Biliyorsunuz herkesin yeni yılın başında “daha iyi bir insan” olmak için planlar yapması gerekir. Ama benim sorunum şu: kendimi geliştirecek yollar bulmam hiç kolay değil, çünkü ben zaten tanıdığım en iyi insanlardan biri olduğumu düşünüyorum.

Bu yüzden bu yılki planım, gelişmesi gereken BAŞKA insanlara yardımcı olmaya çalışmak. Ama ne yazık ki insan, yardım etmeye çalıştığı bazı kişilerin bunun değerini bilemediğini görüyor.

Bu satırları okuyunca gözümden yaşlar gelerek güldüm:

1. Önce kendime; çünkü bazen kendimi böyle düşünürken buluyorum.
2. Sonra tüm yönetici pozisyondaki arkadaşlara; çünkü dışarıdan bakınca çoğumuz böylr görünüyoruz herhalde.

Yönetim işi zor iş. Ama yine de günlük işimizi yaparken Greg gibi komik olmayalım. Mutlaka geliştirilecek bir tarafımız vardır. Buna açık olalım, hatta peşinden koşalım. Bu arada da başkalarını geliştirme planlarımızı yaparken, genelde insanların gelişim konusunda Greg gibi düşündüklerini hatırlayıp yaklaşımımızı ona göre belirleyelim.

Seth Godin’in yeni kitabı Linchpin kurumlarda vazgeçilmez olmak üzerine. Godin her insanın kurumlarda vageçilmez olacak, o kurum içinde vazgeçilmezliğinin hakkı verilmezse de kendi başarısıyla bağımsız olarak (kendi şirketiyle mesela) ayakta durmayı başaracak bir gücü, daha doğrusu potansiyeli olduğuna inanıyor. Bunun üzerine oynamayı salık veriyor. Teşvik etmeye çalışıyor.

Beni en çok vuran ise her karşılaşma anında “sanat” yapmak, üretmek kavramı. Her karşılaşma anını öyle bir değerlendirin ki karşınızdaki insan veya insanlarla özel bir bağlantı kurun, karşınızdakine değer katacak, eşsiz bir deneyim yaratın. O zaman bu deneyimin peşinden koşacak, bu değeri arzulayacak ve takdir edecek bir taraftar kitlesini de yavaş yavaş oluşturursunuz. Bu taraftar kitlesi (potansiyel) müşterileriniz, tedarikçileriniz, iş ortaklarınız olacaktır. Sanatınız muhakkak farkedilecek ve takdir edilecektir. Seth Godin’den benim çıkarsamam bu. Tabii ki yöntemleri ile ilgili detayları ve diğer değişkenleri sabit tutarak bu kavram ne anlama geliyor, kitabın tamamını okuyunca bulacaksınız.

Her karşılaşma anında “sanat” üretmek ise bence öncelikle şu üç şeyi istiyor:

1. Özen: elinin kenarıyla değil, tüm dikkatinle yapmak, elinin kenarıyla yapılacak basitlikle bir iş dahi olsa.
2. Benlik: yapma anında tüm benliğini akıtmak, o sırada başka şey düşünemeyecek kadar yoğun odaklanmak (Csikszentmihalyi’nin “flow” kavramını hatırlayın) ve bu sırada muhakkak kendinden bir renk katmak.
3. İmzanı atmak: aynen sanatçının yaptığı gibi iş bitiminde bu benim işim diye imza atmak, imzanı atabilecek kadar o karşılaşma anını sahiplenmek.

Lütfen müşteri hizmeti anlarında bu üç şeyi deneyin, inanılmaz sonuçlar elde edeceğinizi göreceksiniz. Müşteri hizmeti işi bir sanattır. Üçer, beşer onar, otuzar, yüzer dakikalık sanatlar. Çalışanlarınızı iç ve dış hizmet anlarında kendi sanatlarını üreten sanatçılar haline getirin. Getirelim.

1. Üstesinden gelebiliriz, çözebiliriz: hem kurumun uygulamalarına hem de müşteriye sahip çıkıp kurumun yapabilirlikleri doğrultusunda müşterinin ihtiyaçlarına özen göstererek müşteriye doğru değeri sunduğumuz anlar.
2. Tatlıya bağlama: müşteriye de kuruma da ilgi gösterip, müşteriyi bir kerelik iyi hissettiren, kurumun yine de aynı şekilde kalmasına razı olunan ve kurumu yüksekçe savunan; hizmet verenin neredeyse “bu seferlik böyle olsun ama bir daha yapmayın“ dediği anlar.
3. Siz bir numarasınız: işi halletmek için kurumu hiçe sayıp müşteriyi övdüğümüz; hizmet verenin “haklısınız efendim, neden böyle yaptıklarını hiç anlamıyorum, ama ne yapabiliriz bizim de elimiz kolumuz bağlı” dediği anlar.
4. Biz bir numarayız: müşteriyi hiç umursamayıp kurumun neden böyle olduğunu savunduğumuz; hizmet verenin “prosedürlerimiz böyle” dediği anlar.
5. Ya al ya terk et: müşterinin hakkımızda ne düşündüğünü umursamayıp, artık müşterimiz olmamasını kabullendiğimiz; hizmet verenin artık “siz bilirsiniz” dediği anlar.

Memleketçe hizmet hiyerarşisinde kötü durumda olduğumuzu düşünüyorum. İşler tıkırında gittiğinde çok kibar ve olumluyuz. Önemli olan zor anlarda “üstesinden gelebiliriz, çözebiliriz” yaklaşımını gösterebilmek. Ne yazık ki eğilim ikinci seviyede (tatlıya bağlama) başlayıp, ilk çaba sonuç vermeyince önce üçüncü (siz bir numarasınız) sonra dördüncü (biz bir numarayız), sonunda “ya al ay terk et” seviyesine düşmek galiba.

a

Geceleri yattığımda çoğunlukla beynim durmuyor. Derdimi anladım şimdi: maymun beyinliymişim. Sağolsun Bob Poole bunun adını benim anlayacağım türden koymuş. Küçük maymunları bilirsiniz oradan oraya atlarlar, hızla bir daldan bir dala koşarlar. Benim düşüncelerim de kafamı yastığa koyduğumda o şekilde koşuyorlar. Bir sonraki günkü seminerin başlangıç cümlesinden, yeni ürünün tasarımına, bir sonraki müşteri ziyaretinde ne söyleyeceğimden, gelecek yılın stratejilerine, değerlendirme araçlarından danışman sözleşmelerine kadar daldan dalda (pardon düşünceden düşünceye) atlıyor maymun. Böyle anlarda maymunu yakalamak yerine geri çekilip sadece gözlemlemek maymunu kendi turuna bırakmak, ancak bunu yaparken yanında gözlemci olarak bir kağıt kalem bulundurmayı veya küçük bir kayıt cihazı bulundurmayı öneriyor Poole.

Arada tasarımlarımı uykuda yaptığımı biliyordum. Hatta uykuya yatmak ya da “durmak” en önemli meziyetlerimden biri diye düşünüyordum. Bu benzetme ile kendime geldim. Yaratıcılığın ne zaman geleceği belli değil ama uyku zamanları müthiş, kovalamak yerine kucaklayın maymunu, gözlemleyin, not alın ordan oraya atlayan düşünceleri. Almazsanız maymun gibi kaçacaklar, sabaha unutacaksınız. Not alırsanız bazı müthiş fikirleri yakalayıp bazılarının ise aslında maymunda kalsaymış daha iyi olacak fikirler olduğunu görecek, en azından ah neydi diye boşu boşuna üzülmeyeceksiniz.

Maymun beyinlilik yaratıcılığı tetikliyor. Bu anlarını yakalamanızı öneririm. Tabii, bu seviyede bir maymun beyinlilik durumu sadece işe gerçekten dahil olduğunuzda, aklınızı işinize gerçekten verdiğinizde ortaya çıkıyor. Patronların, bazen üst düzey yöneticilerin kafalarında işle yatıp kalkması çok şaşırtıcı değil. Diğer çalışanlar da kafalarını bu kadar takarlar mı? Herhalde hayır. Ama ya öyle olsaydı?

Potansiyel sonsuz. İnanılmaz fikirler yakalanacağına eminim.

Bob Poole’u okuyun. Son zamanlarda rastladığım en iyi satış kitabı.

Çalışanlar bu değer önerilerini, stratejileri ortaya koymak için tonla emek harcıyor. Kurum içinde olmaktan, bu hayata katkıda bulunmaktan da mutlular–en azından büyük bir kurumda çalışmanın gururunu taşıyorlar. Dış dünyanın kurumları hakkında gerçekten ne düşündüğünü ise sanki kimi zaman pek umursamıyorlar. Soyut olarak umursuyorlar; pazar payları yüzde kaç, en çok akılda kalan marka hangisi gibi, sayılara hakimler. Ancak birebir dış dünya ile etkileşim anlarında ne olduğuna kimse dikkat etmiyor, ya da bu kadar netlikte bilmiyor, takip etmiyor, peşinden koşmuyor. (çağrı merkezimizdeki en son konuşmada ne oldu, nasıl bir etki yarattık, kaç şikayet mesajı aldık)

Ben sonunda bunun neden olduğunu anladım. Çünkü büyük organizasyonlarda kimse bu tür bilgileri kişisel olarak üstüne almıyor. Örneğin bir müşteri hizmet seviyesi ile ilgili rahatsız edici bir yorumda bulunduğunda kimse utanmıyor. Bloglarda, internet ortamında firma hakkında yerlere vurucu yazılar ya da yorumlar olmasını kimse umursamıyor. Çünkü bunların hiçbiri birebir değil. Başkasının uzmanlık alanı. Örneğin müşteri şikayetleri biriminin veya müşteri deneyimi bölüm yöneticisinin sorumluluğu diye düşünülüyor herhalde. İşin üzücü tarafı; müşteri deneyimi bölümü yöneticisi de sanırım birebir umursamıyor ve kişisel olarak almıyor; utanmıyor, hata kendisinin değil, nihayetinde başka bir departmanın hareketinden duyulan bir memnuniyetsizlik.

Büyük kurumlarda böyle durumlarda yaşanılan hisler utanç duygusundan o kadar uzak ki. Bu yüzden hemen bir özür ortaya koymak, ya da neyin ters gittiğini anlamaya çalışıp, hızla samimi bir telafiye gitmek yerine çalışanlar “muhtemelen hikaye tam böyle değildir, rakip bilerek, bizim itibarımızı zedelemek için böyle şeyler yazdırmıştır, zaten netteki kaynaklara bu kadar güvenmemek lazım” gibi çıkarsamalar dahi yapabiliyor. Bunlar doğru bile olsa, yine de umursamak ve üzerine eğilmek lazım.

İşin ilginci eğer söz konusu küçük bir organizasyonsa muhtemelen bu tip şeyleri umursardınız. Çünkü böyle yerlere vurulan sizin kendi işiniz, birebir yaptıklarınız olacaktı. Bu yüzden üzülecek, utanacak ve hemen harekete girişecektiniz. Kendiniz ve şirketiniz hakkında olan her türlü bilgi ve yoruma açık ve duymaya hazır olacaktınız.

Yani tüm büyük kurumları bu tip şeyleri, müşterileri bu seviyede umursasınlar diye bölüp daha küçük kurumcuklar haline mi getirmeliyiz? Hayır. Ama içeride mutlaka küçük işletme/girişimci yaklaşımını her seviyede geliştirmeliyiz ki, çalışanlar (müşterilerini) umursasınlar. Ya da en azından umursamaktan sorumlu birileri varsa, onlar gerçekten, umursasınlar. Bugünden başlamak üzere.

Kurumlar bile bile nasıl böyle hatalara düşebiliyorlar? Bilinçli olarak böyle bir kötülük etmenin prosedürlerde yeri olmalı muhtemelen, öyle ki çalışan inisiyatif alarak durumu iyileştirebilecek birşey yapmayı düşünmüyor bile. Önce prosedürlerimizi kontrol edelim. Çalışanlarımız eğer böyle hatalara düşüyorlarsa bunun neden kaynaklandığını araştıralım. Değiştirelim.

Çalışanlarımız bütün bunlara rağmen yine aynı yaklaşımı gösteriyorlarsa, o zaman meselemiz daha ağır. Çalışan seçimimizden, iç hizmete, içeride yarattığımız ortamdan, ek menfaaetlere, yöneticilerimizin etkinliğinden, çalışma şartlarına kadar bütün iş ve insan yönetimi alanlarıyla uğraşmak gerek. Ancak bilin ki yol gösterecek en anlamlı yer her zaman dışarıya yansıyan yüzümüz. Dışarıya yansıyan yüz her seviyedeki icraatınızla ilgili yegane göstergedir. Unutmayın.

Holt yöneticin başucu kitaplarından biri olmalı.

• Ağızda geveleme/kısık sesle duyulmayacak kadar düşük sesle söyleme
• Kaçak oynama,
• Sallama/tahminde bulunma,
• Daha önce biri söyledikten veya el kaldırdıktan sonra el kaldırma ve söylenen üzerine aynı şeyi bir-iki kelime değiştirerek söyleme,
• Öğretmeninin suratından neyin söylenmesi gerektiğini sezinleme ve onu söyleme

John Holt’un bu açıklamalarını okuyan bir MIT profesörü, “Son on seneki ders hayatımda doktora öğrencilerimin aynen bunları yaptıklarını şimdi anlıyorum” diyor ve şaşkınlığını belirtiyor. Holt, çocukları gerçek düşünürler yerine cevap üreticiler (beklenen cevabı üretmek üzerine giden) haline zorla getirdiğimizi öne sürüyor.
Ben de kitabı okuduğumda, çalışanların da iş ortamında yukarıda sıralanan stratejileri aynen uyguladıklarını farkedip şaşırdım.
Kendi düşüncelerini üretmek yerine beklenen cevabı üretmek iş ortamında ne anlama geliyor? Bence:

1. Yeni fikir üretmemek, başkalarının fikirleri üzerinden geçinmek
2. Yeni gelen fikri kuvvetlice savunmamak, bir ters fikir geldiğinde hele hele yöenticiden geldiğinde hemen kaçak oynamak, doğrudur diye geri çekilmek.
3. Fikir üretme gereği geldiğinde sürekli (aslında dayanağı olmayan) fikir ortaya atmak, bir nevi sallamak
4. Üst yönetim fikrini söylediğinde hemen peşinden gitmek, ezberlemek
5. Üst yönetimin (en üst olmasına gerek yok) ne denmesini beklediğini mimiklerinden, söylemlerinden, hareketlerinden kestirerek denmesi gerekeni inanmadan, sindirmeden, kendinin olmadan ortaya atmak
6. Toplantı ortamlarında biri bir şey söyledikten sonra benim de sesim çıksın diye illa ki üzerine konuşmak

Çocuklarımız gerçekten öğrenmiyor, gelişmiyor, çalışanlarımız da gerçekten öğrenmiyor, yetişmiyor. Otuzar kişilik sınıflardan iki üç çocuk sıyrılıyor. Otuzar kişilik ekiplerden peşimizden yerimize geçecek adam yetişmiyor. Çocuklar korkudan ölerek, başımıza birşey gelmesin diye okuldaki vakti mümkün olduğunca kazasız, suya sabuna dokunmadan yırtmaya çalışarak gün be gün geçiriyorlar.

Çalışanlarımız da acaba böyle mi? Yukardaki işaretleri ben de iş ortamında çok görüyorum ve doğrusu şüpheleniyorum. Siz de bu gözle şöyle bir bakın. Kaç çalışanınız “yırtmaya” çalışıyor?

Not: Yönetim kurullarındaki yırtma, kaçak oynama, sallama ve geveleme stratejileri daha da çarpıcı.  Nasıl öğretmenlerin bunları görmüyorsa (aslında görmek istemiyorsa), CEO’lar da görmüyorlar.

Sinan firmaya bir paragraf yazdı: ”Hasretle beklediğimiz bu ürün geldiğinde hayal kırıklığına uğradık. Hiç uymadı. Ölçüleriniz yanlış. En azından bari onu değiştirin ki taa buralardan ısmarlayıp bu dertleri çektiğimizde değsin. Değiştirin diye geri de yollayamayacağım çünkü kargo parası çok fazla, astarı yüzünden pahalıya gelecek.” Sinirlendik. Kızdık. Bir daha da firmanın yüzünü görmemeye onlarla ilişki içinde bulunmamaya karar verdik.

Onlardan da bir paragraf yazı geldi. Hem de hemen: “Çok üzüldük. Hayal kırıklığını yaşadığınız için üzgünüz. Bu parçanın bedeli olan otuz doları hemen kredi kartı hesabınıza kargo bedeliyle beraber geri ödedik. Haklısınız parçayı buralara kadar geri yollamak ayrı bir yük, lütfen birisine hediye ediniz veya bağışlayınız. Zaman ayırıp da yazdığınız için teşekkür ederiz. Internet üzerindeki ölçülerimizle ilgili bugüne kadar böyle bir yorum da almamıştık. Kusura bakmayın. İlginiz icin teşekkürler.”

Bu cevap üzerine Sinan ve ben de (dolaylı da olsa) kesinlikle Gempler’s’liyiz. Sonuna kadar.
Müşteri odaklılık konusunda yapılması gerekenler belli, ancak bu kadar doğal olarak yapanlar hemen sıyrılıyorlar çünkü yapamayanların sayısı sonsuz.

Hemen, anında ilgi, uzatmadan, “bir bakalım ne olmuş, araştıralım, geri dönelim” demeden.
Önce duygu sonra gerçek boyutunda karşılama, “hayal kırıklığı yaşadığınız için üzgünüz”
Savunmaya geçmeden hemen telafi, “işte kargo parası dahil geri ödemeniz ve “siz herhalde yanlış ölçmüşsünüz” diye bir suçlama yapmadan olumlu ilgi ile bitiriş.

“Müşteri her zaman haklıdır”, bu demek. “Müşteriye gerçek ilgi vermek” bu demek-Sinan aynı tulumla ilgili siparişini yeniledi ve araya birşeyler daha kattı bu arada.

Oturup müşteri politika ve prosedürlerinizi lütfen gözden geçirin: Siz müşterinize güveniyor musunuz, prosedürleriniz bu güveni ne kadar yansıtıyor? Çalışanlarınız müşterilerinize ne kadar güveniyor seviyor, müşteri için çalışmak yerine prosedürleriniz ve kurumunuz için mi çalışıyor? Herkesin nerede çalıştığı belli, ancak kimin için çalışıyor? Yani “maaşlarınızı müşteri ödüyor” söylemleri ne anlama geliyor? Bu ayrımı bilinçili olarak yapmadıktan sonra gerçek müşteri odaklılıktan bahsetmek mümkün olmayacaktır.

En azından şimdi gidip firma değerlerinizden birisi gerçekten “müşteri odaklılık mı” diye karar verebilirsiniz. Eğer değilse, sizden yukardaki gibi bir beklentimiz zaten olmayacaktır.
Eğer öyleyse, yukardaki minimum. Oturup hemen herkesin anlayacağı şekilde taraftar yaratma politikanızı tanımlayıp, ilgili karşılaşma anlarında müşterilerinize yaşatmaya başlayın.