Was heißt agile bzw. agil?

Im Jahr 2001 trafen sich die 17 Erstunterzeichner des Manifest für Agile Softwareentwicklung in Utah in den USA und formulierten die folgenden vier Werte:

Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln,
indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen.
Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:

Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden,
schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.

Diese vier Werte stützen sich auf die Prinzipien hinter dem Agilen Manifest, die sie detaillierter ausführen.

Man sieht schnell, dass sich diese Werte auch durchaus auf andere Produkte als Software übertragen lassen. Das Manifest stellt den Menschen, den Kunden und funktionierende Produkte in den Fokus. Die Bereitschaft auf Veränderungen, wie auf Marktgegebenheiten zu reagieren, fordern von Dienstleistern und Kunden die nötige Flexibilität. Veränderung, selbst spät in der Entwicklung, wird in den 12 Prinzipien ausdrücklich begrüßt.

Was sind die Rollen des Agile Coaches?

Auch wenn in der Bezeichnung “Agile Coach” explizit der “Coach” erwähnt wird, kann die Aufgabe über die Coaching-Aufgaben deutlich hinaus gehen.

Der Agile Coach als Mentor

Der Agile Coach steht mit seinem Wissen und seiner Erfahrung seinen Klienten zur Verfügung. Dies betrifft agile Frameworks, also sein Methoden Know How, und seine Erfahrung im Umgang damit. Häufig steht der Agile Coach auch Führungskräften oder Scrum Mastern mit seinem Expertenwissen zur Seite, um sie in ihrer Rolle zu entwickeln oder zu stärken. Es geht in der Rolle des Mentors hauptsächlich darum, eine dienende Führung (servant leadership) zu etablieren. Man spricht dabei auch von Agile Leadership.

Als Coach

Der Agile Coach stellt mit seinem Wissen über die Organisation vor allem wichtige Fragen, um seine Coachees in die Selbstwirksamkeit zu bringen. Selbstwirksamkeit ist eine wichtige Voraussetzung für Selbstführung und Selbstmanagement.

Als Berater

Während der Coach Fragen stellt und dem Coachee damit auf die Sprünge hilft, seine Selbstwirksamkeit zu entfalten, schlägt der Berater neue Wege, Vorgehensweisen und Tools vor. Diese stellt er zur Diskussion und Berät seinen Kunden bei der Auswahl und der Implementierung.

Als Sparringspartner

Sparring bedeutet, dass die Beobachtungen des Coaches direkt in das Coaching einfließen. Führungskräfte absolvieren gewissermaßen einen Trockenlauf für ihre Führungsaufgaben im agilen Kontext, während Teammitglieder meistens Unterstützung in Konfliktsituationen erhalten, bevor sie ins tatsächliche Handeln übergehen. Auch Scrum Master, die in ihrer Zwitterposition sowohl Teil eines Scrum Teams sind, als auch dienende Führungskräfte, können mit dem Agile Coach üben. Ähnlich wie beim Boxen trainiert man unter realitätsnahen Bedingungen, um sich kontinuierlich zu verbessern.

Als Vermittler

Häufig springt der Agile Coach als Vermittler zwischen agilen Teams und deren Führungskräften ein. Er stellt die Umgebung und Hindernisse der Teams zur Diskussion, vermittelt die Herausforderungen der Führungskräfte und versucht durch Perspektivenwechsel für ein gegenseitiges Verständnis zu sorgen. Seine Aufgabe als Vermittler ist dabei neutral und immer im Sinne der Organisation.

Als Trainer

Auch die Trainerrolle kann von einem agilen Coach eingenommen werden. Gibt es in der Belegschaft Defizite hinsichtlich einer agilen Arbeitsweise, kann er Trainings initiieren, um diese Defizite zu beseitigen. Dies können zum einen Workshops zu Scrum, Kanban, Extreme Programming oder Agile Leadership sein oder zu vielen kleinen Aufgaben innerhalb dieser übergeordneten Themen.

Als Moderator oder Facilitator

Manchmal reicht es, die Rolle des Moderators einzunehmen. Das ist dann, wenn nur die Gesprächs- oder Diskussionsführung übernommen werden muss, um eine ausgewogene Teilnahme der Gruppe an einer Session zu garantieren. Manchmal fungiert ein agiler Coach aber auch als Facilitator. Der Facilitator ist dabei deutlich breiter aufgestellt, als der Moderator. Der Facilitator begleitet dabei den Prozess, sorgt für eine gute Gruppendynamik und lenkt die Gruppe in Richtung Ergebnis.

Kenntnisse und Fähigkeiten des Agile Coaches

Die Kenntnisse und Fähigkeiten richten sich nach den oben genannten Rollen. Ein agiler Coach sollte eine geübte Führungskraft sein und sich tief mit Agile Leadership auseinandergesetzt haben. Der Coach muss in der Lage sein, Führungskräften Paroli zu bieten und braucht emotionale Intelligenz um vermitteln zu können. Er benötigt Einfühlungsvermögen, um Teamdynamiken zu verstehen und angemessen darauf zu reagieren. Mindestens eine agile Methode sollte zu seinem Werkzeugkoffer gehören und ihm sollte bewusst sein, welche der oben genannten Rollen er gerade einnimmt.

Freie Rede, Moderation, Facilitation und die Arbeit mit Menschen und Gruppen sollten einem Spaß machen. Alle Rollen sorgen dafür, dass sich eine Person, ein Team oder eine Organisation entwickeln kann. Ein agiler Coach ist Wegbereiter und Wegbegleiter.

Agile Coach vs. Scrum Master

Oft werde ich gefragt, was denn der Unterschied zwischen den beiden Bezeichnungen sei. Agile Coaches arbeiten in der Regel am System, während der Scrum Master Teil des Systems ist. Auch der Scrum Master arbeitet an einem System, das sich Scrum Team nennt, während er selbst ein Teammitglied ist. Seine Tätigkeit beschränkt sich durch seine Rolle auf das Scrum Framework.

Der Wirkbereich agiler Coaches ist größer. Einerseits wegen ihrer Arbeit an der gesamten Organisation, aber auch wegen ihrer größeren Methodenkenntnis.

Zusammengefasst

Ein agiler Coach ist ein vielseitiger Begleiter für agile Organisationen, der Teams, Führungskräfte und Einzelpersonen bei der Einführung und Umsetzung agiler Methoden unterstützt. Seine Rollen reichen von Coach, Mentor, Berater und Sparringspartner bis hin zu Trainer, Moderator und Vermittler. Dabei legt er Wert auf Prinzipien der Veränderungsbereitschaft, Selbstwirksamkeit und Zusammenarbeit.

Agile Coaches arbeiten am System einer Organisation, während ein Scrum Master Teil des Systems ist und sich auf das Scrum Framework beschränkt.

Zu den Kernkompetenzen eines Agile Coaches gehören Agile Leadership, emotionale Intelligenz, Kommunikationsfähigkeit und ein breites agiles Methodenwissen.

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Was ist Facilitation?

Facilitation wird genutzt, um Menschen auf dem Weg zu gemeinsamen Zielen zu unterstützen. Dabei steht im Mittelpunkt, die Beteiligung, Eigenverantwortung und Kreativität aller Teilnehmenden zu fördern. Eine professionell geführte Sitzung kann die kollektive Intelligenz aktivieren und entscheidend dazu beitragen, dass die Teilnehmenden Fortschritte erzielen und erfolgreich sind. Durch eine gute Facilitation entstehen Transparenz, Zusammenarbeit und Synergien – alles mit dem Ziel, gemeinsam gesteckte Ziele zu erreichen.

Die fünf Grundprinzipien

Gute Facilitation zeichnet sich durch Partizipation, ein gesundes Umfeld, Transparenz, Prozessorientierung und Zielorientierung aus. Diese Merkmale ermöglichen es Facilitatoren, ein energiegeladenes Umfeld zu schaffen, passende Moderationstechniken einzusetzen und ihre eigenen Kompetenzen weiterzuentwickeln. Sie lenken den Fokus eines Meetings auf die Zielerreichung und greifen ein, wenn Interaktionen der Gruppe von den Erwartungen abweichen.

1. Partizipation
   Effektive Facilitation erfordert die aktive Teilnahme und das Engagement aller Teilnehmenden. Nur so kann Verantwortung innerhalb der Gruppe entstehen und nachhaltig gefördert werden.
2. Gesundes Umfeld
   Ein gesundes Umfeld heißt, einen sicheren Raum zu schaffen, in dem Menschen Unterschiede und sogar gegensätzliche Ansichten offen und respektvoll äußern können. Ein solcher Raum ermöglicht es, voneinander zu lernen und gemeinsame Lösungen zu entwickeln.
3. Transparenz
   Transparenz entsteht nur, wenn alle Beteiligten ein gemeinsames Verständnis teilen. Sie ist die Grundlage für Offenheit, Vertrauen und zielgerichtete Zusammenarbeit.
4. Prozessorientierung
   Die Facilitation sollte das Team dazu befähigen, gemeinsam auf das angestrebte Ziel hinzuarbeiten. Dies geschieht durch einen kooperativen und inklusiven Ansatz, der verschiedene Perspektiven berücksichtigt und wertschätzt.
5. Zielorientierung
   Gut geführte Sitzungen haben ein klares Ziel, das allen Beteiligten Orientierung gibt. Dieses Ziel dient als Leitlinie für die Arbeit und die Zusammenarbeit.

Der Facilitator

Der Facilitator übernimmt dabei eine zentrale Rolle. Seine Aufgabe besteht darin, Menschen zu helfen, ihre gemeinsamen Ziele zu verstehen und umzusetzen – und das in einer neutralen und unparteiischen Haltung. Facilitatoren schaffen ein konzentriertes und partizipatives Umfeld, in dem sich die Teilnehmenden sicher fühlen, sich einzubringen, zu lernen und miteinander zu kooperieren. Sie ermutigen dazu, verschiedene Perspektiven zu erkunden, die Vielfalt der Gruppe zu nutzen und das kollektive Wissen anzuwenden.

Wichtige Fähigkeiten des Facilitators

Am Menschen orientiert

• Aktives Zuhören
  Facilitatoren beherrschen aktives Zuhören. Sie konzentrieren sich sowohl auf das Gesagte als auch auf das, was zwischen den Zeilen schwingt. Durch ihr Vorbild inspirieren sie die Gruppe, sich ehrlich auszudrücken und einander aufmerksam zuzuhören.
• Ermutigung zur Neugier
  Sie fördern Neugierde und unterschiedliche Sichtweisen. Sie stellen gezielte, oft offene Fragen, um Reflexion und tiefgehende Diskussionen anzuregen.
• Konfliktbewältigung
  Konflikte sind ein natürlicher Bestandteil von Gruppenprozessen. Facilitatoren akzeptieren Konflikte und sorgen dafür, dass sie konstruktiv und respektvoll bearbeitet werden, anstatt sie zu unterdrücken oder zu umgehen.
• Partizipativer Stil
  Sie motivieren alle Teilnehmenden, sich aktiv in die Diskussionen und Aktivitäten einzubringen – je nach deren persönlichen Wohlbefinden. Sie schaffen eine sichere Atmosphäre, die es erleichtert, Gedanken und Ideen offen auszutauschen.
• Offenheit fördern
  Sie ermutigen die Gruppe, offen für die Ideen, Vorschläge und Perspektiven anderer zu sein und diese wertzuschätzen.
• Einfühlungsvermögen
  Facilitatoren zeigen Verständnis und Respekt für die Gefühle, Sichtweisen und Handlungen aller Beteiligten.
• Führungsqualitäten
  Facilitatoren übernehmen die Führung, um die Gruppe bei der Erreichung der gemeinsamen Ziele zu unterstützen – ohne dabei die Eigenverantwortung der Teilnehmenden zu untergraben.

Am Prozess orientiert

• Problemlösung fördern
  Facilitatoren helfen der Gruppe, Probleme klar zu definieren und in konkrete Fragestellungen zu übersetzen. Sie ermutigen die Teilnehmenden, eine Vielfalt an Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln und abzuwägen.
• Konsensbildung
  Sie verstehen es, Gruppen dabei zu helfen, eine gemeinsame Einigung zu erzielen, die von allen getragen wird.
• Effektives Zeitmanagement
  Facilitatoren sorgen dafür, dass Diskussionen im Zeitrahmen bleiben, ohne dabei die Flexibilität zu verlieren. Ihr Fokus liegt darauf, die angestrebten Ergebnisse innerhalb eines definierten Zeitrahmens zu erreichen, statt starr an einer Tagesordnung festzuhalten. Ein zu restriktives Zeitmanagement kann wertvolle, zielgerichtete Gespräche im Keim ersticken, während mangelnde Zeitplanung die Konzentration und den Fortschritt der Gruppe beeinträchtigen kann.
• Ziele setzen
  Sie vermitteln den Zweck eines Treffens klar und präzise. Dies geschieht häufig durch die Formulierung eines übergeordneten Ziels – meistens in Zusammenarbeit mit der Gruppe. Anstelle einer starren Tagesordnung gibt ein klar definiertes Ziel den Rahmen für die Zusammenarbeit vor.
• Angemessene Kommunikation
  Facilitatoren kommunizieren effektiv, indem sie eine klare und prägnante Sprache verwenden. So stellen sie sicher, dass Informationen leicht verständlich und nachvollziehbar sind.
• Organisation
  Ihre Arbeit beschränkt sich nicht nur auf die Durchführung einer Sitzung. Auch die Vorbereitung und Nachbereitung – wie die Dokumentation von Entscheidungen und deren Weiterverfolgung – sind wesentliche Bestandteile ihrer Arbeit.

Zusammengefasst

Facilitation ist weit mehr als nur die Moderation von Sitzungen. Sie ist ein dynamischer Prozess, der die aktive Teilnahme, Kreativität und Eigenverantwortung aller Beteiligten fördert. Durch gezielte Techniken, klare Ziele und eine ausgewogene Balance zwischen Struktur und Flexibilität schafft eine Facilitatorin einen sicheren Rahmen, in dem Zusammenarbeit gedeiht, Konflikte konstruktiv bearbeitet werden und innovative Lösungen entstehen können.

Eine guter Facilitator vereint viele Fähigkeiten: aktives Zuhören, klare Kommunikation, Zielorientierung, Empathie und die Fähigkeit, Konflikte produktiv zu moderieren. Dabei ist Organisation sowohl vor, während als auch nach der Sitzung entscheidend, um sicherzustellen, dass Entscheidungen und Erkenntnisse nachhaltig wirken.

Letztlich geht es bei Facilitation darum, Menschen zu befähigen, ihr volles Potenzial einzubringen und gemeinsam erfolgreich zu sein – ein Ansatz, der in unserer zunehmend komplexen und kollaborativen Arbeitswelt unverzichtbar ist.

Lesetipp: Facilitating Professional Scrum Teams

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Ein Blick in die Studienergebnisse

Um diese Frage zu beantworten, werfen wir einen Blick auf drei entscheidende Studien aus dem Jahr 2022: die EY Jobstudie 2023, den Gallup Engagement Index 2022 und die HDI-Berufe Studie 2023. Diese Studien decken nicht nur die Verbreitung der inneren Kündigung auf, sondern verweisen auch eindringlich auf die Notwendigkeit ‘guter Führung’. Ein Vergleich dieser Studien zeigt erstaunliche Parallelen und gibt uns einen seltenen Einblick in die Köpfe und Herzen der deutschen Arbeitskräfte.

Die Kernaussage ist klar: Mitarbeiterbindung und -motivation sind zentral für den Unternehmenserfolg. Die Studien legen nahe, dass die Qualität der Führung unmittelbar mit der Arbeitszufriedenheit und der Bereitschaft der Mitarbeiter zusammenhängt, langfristig an Bord zu bleiben. Diese Erkenntnisse sind ein Weckruf für Führungskräfte, die Rolle von Vertrauen, Empathie, Stabilität und Zuversicht in der Mitarbeiterführung ernst zu nehmen.

Rechnet man die Zahlen der volkswirtschaftlichen Kosten von 118,1 Mrd auf die 37,6 Mio Erwerbstätigen hoch, dann sind dies rund 3.140 € pro Arbeitnehmer pro Jahr. Grund und Potenzial genug, um in Unternehmen etwas gegen diesen Missstand zu unternehmen.

Sieben Gründe, um mit guter Führung gegen Dienst nach Vorschrift und innere Kündigung aktiv zu werden:

1. Erhöhte Mitarbeiterbindung:
   Führungskräfte, die auf Vertrauen, Empathie, Stabilität und Zuversicht setzen, können mit einer stärkeren emotionalen Bindung ihrer Mitarbeitenden rechnen. Diese Bindung ist ein zentraler Faktor für geringere Fluktuation und höheres Engagement.
2. Verbesserte Leistung und Produktivität:
   Ein vertrauensvolles und unterstützendes Arbeitsumfeld kann die Motivation der Mitarbeitenden steigern, was sich direkt auf ihre Leistung und Produktivität auswirkt.
3. Attraktivität als Arbeitgeber:
   Unternehmen, die gute Führung praktizieren, ziehen Talente an und sind im Wettbewerb um hochqualifizierte Fachkräfte besser positioniert.
4. Innovationskraft:
   Ein Klima des Vertrauens und der Zuversicht fördert Kreativität und Innovation, da Mitarbeitende ermutigt werden, neue Ideen einzubringen und Risiken einzugehen.
5. Krisenresistenz:
   Teams, die von empathischen und stabilen Führungskräften geleitet werden, sind besser in der Lage, Krisenzeiten zu meistern und sich schnell an Veränderungen anzupassen.
6. Positive Unternehmenskultur:
   Die Implementierung der Empfehlungen kann zu einer Kultur der Offenheit, des Respekts und der Wertschätzung beitragen, die weit über die einzelnen Teammitglieder hinausgeht.
7. Langfristiger Unternehmenserfolg:
   All diese Faktoren tragen zu einem langfristigen Unternehmenserfolg bei, da sie die Grundlagen für eine nachhaltige Unternehmensführung legen.

Was kann ich als Führungskraft tun?

In Zeiten des Umbruchs und der Unsicherheit erweist sich Führung mehr denn je als entscheidender Dreh- und Angelpunkt für den Unternehmenserfolg. Es ist Zeit, wahre Führungsqualitäten zu zeigen und die Weichen für die Zukunft zu stellen und innerer Kündigung und Dienst nach Vorschrift entgegenzuwirken.

Es beginnt mit dem Aufbau von Vertrauen – dem Fundament jeder starken Beziehung. Führungskräfte können durch Transparenz, Ehrlichkeit und Beständigkeit eine Kultur des Vertrauens schaffen.

Empathie – das Herzstück emotional intelligenter Führung – bedeutet, sich in die Lage der Mitarbeitenden zu versetzen und ihre Bedürfnisse ernst zu nehmen. Eine empathische Führungskraft ist Mentor und Coach, der seine Mitarbeitenden wirklich versteht.

Eine Führungskraft sorgt für Stabilität indem sie erreichbar ist. Sie ist aufmerksamer Zuhörer und bietet gerechte Lösungen für Konflikte.

Und schließlich braucht es Zuversicht, um eine Vision für die Zukunft zu schaffen. Eine Führungskraft, die zuversichtlich istund Zuversicht ausstrahlt, inspiriert ihr Team, gemeinsam für eine bessere Zukunft zu arbeiten. Es geht darum, Hoffnung zu verbreiten und die Belegschaft für kommende Herausforderungen zu begeistern.

Wenn Du bereit bist, diese Prinzipien für Dich und Dein Unternehmen umzusetzen und gegen Dienst nach Vorschrift und innere Kündigung vorzugehen, dann lade Dir die vollständige 14 seitige Zusammenfassung inklusive aller Bonusfolien aus den Studien als Präsentation herunter und beginne mit der Veränderung in Deiner Führung oder vereinbare einen kostenlosen Beratungstermin.

Quellen:

• EY Jobstudie 2023: Karriere und Wechselbereitschaft – August 2023
• EY Jobstudie 2023: Motivation, Zufriedenheit und Work Life Balance – Mai 2023
• Gallup Engagement Index 2022 Deutschland
• HDI Berufe-Studie 2023

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Du sitzt neben Marie im Besprechungsraum, und Marie weiß gerade nicht, wie ihr geschieht. Die Idee, die sie eben noch für gut bewertete und voller Freude dem Team mitteilte, wurde in einem Sekundenbruchteil von Eurem Teamleiter pulverisiert. Mit einer sarkastischen Bemerkung macht er sie vor versammelter Mannschaft fertig und bezieht sich auch noch auf den Fehler, der ihr vor drei Monaten passiert ist. “Na Marie, willst Du uns heute wieder einen Torpedo ins Boot jagen wie vor drei Monaten?” Dir ist diese Situation mehr als unangenehm. Du spürst die Spannung im Raum, die durch Maries Scham und Verlegenheit verstärkt wird. Und Du kannst nicht umhin, Dich zu fragen, ob Du in einer ähnlichen Lage genauso reagieren würdest.

Heute sitzt Du wieder neben Marie im Besprechungsraum und Du hast eine großartige Idee, die das Projekt voranbringen könnte. Euer alter Teamleiter hat zwischenzeitlich das Unternehmen verlassen, aber Du zögerst trotzdem. Du fühlst die Unsicherheit, die Dich daran hindert, Deine Gedanken und Vorschläge offen zu äußern. Diese allzu vertraute Unsicherheit hat Dich bereits in der Vergangenheit gebremst, und Du fragst Dich, ob es einen Weg gibt, sie zu überwinden. Dieses allzu bekannte Phänomen, das in der Psychologie als Psychological Safety oder Psychologische Sicherheit bezeichnet wird, hat in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen.

Diese beiden Situationen illustrieren, wie tiefgreifend die Auswirkungen von Psychological Safety in unserem beruflichen Umfeld sein können. Sie verdeutlichen, dass es nicht nur um die Furcht vor Ablehnung oder Kritik geht, sondern auch darum, wie solche Erfahrungen das Verhalten und die Produktivität beeinflussen. Dieser Artikel wird beleuchten, wie Psychological Safety dazu beitragen kann, solche Hürden zu überwinden und eine Arbeitskultur zu schaffen, in der Offenheit und Innovation florieren können.

Psychologische Sicherheit in Kürze

Psychological Safety ist nicht nur ein Schlagwort; es ist ein Konzept, das das Fundament für eine gesunde und produktive Arbeitskultur sowie für erfolgreiche zwischenmenschliche Beziehungen bildet. Die Idee, dass Du Dich sicher fühlen solltest, Deine Gedanken, Ideen und Sorgen zu teilen, ohne Angst vor vernichtender Kritik oder Diskriminierung zu haben, ist von entscheidender Bedeutung, um Innovation, Kreativität und effektive Teamarbeit zu fördern. In diesem Artikel werden wir tief in die Welt der psychologischen Sicherheit eintauchen, ihre Bedeutung erkunden, die Merkmale und Auswirkungen beleuchten, und vor allem, wie Du sie in Deinem eigenen Umfeld fördern kannst.

Begleite uns auf dieser Reise, während wir die Schlüsselkonzepte und bewährten Methoden zur Schaffung einer Umgebung erkunden, in der Du die Freiheit hast, Deine Stimme zu erheben, ohne Furcht vor Zurückweisung. Lass uns gemeinsam entdecken, wie Psychological Safety nicht nur das Wohlbefinden, sondern auch den Erfolg in Deinem beruflichen und persönlichen Leben beeinflusst.

Was ist Psychologische Sicherheit?

Psychological Safety, oder Psychologische Sicherheit, ist ein zentrales Konzept in der modernen Arbeitskultur und in sozialen Gruppen. Dieser Begriff wurde geprägt und erforscht von Amy Edmondson, einer herausragenden Organisationspsychologin an der Harvard University. Edmondson definiert Psychological Safety als ein Umfeld, in dem Menschen sich sicher fühlen, ihre Meinungen und Gedanken zu äußern, ohne Angst vor negativen Konsequenzen. Sie betonte, dass dies nicht nur ein nettes, soziales Zugeständnis ist, sondern eine entscheidende Voraussetzung für effektive Teamarbeit und Leistungsfähigkeit in Organisationen. [The fearless organization, Amy C. Edmondson]

Amy Edmondson ist nicht die einzige, die sich für die Bedeutung der Psychological Safety starkmacht. Das Google Projekt Aristotle, eine aufsehenerregende Studie über Teamdynamik in Google, ergab, dass die Präsenz von Psychological Safety einer der wichtigsten Faktoren ist, um ein Team erfolgreich zu machen. In den Studien von Google wurde festgestellt, dass Teams, in denen jedes Mitglied sich frei äußern und Ideen diskutieren kann, kreativer und produktiver sind. [What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team, NY Times Magazine, Charles Duhigg]

Ein weiterer wichtiger Beitrag zum Thema kommt von Simon Sinek in seinem Buch “Leaders Eat Last“. Sinek unterstreicht die Rolle von Vertrauen und Sicherheit in Führung und Teamdynamik. Er argumentiert, dass erfolgreiche Führungskräfte dafür sorgen, dass ihre Teammitglieder sich sicher fühlen, was letztendlich zu einer höheren Motivation und Produktivität führt. [Leaders eat last, Simon Sinek]

Diese prominenten Beispiele aus Forschung und Praxis verdeutlichen, wie Psychological Safety zu besseren Arbeitsergebnissen und einer positiven Organisationskultur beitragen kann. Doch wie genau sieht sie aus und wie kann man sie in der Praxis fördern? Dies werden wir in den folgenden Abschnitten näher betrachten.

Sechs Merkmale von Psychologischer Sicherheit

Psychologische Sicherheit ist kein vages Konzept, sondern kann anhand bestimmter Merkmale und Verhaltensweisen identifiziert werden. Diese Merkmale sind entscheidend, um ein Umfeld zu schaffen, in dem Menschen sich sicher fühlen, ihre Gedanken und Ideen auszudrücken. Hier sind einige Schlüsselmerkmale der Psychological Safety:

1. Offene und ehrliche Kommunikation
   In einer Umgebung mit Psychological Safety wird offene und ehrliche Kommunikation gefördert. Menschen fühlen sich frei, ihre Meinungen zu teilen, Fragen zu stellen und Bedenken anzusprechen, ohne Angst vor Verurteilung oder negativen Konsequenzen.
2. Akzeptanz von Fehlern und Unsicherheit
   Psychological Safety bedeutet, dass Fehler und Unsicherheit nicht bestraft, sondern als Gelegenheit zur Verbesserung betrachtet werden. In solchen Umgebungen werden Misserfolge nicht verheimlicht, sondern als Teil des Lernprozesses akzeptiert.
3. Vertrauen und Respekt
   Vertrauen und Respekt bilden das Fundament der Psychological Safety. Teammitglieder vertrauen einander und respektieren die Vielfalt der Meinungen und Fähigkeiten. Dies schafft ein Gefühl der Zugehörigkeit und Teamarbeit.
4. Empathie und Unterstützung
   Eine Umgebung mit Psychological Safety zeichnet sich durch Empathie und gegenseitige Unterstützung aus. Menschen fühlen sich nicht allein gelassen, sondern erfahren Unterstützung von ihren Kollegen und Vorgesetzten.
5. Chancengleichheit
   Psychological Safety bedeutet auch Chancengleichheit für alle, unabhängig von Geschlecht, Herkunft oder anderen persönlichen Merkmalen. Jeder sollte die gleiche Möglichkeit haben, sich einzubringen und gehört zu werden.
6. Freiheit zur Innovation
   In einem sicheren Umfeld ermutigt man zur Innovation und Kreativität. Teammitglieder sind motiviert, neue Ideen zu entwickeln und Lösungen für Herausforderungen zu finden.

Diese Merkmale sind entscheidend, um eine Umgebung der Psychological Safety zu schaffen. Wenn Menschen sich in solch einem Umfeld sicher fühlen, sind sie eher bereit, ihr volles Potenzial auszuschöpfen, gemeinsam erfolgreich zu sein und sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. In den folgenden Abschnitten werden wir uns mit den Auswirkungen und den praktischen Schritten zur Förderung der Psychologische Sicherheit auseinandersetzen.

Die Auswirkungen von Psychological Safety

Die Existenz von Psychological Safety in einer Arbeitsumgebung oder sozialen Gruppe hat weitreichende Auswirkungen auf das Wohlbefinden der Individuen und die Gesamtleistung. Lassen uns einen genaueren Blick auf diese Auswirkungen werfen:

1. Positiver Einfluss auf die Leistung
   In einem Umfeld der Psychological Safety sind Menschen motivierter und in der Lage, ihr Bestes zu geben. Sie fühlen sich ermutigt, Ideen einzubringen, kreativ zu denken und innovativ zu handeln. Dies führt zu einer Steigerung der Gesamtleistung in Teams und Organisationen.
2. Reduzierung von Stress und Angst
   Wenn Menschen sich sicher fühlen, ihre Meinungen zu äußern, verringert sich das Stressniveau und die Angst vor Zurückweisung. Dies trägt zu einem positiveren Arbeitsumfeld bei, in dem die psychische Gesundheit gefördert wird.
3. Stärkung der Teamarbeit und Zusammenarbeit
   Psychological Safety fördert effektive Teamarbeit und Kooperation. Menschen arbeiten besser zusammen, tauschen Ideen aus und arbeiten gemeinsam an Lösungen. Dies stärkt das Gemeinschaftsgefühl und den Zusammenhalt.
4. Ermutigung zur Konfliktlösung
   In einem sicheren Umfeld sind Menschen eher bereit, Konflikte anzusprechen und konstruktive Lösungen zu finden. Konflikte werden nicht unterdrückt, sondern als Gelegenheit zur Verbesserung genutzt.
5. Steigerung der Kreativität und Innovation
   Psychological Safety fördert die Entfaltung von Kreativität und Innovation. Menschen fühlen sich frei, neue Ideen zu präsentieren und alternative Ansätze zu verfolgen, was zu neuen Lösungen und Produkten führen kann.
6. Verbesserung der Arbeitszufriedenheit
   Die Möglichkeit, sich frei auszudrücken und gehört zu werden, trägt zur Arbeitszufriedenheit bei. Menschen fühlen sich wertgeschätzt und motiviert, was langfristig die Mitarbeiterbindung stärkt.

Die Auswirkungen von Psychological Safety erstrecken sich über viele Bereiche des beruflichen und sozialen Lebens. Es schafft eine Umgebung, in der Menschen ihr Potenzial entfalten können, Konflikte konstruktiv gelöst werden und Innovation gefördert wird. Als Ergebnis fühlen sich Menschen nicht nur wohler, sondern leisten auch bessere Arbeit und tragen zum Erfolg von Teams und Organisationen bei.

Wie kann man Psychological Safety in der Praxis fördern?

Die Schaffung einer Umgebung der Psychologische Sicherheit erfordert bewusste Bemühungen und ein aktives Engagement von Führungskräften und Teammitgliedern. Hier sind einige konkrete Schritte und Handlungsanweisungen, wie Du die psychologische Sicherheit in Deinem Umfeld fördern kannst:

1. Vorbild sein
   Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle bei der Förderung von Psychological Safety. Sie sollten selbst vorangehen und Offenheit, Ehrlichkeit und Respekt vorleben. Wenn Führungskräfte ihre eigenen Unsicherheiten und Fehler zugeben, ermutigt dies andere, es ihnen gleichzutun. Allerdings sollten sie in ihrem Handeln stets konsistent bleiben und das vorleben, was sie predigen.
2. Aktives Zuhören
   Höre aktiv zu, wenn Deine Teammitglieder sprechen. Zeige echtes Interesse an ihren Gedanken und Meinungen. Dies signalisiert, dass ihre Stimmen gehört werden und geschätzt werden.
3. Ermutigung zur Meinungsäußerung
   Fordere Deine Teammitglieder aktiv dazu auf, ihre Gedanken und Ideen zu teilen. Stelle sicher, dass sie sich nicht nur willkommen, sondern auch ermutigt fühlen, ihre Meinungen offen auszusprechen. Als Führungskraft kannst Du eine wichtige Rolle dabei spielen, indem Du konstruktive Diskussionen förderst und gegebenenfalls Angriffe seitens der Peers korrigierst, falls die Meinung sofort angegriffen wird. Dies hilft, ein Umfeld zu schaffen, in dem vielfältige Standpunkte geschätzt und respektiert werden.
4. Konstruktive Kritik fördern
   Stelle sicher, dass Kritik in Deinem Team konstruktiv und lösungsorientiert ist. Zeige, dass Fehler und Kritik als Chancen zur Verbesserung betrachtet werden.
5. Schulungen und Sensibilisierung
   Biete Schulungen und Workshops zur Sensibilisierung für Psychological Safety an. Diese Schulungen können Teammitgliedern helfen, die Bedeutung und die praktischen Schritte zur Förderung der Sicherheit zu verstehen.
6. Feedbackkultur etablieren
   Ermutige regelmäßiges Feedback und Evaluationen. Dies hilft, offene Kommunikation zu fördern und ermöglicht es Teammitgliedern, sich kontinuierlich zu verbessern.
7. Diversität und Inklusion
   Achte darauf, dass Deine Teams divers und inklusiv sind. Unterschiedliche Perspektiven tragen zur Vielfalt der Ideen und Lösungen bei.
8. Vertraulichkeit gewährleisten
   Versichere Deinen Teammitgliedern, dass ihre Meinungen und Gespräche vertraulich behandelt werden, um das Vertrauen im Team zu stärken.
9. Fehler akzeptieren und lernen
   Stelle sicher, dass Fehler nicht bestraft werden, sondern als Gelegenheit zur Weiterentwicklung gesehen werden. Zeige, dass das Lernen aus Fehlern geschätzt wird.
10. Regelmäßige Überprüfung
    Überwache und evaluieren regelmäßig die Umsetzung von Psychological Safety in Deinem Team oder Deiner Organisation. Passe die Strategien bei Bedarf an, um sicherzustellen, dass sich die Umgebung kontinuierlich verbessert.

Indem Du diese Schritte befolgst und Psychological Safety aktiv in Deinem Arbeitsumfeld förderst, trägst Du dazu bei, eine Kultur der Offenheit, Zusammenarbeit und Innovation zu schaffen. Dies wird nicht nur die Arbeitsleistung steigern, sondern auch das Wohlbefinden der Menschen in Deinem Team fördern.

Psychologische Sicherheit – Beispiele aus der Praxis

In verschiedenen Branchen und Organisationen sind Beispiele für die Umsetzung von Psychological Safety sichtbar, die die Bedeutung dieses Konzepts hervorheben und verdeutlichen, welche Auswirkungen das Fehlen psychologischer Sicherheit haben kann:

Gesundheitswesen und Patientensicherheit

Im Gesundheitswesen ist Psychological Safety von kritischer Bedeutung. Ein erschütterndes Beispiel für das Fehlen psychologischer Sicherheit kann im Krankenhausumfeld beobachtet werden. Wenn medizinisches Personal sich nicht sicher fühlt, Fehler oder potenzielle Gefahren offen zu kommunizieren, können schwerwiegende Konsequenzen auftreten. Diese Zurückhaltung kann zu vermeidbaren medizinischen Fehlern führen, die das Leben von Patienten gefährden. In Situationen, in denen Psychological Safety gefördert wird, sind Ärzte und Pflegekräfte eher bereit, Fehler und Risiken zu melden, um die Sicherheit der Patienten zu gewährleisten.

Google Projekt Aristotle

Ein beeindruckendes Beispiel für die Bedeutung von Psychological Safety wurde im Rahmen des Google Projekts Aristotle sichtbar. Dieses Projekt wurde ins Leben gerufen, um die Teamdynamik in Google-Teams zu erforschen und zu verstehen. Matt Sakaguchi, ein Analyst bei Google, war einer der treibenden Köpfe hinter diesem Projekt. Sein Ziel war es, herauszufinden, was die erfolgreichsten Teams in Google auszeichnete und welche Faktoren zu ihrer hervorragenden Leistung beitrugen.

Das Projekt ergab einige überraschende Erkenntnisse. Während es verlockend sein könnte anzunehmen, dass die Zusammensetzung eines Teams oder die Qualifikationen der Teammitglieder den entscheidenden Unterschied ausmachen, zeigte sich, dass es etwas ganz anderes war: das Vorhandensein von Psychological Safety. Sakaguchi und sein Team fanden heraus, dass Teams, in denen die Mitglieder sich sicher fühlten, ihre Meinungen und Ideen zu äußern, kreativer und produktiver waren. Diese Teams konnten besser zusammenarbeiten, da sie Konflikte offen ansprachen und gemeinsam nach Lösungen suchten.

Matt Sakaguchi und sein Team zeigten damit auf, dass Psychological Safety nicht nur ein soziales Konzept ist, sondern auch einen direkten Einfluss auf die Leistung und Produktivität von Teams hat. Die Erkenntnisse aus dem Google Projekt Aristotle unterstreichen, wie wichtig es ist, eine Umgebung zu schaffen, in der Teammitglieder sich sicher fühlen, ihre Stimme zu erheben, um Innovation und Zusammenarbeit zu fördern.

Diese Erkenntnisse haben nicht nur Google beeinflusst, sondern dienen auch vielen anderen Organisationen und Teams als Ansporn, die Psychological Safety in ihren eigenen Kontexten zu fördern und zu nutzen.

Pixar Animation Studios

In den Pixar Animation Studios sind offene und ehrliche Diskussionen ein fester Bestandteil des kreativen Prozesses. Einer der Schlüsselakteure, der dazu beigetragen hat, diese Kultur der Psychologische Sicherheit zu fördern, ist Ed Catmull. Als Mitbegründer von Pixar und Präsident von Pixar Animation Studios sowie Walt Disney Animation Studios hat Ed Catmull stets die Bedeutung der Offenheit und Sicherheit betont.

Catmull erkannte früh, dass kreative Prozesse davon profitieren, wenn Teammitglieder sich sicher fühlen, ihre Gedanken und Bedenken zu äußern. In seinem Buch “Creativity, Inc.” betont er, wie wichtig es ist, die Furcht vor negativem Feedback und Kritik abzubauen. Er ermutigte dazu, Ideen ohne Angst vor Ablehnung zu präsentieren, und betonte, dass diese Offenheit dazu beiträgt, die Qualität der kreativen Arbeit zu steigern.

Die Kultur der Psychological Safety in den Pixar Studios hat dazu beigetragen, einige der erfolgreichsten Animationsfilme der Welt zu produzieren. Teammitglieder können sich sicher fühlen, ihre Ideen zu teilen und gemeinsam an Lösungen zu arbeiten, was letztendlich zu innovativen und qualitativ hochwertigen Produktionen geführt hat.

Die Rolle von Ed Catmull als Befürworter der Psychological Safety in den Pixar Studios unterstreicht, wie eine offene und sichere Umgebung die Kreativität und Zusammenarbeit fördert. Dies dient als inspirierendes Beispiel für andere Organisationen und Teams, die ähnliche Erfolge anstreben.

Toyota und das Andon Cord

In der Automobilindustrie ist Toyota für seine herausragenden Qualitäts- und Produktionsstandards bekannt. Eine bemerkenswerte Praxis, die die Bedeutung von Psychological Safety verdeutlicht, ist das Konzept des “Andon Cord”. Taiichi Ohno, ein Pionier des Toyota-Produktionssystems, spielte eine Schlüsselrolle bei der Entwicklung und Umsetzung dieses Konzepts.

Das “Andon Cord” ist buchstäblich ein Seil, das in den Produktionsbereichen von Toyota hängt. Jeder Arbeiter hat das Recht, dieses Seil zu ziehen, um die Produktion zu stoppen, wenn er ein Qualitätsproblem oder eine potenzielle Gefahr erkennt. Taiichi Ohno und andere Führungskräfte bei Toyota förderten diese Praxis, um ein hohes Maß an Vertrauen und Sicherheit zu schaffen. Arbeiter können sich sicher fühlen, Fehler und Risiken zu melden, da sie wissen, dass diese Probleme ernst genommen und behoben werden, anstatt sie zu vertuschen.

Das Andon Cord-System trägt dazu bei, die Qualität und Sicherheit in der Produktion zu steigern und Fehler frühzeitig zu erkennen. Es unterstreicht die Bedeutung der Offenheit und der Möglichkeit, Probleme anzusprechen, um sie zu lösen.

Die Rolle von Taiichi Ohno und anderen Protagonisten bei Toyota in der Etablierung des Andon Cord-Konzepts hebt die Bedeutung hervor, Fehler und Probleme offen anzusprechen. Diese Praxis zeigt, wie Psychological Safety dazu beitragen kann, die Qualität und Effizienz in der Produktion zu steigern.

Herausforderungen und mögliche Stolpersteine

Die Umsetzung von Psychological Safety kann mit einigen Herausforderungen und Stolpersteinen verbunden sein. Es ist wichtig, sich dieser Hindernisse bewusst zu sein, um angemessen auf sie reagieren zu können:

1. Kultureller Wandel:
   Das Etablieren einer Kultur der Psychological Safety erfordert oft einen tiefgreifenden kulturellen Wandel in Organisationen. Dies erfordert dann Zeit und Geduld, da es oft schwer ist, etablierte Normen und Verhaltensweisen zu verändern.
2. Hierarchische Strukturen
   In Organisationen mit stark hierarchischen Strukturen ist es schwierig, die Offenheit und den Austausch von Ideen zu fördern. Hierarchien können die Angst vor negativen Konsequenzen verstärken, wenn man gegen den Strom schwimmt.
3. Fehlende Führung
   Das Fehlen von Führungskräften, die Psychologische Sicherheit aktiv fördern und vorleben, wird zum Hindernis. Ohne das Engagement von Führungskräften wird es schwierig, die erforderlichen Veränderungen zu bewirken.
4. Widerstand gegen Veränderungen
   Menschen können sich gegen Veränderungen wehren, insbesondere wenn es darum geht, sich in einer neuen Umgebung offen zu äußern. Dies erfordert Überzeugungsarbeit, Kommunikation und vor allem Geduld. Mitarbeiter die lange in einer unsicheren Umgebung sozialisiert wurden, können ihr Verhalten nicht von heute auf morgen verändern.
5. Kulturelle Unterschiede
   In multinationalen Organisationen können kulturelle Unterschiede und Normen die Umsetzung von Psychological Safety beeinflussen. Was in einer Kultur als offen und sicher angesehen wird, kann in einer anderen als unangemessen gelten.
6. Missbrauch
   Es ist wichtig, sicherzustellen, dass die Förderung von Psychologische Sicherheit nicht als Entschuldigung für unangemessenes Verhalten oder Missbrauch missverstanden wird. Es ist wichtig, klare Richtlinien und Grenzen festzulegen. Dies muss unbedingt im Vorfeld geschehen und sollte sich an Werten orientieren, die nicht nur als Marketinginstrument nach außen gelten, sondern auch nach innen im Unternehmen gelebt werden.

Die Bewältigung dieser Herausforderungen erfordert Engagement, Kommunikation und eine schrittweise Umsetzung. Es ist wichtig, diese potenziellen Stolpersteine zu erkennen und Strategien zu entwickeln, um ihnen zu begegnen, während man gleichzeitig die Vorteile und Chancen der Psychological Safety in den Blick nimmt. Dies wird dazu beitragen, eine gesündere und produktivere Arbeitskultur zu schaffen.

Fazit zu Psychological Safety

Psychological Safety ist kein neues Konzept, aber es gewinnt zunehmend an Bedeutung in einer Welt, die von schnellem Wandel, komplexen Herausforderungen und diversen Teams geprägt ist. Dieser Artikel hat die Bedeutung von Psychologische Sicherheit beleuchtet und gezeigt, wie sie zu einer gesünderen und produktiveren Arbeitskultur beitragen kann.

Die Erkenntnisse aus Projekten wie dem Google Projekt Aristotle, den Pixar Animation Studios und der Implementierung des Andon Cord bei Toyota verdeutlichen, dass die Schaffung einer Umgebung, in der Menschen sich sicher fühlen, ihre Meinungen zu äußern, zu Innovation, Leistung und positiven Ergebnissen führt.

Dennoch gibt es Herausforderungen und Stolpersteine, die bei der Umsetzung von Psychological Safety berücksichtigt werden müssen. Diese umfassen kulturelle Wandel, hierarchische Strukturen und kulturelle Unterschiede. Es ist von entscheidender Bedeutung, klare Richtlinien und Grenzen festzulegen, um Missbrauch zu verhindern und sicherzustellen, dass die Werte der Organisation nicht nur nach außen hin, sondern auch intern gelebt werden.

In einer Welt, in der die Fähigkeit zur Anpassung und Innovation von zentraler Bedeutung ist, kann die Förderung von Psychological Safety einen entscheidenden Unterschied machen. Dies trägt nicht nur zur Leistungssteigerung bei, sondern fördert auch das Wohlbefinden der Menschen am Arbeitsplatz.

Die Schaffung einer Umgebung der Psychological Safety erfordert Engagement, Kommunikation und eine bewusste Planung. Es ist eine Investition in die Zukunft, die sich in Form von offenen und kreativen Teams, gesteigerter Qualität und positiven Ergebnissen auszahlt.

Insgesamt zeigt die Betrachtung von Psychologische Sicherheit, dass die Schaffung einer Umgebung der Offenheit und Sicherheit von entscheidender Bedeutung ist, um den sich verändernden Anforderungen der modernen Arbeitswelt gerecht zu werden. Wir können diese Erkenntnisse nutzen, um eine positivere und produktivere Zukunft zu gestalten.

Fragst Du Dich, ob Du in Deinem beruflichen Umfeld die Vorteile der Psychological Safety voll ausschöpfst, oder ob du möglicherweise Unterstützung und Beratung benötigst, um eine gesündere und produktivere Arbeitskultur zu schaffen. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, Veränderungen in Angriff zu nehmen, deshalb buche Dir jetzt Dein kostenloses Beratungsgespräch.

Der Beitrag Psychologische Sicherheit, Psychological Safety – Mehr als nur ein Buzzword erschien zuerst auf Thomas Büdinger - Agile Coach und Experte für agile Organisationsentwicklung.

Dennoch ist es wichtig zu erkennen, dass das Spektrum an Feedback-Strategien und Feedback-Techniken weitaus breiter ist. In diesem Artikel werden wir nicht nur Blanchards bewährte Methoden vertiefen, sondern auch einen Blick auf weitere Feedback-Tools und -Konzepte werfen. Ein umfassendes Verständnis dieser verschiedenen Ansätze kann entscheidend sein, um Deine berufliche Entwicklung auf die nächste Stufe zu heben.

Die Bedeutung von Feedback

In Deiner Führungsrolle hattest Du wahrscheinlich schon Gelegenheit, Kritikgespräche mit Mitarbeitern zu führen. Solche Gespräche können für beide Seiten belastend sein, da oft im Voraus klar ist, dass es um Kritik geht. Das ständige Fokussieren auf Mängel kann die Beziehung belasten.

In der Realität leisten Mitarbeiter in der Regel gute Arbeit, doch Feedback beschränkt sich leider oft auf Kritik. Hier setzt die Philosophie des One-Minute-Managers an, der betont, dass positive Leistungen ebenso, wenn nicht noch mehr, beachtet werden sollten. “We catch them by doing something right” ist die Philosophie des One-Minute-Managers. Regelmäßige Gespräche lenken die Aufmerksamkeit auf Stärken und tragen dazu bei, eine bessere Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter aufzubauen.

Offenheit in der Interaktion motiviert beide Seiten, da die Gesamtleistung reflektiert und sowohl Anerkennung als auch Anleitung geboten werden. Häufige Rückmeldungen werden in den Arbeitsalltag integriert und als positiver Aspekt wahrgenommen.

Arten von Feedback und Feedback-Methoden

Feedback ist in vielfältigen Formen und Kontexten präsent. Die Art und Weise, wie Feedback gegeben wird und empfangen wird, kann je nach Situation und Ziel variieren. Hier sind einige gängige Feedback-Typen und die Methoden, wie sie üblicherweise eingesetzt werden:

Feedback-Typen

1. Spontanes Feedback
   Spontanes oder informelles Feedback ist unmittelbar und ungeplant. Es tritt häufig in informellen Gesprächen oder während des Arbeitsprozesses auf. Diese Form der Rückmeldung ist oft impulsiv und kann sowohl positives Lob als auch konstruktive Kritik beinhalten. Es ist besonders nützlich, um schnelle Reaktionen und Anpassungen in Echtzeit zu ermöglichen.
2. Formales Feedback
   Formales Feedback erfolgt in strukturierter Form und ist in der Regel geplant. Es kann in Form von Mitarbeitergesprächen, Leistungsbeurteilungen oder geplanten Feedbacksitzungen auftreten und bietet Raum für eine gründliche Diskussion, die über spontane Kommentare hinausgeht. Es ermöglicht eine tiefgehende Analyse von Stärken und Entwicklungsbereichen.
3. Iteratives Feedback
   Iteratives Feedback zeichnet sich durch seinen wiederholten Charakter aus. Es erfolgt in regelmäßigen Abständen und kann sowohl spontan als auch formal sein. Es dient dazu, die Fortschritte im Laufe der Zeit zu verfolgen und Anpassungen vorzunehmen und ist besonders wertvoll bei langfristigen Projekten, beruflicher Entwicklung und kontinuierlicher Verbesserung.

Feedback-Methoden

1. Peer-Feedback
   Bei Peer-Feedback geben Kollegen oder Gleichgestellte Rückmeldungen zur Arbeit und dem Verhalten ihrer Kollegen. Dies ermöglicht einen Perspektivenwechsel und fördert die Zusammenarbeit im Team.
2. Team-Feedback
   Team-Feedback konzentriert sich auf die Gesamtleistung eines Teams. Teammitglieder bewerten die Zusammenarbeit und Leistung des Teams als Ganzes, was zur Verbesserung der Teamdynamik beiträgt. Es ist also eine besondere Form des Peer-Feedbacks.
3. Top-Down-Feedback
   Top-Down-Feedback ist die übliche gewohnte Methode, bei der Vorgesetzte Feedback an ihre Mitarbeiter geben. Dies ist ein wichtiger Bestandteil von Leistungsbeurteilungen und ermöglicht es Führungskräften, Erwartungen zu kommunizieren und die individuelle Entwicklung zu fördern.
4. Bottom-Up-Feedback
   Beim Bottom-Up-Feedback haben Mitarbeiter die Möglichkeit, ihren Vorgesetzten Feedback zu geben. Dies fördert eine offene Kommunikation und stärkt die Mitarbeiterbeteiligung.
5. 360-Grad-Feedback
   Das 360-Grad-Feedback umfasst Bewertungen von Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern und gegebenenfalls externen Partnern. Es bietet eine umfassende Perspektive auf die Leistung einer Person und kann eine gezielte Weiterentwicklung ermöglichen.

Diese Feedback-Typen und Methoden sind keineswegs in Stein gemeißelt und können je nach den individuellen Bedürfnissen und Zielen angepasst und kombiniert werden. Jede Art von Feedback hat ihre eigenen Vorteile und sollte in Abhängigkeit von der Situation und dem Kontext eingesetzt werden.

Richtig Feedback geben in verschiedenen Kontexten

Feedbackgeben ist eine Herausforderung, die in verschiedenen Kontexten und Beziehungen variiert. Egal, ob Du in der Position eines Peers, einer Führungskraft oder eines Mitarbeiters bist, effektives Feedback ist von entscheidender Bedeutung. Hier sind einige wichtige Aspekte, die in den verschiedenen Feedback-Kontexten berücksichtigt werden sollten:

1. Peer-Feedback
   • Gleichwertigkeit betonen
     Peer-Feedback basiert auf einer Beziehung zwischen Kollegen auf derselben Hierarchieebene. Es ist wichtig, die Gleichwertigkeit dieser Beziehung zu betonen und den Abgleich als partnerschaftlichen Austausch zu gestalten.
   • Ehrlichkeit und Vertrauen
     Ehrlichkeit ist der Schlüssel zu Peer-Feedback. Peers sollten sich darauf verlassen können, dass ihre Rückmeldungen aufrichtig und konstruktiv sind. Vertrauen in die Integrität des Feedbacks ist ebenfalls entscheidend.
2. Top-Down-Feedback
   • Führungskräfte als Vorbilder
     Führungskräfte sollten als Vorbilder für effektives Feedback dienen. Sie müssen Empathie, Konstruktivität und Offenheit demonstrieren, um ihren Teams ein Feedbackklima vorzuleben.
   • Klarheit und Struktur
     Bei Top-Down-Feedback ist Klarheit und Struktur besonders wichtig. Führungskräfte sollten Feedback sorgfältig vorbereiten und sicherstellen, dass die Erwartungen und Ziele deutlich kommuniziert werden.
3. Bottom-Up-Feedback
   • Mut zur Offenheit
     Mitarbeitende, die Feedback an ihre Vorgesetzten geben, benötigen Mut und Vertrauen in die Vertraulichkeit ihrer Rückmeldungen. Führungskräfte sollten diese Offenheit würdigen und schätzen.
   • Gegenseitiges Lernen
     Bottom-Up-Feedback ist eine Gelegenheit für Führungskräfte, von ihren Mitarbeitern zu lernen. Sie sollten sich bemühen, die Perspektiven und Anliegen ihrer Teams zu verstehen und daraus zu wachsen.

Unabhängig vom Kontext sollten die Grundprinzipien des effektiven Feedbacks wie Empathie, Konstruktivität und die Anerkennung des Feedbacks als Chance zur Verbesserung in allen Feedbackinteraktionen vorhanden sein. Das Beherrschen dieser Prinzipien in verschiedenen Beziehungsdynamiken ist entscheidend, um die Vorteile des Feedbacks zu maximieren und eine Kultur des kontinuierlichen Lernens zu fördern.

Feedback empfangen und aktiv darauf reagieren

Das Empfangen von Feedback ist genauso wichtig wie das Geben. Hier sind einige Ratschläge, wie man Feedback in verschiedenen Kontexten aktiv annehmen und darauf reagieren kann:

1. Peer-Feedback:
   • Aktives Zuhören
     Sei aufmerksam und respektiere die Sichtweise Deines Kollegen. Höre aufmerksam zu, ohne sofort zu verteidigen oder zu urteilen.
   • Kollaboration
     Nutze Peer-Feedback als Gelegenheit zur Zusammenarbeit. Diskutiere gemeinsam mögliche Lösungen und Verbesserungen.
2. Top-Down-Feedback
   • Offenheit
     Empfange Top-Down-Feedback mit Offenheit und Demut. Erkenne an, dass Deine Vorgesetzten Deine berufliche Entwicklung unterstützen möchten.
   • Klärung
     Wenn Du nicht verstehst, was Dein Gegenüber Dir sagen möchte, bitte um Klärung und Beispiele, um eine bessere Vorstellung von den Erwartungen zu erhalten.
3. Bottom-Up-Feedback
   • Wertschätzung
     Schätze die Rückmeldung Deiner Mitarbeitenden und zeige Dankbarkeit für deren Ehrlichkeit. Dies wird dazu beitragen, Dein Vertrauensverhältnis auszubauen. Eine der Hauptprobleme liegt darin, dass Mitarbeiter möglicherweise zögern, ihre wahren Gedanken und Sorgen zu teilen. Dies kann auf die Angst vor negativen Konsequenzen oder Repressalien zurückzuführen sein. In vielen Organisationen hat sich die Kultur entwickelt, in der Mitarbeiter befürchten, dass offene Kritik an ihren Vorgesetzten als illoyal angesehen wird. Dies schafft eine prekäre Situation, in der Mitarbeiter zwar wertvolles Feedback haben, aber aus Angst vor Konsequenzen schweigen. Zeige, dass Dir etwas an einer positiven Feedbackkultur liegt und Du es besser machen willst.
   • Verpflichtung zur Verbesserung
     Bottom-Up-Feedback sollte als Antrieb zur persönlichen und organisatorischen Verbesserung betrachtet werden. Arbeite aktiv daran, die angesprochenen Punkte zu adressieren und Veränderungen vorzunehmen.
     Führungskräfte, die das Potenzial des Bottom-Up Feedbacks erkennen und es als Chance zur Weiterentwicklung ihrer Teams und Organisationen begreifen, werden feststellen, dass sie von einer breiteren Perspektive profitieren. Sie sollten sich bewusst sein, dass das Zuhören und Reagieren auf Mitarbeiterfeedback nicht nur die Kultur des Vertrauens stärkt, sondern auch die Mitarbeiterbindung und -motivation erhöht.

In allen Feedbackkontexten ist es wichtig, defensive Reaktionen zu vermeiden. Dies kann herausfordernd sein, da Kritik oft persönlich wirkt. Aber denke daran, dass Feedback in erster Linie eine Chance zur Weiterentwicklung ist. Wenn Du auf diese Rückmeldungen defensiv reagierst, kannst Du wertvolle Lerngelegenheiten verpassen.

Die Fähigkeit, Feedback zu empfangen und konstruktiv darauf zu reagieren, ist eine wertvolle berufliche Kompetenz. Sie fördert nicht nur Dein persönliches Wachstum, sondern stärkt auch die Beziehungen zu Deinen Kollegen und Vorgesetzten. In der Summe trägt sie dazu bei, eine positive Feedbackkultur in Deiner Organisation zu etablieren.

Sieben Ziele von Feedbackgesprächen

1. Leistungssteigerung
   Feedback zielt oft darauf ab, die Leistung einer Person oder eines Teams zu steigern. Indem konstruktive Rückmeldungen gegeben werden, können Schwächen identifiziert und Stärken weiter ausgebaut werden.
2. Klärung von Erwartungen
   Feedback kann dazu beitragen, Missverständnisse über Erwartungen zu beseitigen. Wenn klar ist, was von einer Person erwartet wird, kann sie gezielter an sich oder einer Aufgabe arbeiten.
3. Motivation und Anerkennung
   Positives Feedback dient dazu, die Motivation zu steigern und Anerkennung für gute Arbeit auszusprechen. Dies kann die moralische und emotionale Unterstützung fördern.
4. Fehlerkorrektur
   Feedback ermöglicht es, Fehler und Probleme frühzeitig zu erkennen und zu korrigieren, bevor sie zu größeren Problemen oder Krisen werden.
5. Persönliche Entwicklung
   Feedback kann dazu beitragen, individuelle Fähigkeiten und Fertigkeiten zu entwickeln und zu fördern. Es hilft Menschen, sich selbst besser zu verstehen und ihre Potenziale zu entfalten.
6. Verbesserung der Kommunikation
   Durch Feedback können Kommunikationsprobleme behoben werden, indem Missverständnisse aufgedeckt und die Kommunikation zwischen Personen oder Teams verbessert wird.
7. Konfliktlösung
   Feedback kann dazu beitragen, Konflikte zu lösen, indem es den Beteiligten ermöglicht, ihre Standpunkte und Bedenken auszudrücken und gemeinsam nach Lösungen zu suchen.

Allgemeine Zielsetzung

Das Johari Fenster

Das Johari-Fenster (de.wikipedia.org) ist ein Modell, das von den Psychologen Joseph Luft und Harry Ingham entwickelt wurde. Es dient dazu, die Interaktionen und das Selbstbewusstsein von Individuen in Bezug auf ihr Verhalten und ihre Persönlichkeit darzustellen. Dieses Modell verdeutlicht, wie Rückmeldungen dazu beitragen können, das Wissen über uns selbst und unser Verhalten zu erweitern, indem es die Bereiche aufzeigt, die sowohl für uns als auch für andere sichtbar oder verborgen sind. Feedback spielt eine entscheidende Rolle bei der Reduzierung des “blinden Flecks” und der “unbekannten Arena”, da es uns ermöglicht, Einblicke in unser Verhalten zu gewinnen, die uns zuvor nicht bewusst waren. Durch konstruktives Feedback von anderen und unsere Offenheit dafür können wir das Johari-Fenster nutzen, um unser Selbstbewusstsein zu vertiefen und unser persönliches und berufliches Wachstum zu fördern.

Der Beitrag Feedback, das Frühstück der Champions erschien zuerst auf Thomas Büdinger - Agile Coach und Experte für agile Organisationsentwicklung.

Der deutsche Arbeitsmarkt erlebt in jüngster Zeit eine beunruhigende Entwicklung, wie die kürzlich veröffentlichte HDI Berufe-Studie 2023 zeigt. Die Untersuchung offenbart eine Vielzahl von Problemen, die auf die Arbeitswelt und das berufliche Wohlbefinden der Beschäftigten erhebliche Auswirkungen haben. Hier sind einige der alarmierenden Trends der Studie:

Sinkende Berufszufriedenheit

Nur noch 47% der Beschäftigten geben an, dass ihr Beruf für sie eine Bedeutung hat. Dies stellt einen drastischen Rückgang von 20% im Vergleich zum Vorjahr dar. Noch alarmierender ist, dass in der Altersgruppe der 30-44-Jährigen nur noch 37% angaben, dass ihr Beruf für sie mehr bedeutet als nur Geld zu verdienen.

Mangelnde Unterstützung

Fast die Hälfte (44%) der Arbeitnehmer fühlt sich in ihren Unternehmen nicht ausreichend gefördert. Dies deutet darauf hin, dass Mitarbeiter nicht die notwendige Anerkennung und Entwicklungsmöglichkeiten erhalten, um in ihren Karrieren voranzukommen.

Sich selbstverstärkende Probleme

Die steigende Arbeitsbelastung und die unbesetzten Stellen aufgrund von Fachkräftemangel und stockenden Prozessen bilden eine gefährliche Abwärtsspirale. Unternehmen, die mit diesen Herausforderungen konfrontiert sind, haben Schwierigkeiten, qualifizierte Mitarbeiter zu finden, was zu einer noch höheren Arbeitsbelastung für die verbleibenden Mitarbeiter führt.

Konkurrenz um Talente

Aufgrund des Mangels an qualifizierten Fachkräften auf dem Arbeitsmarkt konkurrieren Unternehmen verstärkt um die besten Talente. Dies führt zu einem aggressiven Wettbewerb und kann die Mitarbeiterbindung weiter gefährden.

Schlechte Vorgesetzte

Eine besorgniserregende Tatsache ist, dass exakt 50% der Arbeitnehmer in Deutschland bereit wären, ihren Job wegen eines schlechten Vorgesetzten zu kündigen. Dies unterstreicht die Bedeutung von Führungskompetenzen und die Auswirkungen, die ein schlechtes Management auf die Mitarbeiterzufriedenheit hat.

Insgesamt zeigt die HDI Berufe-Studie 2023 ein düsteres Bild der aktuellen Arbeitswelt in Deutschland. Die steigende Unzufriedenheit der Beschäftigten, der Mangel an Unterstützung und die wachsende Konkurrenz um Talente sind ernsthafte Probleme, die von Unternehmen und der Gesellschaft angegangen werden müssen, um die langfristige Gesundheit und Produktivität der Arbeitskräfte zu gewährleisten. Es ist an der Zeit, die Aufmerksamkeit auf diese Fragen zu lenken und Maßnahmen zu ergreifen, um die Arbeitsbedingungen zu verbessern und das berufliche Wohlbefinden der Menschen zu fördern.

Das Wunschszenario für Unternehmen

Bewerber nach Wahl

Du ziehst die Bewerber an, die perfekt zu deinem Unternehmen passen und die deine Werte und Vision teilen. Statt Kompromisse eingehen zu müssen, kannst du die besten Talente auswählen.

Motivierte und engagierte Mitarbeiter

Deine Belegschaft ist hochmotiviert, zufrieden und leidenschaftlich dabei, dein Unternehmen voranzubringen. Sie sind nicht nur Angestellte, sondern echte Befürworter deiner Vision.

Wettbewerbsvorteil

Dein Unternehmen sticht aus der Konkurrenz hervor und behauptet sich erfolgreich auf dem Markt. Deine Produkte oder Dienstleistungen sind herausragend, und du gewinnst Kunden aufgrund deiner Exzellenz.

Zufriedeneren Kunden

Die Zufriedenheit Deiner Mitarbeiter überträgt sich auf Deine Kunden. Deine Mitarbeiter bieten einen herausragenden Kundenservice und schaffen dadurch eine starke Bindung zwischen deinem Unternehmen und deinen Kunden. Zufriedene Kunden sind treu und bringen Wachstum und Erfolg.

In diesem idealen Szenario schaffen die richtigen Bewerber, motivierte Mitarbeiter, Wettbewerbsstärke und zufriedene Kunden eine positive Aufwärtsspirale, die das Unternehmen auf Erfolgskurs bringt, dort hält und langfristig florieren lässt.

Chancen und Lösungsansätze

Mitarbeiterförderung und die Gestaltung einer positiven Unternehmenskultur

Die Studie liefert aber auch klare Chancen, dass Mitarbeiter, die von ihren Arbeitgebern gefördert werden, einen erheblich positiveren Blick auf ihren Beruf haben. Hier sind einige gewinnbringende Erkenntnisse:

Beruf als Berufung

Beeindruckende 58% der geförderten Mitarbeiter bekennen, dass ihr Beruf für sie von hoher Bedeutung ist. Das ist ein starkes Zeichen dafür, dass die richtige Unterstützung und Förderung durch gute Führungskräfte den Beruf von einer bloßen Tätigkeit zu einer wahren Berufung verwandeln können.

Sinnstiftende Arbeit

Fast ebenso viele geförderte Mitarbeiter, nämlich 57%, betrachten ihre berufliche Tätigkeit als sinnstiftend. Das zeigt, dass Arbeitgeber, die auf Mitarbeiterentwicklung setzen, nicht nur Arbeitskräfte gewinnen, sondern auch Botschafter für eine sinnvolle Mission sind.

Kündigungen minimieren

Ein bedeutender Grund für Kündigungen, nämlich schlechte Vorgesetzte, kann durch gezielte Mitarbeiterförderung reduziert werden. Wenn Unternehmen in die Entwicklung ihrer Führungskräfte investieren, verbessern sie nicht nur das Mitarbeiterengagement, sondern senken auch das Risiko von Abwanderungen.

Strukturwandel für bessere Führung

Diese Studie stellt eine Chance dar, die viele Unternehmen nutzen sollten. Indem sie die Führungsstrukturen zum Positiven verändern, können sie eine dynamische und fördernde Unternehmenskultur schaffen. Die Entwicklung von Führungskräften und die Förderung von Mitarbeitern sind Investitionen in die Zukunft.

Fazit

Die HDI Berufe-Studie 2023 verdeutlicht, dass die Förderung von Mitarbeitern nicht nur zu einem positiveren Berufsbild führt, sondern auch einen erheblichen Einfluss auf die Mitarbeiterbindung und die Unternehmenskultur hat. Die Möglichkeit, die Führungsstrukturen zu verbessern, ist eine Chance, die Unternehmen ergreifen sollten, um eine nachhaltige und motivierende Arbeitsumgebung zu schaffen. Dies ist nicht nur gut für die Mitarbeiter, sondern auch für den langfristigen Erfolg des Unternehmens.

Willst Du etwas in Deinem Unternehmen verändern und benötigst Unterstützung bei der Umsetzung, dann freue ich mich über Deine Anfrage.

Der Beitrag Die größten Chancen für Unternehmen in 2024 erschien zuerst auf Thomas Büdinger - Agile Coach und Experte für agile Organisationsentwicklung.

Hast du dich jemals einer Aufgabe gestellt, die auf den ersten Blick schier unmöglich erschien? Ich selbst habe das erlebt. Als ich vor einigen Jahren plötzlich in die Rolle eines Abteilungsleiters schlüpfte – eine Position, die ich zwar angestrebt hatte, aber für die ich innerlich nicht vollständig vorbereitet war – fühlte ich mich überfordert. Normalerweise hätte ich mich nach und nach in diese Rolle hineinentwickelt, doch die Abteilung kämpfte mit internen Konflikten, und die Tatsache, dass über 20 Mitarbeiter unter meiner Leitung standen, trieb mich an meine Grenzen.

Es fehlten mir klare Strategien, wirksame Taktiken und Sparringspartner, um die drängenden Probleme anzugehen und zu lösen. Die Folge davon waren anhaltender Stress, viele durchwachte Nächte, starke Rückenschmerzen und das beunruhigende Gefühl, dass meine Gedanken auch in meiner Freizeit mehr um die Arbeit kreisten als um meine Familie. Um diese Situation zu bewältigen, musste ich zusätzliche Zeit und Anstrengungen investieren, um mich weiterzubilden und Lösungen für meine Herausforderungen zu finden.

Nach einer schmerzhaften Lernphase trat schließlich Besserung ein. Ich gewann allmählich einen klaren Überblick über die Situation und bekam sie nach und nach unter Kontrolle. Das Wissen und die Erfahrungen, die ich in der Zwischenzeit gesammelt hatte, halfen mir dabei, Lösungsansätze zu entwickeln, und ich begann, mich allmählich sicherer und wohler in meiner Rolle zu fühlen. Dies war eine wertvolle Lektion darüber, wie persönliches Wachstum und die Reife eines Teams eng miteinander verknüpft sind.

Menschen brauchen Herausforderungen

Versteh mich bitte nicht falsch, ich schätze Herausforderungen, aber wenn eine Aufgabe einfach zu gewaltig ist, ist ein Scheitern vorprogrammiert. Damals bestand wirklich die Gefahr, dass die Situation völlig außer Kontrolle gerät und schiefgeht. Das Risiko war sowohl für mich persönlich als auch für die Abteilung und das Unternehmen einfach zu groß. Es hat viel Vertrauen verbrannt, das später mühsam wieder aufgebaut werden musste.

Ähnliche Beobachtungen habe ich bei Teams gemacht, die mit übermäßig großen Aufgaben konfrontiert wurden. Dies erhöht die Komplexität noch weiter, insbesondere aufgrund der Interaktionen zwischen den Teammitgliedern. Unternehmen gehen erhebliche Risiken ein, wenn sie davon ausgehen, dass ein Team eine Aufgabe bewältigen kann, obwohl es nur über minimale Fähigkeiten und Weiterbildungen verfügt. Auch die Erwartungen an junge, unerfahrene Teammitglieder sollten nicht übertrieben hoch sein. Wenn der Junior im Team bestehen möchte, mag er zwar den Input der erfahrenen Kollegen benötigen, aber wenn diese unter Druck stehen, wird er schnell zur Belastung und wird unbeliebt. Man riskiert absichtlich das Scheitern eines Projekts oder Mitarbeiterfluktuation. Ich plädiere nicht für das Abschaffen einer Fehlerkultur. Eine Kultur, in der Fehler akzeptiert und als Lernmöglichkeit betrachtet werden, ist meiner Meinung nach unerlässlich. Doch ich spreche von einer bewussten Inkaufnahme von Leidensdruck, der auf Kosten des Unternehmens und der Mitarbeiter geht, die in diesem Unternehmen arbeiten.

Ruhe, Stabilität und Konsolidierung als Basis

Sollte ein Team also in seiner Komfortzone agieren? Meine klare Antwort ist: “Jein.” Eine herausfordernde Aufgabe ist von Bedeutung, damit das Team wachsen kann. Dennoch sollten auch Phasen der Stagnation eingeplant sein, in denen das Team sich in der Komfortzone wiederfindet, um Ruhe, Stabilität und Konsolidierung zu erfahren.

Im Bereich des Ausdauersports sind Regenerations- und Kompensationsphasen gängige Praxis. Man trainiert intensiv über drei Wochen hinweg, um sich dann in der Regenerations- und Kompensationsphase zu erholen. In dieser Phase baut der Körper einen Puffer auf, um für das nächste, noch anspruchsvollere Training vorbereitet zu sein. Dies nennt man den Trainingseffekt, der schließlich zum Wachstum führt.

Auch im Sport kann man nicht einfach mit dem Laufen beginnen und drei Wochen später einen Marathon bewältigen. Das Training muss schrittweise gesteigert werden, unterbrochen von Phasen der Erholung und des Ausgleichs, bis man sich nach einigen Zyklen dem Marathonziel nähert. Kurz gesagt, es gibt keine Abkürzungen, und meiner Ansicht nach lässt sich dieser Ansatz genauso auf persönliches Wachstum sowie auf das Wachstum von Teams übertragen.

Schauen wir uns noch einmal diese Stagnations-Plateaus genauer an. Angenommen, wir haben fünf Plateaus, wobei Nummer 1 die niedrigste Stufe ist. Wenn ein Team auf Plateau Nummer 1 vor der Herausforderung steht, eine Aufgabe mit Schwierigkeitsgrad 5 zu bewältigen, wird dies nicht von heute auf morgen geschehen. Wenn das Team jedoch eine Aufgabe mit dem Schwierigkeitsgrad 2 übernimmt, verlässt es seine Komfortzone, wird aber an dieser Aufgabe wachsen und innerhalb absehbarer Zeit das nächste Plateau (Nummer 2) erreichen. Dadurch wird es dann in der Lage sein, eine Aufgabe mit Schwierigkeitsgrad 3 erfolgreich zu meistern. Das Team entwickelt sich stetig, ohne jedoch überfordert zu werden.

Übrigens habe ich ähnliche Beobachtungen auch im Kontext von Unternehmen in Veränderungsprozessen gemacht. Wenn einer Organisation zu viele Veränderungen in zu kurzer Zeit auferlegt werden, wird ihr Wachstum gehemmt, es sei denn, angemessene Phasen der Erholung und des Ausgleichs sind eingebaut.

Brauchst Du Unterstützung in Deinem Team? Dann vereinbare einen kostenlosen Beratungstermin!

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Die Assoziation

Die Assoziation verbindet andere Artefakte wie Anmerkungen und Datenobjekte mit anderen Prozesselementen. Die Assoziation ist eine gestrichelte Linie, die mit einem Pfeil versehen werden kann. Die Assoziation ohne Pfeil ist eine ungerichtete Assoziation. Die mit Pfeil, ist eine gerichtete Assoziation. Damit lässt sich darstellen, ob zum Beispiel ein Datenobjekt von einer Aktivität benötigt wird oder ob es aus der Aktivität entsteht, je nach Pfeilrichtung.

Die Anmerkung

Ein wichtiges Artefakt ist die Anmerkung. Die Anmerkung unterstützt dabei, den Prozess hinsichtlich der eindeutigen Beschreibung zu ergänzen. Sie wird mit einer eckigen Klammer dargestellt und mit der voran genannten Assoziation an ein Element geheftet.

Das Datenobjekt

Datenobjekte werden von Aktivitäten benötigt, erzeugt, verändert oder zerstört und mit einem Notizsymbol dargestellt. Für andere Arten von Daten können selbst definierte Symbole benutzt werden. Datenobjekte können an Aktivitäten, Gateways, Sequenzfluss und Events angeheftet werden, allerdings mit der Einschränkung, dass beim Sequenzfluss nur die ungerichtete Assoziation erlaubt ist.

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Die Gruppe

Die Gruppe dient dazu zusammengehörende poolübergreifende Elemente zu einer Gruppe zusammen zu fassen.

Beispielprozess mit Artefakten

Bisherige Beiträge zur BPMN

1. Geschäftsprozesse modellieren mit der BPMN – Pools und Lanes
2. Geschäftsprozesse modellieren mit der BPMN – Prozesse und Aktivitäten
3. Geschäftsprozesse modellieren mit der BPMN – Gateways und Sequenzfluss
4. Geschäftsprozesse modellieren mit der BPMN – Ereignisse und Auslöser
5. Geschäftsprozesse modellieren mit der BPMN – Artefakte

Der Beitrag Geschäftsprozesse modellieren mit der BPMN – Artefakte erschien zuerst auf Thomas Büdinger - Agile Coach und Experte für agile Organisationsentwicklung.

Darstellung von Ereignissen

Die drei Eventtypen werden auf folgende Weise dargestellt.

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Start- und Endereignis

Das Startereignis ist der Beginn eines Ablaufs und löst einen Prozess aus. Ein Prozess darf mehrere Startereignisse haben. Das Startereignis erhält also einen Ablauftoken bzw. mehrere Startereignisse erhalten jeweils einen Token, die den Prozess starten.

Start und Endereignisse sind zwar optional, es gilt aber die Regel, dass man entweder mit Events oder ohne Events modelliert. Fängt man einen Prozess mit Start-Events an, so muss man konsequenterweise auch mit End-Events fertigmodellieren.

Modelliert man ohne Ereignisse, so stellen alle Aktivitäten ohne eingehenden Sequenzfluss den Start eines Prozesses dar und erhalten den Ablauftoken. Andersherum stellt jede Aktivität ohne ausgehenden Sequenzfluss ein Ende des Prozesses dar und zerstört einen Token.

Das Zwischenereignis

Event-Trigger

Man kann Ereignisse in zwei Kategorien unterteilen. Es gibt empfangende und auslösende Ereignisse. Startereignisse zählen zu den empfangenden Ereignissen, die auf einen Auslöser wie eine Nachricht oder einen Zeitpunkt warten um den Prozess zu starten. Bei den Endereignissen handelt es sich um auslösende Ereignisse, die einen Prozess abbrechen oder eine Nachricht versenden können. Bei den Zwischenereignissen gibt es beide Kategorien. Im laufenden Prozess kann ein Zwischen-Event auf eine Nachricht oder einen Zeitpunkt warten oder nach einer Aktivität eine Nachricht versenden.

Zeitereignisse

Ein zeitgesteuertes Ereignis startet zu einem definierten Zeitpunkt den Prozess. Ein Zwischenereignis wird entweder fortgesetzt oder nach einem definierten Zyklus wiederholt.

Nachrichtenereignisse

Wo in einem Ablauf Nachrichten ausgetauscht werden, das legen Zwischenereignisse fest. Dies findet in der Regel in der Kommunikation mit einem anderen Pool statt. Der Prozess sendet eine Nachricht an den anderen Teilnehmer oder wartet auf die Nachricht eines anderen Teilnehmers. Ein Startereignis kann z.B. durch eine eintreffende Nachricht ausgelöst werden oder ein Endereignis verschickt zum Prozessende eine Nachricht. Nachrichten können mündlicher oder auch schriftlicher Natur sein.

Terminierung

Erreicht ein Token das Ereignis vom Typ Terminierung, werden alle Aktivitäten sofort abgebrochen und der gesamte Prozess wird beendet. Das gilt auch für alle anderen im Prozess aktiven Token, die alle sofort zerstört werden. Bei Teilprozessen wird allerdings nur der Teilprozess beendet und nicht der übergeordnete Elternprozess.

Weitere Ereignisse

Es gibt noch weitere Ereignistypen, die man in den BPMN Notationsübersichten unten oder in einer der BPMN Spezifikationen (http://www.omg.org/spec/BPMN/) nachsehen kann. Nicht jeder Typ ist als Start- oder Endereignis verfügbar, wie z.B. das Zeitereignis, das nur als Start- oder Zwischenereignis vorliegt.

Möchtest Du wissen, wie es weitergeht?

Weitere Beiträge zur BPMN

1. Geschäftsprozesse modellieren mit der BPMN – Pools und Lanes
2. Geschäftsprozesse modellieren mit der BPMN – Prozesse und Aktivitäten
3. Geschäftsprozesse modellieren mit der BPMN – Gateways und Sequenzfluss
4. Geschäftsprozesse modellieren mit der BPMN – Ereignisse und Auslöser
5. Geschäftsprozesse modellieren mit der BPMN – Artefakte

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Der Ablauf-Token

Um Prozesse vernünftig modellieren zu können ist der Ablauf-Token sehr hilfreich. Stellt man sich eine Murmelbahn mit einigen Verzweigungen vor, muss es Regeln geben, nach denen sich diese Murmel (der Token) innerhalb der Bahn bewegt. Schlussendlich bestimmen Bedingungen, welchen Weg die Murmel nimmt. Dabei verlässt die Murmel niemals ihren Pool. Der Token bewegt sich entlang von Aktivitäten, Sequenzflüssen, Gateways und Ereignissen (Das Ereignis werden wir im nächsten Beitrag noch kennen lernen).

Wenn man also einen Prozess modelliert oder sich den Ablauf vor Augen hält, ist die Vorstellung einer im Prozess laufenden Murmel eine geeignete Methode.

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Das exklusive Gateway

Die Bedingungen an einem exklusiven Gateway müssen sich nicht zwingend ausschließen. Allerdings müsste man für gleichzeitig zutreffende Bedingungen eine Reihenfolge definieren, die solange abgearbeitet wird, bis die erste Bedingung zutrifft. Alle weiteren Bedingungen werden dann vernachlässigt. Für eine saubere und übersichtliche Modellierung empfiehlt sich den gesamten Wertebereich abzudecken. Es handelt sich schließlich um ein exklusives Gateway.

Das datenbasierte exklusive Gateway

Das ereignisbasierte exklusive Gateway

Das parallele Gateway

Vorsicht vor Modellierungsfehlern mit parallelen Gateways! Da beim folgenden Beispiel das exklusive Gateway abhängig von einer Bedingung nur einen Token weiterlaufen lassen würde, würde das parallele Gateway vergeblich auf die parallel laufenden Instanzen des Ablauf-Token warten.

Das inklusive Gateway

Das inklusive Gateway entspricht einer Oder-Entscheidung. Es gibt einen oder mehrere mögliche Wege, wie der Sequenzfluss verlaufen kann. Ist also mehr als eine Bedingung war, so laufen wieder mehrere Instanzen des Ablauf-Token aus dem inklusiven Gateway heraus. Trifft nur eine Bedingung zu, verhält sich das inklusive Gateway ähnlich wie das exklusive Gateway.

Das komplexe Gateway

Ablaufmuster

Ablaufmuster oder workflow pattern stellen häufig wiederkehrende Sequenzen dar, die man verinnerlichen sollte. Im Folgenden kommen noch einige Ablaufmuster zu den behandelten Gateways. Wer mehr Ablaufmuster kennenlernen möchte, hat die Möglichkeit, sich diese in der Spezifikation der BPMN 1.2 der Objekt Management Group (BPMN Version 1.2, Sequence Flow Mechanisms, S. 103 ff.) anzusehen.

Exklusives Gateway Entscheidung

Exklusives Gateway Zusammenführung

Bei der Darstellung rechts spricht man auch von einer impliziten Darstellungsweise, während das Gateway in der linken Darstellung explizit dargestellt ist.

Paralleles Gateway Splitting

Hier die explizite Darstellung des Splittings links, während man rechts die implizite Darstellung des Splittings sieht.

Paralleles Gateway Synchronisation

Inklusives Gateway Mehrfachauswahl

Im linken Beispiel ist die Mehrfachauswahl mit einem bedingtem Sequenzfluss dargestellt, während rechts das inklusive Gateway zum Zug kommt.

Inklusives Gateway Zusammenführung

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Weitere Beiträge zur BPMN

1. Geschäftsprozesse modellieren mit der BPMN – Pools und Lanes
2. Geschäftsprozesse modellieren mit der BPMN – Prozesse und Aktivitäten
3. Geschäftsprozesse modellieren mit der BPMN – Gateways und Sequenzfluss
4. Geschäftsprozesse modellieren mit der BPMN – Ereignisse und Auslöser
5. Geschäftsprozesse modellieren mit der BPMN – Artefakte

Der Beitrag Geschäftsprozesse modellieren mit der BPMN – Gateways und Sequenzfluss erschien zuerst auf Thomas Büdinger - Agile Coach und Experte für agile Organisationsentwicklung.