la mise à jour d’une donnée, l’affectation de tâches nouvelles etc.. cela devra pouvoir se faire depuis le flux d’activité, un « widget social » dans la communauté ou le groupe de travail ou quelque chose de similaire.

Ce type de contenu sera spécialement adapté aux « fausses communautés » qui sont en fait des groupes projets et des équipes qui se réunissent non autour d’un sujet mais de la coordination de leur activité quotidienne. Je ne vous resservirai pas mon habituel discours sur la nécessité de lier vos plateformes sociales et outils métiers mais vous en verrez ici l’intérêt par vous même.

Le bon contenu pour votre réseau social d’entreprise pourra donc prendre différentes formes et, paradoxalement, sa « valeur business »  peut être inversement proportionnelle à la dose de créativité et l’huile de coude qui ont été nécessaire à sa production.

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