Seth yine vurdu.

Benim aldığım ana mesaj: çan eğrisi genişliyor, ortada kalan kısım azalıyor, normal olan artık “garip” olan.

Benim insan kaynakçı ve yöneticiler  için çıkardığım ana mesaj: yönetim süreçlerimiz eski çan eğrisi mantığında kurulmuş olabilir; Seth Godin’in bahsettiği genişleme devam ederken biz gittikçe azalan bir  normale yönelik çalışıyor olabiliriz.

Benim insan kaynakçılar için çıkardığım eyleme çağrı: belki biz de iç hizmet müşterilerimizi yeniden segmante edip, ilgili gruplara göre doğru hizmet stratejimizi kurgulamalıyız.

Bu kitabı okuyun. Özellikle şu anda farklılıkların yönetimi diye bir insan kaynakları yönetimi önceliğiniz varsa, üç kere okuyun.

Peki en son ne zaman bunların pratiğini yaptınız? “Dün iki arkadaşa iş delege ettim, bir çalışanımın sorununu dinledim ve birlikte çözdük” diyebilirsiniz.  Soruyu bu yüzden yineliyorum: En son ne zaman bunların pratiğini yaptınız?

Dirk Nowitzki her gün hala bileğini uzatarak şut atmanın, Tiger Woods düzgün topa vurmanın pratiğini yapıyor. Her gün. Örneğin dün, dinleme pratiğine ne kadar zaman ayırdınız? Her gün temel becerilerin pratiğini yapmalıyız, karşımıza olay çıkınca değil. Bilinçli olarak faul çizgisine gidip, faul atışı pratiği yapmak gibi.

Temelleri mükemmelleştirmeden ileri seviye olunmuyor. Kolay gelsin.

Bireysel olarak da her yeni güne İGŞ ile başlamak bence iyi fikir. Zaten Tom Peters da fikri buradan almış. Örneğin “gencim, güzelim, çalışkanım, süper bir eşim var, yakın arkadaşım zor günümde yanımda olduğunu gösterdi, yalnız değilim” gibi. İçini tabii ki siz dolduracaksınız. Hem iyi hissettiriyor, hem de ertesi gün yine iyi şeyler söyleyebilmeniz için sizi çalışmaya, ilişkilerinizi geliştirmeye itiyor. Bu da bir nevi davranış bilimcilerin “positive affirmation” dedikleri teknik aslında.

Talent’la ilgili söylenecek çok şey var. Ama tam da performans değerlendirmesi işlerinin yoğunlaştığı bu aralar talent olmayanlarla ilgili birkaç önerimiz olacak:

Ortalama çalışan:

• Potansiyeli gerçekten ortalama olanları, çok yüksek performans istemeyen işlerle buluşturalım.
• Potansiyeli yüksek, ama performansı dönem sonunda ortalamada kalan, ancak beklentileri karşıladı veya hemen altında kaldı seviyesinde sonuçlanan arkadaşlara ise bu sefer başka bir gözle bakalım. Belki bu işe uygun değil, başka bir pozisyonda ortalama performans değil, yüksek performansa erişecekler, parlayacaklar. Potansiyelleri ile nerede parlayabileceklerini biliyor, ayrıştırabiliyor musunuz? Aslında müthiş bir satış cevherini, bir destek pozisyonunda harcıyor muyuz acaba? Yeteneklerini deşifre edemediğimiz için ortalama seçimlere ve sonuçlara katlanıyor olabiliriz.  Performans meselesine gelmeden “job fit”, işe uygunluk kavramını atlamayalım.
• Bir de bu sene artık performansa ne diyoruz, üstün performansa ne diyoruz, çok somut tanımlamayı, ayrıştırmayı ve paylaşmayı becerelim ki çalışanlarımızın aklı net olsun.

Bunları yapmak her zaman kolay olmuyor. Destek isterseniz, hem talent hem de talent olmayanlar ilgili, bizi arayabilirsiniz.

Ya kendi hayatınızı yönetirken? Onu yönetmenin sorumluluğunu almıyoruz.

Kimse bunun için bize para ödemiyor diyebilirsiniz. Ancak yönetilmeyen hayat da ortada kalıyor, veya oradan oraya yuvarlanıyor. Yöneticiler olarak “şirket vizyonu ve değerleri doğrultusunda kurumu geleceğe taşımak” kavramının iş hayatında gerçekten hakkını verebilmek için önce bu kavramı kendi hayatınıza uygulamanızı öneririm.

Sizin hayattaki amacınız ne, varoluş sebebiniz, vizyonuz? Ya kişisel değerleriniz? Bunları tanımlamaya çalışınca, hele yazılı bir metne dönüştürmeye kalkınca kaleminizden çıkanlar sizi bile şaşırtabilir .

Bence yeni yılın ilk işi bu olsun.

Sonra tekrar iş hayatınıza dönersiniz. Hatta kendi ekibinizin, departmanınızın misyon ve değerlerini birlikte belirlerseniz isterseniz. Ama önce kendiniz.

• Oyuncularına bağırmadı, kızmadı.
• Oyuncuların sahada hangi hareketleri yapmaları gerektiğiyle ilgili örnekler vermedi.
• Sadece motivasyonel bir konuşma yaptı: iki dakikalık mola süresi içinde birden fazla kere “we are in the game. It is okey, keep doing whatever we have been practicing to do” dedi (hala oyundayız, sorun yok, üzerinde çalıştığımız şeyleri yapmaya devam edin).

Molaya omuzları düşük giren ekip (ki neden mola alındığını gayet net biliyorlardı bence), kafaları yukarda geri döndü. Müthiş. İşler kötü gittiğinde çalışanları azarlamak, onlara bağırmak (ki hep içimizden geçen bu, çünkü yanlış ya da eksik yaptıkları için işler kötü gitmiş), daha fazla koşturmalarını talep etmek yerine bir dakika durmak, güveninizi göstermek, olumsuza değil olumluya odaklanmak yararlı olabilir. Neden olmadığı yerine, nasıl olabileceğine odaklamak. Düştüğün zaman hala oyundayız diyebilmek, takımına bunu göstermek. Ve devam etmek.

Üçüncü çeyreğin başlarında on yedi sayı farkla geride olan Spirou Efes’i maçın sonunda neredeyse yakalayacaktı. Maçı Efes 66-62 kazandı. Sevindik. Ancak öbür takım ne gösterdi:

• Biz korkulacak bir rakibiz. On yedi sayı farkla yenilen alt sınıftan bir takım değiliz.
• Yarın bizim günümüz olabilir.
• Kazanmak bazen sonuç olmasa da mücadele her zaman kazanır.

Yanlışlar yerine yukardaki gibi doğrulara odaklanırsak yöneticiler olarak iki dakikada (bir mola süresi) böyle etkiler yaratabiliriz.

“Elbette bazen çiçek açıp, bazen solacağız”, “bazen oyundan düşüp, sonra döneceğiz” ama siz ve ekibiniz oyunda mısınız, ya da olmaya istekli misiniz? Yani İngilizcesiyle “Are you still in the game?”

2012 hep oyunda kaldığınız bir yıl olsun.

Bunu göz teması ile başardılar. Kim ne hissediyor, kim ne zaman ısındı, kimin yanında daha uzun durmak kime bir metreden fazla yaklaşmamak, kim üzgün, kim kızgın, kim oynayacak, kim söyleyecek, sadece bakarak ve dinleyerek bu işi başardılar.
Günlük hayatta en önemli yönetim aracımız göz temasını unutuyoruz. Kim ne hissediyor, ne diyor, şu anda ne kadar sıcak, ne kadar soğuk, yalnız dinleyerek ve gerçekten gözle ilgimizi göstererek insanları bize ve ortama yakınlaştırmamız mümkün. Bazen kafamızı kaldırmadan tüm günü geçiriyoruz, ekibimize bakmıyoruz bile. En temel insan yönetimi aracını unutuyoruz.

Kitap, erkek çocukların kafalarının nasıl işlediğini, beyinsel ve fiziksel farklılıklar yüzünden nasıl motive olduklarını, kendilerini nasıl ortaya koyduklarını, nelerden mutlu olduklarını ve nelere ihtiyaçları olduklarını anlatıyor. Kız çocuklarından farkını da net gösteriyor. Benim de aklıma takıldı: Y jenerasyonu, yeni nesil falan diye düşünürken acaba kadın ve erkek farklılıklarını yeterince gözetiyor muyuz?

En azından takım faaliyetlerini seçerken bunu düşünmek gerekmez mi? Bir erkek çalışan üç saat birlikte top ve Playstation oynayıp, hiç sohbet etmeden bağlantı kurmayı tercih edebilir. Belki bu bağlantı sözlü iletişime dayalı bir başlangıçtan daha da kuvvetli olabilir. “Katma aktivitelerini” de bu gözle masaya yatırmakta yarar var belki. Cinsiyete göre gelişim aktiviteleri, motivasyon aktiviteleri mi olmalı acaba?

İş hayatında bazen aynı kitaptaki erkek çocuk tariflerine birebir uyan, koca koca adamlar görüyorum. Sanki daha çocukluk evresini tamamlamamışlar gibi hissediyor insan. O zaman, yetişkin yönetim prensiplerini uygulamak yerine belki de erkek çocukla iletişim kurma prensipleri daha etkin olabilir. Bir denemek gerekmez mi? Hele ki bu çalışanlar sizin için vazgeçilmez başka yetkinliklere sahipse. Muhakkak ki çocuk kalmış kadınlar için de aynı şey geçerli. “The Wonder of Girls” diye bir kitap okumadığım için şimdilik iddialı konuşmayayım.

Bir de önemli not: Erkek çocuklar illa ki uğruna mücadele edilecek bir dava istiyorlar. Bu yetişkinlikte de önemli bir ölçüde devam ediyor. Hatta ortada yeteri kadar kuvvetli bir dava yoksa kendileri “dava” yaratabiliyorlar. Sizin davanız var mı? Ne kadar kuvvetli?

Yakın bir mimar arkadaşımdan duydum bu sözü. Defalarca tekrar ettirdim. Örneğin bir pencere kenarını “kerteriz alıyorsunuz,” ona göre hizalanıyorsunuz. Doğru mu gidiyorsunuz, yoldan mı çıktınız, hafif saptınız mı, yoksa iyice mi kayboldunuz. Mimarlar çizimlerinde, projelerinde kaybolmuyorlar.

Biz yönetim hayatında daha sık kayboluyoruz; yönetim daha soyut bir kavram. Günlük hayatta neyi kerteriz alacaksınız? Pencere kenarınız belli olmalı. Eğer yöneticilik yaptığınız kurumun kurumsal değerleri açık ve anlamlıysa, günlük hayatta ilk kerteriz alınacak şeyler zaten bunlar olmalı.

Ama her zaman kurumun değerleri yeteri kadar açık olmuyor. Kurumsal değerlerden kerteriz alamadığınız konularda da muhakkak kerteriz alınacak noktalar olmalı. Yoksa yönetmesi zor. Örneğin: çok seslilik , bağlılık, sahiplenme gibi soyut kavramlar. Bunlarda hangi kıvama ermek istiyoruz, gerçek “sahiplenmeye” yakınlaşıp uzaklaştığımızı nasıl anlayacağız, kafi “çok seslilik” yakaladığımıza neye göre karar vereceğiz? Bu tür konularda mutlaka kriterleriniz olsun, neyi kerteriz alacağınızı bilerek çıkın yola.

Not: Sonradan öğrendim ki bu kerterizin daha çok kullanıldığı alan harita üzerinde rota tayini, ama orada mesafelerin büyüklüğünden bir değil iki noktadan kendinizi hizalamak ve sonra da genellikle ilerlemenizi bir pusulayla kontrol etmek durumdasınız. Benzetmeyi devam ettirirsek, aslında zor ve uzun süreçlerde, yöneticiler olarak daha fazla kritere göre kendimiz kontrol etmek ve yoldan çıkmamak için daha bilimsel araçlar kullanmak gerekebilir.