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Ihr Ernst – D. Klatte

„Wir stehen vor einem neuen Zeitalter des Managements, voll von Ambivalenzen und Paradoxien. Kern des Managements ist es nicht mehr, Gegensätze im Sinne eines Entweder / Oder aufzulösen, sondern sie zu entfalten. Mehr denn je wird die Qualität von Management davon abhängen, inwie-fern es Situationsbezogen handelt“, so Frank E.P. Dievernich von Kienbaum Management Consultants. Die Führungs-kräfte von heute müssen mit permanenten und schockartigen Veränderungen ihrer Umwelt rechnen und deshalb ihr Unter-nehmen – und sich selbst – auf ein Höchstmaß an Flexibilität, Kompetenz (Kundennähe), Innovation und Effizienz trimmen. Zugleich aber müssen sie über ihre Persönlichkeit Sicherheit vermitteln.

Auch sind neue strategische Instrumente  gefragt: Szenario-Analysen, bedrohliche Situationen präventiv durchspielen (Risi-komanagement) – die bravouröse Notwas-serung von Flug 1549 auf dem Hudson River vor wenigen Wochen gelang nur, weil der Flugkapitän auf den Vogelschlag vorbereitet war – und alternative Entwürfe der Zukunft, Mut und Innovation. Organisa-tionen die sich schnell an veränderte Rahmenbedingungen anpassen können und  eine Innovationskultur, die den richti-gen „Mindset“ verankert, also Freiräume, Glauben an die Stärke, Optimismus um einen starken Wachstumswillen zu fördern – Motivation die nachhaltiger ist .Mut bedeutet auch, seine eigenen Grenzen zu akzeptieren. Fehlende eigene Einsichten können nicht durch Leichtsinn ersetzt werden. Eine weitere Herausforderung ist dabei, dass die Mitarbeiter verstärkt einen Sinn- und Wertkontext des unternehmeri-schen Handelns einfordern. Instrumente werden nur dann funktionieren, wenn das Management deutlich macht, für welchen Sinn und für welche Werte sie eingesetzt werden.
Dennoch bleibt es dabei: Ein gut geführtes Unternehmen geht immer von der Prämis-se aus, dass wirtschaftliche Zyklen auftre-ten, die sich sowohl durch Aufschwung als auch durch langfristige Krisen auszeich-nen. Langfristiges ökonomisches Handeln versucht nun, diese auftretenden Aus-schläge nach oben und unten zu glätten. Ziel ist immer der Erhalt des Unterneh-mens. Spitzenwerte können nicht immer erzielt werden, jedoch vermeidet man auch völlige Abstürze, wie sie in letzter Zeit geschehen.

Es muss aber konstatiert werden, dass die Wirtschaft heute einen besonderen Wen-depunkt erfährt, der u.a. die heutige Schlüsselindustrie Automobilproduktion trifft, die im Zuge der „Lange Wellen der Konjunktur mit ihren Basisinnovatio-nen“(der 6. Kondratieff)nicht mehr Wach-stumsraten haben wird, und in Folge keine Zukunftsindustrie mehr sein wird.

Was ist zu tun? Effizienz ist nicht mehr der Maßstab aller Dinge. Es ist eine Reihe von Denkweisen zu verändern. Schwerpunkte der Unternehmensführung konzentrieren sich auf das „Erfolgsdreieck der Zukunft“ Flexibilität, Innovation, Effizienz. Dann kann die Aufgabe gelingen.

Abb1 Grafik

Innovation

In der aktuellen Diskussion der so genann-ten Finanz- und Wirtschaftskrise wird immer wieder Innovation gefordert. Im Innovationsmanagement müssen zwei Richtungen eingebracht werden. Zum einen muss in der angespannten Wirt-schaftslage sichergestellt werden, dass Einsparungen und Effizienzen bei gleich-zeitiger Bemühung um Innovationskraft im Fokus bleiben und andererseits gelingt ein Innovationsmanagement nur, wenn die breite Partizipation und Verantwortung der Mitarbeiter sichergestellt wird.

Entscheidend für erfolgreiches Innovati-onsmanagement ist aber das Verständnis des Managements: Es muss begreifen, dass die Komplexität von Unternehmen, der steigende Wettbewerbsdruck und die zunehmende Schnelligkeit von Verände-rungsprozessen in einer vernetzten globa-len Wirtschaft nicht mit einem Mehr an Kontrolle und mit Komplexitätsreduktionen entgegenzutreten ist. Vielmehr ist der richtige Weg, die Komplexität zu erweitern, indem man selbstorganisierte Prozesse nutzt.

Es klingt paradox, dass das Management auf die nicht Steuerbarkeit von Prozessen setzen muss, um die Komplexität und die unbekannte Zukunft – Veränderungen -  zu beherrschen. Aber nur so kann die Chance entstehen, die Zukunftsfähigkeit von morgen zu sichern. Eine isolierte Konzen-tration auf Effizienz muss hier überwunden werden. Unternehmer, Geschäftsführer und die Personalleiter müssen hier Kataly-sator für Selbstorganisationsprozesse von Managern und Mitarbeitern werden. Das ist an sich nichts Neues, aber es muss immer wieder darauf hingewiesen werden.

Innovationen wachsen nur in einem Unter-nehmensklima, welches von Offenheit, Vertrauen und Eigenverantwortlichkeit geprägt ist. – und : Ohne Freiräume keine Ideen. „Wenn man sich Studien zum Innovationsmanagement anschaut, ist die klare Diagnose, dass echte Schlüsselinno-vationen nicht im stillen Kämmerchen, sondern im Dialog mit anderen entstehen. Das generiert den Mehrwert“ (Wilhelm Bauer, Fraunhoferinstitut für Arbeitswirt-schaft und Organisation, Stuttgart). Damit das funktioniere, reiche es nicht, die nöti-gen Kommunikationsmittel zur Verfügung zu stellen. „Es hängt sehr von der Kultur in einem Unternehmen ab, ob hier Gemein-schaftssinn entsteht oder jeder vor allem auf persönliche Vorteile achtet“.

Wichtig zudem ist, zu analysieren, inwie-weit die Führungskräfte die Verantwortung für das Innovationsmanagement behalten. Diese Frage ist relevant, da in einseitiger Betrachtung der Kostenorientierung zu-meist nur der bestehende Prozess verbes-sert wird, anstatt die strategischen Lücke ausfindig zu machen- nämlich ob das, was man tut, überhaupt das Richtige ist.

Es geht letztlich immer darum, gemein-schaftlich zu entscheiden, wie man sicher-stellen kann, dass es neben und trotz des Primats der kurzfristigen Effizienzsteige-rung möglich ist, der Innovation Raum zu geben. – Ideen einbringen, kreativ sein, Wissen teilen.

Effizienz

Je unkalkulierbarer die Umsatzseite wird, desto mehr Sicherheiten fordern die Ban-ken ein. Die Unternehmen werden deshalb gefordert, in ihren Hochrechnungen Para-meter wie z.B. Eintrittswahrscheinlichkei-ten einzubauen, um Auswirkungen von möglichen Ereignissen zu prognostizieren (ähnlich der Fehler-Möglichkeit-Einfluß-Analyse – FMEA). Das heißt, stabile, verlässliche Forecasts, Simulationsrech-nungen für eine Reihe von Datenfeldern sowie der Aufbau von Key-Performance-Indikatoren, um aus Messgrößen Stellgrö-ßen zu machen.

Bei der Frage zur Effizienz steht immer Kostensenkung oder Abbau von Personal im Mittelpunkt. Fast immer Direktional und über alle Bereiche, oftmals „Intuitiv“, statt überlegt.  Aber die Frage ist nicht: Wie senken wir Kosten? Die Frage muss lauten: Welches neue absolute Kostenni-veau müssen wir aufgrund unserer Markt-positionierung verlangen- und zwar im Verhältnis zur Produktivität, und in welche wettbewerbsrelevanten Teile des Ge-schäfts sollten wir unsere Ausgaben besser hinlenken, um im Wettbewerb zu bestehen? Damit könnten wir gar Vorteile gegenüber Konkurrenten erlangen, die im Vergleich unüberlegt alle Kosten ohne Differenzierung um zehn Prozent senken.

Somit könnte das richtige Vorgehen eher in einer strategisch klugen, mehrjährigen Verlagerung der Ressourcen bestehen – auch wenn das absolute Kostenniveau im Unternehmen gesenkt werden muss. Und es sei daran erinnert:  Langfristig sind alle Kosten variabel; d.h. das Anlagevermögen, die Investitionen in das Anlagevermögen müssen hinsichtlich ihrer zeitlichen Abbau-barkeit grundsätzlich geprüft werden, also immer kurzfristigerer ROI. Ebenso müssen Investitionen mehr denn je hinsichtlich ihrer Flexibilität bei Marktveränderungen geprüft werden.

In der Produktion wird sich darüber hinaus die Tendenz verstärken müssen, den Einzelnen in seiner Eingriffs- und Diagno-sefähigkeit zu stärken. „Die Unterneh-menskultur muss Verantwortung nach unten verlagern. Gleichzeitig müssen unten alle nötigen Informationen verfügbar sein. Die Vorgesetzten, die Vorarbeiter, Meistern bekommen eher eine Coach-Funktion“ so der Industriesoziologe Ulrich Jürgens am Wissenschaftszentrum Berlin (WBZ). Die Anforderungen an die Auf-merksamkeit der Mitarbeiter wachsen also. Das muss mit Frühwarntechniken unter-stützt werden, weil man natürlich in kom-plexen Abläufen nicht immer alles über-blicken kann.

Es gilt deshalb in Zukunft  zu verstehen, das ausgewählte Messpunkte, Messvor-gänge und Verstärkung schwacher Signale in Maschinen- und Montageprozessen  zukünftig einher gehen müssen mit Interaktionen im gesamten Produktionsumfeld, die die Mitarbeiter befähigen selbständig Prozesse zu steuern. Nur so entwickelt sich hierbei auch ein kontinuierlicher Ver-besserungsprozess durch eine höhere Sichtweise des Einzelnen.

Die sich dadurch ergebende flache Hierar-chie ist letztlich nichts anderes als die uns aus der Vergangenheit bekannte Lean Production. Nur das wir historisch die Inhalte vielfach eher mehr technisch gesehen haben. Lean Production heißt aber nicht nur Effizienzverstärkung, son-dern beinhaltet Qualität, Sicherheit, Aufbau von Flexibilität, Innovation und Effizienz sowie Effektivität im Sinne einer nachhaltig wirkenden Motivation durch eine wertorien-tierte Unternehmenskultur.  – Der Aufbau von Produktionsanlagen und Systemen hat sich daran zu orientieren

Flexibilität – oder Veränderungen beherrschen

Zurzeit haben wir m. E. in der Wirtschaft den Effekt der Selbstblockade (dromologi-scher Stillstand) Beispiele: Die Menschen werden immer mobiler. Fast jeder Deut-sche hat ein Auto, manche Familien sogar zwei und stehen im Stau. Oder Telekom-munikation: Jeder hat immer mehr An-schlüsse – und ist dadurch nicht besser erreichbar. Oder noch aktueller: Die Fi-nanz- und Wirtschaftkrise kam eher auf dem „Trampelpfad“, als durch frühzeitige Information über die schnellen Kanäle. Und: Schon vor dem Markteinbruch regi-strierten beispielsweise Experten der Automobilindustrie eine weltweite Überka-pazität von 20 – 30 Prozent. – Selbstbloc-kade!?
Der ATTACC-Aktivist Sven Giegold hat m. E. recht, wenn er sagt, dass keine bisheri-ge Systemkrise des Kapitalismus so deut-lich und so vorhersagbar war wie diese – zwei Jahre, gut zwei Jahre, so meint er.  Wolf Lotter von der Zeitschrift brandeins fragt demzufolge: „Sind die Strukturpro-bleme der Autoindustrie, der Banken, der Versicherungen so neu? Dürfen wir stolz sein darauf, die wir so eingebildet sind auf die „Echtzeitkommunikation“ im World Wide Web, dass der Knall einfach ver-pennt wurde?“

Letztlich ist Flexibilität stärker als bisher zu entwickeln. Nur so können Veränderungen besser beherrscht werden. Das gilt für Organisationskonzepte wie auch für Pro-duktionen. „Die Kernkompetenz des Un-ternehmens besteht immer mehr in der Fähigkeit, sein Netzwerk zu orchestrieren“ so Frank Piller, Professor an der RWTH Aachen. Piller drückt letztlich damit aus, dass die fortschreitende Arbeitsteilung in der Weltökonomie die große Chance für die kleine Einheit ist. Trotzdem wird es auch zukünftig große Einheiten geben, bzw. es schließen Konzentration und Fragmentierung sich nicht aus, siehe Nischenanbieter in der Energiewirtschaft.  Es ist  weitgehend wissenschaftlich auch unstrittig, dass Größe für eine Vielzahl von Branchen kein unbedingtes Muss mehr ist. In den vergangenen Jahrzehnten wurde unter hohem Tempo sowohl die Technik als auch Geschäftsprozesse standardisiert. Diese Entwicklung hatte zur Folge, dass die Auslagerung von Teilen der Wert-schöpfungskette immer besser funktionier-te. Besondere Beispiele sind die Sportarti-kelhersteller Puma und Nike. Diese beiden Unternehmen sind heute lediglich als riesige Marketingunternehmen mit ange-schlossenem Vertrieb tätig, während alles andere ausgelagert ist. Eine Aufspaltung der Wertschöpfungskette ist inzwischen auch Realität in vielen Industrien bzw. Branchen. Der integrierte Technologiekon-zern des 20. Jahrhunderts hat in der Zukunft nicht mehr den Platz. Offenbar profitieren inzwischen kleine Einheiten von der Modularisierung der Wertschöpfungs-ketten. Der Mittelstand und Kleinstunter-nehmen werden zukünftig erfolgreich sein und stärker wachsen.

Wenn es einem Unternehmen gelingt Klein und Groß zu kombinieren, kann es einen der zentralen Widersprüche der Zeit lösen: Hierarchie bremst Innovation, und dezentrale Strukturen behindern oder verhindern Skaleneffekte. Gerade in einer globalen Wirtschaftswelt, in der täglich neue Wettbewerber auftauchen und Bran-chen sich hinsichtlich Art und Geschwin-digkeit in der Änderung von Produktle-benszyklen bewegen ist ein hohes Maß an Innovation und Flexibilität erforderlich.

Geschäftsprozesse sind deshalb nach Intelligence Prozessen und Commodity-Prozessen aufzuspalten, zu kategorisieren. Dort wo Wertschöpfung direkt mit dem Kunden erzielt wird, muss die Entschei-dungs- und Innovationskompetenz dezen-tralisiert werden. Diese dezentralen, klei-nen Einheiten sind in der Lage in einer Welt, in der jedes Produkt immer schneller veraltet, dynamische Fähigkeiten zu ent-wickeln, die zum entscheidenden Erfolgs-faktor der Zukunft werden. Es sind die Fähigkeiten externe oder interne Kompe-tenzen aufzubauen, die mit sich rasch verändernden Bedingungen zurechtkom-men.
Skaleneffekte im administrativen Bereich (Commodity Prozesse) sind nur durch Standardisierung und Harmonisierung in zentralisierten Einheiten möglich.

Alleinstellungsmerkmale

Unternehmen sollten ihre Alleinstellungs-merkmale betonen, um im schwierigsten Geschäftsumfeld seit Jahrzehnten überle-ben zu können. Wie für Vögel und Bienen gilt auch für Unternehmen die Darwin-Maxime (Evolutionstheorie von Charles Darwin), dass jede neue Spezies einen Vorteil gegenüber denjenigen bietet, mit denen sie konkurriert. Paarungen dagegen zwischen unterschiedlichen Spezies (defensive Fusionen) bringen sterile Nach-kommen hervor. Dasselbe gilt im Allge-meinen für Kombinationen von Unterneh-men mit unterschiedlichen Arbeitskulturen (siehe Schaeffler und Conti).
Folgt man der Darwinschen Ideologie, so gilt in Rezessionszeiten: Nicht die stärk-sten oder die intelligentesten überleben, sondern diejenigen, die sich am flexibel-sten auf Veränderungen einstellen. Welt-Meister der Anpassungsfähigkeit in der Tierwelt, an dessen Vorbild wir uns orien-tieren sollten ist der Schmetterling. Die Schmetterlinge waren dabei, als die Dino-saurier vor etwa 65 Millionen Jahren für immer beerdigt wurden. Die Schmetterlin-ge, diese fragilen Geschöpfe, haben die Dinosaurier überlebt. Mit Weisheit und Kreativität. Adler und Bären mögen zwar nobel und klug wirken, sind aber vom Aussterben bedroht.

Der Schmetterling eignet sich auch wun-derbar als Leitmetapher für eine weisere (ethisch geprägte) Kultur, die auf Koopera-tion (Zusammenleben) und nicht auf Konflikt und Destruktion beruht.

Die Vergütung / Erlös der erbrachten Leistung für einen behandelten Patienten erfolgt nun als Werkvertrag  über seine Codierung zu einem vorgegebenen Entgeltpunkt gemäß einer Systematik des Instituts für das Entgeltsystem im Krankenhaus gGmbH (InEK). Unter Berücksichtigung der Fallschwere (Bewertungsrelation / Relativgewicht / Effektivgewicht) und multipliziert mit Basisfallwerten des Krankenhauses ergibt sich dann die Höhe der Rechnung für den Patientenfall. Im Rahmen des Krankenhausentgeltgesetz (KHEntgG) sind diese Regelungen ordnungspolitisch niedergelegt.

Das heißt, dass nur eine bestimmte Leistung verbunden mit dem Heilerfolg – das „Werk“ – bezahlt wird. Das bedeutet für das Krankenhaus gegenüber der Zeit vor 2003 der Übergang vom Dienstvertrag (… das Bett wird bezahlt) zum Werkvertrag.

Diese Werkvertragsstruktur“ erfordert aber neben der notwendigen Beschreibung des medizinischen Behandlungspfades (Clinical Pathway als Intelligence Process) – aus Sicht der medizinischen Qualität – auch die Erfassung des gesamten Prozesses (Commodity Process) von der administrativen Aufnahme bis zur Entlassung mit seinen (Prozess-) Kosten.

Dies ist umso erforderlicher, da im Rahmen des Fallpauschalen – Änderungsgesetzes (2. FPÄndG; Konvergenzklausel bis 2009) der krankenhausspezifische Basisfallwert auf den Landesbasisfallwert  des jeweiligen Bundeslandes begrenzt wird. Das heißt, wenn der krankenhausspezifische Basisfallwert derzeit höher ist; z.B. Krankenhaus heute  €3.500, Landeswert Zukunft € 2.800, wird der Erlös reduziert und umgekehrt bei Krankenhäusern, die schon jetzt profitabler sind.. Das wird nach Einschätzung vieler Experten zur Schließung von Krankenhäusern führen (20% bis 40%). Ob die Politik das regional durchsteht ist allerdings ungewiss. Gleichzeitig entsteht ein vom Gesetzgeber gewollter Wettbewerb (Wettbewerbs-Stärkungsgesetz (GKV–WSG)), der zusätzlich das Krankenhaus zu Entwicklung eines ökonomisch-medizinischen Vorteils im Markt zwingt.

Darüber hinaus wird die Duale Finnanzierung der Krankenhäuser (Investitionen durch das Bundesland und operatives Geschäft über die Kostenträger (Kassen)) mit einem Investitionsstau von insgesamt ca. 50 Mrd.Euro derzeit überarbeitet, weil die Mittel überall fehlen. Als wesentliche Änderungen sind für die Krankenhäuser wohl zukünftig zu begreifen:

1. Wegfall der projektbezogenen Förderung
2. jährliche oder monatliche Pauschalbeträge entsprechend der medizinischen Leistungskompetenz (CMI-Index) über die Kostenträger
3. Forderung nach mehr Eigenmitteleinsatz; d.h. ein mehr an Effizienz wird gefordert

Das sind insgesamt harte Schläge auf die Krankenhauslandschaft. Insofern besteht Handlungsbedarf zur Gewinnung von mehr Effizienz und kontinuierlicher Verbesserung. Geschäftsprozesse sind zu erheben, zu gestalten und zu optimieren.

Inhalte des Prozessmanagement  im Krankenhaus

Prozessmanagement  oder auch Geschäftsprozessmanagement beschäftigt sich mit dem Herausfinden, Gestalten, Dokumentieren und Verbessern von Geschäftsprozessen. „Wer macht was, wozu, wann, wie und womit?“ ist eine zentrale Fragestellung. Ziel des Geschäftsprozessmanagements ist, die in jedem Krankenhaus oder Unternehmen existierende Information zu den eigenen Geschäftsprozessen zu nutzen, um sich auf den Patienten / Kunden auszurichten und als Ergebnis die Ziele besser zu erreichen. Insbesondere gehören dazu:

• Kennen der eigenen Geschäftsprozesse.
• Gestalten und Verbessern der Prozesse
• Dokumentieren der Abläufe
• Standardprozesse als Referenzprozesse von DRG_Typen definieren
• Klare Schnittstellen zwischen Prozessen festlegen, sodass Prozessketten und Verschachtelungen von Prozessen einfach gebildet werden können.
• Wertschöpfung und Verschwendung erkennen
• Prozesselemente mit den verursachten Kosten belegen
• Kosten planen, messen und steuern

Prozessoptimierung

Bereiche, die mehr „weiche“  Key Performance – Indikatoren haben; d.h. überall dort, wo der Faktor Mensch direkt zum Zuge kommt – und das gilt insbesondere für ein Krankenhaus -, werden noch selten prozesstechnisch erfasst und einer Prozessoptimierung unterworfen. Dies liegt nicht zuletzt daran, dass die kreativen und komplexen Wertschöpfungsprozesse (medizinischer Behandlungspfad) aufgrund ihrer individuellen Charakteristiken mit den derzeit vorhandenen Softwarewerkzeugen oftmals noch nicht zweckmäßig analysiert und verbessert werden können, da es in der Modellierungs- und Analysephase oft schwer ist, diese weichen Faktoren mit statischen Modellen überhaupt zu erfassen.

Die Prozessoptimierung ist im Krankenhaus nicht nur Aufgabe des Qualitätsmanagements, sondern sie ist  heute Teil eines umfassenden integrierten Prozessmanagements von Krankenhäusern oder  Unternehmen. Prozessdenken- und Optimierung als Grundlage einer wirkungsvollen betriebswirtschaftlichen Ausrichtung ist heute unverzichtbarer Bestandteil jeder modernen Betriebsführung im Krankenhaus um im nationalen Wettbewerb bestehen zu können.

Hierfür müssen die gegebenen Abläufe zuerst einmal im Rahmen der Prozessanalyse mittels der Prozessmodellierung erfasst, kategorisiert und klassifiziert werden. Um die Qualität und Leistungsfähigkeit der so zu beschreibenden Prozesse zu bewerten, sollten geeignete Kenngrössen ( Key Performance Indikatoren) eingeführt werden.

Mit Hilfe einer so gewonnenen Prozessbeschreibung lässt sich ein „Standardprozess“ für bestimmte DRG-Typen (Fallarten) oder Fachbereiche des Krankenhauses erstellen, der als Bezugsbasis für weitere Optimierungen dient. Betroffen hiervon sind alle Krankenhausbereiche, beginnend mit der Administration, Patientenaufnahme, Prä-Stationäre Aufnahme, OP-Bereich, Stationärer- Bereich bis zur Nachsorge und Entlassung, wie auch die Vorgänge in allen Infrastrukturbereichen des Krankenhauses. Idealerweise werden im Rahmen eines integrierten Konzeptes die gesamten betrieblichen Abläufe sowie die menschlichen wie funktionellen Ressourcen einer derartigen Evaluation und Einordnung unterzogen.

Abb. Prozessmodellierung

Die auf Basis dieser Evaluation einsetzende, kontinuierlich fortdauernde Prozessoptimierung hat zum Ziel, die gegebenen Prozesse beständig zu verbessern, ohne hierbei deren Ablauf zu unterbrechen.

Die Beherrschung komplexer betrieblicher Prozesse und deren Optimierung sind ohne geeignete Software-Werkzeuge nicht denkbar. Diese dienen zum einen der Analyse der definierten Prozesse und ihrer Kennzahlen um diese bezüglich ihres Beitrages zur Wertschöpfung einordnen zu können. Auf Basis der daraus gewonnenen Erkenntnisse werden andererseits mit Hilfe dieser Werkzeuge die betrieblichen Ressourcen sodann auf Schlüsselprozesse konzentriert und entsprechende Zielgrössen (Key Performance-Indikatoren) entwickelt. Im Rahmen softwaretechnisch realisierter Simulationen oder Sensitivitätsanalysen müssen die so gewonnenen Ergebnisse in der Folge auf ihre Wirksamkeit überprüft werden.

Management-Konzepte müssen auf eine Prozesssicht ausgerichtet sein. Die Methoden des Rechnungswesens müssen dahingehend neu gestaltet und ergänzt werden.

Prozesskostenrechnung

Die klassische Vollkostenrechnung im Krankenhaus hat ein Transparenzproblem. Wohl verfügt man über eine Kostenstellenrechnung und teilweise auch über eine Kostenträgerechnung; die einzelnen Kosten konnte den Produkten aber nur teilweise zugeordnet werden. So sind oftmals für einzelne Bereiche bzw. deren Produkte Aussagen zur Rentabilität nur näherungsweise möglich. Ein weiterer Aspekt zur Klärung der effektiven Kosten liegt im System der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung. Dies führt dazu, dass einzelne Bereiche bzw. die Kostenstellenverantwortlichen nur geringfügig oder gar nicht beeinflussen können. Ebenso fehlen Steuerungsgrößen für die indirekten Bereiche.

Die Effizienz der Gemeinkosten kann nicht ausreichend beurteilt werden. Zwar ermöglicht die Grenzplankostenrechnung und die Flexible Plankostenrechnung auch eine differenzierte Zurechnung, das Hauptproblem besteht jedoch darin, die Kosten über die zahlreichen Kostentreiber auf die Kostenträger zu verrechnen. Entsprechend entsteht das Bedürfnis, Klarheit über die tatsächlichen Kosten und deren Beeinflussbarkeit zu erhalten.

Letztlich gilt es folgende Fragen zu beantworten:

• Mit welchen Instrumenten lassen sich Kosten planen, steuern und optimieren?
• Sind die Planungsinstrumente ausreichend für eine fundierte Budgetierung?
• Mit welchen Kostenrechnungsverfahren bilden wir verursachungsgerecht die Kosten ab, um sie zu managen?
• Wie lösen wir das Problem der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung, incl. Umlagen in einer Kostenträgerechnung auf?
• Mit welchen Instrumenten bilden wir Defizite ab und zeigen Handlungsfelder auf?

Die Einführung eines Prozesskostensystems ist für das Krankenhaus zur Notwendigkeit geworden.

Abb. : Beispiel Prozesskosten im InEK – Schema

Wir gestalten Ihre Prozesse und optimieren sie. Wir bilden die Kosten eines Prozesses ab und vergleichen es mit Ihren DRG – Erlösen.

Ökonomen führen längst den Nachweis, Ethik spart Transaktionskosten.

In Anbetracht vielfältiger aktueller Finanzereignisse, nicht zuletzt die Wertpapier – und Immobilienkrise (Derivate, Verbriefungen, Rating, der „subprime mortgage crisis“), sowie wirtschaftspolitischer Entscheidungen, Diskussionen über die Arbeitsmarktpolitik und  Fachkräfte – Entwicklungen, muss eine Verbindung gesucht werden von unternehmerischen Handeln und ethischen Grundsätzen. Wahrhaftigkeit, Vertrauen, Kooperationsbereitschaft und Wertebewusstsein kommen in erfolgreichen Unternehmen auch vor. Bereits Max Weber schrieb über die protestantische Ethik und den Geist des Kapitalismus..

Die Wirtschaft steht seit einiger Zeit im Zentrum eines weit reichenden Strukturwandels der Gesellschaft. Die Frage ist, wie können sich privatwirtschaftliche Unternehmen in dieser Situation orientieren?

Unternehmen müssen sich umstellen auf eine bewegliche, attraktive und lernfähige Unternehmenskultur, die so entworfen wird, dass sie sich weder auf die Traditionen der Vergangenheit noch auf unsichere Aussagen über mögliche Zukünfte verlassen muss. Es hilft nur die Umstellung auf eine Unternehmenskultur, in der klar ist, worin das Selbstverständnis eines Unternehmens besteht, und aus diesem Selbstverständnis alles andere abgeleitet werden kann; eine Unternehmenskultur, die Flexibilität und Konsistenz auf einen Nenner bringt.

Es hilft nur die Umstellung auf eine Unternehmenskultur, in der weder die Produkte, noch die Produktionsverfahren, noch das Personal, noch die Finanzierung, noch die Organisation festgeschrieben sind, sondern in der nichts anderes gilt als die Logik des Geschäfts, das heißt der gewinnorientierten Befriedigung von Kundenbedürfnissen. – Letztlich in der Kultivierung von dauerhaften Fähigkeiten zum Ausbau und in der Aufrechterhaltung der Lebensfähigkeit des Unternehmens.

Diese Ausrichtung einer Unternehmenskultur geht prinzipiell davon aus, dass Wirtschaft und Unternehmen in jedem Moment neu erfunden werden müssen, weil nichts garantiert, dass es so bleibt, wie es ist. Markt, Kunde, Wettbewerb, Arbeit und Kommunikation muss laufend neu erfunden werden, weil man sonst riskiert, Dinge und Sachstände vorauszusetzen, die schon längst nicht mehr vorausgesetzt werden können. – Wirtschaft und Unternehmen werden oder müssen also zu einer „intellektuellen Leistung“ werden![1]

Hier kann nur ein Unternehmen mithalten, dessen Kultur es zur Intellektualität, zu kognitiven Leistungen der Beobachtung, Beschreibung und Mitgestaltung von Situationen befähigt. Ohne eine laufende Rückbesinnung auf die wirtschaftliche Absicht des Unternehmens werden diese kognitiven Leistungen nicht zu erbringen sein – der mentale Weg zur Geschäftsfähigkeit.

Deswegen stehen Kultur und Intellektualität nicht mehr in Opposition zur Wirtschaft, zum Unternehmen und zum Geschäft, sondern fungieren als deren wichtigste Produktivkräfte.

Die Unternehmenskultur der Zukunft muss Kompensationen dafür finden, dass weder die Technologie, noch das Kapital, noch der Markt weiterhin determinieren werden, wie ein Unternehmen zu organisieren ist.

Der französische Organisationssoziologe Michel Crozier [2] hat auf der Linie dieser Überlegungen und auf Grundlage umfangreicher Vergleiche in der Industrie, drei Regeln vorgeschlagen, an denen sich eine wirtschaftlich effiziente und effektive Unternehmenskultur bemisst

• sie muss einfach sein
• sie muss Wert auf Autonomie legen
• und sie muss soviel Führung wie möglich auf die Ebene der Kultur legen

Einfach: Nichts ist komplizierter – und damit teurer – als die Substitution des menschlichen Einfallsreichtums durch formale Verfahren der Organisation; und nichts ist einfacher – und damit günstiger – als eine Struktur, die alles weitere diesem Einfallsreichtum überlässt.

Autonom: Autonom ist das Unternehmen und ist jede Struktur im Unternehmen immer dann, wenn jeder weiß, für welchen Kunden (externer und interner Kunde) er arbeitet; denn mit dem Blick auf den Kunden kontrollieren sich diese Einheiten selbst. – Und das sicherer und einfallsreicher, als es jede Kontrolle tun könnte!

Kultur: Die dritte Regel der kulturellen Führung besagt, dass keine Unternehmenskultur wirtschaftlich effizient sein kann, die sich nicht in allen wesentlichen Hinsichten von selbst versteht. Die beste Führung ist diejenige, die sich kulturell von selbst versteht.

Wirtschaftlich effizient ist damit eine nach diesen Regeln gestaltete, bzw. sich selbst gestaltende Unternehmenskultur, weil sie die wichtigsten Kostenfaktoren aktueller Unternehmensorganisationen reduziert, die Integrationskosten und wie auch Transaktionskosten.

Das Instrument einer Integrationskosten- oder Transaktionskosten – Ökonomie bietet ein einfaches Mittel, um Verstöße gegen die vorgenannte drei Regeln aufzudecken: nämlich immer dann,

• wenn ein Unternehmen Schwierigkeiten hat, einzelnen Mitarbeitern ihre Stelle / Aufgabe und ihr Ziel zu erläutern
• wenn Aufwand betrieben werden muss, um Stellen / Funktionen zu erhalten, deren Leistung nicht nachgefragt wird und
• einheitliche Werte ständig deklariert werden müssen, die über die Grenzen der Abteilungen eines Unternehmens hinweg die Seite der Kooperation sicherstellen,

entstehen vermeidbare Integrations- und Transaktionskosten.

Die hier beschriebene wirtschaftlich effiziente – und auch effektive – Unternehmenskultur ist ethisch sinnvoll, wenn Ethik heißen darf, dass bei allen Entscheidungen nicht nur die Interessen des Unternehmens, sondern auch die Betroffenheit des Umfeldes – hier sind alle Anspruchsgruppen(( Stakeholder (intern und extern)) gemeint, die das Unternehmen hat – mitzureflektieren.

Diese Ethik ist implizit – was nicht heißt unbewusst – in dem Sinne , dass sie sich zeigt, ohne das sie laufend beredet oder beschworen werden muss. Es ist unbestritten, dass für den Erfolg eines Unternehmens es die Menschen sind, die im Unternehmen arbeiten. Materielle Ressourcen sind austauschbar. Die Menschen entscheiden letztlich, ob Geld verdient wird oder Kapital vernichtet wird.

Eine gelebte Unternehmenskultur kann man am besten mit dem Wildenten – Prinzip beschreiben.

Das Wildenten-Prinzip (in Anlehnung an Dr. Hans Haumer, Wien, a. a. O. 1998)

Soziale Energie bewusst erleben und einsetzen

Begreife die Macht des gemeinsamen Fluges von vielen Flügeln

Vom Leben die Bewältigung von Gegensätzen lernen

Glaube an die Kraft in Dir und in die der anderen. Erkämpfe die eigene und gemeinsame

Leistung mit gleichem Einsatz

Leistung für sich und andere im Wettbewerb erkämpfen

Führe, aber lass Dich auch selbst führen. Vorflieger zeigen, wo es lang’ geht, sind aber auch

bereit, Anregungen zu folgen

Solidarität für die Gemeinschaft erbringen

Das ist eine Abschwächung des Eigensinns, aber kein Freibrief für Trittbrettfahrer

Durch Verantwortung Sinn für sich selbst und anderen schaffen

Kampf und Konsens bestimmen gemeinsam die soziale Synergie jeder Organisation

3

Unternehmen haben im globalen Wettbewerb letztlich nur Chancen, wenn sie

• klare, zukunftsorientierte Strategien erarbeiten
• ihre spezifischen Potenziale in Führung und Personal effizient erschließen und
• eine lebendige Kultur gemeinsamer Werte und Überzeugungen entwickeln

Nur eine Kultur gemeinsamer Grundlagen und Ziele, die geprägt ist von Kooperation und Produktivität, wird den ständig steigenden Erwartungen aller Stakeholder nachhaltig gerecht. Ein transparent und fair geführtes Unternehmen fördert Mitarbeiter, bindet Kunden und ist so am Markt erfolgreicher. Eine Unternehmenskultur ist nur so gut wie alle Stakeholder, die sie durch ihr Tun prägen! Unternehmenskultur bietet Orientierung, Stabilität, Sinngebung und die Reduktion von Komplexität.

Positive Korrelationen zwischen einer konstruktiven, außenorientierten Unternehmenskultur auf der einen, sowie Erfolg, Profitabilität und Wachstum auf der anderen Seite sind nachgewiesen.

Unternehmen mit einer vitalen Kultur sind erfolgreicher in Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit, der Führung, Motivation und Identifikation ihrer Mitarbeiter, sowie ihrer Strategieentwicklung und Innovationsfähigkeit.

Sie investieren in eine lebendige und selbsttragende Koordination und Kooperation von Personal, Organisation, Geschäftsbereichen und Umfeld – und ersparen sich so Integrationskosten und Kosten für  Formen konventioneller Selbstsicherung (Risikomanagement, etc.). Corporate Social Responsibility (CSR) und  Compliance Management brauchen wir nur nach außen.

Eine gelebte interkulturelle Kompetenz wird zum strategischen Erfolgsfaktor.

Wir erarbeiten mit Ihnen Strukturen für eine Unternehmenskultur die zu Ihnen passt und die Sie leben können!

[2] Crozier, Michel (L’enterprise a’ l’’ecoute: Apprende le management postindustriel, Paris: Seuil, 1994) 2

Wissensmanagement und Fitness ist für Unternehmen inzwischen ein Erfolgsfaktor.

(EKL) Der Mittelstand ist nach Einschätzung von Wirtschaftsexperten nicht genügend auf das dramatische Problem der alternden Bevölkerung vorbereitet. “Der Mittelstand sieht das Problem einfach nicht!“, sagte der Geschäftsführer der IHK Nord Westfalen, Bodo Risch in einem Gespräch mit der dpa. Mittelständler planten zu kurzfristig. Notwendige Investitionen in Frauenförderung, Fitness älterer Beschäftigter oder Fortbildungen würden in den meisten Betrieben vernachlässigt. Gerade kleineren Betrieben sei zu wenig klar, dass nicht neueste Maschinen, sondern der „Kampf um die besten Köpfe“ um ihre Zukunft entscheide. Gefragt sei systematische Personalentwicklung: „Schon in vier Jahren gibt es auf einen Schlag keine Auszubildenden mehr!“ Ältere Arbeitnehmer müssten verstärkt zu Fortbildungen geschickt werden. „Man muss auch verstärkt in die Fitness der Leute investieren, denn Betriebe sind darauf angewiesen, ihre Beschäftigten deutlich länger zu halten als heute noch“. Und weiter: Zudem muss vermieden werden, dass mit dem ausscheiden der Mitarbeiter auch Wissen verschwinde. Da bricht ein Teil des Erfahrungs-Know-how weg; „dazu reicht es aber nicht nur ein paar Prozessbeschreibungen abzuheften“

Das passt gar nicht zu der jüngsten Umfrage von TNS Infratest, im Auftrag der Commerzbank, bei 4.000 mittelständischen Betrieben welche Herausforderungen die größte Wichtigkeit bzw. welcher Nachholbedarf in den kommenden fünf Jahren für sie hat. Im Ranking der Faktoren steht hier die Suche nach guten Mitarbeitern (73%), weit vor der Kostensenkung (64%) und Innovation (61%)!! – Umfragen und Antworten führen noch nicht zum Handeln. Noch einmal die Fakten.

Fakten zum Arbeitskräftemangel Für die Zukunft malen Wissenschaftler düstere Prognosen

Unsere Gesellschaft altert, und somit auch die Erwerbspersonen. Schätzungen zufolge stehen in bereits 15 Jahren dem Arbeitsmarkt in den westlichen Industrienationen nicht mehr ausreichend qualifizierte Fachkräfte zur Verfügung. Die Belegschaften altern aller Voraussicht nach dreimal so schnell wie bisher. Prognosen zufolge wird im Jahr 2020 ein Drittel aller Erwerbstätigen Personen älter als 50 Jahre sein. Konkret bedeutet dies, dass es erstmals mehr über 50jährige als unter 30jährige geben wird. Experten prognostizieren auch, dass sich die Zahl der über 60jährigen, die noch im Berufsleben stehen, von derzeit einer Million auf knapp vier Millionen bis 2025 vervierfachen wird.

Bis zum Jahr 2050 werde die Zahl der verfügbaren Arbeitskräfte hierzulande um 12 Millionen auf knapp 30 Millionen Menschen sinken. Die Zahl der Hochqualifizierten, mit Hochschulabschluss oder Meisterbrief werde sich um 2 Millionen auf 8,9 Millionen reduzieren. Dieser Fachkräftemangel wird, wenn nichts geschieht, auch einfache Arbeitsplätze gefährden, so das Institut für Wirtschaft IfW, Köln. „Das würde die Entwicklung des Wirtschaftswachstums und die Wettbewerbsfähigkeit beeinträchtigen“, sagt die Direktorin des Instituts für Arbeitsmarkt – und Berufsforschung (IAB) der BA, Jutta Allmendinger. Die BA- Expertin fordert deshalb, dem Fachkräftemangel durch eine bessere „Bildungsentwicklung“ zu begegnen.

Wie der Arbeitsmarkt 2020 tatsächlich aussehen wird  hängt erheblich von den Aktivitäten der Unternehmen, der Gesellschaf und des Einzelnen ab. Bereiten wir uns heute auf die Situation vor, können beachtliche Wettbewerbsvorteile für unsere Gesellschaft geschaffen werden. Ignorieren Unternehmen hingegen diese Tatsache, müssen sie mit enormen Nachteilen rechnen, da sie künftig nicht mehr in der Lage sein werden, entscheidende Arbeitsprozesse (Anm.: d. h. Kernkompetenzen) selbständig durchzuführen, formuliert Norbert Büning, Geschäftsführer Human Relation der ACCENTURE in Düsseldorf.. Für die Gesellschaft bedeutet das eine weitere Abwanderung von hochwertigen Arbeitsplätzen.

Der Faktor Hirn: Der Zukunftsmarkt

Gefragt, wo der wichtigste Zukunftsmarkt für Unternehmen liegt, streckt der Sozialwissenschaftler und Zukunftsdenker, Bernhard von Mutius, seinem Gegenüber die geöffnete Hand entgegen: Nicht China oder Indien, sondern etwas, was in seine Hand passt, lautete seine Antwort: Das menschliche Gehirn. Und weiter: „Wir Deutschen tun uns schwer mit dieser Erkenntnis – obwohl einmal das Land der Dichter und Denker. Nur sechs Prozent der 24- bis 64jährigen nehmen an Weiterbildungsmaßnahmen teil. Damit tragen wir in Europa die rote Laterne! In Dänemark oder Schweden sind es mehr als 25 Prozent“. In diesem Zusammenhang ist es interessant , dass die Chinesische Diaspora in Europa und USA, die vor schon 20 Jahren mit ihrer Konzentration auf Ausbildung und Wissen („Das kann uns kein Regime nehmen“!) heute maßgeblich zur Entwicklung der Chinesischen Wirtschaft beigetragen hat.

Sozialwissenschaftler und Politologen weisen seit einiger Zeit daraufhin, dass  Ethik und immaterielle Werte im 21. Jahrhundert eine ganz neue, härtere strategische Bedeutung bekommen. Schon jetzt werden im Rating die immaterielle Werte, die Qualität des Personals, deutlicher berücksichtigt. In der Feststellung des Unternehmenswertes spielt das Human Capital inzwischen ebenfalls eine bedeutende Rolle.

Bei immer kürzeren Innovationszyklen wird die Qualität der Mitarbeiter zum strategischen Erfolgsfaktor. Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens hängt nicht zuletzt von der Fähigkeit der Mitarbeiter ab, wie schnell diese auf neue Entwicklungen zu reagieren in der Lage sind, bzw. wie sensibel ihre Wahrnehmung einer beginnenden Veränderung der Unternehmensumwelt ist. Die nötige Anpassungsgeschwindigkeit ( Lernfähigkeit und Lernerfolg ) wird um so bedeutender, wenn festgestellt wird, dass die Halbwertzeit des Wissens dramatisch absinkt, d.h. ohne regelmäßiges Aktualisieren und Auffrischen könnte wertvolles know – how in kürzester Zeit nur noch die Hälfte wert sein.

Um den Wandel zu ermöglichen, ist es nötig, nicht nur Weiterbildungsmaßnahmen für Mitarbeiter jenseits der 40 anzubieten, sondern auch ein lebendiges (Lernkultur) und aktives Wissensmanagement zu betreiben. Eine gesundheitliche Prävention ist dabei parallel im Unternehmen zu entwickeln. Das Management von Wissen ist Erfolgsgrundlage der Zukunft. Dabei erfährt das Management von Wissen in der globalisierten Wirtschaft einen erhöhten Stellenwert. Die demographische Entwicklung der Bevölkerung erfordert von den Unternehmen eigene Investitionen um das Wissen zu halten und kontinuierlich zu entwickeln.

Wem es gelingt, aus den Funktionen, Validierung, Dokumentation, Training und Erfahrungsaustausch einen ganzheitlichen Prozess zu formen, wird ähnliche Rationalisierungserfolge verbuchen wie bei der Einführung von Prozessorganisationen in Produktion und Logistik.  Die balancierte Ausrichtung der Faktoren Unternehmenskultur, Unternehmensorganisation und Personalmanagement sowie Informations- und Kommunikationstechnik ist entscheidend für den Erfolg von Wissensvorhaben.

Wie packen wir es an?  Einige Basiskonzepte

Um sich erfolgreich auf den Alterungsprozess einzustellen, sollten Unternehmen einige Punkte beachten. Voraussetzung hierfür sind umfangreiche Kenntnisse der vorhandenen Mitarbeiterkompetenzen. Die acht Knowledge Points :

1. welche Mitarbeiter werden zu welchem Zeitpunkt pensioniert. welche Lücke entsteht. Somit erhält das Unternehmen einen ersten Überblick über zukünftig vorhandene Kompetenzen innerhalb der eigenen Organisation.
2. Welche Kompetenzen mit hoher Priorität werden benötigt. Durch den Abgleich werden die Herausforderungen deutlicher.
3. Werden alle Kompetenzen benötig oder können bestimmte Prozesse an Dienstleister abgegeben
4. Definition von strategischen und operativen Wissenszielen
5. Entwicklung und Einführung einer Talentmanagement – Strategie.
6. Welche Trainings – und Entwicklungsprogramme können zu einer Verminderung oder Schließung der Kompetenzlücken beitragen können (systematische Weiterbildungskonzepte).
7. Lernkultur als robuste Denk – und Verhaltensweise installieren (Wissen vermehrt sich – anders als materielle Objekte – nicht durch einsames Anhäufen, sondern durch Teilung. Also durch Kommunikation, die zum Lernen führt.)
8. Benchmarking als generierendes Element für Wissen verstärken

Lernprozesse im Mittelstand müssen grundsätzlich  zeitlich flexibel, inhaltlich bedarfsgerecht und arbeitsplatznah organisiert werden. Die Qualifizierungsziele müssen eng mit den Zielen des Unternehmens abgestimmt sein und unmittelbaren Nutzen bringen. Noch immer liegt der Hauptfokus in der betrieblichen Aus – und Weiterbildung auf intensiver Vorabqualifikation durch den „Klassenraum – Unterricht“ oder auch schon auf web-basierten Trainings (e-Learning). Auf der anderen Seite werden nach Untersuchungen 80% des Wissens und des Könnens während der Arbeit erworben. Dem ist Rechnung zu tragen.

Darüber hinaus wird die Attraktivität des Unternehmens am Markt  eine neue Rolle spielen. Die demographische Entwicklung wird auch dazu führen, dass sich die  Personalbeschaffung als Nachfrager ausbilden muss, nicht mehr als Anbieter! - Arbeitnehmer werden künftig auch darauf achten, welchem Unternehmen sie angehören wollen, denn zu wissen, wie unterstützt mein Unternehmen meine Weiterqualifizierung und wie fördert es meine Talente ist für sie von neuer Bedeutung. Am Arbeitsplatz selbst behaupten kann sich nur noch derjenige, der über die erforderlichen Fähigkeiten verfügt. Wer gut ausgebildet ist, steigert seine Chancen. Dabei wird in Zukunft immer wichtiger sein, dass ein guter Bildungsstand kontinuierlich erhalten wird. Lebenslanges Lernen wird zur Notwendigkeit. Insoweit gibt es jenseits von Shareholder – Diskussionen vermehrt die Stakeholder – Diskussion, nämlich eine erweiterte Isolierung der Anspruchsgruppen einer Unternehmung und deren Pflege.

Obwohl der demographische Wandel inzwischen ernst genommen wird, fehlt es dennoch an ausreichender Vorbereitung. Das liegt daran, dass derzeit noch ausreichend Arbeitskräfte vorhanden sind. Sind zukünftig jüngere Arbeitskräfte nicht verfügbar, werden sich Unternehmen schnell auf die Altersgruppe der 50 – 70jährigen fokussieren; sie erhalten zukünftig dann eine Chance. Hier ist beachtenswert, wie das erfolgreiche Privatbankhaus Rothschild & Cie. (im Ranking unter den ersten zehn Bankhäusern in Europa!), bzw. sein Gesellschafter Baron David de Rothschild im Interview dazu sagt: „Wir legen Wert auf die Beiträge unserer älteren Mitarbeiter. Sie arbeiten oft nicht mehr die volle Zeit für uns, doch gerade in besonders komplexen Transaktionen profitieren wir von ihren Erfahrungen. Unternehmen sind wie Staaten. Wer alle älteren Mitarbeiter in den Ruhestand schickt, geht irgendwann Pleite. Denn man verzichtet auf die Erfahrung, die unternehmerischen Erfolg ausmacht“

Im Angesicht der demographischen Entwicklung in Europa ist Handlungsbedarf. Wenn sich das Wissen der Menschheit alle fünf Jahre verdoppelt, ist es für Unternehmen fahrlässig, Bildung (und Weiterbildung) in erster Linie als Kostenbelastung und nicht als Investitionschance zu begreifen. Leistungsfähige und vitale Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie schnell lernen können: jeder einzelne ( Mitarbeiter und Management )  für sich, wie auch im Team.

Wir helfen Ihnen in der Strukturbildung von Wissensmanagement, beim definieren von Wissenszielen, im Training und dem Schaffen von Lernkulturen. Sprechen Sie uns an!

Solange es den Begriff Führung gibt, wird er in der  Managementlehre interpretiert und diskutiert. Führen heißt oft nur motivieren; mit Geld, Anerkennung oder mit der Befriedigung von allgemeinen Bedürfnissen und klassischen Motivatoren(siehe die Lehren von Maslow und Herzberg). In der Praxis entdecken wir aber immer wieder die Kurzfristigkeit von Motivation und Leistung. Woran liegt das?

In der (alten) Organisationslehre heißt es: „Organisation ist die Verknüpfung von Menschen und Sachen im Hinblick auf ein übergeordnetes Ziel“. – Aha! Nur was ist ein übergeordnetes Ziel? Was wir hier angesprochen? Es hilft uns weiter, wenn wir sagen: Führen heißt „Die Kunst, für mein unternehmerisches Anliegen (Ziel) von anderen (Mitarbeitern) Unterstützung zu erhalten, indem ich sie dafür gewinne sich dieses Anliegen ebenfalls zu Eigen zu machen“.

Im Management stellt sich die Frage so: Woher bekommt man die Kraft – jene Kraft, die man braucht, wenn alle Motivation aufgebraucht ist, die Aufgabe noch nicht vollendet und das Ziel noch nicht erreicht ist? Woher kommt die Kraft, die man als Manager täglich an die Mitarbeiter weitergeben muss, wenn auch die eigene Motivation geschwunden, aber noch immer durchzuhalten ist? – Die Kraft kommt aus dem Sinn! So der neben Sigmund Freud berühmte österreichische Psychotherapeut Viktor E. Frankl. [1]

Demzufolge ist der Mensch ein Wesen auf der Suche nach Sinn – nach Sinn und nicht nach Macht, Ruhm oder Geld; d.h. überhaupt nicht nach Befriedigung seiner Triebe und Bedürfnisse, sondern die Suche nach einem Lebenssinn. Die Suche nach einem Lebenssinn ist es, was Menschen bewegt. „Wer ein Warum zu leben hat, erträgt fast jedes Wie“ (Friedrich Nietzsche). Wer kein Warum hat, erträgt das Leben nicht, selbst wenn er im Wohlstand lebt, sozial integriert und erfolgreich ist.

Viktor E. Frankl zeigt drei Wege auf, damit Menschen zu einem Lebenssinn kommen:

1. Schaffen eines Werkes, der Dienst an einer Aufgabe
2. etwas oder jemanden zu erleben
3. ein unveränderbares Leiden mit Würde zu ertragen

Der erste Weg ist für das Management aller gesellschaftlichen Institutionen unverzichtbar. Es trifft sich perfekt mit der Beobachtung von Peter F. Drucker: “Die Wirksamkeit von Führungskräften erfolgt daraus, dass sie sich auf ihren Beitrag an dem Ganzen orientieren. Effektive Manager sind nicht an Status, Prestige und Privilegien interessiert, sondern daran, was sie mit ihrer individuellen Stärke für das Unternehmen tun können. Sie stellen sich in den Dienst der Sache, nicht ihrer eigenen Geltung“.

Fredmund Malik (St. Gallen) sagt zu Recht : „Aus diesen Einsichten folgt, dass oberste Aufgabe von Führungskräften nicht ist, im üblichen Wortsinn zu motivieren, sondern es den Menschen zu ermöglichen, Sinn zu finden. Daraus resultiert Motivation, nicht aus den an Bedürfnissen orientierten Motivationstheorien“.[2] (z.B. Herzberg, Maslow)

Es muss Menschen ermöglicht werden, im Dienst an einer Aufgabe eine Leistung zu erbringen, die für sie als sinnvoll erfahren werden kann, wo sie ihre Stärken einsetzen können und auf diese Weise Erfolg und Erfüllung finden.

Sinn, so Viktor E. Frankl weiter, kann nicht gegeben, nicht gestiftet werden. Er kann nur gefunden werden, und finden muss ihn jede und jeder selbst. „Sinn des Lebens – der immer ein anderer ist für jeden Menschen gemäß dessen Einzigartigkeit und Einmaligkeit. Die Frage nach dem Sinn im Leben ist nicht Ausdruck seelischer Krankheit, sondern vielmehr Ausdruck geistiger Mündigkeit“

Führungskräfte können aber Bedingungen schaffen, in denen es möglich ist, das Menschen ihren Sinn sehen und finden können. Viktor E. Frankls und Peter F. Druckers Lehren sind nicht abstrakt, sie sind das Praktischste, was zu den Beweggründen von Menschen – hier in Organisationen – bis heute gedacht und gesagt wurde.

Fredmund Malik meint, sie werden möglicherweise der wichtigste Faktor sein, wenn es darum geht, die globale Konkurrenz zu bestehen. Ohne den Menschen ein Warum zu geben, Kraft zu mobilisieren und Leistung zu erbringen, sind wir im Wettbewerb chancenlos. Er meint auch, dass eine angehende Führungskraft Viktor E. Frankl gelesen haben sollte, bevor man ihm eine entsprechende Aufgabe gibt.

Es ist durchaus bemerkenswert, wenn heute die Mitarbeiter der Allianz- Gruppe auf die Strasse gehen und fragen, warum sollen wir zukünftig bei sehr guter Kasse mit weiniger Kollegen arbeiten und was motiviert uns dazu? Was gibt uns Sinn? Und was ist mit dem ethischen Handeln der Vorstände und Aufsichtsratsmitgliedern? Geht es hier nur noch um materielles Bewusstsein, nicht mehr qualitatives, geistiges Bewusstsein in einer Gesellschaft?

Führungskräfte können (müssen!) Bedingungen schaffen, in denen es möglich ist, dass Menschen ihren Sinn sehen und finden können. Sinnvolle Arbeit motiviert langfristig. Oberste Aufgabe von Führungskräften ist es Menschen zu ermöglichen, einen Sinn zu finden.

Die auf Krankenhäuser bezogenen Elemente der Gesundheitsreform mit der primären Abrechnung nach einheitlichen Fallpauschalen, der Stärkung ambulanter OPs, Tageskliniken und Nutzung der niedergelassenen Ärzte – mit und ohne private Tageskliniken -  sowie medizinische Versorgungszentren (MVZ) und die Konzeption der „Integrierter Versorgung“, bedeuten einen entstehenden Wettbewerb und zwingt die Krankenhäuser zu höchster Effizienz und Kundenzentrierung. Privatgeführte  – freie oder konfessionelle – stehen darüber hinaus mit den kommunalen Krankenhäusern im Wettbewerb. – Eine neue Denkhaltung wird entstehen müssen.

Die Kostenträger des Gesundheitswesens und Krankenkassen werden im Rahmen der Auflage der Gesundheitsreform verstärkt wettbewerbsorientierte Verträge mit Krankenhäusern, privaten Tageskliniken und Reha – Zentren machen und dabei für den Patienten „zumutbare“ Wege berücksichtigen; d.h. nicht nur Zuweisungen an kostengünstige (niedriger Fallwert) Kliniken in Bremen, sondern auch  an Kliniken und Reha – Zentren außerhalb des jeweiligen Bundeslandes oder Metropole.

Gesundheit im weitesten Sinne ist andererseits in allen Industrieländern ein enorm wachsender und innovativer Markt den es zu erschließen gilt, weil er neue Ertragsquellen bietet, die nicht allein über Solidaritätsvereinbarungen einer Gesellschaft abgerechnet werden müssen.

In einer aktuellen Studie des Hamburger HWWI im Auftrag der Techniker Krankenkasse [1] wird das Gesundheitswesen als „eine dynamische Wirtschaftsbranche mit Innovationskraft und erheblicher ökonomischer Bedeutung für den Standort Deutschland“ beschrieben.

Nach Berechnungen des HWWI können im derzeitigen Gesundheitssystem – auch ohne grundlegende Reformen – bis zum Jahr 2020 rund 642.000 Arbeitsplätze entstehen.

Als wesentliche Gründe für dieses Wachstum beschreibt das HWWI:

• Neue Basistechnologien (wie Bio-, Gen- und Nanotechnologie) schaffen die Grundlagen für Fortschritt und Innovationen.
• Medizinisch-technischer Fortschritt und pharmakologische Innovationen ermöglichen neue Behandlungsverfahren und verbesserte Heilungschancen.
• Zusätzlich steigt in unserer alternden Gesellschaft der Bedarf an Gesundheitsleistungen.
• Aufgrund der wachsenden durchschnittlichen Einkommen der älteren Bevölkerungskreise und der Zunahme der Anzahl älterer Personen führt der steigende Bedarf an Gesundheitsleistungen auch tatsächlich zur Erhöhung der effektiven Nachfrage in der Gesundheitsbranche.

In einer von den norddeutschen Handelskammern in Auftrag gegeben Studie des BAW Institut Bremen über die Europaregion Nord – West [2] und seine Wachstumsmöglichkeiten ist im Cluster Gesundheit zu lesen, dass der medizinisch / technische Fortschritt, die Alterung der Bevölkerung und die zunehmende wirtschaftliche Bedeutung des Wellness – Bereichs die

Gesundheitswirtschaft zu einer ausgesprochenen Wachstumsbranche machen. „Das Gesundheitswesen wird von größter Bedeutung für die zukünftige Entwicklung der Wirtschaftskraft und Beschäftigung in der Volkswirtschaft sein.“

Dabei ergeben sich über die stationäre und ambulante Versorgung hinaus in den verschiedenen Wirtschaftszweigen von Medizintechnik und Gesundheitshandwerk bis zur Pharmazeutischen Industrie und vom Handel und der Forschung und Entwicklung sowie Qualifizierung bis zum Hotelgewerbe und den beratenden Tätigkeiten vielfältige Liefer – und Absatzverflechtungen und Wertschöpfungsketten, die in einem Gesundheitszentrum ihren Standort haben sollten.

Abb.1 Gesundheitscluster [3]

Medizinische Innovationen als Standortvorteil

Medizinische Innovationen werden in den kommenden Jahrzehnten zu den entscheidenden Trägern der Wertschöpfung gehören.Die Telemedizin wird schon in wenigen Jahren zum wichtigen Faktor für die Versorgungssicherheit werden. Wo der nächste Hausarzt  30 Kilometer entfernt ist – in Ostdeutschland  bald keine Seltenheit  mehr – ,wird das Tele-EKG, bei dem Herzrhythmen per Telefon übertragen werden, zum vielleicht lebensrettenden Instrument. Mit der elektronischen Übertragung von Röntgenbildern lassen sich in  Minutenschnelle Zweit- und Drittmeinungen einholen.

Die Europäische Kommission schätzt das Marktvolumen der „Elektronischen Gesundheitsdienste“ auf 11 Milliarden Euro jährlich. Die Chancen der Zukunftsbranche Gesundheit ziehen privates Kapital inzwischen magnetisch an. Für junge Firmen, die neue medizinische Produkte entwickeln und auf den Markt bringen wollen, wirkt dieses Interesse oftmals wie ein Turbo für die Unternehmensentwicklung.

In einer weiteren Studie das BAW Instituts, Bremen sind hierzu einige Innovationspotenziale im Reha – Bereich aufgezeigt [3] die es in Bremen umzusetzen gilt:

• Tele – Rehabilitation
• Kontinuierliche EKG – Überwachung und Patientenortung

Deshalb sollte Deutschland sich zukünftig als weltweit führender Innovations-Standort im Gesundheitswesen begreifen und etablieren.

Wachstumsmarkt Prävention

Neben dem klassischen Heilungsprozess in Kliniken und der folgenden Wiedereingliederung (ambulant und stationär) in das Arbeits- oder gesellschaftliche Leben (Rehabilitation) tritt zunehmend die Vorsorge (Prävention) und seine Erweiterung in ein „Medizinisches Fitness“ auf den Markt. Das heißt, durch welches Angebot in diesem Bereich können Patienten nach einem Krankenhausaufenthalt bzw. Reha-Aufenthalt weiterhin sinnvoll betreut / aktiviert werden [4] (als geschlossene Behandlungskette – Angebot aus einer Hand)?

Abb.2 : Verknüpfung Krankenhaus und neuer Gesundheitsmarkt

Und können nicht gesundheitsbewusste Menschen die ihre persönliche Fitness in Fitnesszentren trainieren nicht zusätzlich integriert werden (lustbetonte Atmosphäre ohne Krankenhausgeruch)?  Zielgruppen für diese „Medizinische Fitness“ sind bereits formuliert

Nach Aussagen der Krankenkassen liegen langfristig in einer wirksamen Prävention die größten verborgenen Wirtschaftlichkeitsreserven für unser Gesundheitssystem und für die dauerhafte Gesundheit des Einzelnen. Prävention ist längst kein „weiches Gesundheitsthema“ mehr.

Der Blick auf die volkswirtschaftlichen Auswirkungen von verbreiteten und vermeidbaren Krankheiten sei hier empfohlen. Bundestag und Bundesrat werden in naher Zukunft ein Präventionsgesetz verabschieden, in dem sich die Bedeutung vorbeugender Gesundheitspolitik widerspiegelt in dem Verantwortlichkeiten und Handlungsspielräume aller Beteiligten sinnvoll verknüpft werden.

Abb. 3: Zielgruppen Medizinische Fitness

Unter dem Dach der Prävention kann eine viel versprechende Zukunftsbranche entstehen. Bereits in den vergangenen Jahren sind zahlreiche Arbeitsplätze in der Gesundheits- – und Sozialberatung geschaffen worden. Die Investitionen in solche Jobs rentieren sich rasch, Krankenkassen nehmen schon jetzt ihre Aufgabe in der Prävention engagiert wahr.

Der an seiner Gesundheit interessierte Kunde wird offensichtlich auch  mobil. Für die bestmögliche gesundheitliche Versorgung wird er in immer größerer Zahl quer durch Deutschland, Europa und mitunter noch viel weiter reisen. Mit Einheits- und Standardangeboten geben sich viele Kunden nicht mehr zufrieden. Die Tourismus- und Hotelbranche stellt sich bereits darauf ein, dass die altbewährte Kur zum Auslaufmodell wird. Dagegen steigt die Zahl gesundheitsorientierter Wellness- Urlauber drastisch an: nach Berechnungen des Münchener Instituts für Freizeitforschung von 1,6 Millionen im Jahr 2002 auf 6,6 Millionen im Jahr 2010. Urlaub unter ärztlicher Aufsicht mit Rückengymnastik und Physiotherapie [5] – so entstehen Zukunftsmärkte auch für Reha-Kliniken (ambulant und stationär).

Wachstumsmarkt Pflege

Die Sparte Rehabilitation (ReHa) und auch Anschlussheilbehandlung (AHB), in früheren Jahren oftmals für fast ein Drittel der Umsätze verantwortlich ist nur noch begrenzt ein lukratives Standbein. Die zu vereinbarenden Kostensätze mit den Kostenträgern sind nicht mehr ausreichend profitabel. Pflege dagegen ist ein Bereich mit hohen Wachstumsraten aufgrund der Alterung der Bevölkerung und fehlender alternativer Wohn – und Pflegebereiche.

Die Marseille – Kliniken AG als in Deutschland größter, privater Klinikbetreiber mit insgesamt 61 Einrichtungen, ist  auch Pflegeheim – und Reha- Betreiber (Sitz Hamburg) hat in diesem Segment seine Kapazität um 1.233 Betten auf 7.143 Betten (2005 / 06) erhöht. Die Sparte Reha wurde drastisch reduziert. Hier ist erkennbar, wo zukünftige Ertragspotenziale liegen werden.

Abschließend kann festgestellt werden, dass für Krankenhäuser Pflegeheime zunehmend eine interessante Erweiterung der Wertschöpfungskette sind.

An vielen Klinikstandorten wurde bereits damit  begonnen, Einrichtungen der stationären Seniorenpflege anzubinden.

Aus der Anbindung an die Akutmedizin und hier insbesondere die Geriatrie, ergeben sich Qualitätsverbesserungen in der Seniorenversorgung, die neue Ertragspotenziale schaffen.

Bis zum Jahr 2040 wird laut Gesundheitsberichterstattung des Bundes[6] die Pflegebedürftigkeit um 70,6 % ansteigen (auf mehr als 1 Mio. Menschen).

Ausblick

Folgt man dem Wachstumsmarkt kann ein Gesundheitszentrum / Gesundheitspark mit einen Modellcharakter in Städten oder Regionen entstehen, dass  im Krankenhauswesen Synergiepotenziale und Zukunft schafft. Das heißt neue Wege zu gehen; d.h. die Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette im Gesundheitswesen annehmen und umsetzen:  von der reinen Akutversorgung zur Integration von Prävention, ambulanter Versorgung (incl. Gesundheitsberufe, Apotheken, Heilhilfsberufe, ambulante Pflegedienste, niedergelassene Ärzte und Zahnärzte) , Pflegeheimen und Rehabilitationseinrichtungen.

Bei erhöhten Versorgungsangebot und Innovation im Gesundheitswesen und Aufbau eines regionalen Kompetenz – Zentrums für Gesundheitswirtschaft, ergeben sich neue – fallpauschalenfreie (!!) – Ertragsfelder für Krankenhäuser, wie auch neue Felder für die private Wirtschaft und damit mehr Beschäftigung.

Sprechen Sie uns an! Wir helfen mit Ideen, Studien, Konzepten, Standortplanungen und Finanzierungsmodellen.

[2] Schwerpunktbericht „Pflege“ der Gesundheitsberichterstattung des Bundes, Robert-Koch-Institut, Berlin 2004

[4] siehe „Hamburg Vital“ – Ein Netzwerk von ambulanten Reha – Einrichtungen, Hamburg und  Duve /Reese 2005 : Untersuchungen der Universität Bremen (s. Samsel: Bedarfsermittlung „medizinisches Wellness“ und andere Studien)

[6] Studie „europaregion nord west“, BAW 2006, Bremen

[7] Graphik aus BAW – Studie europaregion- nord-west, 2006, Bremen