Acá van las primeras 15, sólo para estimular a los lectores a que se animen a sumar aquellas anticualidades que consideran más dañinas.

1. Falta de entendimiento empático.
2. Apropiarse de éxitos ajenos.
3. Desconfianza infundada y de base.
4. Alimentar antagonismos, divisiones, para lograr poder.
5. Carencia de imaginación y de visión de largo plazo.
6. Explosiones emocionales ante el error ajeno poniendo en evidencia pública a quien lo cometió.
7. Públicamente infalibles, invulnerables y omnipotentes.
8. Cretinismo que los lleva a no reconocer sus errores, aún cuando sean conscientes de haberlos cometidos.
9. Irresponsabilidad al no asumir como propias decisiones desagradables.
10. Incoherencia, exigiendo a otros lo que ellos no hacen.
11. Premiar sólo por simpatía y no por mérito.
12. Inflexibilidad.
13. Sarcasmo e ironía exesivos.
14. Sumarse al chisme, el rumor, el radio pasillo, y participar de conversaciones donde se juzga a terceros ausentes.
15. Trasladar las presiones a sus equipos sin filtro alguno.

Esperamos tus aportes a esta lista para llegar a enumerar las 100 más dañinas. Gracias!

Por Víctor Raiban.

“Aquí están mis vales de viaje de mil millas. ¿Cuántos necesito?”

“Tres. De acuerdo, aquí hay tres.”

“Bien, tres. ¿Hasta dónde puedo ir con ellos?”

“Algo más de dos mil millas.”

“Y, ¿me compensarás la diferencia? Quiero decir, ¿podrías devolverme por lo menos un certificado de 500 millas? Están a la venta.”

“No, usted puede comprar un certificado de 500 millas y utilizarlo ahora para ahorrar millas, pero eso es todo lo que podemos hacer.”

“¿Esto te parece justo?”

“Es la política de la compañía, no puedo hacer nada al respecto.”

“Hay otros clientes que se quejan, ¿o soy el único?”

“Todo el mundo se queja.”

“Su compañía debe hacer reuniones para recibir información de los empleados. ¿Hacen esas reuniones? La mayoría de las grandes compañías las tienen.”

“Oh sí, por supuesto que se hacen.”

“Si hubiese muchos clientes insatisfechos, ¿plantearías el asunto en la reunión? Creo que los que diseñan esas políticas deberían escuchar las opiniones de los clientes, ¿no te parece?”

“No me interesan quienes diseñan esas políticas. No voy a tratar este asunto. Mantengo mi boca cerrada, a menos que me pregunten.”

“¿Pero por qué?”

“Porque me considerarían problemática, dirían que no sé trabajar en equipo y a ese tipo de personas siempre las despiden, yo sería la siguiente. Lo siento, no vale la pena que insista.”

Fuente: Choice Theory, William Glasser

La actitud de esta mujer plantea una situación derivada de una dirección ejercida [bajo un modelo de control unilateral]. La mujer no abrirá la boca en esas reuniones si lo que dice puede ser interpretado, por alguien que esté por encima de ella, como una crítica a la política de la compañía. [Los que dirigen] la compañía sólo están consiguiendo que ella haga un trabajo mecánico. Su cerebro [su mente] no cuenta, y su corazón [su pasión], que es lo que un negocio en este medio tan competitivo necesita desesperadamente, nunca estará con la compañía.

“Nada de nada”, fue la respuesta.

“En tal caso debo contarte una historia maravillosa”, dijo el pájaro carbonero.

“Al empezar a nevar me posé en la rama de un abeto, cerca de su tronco. No nevaba mucho, no era una gran tormenta, no, era como en un sueño, no había heridas ni violencia. Como no tenía otra cosa mejor que hacer, me puse a contar los copos que se iban asentando en las ramitas y las hojas de mi rama. Su número exacto fue de 3.741.952. Cuando el último de ellos se posó en la rama, sin pesar nada de nada, como has dicho, la rama se partió.”

Habiendo dicho eso, el pájaro carbonero se alejó volando.

La paloma, que desde el tiempo de Noé era una autoridad en esta materia, estuvo reflexionando un rato sobre  la historia que le habían contado y por fin se dijo: “Quizá sólo haga falta la voz de una persona más para que la paz llegue al mundo”.

Sé que hay exceso de información y escasez de práctica, que una acción efectiva vale más que 100 palabras. Pero también se que no hay nada más útil que una buena teoría y que esta se expresa en palabras, y que hay palabras que cambian la deriva de la historia. Y se del efecto generativo del lenguaje, que cuando hablamos no sólo describimos la realidad que experimentamos sino que además creamos una experiencia de esa realidad, y modelamos conciencia…

Por eso te invito a dar tu propuesta de cuáles son los 10 libros que ningún manager debería dejar de leer.

No importa el orden de tu lista, y si no son 10, que sea 1. No importa que hoy propongas 10 y en un mes los 10 sean otros. Desearía que no propongas libros técnicos, ya que supondremos que las técnicas de administración tienen que ser conocidas por todo manager. No pienses sólo en aquellos que te gustaron, piensa en los imprescindibles, en aquellos que quisieras que los manager lean y apliquen, porque con sus ideas mejorarían el mundo organizacional en la dirección que a vos te gustaría.

Por otro lado, como todo lo dicho habla tanto del que dice como de lo dicho, acá van los 10 míos (la mayoría en español), para que me conozcas un poco más, y si querés votes por alguno de ellos y agregues tu propuesta. Será bienvenida.

1. La rebelión de Atlas, Ayn Rand
2. Choice therory, William Glasser
3. Sincronicidad, Joseph Jaworski
4. El futuro de la administración, Gary Hamel
5. El hombre en busca de sentido, Viktor Frankl
6. El líder resonante crea mas, Daniel Goleman
7. La nueva comunidad humana, Scott Peck
8. Metamanagement, Fred Kofman
9. El factor confianza , Stephen M. R. Covey
10. Critical thinking, Alec Fisher

Te dejo también este video, sobre el gusto de leer.

Me gusta leer from Andres Ubierna on Vimeo. Cuáles son los 10 libros que todo manager debería leer.

Como soporte o base teórica recibí una serie de libros entre los cuales estaba La Meta de Goldratt y Jeff Cox. Casi al final del libro se abre un diálogo entre el protagonista, Alex Rogo, y su colaborador Lou, en el que intercambian opiniones intensamente, tratando de descubrir mecanismos que los ayuden frente a la crisis de productividad  que estaban viviendo en la organización. De este diálogo emergen tres procesos de pensamiento.

• El primero orientado a responder la pregunta ¿Qué cambiar?
• El segundo proceso de pensamiento nos conduce a la respuesta a la pregunta ¿Hacia qué cambiar?
• El tercer proceso de pensamiento buscar responder  ¿Cómo causar el cambio?

Producir mejoras es una de las metas que hacen al management. Es lógico que si quiero mejorar tendré que cambiar algo, ya que hacer lo mismo que vengo haciendo para llegar a una lugar mejor, no resulta una estrategia efectiva. Por eso considero que estas tres preguntas sencillas resumen las habilidades de pensamiento, observación, diálogo, reflexión…, esenciales y que todo manager que busca mejoras debería desarrollar y llegar a dominar para poder responderlas: ¿Qué cambiar?, ¿Hacia qué cambiar?, ¿Cómo causar el cambio?

Alex Rogo se lo plantea a Lou en forma simple y tajante: “Piénsalo, si el manager no obtiene las respuestas a estas tres preguntas ¿tiene derecho a llamarse manager?”.

Te paso la posta de este planteo que dejo abierto, ya que me gustaría conocer tu opinión.

Por Pablo Staffolani.

¿Cuántas veces diste más de lo que te piden? ¿Crees que tu ejemplo compromete y motiva a tu equipo? ¿Seguirías a un jefe que te pide mayor esfuerzo y tener “la camiseta puesta” cuando él no demuestra lo mismo?

Veamos una historia de la vida real:

Era una noche cerrada y con una copiosa lluvia, los hoteles y albergues de la ciudad estaban completos. John y Mary estaban muy cansados y con miedo a seguir en una ruta con medio metro de visibilidad. Era media noche y ya habían buscado en 6 hoteles de la ciudad sin lograr una habitación y algo de comer. Decidieron parar en un pequeño hotel sin demasiada esperanza. El encargado del hotel escuchó la oferta de pagar el doble de la tarifa por un sofá y algo de comida. Richard se compadeció de esta pareja de mediana edad y les dio su propia habitación donde se bañaron y pudieron cenar. La tarifa que Richard les cobro fue la de la lista del mostrador, ni un centavo más. Este gesto le abrió las puertas a Richard para ser  primer gerente de una cadena de hoteles que sería la más grande de EE.UU. Richard no sólo dio lo que le pidieron, entregó un extra, algo extraordinario que suelen hacer los grandes líderes.

Tomemos también el ejemplo de James Sinegal, fundador y presidente de Costco, una cadena de supermercados norteamericana que tiene un éxito fuera de lo común. La fórmula que describen sus consultores es sencilla pero de gran fuerza, él da más de lo que debería y se esfuerza como nadie. Su salario es de 350 mil dólares al año,  perteneciendo al 10% de los empresarios con menor ingreso. A su vez Sinegal paga un 42% más a sus empleados con respecto a la competencia. Costco tiene  el menor nivel de rotación en el mercado laboral y lidera su segmento con una formula sencilla, el liderazgo de su CEO.

Esa es una de las cualidades que distinguen a un buen líder de uno sobresaliente. El bueno cumple, el sobresaliente entrega un plus que lo diferencia del resto.

Escrito por Víctor Raiban con los aportes de Andrés Ubierna.

Sumando a sus propuestas otras propias, aquí va una lista con 10 preguntas (algunas son o pueden ser autodirigidas) que generan conversaciones o reflexiones orientadas a potenciar mejoras en los resultados, mayor confianza en las relaciones y compromiso.

Muchas de estas preguntas no resultan si se hacen en frío, y requieren, antes de efectuarlas, una inversión adecuada para generar un contexto que de sentido al acto de realizarlas.

1. ¿Qué proponés hacer?
   Esta pregunta ayuda a que las insatisfacciones no deriven en la cultura de los quejososos profesionales, sino que sean disparadoras de protagonismo y acción.
2. ¿Qué podemos cambiar para ser más efectivos de ahora en más?
   Si hacemos esta pregunta con frecuencia comenzaremos a eliminar el juego de la culpabilidad y fortalecer el juego de la responsabilidad. Cuando suceden cosas que no coinciden con las deseadas, lo más importante es ver que hacemos de ahora en más.
3. ¿Qué tarea puedo hacer para ayudarte?
   Esta pregunta funciona especialmente bien cuando la hacemos dentro de nuestro equipo. Al observar a un compañero sobresaturado, esta pregunta resulta mejor que esta otra: “¿Puedo ayudar?” ya que le facilita, a quien la escucha bajo estrés, a responder poniendo atención en detectar una tarea específica, en lugar de dar una explicación a algo obvio para ella o él, como lo es su necesidad de ayuda.
4. ¿Qué puedo hacer para comunicarme con más efectividad?
   Los malos entendidos tienen costos enormes, y siempre podemos reflexionar para buscar formas de aportar a un mayor nivel de entendimiento colectivo.
5. ¿Cómo puedo hacer mejor mi trabajo?
   Desde el CEO hasta el cadete puede beneficiarse con esta pregunta.
6. ¿Qué puedo aprender hoy?
   Me estoy perdiendo una oportunidad preciosa si paso un sólo día sin proponerme conscientemente aprender algo nuevo. Si nos habituamos a esta pregunta y prestamos atención a qué cosas podemos aprender de lo que estamos haciendo, de las personas con las que estamos interactuando, o de las diferentes situaciones que enfrentamos, nos enriqueceremos infinitamente.
7. ¿Qué puedo hacer distinto para conversar mejor?
   A veces la dificultad de una conversación no está en el tema conversado sino en la forma en la que lo conversamos.
8. ¿Qué quiero lograr haciendo lo que voy a hacer?
   Tener claros nuestros objetivos de resultados, interpersonales y personales, es una de las claves para clarificar luego el camino a seguir. Si no sé adónde quiero llegar, no importa demasiado por dónde ir.
9. ¿Qué consigo con X que es aun más importante que X?
   Esta pregunta nos permite poner luz sobre los intereses subyacentes de nuestros objetivos. Alcanzar un cierto objetivo es un medio para atender un determinado interés o fin. Al poner luz sobre este interés es posible que descubramos, con creatividad, una multiplicidad abundante de medios posibles para atenderlos.
10. ¿Cuál es tu sueño, y cómo puedo servir a su realización?
    Con frecuencia pasamos años de nuestras vidas trabajando con personas a quienes no conocemos. Compartir y entender cuál es el propósito más grande que nos mueve y mueve a nuestros compañeros es una poderosa forma de conocernos y entendernos mejor. Además, si bien el sólo hecho de preguntar “cómo puedo sumar a tú propósito” no me compromete, me acerca de corazón mediante un mensaje que cataliza la colaboración: “Me importa que avances en pos de tu sueño”.

Y ahora te invito a que sumes tu propuesta de preguntas poderosas.

• Las mujeres que postergan el matrimonio o la constitución de una familia a fin de consolidar su carrera profesional son 32 por ciento más numerosas que los hombres en la misma situación.
• Un alto porcentaje de hombres ejecutivos (75 por ciento) tienen una pareja sin empleo a tiempo completo. Doce por ciento de las mujeres habían decidido no tener niños contra solamente el 1 por ciento de los hombres.
• Cuando los dos miembros de la pareja tienen un empleo, la carrera del hombre tiende a ser prioritaria porque es más probable que él continúe su trabajo sin interrupciones, manteniendo el mismo nivel de horarios de trabajo y de movilidad. Los hombres obtienen entonces promociones más rápidas y sus ingresos son mayores que los de su pareja femenina. Es más probable que las mujeres se ausenten de sus empleos o adapten sus horarios de trabajo para asumir las obligaciones familiares en algún punto en su carrera profesional y tienden, por consecuencia, a progresar menos que los hombres. El desarrollo idéntico de las carreras profesionales y la participación en tareas del hogar se complican además por las necesidades de traslados y el requerimiento de desplazamientos frecuentes correspondientes al empleo de uno u otro miembro de la pareja.
• Los compromisos que deben aceptar las mujeres para conciliar su carrera profesional y su familia se reflejan en los resultados de la encuesta, que muestra que el 19 por ciento de los hombres y el 9 por ciento de las mujeres desean formar parte de altos comités de dirección. Más mujeres (34 por ciento) que hombres (21 por ciento) respondieron que habían reducido sus aspiraciones profesionales en beneficio de su vida personal y familiar.
• De acuerdo a una encuesta realizada en Canadá, 350 mujeres ejecutivas (47 por ciento de los encuestados) habían considerado abandonar su empleo para poder conciliar mejor el trabajo profesional y la vida familiar. La encuesta mostró que cuando consideraban tomar un nuevo empleo, el 63 por ciento de las mujeres ejecutivas con niños o bien admitían que la consideración más importante era el impacto que el empleo tendría sobre su vida personal y familiar (45 por ciento) o bien sopesaban este factor con la propia oportunidad profesional (18 por ciento). En comparación, el 45 por ciento de las mujeres sin niños tenían una opinión similar (34 por ciento y 11 por ciento respectivamente). Esto conduce a pensar que los empleadores que establecen políticas de equilibrio entre el trabajo y la vida deben también tomar en consideración las necesidades de las mujeres sin niños. La encuesta mostró que los ejecutivos de ambos sexos que otorgan una importancia análoga al trabajo y a la vida personal y familiar se sienten más eficaces y menos estresados.

Te dejo el artículo completo, por si te interesa profundizar este tema.

Hiroshi Tasaka es profesor de la Tama University en Tokyo y fundador de SophiaBank , una red global de “fabricantes de ideas” o “think-tank“. Según su opinión, la mayor paradoja de la actual sociedad del conocimiento es el hecho de que el conocimiento está perdiendo valor y que la sabiduría será el asunto realmente crítico. En esta entrevista explica por qué las compañias y organizaciones deben abrirse a la sabiduría colectiva instrumentada por la web 2.0, sugiere hablar de “management del yo” en lugar de management de los recursos humanos, y predice el fin del capitalismo tal como lo conocemos.

En Infonomía.

Hay muchas definiciones de carácter, pero el carácter de quienes lideran con el ejemplo va más allá de la conducta ética (a pesar de ser esta esencial). La palabra misma proviene del griego y significa grabado o inscripción. Para los líderes que conozco, el carácter tiene que ver con lo que somos, con nuestra forma particular de organizar nuestra experiencia. El gran psicólogo William James lo describió como “la actitud mental o moral particular [que hace que uno se sienta] más profunda e intensamente activo y vivo … una voz interior que habla y dice: Este es el verdadero yo. ”

Los líderes eficaces – y la gente eficaz – conocen muy bien a esta voz. Entienden que no hay diferencia entre ser un líder eficaz y convertirse en un ser humano plenamente integrado.

Muchos aspectos del carácter – como nuestro grado de energía o nuestra habilidad cognitiva – vienen con nosotros desde el nacimiento, mientras que otros son influenciados por nuestra vida familiar, las relaciones con nuestros padres, maestros y amigos. Sin embargo, el carácter se desarrolla durante toda la vida, incluyendo la vida laboral. Los líderes pueden ayudar a otros a ser más conscientes de sus capacidades innatas. Mediante el exámen de los tipos de decisiones que toman y las que no toman, los altos ejecutivos pueden desarrollar su propio carácter y cultivar un nuevo liderazgo en la organización.

Dentro del ámbito laboral, el carácter del líder está enmarcado por el propósito que lo mueve, su competencia y su integridad. La mayoría de los altos ejecutivos tienen la motivación y las competencias necesarias para liderar. Pero con demasiada frecuencia las organizaciones ascienden a personas que carecen de una brújula moral. Yo los llamo “triunfadores destructivos”. Rara vez son gente mala, sino que no utilizan los recursos para ningún propósito más elevado que el logro de sus propios objetivos, que a menudo disminuyen los de la empresa. Estos líderes rara vez perduran, por la sencilla razón de que sin los tres ingredientes – el propósito, la competencia y la brújula moral – es difícil involucrar a otros y sostener resultados significativos.

Y para terminar, te dejo esta frase de Heráclito:

El alma está teñida por el color de tus pensamientos.
Alberga sólo pensamientos coherentes con tus principios y que puedan soportar la más intensa luz del día.
El contenido de tu carácter es tu elección.
Día a día, lo que eliges, lo que piensas y lo que haces es en lo que te conviertes.
Tu integridad es tu destino… es la luz que guía tu camino.