Těmi nejlepšími lídry jsou lidé, kteří sami dávají příklad ostatním a tým nejenom vedou, ale také se mu podřizují. Věříme, že nejlepší nápady a rozhodnutí obecně přicházejí odspodu nahoru, tedy od těch, kteří jsou v první linii a nejblíže problémům a/nebo zákazníkům. Úkolem manažera je odstraňovat překážky a umožnit svým podřízeným uspět. To znamená, že ten nejlepší způsob vedení je vedení službou, kdy lídr zároveň slouží svým podřízeným.

— Tony Hsieh: Štěstí doručeno (s. 182)

Stanete-li se manažerem, odstraňte vše, co vám vadilo, když jste byli v roli podřízeného, a zaveďte všechno to, co jste postrádali.

— Tom Peters & Robert Townsend: Winning Mangement Strategies for Real World

Budu pryč osm měsíců. … Pokud budete mít pocit, že je absolutně nezbytné mě kontaktovat, abych vám pomohl vyřešit váš problém, tak si jděte na chvíli lehnout. Až vás ten pocit přejde, tak se seberte, problém vyřešte a napište mi e-mail, jak jste to udělali.

— Bob Davids; z knihy Brian Carney & Isaac Getz: Svoboda v práci (s. 79)

Prvními dvěma úkoly dobrého lídra je vytvořit prostředí, ve kterém mohou všichni svobodně dělat svá vlastní rozhodnutí, a zajistit, aby všichni rozuměli firemní vizi, považovali ji za vlastní a snažili se o její naplnění. … Druhý úkol je těžší.

— Bob Davids; z knihy Brian Carney & Isaac Getz: Svoboda v práci (s. 87)

Znáte další dobrou citaci o lídrech? Sem s ní!

Od Lea Babauty jsem četl Zen a hotovo a abych pravdu řekl, nebyl jsem nikterak omámen. Proto jsem ke knize Stop prokrastinaci! přistupoval trochu s předsudky, nicméně kniha mě už na začátku přesvědčila, že má na světě svoje místo. Jde přímo na dřeň a ukáže vám, co je to prokrastinace a co je na ní špatného (ale i dobrého!). Této analýze se však Leo nevěnuje dlouho, spíš se snaží ukázat, jak se prokrastinace zbavit, jak zlepšit motivaci či vylepšit soustředění. Na tak malou knihu je obsahu poměrně dost.

Nejlepší způsob, jak se prokousat důležitým úkolem je soustředit se pouze na něj. Byť jsme byli dlouho vychováváni k multi-taskingu, ve skutečnosti se náš mozek dokáže soustředit pouze na jednu věc a přepínání mezi nimi nás stojí zbytečné úsilí.

Leo je známý především skrze psaní blogů (primárně zenhabits.net, který je dostupný i v češtině na zenhabits.cz) a přestože tyto blogy nesleduji dopodrobna, měl jsem pocit, že obsah této knihy jsem už někde viděl. To ale nemusí být nutně nevýhoda, především jestliže chcete knihou obdarovat někoho, kdo s Leem ještě nepřišel do kontaktu. V takovém případě obdarovaný dostane dobře a komplexně zpracované pojednání o prokrastinaci, které určitě nebude problém přečíst.

Ano, kniha je opravdu útlá (přečte ji za hodinu dvě), ale toto opět vidím jako velkou výhodu — jakmile jednou začnete, dočtení nebudete odkládat. Leův jazyk psaní (zachovaný i po překladu) je bez přítomnosti všelijakých kudrlinek, popisované rady vychází ze jeho zkušeností a ve výkladu jde rovnou k věci. Jestliže je něco nutné říct zpříma, tak to tak Leo řekne. Obdobně se Leo nezatěžuje dlouhými příklady; ono tady totiž není nic složitého k pochopení.

Pracujte na malých úkolech. Malých se nebudete bát, ani jimi nebudete zahlceni. Je to jednoduché — k hotovému se dostanete dříve. … Podobné je to u všech velkých projektů — je těžké je dokončit, těžké se pro ně nadchnout a těžké zůstat nadšený.

Líbí se mi, že Leo nabádá k práci na sobě jen po malých krocích, postupně. Jedině tak, jak tvrdí, je možné překonat zahlcení novinkami a přijmout nové návyky do každodenního života. Já určitě souhlasím — pokrok sice tak jde pomalu, ale zato jistě. A jestliže vám nějaká rada nebude fungovat, nezoufejte. Leo vás přímo vybízí k experimentování a zkoušení věcí, kterou jsou vám vlastní.

Dle mojí zkušenosti si není třeba vymýšlet složité systémy, abyste zatočit s prokrastinací. Stačí jednoduše začít něco dělat. Ani Leo nevymýšlí nic složitého a ve svém důsledku „jen“ pojmenovává správnými jmény věci, které jste si možná nechtěli připustit. V tom tkví jeho velké kouzlo a to zejména pokud se potřebujete vypořádat s vnitřními strachy (o těch kniha také pojednává) — pro řešení problému je ho nejdříve nutné pojmenovat.

Zjistil jsem, že pro mě začátek dne funguje nejlépe, protože jak den pokračuje, objevují se naléhavé věci, které mohou narušit mé plány. Pak své důležité úkoly odkládám a odkládám, až je odložím na další den. Když uděláte svůj důležitý úkol hned ráno, můžete si ho odškrtnout, než se den plně rozběhne.

Stop prokrastinaci! si můžete pořídit již za cenu jednoho dobrého piva. Pokud cítíte, že je pro vás prokrastinace velký problém, tak určitě doporučuji koupit. Stejně tak kniha může být dobrým dárkem pro někoho z okolí. Stop prokrastinaci! obsahuje kompletní a dobře dávkovanou medicínu, která vám, pokud budete mít vůli, s prokrastinací pomůže.

Rád bych poděkoval týmu ze zenhabits.cz, kteří mi knihu poskytli zdarma. Díky!

Soutěž

Soutěž byla uzavřena a šťastnými výherci se stali @MilanMikula (tweet) @MichalGrey (tweet) a @Orvokit (tweet). Díky všem účastníkům a zenhabits.cz, kteří do soutěže knížky věnovali.

Narazil jsem na docela zajímavou knihu Brainsteering, kterou napsali Kevin P. Coyne a jeho bratr Shawn T. Coyne. Říkám docela zajímavou, protože řada bodů, na kterých kniha stojí, není nikterak nová; pouze se tak tváří. Proto spíše než na knihu bych vás rád odkázal na kratší a hutnější článek, který bratři napsali pro McKinsey Quarterly — Seven steps to better brainstorming — a ze kterého bych rád poukázal na dva body.

Ptejte se na správné otázky

Jedním z pravidel brainstormingu, tak jak byl navrhnut Alexem Osbornem, je tvoření co nejdivočejších nápadů. Prostě se odpoutat a dát kreativitě volnou ruku. To ale paradoxně může celou řadu lidí odradit, jelikož jednoduše nevědí, kde začít. Podle mě je celé to myšlení mimo mantinely (~ Thinking outside the box.) trochu přitažené za vlasy: zpravidla nepotřebujeme vymýšlet něco, co nedokážeme vytvořit. Potřebuje tady přemýšlet u mantinelů, u hranic proveditelného a dojít tak k realizovatelným řešením.

K tomu můžeme pomoci ptaní se na správné otázky — můžeme tak dát skupině strukturu, na kterou mohou navázat (stéblo, kterého se mohou chytnout). Bratři Coynové popisují, že takové otázky by měly mít 2 charakteristiky. Za prvé by se měly snažit přinutit účastníky brainstormingu se na celou věc dívat z jiného pohledu, než jsou zvyklí. Pokud totiž jednou vyřešíme problém, pak tíhneme využívat (zneužívat?) toto řešení pořád dokola, i když to nemusí být řešení nejlepší. A to z prostého důvodu, že je to tak nejjednodušší.

Za druhé by správná otázka měla zúžit konceptuální prostor, ve kterém se bude brainstormingová skupina pohybovat (viz myšlení mimo a u mantinelů). Takto zúžený prostor nebude chápán restriktivně, ale pouze jako vodítko k tomu, jak se dobrat přijatelnému realizovatelnému řešení.

O řešení nerozhodujte hned

Znáte to rčení, že pro stromy nevidíte les? Stejně to může fungovat i v organizaci: nižší management či řadoví zaměstnanci nemusí být seznámeni s celkovou strategií, s prioritami, s důsledky… Nebo nemusí všechno ve svém kontextu chápat. Pokud tedy při brainstormingové seanci dospějete k variantám, nelámejte to přes koleno a nevybírejte hned tu, kterou se budete řídit (tak jak se to obvykle dělá).

Místo toho nechte vybrat jen pár nejlepších variant a konečné rozhodnutí na jedinou z nich nechte na někom, kdo rozumí plnému kontextu. Pokud půjdete touto cestou, je dobré důkladně vysvětlit, proč a jak bude vybrána konkrétní varianta. Branistorming má jednu velmi zajímavou vlasnost, že řešení, které z něj vzejde, je snadněji akceptovatelné a proveditelné — vždyť se na jeho vymýšlení podíleli všichni. Nepřipravte se o tento důležitý bod špatnou komunikací s ostatními.

Zevrubnější analýzu toho, proč brainstorming „nefunguje“, společně s tipy pro lepší fungování jsem popsal v již zmíněném článku Branstorming je horší než individuální myšlení (pokud se dělá špatně). Pro další body, jak pomoci brainstormingu se podívejte na Seven steps to better brainstorming.

Sbližuje nás Internet?

Ani ne. Technologie tíhne spíše k propojování názorově stejně založených jedinců než k rozšiřování diversity sociálních vazeb. A ačkoliv technologie poskytuje veřejné fórum, na kterém se mohou všichni (takřka) svobodně projevovat, nikdo nezaručuje, že jejich hlas bude (vy)slyšen.

Lidé jsou současně vystavováni podobným i dramaticky odlišným názorům, ze kterých si vybírají ty, které nejlépe reflektují jejich osobní potřeby. Vytváříme si tak sociální skupiny, které zosobňují určitý (politický, …) názor. Tyto skupiny jsou ale podle všeho mezi sebou takřka neviditelné, jelikož se vzájemně neprolínají — jsou izolované. (Tato izolace navíc podněcuje radikálnější názory uvnitř skupiny, jak ilustrují jevy groupthink a groupshift.)

Do jisté míry tak skončila tyranie místa a i pro ty nejmarginálnější koníčky si nyní můžeme najít partnery. Fyzický rozměr není nadále limitujícím faktorem, sociální rozměr ano. To však není nic neobvyklého, jelikož v „offline“ světě to funguje velmi podobně. Každý si vědomě tvoříme vlastní skupinu už od školky a pokud se nám někdo nelíbí, pak ho z té skupiny vyloučíme. Rozdíl je v tom, že ve školce máme alespoň povědomí o tom, co druhé skupiny dělají; v rámci Internetu to však neplatí.

Jaké jsou důsledky?

V první řadě je to skutečnost, že pokud v naší sociální skupině (na Internetu) nemáme lidi s jiným názorem, neznamená to, že jiný názor neexistuje, nebo není stejně kvalitní, jako ten náš.

Otázkou je také míra angažovanosti v jednotlivých sociálních skupinách. Komunity by neměly být měřeny podle velikosti, ale podle kvality. (Typický problém médií, která tento rozdíl jednoduše nechápou.) Je lepší obrovská ale mrtvá skupina, nebo malá, aktivní a nápomocná komunita? (Případně řádně extrémní?)

Poslední bod, který mě napadá, tkví v nepřeceňování dosahu a velikosti publika, což platí trojnásob u start-upů, které vzejdou z nadšení jedince. Může se velmi snadno stát, že například jezdíte na kajaku a stejně tak i všichni vaši kamarádi. Odtud už je jen krůček k založení nějakého podnikání, ale takové pokusy nezřídka zjistí, že klientela jednoduše není.

A co čtenáři Proberme to — cítíte, že vás Internet sbližuje s ostatními? Nebo zůstáváte jen u kontaktů s lidmi, se kterými si dobře rozumíte a nevyhledáváte tak pozitivní konfrontaci?

Ještě by se hodilo říci, že následující citace byla součástí Culture Book, kterou Zappos každoročně vydává, a která obsahuje cokoliv, co zaměstnanci chtějí sdělit sobě, kolegům a světu. Culture Book má v Zapposu důležitou úlohu jako strážce firemní kultury a slouží také jako deník, ve kterém můžete vidět, kudy kultura jde a kam se vyvíjí.

Nadchněte zákazníky kvalitou služeb
Martha C.

V roce 1984 jsem strávila sedm týdnů cestováním po Evropě. Než jsem se dostala do Londýna, své poslední zastávky před návratem do Států, neměla jsem už žádné peníze kromě svého šťastného dolaru a hrsti mincí různých měn v kapse kabelky.

Měla jsem žízeň, a tak jsem si v bufetu vzala láhev limonády, když jsem si přečetla ceduli s nápisem: „Bereme cizí měny.” Než jsem se dostala na řadu u pokladny, všimla jsem si jiné cedule: „Cizí mince nebereme. Přijímáme pouze cizí bankovky.” Nepodařilo se mi pokladní přesvědčit, abych mohla zaplatit mincemi, a se svým šťastným dolarem jsem se rozloučit nechtěla.

Najednou se pán za mnou naklonil a za moji limonádu zaplatil. Poděkovala jsem mu a chtěla jsem mu dát ty mince, ale on je odmítl. Jenom mě požádal, abych také začala dělat podobné maličkosti pro ostatní. Tu příhodu s neznámým člověkem na londýnském letišti si budu pamatovat nadosmrti.

Přeskočíme do roku 2008, do minulého týdne, úterý ráno. Přišla jsem s docela plným košíkem nákupu k pokladně v lékárně sítě Walgreens. Dva lidé v řadě za mnou měli v košíku jenom pár věcí, a tak jsem je samozřejmě pustila před sebe. Když jsem byla na řadě, postavil se za mě pán, který měl v ruce dvě balení arašídů, nějakou mast a jelení lůj.

Otočila jsem se k němu a řekla, ať mi ten jeho nákup dá. S nechápavým výrazem se mě zeptal proč. Chtěla jsem říct: „To je jenom taková maličkost.” Místo toho jsem ale řekla: „To je jenom taková nadšenost.” Od té doby, co jsem nastoupila k Zapposu, se slovo nadšení vžilo do mého běžného slovníku. Místo abych se opravila, nechala jsem to být. Pokladní to zboží namarkoval, dal do tašky a podal tomu pánovi.

Pán se na mě podíval a řekl: „Povězte mi něco o té »nadšenosti«.” Vyslechl si moji historku o neznámém člověku v Londýně, poděkoval mi a odešel. Teď se na mě zkoumavě zadíval pokladní. Taky chtěl vědět něco o té „nadšenosti” a já jsem mu vysvětlila, že pracuju v Zapposu a že jednou z našich základních hodnot je snaha nadchnout naše zákazníky.

Když jsem z toho obchodu odcházela, měla jsem úžasný pocit. Nejenom že jsem se podělila o ideu „nadšenosti”, ale podělila jsem se o ni s dvěma lidmi, kteří by ji mohli dokonce i šířit dál.

O pár dní později jsem se v sedm ráno vracela z noční směny v Zapposu a vešla jsem do stejné pobočky sítě Walgreens. Sotva jsem vešla do dveří, zaslechla jsem: „Ahoj Martho.” Uvědomila jsem si, že je to ten pokladní z minula.

Byla jsem překvapená: „To je neuvěřitelné, že si pamatujete moje jméno.”

Odpověděl mi: „Opsal jsem si ho z účtenky z karty, kterou jste platila. Nechtěl jsem zapomenout na osobu, která mi pověděla o »nadšenosti«. Už jsem o tom řekl spoustě lidí!”

Krásné bylo, že teď to byl on, kdo nadchnul mě.

Jak již bylo řečeno, citace je z knihy Štěstí doručeno od Tonyho Hsieha a můžete ji najít na stranách 164-165.

Jak jste na tom vy s podobným chováním? Snažíte se ostatní nadchnout?

To, co je tvoří nebezpečnými, je jejich relativní neviditelnost, protože jsou přímo součástí procesu rozhodování, jsou používány nevědomky a velmi obtížně se označují. Nejjednodušší, jak těmto problémům předejít, je poznat a identifikovat je. Uvádím osm základních chyb a zkreslení, se kterými se můžeme setkat de facto každý den.

• Chyba přílišné sebedůvěry — je tendencí k přeceňování, jak správní, dobří, přesní jsme, nebo že je takový náš úsudek. Náchylnější jsou jedinci se slabší schopností korigovat mezilidské vztahy, intelektuálně slabší jedinci, či lidé mimo svojí odbornost.
• Chyba ignorování základní sazby — je chybou v rozhodování, která nastává, když ignorujeme statistickou pravděpodobnost nastání situace. Člověk má tendenci vybírat si z variant tu, která mu přijde správná, i když je statisticky méně významná než varianty ostatní.
• Chyba nahodilosti — v rámci této tendence přisuzujeme skrytý význam náhodným událostem a tvoříme z nich model pro naše rozhodování. Příkladem může být situace, kdy přisuzujeme výhru v hokejovém zápase „šťastným“ ponožkám, které jsme v zápase měli. Je zřejmé, že tato chyba se netýká pouze sportu.
• Chyba potvrzování — je tendencí hledat informace nebo věnovat zvýšenou pozornost informacím, které potvrzují naše dřívější rozhodnutí nebo názor. Současně se (podvědomě) vyhýbáme informacím, které našemu rozhodnutí či názoru odporují (efektivně je filtrujeme).
• Zkreslení zakotvením — tendence se přespříliš upnout k informaci, která nám byla dána jako výchozí a z ní odvíjet či upravit „k obrazu svému“ další informace, které mohou být v rozporu s výchozí.
• Zkreslení dostupností — je tendencí ke tvorbě úsudku na základě informace, kterou si můžeme jednoduše vyvolat z naší paměti, jelikož je spojena s emocí, je živá či je nedávná. Například pokud vidíme ve zprávách informaci o havárii letadla, s menší pravděpodobností budeme chtít někam letět, i když je letecká doprava statisticky nejbezpečnější.
• Reprezentativní chyba — často usuzujeme, zda objekt X patří do třídy Y podle toho, jak dobře X reprezentuje třídu Y. Použiji známý příklad: Karolíně je 31 let, je svobodná, otevřená až přímočará a bystrá. Vystudovala filosofii a během studií se hodně zabývala otázkou spravedlnosti ve společnosti a účastnila se demonstrací proti využívání nukleární energie. Karolína A) pracuje na přepážce v bance nebo B) pracuje na přepážce v bance a je aktivní ve feministickém hnutí? Většina z nás odpoví B. Proč? Jak se ve scénáři zvyšuje množství detailů, jeho pravděpodobnost klesá (pokladní v bance je pravděpodobnější než pokladní a zároveň feministka). Nicméně jeho reprezentativnost stoupá a tím i jeho zdánlivá pravděpodobnost. Více detailů tedy znamená menší pravděpodobnost ale větší uvěřitelnost. Dávejte tedy pozor na pravděpodobnost nastání jevů a nenechte se zmást detailními scénáři.
• Eskalace závazku — se dá charakterizovat jako zvyšující se úsilí ve využívání selhávajících akcí navzdory informacím, které máme k dispozici. Typický příklad najdeme na burze, kdy makléř prodělá peníze svých zákazníků a k tomu, aby je vydělal nazpět, se pouští do dalších (typicky rizikovějších) obchodů, přičemž zpravidla ve výzvě neobstojí (jako třeba Jérôme Kerviel).

Když se zamyslíte, můžete mi dát příklad některé ze zmíněných chyb a jaký důsledek to mělo?

V čem vězí svoboda v práci

Myšlenku knihy shrnují autoři do dvou bodů:

• Úspěch všech těchto firem [v knize popisovaných] je svázán s jejich podnikovou kulturou založenou na principech svobody.
• Pokud je i dnes skutečně svobodných firem spíše poskrovnu, není to proto, že by jejich postupy nebylo možné aplikovat kdekoliv jinde.

Problém s byrokracií nápadně připomíná problém s obezitou. Pro nikoho není tajemstvím, co je potřeba udělat, aby člověk zhubnul, případně alespoň dál nepřibýval na váze. … Avšak více a více lidí se na tuto cestu nevydá, protože i když člověku tyto návyky škodí, zůstat u zaběhlých zvyklostí je snažší.

Firma „jak“ a firma „proč“

Většina současných firem udává zaměstnancům „jak“ mají dělat svoji práci. Ti tak dostanou nařízeno, jak se chovat a nechovat, co dělat a nedělat, kdy pracovat a nepracovat apod. Toto je tradiční způsob, kterým firmy fungují „od nepaměti“ a přinesl nám v minulosti značný hospodářský vývoj. Podle všeho ale životnost tohoto systému končí — doba se zrychluje a krátí se reakční doba na jednotlivé podněty. Tradiční systém „jak“ je však zoufale pomalý! Pokud je zaměstnanec postaven před situaci, se kterou nepočítá, je zmaten. Neví, jak má problém vyřešit (běžně není nucen myslet), či zda to má vůbec řešit (nepřijde trest za porušení pravidel?)

Lidé se nebrání změnám, lidé se brání tomu, být měněni.

Pak existují svobodné firmy, které se ptají „proč“. Proč děláš to, co právě děláš? Odpověď je následující: „Protože chci uspokojit našeho zákazníka.“ Problémem je, že svoboda s sebou přináší i velké nároky na sebekontrolu, sebeorganizaci, odpovědnost a lidskou slušnost. Na to nejsou mnozí připraveni. Ano, můžu zaměstnavatele okrást, neb mi dal možnost a věří mi. Ale proč bych to dělal?

Management pro tři procenta

Lidí, kteří boří normy ať psané či nepsané, je minimum, ale jsou sakra vidět. Klasičtí manažeři reagují na takové zaměstnance byrokracií — jednoduše vytvoří další (přísné) pravidlo, platné pro všechny. Zmizely ze skladu dva balíky papíru? Od teď bude vše jen na povolení, podpis a vydatelné zmocněnou osobou. Jenže jaké jsou náklady na tato pravidla? Nepřevyšují náhodou cenu oněch dvou balíků? Také motivace či angažovanost oněch 97 % zaměstnanců, kteří nic nevzali, ale je s nimi zacházeno jako se zloději, je u bodu mrazu. No, a ona 3 % loupežníků papíru si svou cestičku vždycky najde… (A další omezení na sebe nedají dlouho čekat a spirála se roztáčí.)

Firma se snaží popohnat výkonnost a zeštíhlit organizaci zavedením kontrol a norem, které lidem nařizují, jak mají dělat svou práci a kolik jí mají zvládnout. Tyto mechanismy byly vymyšleny proto, aby sloužily jako spodní hranice výkonnosti, ale v praxi se stanou jejím stropem. … Práce zabere tolik času, kolik je ho na ni vyčleněno.

Jak z toho ven?

Už na začátku jsem zmínil, že autoři pochopili, že není možné dostat svobodu do pravidel. Nicméně vytvořili určité schéma, jak se ke svobodě dostat. Zdůrazňují, že každá svobodná firma, kterou viděli, chápe svobodu jinak a svoboda v nich skutečně jiná je. Ke každé vedla i jiná cesta, tak prosím nechápejte následující body jako nutně platné dogma:

• Přestaňte mluvit, začněte poslouchat. Zjistěte, co zaměstnanci chtějí a vytvořte prostředí, ve kterém se budou cítit rovnocenní.
• Otevřeně a aktivně vysvětlujte svou firemní vizi, aby ji i vaši lidé začali považovat za vlastní. Pokud je vaší vizí spokojený zákazník (či zaměstnanec), tak pro něj musíte udělat cokoliv. Bez výjimek.
• Přestaňte se pokoušet motivovat. Vytvořte prostředí, kde se zaměstnanci budou rozvíjet a rozhodovat sami o sobě. Jak řekl Douglas McGregor: „Člověk je motivovaný od přírody… Není-li motivovaný, je mrtvý.“
• Zůstaňte ve střehu. Nenechte si svobodnou kulturu zničit byť jedinou kapkou jedu. I ta má tu moc.

Alternativním řešením systémů „jak“ není anarchie ani chaos. Je to svoboda za předpokladu, že všichni směřují stejným směrem a dohodnou se na několika základních pravidlech.

Přirozená svoboda

Nechci se moc rozepisovat, o čem všem tato kniha je. Zmínil jsem jen dva tři body větší skládačky, které mě zaujaly. Svoboda v práci je opravdu komplexní dílo, které se zbytečně neopakuje a které zkoumá svobodu v práci ze všech možných směrů. Ukazuje, že svoboda v práci není nic jednoduchého, ale ani závratně nového. Je to věc přirozená, jenom to tak neděláme.

Lakmusovým papírkem svobodné kultury je to, zda svoboda ve firmě platí pro každého počínaje recepčním a vrátným.

Mám zvyk dělat si v knížkách poznámky a podtrhávat si zajímavé pasáže, aby se k nim mohl kdykoliv snadno vrátit. Ve Svobodě v práci jsem si podtrhával a dopisoval hojně a i to demonstruje fakt, že se mi kniha líbila a že ji s klidným svědomím doporučím dál. Pokud bych se mě ale někdo zeptal, kterou knihou v rámci tématu začít, ukázal bych na Podivína a Svobodu v práci bych si nechal až nakonec.

Rád bych připomněl, že všechny tři knihy (Podivína, Štěstí doručeno a Svobodu v práci) vydal Peoplecomm, na jehož stránky bych vás tímto milerád odkázal.

To je ale kretén!

Tuto větu jsme si (bohužel) řekli asi všichni. Člověk, se kterým prostě nejde vyjít a je jako osina v zadku. Robert Sutton si vzal na paškál právě tato stvoření a podpořen řadou seriózních studií sepsal poměrně útlou knížku. Jak ale Sutton definuje kreténa? Pomocí dvou jednoduchých testů:

• Cítí se „subjekt“ po rozhovoru s domnělým kreténem utlačený, ponížený, zbavený energie a celkově nicotný? Konkrétněji má ze sebe „subjekt“ špatný pocit?
• Užívá domnělý kretén svůj jed na podřízené spíše než na nadřízené? Zneužívá tedy své moci?

Pokud oběma testy váš kretén prošel, pak je to jasné — je to kretén. Nicméně zůstává otázka, je-li jedinec dočasným kreténem nebo kreténem licencovaným. Znáte to, každý z nás má den blbec, kdy jednoduše není sto se kontrolovat. V takovém případě jednáme jako dočasný kretén. Den blbec odezní a k ostatním se opět budeme chovat, jak se sluší. Pokud však dotyčný má den blbec sedm dní v týdnu, pak ho můžeme povýšit na licencovaného kreténa. Právě o těch je tato knížka.

Náklady na kreténa

Sutton tvrdí, že společnosti, které mají pravidla na potírání kreténů a dodržují je, jsou v dlouhodobém výhledu úspěšnější. Však on takový kretén má spoustu skrytých nákladů: snižuje výkon a motivaci kolegyň a kolegů, obecně zvyšuje stres ve firmě, ničí firemní kulturu i duševní zdraví všech zúčastněných, zvyšuje míru absencí a míru fluktuace zaměstnanců a to nejenom přímo šikanovaných, ale i těch, kteří tomuto chování přihlíží, ničí potenciál pracovníků, také přináší náklady spojené s množstvím času promarněným na vychladnutí horkých hlav a vysvětlováním věcí řečených v zápalu boje, dále náklady na opakované urovnávání problémů a reorganizaci oddělení, vyhoření zúčastněných, omezení sdílení informací a nápadů, celkové snížení kreativity a nakonec náklady mohou být i peníze na kurzy zvládání hněvu či další medicínskou péči. Není toho málo, viďte? A to jsem zmínil jen některé věci, které jsou v knize popsány.

Navíc být kreténem je silně infekční a to hned z několika pohledů. Prvním je, že vrána k vráně sedá a pokud necháte kretény rozhodovat o náboru nových zaměstnanců, pak si zaděláváte na velký problém. S tímto mám osobní zkušenost a můžu potvrdit, že v malé společnosti zbudou zanedlouho jen „toxičtí“ lidé, se kterými je opravdová radost pracovat. Další může být poznání, že dlouhodobé šikanování mění charakter oběti a ta má pak větší tendenci ke stejnému chování (efekt padajícího hovna dovedený do dokonalosti). Sutton ukazuje, že míra kreténství silně koreluje s mírou moci a moc se mimo jiné definuje postavení a výše platu. Byli jste někdy svědky toho, jak větší peníze či postavení stouply dříve pohodovému člověku do hlavy?

Sutton upozorňuje, že uvědomění si toho, jak se chováme, je prvním důležitým krokem ke změně.

Budujme civilizovaná pracoviště

Kniha nabízí řadu zajímavých postřehů o tom, jak vidíme kretény a jaké jsou jejich dopady na společnost. Například z jedné studie vyplynulo, že kreténi jsou sice viděni jako méně oblíbení, zato inteligentnější než ostatní. Dalším zajímavým a nebezpečným důsledkem kreténů je to, že na program dne se dostanou jen dobré zprávy — špatné by totiž znamenaly problém pro doručitele. Slyšíte tu bombu tikat?

Ačkoliv by se to mohlo zdát, Sutton nezavrhuje konfrontaci jako takovou. Na příkladu Intelu ukazuje a tvrdí, že jediná horší věc než špatná a velmi častá konfrontace je žádná konfrontace. Zaměstnanci by měli být vedeni a učeni k nalezení cest, jak vést konstruktivní spory, které ovšem nepřekročí hranici, kdy budu někoho urážet.

Poselstvím Suttonovy knihy je výzva k vybudování pravidel proti kreténům a jejich důsledné dodržování. Kromě toho se zmiňuje se i o možném chování, pokud s kreténem musíte jednat a nechcete či nemůžete svoji situaci vyřešit opuštěním současné práce.

Celkově se mi kniha líbila a můžu říct, že jsem v ní hodně viděl svoji osobní (špatnou) zkušenost. Proto prosím, nedovolte kreténům se u vás zabydlet.

Seth Godin je pojem a tato kniha byla mé první setkání s ním. Nebyl jsem nijak nadšen a uchvácen, jen nyní už vím, že Seth Godin rád píše a umí své knihy výborně prodat. Je to jednoduše umělec v tom kontextu, o kterém píše i v této knize. Dělá něco, co ho baví, a dává tomu maximum a výsledek se dostavil. Ostatně co znamená být Nepostradatelným? Není to žádné politikaření nebo vysoká hra úplatků a kamarádů na vlivných místech, jak by se mohlo zdát. Myšlenka je prostá (a ve své podstatě silná): přestaňte být robotem na výrobní lince, používejte emoční inteligenci, vzbuďte umělce, který ve vás dříme a rozdávejte ho všem okolo.

Na čem kniha staví

Kniha má však v mých očích několik nešvarů. Její jazyk (možná to bylo překladem, který nebyl nijak výjimečně dobrý) mi vyloženě nesedl. Přišel mi nečtivý, umělý, nehezký. Struktura mi byla také krajně nesympatická a celé to ve mně budilo dojem, že Godin vzal články ze svého blogu (který nečtu, takže nedokáži říct s jistotou) a poskládal je za sebe. To by vysvětlovalo i proč se kniha tak zoufale opakuje a není úplně striktní ve svém názvosloví. Bez opakování myšlenek pořád dokola by se kniha dala zkrátit do několika bodů:

• Opakování je matka moudrosti.
• Současný systém společnosti se hroutí.
• Nižší pudy mohou opanovat ty vyšší.
• Nebuďte pouhé ozubené kolečko v soustrojí konzumní společnosti. Buďte umělec, dělejte něco jinak a lépe.
• Přijměte emoce, používejte je, pilujte emoční inteligenci. Jednoduše — pracujte s emocemi.
• Buďte štědří a dávejte dary. Nevíte, kdy se k vám štěstěna v dobrém obrátí.
• Tvořte vazby s dalšími lidmi a neočekávejte čistě reciproční chování.
• Kde není dar, není umění.

Snad jsem na nic nezapomněl. Pokud máte zájem, tyto body si 6x přečtěte a knihu máte za sebou.

Během čtení jsem často myslel na svého beletristického oblíbence Williama Saroyana. Na rozdíl od Godina, Saroyana jsem přečetl takřka celého a mohu s klidným srdcem říci, že Saroyan utopil a rozmělnil svůj talent v přílišném psaní. Ono totiž Saroyan nic jiného neuměl, ale zato rád pil a oddával jsem hazardu a z něčeho žít musel. Tak psal. Když se podívám na Godina, který zhruba každý rok vydá novou knihu, píše svůj blog a celkově je publikačně plodný… Jistě chápete, kam mířím.

Nižší versus vyšší mozkové systémy

Kniha má i dobré momenty. Godin velmi zjednodušeně ukazuje na vývoj našeho mozku a pudů, které se k nim vážou. Jednou z nižších a vývojově starších vrstev je i tzv. limbický systém, který mimo jiné zabezpečuje somatické (tělní) funkce člověka, napomáhá udržení pozornosti, dává vzniknout podmíněným reflexům a účelovému chování včetně motivace, ale i chování sexuálnímu a pudům vedoucím k zachování rodu. Jednou z významných částí tohoto systému je amygdala, která zásadně usměrňuje naše chování při strachu či radosti. Tohle všechno Godin označuje romanticky za „ještěří mozek“.

Nad touto vrstvou se však postupem času a evoluce vytvořily další systémy, které mají na starosti, když to vezmeme hodně zjednodušeně, „civilizovanou“ aktivitu našeho mozku. Zajímavé je ale si uvědomit, že pokud tomu situace nahrává (topíte se, je vám fyzicky špatně, trpíte spánkovou deprivací, máte záchvat zuřivosti apod.), pak nižší vrstvy mozku přebírají kontrolu nad vaší osobou a tím pádem dočasně pozastavují činnost vrstev vyšších. Není to žádná raketová věda, ale je dobré si to uvědomit. Příště až se budete s někým hádat, napočítejte do deseti a dejte čas vyšším systémům dostat vás do obrazu. Stejně tak nižší vrstvy mají rády stabilitu a nesnáší změnu. Neodmítejte proto hned nové věci a dejte jim čas. Třeba si dobrý nápad najde cestu někam výše.

Práce s emocemi je dostupná nám všem, ale málokdy ji využíváme jako konkurenční výhodu. Trávíme náš čas tím, že se snažíme zdokonalit svůj výkon v oboru, ale nezaměřujeme se na dovednosti a interakce, které nám umožní vyniknout a stát se pro naši organizaci nepostradatelnými.

Odpor?

Občas autor ještěřímu mozku říká Odpor a myslím, že při správné míře abstrakce je to poměrně výstižné. Nové věci dělat nechceme. Nové nápady se nám nelíbí. Změna? Ne, děkuji. Nelíbí se vám kniha, kterou právě čtete? To z vás mluví Odpor. Ano, i toto v knize píší. Možná to byl Odpor, kterému se kniha nelíbila, ale vzhledem k tomu, že s chutí čtu jiné knihy na podobné téma, tak bych si tím nebyl tak jistý.

První zhruba třetina knihy byla v mých očích hrůzná. Možná je to tím, že jsem nebyl správně naladěn, ale omílání jedné myšlenky na padesáti a více stránkách pořád dokola mě dokáže znejistět a znechutit. Musím říct, že další dvě třetiny mě docela bavily. Buď jsem si na autorův styl zvykl, nebo se kniha opravdu zlepšila. Nedokáži říct.

Ptal jsem se sám sebe, komu bych tuto knihu doporučil? Určitě ne někomu, kdo se o téma sebe-poznání a sebe-rozvoje zajímá. Spíš někomu, kdo je v tématu nový, kdo uvítá ucelený a nenáročný vhled do nekonformního myšlení. Někomu, kdo celkově moc nečte. Každopádně jak jsem zmiňoval výše — nedokáži se rozhodnout, jestli je to kniha dobrá nebo špatná. Je taková nijaká. Pokud jí dáte šanci (a to byste skutečně mohli), pak můžete najít diamant, který mému zraku unikl, nebo budete rozladění, tak jak jsem byl já. Volba je na vás, ale vězte, že nové věci se zkoušet mají.

Rotace pracovníků přináší takové výhody pro zaměstnance i za­městnavatele, že je až s podivem, jak málo firem tuto možnost vy­užívá. Lidé si osvojí nové dovednosti, čímž si obohatí život i pra­covní zkušenosti. Oslabuje snahy o získávání čím dál většího vlivu, protože člověk, který si každých pár let sbalí svoje věci a přemístí se na jinou pozici, nemůže na své moci nějak zvlášť lpět. Lidé na­víc získávají stále širší přehled o firmě: finanční kontrolor, který se ustavičně naváží do prodejce za to, že nedodržuje termíny splat­nosti, toho bude hořce litovat, až na vlastní kůži pozná, jak je těžké jednat se skutečným zákazníkem z masa a kostí.

Rotace také nutí společnost k tomu, aby pro jednu pozici připra­vila více lidí, což je úžasná incentiva a příležitost vytvářet doplňují­cí možnosti pro lidi, kteří by jinak uvízli uprostřed pyramidy. V neposlední řadě podněcuje setkávání různorodých osobností, názorů, původů a metod, čímž zásobuje firmu novou krví a poskytuje jí také neotřelý úhel pohledu na řadu věcí. Organizace se díky rotaci otevírá; zákazníci a dodavatelé jednají s lidmi, kteří se vyznají, ne s někým, kdo se mechanicky naučil jednotvárnou práci. Také předchází traumatům z odchodů některých lidí z oddělení nebo z firmy jako takové – zvláště když dotyčný měl tendenci chovat se jako nepostradatelný a cíleně, ruku v ruce s neochotou delegovat práci na jiné a dalšími triky, si pro svou pozici usurpoval absolutní moc. Nikdo nechce nikomu předávat chaoticky fungující odděle­ní, vypadat jako diktátor nebo člověk, který si neumí dobře vybrat podřízené.

Pracoval jsem bratru ve čtyřech firmách a ve třech z nich rotace nebyla ani náznakem. V té čtvrté, kterou jsem poznal jako poslední, něco jako rotace funguje. Jedná se o vnitřní pracovní trh, který podle všeho funguje velmi dobře. Pokud se objeví jakákoliv pozice kdekoliv na světě v rámci této organizace, pak je nejdříve zveřejněna uvnitř firmy. Lidé, kteří chtějí, tak mohou hodně cestovat a poznávat. Takových lidí je ale málo a spíše na vyšších pozicích. Zaznamenal jsem i určité problémy, kdy si některý z rotujících šéfů nesedl s vybranými zaměstnanci, odklidil je na uměle vytvořené místo a po něm nastupivší šéf místo zrušil (či se o to hodně snažil). Přitom se jednalo o kvalitní lidi, kteří jenom mysleli jinak. Takže podle mě rotace napůl také nefunguje.

Napadlo mě, jak by taková záležitost mohla fungovat ve školství? Pravda, čím vyšší úroveň vzdělávací instituce, tím vyšší nároky na specializaci. Ale nebylo by to pro školství jako takové velkým přínosem? Kdyby se učitelé koukali na svou látku z vyšší perspektivy, holisticky? Určitě nejsem jediný, kdo si myslí, že učit by se mělo na bázi pochopení souvislostí. Těším se na vaše názory v komentářích.

Tuto citaci najdete v Podivínovi na straně 142. Kromě povídání o knize tady na stránkách se o ní více dozvíte na stránkách Peoplecommu, který se svobodou v práci zabývá. Doporučuji jejich blog!

Groupshift

Když porovnáme rozhodnutí skupiny s rozhodnutím jejích členů, pak takřka jistě zjistíme znatelné rozdíly. V některých případech jsou rozhodnutí mnohem opatrnější, než by byla rozhodnutí samotných členů. Častěji však dochází ke zcela opačnému jevu a to, že rozhodnutí skupiny je posunuto k mnohem většímu risku. K tomuto posunu dochází díky diskusi nad problémem ve skupině, kdy jednotlivci začínají zastávat extrémnější pozice ve směru názorů, ke kterým se přikláněli původně před zahájením diskuse. To znamená, že konzervativní typy jsou ještě opatrnější a agresivnější typy jsou schopny podstoupit ještě větší rizika. Skupinová debata tedy „přehání“ a vyvádí do extrému původní pozici skupiny.

Na to, proč se rozhodnutí posunuje k většímu risku, existuje několik vysvětlení. Jedním z názorů je, že v rámci diskuse se jednotliví členové seznamují s ostatními. Když se mezi ostatními cítí dostatečně dobře, pak začínají být odvážnější a troufalejší ve svých názorech a návrzích. Jiný názor říká, že lidé, kteří spíše přijímají risk, si více věří a je pro ně snazší přesvědčit i ostatní. Pravděpodobně nejvýraznější vysvětlení ukazuje, že posun k riskantnějšímu rozhodnutí je způsoben rozptýlením odpovědnosti v týmu. Skupinové rozhodnutí je pak přijímáno s pocitem, že žádný z členů nemá přímou odpovědnost na nezdaru tohoto řešení a nikdo nebude hnán k odpovědnosti.

Možná řešení

Jak bylo zmíněno výše, výbornými cestami, jak se vyhnout groupthinku a groupshiftu je použití některého metodického přístupu. Takovýchto přístupů je celá řada a každý se hodí na jinou situaci a je více či méně úspěšný při boji s těmito syndromy. Nicméně nejde jasně říct, který je ten správný pro konkrétní situaci či konkrétní tým a ve značné míře záleží na zhodnocení situace především vedoucího týmu. On i mockrát omílaný brainstorming funguje velmi dobře, pokud se na něj jde správně.  Jako velmi vhodné je využití metody Delphi, ďáblova advokáta či metoda NGT, kterou bych rád uvedl já.

Nominal group technique

Nominal group technique (postup nominální skupiny) je méně známou metodou pro přijímání rozhodnutí ve skupině. Tato metoda omezuje debatu a vůbec jakoukoliv komunikaci mezi členy skupiny při přijímání rozhodnutí. Členové jsou přítomni jako za každé jiné situace, ale je třeba, aby jednali nezávisle na ostatních. Metoda je rozdělena do několika dílčích kroků:

1. Členové se setkají jako skupina, ale než dojde k diskusi, tak každý nezávisle na papír napíše svůj návrh na řešení problému.
2. Poté každý z týmu prezentuje svůj nápad celé skupině. Prezentované nápady všech členů jsou zapsány (typicky na flip chart či tabuli). Do té doby, než jsou prezentovány všechny nápady, tak nedochází k debatě.
3. Následuje diskuse o detailech jednotlivých návrhů a jejich zhodnocení.
4. V posledním bodu každý z členů individuálně ohodnotí jednotlivé nápady. Zvítězí řešení, které má nejlepší agregované hodnocení.

Po dokončení tohoto procesu je vhodné dále rozvíjet přijaté řešení. Může se stát, že po hlubší analýze se vítězná varianta ukáže jako nedostatečná. V takovém případě je nutné začít s rozhodováním znovu.

Největší výhodou je možnost vyhnout se problémům způsobeným interakcí členů týmu. Každý jednotlivec má možnost se vyjádřit, myslet nezávisle a nečelit při tom tlaku ostatních. Hlavní nevýhodou je malá flexibilita přístupu, kdy se v jeden čas projednává pouze jeden problém či jeho varianta. Metoda se může zdát jako příliš mechanická – nedává příležitost spontánnosti – a je proto dobré, aby si každý člen týmu důsledně zapisoval vše, co ho během prezentace jednotlivých variant napadne. Do značné míry u ní také záleží na tom, že se členové v týmu musí cítit dobře.

Hlavní využití metoda najde v týmech, kde jsou přítomni členové, kteří jsou slyšet mnohem více než ostatní, nebo naopak lidé, kteří myslí lépe v tichém prostředí. Dále pokud je obava, že někteří členové se rozhodování neúčastní, pokud má tým problém s generováním nápadů, nebo pokud se jedná o kontroverzní téma.

Groupthink

Groupthink (v češtině označovaný jako syndrom skupinového myšlení) je fenomén, který nastává, když členové skupiny volí raději souhlas skupiny a konsensus, místo toho, aby realisticky zhodnotili alternativní varianty a vyjádřili rozdílné, menšinové a/nebo nepopulární myšlenky. Popisuje zhoršení v mentální efektivitě, v pojmutí reality a morálního úsudku jedince a to jako výsledek tlaku skupiny. Takovíto jednotlivci v zájmu skupiny potlačují samostatnost, nezávislost a dochází k censuře sebe sama. Jedincova solidarita ke skupině a soudržnost skupiny jako celku má větší váhu než efektivní a reálné promýšlení faktů.

Skupina, která se stala obětí tohoto syndromu, má většinou tyto čtyři charakteristiky:

1. Členové skupiny racionalizují svoji domněnku a bagatelizují ostatní.
2. Aby podpořili variantu většiny, členové skupiny vyvíjí tlak na ty, kteří tuto variantu neakceptovali.
3. Aby bylo dosaženo shody skupiny, ti, kteří mají o variantě většiny pochyby, tyto pochyby v sobě zamlčují a snižují jejich váhu.
4. Skupina pracuje na bázi předpokladu „mlčení znamená souhlas“.

Je zřejmé, že rozhodnutí skupiny ovlivněná tímto syndromem mají závažné nedostatky a bývají špatná. Když groupthink nastane, jsme svědky jednoho či více z následujících jevů:

• Nedostatečné zhodnocení problému,
• špatné hledání informací,
• hledání informací, které potvrzují naši domněnku a ignorance ostatních,
• limitovaná tvorba alternativ,
• limitované zhodnocení alternativ,
• špatné zhodnocení rizik preferované varianty,
• špatné přehodnocení dříve zamítnutých variant.

Ač by se to mohlo zdát, ne všechny skupiny jsou tímto syndromem postiženy. Z výzkumu vyplynulo, že je pět proměnných, které závažným způsobem ovlivňují výskyt syndromu ve skupině a jsou to: soudržnost skupiny, chování vedoucího, odloučení od jedinců, kteří nejsou členy skupiny, časová tíseň a neschopnost tvorby rozhodnutí na bázi některého z metodických procesů.

Výhody a bída skupin

Soudržnost skupiny může být ve mnoha případech výhodou, jelikož soudržné týmy většinou podstupují více diskusí a přijdou s více nápady, než je tomu u skupin volnějších. Na druhou stranu soudržnost skupiny může odradit lidi s jiným názorem, aby ho skupině předali. Vedoucí skupin, kteří mají na výsledku činnosti skupiny lví podíl, by měli být ve svém počínání velmi otevření. Měli by povzbuzovat členy skupiny, aby vyjádřili svůj názor, zdůrazňovat důležitost moudrého rozhodnutí a měli by se zdržet prezentace vlastního názoru hned na začátku debaty. Vedoucí a lídři totiž zpravidla mají respekt ostatních a mohlo by tak dojít k předčasnému zakotvení rozhodnutí z nesprávných příčin. Dále by vedoucí skupiny měli zabránit situaci, kdy se skupina odstřihne od okolních vlivů. Takováto skupina pak ztrácí objektivitu. Vedoucí by se měli snažit, aby se při klíčových rozhodnutích tým necítil ve stresu a to zvláště časovém. Když se členové skupiny cítí v časové tísni, jasně to vede k hledání zkratek, které vedou ke špatnému nebo povrchnímu rozhodnutí. Je nasnadě, že ne vždy je možné si na rozhodnutí udělat dostatek času, ale je dobré nezdůrazňovat čas jako stresový faktor. Posledním bodem je, že by se tým měl držet některého metodického procesu pro přijímání rozhodnutí. Vhodné procesy se snaží neomezovat kreativitu a bezkonfliktně přijmout dobré řešení.

Extrémním vyústěním groupthinku je takzvaný Abilénský paradox. Jedná se o situaci, kdy tým přijme rozhodnutí, se kterým nesouhlasí ani jeden ze členů týmu. Důvodem především bývá naprostá neschopnost komunikovat uvnitř týmu a situace, kdy každý člen věří, že je ve svém názoru osamocený a tudíž nevznese námitku.

Příště se podíváme na fenomén groupshift a ukážeme si, jak je možné tyto problémy zmírnit.

Co vy a groupthink? Často? Nikdy?

Spousta lidí by si mohla myslet, že je divné, když se online obchod tolik zaměřuje na telefon, když telefonické objednávky tvoří jenom 5 % z našich tržeb. Pravda je, že většina telefonátů ani objednávkou nekončí. Ale zjistili jsme, že v průměru nám zavolá každý zákazník alespoň jednou a my se musíme postarat, abychom ten kontakt využili jako příležitost zanechat trvalý dojem.

Většina telefonátů nekončí okamžitou objednávkou. Někdy zákazník volá, protože nám chce poprvé vrátit zboží a neví, jak na to. Jindy se zákazník chystá na svatbu a chce poradit, co si má vzít na sebe. A občas nám zákazníci volají prostě proto, že se cítí trochu osamělí a chtějí si popovídat.

Vzpomínám si, jak jsem jednou před pár lety byl v Santa Monice na konferenci firmy Sketchers. Po delší „šňůře” nočního obrážení barů skončila naše malá skupinka na něčím hotelovém pokoji a chtěli jsme si dát něco k jídlu. Moje kamarádka z firmy Sketchers pro nás zkoušela objednat feferonkovou pizzu z menu hotelové pokojové služby, ale na recepci jí řekli, že po jedenácté večer už teplá jídla nepodávají. Bylo už dobrých pár hodin po jedenácté.

Byli jsme trošku rozjetí, tak jsme ji začali hecovat, aby zavolala do Zapposu a zkusila objednat pizzu. Vzala nás za slovo, zapnula telefon na hlasitý odposlech a vysvětlila neskutečně trpělivé operátorce v Zapposu, že je v hotelu v Santa Monice, má příšernou chuť na feferonkovou pizzu, hotelová služba už takhle pozdě teplá jídla nenabízí a jestli by s tím mohl Zappos něco udělat.

Operátorka Zapposu byla tím požadavkem nejdřív trochu zaskočená, ale brzy se vzpamatovala a poprosila nás, abychom chvíli vydrželi na telefonu. Za dvě minuty nám vyjmenovala pět nejbližších podniků v Santa Monice, které byly v tu hodinu ještě otevřené a nabízely rozvážku pizzy.

Po pravdě jsem trochu váhal, jestli nemám tuhle historku vypustit, protože bych nerad, aby každý, kdo si přečte tuhle knížku, začal volat na linku Zapposu, když si bude chtít objednat pizzu. Ale myslím, že ta historka pěkně vypovídá o tom, jaký význam má, když nebudete mít ve svém kontaktním centru předepsané scénáře a umožníte svým zaměstnancům, aby udělali, co je dobré pro váš brand, bez ohledu na to, jak neobvyklá nebo bizarní situace může nastat.

A moje kamarádka ze Sketchers? Po tom telefonátu je z ní nadosmrti naše zákaznice.

Pokud mi prominete laciný odkaz na televizní reklamy: „A umí toto Váš zákaznický servis?“ Rád si přečtu váš pohled na celou věc v komentářích. Je/není to vyhazování peněz?

Citace je z knihy Štěstí doručeno od Tonyho Hsieha. Určitě doporučuji k přečtení.

Pokud jste ještě neslyšeli o Zapposu, pak vězte, že je to firma, která se za necelých deset let dostala na obrat miliardy dolarů. V prodeji bot na Internetu. Výborné nakouknutí do firemní kultury Zapposu je k nalezení na blogu Peoplecommu, kde jsou i fotky a video.

Nicméně Zappos není první firmou autora této knížky Tonyho Hsieha. K Zapposu vedla dlouhá a klikatá cesta například i přes LinkExchange, který Tony spoluzaložil a asi po roce a půl ve svých 24 letech prodal Microsoftu za 265 milionů dolarů. Tedy ne špatný začátek. Ale teď ke knize.

Škola života

Zhruba první polovina knihy byla dobrá a zábavná (s malým pocitovým ALE), nicméně druhá polovina byla výborná. Ale ono by to asi bez té první části nešlo — jen stěží by laskavý čtenář pochopil, kde se jednotlivé nápady a hodnoty berou. Každá situace a každý omyl byl cennou lekcí, ze které si autor dokázal vzít poučení a něco se ze své chyby naučit. Celé to do sebe ke konci zapadne. Tony vás provede svým dětstvím, studii, prvním zaměstnáním a vším dalším, co následovalo. Třeba i jeho vášní k pokeru a jeho poznáním, že zásadní část vítězství je ukryto ve správných protihráčích.

Přinutil jsem se znova zamyslet, co od života chci. Ptal jsem se sám sebe, čeho jsem chtěl dosáhnout, co jsem chtěl dělat a jestli bych si neměl sednout k jinému stolu. Z mých zkušeností jsem věděl, že nikdy není pozdě si přesednout. … Uvědomil jsem si, že se musím pustit do něčeho, co mě bude víc naplňovat, a že možná nehraju tu správnou hru. Po něčem, co mi připadalo jako vášnivý letní románek s pokerem, jsem se rozhodl, že je čas na pustit se do něčeho nového.

Byl čas přesednout k jinému stolu.

Samozřejmě tato metafora vypráví o reálném trhu: pokud vidíte, že na vašem trhu to zrovna moc nejde, ale přesto své firmě věříte, pak určitě není pozdě přejít na trh jiný, případně si ho vytvořit.

Šťastný kmen

Nerad bych prozradil některé zvraty v ději knihy, tak snad jen naznačím, že v jeden moment nebyl Tony spokojen s prostředím, ve kterém pracoval. Naštěstí pro něj ho mohl opustit a hledat si jinou cestu a tak si začal opět užívat života a nacházet nové přátele.

Jak skupina rostla, uvědomil jsem si, že nová přátelství a narůstající propojení našeho rychle se rozvíjejícího kmene nám všem přinášela pocit stability a nadšení z nadcházející budoucnosti. Pocit propojení, který jsme všichni zažívali, nás dělal šťastnějšími a uvědomili jsme si, že to je něco, co nám chybělo od té doby, kdy jsme byli na vysoké. Bylo to něco, co jsme, stejně jako spousta lidí, ztratili při promoci, a neuvědomili si, jak moc jsme to postrádali, dokud jsme to zase náhodou nezískali zpátky.

Udělal jsem si takovou mentální poznámku, abych nikdy nezapomněl na hodnotu takového kmene, kde se lidé cítí opravdu propojení a vzájemně jim záleží na blahu těch druhých.

A přesně toto je jedna ze dvou hlavních myšlenek Zapposu. Postavit kmen (firmu) na první příčku žebříku hodnot. Druhou je zaměření na zákazníka a všeprostupující snaha mu co nejlépe vyhovět a nabídnout tu nejlepší podporu a pocit z nákupu. Tyto dvě věci jsou ve vzájemné souvislosti a jedna vychází z druhé. Navíc silná firemní kultura se nedá zkopírovat (na rozdíl od technologií či firemních procesů) a činí tak společnost odolnou proti konkurenci.

Co je to štěstí?

Tony vás zcela jistě přesvědčí, že rozdávat štěstí by mělo být vaším životním cílem. Celkově fenomén štěstí knihou prostupuje jako červená nit a vzbudilo to ve mě zájem se o tom dozvědět víc. Líbila se mi i jedna z definic, která štěstí dělí do tří kategorií:

• Radost — je určitý stimul, který vám udělá dobře. Nicméně pouze krátkodobě a vy chcete víc, další dávku. Z uvedených má nejkratší dobu trvání.
• Zápal — je druhý nejdéle trvající pocit štěstí a jde popsat jako „plynutí“, kdy je člověk angažovaný a podává dobrý výkon. Když jsou sportovci ve formě a prostě jim sport jde, tak prožívají tento druh štěstí.
• Vyšší záměr — nám dává pocit štěstí, když víme, že jsme součástí něčeho většího, co má smysl. Vyšší záměr poskytuje nejryzejší pocit štěstí po dlouhou dobu.

Bohužel to vypadá, že většina z nás jde po tom prvním druhu štěstí a ty další si nechává na později, až po dosažení Radosti. Avšak správnou strategií by mělo být zajištění Vyššího záměru jako prvního, poté přidat Zápal a až poté se věnovat Radosti.

Obsahem Štěstí doručeno je i spousta menších příspěvků lidí, kteří se s Tonym a Zapposem setkali, a jejich pohledem na celou věc. Některé takové příspěvky byly výborné a dodaly knize další rozměr, ale nerad bych je vytrhával z kontextu knihy. Mám však takový dojem, že některé, co budou samotné dávat smysl, se tady časem objeví.

Neubráním se porovnání s Podivínem — Podivín byl víc o podnikání a vydělávání peněz skrz spokojené lidi. Na druhou stranu Štěstí doručeno je o budování kmene (kolektivu), který má společnou myšlenku a vydělávání peněz tak nějak přichází až v druhém sledu. Zappos je určitě i o hrdosti, pro takovou firmu pracovat. Lidé tam chtějí pracovat, chtějí Zapposu dát to, co dává Zappos jim — štěstí. Už to asi zní jako klišé, ale není to v životě to nejdůležitější? Být šťastný? A po přečtení této knihy jsem se šťastný cítil. Už jenom to za přečtení stálo. Štěstí doručeno kouká na svobodu v práci z trochu jiného úhlu, ale Podivín mě bavil o maličký kousek více. Pořád je to ale výborná kniha, která za to stojí.

A co vaše pracovní prostředí? Je to jeden šťastný kmen, pro který vás baví pracovat?

Jak velká firma je vlastně moc velká? Britský spisovatel Anthony Jay nám ve své knize The Corporation Man (Člověk firemní) připomíná, že už pět milionů let jsme lovci, bezmála 300 generací farmáři, zato v průmyslu jsme se ještě nestihli rozkoukat. Lidé prakticky od svého zrodu žijí v malých skupinách, které čítají pět až patnáct členů. Jak si firmy můžou dovolit ignorovat tuhle cennou zkušenost a automaticky předpokládat, že se jejich zaměstnanci přizpůsobí skupině o 1 000, natož o 10 000 členech?

Ale jo, klidně zaměstnejte 10 000 lidí, když na to máte produkty i odbyt. Ale rozčleňte je do menších provozních jednotek. Firma s 1 000 zaměstnanci může nabýt gigantických rozměrů, pokud jsou všichni zaměstnanci pod jednou střechou. Na druhé straně existují malé společnosti, i když mají víc než 50 000 lidí, protože jich bezprostředně nespolupracuje víc než několik set. Je pravda, že to, co máme v Semcu, klidně může fungovat ve firmě s 5 000, 10 000 i 100 000 zaměstnanců – za předpokladu, že se nerozmůže gigantismus, protože se provozy rozdělí na menší jednotky.

A jak malá firma je dostatečně malá? V některých společnostech platí magické číslo 500. V jiných může znamenat maximum několik desítek zaměstnanců. Lidé využívají svůj potenciál jen tehdy, když i znají skoro všechny kolem sebe, což znamená, že by počet neměl přesáhnout 150. Alespoň tak mluví naše zkušenosti. Jenže v Ipiranze (jeden z výrobních závodů, pozn. red.) jsme před rozdělením měli jen 200 lidí a i tak trvalo dva dny, než interní mail dorazil z jednoho oddělení do druhého, tedy než překonal vzdálenost necelých 300 metrů. Zase jsme u gigantismu.

Nebylo by to Semco, aby na to nešli jinak než ostatní. Ve svých továrnách do značné míry zrušili specializaci jednotlivých zaměstnanců a vytvořili malé pracovní týmy, které jdou s výrobkem od začátku do konce výrobního procesu. Potřebujete něco ze skladu? Skladník v Semcu neexistuje, musíte si pro to zajet sami. (Stejně tak i šéfové nemají asistentky a veškerou agendu si vyřizují sami — vidí tak, co je opravdu nutné.) Tradiční pohled by řekl, že bez dostatečné specializace bude trpět produktivita, ale Semco přesvědčuje o opaku. Tento přístup kromě individuální kompetence zvyšuje i motivaci zaměstnanců. Jednoduše přidává pocit zadostiučinění z hotové práce, který není u specializované výroby přítomen. Tam jen nadneseně utáhnete šrouby či nastříkáte kapotu a výrobek jede dál. Jak se také ukázalo, tak mají pracovníci i větší rozhled, co se jak ve výrobě děje, a tudíž mají větší pochopení k práci ostatních; vědí, že jejich práce není ta nejdůležitější. Práce všech je stejně důležitá pro konečný úspěch.

Citace byla čerpána z Podivína a najdete ji na stránce 113. Kromě povídání o knize tady na stránkách se o ní více dozvíte na stránkách Peoplecommu, který se svobodou v práci zabývá. Doporučuji jejich blog!

Jak velký pracovní kolektiv pro vás správně velký?

Reálná pohádka

Věděl jsem, co bych měl čekat, ale po přečtení knihy mohu kvalifikovaně říci, že jsem to nečekal. Jednoduše řečeno, funguje to. Všechno, co má kniha na přebalu, má svůj reálný fungující protějšek.

O čem tedy kniha je? V kostce jde o příběh firmy Semco, která si vybudovala pověst jednoho z nejsvobodnějších pracovních míst na světě. Lidé pracující pro Semco si sami určují co budou dělat, kdo je bude řídit, kde a v jakém prostředí to budou dělat, kdo bude v jejich týmu a v neposlední řadě i za kolik to budou dělat. Takto ale firma nezačala fungovat za jedno odpoledne. Autor knihy Ricardo Semler popisuje, jak společnost převzal od svého otce, který ji vybudoval pevnou rukou. Ricardo po převzetí firmy dramaticky obmění stávající management a posléze jde cestou tvrdých čísel a optimalizace až Taylorova ražení. Nicméně jeho hektický pracovní život nezůstal bez odezvy a jeho tělo mu v pětadvaceti letech řeklo stop. Ricardo tak přehodnotil nejen přístup k životu, ale i k podnikání, o čemž právě Podivín je.

V Semcu taky nenajdete běžeckou dráhu, bazén ani tělocvičnu. Spousta společností tak pomáhá zaměstnancům bojovat se stresem. My v Semcu se v první řadě snažíme, abychom kolegům stres nezpůsobovali.

Nečekejte žádný strohý a už vůbec nudný business book. Tato kniha mě do sebe jednoho odpoledne vtáhla, tak jsem si s ní lehl do postele, načež jsem se říkal, že už jsem docela unavený, že si půjdu dát večeři a byly 4 hodiny ráno. To už se mi opravdu dlouho nestalo.

Podivín však nenabízí metodiku, plán, strukturované moudro. To spíš obsahuje příběh jedné firmy a především myšlenku, která dokáže nadchnout pro svoji realizaci.

Zapomeňte postupy minulého tisíciletí

Je dobré zapomenout na tradiční manažerské přístupy minulého tisíciletí, jen nám zbytečně vážou ruce. Všichni známe teorii X a teorii Y od McGregora a její výklad, který je v téměř každé učebnici: X mají odpor k práci a musí k ní být nuceni a jedním dechem se dodává, že se jedná o pracovní sílu u strojů a lopat. Y na druhou stranu mají touhu pracovat, práce je baví, není přítomna taková kontrola a jsou to většinou zástupci akademicky úspěšné menšiny. Hloupost. Právě Semco a tato kniha ukazuje, že tomu tak není. Semco je výrobní firmou, která dělá vše od lodních pump po kráječe na chleba. A ani jejich zaměstnanci nejsou nijak od přírody organizovaní či „samostartovací“ — firma je brazilská se sídlem v São Paulu. (Omlouvám se za stereotyp, ale s Brazilci mám vlastní zkušenost a jsou opravdu ve větší pohodě, než jsme my.) A nutno říct, že právě manažeři (učebnicová skupina Y) byli jednou z brzdných sil v Semcu, jelikož cítili, jak se jim pod prsty drolí jejich moc.

Podle mého názoru přesný rozpis pracovní náplně omezuje potenciál lidí a také jim brání v tom, aby si práci užívali. Nakonec utrpí především motivace.

Nejsme děti, tak se k nám tak nechovejte!

Zhruba takto by mohlo znít poselství od zaměstnanců k zaměstnavatelům. Nicméně nic není zadarmo a se svobodou přichází i určité povinnosti. Nicméně ty (alespoň podle Podivína) nikdy nebyly problémem: zaměstnanci dělají svou práci rádi a tudíž je berou jako samozřejmost. A spokojený zaměstnanec dělá spokojeného zákazníka.

Škoda jen, že děj knihy končí poměrně záhy; někdy na přelomu osmdesátých a devadesátých let dvacátého století. Bylo by určitě zajímavé pozorovat, jak se firma vyvíjela dále.

Kniha je výjimečně čtivá, vtipná a po jejím přečtení vpravdě neuvidíte svět okolo jako dřív. Budete to chtít zkusit, budete si říkat, že takhle nějak by to mělo fungovat. Zkoušel jsem z knihy vybrat nějakých pár myšlenek, které ji nesou a přesně vystihují, ale nepovedlo se mi to. Je to totiž jako vytahovat jeden kousek puzzle z velkého obrazu — budou vám chybět souvislosti. Nicméně s klidným svědomím knihu a zážitek, který nabízí, rád doporučím prakticky každému. Podivín je totiž velmi inspirativní.

Otázka do diskuse: máte zkušenosti s podobnou firmou a obecně s (ne)svobodou v práci? Jak to zlepšit?

Více se o knize dozvíte na stránkách Peoplecommu, který se svobodou v práci zabývá. Doporučuji jejich blog!

The Sharing Economy

Ekonomika sdílení fyzických produktů mě v poslední době hodně baví. Sdílet se dá totiž ledacos — od vrtačky a lyží, přes auto a byt až po peníze. Pro poptavatele je to levné, straně nabídky to přinese další příjem (který se hodí nejen v době krize), navíc je to enviromentálně přívětivé a snad nás to donutí přehodnotit naše konzumní nálady. V neposlední řadě se mi líbí ambice opět probudit v lidech komunitní cítění, na které se tak nějak zapomnělo. Ekonomika sdílení je mi pocitově blízká a rád bych se jí věnoval i do budoucna třeba nějakým projektem. Pokud to zaujme i vás, jsem jedno velké ucho. O čem je, si přečtěte v následujícím článku.

Pokračujte na původní článek The Sharing Economy

Are you trapped on the technology treadmill?

Moderní svět na nás klade všelijaké nároky a vzrůstající penetrace moderních technologií z nás činí multi-taskery. Jednoduše děláme víc věcí najednou a myslím, že převažuje společenský konsenzus, že je to tak správně — kdo zvládá víc věcí najednou má velké plus. Omyl. Nejenže častým přeskakováním od něčeho k ničemu de facto nic neuděláme (pořádně) a kvůli chybějícímu pocitu z dobře vykonané (dokončené) práce propadáme prokrastinaci, ale zvyšuje se nám i hladina kortizolu — hormonu stresu. Následující článek se zamýšlí i nad dalšími negativními důsledky nesprávného využití moderních technologií.

Pokračujte na původní článek Are you trapped on the technology treadmill?

Sleep-deprived brains turn themselves off

Mentální únava nám signalizuje, že s naším duševním výkonem to nebude valné, pokud si neodpočineme. Nicméně ukazuje se, že díky spánkové deprivaci (která se může objevit dříve, než byste čekali) se neurony v mozku vypínají jeden po druhém, tedy na velmi lokální bázi. Co více, přednostně se vypínají ty, které jsou využívané nejvíce (celkem logicky). To ale znamená, že i před tím, než se dostaví pocit únavy, je ohrožen náš výkon kvůli výpadku našich nejvyužívanějších (nejlepších?) mozkových spojení. Role spánku se obecně dost podceňuje, proto mu dávejte prostor, který si zaslouží.

Pokračuje na původní článek Sleep-deprived brains turn themselves off

Testy IQ: Co rozhoduje o vašem IQ?

Předně je třeba zdůraznit, že intelekt (či inteligence) se nerovná akademickému úspěchu, který je navíc velmi jednosměrně zaměřen. Možná si to myslí váš šéf nebo máma, ale není to tak. Navíc měřit intelekt pomocí strukturovaného testu je… podle mě přinejmenším neprůkazné. Testovat se dá maximálně nějaká analyticko-logická část intelektu, kde dostávají slovo IQ testy, které jsou ale také značně protěžované. Teď k článku, jež popisuje jednoduchý test: skupině dali za úkol vyplnit IQ test a to jednou bez slíbené odměny a podruhé s odměnou jako motivátorem. Ano, odhadli jste správně, že druhý dopadl výrazně lépe. Tolik o vypovídací hodnotě IQ testů.

Pokračujte na původní článek Testy IQ: Co rozhoduje o vašem IQ?

Dnes to bylo kratší, ale snad zajímavé. Budu rád za vaše postřehy ke zmíněným tématům. Hlavně by mě zajímalo, jestli si přes den dáváte šlofíka, abyste ulevili unavenému mozku? Přeji krásný víkend a pěkné čtení!

Energy Zappers: 10 Everyday Things That Drain Our Energy and Steal Our Time

Je spoustu věcí, které nás přes den dokáží pěkně unavit. Co mě ale zaujalo na tomto článku, je hned první položka: těsné oblečení. To je dnešní hitem a módní vlnou pro obě pohlaví. (No, možná nejsem úplně nejzběhlejší v dnešní módě, ale když se projdu po ulici, tak vidím spoustu lidí v upnutých džínách a tričkách.) Každopádně takové oblečení nás nenechá volně dýchat, což snižuje množství kyslíku, které putuje do našeho mozku a svalů. Navíc hned druhou položkou v seznamu jsou vysoké podpatky. Ach, ta móda… Po bok zmíněným se staví negativní lidé a emoce, nepřerušovaná práce, těžké syté obědy, vynechaná snídaně nebo dehydratace. Na ty mrkněte do původního článku. Čas změnit šatník?

Přejít na původní článek Energy Zappers

What Lucky People Do Different

Možná, že pro některé je štěstí jen o jejich celkovém náhledu na svět. V článku je popisována zajímavá studie: pro její účely byli sezváni lidé, kteří si o sobě myslí, že jsou smolaři či naopak, že mají štěstí. Těm byly dány noviny a úkol spočítat, kolik je v nich obrázků. V průměru to smolařům trvalo kolem dvou minut, kdežto „štístkům“ jen pár vteřin. Jak to? V textu hned na druhé stránce byla věta: „Přestaňte počítat. Je tady 43 obrázků.“ Proč tedy tuto větu neviděli i smolaři? Zdá se, že byli tak zabraní do počítání, že zprávu minuli. Smolaři totiž často minou dobrou příležitost, protože se moc soustředí na něco jiného. Jak se uvádí v článku: na večírku hledají dokonalého partnera a minou dobré kamarády, nebo se koukají po úzce vymezené práci a minout tak jinou zajímavou pracovní příležitosti. No, možná jsou šťastní lidé šťastní v obou významech tohoto slova — jak svým přístupem k životu, otevřenou hlavou a uvolněností, tak i důsledky, které jim to přinese. Sedí to na vás?

Přejít na původní článek What Lucky People Do Different

The Romance of Creativity

Nyní lehce alegoricky. Kreativní proces je hodně podobný milostným vztahům. První uhodí láska, hormony se bouří a na partnerovi nevidíte smítka špatného a chcete být pouze s ním či s ní. Stejné je to i s novým nápadem — milujete ho, baví vás o něm přemýšlet, chcete ho zdokonalit a jste neuvěřitelně vybuzená(ý) k realizaci. Pak ale přijde druhá fáze, vystřízlivění. Začínáte vidět první chyby a vše už není tak růžové a pěkné, jak bylo… líbánky jsou u konce. A stejně jako u lidského partnera, i s nápadem musíte být „v dobrém i ve zlém,“ aby vše dopadlo. Článek zmiňuje, že nejlepší obranou je uvědomělost tohoto jevu a já dodám i zkušenost z minulosti. Více v článku.

Přejít na původní článek The Romance of Creativity

Forrester: Shopping cart abandonment here to stay

Teď uhodíme na podnikatelskou notu, na kterou jsem hrál už na twitteru (@MichalPulda). Forrester uvádí vlivy, jež nás nechají opustit virtuální nákupní košík a nedojít k pokladně, jak někdy učinilo 88 % z nakupujících. Publikuje jich 5 a některé jsou celkem pochopitelné; například díky nepřipravenosti k nákupu tak učinilo 41 %. Stejně tak i opuštění nákupního procesu díky vysoké ceně produktu asi nepřekvapí. Každopádně studie ukazuje na poštovné, jako velký kámen úrazu. (Díky Forrestere, toto říkám už dlouho.) Ne že by poštovné bylo špatně z principu, nějak se pošta zaplatit musí, na vině jsou praktiky obchodů se skrýváním jeho výše. Při použití takového přístupu se poštovné zobrazí až na poslední stránce (nejlépe spolu s dalšími skrytými poplatky) a z výhodné koupě se stane zavřené okno prohlížeče. Znáte ten pocit — odcházíte s pocitem podvedenosti, hořkou příchutí na jazyku a pravděpodobně se v tomto obchodě nikdy neukážete. Jak jste na tom vy? Já například už nikdy (doufám) nepoletím s Ryanairem…

Přejít na původní článek Forrester: Shopping cart abandonment here to stay

In depth: How Rovio made Angry Birds a winner (and what’s next)

Určitě vás zasáhl fenomén Angry Birds. A možná vás bude zajímat, co stálo za jeho vznikem. Z článku o vývojovém studiu Rovio, která za naprdnutými ptáky stojí, pochopíte, že to rozhodně nebyla náhoda, ale spíš zkušenosti nalezené v kvantitě pokusů a chuť vyzkoušet něco nového. (Jak jsem už psal dříve, právě ve kvantitě je schovaná kvalita, usilujete o ni.) Zajímavé čtení a zajímavé souvislosti, jak jde udělat světový fenomén, který bourá žebříčky prodejnosti.

Přejít na celý článek In depth: How Rovio made Angry Birds a winner (and what’s next)

Tak jak jste na tom se štěstím vy? Užijte si víkend a Velikonoce a příští týden na shledanou. Pěkné čtení!

Sleep is More Important than Food

Správně jíst je základ. O zdravé a vyrovnané výživě slyšíme z mnoha stran a vypadá to, že naše stravovací návyky se začínají narovnávat k lepšímu, což je výborné. Stejné to bohužel není se spaním. Každý víme, kolik hodin spánku nám dělá dobře a těšíme se na víkend, kdy dospáváme deficit z pracovního týdne. Nicméně i malá dávka spánkové deprivace může dramaticky ovlivnit naši výkonnost, schopnost soustředit se, ukládat do paměti a celkově myslet. Řešení? Správné spací návyky a krátký šlofík přes den. Ano, je to tak jednoduché…

Pokračujte na původní článek Sleep is More Important than Food

Study: Too Much Technology Has Destroyed Our Ability To Sleep

Studie provedená na americkém populačním vzorku a dle mého názoru i převeditelná do tuzemských podmínek tvrdí, že Američané si nedopřávají dostatečné množství spánku a pokud už ulehnou, jejich spánek špatný. Na vině je podle všeho vysoká penetrace moderních technologií do našeho života. Mobily, počítače, tablety, televize — zařízení, která před spaním využíváme a která nedovolí našemu mozku se na spánek dostatečně uklidnit.

Pokračujte na původní článek Study: Too Much Technology Has Destroyed Our Ability To Sleep, nebo česky Proč špatně spíme? Prý kvůli technologiím

Tomáš Hajzler – Konečně v penzi. Už můžu dělat, co mě baví.

Proč 8 lidí z deseti nemá rádo svoji práci? Proč neděláme to, co nás baví? Může za to syndrom hypoték („dokud platíš hypotéku, tak drž ústa a krok“)? A proč je vlastně pracovní prostředí tak restriktivní a duševně nudné? Podívejte se na další video z podzimního pražského TEDxu. Stejně jako to minulé stojí za to.

The “Hood Robin” Economy

V posledních 30 letech se v USA značně změnila distribuce vyplácených mezd — pokud v roce 1973 horní procento bralo 8 % všech platů, pak v roce 2008 už to bylo procent 18. Distribuce bohatství je ještě méně lichotivá: nejbohatší jedno procento zabírá 43 % amerického bohatství a většinových 80 % populace má jen 7% podíl. V Evropě je prý tento vývoj slabší, ale stejně patrný. My v Česku můžeme „být zatím v klidu“ se silnou střední třídou a nejméně chudými v Evropě. V článku je uvedena řada hypotéz, proč tomu tak je, ale ta pravděpodobně nejvýraznější lehce upravila moje liberální vidění ekonomiky. Tímto faktorem jsou odbory (mnohými tolik opovrhované) a jejich klesající úloha v americké ekonomice. Právě odbory jsou hlasem, který zajišťuje spravedlivější solidárnější rozdělení platů v rámci populace, ale tento hlas je tlumen „korporátní Amerikou“. Ta stojí za sponzorováním volebních kampaní a důrazným lobbingem washingtonských zákonodárců. A víte, jak se říká: úspěch přeje úspěšným. Takto se roztáčí pro někoho začarovaný a pro druhé ctnostný kruh. Určitě zajímavé čtení.

Pokračujte na původní (a rozsáhlý) článek The “Hood Robin” Economy

Jak zachránit firmu aneb Co nás učí mravenci

K tomu, abychom zachránili topící se firmu (ekonomiku, nebo i vztah?), musíme překonat ego, odstřihnout nedůležité prvky a hlavně mít schopné vedení. Stokrát omílané téma tentokrát v pěkné analogii.

Pokračujte na původní článek Jak zachránit firmu aneb Co nás učí mravenci

Přeji pěkné čtení i víkend a těším se na vaše komentáře.

Facebook Divorce: 20% of Divorces Fueled By Facebook

Facebookem hnané rozvody nabírají na otáčkách. Nevím tedy jak v Česku, zatím jsem o žádném takovém případu neslyšel, ale ve Státech v tom jedou ve velkém. No, asi se na Facebooku dobře hledají důkazy použitelné pro rozvodová řízení. Takže bacha na to…

Pokračujte na celý článek Facebook Divorce: 20% of Divorces Fueled By Facebook

TEDxPrague – Ondrej Šteffl – Je škola budoucnost vzdělávání?

Velmi povedená přednáška z podzimního TEDx v Praze. Název mluví za vše, určitě ji nepřeskočte!

Nástrahy pod čarou ponoru slevových serverů

Slevy a světově-česká Groupon mánie. Zajímavý obchodní model slevomatů se skvělou přidanou hodnotou pro zákazníka přináší nemalá úskalí pro podnikatele. Nakoukněte pod pokličku v následujícím článku.

Pokračujte na celý článek Nástrahy pod čarou ponoru slevových serverů

What Consumers Want From Brands Online

Slevy! Slevy jednoduše hýbou dnešním Internetem. Podle výzkumu Ipsos Observer 42 % obyvatelů Internetu chce, aby jim společnosti cpali slevové kupony. Like na Facebooku? 10 % dolů z vašeho příštího nákupu. Děkujeme, přijďte zas. A co dál uživatelé chtějí? Dozvíte se v článku.

Pokračujte na celý článek What Consumers Want From Brands Online

Go Easy on Yourself, a New Wave of Research Urges

Se sebekritikou to nepřehánějte… což ale neznamená, že na sebe máte být až moc hodní. Jednoduše řečeno, přehnané výčitky nic nezpraví. Ba naopak — lidé, kteří se moc bičují, jsou méně šťastní či optimističtí a více trpí depresemi a pocitem úzkosti.

Pokračujte na celý článek Go Easy on Yourself, a New Wave of Research Urges

Slyšeli jste o nějakém Facebookovém rozvodu? Kdy to sem přijde? A co si myslíte o současném školství? Těším se na vaše názory, pěkné čtení a krásný víkend!

Mensa vs. Hnědé ponožky

Jednoho zimního večera hledal profesor Michiganské university Scott E. Page nějaké rozptýlení. Udělal počítačový model, ve kterém se naprogramovaní agenti snažili vyřešit obtížný problém. V jedné variantě byli agenti nastaveni jako homogenní skupina těch nejlepších z nejlepších; takové ty mozky lidstva, říkejme jim třeba Mensa. Naproti tomu druhá skupina byla více variabilní, byly přítomny různé přístupy k řešení problémů a různá úroveň talentu, někteří chytří a někteří méně. Druhou skupinu bychom pravděpodobně sestavili, kdybychom z průměrné vysoké školy vybrali všechny ty, kteří nosí hnědé ponožky.

Page s překvapením zjistil, že hnědoponožkáři s přehledem překonali Mensu — ty nejlepší z nejlepších. Page tedy trošku poladil svůj kód, pozměnil způsob, kterým se agenti navzájem ovlivňují a pustil model znovu. Opět zvítězily hnědé ponožky. Tak tedy celý model přepsal do jiného programovacího jazyka, ale ponožkáři vítězili znovu a znovu.

Co původně začalo jako nevinný projekt pro zkrácení dlouhé chvíle se pro Scotta E. Pagea změnilo v přes deset let trvající výzkum, který vyvrcholil knihou The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools and Societies vydanou roku 2007. V té se Page se snaží vysvětlit, proč skupiny dokáží překonat experty.

Nejen expertismem živ je člověk

Jeho pointa je nasnadě: rozdílem je právě různorodost. Skupiny expertů mají v našem kontextu nevýhodu, že jsou značně homogenní a zpravidla tak mají stejné zvyklosti a postupy, jak řešit konkrétní problém, neřkuli, že se na problém dívají z jednoho pohledu. Oproti tomu širší skupina různorodých jedinců se na problém dívá z mnoha směrů a ví, že se dá řešit několika různými způsoby (a nebo jejich kombinací).

Samozřejmě ne každá skupina jedinců může experty překonat. Jsou zde například určité inteligenční a znalostní předpoklady — však i naše skupina hnědých ponožek, o které jsme se bavili výše, je výběrem z vysoké školy. Dále musí být skupina schopna spolupracovat, vzájemně se neomezovat, přijímat nové podněty, rozumně vyhodnocovat informace… inu není toho málo.

Každopádně stojí za zváženou fakt, že každý jedinec má nějaký talent či znalost, jež se hodí někomu jinému. V naší době už nemusí být tak složité tyto dva najít a propojit. Renesanční myslitel Michel de Montaigne jednou řekl: „Nikdy nebylo dvou stejných názorů, stejně jako dvou stejných vlasů či zrn. Nejvíce universální kvalitou je různorodost.“ Je nám tedy jasné, že to, co máme všichni společné, je naše rozdílnost, což nemusí být zákonitě ke škodě.

Jak je na tom váš tým?

Jak toho využít v reálu? O hodně přístupech platí, že nejdůležitější je se je dozvědět. Všichni děláme to či ono nevědomky, podvědomě. Nicméně pokud to dokážeme vyslovit a pojmenovat, lépe se na to dokážeme zaměřit a využít toho.

Pokud jste účastníkem týmu, který má za úkol myslet a zasekli jste se na místě, pak se nebojte přizvat někoho dalšího. Je jedno, že naruší váš (možná homogenní) tým. Tím lépe! Už naši předci říkali, že víc hlav víc ví. Ne všichni členové týmu musí být dokonalí experti; důležitý je široký rozhled a určitá znalost nejméně jednoho oboru. Často jsem svědkem toho, kdy skupina vyčlení určitý názor či přístup jednotlivce bez toho, aby posoudila důsledky svého chování. Může to být právě ono vyčleněné, co by posunulo tým kvalitativně výš. Neznámé se nám podvědomě nelíbí a máme z něho strach, ale… Jako lidé se dokážeme dobře doplňovat, využijme toho — vědomě a i ve firemním prostředí.

Informace byly čerpány z knihy Crowdsourcing: Why the Power of the Crowd is Driving the Future of Business, kterou napsal Jeff Howe.

A co ve vaší práci, ve škole či u vás doma — využíváte lidské různorodosti? Nebo se spíš zamykáte do expertních klubů?

Empowering Your Employees May Solve Your Content Problems

Některé firmy zjistily, že řeka marketingu pomalu začíná téct jinudy — skrz sociální média a sítě. Ty, které to ještě nezjistily, to pravděpodobně zjistí záhy. Celkem pochopitelně vidíme různé pokusy, jak se s touto novou výzvou vypořádat. Někdy je to horší, někdy lepší a někdo je úplně ztracen. Není to ale tak složité, jak se na první pohled zdá. Jestliže máte pracovníky, kteří mají vaši důvěru pracovat se zákazníky, vítat je u dveří a komunikovat s nimi po telefonu, tak proč jim nedat možnost několikrát denně tweetnout, jít na facebook či napsat příspěvek na firemní blog?

Pokračovat na původní článek Empowering Your Employees May Solve Your Content Problems

Hire a Blogger to Promote Your Business

A nyní předchozí téma z jiného úhlu. Řada malých a středních firem nemá zdroje na svojí prezentaci na sociálních sítích či udržování blogu, resp. si nemůže dovolit výpadky způsobené sezóním nárůstem práce či po dobu nemoci klíčových pracovníků. Řešením může být outsourcing těchto služeb. Ten však skoro nikdo nedělá (dobře). Reklamní agentury a množství PR agentur s tím nějaké zkušenosti mohou mít, nicméně jejich core business je jinde. Pokud tedy chcete začít podnikat, toto je dobrá možnost. Pokud hledáte, kde si to nechat dělat, nenechte se opít rohlíkem.

Pokračovat na původní článek Hire a Blogger to Promote Your Business

Zaměstnanci pracují více. A co na to David Gruber?

Ano, je to tak. Podle studie společnosti truconneXion, o které jsem předtím nikdy neslyšel, se čas, který zaměstnanci stráví v práci nepracovními aktivitami, zkrátil z hodiny a půl na hodinu. Zarazila mě ale následující citace: „… celkový takto promarněný čas se dle výzkumu zkrátil…“ Promarněný? A co duševní hygiena? Odreagování? Osobně jsem nedávno začal používat techniku Pomodoro, kdy 25 minut pracuji a 5 minut nechám mozek přejít na jiné myšlenky. Moje dosavadní zkušenosti jsou dobré, donutí mě to pracovat a hlavně vím, jak dlouho něco dělám. Co vy a odreagování v práci? Vůbec? Hodina? Tři?

Pokračovat na původní článek Zaměstnanci pracují více. A co na to David Gruber?

The eBook User’s Bill of Rights

Jen málo zákazníků je srozuměno s tím, že pokud si kupují knihy či hudbu na Internetu, pak si zpravidla nekupují produkt samotný, ale jen práva na jeho užívání. S tím souvisí i to, že není možné takové dílo dále prodat, jako třeba knížku do antikvariátu, nebo různá další omezení ve formě DRM. A proto vznikají iniciativy jako je tato. Konečně práva zákazníků kupujících si digitální produkt. Safra, proč mi jako platícímu zákazníkovi má hudba nebo e-book přinášet menší užitek než někomu, kdo to ukradne? Mezi některá navrhovaná práva patří:

• právo na otevřené využívání knih místo různých proprietárních omezení,
• právo na využití knih na jakémkoliv zařízení (tedy pokud nakoupím na Barnes & Noble, tak si to přečtu i na Kindlu),
• právo komentovat, citovat, tisknout a sdílet části knih v duchu volného užití (fair use), a
• právo na další prodej knih, jejich archivování, půjčování a podobně.

Podle mě to dává smysl, nicméně se jedná o mladý trh, kde se konvence zatím tvoří. Je na nás zákaznících, abychom řekli, co chceme.

Pokračovat na původní články The eBook User’s Bill of Rights, The eBook Buyer’s Bill of Rights

Paul Graham’s Search for the Next Facebook

Zajímavá kombinace inovačního inkubátoru, byznys andělství a reality show (která se nikde nevysílá). Grahamův Y Combinator dvakrát ročně přestěhuje některé zajímavé start-upy do Silicon Valley, seznamuje je s místními celebritami a nechá je pracovat na sobě samých (a přihodí i nějaký ten peníz). Je na to místo i v Česku?

Pokračovat na původní článek Paul Graham’s Search for the Next Facebook

5 Things Managers Can Do to Keep Creatives Honest

Gregg Fraley dostal do rukou zajímavou studii, která dochází k závěru, že kreativci mohou být méně poctiví — nebo chcete-li méně etičtí — než jejich kolegové, kteří nejsou za kreativitu placení. Inu, dává to smysl; kreativci jsou placení za něco neokoukaného, nového, invenčního, tak proč se divit, že například i jejich výkaznictví bude… kreativní? Teď co s tím? V původním článku najdete pár rad, jak takové chování usměrnit.

Pokračovat na původní článek 5 Things Managers Can Do to Keep Creatives Honest

Ačkoliv budování referencí běží velmi dobře na Internetu, zdaleka není jen doménou tohoto prostoru. Existuje celá řada možností, jak probudit v zákaznících touhu se o vás podělit se zbytkem světa. Marketing guru pro především malé a střední podniky John Jantsch v závěru své knihy The Referral Engine uvádí celou řadu příkladů, jak se s tím v reálném světě poprat.

Teď pominu různé slevové karty pro uzavřený okruh obchodů, akce typu přiveď kamaráda a dostanete jednu kolu zdarma nebo jednoduché dej tuto slevu kamarádovi. Neříkám, že nejsou funkční, ale spíš zřejmé. Prostě jim chybí nějaký zvrat, jiskra. Já bych se s vámi chtěl podělit o ty, které mi přišly nejzajímavější a jsou snad neotřelé.

• Začneme na příkladu jednoho kadeřnictví, které pravidelně rozdávalo slevové kupony po hotelech z okolí. Dává to rozum — zaměstnanci hotelů jsou častou tázáni, jaké kadeřnictví v okolí by hostovi doporučili. Nicméně konkurence je více a prosadit se není jednoduché. Náš kadeřnický salon nabídl něco navíc: své služby zdarma pro zaměstnance hotelu, kteří doporučovali nejvíce. Kam myslíte, že pak své hosty z hotelu posílali?

• Společnost, která se zabývala školeními v informatice hledala způsob, jak k sobě nalákat nové klienty. Domluvila se s místní tiskárnou, která dostávala celou řadu nedobře navržených vizitek, plakátů a brožur, ať takovým klientů nabídnou zvýhodněná školení. Celá akce se chytla a rozrostla o kurzy marketingu, web designu a designu obecně. Klíčem k úspěchu je najít partnera, který přirozeně naváže na vaše služby. V našem případě je spokojená jak tiskárna, jejíž zákazníci mají lepší produkt, tak i školící agentura, která má spoustu nových zákazníků.

• Jeden dražší bytový designér se po dokončení projektu vždy nabídne, že na svůj účet uspořádá ve zrekonstruovaném bytě večírek pro přátele majitelů. Tam je samozřejmě dobré jídlo, pití, degustace či doutníčky a designér se baví s hosty, jak udělal tu či onu věc. To je výborná půda pro rozdání vizitek a slevových kuponů dalším potencionálním zákazníkům. Aby podpořil dlouhodobý dopad své kampaně a nechal účastníkům večírku si na něj vzpomenout, rozešle po nějaké době fotky, které během večírku nafotil.

• Určitě se vyplatí odměnit své zákazníky tak, aby to každý viděl. Jeden auto dealer pošle dva dny po uskutečnění prodeje svému zákazníkovi dárek. Veliký hrozen balónků, který se jednoduše nedá přehlédnout. Kam ho pošle? Přímo na klientovo pracoviště. Jak už to bývá, každý se rád zeptá, odkud ty balónky jsou, slovo dá slovo a…

• Následující příklad je ze zubařské ordinace a tipuji, že by v tuzemsku nefungoval, jelikož dentistů je málo a nijak zvlášť mezi sebou nesoupeří. Nicméně inspirace dobrá. Nuže, onen dentista si vytvořil něco, čemu říká pochvalné kartičky. Pokud ho některý z jeho zákazníků pochválil — „Ani to nebolelo.“ — pak mu onu kartičku sestra hned dala. Na ní byla sleva pro někoho dalšího, kdo by chtěl bezbolestně opravit zuby. Tato ordinace nevyužívá žádného jiného marketingu. Tento příklad pěkně ilustruje, že není třeba útočit na každého zákazníka, protože většina z nich nepošle slovo dál, nicméně u těch, kterým se váš produkt líbí, je tato pravděpodobnost větší.

• Jsou odvětví, kde se na předchozí spokojené zákazníky hodně dá. Stejně to má i jeden konzultant z oboru managementu, kterého se noví zákazníci ptají, jak pomohl svým předchozím klientům. Tento konzultant však pravidelně své zákazníky žádá, aby mu doporučení psali. Teď to má sešité do velké knížky, kde jich je dobře přes pět set. Noví zákazníci jsou z takového množství pozitivních referencí úplně pryč.

• Přidám ještě jeden příklad, jak zaujmout oko známých, protože se mi tyto příběhy líbí. Tentokrát jde o zprostředkovatele pojištění, který každý měsíc bere své nejlepší „doporučovatele“ na oběd. Vtip je ovšem v tom, jak se na něj dostanou — přijede pro ně limuzína. Když se pak z oběda vrátí, musí svým kolegům dlouho vysvětlovat, kam a proč vlastně jeli.

• Dobré skutky nakonec. Jedna advokátní kancelář kontaktovala zástupce skoro všech charit a dobročinných spolků z okolí, jestli nechtějí mimo špičku využívat jejich velmi dobře vybavené zasedací místnosti. K tomu všemu jim přidali i občerstvení zadarmo, kopírku a přístup na internet. Ukázalo se, že řada i velkých charit neměla zasedací místnosti k dispozici a rády tak sáhly po této nabídce. Ovšem toto všechno nebylo jen pro vylepšení obrazu firmy. V zastupitelstvech charit totiž vetšinou seděli lidé z dalších velkých firem, tedy lidé, které by advokátní kancelář oslovovala v první řadě. Takto k nim měli mnohem blíže díky štědré nabídce, kterou poskytli.

Tak snad některé z těchto příkladů nakopli vaší představivost v dobývání doporučení a referencí ze současných zákazníků. I já to zkusím: každý kdo mi sem odkáže nějakého čtenáře, který bude komentovat, má u mě… no, to se rozhodne, až na to pivo všichni tři půjdeme. Těším se.

Moje otázka se přímo nabízí: s jakými podobnými kampaněmi jste se setkal(a) a jak podle vás byly úspěšné? Něco zajímavého?

The REAL Death Of The Music Industry

Minulý týden začal Internetem kolovat graf ukazující, že s nahrávacím průmyslem to jde pěkně z kopce. Samozřejmě záhy přišla jeho kritika, že data jsou špatně interpretována a nejsou očištěna o inflaci či přírůstek obyvatel. Michael DeGusta tedy přišel s vlastní tentokrát korektní analýzou. Výsledek? Je to ještě horší, než se původně myslelo.

Je patrný odklon od tradičního alba k singlům a to, že vysoké poplatky za práva k hudebním dílům neumožňují větší penetraci zajímavých služeb. Kdy tedy přijde smrt hudebního průmyslu? Stane se z něj jen vzpomínka, že se jednou na nějakých 40 let na hudbě dalo dobře vydělat?

Pokračovat na celý článek The REAL Death Of The Music Industry

Pandora Turns Down $550 Million To Go Public

Pandora je jednou z největších služeb v oblasti music-on-demand, nebo chcete-li hudbou na požádání či jednoduše řečeno internetovým rádiem. Má více než dobrou uživatelskou základnu, přináší peníze (alespoň podle některých interpretací) a nyní se chystá na získání dalšího kapitálu. Nicméně ze středně až dlouho dobého hlediska je její obchodní model neudržitelný. Tedy pokud se nezmění pravidla na trhu. Proč? Na vině jsou příliš vysoké autorské poplatky za obsah. Krátkozraké? Podle mě určitě. Zajímavé čtení.

Pokračovat na celý článek Pandora Turns Down $550 Million To Go Public

1,900 copies: How a top-selling Kindle Single is generating new audiences for ProPublica

O Kindle Singles jsem se tu již zmínil v rámci povídání o nových trzích. Nicméně je zajímavé vidět na příkladu, jak si takový Singl (tedy asi novela — ani kniha, ani rak článek) vede. Popisované dílo — Pakistan and the Mumbai Attacks: The Untold Story — asi nebude díky svému obsahu tím nejpopulárnějším titulem (na rozdíl od Homo Evolutis, jež je zajímavý a obecně naučný), nicméně síla Amazonu jej dostala k více než 1900 čtenářům. Vydělat se na tom nedá, ale podle autorů to je výborný způsob, jak se dostat k lidem.

Pokračovat na celý článek 1,900 copies: How a top-selling Kindle Single is generating new audiences for ProPublica

Who Gives the Most Trusted Recommendations?

Komu důvěřujete při sbírání doporučení? Dobrá otázka. Jsou to experti, nebo lidé jako vy? Ač bych to čekal obráceně, důvěra ve vaše sociální kontakty klesá, kdežto v odborníky stoupá. Není to kvůli tomu, že si za kamarády (na webu) bereme kde koho?

Pokračovat na celý článek Who Gives the Most Trusted Recommendations?

How hard is it to fix a reputation? Ask GM

Jeden přehmat může znamenat velký problém. Série přehmatů a špatného chování k zákazníkovi katastrofu. Nebylo náhodou General Motors onehdy v úpadku a nemusela ho federální vláda vykoupit? Vemte si příklad z cizího neštěstí na Forbes blogu Jima Nicholse.

Pokračovat na celý článek How hard is it to fix a reputation? Ask GM

Animal Domestication: Taming the Wild

Proč ze všech divokých druhů jen pár zvolilo cestu soužití s člověkem? A kdo udělal první krok? Lidé, kteří chtěli zvířata využít, nebo naopak zvířata, která se v blízkosti člověka cítila v bezpečí? A co vlastně předurčuje schopnost zvířat s člověkem vyjít. Tyto a mnohé další otázky zodpoví článek na National Geographic. Domestikované lišky čekají! Docela dlouhé ale o to zajímavější čtení!

Pokračovat na celý článek Animal Domestication: Taming the Wild

Toť vše pro tento týden a doufám, že vymyslím něco dobrého na ten příští. Přeji příjemný víkend a nezapomeňte — proberme to!

Možnost pracovníka vyjádřit se

Vzhled místa, kde trávíte čas prací — nejen vaše kancelář či open space, ale i celá budova, škola, auto a podobně — ovlivňuje váš výkon hned v několika ohledech. První je pracovní morálka, která je pochopitelně vyšší na místě, kde se cítíte dobře a v bezpečí. S tím souvisí i vlastní pohodlí k práci, které vám prostor může poskytnout. V neposlední řadě s pěkným prostorem souvisí i určitá prestiž. Vzpomínám si, jak jsem před lety viděl obrázky z Google kampusu (určitě se na ně podívejte) a jak jsem si říkal, že tady bych opravdu chtěl pracovat…

Společnost, která myslí na prostor, kde její zaměstnanci zpravidla tráví třetinu svého času (a více), má řadu výhod. „Uživatelsky přívětivé“ prostředí má pozitivní vliv na kolaboraci, je uvolněnější a přátelštější a zaměstnancům nedá tolik úsilí se s prací vyrovnat. Pokud se jako zaměstnanec na pracovišti cítíte dobře, pak nebude mít takové nutkání jít domů. Pracoviště se může stát vaší intimní zónou, krou si jednoduše nepřenesete do jiného zaměstnání. Jako zaměstnavatel podporujte, aby se společná místa využívala i po skončení pracovní doby. Může to být promítání filmů s kolegy, jejich vlastní projekty či koníčky. Čím více času na pracovišti stráví, tím lépe se na něm budou cítit.

Design pracoviště nemá velký vliv jen na pracovní výkon zaměstnanců. Podle mě je tu ale ještě jedno místo, které je zásadně ovlivněno a které je z dlouhodobého hlediska mnohem významnější — firemní kultura. Můžete namítnout, že institut kanceláře (či open space, …) byl vytvořen pro práci a setkání mnoha rozdílných lidí různých zájmů, a proto je konzervativní. Neříkám, že by kanceláře hned měly přetékat barvami. Nicméně pracovníkům by měl být dán prostor, který sami chtějí (tzn. žádná pravidla 2 osobních věcí na stole). Je až s podivem, že tak málo společností, které se trápí nevelkým výkonem svých (kreativních) týmů, aktivně nepovzbuzuje své pracovníky, aby se na pracovišti cítili více jako doma.

A ještě jedna myšlenka jednou větou. Speciálně pokud se ve vašem odvětví přetahujete o klíčové odborníky, pracovní prostředí může ovlivnit pracovníkovu volbu ve váš prospěch.

Změňte hrací pole!

Pravděpodobně vás nezastihla historka o baseballovém týmu Cleveland Indians a to je dobře, alespoň bude svěží. Indiáni totiž byli po dlouhá desetiletí zaručeně nejhorším týmem celé severoamerické ligy a ne nadarmo se říkalo, že titul vyhrají, až zamrzne peklo. Nicméně v roce 1994 prošli zázračnou proměnou. Soupiska týmu zůstala takřka stejná a setrval i původní kouč, ale tým začal podávat do té doby nevídané výkony. Čím to? Tým přešel ze svého 80 tisícového stadionu na nový, menší, umístěný v centru. Tato změna jim nahnala novou krev do žil a tým začal vyhrávat. Ačkoliv jejich krasojízda soutěží byla ten rok zastavena stávkou hráčů, další sezónu se jim povedlo vyhrát titul. Po skoro čtyřiceti letech! Je nepochybné, že tato změna v herním projevu byla katalyzována právě přestupem na nový stadion, do nového prostředí. Pokud to pomohlo indiánům, tak proč by to nepomohlo vašemu pracovnímu týmu, že?

Teď z jiného soudku. Určitě znáte společnost Industrial Light and Magic (ILM) George Lucase, která se specializuje na filmové efekty, které byly k vidění v nepřeberném množství filmů. Jedním z mnoha důvodů, proč je celá ta léta úspěšná, je její pojetí pracovního místa, které je až neuvěřitelně flexibilní. Nejenže jsou prostory v ILM vpravdě kreativní s modely z předchozích filmů takřka na každém kroku, ale hlavně uzpůsobené pro potřeby firmy tak, aby se zaměstnanci a týmy mohli volně přesouvat podle aktuálně zpracovávaného projektu. Firma zaměstnává circa 1200 lidí a za rok napočítá až 800 přesunů, což zní jako hodně nákladná záležitost. Nicméně podle nich zůstat na jednom místě může stát ještě více. Stále stejní kolegové znamenají malý myšlenkový rozptyl, málo nových vlivů a tím pádem málo čerstvých nápadů. Tímto přístupem také efektivně eliminují „ponorkovou nemoc“, kdy jste se svým kolegou prostě moc dlouho.

Vítejte v Dilbertvillu

Pracovní prostředí určitým způsobem stimuluje náš mozek a nebudu daleko od pravdy, když budu tvrdit, že po vkročení do 90 % kanceláři se vaše smyly přepnou do „stand-by“ módu, tedy do určitého stavu útlumu. Ale pro skutečně produktivní práci je třeba mít mozek v plném provozu a ne ho soustavně přemlouvat, aby se vzbudil. Business guru Tom Peters situaci nudných kanceláří vtipně přezdívá Dilbertville a dodává: „Ponurost, která se táhne od recepce až po poslední výzkumnou laboratoř … úplně ničí ducha společnosti. Je naprosto nemožné si představit, jak se tu lidé smějí, jak tu pláčí či dovádí, a nebo vytváří něco zajímavého!“

Samotný vzhled prostor je ale jen (výborný) začátek. Dalším krokem je vytvoření kolaborativního prostoru pro týmy, jež spolu sousedí. Takový prostor musí dát možnost se setkávat a žít firemní život, ale současně zabezpečovat i dostatečné soukromí pro individuální práci. Tak zajistíte výměnu informací mezi jednotlivými týmy a podpoříte získávání nových pohledů zvenčí. Tímto způsobem se dá snížit rivalita mezi týmy, která pochází ze strachu z neznámého a podpořit tak spolupráci, což  je obzvláště prospěšné nejen pokud jste v situaci, kdy spolu několik týmů (divizí) soutěží, místo aby spolupracovaly. V neposlední řadě, takovýto stav podporuje pohyb pracovníků mezi jednotlivými skupinami a ti si tak mohou najít místo, kam lépe zapadnou.

Místa kudy proudí lidé

Výše nastíněná „místa kudy proudí lidé“ vidím jako výbornou možnost, jak zapracovat na firemní kultuře. Jak je ale vybudovat? Nemusí to být nic velkého či drahého; stačí sofa, nástěnná tabule nebo dvě, hodně balíčků s post-it lístky, papíry, tužky, také něco na odreagování (pozor, pořád je to ale prostor primárně určený pro práci)… Jednoduše to, co se zrovna hodí k práci ve vaší firmě. Rozhodně bych se zdržel jakýchkoliv drahých materiálů, které se nedají využít. Na co je designová stěna, pokud na ní nemůžete nic přilepit, napíchnout či pověsit?

Pokud se takové místo rozhodnete vytvořit, tak ho doporučuji navrhnout větší, než menší. Myslím, že pointou je vytvořit místo pro nevšední druh práce s nevšedními výsledky a jaké lepší místo si pro jejich prezentování můžeme představit než to, kde vznikly? A prezentovat v přeplněné místnosti není to pravé ořechové.

Může se stát, že některá místa, jež měla původně sloužit pro setkávání pracovníků (či studentů, …) tak neslouží. Proč? Cílová skupina je asi neobjevila, nebo neměla důvod je objevit. Řešení je nasnadě — na takové místo umístěte nějaké klíčové vybavení (kávovar, vodu a podobně) a hned to tam ožije. Podobně pokud se jako vedoucí cítíte odtržená/ý od dění ve společnosti (pravděpodobně protože máte pěknou leč uzavřenou kancelář), tak si svůj stůl přemístěte do centra dění. Kontakt s pracovní realitou vám může otevřít úplně nové dveře k chápání, jak společnost pracuje a dá vám možnost vidět problémy hned v jejich zárodku. Jedna věta zaslechnutá z kuchyňky může prozradit leccos…

Umíme to všichni

Dobrá zpráva závěrem. Každý z nás má sílu se podílet na vytváření pěkného pracovního místa. Vždyť každý z nás si organizuje svůj stůl, tužky a papíry, šanony a desky, klávesnici, myš a displej. A každý si to upravuje tak, jak se mu zdá, že bude nejlépe pracovat. Často však narážíme na umělé bariéry firemních politik. Jestliže máte v moci to ovlivnit (vedoucí, manažeři, ředitelé teď pozor!) neváhejte a využijte této síly vašich podřízených pro vytvoření lepšího pracovního prostředí. (Skoro) nic to nestojí a má to citelný dopad na výsledky práce.

Nedopusťte, aby pracovní prostředí bylo slabým článkem ve vašem počínání. Parádní prostor může posílit morálku a firemní kulturu, pomoci při přijímání nových pracovníků, v udržení těch starých a může zvýšit kvalitu vaší práce. Když si dáte záležet na tom, aby se vaši zaměstnanci cítili na pracovišti dobře, pak můžete shledat, že tam zůstávají o trošku déle a dávají své práce o maličko více. To může být ten pověstný krůček navíc, který rozhoduje mezi vítězstvím a prohrou.

Tento článek byl inspirován knihou The Ten Faces of Innovation od Toma Kelleyho.

Jak se vám líbí pracovní prostředí Google? Jaké je to vaše? Kde byste radši strávil(a) svůj pracovní čas? Pokud bych vám dal rozpočet 3000 Kč, jak byste ho využil(a) pro zlepšení pracovního prostředí? Těším se na komentáře.

Pokud se budeme bavit o kreativitě a inovačních týmech, pak se řadě lidí ihned vybaví brainstorming a role ďáblova advokáta. Samostatně na nich není nic špatného, nicméně v kreativitě jde o víc. Pokud pominu to, že během brainstormingu je ďáblův advokát přímo zakázán (jedno z pravidel říká, že se máme zprostit hodnocení jednotlivých nápadů), setkáme se s touto rolí až nepříjemně často. Znáte to, vysvětlujete novou myšlenku, načež se někdo ozve se slovy: „Jo jasně, to, co říkáš, zní super, ale teď budu chvíli hrát ďáblova advokáta a…“ nápad je pohřben dřív, než byl vůbec začat. Jednoduše řečeno, pokud se tato role přetěžuje, může omezit kreativitu a inovativní myšlení.

Naštěstí je tu Tom Kelley ze společnosti IDEO, která se kreativitou, designem a inovací živí, jakožto konzultační firma z oboru. Ten ve své zatím poslední knize The Ten Faces of Innovation popisuje celkem deset rolí — dalo by se říct tváří kreativity, které by měl správný inovační tým mít a které se dají rozdělit do tří skupin:

Učící se osoby

Takovíto jedinci mají nutkání se pořád učit něčemu novému a shání nové zdroje informací, aby mohli růst. Současně mají pokoru ke svým znalostem, zkoumají svůj náhled na věc a jsou vždy připraveni přijímat nové informace a vlivy.

• Antropolog přináší nové poznatky a vědomosti prostým pozorováním lidí a hlubokým pochopením, proč je jejich chování takové, jaké je. Tito lidé hledají nové cesty, jak poznat a pochopit lidské chování v jeho největší přirozenosti.
• Experimentátor neustále vytváří prototypy nových nápadů a učí se stylem pokusu a omylu, přičemž podstupuje určité kalkulované riziko.
• Lidé jdoucí napříč odvětvími aktivně zkoumají ostatní obory a kultury, snaží se v nich hledat relevantní poznatky a aplikovat je na zvolený problém. Právě kombinace neokoukaného a něčeho, co není předem zřejmé, je jejich největší zbraní.

Organizující osoby

Jak název napovídá, tyto osoby jednoduše ví, jak organizování posouvá inovaci kupředu. Vždyť i ty nejlepší nápady soutěží o čas, lidi a další zdroje a jako takové musí být i dobře řízeny.

• Překážkář ví, že cesta inovace (a vlastně jakéhokoliv projektu) je poseta překážkami, které se musí překonat. Tato osoba v sobě má dávku vytrvalosti, která jí dá překonat i ty největší zábrany a neostýchá se ani ohnout některá pravidla.
• Spolupracovník dokáže spojit souhrn individualit do jednoho týmu a obyčejně vede tým k tvorbě nových kombinací a neokoukaných multidisciplinárních řešení.
• Vedoucí nejenže formuje složení týmu, ale také křesá pověstnou kreativní jiskru v zápalu každého člena pro práci.

Tvořící osoby

Poslední skupinou jsou tvořící osoby, které aplikují pochopení situace od učících se osob skrz podporu organizujících osob a realizují vlastní inovaci. Lidé, kteří mají právě tuto roli, jsou v organizaci velmi viditelní a najdete je vždy uprostřed všeho dění.

• Architekt zkušeností připravuje neodolatelné zážitky, které jdou dál, než je pouhá funkčnost produktu. Tyto zážitky se snaží uspokojit vyslovené ale i nevyslovené touhy zákazníka.
• Designér prostředí vytváří zázemí týmu tak, aby se všichni cítili co nejlépe a podávali ty nejlepší výkony. Více v samostatném článku.
• Pečovatel je určitou metaforou na zdravotní péči. Jeho (či její) služby jsou přívětivé a jdou o krok dál, než je obvyklé. Pečovatel předvídá budoucí potřeby zákazníka a snaží se je splnit. Pokud znáte firmu, která vám splní první poslední, pak je pod vedením dobrého pečovatele.
• Vypravěč posiluje vnitřní morálku i vnější povědomí o firmě. V rukávu má řadu silných příběhů, které dobře vysvětlují, o co týmu jde a je tak snadnější se se zákazníkem spojit na stejné vlně.

Neztraťte svou tvář

Nebojte se, že byste ani na jednu z rolí neměli. Každý z nás hraje každý den spoustu rolí — student, syn, bratr, zaměstnanec, blogger, partner ve vztahu — to je jen pár rolí, které každý den hraji já. Je zajímavé, jak vás každá z rolí dokáže ovlivnit. Myslím, že nebudu sám, kdo má jiný práh trpělivosti doma s rodinou a v zaměstnání se zákazníkem… Není pravidlem, že by v každém týmu musely být zastoupeny všechny role a také není dáno, že jedna role se rovná jednomu člověku. Myslím, že zpravidla budete muset improvizovat a s rolemi si hrát. Na druhou stranu je důležité pochopit, že spíš než o dělání inovace jsou role o bytí inovací. Pokud jste si svou roli již vybrali, nebo vám byla vybrána, nebojte se mezi nimi pohybovat. Nikdy nevíte, co ve vás dřímá a jak si rozšíříte obzory.

Abych tuto knihu shrnul. Velký důraz je v ní kladen na reálné příklady z IDEO. Je výborné vidět, jak se v takové firmě inovace dělá, ale někdy příběhů bylo až… moc. Každopádně, jak se dozvíte v poslední kapitole, příběh má svou sílu a tato kniha je jich plná. Je to určitě zajímavé čtení, které vám dá nahlédnout pod pokličku „továrny na inovaci“ a ještě se něco přiučit. Pro čtenáře, který si chce přečíst pár zajímavých příběhů z praxe je to ale moc. Pokud víte, do čeho jdete, berte všemi deseti.

Is it possible to become good friends with your staff while maintaining your position of leadership?

Jestli může být šéf kamarád a současně vedoucí je zajímavá otázka. Na výše zmíněné adrese je několik odpovědí, které mají hlavu a patu. Převažuje názor, že je dobré být k podřízeným přátelský, nikoliv přítel. Nikoho neprotěžovat a na nikoho nezapomínat. Jaký je váš názor?

Anglicky radši špatně, než vůbec

Tento článek Martina Malého mi šel z duše. Nevím proč je mezi námi takový strach mluvit cizím jazykem, pokud ho zrovna nemáme perfektně zvládnutý. Možná strach z odhalení, že něco neumíme dokonale? Strach z cizích poznámek na adresu naší slabosti? To je ale úplně mimo mísu. Myslím si, že cizí jazyk bude pro 99,9 % z nás navždy cizí a nevidím na tom nic špatného.

Johanna Blakley: Social media and the end of gender

Sledovat určité charakteristiky vašeho obecenstva je s příchodem sociálních sítí ještě o něco složitější. Z rozličných analytických softwarů dostanete spoustu zajímavých čísel a grafů, nicméně základní charakteristiky jako je pohlaví či věk tam zpravidla nejsou. Můžete se pokusit o nějaký kvalifikovaný odhad, ale i ty do značné míry selhávají. Ale proč je vlastně chtít, když tradiční škatulkování v tomto prostoru nefunguje? Johanna Blakley v následujícím videu vysvětluje, co nás v tomto ohledu čeká do budoucnosti. (Je možné zapnout anglické titulky.)

Pohroma pro firmu: Šéf psychopat je zpočátku úspěšný, ale končí to špatně

Cituji: „Pracujete v byznysu a máte pocit, že vysocí manažeři jsou psychopati? Možná máte pravdu.“ a „Firemní psychopat není násilnický vraždící maniak. Naopak, ostatní ho dlouho pokládají za charismatického vůdce, okouzlujícího člověka a obdivují jeho powerpointové prezentace.“ Je jasné, že tento článek je perla.

College Students Multitask During Lectures

Nakonec něco na odlehčenou. Nemůžu začít jinak, než „Internetoví vědci zjistili“, že užívání notebooků během výuky odvádí pozornost od probírané látky. To sice každý z nás zažil či věděl, ale když se k tomu přidá statistika, tak to hned vypadá lépe. Takže studenti za hodinu otevřou v průměru 65 oken (nevím, jak se počítají taby v prohlížečích), z čehož celých 62 % z nich nemá spojitost s výukou. Asi si také napíšu o nějaký grant.

Těším se na komentáře a přeji pěkný víkend!

Myslím, že pointu celého článku prozradím následujícím citátem:

„Pokud bych se svých zákazníků zeptal, co by chtěli, řekli by že rychlejšího koně.“ — Henry Ford

Proč zákazníci nevidí do budoucnosti

Většina zákazníků je velmi dobrá v porovnání současných produktů s jejich současnými nároky. Pokud by to šlo udělat rychlejší, levnější a lepší, pak by se určitě nezlobili. Nepředpokládejte však, že vám zákazníci pomůžou předpovědět budoucnost — vaší nebo vašeho odvětví — co se týká přelomových produktů a/nebo nových obchodních modelů.

To proto, že se zákazníci většinou nedostanou do širších souvislostí. Nechápou vaše podnikání tak dobře, jako jej chápete vy (pozor, pokud tomu tak není). Díky tomu se jejich dominantní část nevymaní z rámce daným současným výrobkem a tedy se budou snažit vylepšovat jeho stávající formu — dělat koně rychlejšího, snadněji ovladatelného a s menší spotřebou paliva potravy. Je to, jako kdybyste se ptali, co si zákazník myslí, jaké budoucí výrobky ovlivní jeho život v příštích deseti letech. Dejte si minutu a sepište si jich teď pár na papír. Odpověď dostanete, ale pravděpodobně většina bude z oblasti sci-fi.

Jaký řád inovace?

Samozřejmě i v sám sobě slyším hlas, který mi říká, že zákazníci byli základem pro nespočet inovací produktů a služeb. Nicméně se zpravidla jednalo o inovace nižších řádů, kdežto vy se pravděpodobně budete snažit o inovaci vyššího řádu, kterou si vystavíte pozici, ze které vás dlouho nikdo nesesadí. Zpětná vazba od zákazníků vám může pomoci vylepšit produkt na nižší úrovni inovace, uhladit hrany, vyleštit… Pokud i přes neustálou inovaci produktu podle přání zákazníků nejsou s výsledkem spokojeni, pak to může být znamení, že je nutné nasadit nějakou vyšší úroveň inovace a posunout produkt někam dál.

Henry Ford z úvodu samozřejmě nebyl svým smýšlením výjimečný. Inovace těch nejvyšších řádů se děly a dějí dodnes. Pěkně se to dá ilustrovat na příkladu videorekordéru. Pokud byste se ptali svých zákazníků, co by na videorekordérech vylepšili, pak byste (mimo jiné) zcela jistě slyšeli, že „rychlejší přetáčení.“ Čekat nás nikoho nebaví a například před tím, než film vrátíte do půjčovny, ho musíte přetočit na začátek. No a jak byste mohli přeslechnout přání zákazníků, že? Nicméně místo bleskového přetáčení se to celé dá dělat jinak. DVD! A přetáčení je věc minulosti.

Tak jak jít na přelomové inovace?

Asi nejlepší odpověď, kterou jsem dostal z knihy The Ten Faces of Innovation od Toma Kellyho, na které staví celý tento článek, je docela prostá. Neptejte se, pozorujte. Pokud chcete něco opravdu posunout dál, sledujte zákazníky, jak tápou, klopýtají a bojují s „normálními“ životními situacemi. Je možné, že nevědí (či si to nepřipouští), že to jde udělat jinak a lépe.

Tady je zajímavé sledovat zvláštní a výstřední chování či zvyky, které zákazníci mají. Možná produkt používají jinak, než jste zamýšleli? Proč ho tak používají? Je to úmysl? Nebo je tak používán nevědomky? Tom Kelly k tomu říká: „Jestli jste přístupá/ý novým názorům a připraven(a) vstřebávat, co se okolo vás děje, pak ve vás mohou tyto ‚úkony‘ zapálit nové myšlenky — a možná, opravdu jen možná, vás posunout k něčemu novému a autentickému.“

Zajímalo by mě, jestli nemáte příklad nějakého produktu či služby, který se zdál při svém uvedení cimrmanovským krokem stranou, nicméně pak se na trhu dobře uchytil? A proč tomu tak bylo? Přišel moc brzy? Špatně zacílil? Špatný marketing? Špatné provedení a formu produktu prodala až konkurence?

Kanceláře na hodinu: schůzky s klienty, lenošky a začínající podnikatelé

• S kancelářemi na hodinu jsem se setkal poprvé. Zní to jako zajímavé místo, kde se kromě práce dá najít i hodně podobně naladěných lidí a kontaktů. Tedy personální networking trošku jinak.

Should You Really Be A Startup Entrepreneur?

• Autor tohoto článku — Mark Suster — si podnikání vyzkoušel několikrát od píky. Jednu jeho společnost dokonce koupilo Salesforce.com, kde pak i pracoval. Nicméně z podnikání přešel do vod venture kapitálu. Proč? Je to klidnější — alespoň tak to popisuje ve svém článku. Pokud nevíte, zda do podnikání skočit, nebo se radši nechat dobře zaměstnat, tak si tento článek nenechte ujít. Stavění firmy může být podobné horské dráze, na kterou ne všichni musí mít…

The Difference Between Theory and Practice

• „Chytří lidé jsou skvělým aktivem, ale pouze pokud si uvědomují limity svých vědomostí a riziko, které plyne z nedostatečný zkušeností.“ Myslím, že tato věta přeložená z článku vystihuje jeho hlavní pointu. Vztah mezi teorií a praxí není vždy takový, jaký by měl být a obzvláště v akademickém prostředí to může být kamenem úrazu.

The Truth About Negative Feedback

• Vypadá to, že pracovníci s vysokým potenciálem (hlavně vedoucí pracovníci) jsou na štíru se zpětnou vazbou. Buďto ji nedostávají vůbec, nebo jen velmi limitovaně a i pak je její hlavní složkou chvála. Nicméně zpětná vazba je jedna z nutných podmínek efektivního (osobního) rozvoje. Jak z toho ven napoví tento článek.

Happy Workers and Performance

• To, že spokojení zaměstnanci udělají svou práci dobře, není žádná raketová věda. Taktéž zjištění, že spokojení zaměstnanci raději v organizaci zůstanou, lépe působí na zákazníky a celkově přidávají k výkonu organizace. Zajímavé jsou ale příklady péče o zaměstnance ze strany některých amerických společností. Například Netflix nedávno zavedl politiku neomezené dovolené, kterou si zaměstnanec může vybrat kdykoliv a bez předchozího avíza. To bych si opravdu nechal líbit…

Marketing versus Connecting

• Sociální média mohou pomoci v podnikání dvojím způsobem: můžete je využít jako kanálu pro marketování vašich produktů, nebo k vytvoření vztyčných ploch mezi vámi a zákazníkem. Druhý způsob je poněkud dlouhodobějšího charakteru a jeho krátký leč trefný popisuje Chris Brogan.

Tracking down my online haters

• Na konec něco z jiného soudku. Jeff Pearlman je sportovním komentátorem, se kterým ne všichni souhlasí a jako snad každý se stal terčem nevybíravého útoku ze stran čtenářů. Toto zajímavé čtení nabízí odpověď na otázku, co se stane, když takového útočníka najdete a zkonfrontujete ho „v reálném“ světě.

To je pro tento týden vše, budu rád za jakékoliv komentáře. Hezký víkend!

Začnu trochu od lesa. Obecně vzato trh s hudbou v digitálních formátech je na trvalém vzestupu a ačkoliv není tak strmý, jako v minulých letech (dle slov IFPI; nicméně jejich výroční zpráva je lehce zavádějící hra čísel), pořád si udržuje stabilní růst. To však podle mě není hlavní pointou nástupu relativně nového trhu. Zajímavější se mi zdá změna v chování spotřebitelů. Už nyní je zřejmé, že řada posluchačů si kupuje jen vybrané písničky a ne celá alba, čímž se zbavují zátěže, která je nezajímá a je pro ně drahá. Samozřejmě, že si zbytek mohou dokoupit později…

Amazon Singles

Na podobné notě se nese i poslední produkt uvedený ze stáje Amazonu — Amazon Singles. Ty jsou jakýmsi mezičlánkem mezi článkem a knihou. Jak sám Amazon uvádí ve své tiskové zprávě, dřív byl spisovatel nucen si vybrat, jestli své dílo napíše krátké, tak aby se dalo zařadit do nějakého tištěného periodika, či pokud napíše regulérní knížku. Toto rozhodnutí determinovalo i čtenáře (spotřebitele), který vždy musel vážit, zda má dostatek času a chuti na delší knihu, čímž by dostal i bohatší zdroj informací, nebo si přečetl kratší leč méně obsáhlý článek.

Amazon Singles představují alternativu někde mezi 5,000 až 30,000 slovy (~ 20 až 120 normostran), ve kterých se dá nápad solidně definovat, vysvětlit a rozvést, nicméně nenutí autora zabíhat mimo jím určený kurz. Na stránkách Kindle Singles je již pár takových děl v cenovém rozmezí od $0.99 do $4.99. Cena zajímavá možná více pro Amazon a autory, ale dokážu si představit, že si nakrmím Kindle nějakým kratším a více specializovaným nášupem. Je vidět, že Amazon sklouzává po Dlouhém ocasu opět o trochu níž a myslí přitom i na kvalitu. Jen tak dál.

Jak si vlastně Amazon stojí?

Již jednou jsem se tu zabýval Amazonem, který mi sloužil jako příklad prostoru, kde vhodně koexistují a doplňují se digitální a fyzické produkty. V článku jsem zmínil, jak si e-booky vedou v porovnání s klasickými knihami. Nyní jsou k dispozici nové údaje, takže by byl hřích se o ně nepodělit. Z další tiskové zprávy plyne, že prodej Kindle booků předehnal po tvrdé vazbě i paperbacky. Cituji: „Od začátku roku se za každých 100 paperbacků, které jsou prodány na Amazonu, prodá 115 e-booků pro Kindle. Navíc za stejné období se prodalo třikrát více Kindle e-booků než knih v pevné vazbě.“ Ještě doplním, že do těchto statistik se nazapočítávají knihy, které jsou pro Kindle zdarma.

Zajímalo mě, kolik vlastně je prodaných zařízení Kindle, že to garantuje takové prodeje? Sám Amazon tato čísla neudává, jen říká, že se jich prodalo víc než Harryho Pottera a Relikvie smrti od JK Rowling. Vypovídací hodnota moc velká není, jelikož dále není uvedeno, kolik Relikvií smrti se vlastně prodalo, ale Amazon má takové statistiky rád. Podle některých odhadů se jedná o nějakých osm milionů zařízení. Nutné je k tomu připočíst i Androidy, iPhony, iPady, počítače a další zařízení, kde je možné Kindle software rozchodit… Finální číslo? To ví asi jen Amazon. Deset milionů zákazníků?

Už docela dlouho funguje model, kdy jsou poměrně krátké e-booky v rozpětí Amazon Singles používány jako promo předmět, či jako zdroj financí pro profesionální bloggery (opět zpravidla v rozpětí Amazon Singles, místy i dražší). Osobně jsem se s tím setkal jen v zahraničí, nicméně bych rád věděl, jestli se tomu tak děje i v českých podmínkách. Má někdo takovou zkušenost? Snaží se Amazon rozšířit i do těchto vod?

Zdá se, že to všechno začalo u teorie šesti stupňů odloučení. Ta říká, že každé dvě osoby na tomto světě jsou spojené pomocí řetězce šesti vzájemně seznámených osob. Asi nejznámější pokus na toto téma byl proveden Stanleyem Milgramem, který sice nepoužíval pojem šest stupňů odloučení, nýbrž experiment malého světa, nicméně v zásadě šlo o to samé.

Je to malý svět

Na začátku tohoto experimentu byla vybrána města v USA, která byla vzdálená po kulturní i distanční stránce: za start byla vybrána Omaha v Nebrasce a Wichita v Kansasu a za cíl Boston v Massachusetts. Ve startovních městech byly náhodně vybrány osoby, které dostaly balíček a instrukce, že jej mají poslat určité osobě v Bostonu. Pokud jí však neznají a tudíž nemají ani její adresu, pak mají balíček poslat někomu, koho dobře znají a kdo by současně mohl znát i cílovou osobu. Během celého procesu posílání byly zaznamenávány údaje o mezikrocích, které byly po doručení zásilky analyzovány.

Je pochopitelné, že někdy balíčky našly svůj cíl přímo nebo skrz jednoho prostředníka, nicméně u většiny to tak nebylo a některé poštovní řetězy měly i deset či více článků. Ačkoliv ne všechny balíčky byly doručeny, zpravidla proto, že některý ze článků řetězu se rozhodl, že nebude na experimentu participovat, byl průměrný počet prostředníků 5,5. Odtud tedy šest stupňů odloučení. V roce 2008 uvedl Microsoft analogickou studii na uživatelích svého Windows Messengeru a zjistil, že průměrná míra odloučení je 6,6 člověka.

Zajímavé je, že při jedné instanci experimentu malého světa, kdy bylo ze 160 balíčků doručeno pouze 24, celých 16 našlo svůj cíl skrz osobu pod označením pan Jacobs, jež byl obchodníkem se šaty.

Bezškálové sítě

Je zřejmé, že lidé se organizují do sociálních sítí. Tyto sítě se vyznačují tím, že pro ně nejsou a priori stanovena žádná pravidla — většinou nám nikdo nenutí, s kým se máme kamarádit, koho mít za kolegu a s kým žít — a struktura takové sítě tedy vzniká spontánně pomocí samoorganizace. Navíc se podle výzkumu zdá, že nejen lidé v takových sítích jsou odloučeni v šesti stupních, ale že se tato teorie vztahuje prakticky na všechno: nemoci, genetiku, sexuální chování a třeba i na konstrukci teroristických buněk. Avšak podle všeho nejsou prvky těchto sítí rovnocenné, některé mají jednoduše větší váhu. Příkladem může být výše zmíněný pan Jacobs, obchodník se šaty. Studiem tohoto jevu se zabýval Albert-László Barabási, který jej definoval pomocí konceptu bezškálových sítí, viz následující obrázek.

Na rozdíl od od náhodného grafu je v takovýchto sítích velmi malý počet významných prvků, tzv. hubů. Příklady můžeme najít všude: člověk, který má spoustu konexí a může například působit jako jakási „zkratka“ dělající malý svět ještě menší. Takový má samozřejmě i velký vliv na ostatní. Jsou to i velké Internetové servery/služby, které obsahují velké množství odkazů na další servery; typicky Google či Facebook. Stejné je to i při šíření nákaz, kdy pro každého přenašeče existuje určitá pravděpodobnost transferu nákazy na někoho dalšího. Ukazuje se, že malá část přenašečů nakazí velké množství ostatních. Poměrně pikantní je i zjištění, že je takto definováno i sexuální chování v naší společnosti. V kostce jde o to, že valná většina z nás má jen pár sexuálních partnerů, kdežto malá menšina má velikánský počet partnerů.

Huby v bezškálových sítích jsou velmi stabilní a odolné proti poruchám a tedy nehrozí velké riziko, že takový prvek ze sítě vymizí. Avšak pokud se tak přesto stane, je tady solidní šance, že graf zůstane souvislý (~ v jednom kuse). Nicméně tyto sítě jsou křehké vůči cíleným útokům. Pokud si vezmu výše zmíněné příklady, pak po identifikování hubů můžeme úspěšně korigovat epidemie chřipky či HIV, mafii a teroristické organizace vhodným odstraněním několika hlavních hubů. V tomto případě se síť rozpadne na několik menších, špatně koordinovaných celků, jež mají malý dopad.

A co z toho?

Dost bylo teorie, jak to všechno můžeme využít? Tak předně huby definují shluky či klastry, které mohou korespondovat s částmi trhu. Pokud něco prodáváte, tak předpokládám, že máte vytipovanou skupinu zákazníků, na kterou cílíte. V tomto případě se velmi vyplatí vyhledat, kdo tím hubem je a kdo tedy má informační nadvládu nad vaším trhem. Je to jedna osoba či skupina? Možná časopis nebo web? Je to konkurent, který diktuje, co se na trhu děje?

Huby mají určitou hierarchickou strukturu. Pokud se vrátím ke grafu výše, pak šedé prvky slouží jako huby nejvyšší úrovně. Pod nimi jsou další huby, na které jsou navázané další a na ty opět další a tak dále. V prostředí Internetu může být tím nejvyšším hubem zmíněný Google či Facebook, někde úplně dole bude Proberme to!. Toto poznání má také zásadní charakter. Čím níž půjdete, tím více budou huby specializované a zaměřené.

To nás přivádí k otázce, jaké huby bychom se tedy měli snažit ovlivňovat. Jsou to ty největší? Myslím, že ne, jelikož jsou příliš obecné. Spíše bych se zaměřil na huby umístěné ve vaší mezeře na trhu. Pokud se vám povede oslovit velký (a tedy i všeobjímající) hub, jistě vám to zaručí značnou pozornost (návštěvu vašeho webu atp.), nicméně jen velmi malá část této pozornosti se převede do obchodu a jen málo takto oslovených se stane zákazníky. To samozřejmě může být úmyslem, ale nemusí. Myslete na to například při pořizování reklamy.

Podtrženo a sečteno

Nabízím pár příkladů, které se samy nabízí:

• Ve svém počínání si najděte velkého partnera. Jeho vliv se bude hodit nejen, když začínáte. Nemusí to být konkurent v odvětví, zajímavé spojenectví může vzniknout ze vztahu se známým komplementem k vašemu produktu.
• Najděte huby mezi vašimi zákazníky, tedy zákazníky se značným informačním vlivem (v dnešní době například bloggeři, …). Těm věnujete speciální pozornost, pošlete jim dárky zdarma, motivujte je k vyzkoušení vašich novinek a k napsání recenze, udělejte z nich advokáty vaší značky.
• Cíleně řešte problémy. Pokud se něco pokazí (a že se určitě něco pokazí), řešte to veřejně nejlépe na úrovni hubů. Tak z fleku si vzpomínám na kauzu Dell Hell, kdy vlivný blogger Jeff Jarvis stál Dell velkou část brand equity a vrásek na čele. Pokud by Dell řešil vzniklý problém přímo a rychle, ušetřil by si dost peněz.
• Je to dlouhodobá investice. Teorie říká, že huby jsou velmi stabilní, tedy investice do nich je z pozice času nízkoriziková. Dejte však pozor na to, že to platí oběma směry: pokud si jednou hub znepřátelíte, pak se to bude jen složitě napravovat.

Co vy na to? Jak by dál by se dalo využít cílení na huby?

Pro osvěžení z minula
(Aneb můžete přeskočit, pokud pokračujete přímo z minulého dílu.)

Chuck Martin se se svým týmem pustil do výzkumu o tom, které pracovní zaměření vám může nejlépe sedět a svoje závěry publikovali v knize Work Your Strenghts. Metodika výzkumu byla poměrně jednoduchá — oslovili řadu společností, které posléze vybraly nejlepší pracovníky. Ti byli dlouhodobě sledování na korelaci mezi jejich dovednostmi a pozicí, kterou zastávají.

V první polovině tohoto článku jsem popsal dvě věci. První byla samotná definice řídících dovedností (~ funkcí frontálního laloku mozku), které určují, jací jsme a jak řešíme problémy. Těchto dovedností je 12 — zadržení spontánní odpovědi, pracovní paměť, emoční kontrola, udržení pozornosti, započetí práce na úkolu, plánování a určování priorit, organizování, hospodaření s časem, cílevědomost, flexibilita, metakognice a odolnost vůči stresu. Každá z těchto vlastností může být vaší silnou či slabou stránkou. Práce se silnými stránkami vám nedělá problémy a excelujete v nich, naopak práce se slabými stránkami je namáhavá a takové dovednosti zkolabují jako první, když se dostanete do krizové situace, jako je vysoká pracovní zátěž, stres či dosažení vašeho mentálního stropu.

Nicméně pro mě klíčovým odhalením celé knihy byl fakt, že výše zmíněné dovednosti se po dosažení dospělosti (cca 20 — 21 let) nedají změnit. Můžete na nich pracovat, můžete s nimi pracovat, ale pokud je máte slabé, tak v nich nikdy nebudete dobří. A jak bylo zmíněno výše, v krizových situacích se jejich negativní účinek ještě prohloubí.

Proč se řídící dovednosti nedají změnit?

Za všechno může vývoj mozku. Pokud dáme stranou toxické vlivy ať již fyzické či kulturně-sociální, tak jsou řídící dovednosti ovlivněny geny, které zdědíte po svých rodičích a také normálními kulturně-sociálními vlivy. Podle všeho není mozek novorozence úplná tabula rasa a pokud vaši rodiče v něčem nevynikají, pak je velká šance, že i vy v tom vynikat nebudete. Samozřejmě značný vliv bude hrát i meme — sociální genom.

První známky těchto dovedností můžeme vidět u kojenců, batolat, ale nejvíce zřetelný je vývoj okolo pátého roku. V tu dobu zažívá mozek velký růst a počet synapsí v tomto období značně převyšuje ten v období dospělosti — podle knihy až 10.000 krát. Od pátého roku se počet synapsí  snižuje. Toto snižování pomáhá dítěti konsolidovat dovednosti a schopnosti, které zrovna nabralo a mozková spojení, která nejsou využívána nebo potřeba se jednoduše zahodí. Druhé období, kdy šedá hmota mozková prudce roste je okolo 11 a 12 roku, tedy v období, které je opět spojováno s velkým rozvojem dítěte. Opět na konci mozkového růstu přichází období konsolidace a redukce mozkových spojení.

Zajímavé je, že tedy ani okolo 15 roku nemají mladí lidé všechny mozkové procesy plně vyvinuté (ač o sobě tvrdí pravý opak). Povětšinou jim chybí dovednost plánování, zacházení s časem a hlavně zadržení spontánní odpovědi. Teď taková vsuvka; až v období adolescence je mladý člověk na rozumné úrovni mozkového vývoje. Do té doby jsou mu (či jí) kladeny podmínky, které mu ve vývoji pomáhají. Ty jsou dvojího typu; první jsou přímé, které pochází z nařízení, omezení a pravidel. Malé děti nejsou schopny si udělat plán na celý den či ten plán dodržet, proto jim je plán vytvořen rodiči či vychovatelkou. Druhý typ pochází z vhodné struktury prostředí, ve kterém se dítě nachází. Příkladem budiž rodiče, kteří chrání své děti před alkoholem či drogami, nebo škola, která dává dětem v průběhu let větší a větší možnost kontroly s tím, jak rostou. To bylo ale jen tak na okraj.

Co v mládí neprocvičíte, ve stáří nedoženete

Je jasné, že vývoj probíhá pomocí procesu „využij to, nebo to ztratíš.“ Přední mozkové části, ve kterých je umístěna většina z řídících dovedností, končí se svým vývojem jako poslední. V době kdy dosáhnete cca 25 let věku, jsou již vaše řídící dovednosti včetně svých silných a slabých stránek plně vybudovány. Tyto vzory chování vám pak vydrží v průběhu skoro celého další života (ve stáří budou poněkud degenerovat).

Ačkoliv můžete provést nějaké minimální úpravy těchto dovedností skrze jejich trénování či zkušenost, významných změn se nedočkáte. Pokud tedy chcete ve svém pracovním a osobním životě uspět, potřebujete najít vhodnou kombinaci pracovních nároků, které budou odpovídat vašim silným a slabým stránkám. Pokud si vyberete špatně, pak vás práce bude stát velké úsilí, přijde frustrace a množství chyb. Pokud správně analyzujete, co je potřeba (nebo pokud budete mít štěstí), pak můžete skončit v práci, kde se budete cítit jako ryby ve vodě.

Podle mě nejdůležitější je z manažerského (a manželského) pohledu pochopit, že lidi nezměníte. Nicméně může se hodit, pokud budete vědět, jaké vlastnosti vaši podřízení mají a vhodně je tak doplňovat (resp. jak si pro sebe vybrat vhodného partnera). Pokud například víte, že jeden z vašich podřízených je opravdový odborník v oboru, jenom není příliš cílevědomý a hospodaření s časem mu také není vlastní, dejte k němu kolegyni či kolegu, který má tyto dovednosti dobře vyvinuté. Nestačí mu jen zařídit diář a vynucovat termíny — samozřejmě, že se je bude v začátcích snažit dodržovat, nutně ale přijde krize a diář s termíny budou první, na který se zapomene.

Další důležitým poznatkem je, že mistrovství v disciplíně neznamená, že jste vhodný pro řízení ostatních. Bohužel v našem prostředí se této chybě jen stěží vyhýbáme. Vezměte si například velmi dobrého prodejce, který generuje firmě velké zisky. Pokud se uvolní místo ředitele obchodního oddělení, na tuto pozici bude s vysokou pravděpodobností povýšen právě on. Odměna, která se může vymstít. Nicméně ač dobrý obchodník, nemusí být dobrý ve vedení lidí. Společnost tak přijde o dobrého obchodníka a utrpí další ztrátou ze špatně vedeného obchodního oddělení.

Nejvíce rozšířené silné a slabé stránky

Závěrem se podíváme na nějaké výsledky výzkumu, jichž je kniha plná. Následující tabulka obsahuje silné a slabé stránky všech účastníků  (není rozděleno podle oboru, velikosti společnosti a podobně):

Výsledky jsou asi bez překvapení. Zdvižené obočí může vyvolat snad jen započetí práce na úkolu ve slabých stránkách. Inu, asi se všichni oddáváme prokrastinaci.

Čísel, statistik a analýz je kniha plná. Pokud se chcete dozvědět, jestli je pro vás vaše práce vhodná, pak neváhejte a přečtěte si ji. Pokud vás bude zajímat něco specifického, pak budu rád za otázku v komentářích.

Tentokrát to bylo obšírnější, ale doufám, že zajímavé. Děkuji za pozornost.

Setkal(a) jste se někdy v praxi s tím, že by byli pracovníci důsledně a pravidelně párováni, aby se vhodně kombinovaly jejich silné a slabé stránky?

Tým okolo Chucka Martina se věnuje výzkumu lidských dovedností a ve své nejnovější knize Work Your Strenghts hledají korelaci mezi jednotlivými lidskými dovednostmi a zaměstnanci společností, kteří by měli tyto vlastnosti mít. Do výzkumu byly sezvány stovky organizací různé velikosti, zaměření i výkonu (od společností typu Cisco, GE, Coca-Cola přes MIT po místní neziskové organizace) a nakonec bylo vybráno přes 2500 tzv. nejlepších pracovníků, kteří lidově řečeno firmy táhnou. Pointou bylo určit, jaký je profil nejlepšího pracovníka v různých oborech a typech společností, aby jste si mohl(a) v ideálním případě najít práci, která vašemu naturelu bude sedět nejlépe.

Předem byly vytipovány takzvané řídící dovednosti, které hlouběji popíši níže. O těch se ví, že jsou po dosažení dospělosti napevno „zakódované“ v našem mozku a nemůžeme s nimi prakticky nic dělat. Poznání našich silných stránek (které budou už vždy silné) a slabých stránek (do budoucna vždy slabých) umožňuje správně využít ty silné a minimalizovat riziko plynoucí z těch slabých. Je nutné podotknout, že mezi vlastnostmi nejsou žádné vyloženě dobré a špatné.

Myslíte si, že to tak není? Že se dokážete změnit? Spousta lidí, kteří jdou na kurz k Chuckovi Martinovi smýšlí podobně. Ten ve své knize uvádí příklad manažera, který se této myšlence bránil dva dny. Druhý den při cvičení, kdy zpracovával posudky na své podřízené si najednou uvědomil, že napsal de facto stejný posudek pro jednoho pracovníka sedm let za sebou. A těch sedm let se oba snažili na jeho slabých stránkách pracovat… Pojďme se podívat, co to vlastně řídící dovednosti jsou.

Řídící dovednosti

Pojem „řídící dovednosti“ (v originále Executive Skills; nejedná se o schopnosti řídit ostatní) se používá v neurologii po desetiletí. Řídící dovednost je schopnost frontálního laloku řídit a zpracovávat informace a chování. Ještě jednou připomínám, že po dosažení dospělosti se s nimi nedá celkem nic dělat.

Každý z nás má nějaké slabé a silné stránky. Podle zmíněné knihy je to tak, že slabé máme dvě až tři a k tomu stejný počet silných. Ty zbylé „někde mezi“ nám zřetelně neuškodí, ale ani nepomohou. Jak tedy jednotlivé řídící dovednosti klasifikovat? Mezi lidmi, kteří se tímto zabývají neexistuje shoda o jejich pojmenování, ale mohou být rozřazeny do následujících skupin:

1. Zadržení spontánní odpovědi — je dovednost myslet před tím, než jednáme. Dává nám schopnost odolat nutkání něco říct nebo udělat a vzít si čas čas na zhodnocení situace a jak by ji naše chování mohlo ovlivnit.
2. Pracovní (nebo také krátkodobá či operativní) paměť — je část paměti, která nám pomáhá uchovat na mysli informace, když řešíme komplexní úkoly. Kromě práce se senzorickými údaji je odpovědná za zpracování informací z dlouhodobé paměti. Takto aplikuje informace a postupy, které jsme si uložili (naučili se) v minulosti, na aktuální situaci a promítá tak naši zkušenost do budoucnosti.
3. Kontrola emocionálního jednání — je dovednost řídit a kontrolovat emoce za účelem dosažení našich cílů či dokončení úkolů.
4. Udržení pozornosti — zdůrazňuje časovou komponentu koncentrace a je dovedností se soustředit na situaci či úkol i přes různé rušící vlivy, únavu či nudu.
5. Započetí práce na úkolu — je dovedností zahájit práce na projektu bez odkladů a prokrastinace.
6. Plánování a určování priorit — je dovednost definovat cíl cesty, plán k jeho dosažení a při tom ještě vědět, které části výletu jsou nejdůležitější.
7. Organizování — je dovedností si uspořádat a umísťovat věci podle systému, který si vytvoříme.
8. Hospodaření s časem — je dovednost odhadnout kolik máme času, účinně s ním nakládat a v konečném důsledku zůstat v časovém rámci, který si stanovíme a tím i dodržovat termíny. Zahrnuje pocit, že čas je důležitý.
9. Cílevědomost — je definována tím, že máme nějaký cíl, ke kterému důsledně směřujeme a nenecháme se odradit čímkoliv, co by stálo v cestě.
10. Pružnost (flexibilita) — nám dává možnost přehodnotit své plány, pakliže čelíme překážkám, novým informacím či jsme zkoušeni chybami z naší strany. Souvisí se schopností se adaptovat na nové podmínky.
11. Metakognice — je definována Robertem J. Sternbergem jako „schopnost jedince přemýšlet a uvažovat o vlastních myšlenkových procesech, především s cílem zlepšit své kognitivní schopnosti.“ Laicky řečeno je to schopnost se na sebe v situaci podívat s nadhledem, pochopit a případně změnit způsob, kterým řešíme problémy.
12. Odolnost vůči stresu — nám dává schopnost zvládnout nejistotu, změnu či vysoké pracovní nároky.

Jak je vidět z uvedených dovedností, tak prakticky není možné být dobrý ve všech (pokud jsme k sobě upřímní). Některé jdou ve svých důsledcích proti sobě. Z výzkumu vyplývá, že například ti, kteří jsou silní v hospodaření s časem, mají své slabé stránky v odolnosti vůči stresu a kontrole emocionálního chování. Na druhou stranu ti, kteří jsou slabí v hospodaření s čase jsou silní v metakognici, pružnosti a cílevědomosti.

Silné versus slabé dovednosti

Jaký je tedy důsledek silných a slabých dovedností? Pokud pracujete na úkolu a teď je jedno, jestli to je v práci, nebo se jedná o váš koníček, pak silné stránky vám ve vašem počínání pomohou. Lépe řečeno úkoly, které jsou spojeny s dovedností, kterou máte silně vyvinutou vám půjdou od ruky bez velkého úsilí. Na druhou stranu to neznamená, že aktivity spojené s vašimi slabými dovednostmi byste nezvládal(a). Samozřejmě je dělat můžete, ale budou vás stát mnohem větší úsilí a výsledek nikdy nebude excelentní. Další věc je, že vás tyto dovednosti „opustí“ v krizových momentech jako první, respektive se jejich negativní účinek ještě prohloubí. Například pokud máte normálně potíže s prokrastinací, tak pod tlakem budete mít problém začít s čímkoliv.

Krizové momenty jsou vyvolány více vlivy. Nejčastější je vysoká pracovní zátěž, které jsme vystaveni. Podle šetření, které je také součástí knihy Work Your Strenghts, považuje pracovní zatížení ve firmě jako vysoké 69 % dotázaných a osobní pracovní zatížení jako vysoké dokonce 73 % dotázaných. Pokud se na to podíváme z pohledu velikosti společnosti, kde respondenti pracují, pak se procento přetížených zvyšuje spolu s velikostí organizace. Ve velkých organizacích je přetíženo až 92 % respondentů.

Krize může nastat, když se váš mozek zahltí; dosáhne svého mentálního (kognitivního) stropu (v originále Cognitive Bandwidth). Cítíte-li, jak vám situace pomalu prokluzuje mezi prsty, že jste na hraně, nemůžete si vzpomenout na základní pojmy a jste pod velkým stresem, pak váš mozek pravděpodobně dosáhl svého mentálního stropu. Ačkoliv máme mozek schopný zvládnou komplexní a náročné problémy, může nastat situace, kdy dostáváme tolik informací, že je nedokážeme zpracovat, což vede k přetížení systému. Nemusí s námi být ani nic špatně; jen náš mozek dosáhl svého limitu a oněch 12 mozkových dovedností se dostalo nad svou kapacitu a to vede ke zhroucení předního mozkového laloku.

Takové zhroucení můžu přiblížit poměrně jednoduše — pokud se vám někdy stalo, že jste se rozkřičel(a) na partnera/ku, rodiče nebo děti, pokud jste měl(a) problém si naplánovat den a normálně vám to jde bez problému, pokud se cítíte přemožený pocity natolik, že jednoduché věci se jeví být složitými, tak to je ono. Je více faktorů, které snižují nebo atakují náš mentální strop:

• Únava — Asi každý zná ten pocit, kdy pracuje tak dlouho a/či usilovně, že myslet „bolí“, kdy vás jedna myšlenka stojí neskutečné úsilí. V tomto případě můžete přesáhnout svůj strop díky únavě.
• Zahlcení informacemi — Předně se nezabývejte všemi informacemi, které se k nám dostanou; filtrujte je. Nicméně je možné, že se vám objektivně nakupí množství informací, které jsou pro vaši práci klíčové. Pak je vhodné si vytvořit priority, využít Occamovy břitvy či pravidla 20/80, myšlenkových map či systémově dynamických modelů. Dobrý je taky papír z tužkou, kam sepíšete všechno, co nemusíte nosit v hlavě.
• Stres — Stres tvoří určitý šum či ruch ve zpracování informace a tímto snižuje celkovou „výpočetní kapacitu“ mozku.“ Ze všech zmíněných má největší dopad na nejslabší stránky, takže pozor na něj.

Tento pokles ve vašem výkonu můžete využít i k něčemu dobrému — může  sloužit jako jakási metrika vašeho výkonu. Pokud se cítíte pod tlakem, přepracovaní a ve stresu, raději na chvíli přestaňte, odpočiňte si. Čas strávený odpočinkem se vám posléze vrátí ve zvýšené produktivitě. Tak například pokud jste už tak slabí v organizování a najednou se cítíte ještě více neorganizovaný(á),je to známka toho, že se snažíte ukousnout příliš velké sousto. Na chvíli se zastavte, odpočiňte si a poté vše zorganizujete lépe.

Pokračování příště

Díky délce celého článku jsem se rozhodl ho rozdělit na dvě části. Myslím, že tak bude stravitelnější. V dalším díle se podíváme na to, proč se vlastně řídící dovednosti nedají změnit poté co se dovrší vývoj vašeho mozku v cca 20 letech, jaké z toho plynou důsledky a taky zmíním, které to řídící dovednosti jsou vlastně nejpočetněji zastoupeny u nejlepších z nejlepších.

Jak jste na tom vy s myšlenkou, že se nedokážete změnit? Máte nějaké příklady, které svědčí o opaku?

Doporučení dražší než cena

Představte si, že si chcete koupit třeba kostelní zvon, tedy věc, kterou jste nikdy před tím nekupoval(a). Podle čeho se budete rozhodovat? Moc informací o zvonech dostupných není, zůstává pouze cena, která se rázem stává hlavním faktorem vašeho rozhodování. Pokud to trochu natáhnu, tak podobně to funguje i při normálních nákupech. Cena je hlavním rozhodovacím kritériem, pokud je kupovaný produkt či služba černou skříňkou. Předpokládám, že s cenou nepůjdete moc vysoko, spíše si budete říkat, že pokud si koupíte šunt (který špatně zvoní), tak alespoň nestál moc peněz.

Nicméně pokud v takovém případě dostanete (nejlépe) osobní doporučení, pak to dramaticky mění situaci. Doporučení má totiž svou váhu a tím může posunout význam ceny na žebříčku rozhodovacích kritérií směrem dolů. Jak říká John Jantsch autor knihy The Referral Engine: „Ještě jsem nenašel společnost, která by ve svém počínání najednou spoléhala na doporučení ze strany zákazníků a strategii nízkých cen.“ Navíc když je vám produkt či služba doporučena jako nejlepší možná, pak tak nějak čekáte, že nebude zadarmo. V jednom rozhovoru se k tomu dostal i Jantsch: „Přišel jsem na to, že lidé dokonce očekávají, že zaplatí více, když jim někdo, komu věří, vysvětlí, proč by měli.“

Doporučitel si je vědom, že pokud svým doporučením přestřelí, pak ztratí kredibilitu — a o její budování jde při doporučování především (samozřejmě hned po touze pomoci bližnímu svému). Co je na tom ale nejkrásnější (pokud jste to vy, kdo prodává), že onu cenu zaplatí zákazník rád. Z výzkumů navíc plyne, že nejaktivnější v dávání referencí nejsou ti první, kteří společnost a její kvalitu prozkouší, nýbrž ti, kterým je posléze doporučena. Pokud jim se služba či produkt zamlouvá, pak o ní nedokážou přestat mluvit. Jen prostě musíte být tak dobří, že je oba uspokojíte na sto procent.

Svoboda ve výběru zákazníka

Vyšší cena vám paradoxně může dát svobodu ve výběru zákazníka. Dáte-li si za úkol generovat dobré slovo z úst, pak se nevyplatí bojovat o klientelu, o které od začátku víte, že ji neuspokojíte natolik, aby o vás v kladném mluvila. Jednoduše si vyberte jen takového zákazníka, kterého chcete (samozřejmě v mezích zdravého selského rozumu). Pokud se přes vyšší cenu rozhodne pro vás, pak bude vědět proč a takový zákazník se samozřejmě lépe uspokojuje a v dlouhodobém pohledu vygeneruje větší zisk.

Co se zákazníky, které „nechcete“? Pošlete je ke konkurenci! V případě, že neobsloužíte zákazníka, tak jak by si zasloužil, resp. že byste museli jít daleko od svých zaběhlých procesů, pak i poslání ke konkurenci může být reference hodné. Jeden telefonát a máte to. A nikdo neříká, že si z toho nemůžete udělat takový malý affiliate program. Ale to je na další mnohem obsáhlejší článek.

Prémiová cena má z pohledu společnosti žijící z doporučení i další výhodu. Často si úspory na nákladech vynucují ubrat na kvalitě, čímž se produkt nebo služba stává ještě o kousek méně doporučení hodnou. To nutí k dalším škrtům na nákladech, dalším slevám na kvalitě a spirála se roztáčí. Započítat můžeme i pocitovou stránku věci — například i zaměstnanci radši pracují pro kvalitní firmu, na jejíž práci jsou hrdí a spokojený zaměstnanec udělá lepší práci…

Pokud tedy děláte svou práci opravdu dobře a máte potřebu být nejlepší, nechte si za to zaplatit opravdu prémiově.

Na druhou stranu — z vlastní zkušenosti mě napadá třeba Google a jeho služby, Amazon Kindle nebo abebooks.com, které jsou levnými variantami (případně zadarmo) a stejně bych je doporučil každému. Co vy na to? Kde je pravda?

Technika brainstormingu byla publikována již v roce 1953 Alexem Osbornem, který ji popsal pomocí 4 snadných pravidel:

• Vyprodukujte tolik nápadů, co je ve vašich silách.
• Tvořte nápady co nejdivočejší.
• Stavte na nápadech, které vytvoří lidé kolem vás.
• Vyhněte se hodnocení nápadů ostatních.

Ačkoli brainstorming funguje pro mnohé dobře, už rok po publikování knihy Applied Imagination, kde byl brainstorming uveden, vyšla studie tvrdící, že technika nefunguje zase až tak skvěle. Metodika výzkumu byla jednoduchá. Psychologové nechali přemýšlet nad problémem 2 rozdílné skupiny lidí o čtyřech členech. Jednou to byly takzvané reálné skupiny, tedy čtyři lidé pracující pohromadě podle pravidel, která brainstorming stanovuje. Podruhé byly využity virtuální skupiny, kdy každý pracoval sám a jejich nápady se po odečtení duplicit sečetly. Vítězem studie se staly (pro mě překvapivě) virtuální skupiny.

Asi nejvýznamněji se tímto problémem zabývá duo pánů Michael Diehl a Wolfgang Stroebe z Univerzity Eberharda Karla v Tübingenu. Ti sečetli, že ani v jedné studii na toto téma neměly reálné skupiny lepší výsledky, než skupiny virtuální. Nikdy nebyla kvantita nápadů vyšší v podání brainstormingových skupin a to ani jednou z 25 zkoumaných příkladů. Dokonce přišli na to, že ve značné části reálných skupin byla produktivita poloviční. Zkoumána nebyla jen kvantita ale i kvalita; výsledek byl opět ve prospěch virtuálních skupin, u kterých bylo nalezeno větší množství dobrých nápadů.

Proč brainstorming nefunguje?

Důvodů, proč má brainstorming horší výsledky, je samozřejmě povícero. Nicméně to nebude chybou v jeho designu — však je využíván v řadě organizací, kde to s inovací myslí vážně — třeba v IDEO, jehož bývalý manažer a bratr zakladatele Tom Kelley se nechal slyšet, že „problém s brainstormingem je ten, že si každý myslí, že ho dělá [i když to tak není].“

Každopádně Michael Diehl a Wolfgang Stroebe ve své práci definovali další příčiny tohoto jevu:

• fenomén vyžírky — to jsou ti účastníci, kteří necítí potřebu se zapojit do generování nápadů a práci rádi nechají na ostatních, jelikož vědí, že výstupy jsou anonymní (a určitě bude na vině i jev sociálního zahálení),
• strach z hodnocení — je přítomný v některých členech skupiny a ti pak neříkají své odvážné nápady s tím, že se bojí odsouzení ostatních (i kdyby odsouzení bylo nevyřčené),
• zablokování.

Důvod, proč je poslední položka bez vysvětlení, je sporadický — je to náš viník. Výše uvedení ve své studii dochází k závěru, že právě zablokování je zodpovědné za většinu rozdílu v kvantitě nápadů mezi brainstormingovou a individuální skupinou.

Při brainstormingu mluví najednou pouze jedna osoba (více osobám by najednou nebylo rozumět) a to nám vytváří podstatný problém. Naše krátkodobá paměť není schopna vymýšlet nové nápady a zároveň schraňovat ty staré, které ještě nebyly vyřčeny. Tudíž, pokud jsme blokováni v prezentaci našich myšlenek v zájmu toho, aby někdo jiný dořekl ty své, pak se celkem jednoduše může stát, že je zapomeneme. Zablokování vysvětluje i další jev, dobře pozorovatelný při brainstormingu: čím větší máme skupinu, tím méně nápadů na hlavu vyprodukuje. Čas tlačí a na každého není čas.

Medicína pro brainstorming

Není třeba brainstorming hned zatracovat, stačí ho lehce upravit a bude fungovat jako zamlada. Zkuste následující postup:

1. Před tím, než se skupina sejde, dejte členům nějakých dvacet minut na individuální přípravu. Tímto se vyvarujete situace, kdy předem připravené nápady budou zapomenuty či zamluveny a navíc to donutí moderátora diskuse připravit dobře strukturovaný popis problému.
2. Začněte se skupinovou prací, ale vyvarujte se pouhého čtení položek na seznamu. Všechny nápady, které vyplynou z diskuse napište na tabuli nebo na papír. Motivujte účastníky, aby si všechny své nápady hned zapisovali, než je zapomenou.
3. Jako moderátor si hleďte toho, aby participovali všichni.
4. Na konci sezení by měly být takřka všechny nápady probrány (na všechny pravděpodobně nezbude čas).

Nyní víte, na co si dát při brainstormingu pozor, teď můžete zkusit vymyslet i další způsoby, jak ho vyléčit. Podělte se o to, prosím, v diskusi.

Brainwriting na závěr

Už několikrát jsem se zmínil, jak důležité je si všechno psát. Na přetřes přichází brainwriting, tedy psaní vzané do extrému a nasazené na logiku brainstormingu. Brainwriting je způsob, jak pracovat ve skupině a přesto mít individuální prostor ke generování nápadů. Není to ani složité: podobně jako u brainstormingu si všichni sednou u jednoho stolu, ale nyní si vezmou tužku a papír. Jeden papír je umístěn i ve středu stolu tak, aby na něj každý dobře dosáhl a dobře ho viděl. Moderátor přednese problém a každý účastník sepíše (nebo nakreslí) nápady na svůj papír a poté své poznámky vymění za papír ve středu stolu. Papíry tímto způsobem putují, každý má právě jeden a stejně tak jeden zůstává na stole. Když si účastník vezme papír ze středu, přečte nápady a s ostatními na nich pracuje. Pakliže jsou nápady vyčerpány, papíry se vymění a diskutují se další.

Úmyslem je různými způsoby spojovat jednotlivé nápady a dát každému možnost aktivně se podílet na tvorbě řešení. Dokážu si představit, že to bude fungovat dobře i online, kdy budu komentovat nápady ostatních a při tom s ostatními mluvit (například přes Skype).

Co vy a brainstorming? Máte nějaké další postřehy o jeho limitacích a jejich možná řešení?

Upřímně řečeno tato byznys kniha není tím, co byste čekali. Inu, pojednává o kreativním řešení problémů, tak je i její forma zpracována kreativně — jedná se o byznys román se vším, co k románu patří: postavy, děj, zvraty, láska a v závěru i happy end. Gregg Fraley tuto formu nezvolil jen tak; určitě pomáhá ke snadnějšímu pochopení procesu kreativního řešení problémů (CPS) a kniha jako taková osloví širší čtenářskou základnu. Osobně musím říct, že je to příjemná změna od „klasického“ formátu byznys knihy.

Je pouze pověra, že jen umělecky založení lidé jsou kreativní. Každý je kreativní, ať už je umělec nebo ne.

Problémy, kreativita a láska

O co tedy jde? Hlavní hrdina Jack neví, co si počít se životem. Nebaví ho práce, nemá přítelkyni a nevidí ze své situace žádné východisko. Co ale čert nechce, potká odborníka na kreativní řešení problémů, který mu chce pomoct a to všechno zadarmo. Jack si vezme poznámkový blok a pár tužek a začíná svou cestu za lepším životem. V průběhu potká Molly, číšnici v internetové kavárně, kde Jack tráví čas hledáním východisek, zamilují se do sebe a… No však to znáte.

Je to zvláštní hodnotit dějovou linii u byznys knihy, ale zde se to vyloženě nabízí. Příběhová linie asi ničím nepřekvapí, nicméně pobaví a neotráví. S postavami je jednoduché se ztotožnit, vyprávění má spád a je logicky konstruované. Avšak je jasné, že pan Fraley není spisovatel od řemesla a je nutné mu pár věcí prominout. Deus ex machina je použita hned několikrát, rozuzlení dějové linie mi přišlo v pořádku, stejně tak konečný stav, kterého Jack dosáhl ve svém životě, ale rozřešení problému Jackova mentora bylo zklamáním — od guru jeho formátu jsem čekal víc. Až přečtete, pochopíte.

Pokud opravdu rozumíte problému, řešení jsou snadno k nalezení. V takovém případě se totiž řešení sama nabízí.

Nicméně o příběhu kniha není. Klíčové jsou momenty, kdy Jack překonává jednotlivá úskalí pomocí procesu kreativního řešení problémů a ostatní mu v tom pomáhají. V první části knihy je proces vysvětlen na dobře strukturovaném problému, načež jsou Jackovy (vaše) znalosti aplikovány v hektičtější situaci, kde se CPS použije přece jenom jinak. Určitě není na škodu si vzít blok a tužku a už v průběhu čtení (v zásadě na konci každé kapitoly) si vyzkoušet aplikovat postupy na vaši situaci.

Hodnocení

Nebudu vás napínat a knihu s klidným svědomím doporučím. Vysvětlování na příkladech je vždy příjemnější a lépe pochopitelné a tato kniha je jeden velký příklad. Pokud se chcete dozvědět o základních kamenech kreativního řešení problémů, pak sáhněte po této knize. Nebudu však tvrdit, že se nedá jít v pátrání dál; kniha například není úplně vyčerpávající, co se týká technik, které CPS podporují. Spatra si vybavuji třeba Creative Problem Solving: An Introduction, která se mi zdála v tomto ohledu docela dobrá.

Chcete dobré čtení, které je trochu jiné, než byznys knihy, co obvykle čtete, ale stejně se něco naučit? Toto je doporučení hodná kniha, se kterou začít.

Gregg Fraley — Jack’s Notebook, A Business Novel about Creative Problem Solving

• Web/Blog: Gregg Fraley, Blog
• Twitter: greggfraley

Kreativní řešení problémů (Creative Problem Solving, CPS) balancuje na pomezí mezi kreativním a kritickým myšlením. Pro opravdové zvládnutí CPS je nutné využívat obou dvou, což je pro mnohé z nás složité. Ostatně o tom jsme se bavili už v prvním díle tohoto seriálu. Existuje celá řada doporučení, nástrojů a principů, jak ze sebe dostat maximum a neztratit se na cestě procesem CPS.

Řešení problémů je tvrdá práce s níž pomůže blok a tužka

Řešit problémy je práce, které potřebuje čas. Není to práce na 5 minut, ale na hodiny a není to práce odpočinková, ale tvrdá. Nápad se může jen tak objevit v hlavě, ale pravděpodobně to tak nebude. Kreativita je o práci; o tom, že si sednete a budete produktivně myslet a to vyžaduje snahu a pořádné úsilí. Když je mozek unavený, pomůže dát si pauzu, vypnout, jít si zaběhat, přijít na jiné myšlenky, zapojit další smysly. Naše podvědomí stále pracuje a zpracovává nové podněty z okolí. Tyto podměty mohou vyvolat asociace, které nás mohou posunout.

Kreativitě nejvíc pomůžete, pokud u sebe budete mít papír a tužku — vždycky. Pokud vás cokoliv napadne, neváhejte a zapište si to, nakreslete, namluvte do diktafonu. Všichni rychle zapomínáme a představa, že nápad doneseme v původní podobě domů (do práce, …), je mylná. V jakékoliv fázi CPS si pište seznamy. Čím delší, tím lepší a ve fázi generování nápadů to platí čtyřnásob. Předem se musím omluvit, ale psaní a tvorbu seznamů zdůrazním mnohokrát. Inu, je to důležité…

Seznamy nápadů a své poznámky nevyhazujte. Kdykoliv i po letech se k nim můžete vrátit a s novými zkušenostmi uvidíte nápady v novém světle. Takto pracoval i Thomas Edison; uchovával si poznámky, jimiž rutinně procházel. Mimochodem, on měl celkově svůj čas rozvržený do velkých detailů — předepsal si, kolik udělá vynálezů týdně, kolik hodin stráví nad poznámkami, kolik experimentů realizuje… Nové zkušenosti a nové objevy mu umožnily se dívat na předchozí nezdary z jiných úhlů a mohl tak dříve nepovedené pokusy dotáhnout do zdárného konce. Když nebudete vědět kudy kam, tak si projděte poznámky. Určitě vás něco napadne a vy se budete ptát, jak je možné, že jste to neviděl(a) dříve…

Principy pro generování alternativ

Mějte svou mysl otevřenou a nehodnoťte nápady moc brzy, to práci znehodnocuje. Aktivity a zvyky, které vás nutí přehlížet myšlenky, zapomeňte. S hodnocením variant není třeba předbíhat, dostanete se k tomu v dalších fázích procesu.

1. Oddělte generování myšlenek od jejich hodnocení, vytěsněte cenzory. Snažte se vyvarovat jakékoliv kritiky během generování nápadů. Cenzoři nejsou jen ostatní lidé ve skupině, můžete to být stejně tak i vy, resp. váš mozek, kterému nedáte požadovanou volnost říct vše, co ho napadne.
2. Usilujete o kvantitu. Kvantita často plodí kvalitu. Ludwig van Beethoven skládal opravdu hodně, nicméně pouhý zlomek z jeho díla se hraje dodnes. Když tvořil, byl schopen na začátku týdne napsat převratné dílo, aby konec týdne zakončil dílem podprůměrným. Podobné to bylo v práci Thomase Edisona či Alberta Einsteina. Ten má na kontě řadu článků a publikací, avšak jen pár z nich je opravdu slavných, převratných a v neposlední řadě inovativních. Kvantita není pejorativní pojem, tak se jí nebojte, dá vám spoustu zajímavého materiálu, se kterým můžete dál pracovat. Pište seznamy a dělejte je řádně dlouhé, pište spatra, pište dlouho. Sami budete překvapení, kam vás mohou seznamy a asociace dostat.
3. Akceptujte všechny nápady. Nenechte žádnou myšlenku proklouznout. Vše, co vám přijde na mysl, zachyťte — ať je myšlenka sebedivočejší, pošetilá či nereálná. Vše. Takové myšlenky mohou sloužit jako mentální odrazový můstek pro něco převratného a velmi skutečného. Je důležité provětrat mozkové závity a nebýt líný. Pokud to nepřijde hned, dejte tomu víc času a zkuste to znovu.
4. Kombinujte i zdánlivě nesouvisející. Jistě to znáte, když se bavíte s dobrým kamarádem, že jedna věc váže druhou a vy se za chvíli dostanete úplně někam jinam, než kde jste začali. Stejné je to i s myšlenkami. Snažte se nechat odvést někam jinam, snažte se kombinovat, snažte se nechat ovlivnit asociacemi. Co může být slepá ulička pro vás, může být impuls pro někoho jiného.

Principy pro práci s alternativami

Vytvořili jste dlouhé seznamy variant a nápadů, co s nimi teď? Teď je musíte důkladně projít a probrat, zhodnotit a prozkoumat, vybrat a vytřídit, nic menšího. Bohužel, někteří znají jen jeden způsob, jak se vypořádat s tímto úkolem — bez milosti vyházet vše, co se už od prvního pohledu nehodí. To je stejně dobrý přístup, jako kdybyste na červenou zadupli brzdu, co to dá. Ano uznávám, i tak to jde, pravděpodobně ale budete sešlápnete brzdu zvolna do hladkého zastavení. Podobně pracujte i s variantami. Probírejte je důkladně a s rozmyslem a mějte na mysli, že žádný nápad, který jste napsali, není jen snůška chyb a omezení. Na každé variantě se dá najít kousek užitečného, který se dá použít (někde jinde). Bez tohoto poctivého hodnocení se o moc ochudíte.

1. Posuzujte s nadhledem a analyzujte konstruktivně. Když začnete s hodnocením variant, neshazujte je ze stolu bez rozmyslu, podívejte se, co by se na nich dalo využít. Je důležité vědět, proč vlastně nápad zamítáte. Běžte do hloubky, dejte analýze čas a nenechte se zmást prvním dojmem. Dobře funguje, když se zeptáte: „Co dobrého mi tento nápad může dát?“ nebo „Jak by se dal tento nápad vylepšit?“ A opět si udělejte seznam věcí, které vás napadnou. Podtrženo a sečteno, používejte konstruktivní ne destruktivní myšlení.
2. Hodnoťte jasně a metodicky. Hudba komponovaná podle určitých pravidel nám zní libozvučně — náš mozek dokáže jednotlivé tóny správně dekódovat a pochopit. Naopak pokud tento řád hudba nemá, působí rušivě a tvoří v nás vnitřní napětí. Rádi také řadíme věci do skupin podle určitých charakteristik; lépe se nám s nimi pracuje a snadněji jim rozumíme. Lidský mozek má jednoduše řád rád. Kreativní práce je jednodušší a méně stresující, pokud řád využijete, pokud je váš přístup metodický a promyšlený. Vytvořte si kritéria, podle kterých budete varianty hodnotit a nezastavte se jen u formálních a logických kritérií, hodnoťte také pomocí vašich vnitřních hodnot, pocitů a selského rozumu.
3. Zvažte jak originalitu, tak realizovatelnost. Originální myšlenky, které nejsou realizovatelné, jsou na nic. Stejně tak realizovatelné myšlenky, které nejsou dostatečně originální, nebudou tím, co vám vytrhne trn z paty. Hledejte v nápadech obojí – nová a vhodná řešení.
4. Neuhněte z cesty. Hned od začátku musíte vědět, kam se chcete dostat. Musíte vzít první bod CPS za svůj a nepřeskočit ho. Pokud nevíte, kam jít, tak jak víte, že neskončíte někde úplně jinde? Taktéž nadšení z podnikané cesty vás může svést z kurzu. Nenechte se. Vaše cesta má účel, který chcete splnit, tak za ním běžte.

Příště, až budete nad něčím přemýšlet, si zkuste své myšlenky sepsat na papír a nehodnoťte je v průběhu psaní. Mně osobně to pomohlo přijít na souvislosti, které bych pravděpodobně přehlédl. Dejte si s hodnocením na čas — není to ta nejzábavnější práce, kterou si dokáži představit, ale funguje. Chce to ale vydržet a nepolevit.

Zde tento krátký seriál ukončím, nicméně nevěřím, že bych se ke kreativitě či CPS nevrátil.

Pokud jste některé rady vyzkoušeli, jaký z nich máte pocit? Jestli něco, co pro vás funguje nejlépe?

Proč právě CPS?

Protože CPS je skvělá volba, pokud chcete přijít s něčím novým, pokud jste se svým řešením na mrtvém bodě a hlavně pokud ani nevíte, v čem problém vězí. CPS je výborná volba pro týmovou práci a především pro týmového vedoucího. Pokud jím jste, tak dostáváte do ruky nástroj, kterým ovládnete kreativitu ve vašich podřízených.

CPS způsobem, jak promyšleně řešit problémy, ale (bohudík) nic nevyřeší sám, takže všechna zábavná práce zůstane na vás. Donutí vás jít za hranice konvenčního myšlení, využít různých mozkových procesů — kreativního (divergentního) a kritického (konvergentního) myšlení — a ušetří i čas, protože budete vědět, kudy do toho.

Právě zapojení obou stylů myšlení vymezuje CPS vůči řadě ostatních procesů a technik. Ty nezřídka pracují „jen“ s vymýšlením něčeho nového — s generováním nápadů. CPS jde dál a klade důraz i na jejich správné hodnocení a v neposlední řadě na realizaci. Co je tedy kreativního na CPS? Samozřejmě výsledek, který se snažíme dosáhnout, tedy dosud nepoznaná (nerutinní) řešení, která jsou původní a originální.

Model procesu jsem zobrazil jako šest do cyklu navázaných akcí. Tyto akce si můžete představit jako jednotlivé krůčky v cestě za řešením problému. Jak to tak bývá, část výpravy bude podobného rázu, jindy uděláte pořádný posun a to hlavně ve stylu myšlení. toto je vyznačeno rozdílnými barvami bublinek — jako zelené jsou označeny akce, které vám pomáhají vůbec definovat a pochopit problém. Modrá je část, kdy hledáte nápady a v oranžové části připravujete realizaci těch nejslibnějších. Uprostřed stojí velmi důležitý prvek modelu — rozcestí.

Proces je uskupen do logické souslednosti, nicméně realita bývá někdy jiná, hektičtější a CPS se to snaží reflektovat. Proces totiž umožňuje začít na kterémkoliv bodě, podle aktuálních potřeb, pochopení problému a podle toho, zda už máte v ruce nějaké nápady. Pokud je vám problém jasný, pak skočte rovnou do etapy hledání nápadů. Jestli vám jádro problému stále odolává, pak problém nejdříve důkladně prozkoumejte a začněte první etapou průzkum problému. Nakonec pakliže máte výborný nápad a jen si nevíte rady s jeho uvedením do života, začněte s poslední etapou, která vás připraví na realizaci.

Nyní se vrhněme hlouběji do popisu procesu.

První etapa

Identifikace potíží a příležitostí. Zde často putování začíná — hledáním problému, který chceme vyřešit. Jednoduše si řekněte, jak si představujete vaši budoucnost, resp. jak si představujete problém vyřešený. Nebojte se využívat otázek „Chtěl(a) bych, aby…“ „Přál(a) bych si…, “ případně „Bylo by skvělé, kdyby….“ Začněte psát seznam a nebraňte se žádnému přání, snažte se využít své kreativní já a hrajte si s nápady.

Identifikace problému je naprosto stěžejní, ale není tak jednoduchá, jak se může zdát. Pokud lidé přemýšlí nad problémem, tak vzásadě dělají dvě chyby — nedají vlastnímu rozboru problému čas a sklouznou k řešení symptomů či jen pouhé části problému, a za druhé  mají nutkání řešit něco, co vlastně ani neumí pojmenovat. Něco je tam vzadu kouše, ale ne a ne přijít na to co. Ono jde vlastně o somatický vstup, který náš mozek ještě neklasifikoval jako problém, protože jsme mu nevěnovali dostatečnou pozornost. Pokud něco takového cítíte, tak se zastavte a věnujte se hledání problému. Pokud začnete řešit něco, co vlastně ani problémem není, pak jen ztrácíte čas.

Mockrát se vám v praxi stane, že problém vám bude určen, jednoduše dostanete zadání. I přesto se vyplatí tento bod nepřeskočit a zamyslet se; můžete narazit na zajímavé souvislosti. Třeba, že tento problém vůbec řešit nechcete a radši dáte výpověď… ale teď vážně. Ideálně si vybírejte problém k řešení, pokud odpovíte kladně na následující tři otázky: „Mohu s tím něco udělat?“ „Mám dostatečnou motivaci s tím něco udělat?“ a „Mám zájem na tvorbě řešení?“

Průzkum faktů a pocitů. Tento bod má dvě části, jednu z mého pohledu jednodušší a druhou náročnější. Začneme tou jednodušší — podrobte váš problém otázkám typu co, kdo, kdy, kde, proč a jak. Typicky to budou otázky jako „Kdo je zainteresován?“ „Kdo další?“ „Ještě někdo?“ „Kdo o tom rozhoduje?“ „Jaké by mělo být nejlepší řešení?“ „Co se o tom mohu dozvědět?“ „Jak by se to dalo realizovat?“ „Jaké jsou moje překážky?“ „Kde se to bude odehrávat?“ a tak dále. Otázky si nezapomeňte sepsat do seznamu.

Následující krok se mi zdá náročnější, minimálně na čas. Najděte odpovědi ke všem otázkám a jděte do hloubky. Pokud nenajdete fakta, alespoň je zkuste odhadnout a nezapomeňte zohlednit ani na své pocity, které ve vás problém vyvolává. Intuice sice není hmatatelná, ale může dobře posloužit. Nakonec si projděte všechna fakta a data, která máte nashromážděna a vyberte z nich ta nejdůležitější a nejzajímavější. Tyto položky použijete v hned v dalším bodu.

Formulování a přeformulování problému. Za pomoci výstupů z minulého kroku formulujte problém ve formě otázky. Kupříkladu pokud mám hluboko do kapsy, pak se můžu ptát „Jak přijdu k penězům?“ To je první krok, teď se na problém zkuste zeptat z jiného pohledu a přeformulovat ho, například „Jak bych mohl víc šetřit?“ „Jak bych mohl více vydělávat?“ anebo „Jak bych si mohl najít krásnou a bohatou?“ Zkuste jako já používat otázky ve tvaru „Jak bych mohl(a)…,“ lépe se vám bude soustředit na obsah otázky než na její formu. Vytvořte jich tolik, kolik vám čas dovolí. Až budete mít dost, zhodnoťte je a vyberte si tu otázku, která podle vás nejlépe vystihuje řešený problém.

Tento krok není jen do počtu. Během průzkumu problému totiž může dojít k dalším neuvědomělým pohybům ve vašem myšlení a je dobré se nad problémem zastavit a zjistit, zda pořád řešíte to, co řešit chceme a jestli to řešíte tak, jak chcete. Během analýzy dat a pocitů se mohlo vaše pochopení problému změnit a tato změna by měla reflektovat i znění samotné otázky, kterou řešíme. Inu, nehledáte správnou odpověď na špatnou otázku…

Druhá etapa

Hledání nápadů. Klíčem k úspěchu je vymyslet co nejvíce nápadů, kterými si odpovíte na vaši předchozí otázku „Jak bych mohl(a)….“ Produktujte nápady jako na běžícím pásu, nezastavujte se a jestli se přesto zastavíte, tak se rozjeďte dál. Dalo by se říct, že tento krok je srdcem celého CPS, tak mu věnujte tolik, kolik si zaslouží — hodně.

Při hledání nápadů se snažte eliminovat jejich hodnocení. Spíše stavte na jednotlivých nápadech, vzájemně je kombinujte, hledejte nezvyklé souvislosti, podporujte tvorbu asociací.

Nepřijměte hned první možnou variantu (nebo jednu z prvních variant) s tím, že to stačí. Generování nápadů dejte opravdu dlouhou dobu, může vám to přinést detaily, které by vám jinak unikly a které mohou vašemu řešení dát ten správný náboj. Prosím, neztraťte zájem na řešení díky tomu, že uvidíte, jak složitá bude jejich realizace. Hodnocení nápadů si nechte až na úplný konec tohoto kroku.

Třetí etapa

Vyvíjení řešení. Z minulého kroku máte nápady, které by stály za realizaci. Tím ale cesta zdaleka nekončí — kreativita je o produkování něčeho nového a užitečného, což nejsou nápady o něčem, co takové může být. V tomto kroku tedy proměníte dobré nápady v možná řešení problému.

Z množiny nápadů si vytipujte ty dobré a věnujte se jim. Definujte jejich silné stránky a slabiny, u kterých hledejte možná řešení. Najděte jakýkoliv způsob, kterým nápad ještě vylepšíte. V dalším kroku budete potřebovat kritéria, kterými budete hodnotit vaše nápady. Kritéria musí být specifická a upřímná. Pro finální hodnocení se mi dobře osvědčilo použít hodnotící matici — na ose X kritéria a na ose Y nápady. Nápady poté ohodnoťte podle toho, jak splňují kritéria, sečtěte body v řádcích a vyberte ten nejlepší (nebo tři).

Výstupem tohoto kroku by mělo být řešení, které je uskutečnitelné a reálné. Řešení, které prošlo vaším kritickým hodnocením a je dostatečně propracované a realizovatelné.

Plánování realizace. Máte v ruce implementovatelné řešení, teď vám zbývá naplánovat, jak ho realizovat. Zamyslete se nad lidmi, kteří vám mohou s realizací pomoci, ty nazveme jako podpůrce. Sepište je. Na druhé straně stojí odpůrci, tedy takoví lidé, kteří vám budou řešení jen ztěžovat; ty sepište taky. Obě skupiny budou hrát v samotném řešení důležitou roli, tak je během plánování musíte zohlednit. K řešení budete zajisté potřebovat i zdroje, sepsat. Nakonec si udělejte ještě jeden seznam, tentokrát s akcemi, které musíte vykonat ke zdárnému řešení problému. Porovnejte všechny seznamy a zkombinujte je do jednoho — akcím přiřaďte zdroje, určete kdo na nich bude pracovat, kdo je za splnění zodpovědný (to je velmi důležité) a na koho si dát při řešení pozor. S realizací moc neotálejte — čím déle budete čekat, tím menší je pravděpodobnost, že to opravdu uskutečníte (resp. že vaše řešení bude aktuální i v budoucnu).

Nezapomeňte i na možná rizika plynoucí z realizace. Předně není vhodné řešení problému delegovat na někoho jiného. Vy máte celkový vhled do řešení, který jen stěží přenesete na další osobu. S tím souvisí i klíčová vlastnost CPS – možnost volně se přesunovat mezi kroky  procesu. Pokud během realizace zjistíte, že něco nefunguje přesně tak, jak si představujete (a bylo naplánováno), pak se můžete posunout zpět a nejasnosti si vyjasnit.

Závěr… je začátek

V životě nikdy nepřestanete řešit problémy a proto je i CPS cyklus. Doufám, že se vám bude CPS líbit a budete se k němu rádi vracet.

Rád bych vás pozval ke čtení další kapitoly, která pojednává o principech, které vám pomohou v plném využití kreativního řešení problémů.

Když řešíte problém, jak dlouho se věnujete jeho specifikaci? Používáte k tomu nějaké nástroje, metody?

Jsme všichni kreativní?

Často se sami sebe ptáme, jestli jsme kreativní. Jak se to měří? A když se ptám, neznamená to vlastně, že kreativní nejsem? Odpověď je nasnadě — každý z nás má schopnost myslet kreativně. Stejně tak má každý schopnost myslet kriticky; tyto dva styly myšlení se nevylučují, v ideálním případě vhodně doplňují. Bohužel ne každý si je ochoten připustit, že tyto dvě mentální síly má/umí použít. Ale může! Také se stává, že používáme jen jednu z nich. To je škoda a ochuzujeme proces myšlení jako celek.

Existuje mnoho pověr a předsudků ohledně kreativity. „Nejsme kreativní.“ Ne. V každodenním životě využíváme kreativních postupů na řešení problémů. Nemusí to být převratné nápady, aby se tomu říkalo kreativita. „Kreativitě se nedá naučit.“ Možná, ale jsou zde metody a techniky, které se dají zažít a kterými si velmi pomůžete. „Kreativní lidé jsou šílenci, v lepším případě umělci.“ Ne. Kreativita je přirozený a pochopitelný proces, který všichni používáme dnes a denně.

Kreativní a kritické myšlení

Vybavte si někoho, o kom byste řekli, že je opravdu kreativní a někoho, kdo má silné kritické myšlení. V mé představě jsou (resp. byli, než jsem se o problém začal zajímat) oba velmi silné osobnosti, co mají jen pramálo společného. První je malíř a druhý účetní. Pro celou řadu lidí jsou tyto dva archetypy neslučitelné, nicméně k opravdu kreativnímu řešení problémů potřebujeme využít oba styly myšlení.

Pomocí kreativního myšlení objevujeme různé paradoxy, nesoulady, nové překážky a výzvy ty se pak snažíme spojovat do souvislostí v rámci i vně oboru. Taková tvorba spojení nezřídka zahrnuje velké množství variant, pohledů na věc, nezvyklé a unikátní varianty řešení a v neposlední řadě i detaily, které rozšiřují chápání celé situace. Proces kreativního myšlení je charakteristický tím, že začínáme na jednom bodě a vydáváme se mnohými směry. Pokud tomuto myšlení nejsou kladeny překážky, dokážeme generovat velké množství nápadů, které jsou nezřídka na hony vzdálené oblasti původního problému. Zmínil jsem překážky — nemyslím tím pouze překážky externí (např. nedostatek času a jiných zdrojů), ale hlavně překážky, které si klademe do cesty sami. Kreativní myšlení je založeno na kvantitě nápadů, ze který vybíráme kvalitu. Pokud budeme zamítat některé myšlenky u jejich zrodu, pak se ochuzujeme o možnost být jimi ovlivněni a posunuti někam dál. I ta nejbláhovější myšlenka může asociovat myšlenku kvalitní.

Kritické myšlení na druhé straně klade důraz na důkladné, poctivé a konstruktivní (a tím myslím opravdu konstruktivní) zhodnocení myšlenek. Kriticky zaostřujeme na to dobré v našich nápadech. Organizujeme a analyzujeme možnosti, pilujeme a pracujeme na těch slibných, třídíme je a hodnotíme a vybíráme ty pravé.

Dobří řešitelé problému musí využít obou stylů myšlení. Bez kreativního se ochudí o celou řadu variant, bez kritického je nedokáží správně hodnotit a vybrat kvalitní. Myslím, že okolo nás je jen málo takových, kteří by měli obě myšlení na prvotřídní úrovni. Existuje však celá řada metod, které pomohou s generováním nápadů i s jejich hodnocením. Správně realizované myšlení ve dvou či větší skupině dodává kreativitě dalších rozměrů.

Kreativní řešení problémů jako proces

Několikrát jsem zavadil o metody podpory kreativity, tak se pojďme na jednu podívat. Kreativní řešení problémů (Creative Problem Solving, krátce CPS) je model a proces, který může použít každý pro řešení každodenních problémů, nových příležitostí, pracovních úkolů a nebo velkých výzev. CPS neřeší „velikost“ problému nebo jeho zaměření; CPS udává určitý rámec toho, jak se dají problémy a výzvy řešit, resp. jak dojít k dobrým nápadů, jak je vypilovat a jak naplánovat jejich realizaci.

Vzniknout tomuto modelu dal (resp. první ho popsal) Alex Faickney Osborn v padesátých letech minulého století. Ten sledoval, jak kreativní lidé přichází na nové myšlenky a kde berou nápady k řešení problémů. Proces, který pozoroval nazval jednoduše „kreativní řešení problémů,“ a posléze popsal v knize Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative Problem Solving. To se psal se rok 1953. Pan Osborn se ovšem nezabýval pouze teorií kreativity. V jiné knize vydané o pět let dříve popsal známou techniku brainstormingu, nejedná se tedy o žádného nováčka v oboru. Osbornovy práce si všiml jeho kolega Sidney J. Parnes. Spolu s dalšími ověřili, že metoda CPS funguje, dá se vyučovat a studenti se díky ní zlepší v řešení problémů a v myšlení jako takovém.

Metoda CPS je postavena na reálných a „lidských“ postupech, jak řešit výzvu. Pokud se budete CPS zabývat, zjistíte, že celou řadu úkonů znáte a děláte každý den. V tom vidím největší krásu modelu/procesu — nejde proti srsti, je velmi stravitelný a logický a pomáhá, tam, kde to potřebujete — v místech, kde nejste nejsilnější. CPS nabízí průhledný a formalizovaný přesto flexibilní přístup k řešení problémů. Model je vyvíjen dlouhá desetiletí a vznikla celá řada verzí. Můžou se lišit v grafických notacích, v doporučených metodách, nebo jak pracovat v jednotlivých etapách. Hlavní myšlenka ale zůstává stejná. Tak co, pořád si myslíte, že kreativní řešení je jen nedosažitelný cíl?

V druhé kapitole je popsáno CPS a jednotlivé jeho kroky a základní mechanismy a třetí se zaměřuje na doporučení pro bezproblémový chod CPS.

Jak jste dobří ve využívání obou typů myšlení? Které je vám bližší a proč? Máte nějaký způsob pro stimulaci druhého způsobu myšlení?

Naše doba je pro podniky poměrně složitá – jistá část zákazníků se velmi rychle mění pod vlivem nových médií, přičemž další zákazníci zůstávají stejní. Tyto skupiny jsou určeny jak věkem, tak zaměřením a marketing organizace se musí těmto novým vlivům přizpůsobit. Dnes je již jasné, že část přístupů tolik úspěšných v rámci klasického marketingu se na Internetu nechytá a/nebo ztrácí dech. Na druhé straně se vynořují nové možnosti, které jsou ale pro podnikový marketing nesnadno uchopitelné, třeba díky rychle se měnícím trendům v oblasti.

Nová pravidla marketingu a PR

Pokud se tedy s novým marketingem trápíte, kniha Nová pravidla marketingu a PR představuje výborný start. Je to přehledná a dobře strukturovaná kniha, která má hlavu a patu a navíc se dobře čte. Bohužel nedokáži hodnotit kvality českého překladu, nicméně podle toho, co jsem slyšel, tak není nijak zářný, ale určitě dobře poslouží.

David Meerman Scott v knize nejde moc do hloubky, ale rozhodně bych to neviděl jako negativum. O tématu bylo napsáno nespočet knih, z nichž jsem mnohé přečetl, a dost často se stává, že jdou do detailů, jsou moc technické, nebo naopak všeobjímající až plytké. Z Nových pravidel marketingu jsem takový pocit neměl. Je to vyvážená směs jednotlivých dílčích oblastí (definice nového marketingu, blogování, podcasty, twitter, video, SEO …), které jsou zasazeny do širšího obrazu. Směs je to opravdu různorodá, avšak působící jako kompaktní celek a vše vypadá využitelné i v reálu.

O co se Scott snaží, je změna v myšlení marketéra i společnosti. Společnost by se měla aktivně zapojit do toho, co se kolem ní děje, měla by lépe poznat své zákazníky a zjistit, kde se (na Internetu) schází, měla by zjistit, jak je  oslovit, jak pro ně lépe psát (nahrávat podcasty či videa) a jak se s nimi bavit „na jejich hřišti.“

Nová pravidla marketingu jsou knihou velmi oblíbenou a pokud jste svým založením jako já, pak vás naplní entusiasmem a chutí vše hned vyzkoušet. Jak je obvyklé v byznys knihách, autor nejde daleko pro příběhy z reálu a pro doplňující zajímavosti a postřehy, tolik důležité pro lepší pochopení souvislostí.

Hodnocení

Totu knihu si plně vychutnáte, pokud splníte následující dva předpoklady – cítíte, že váš zákazník je na Internetu (a on pravděpodobně bude) a v této oblasti začínáte. Po přečtení budete mít pocit, že musíte zasednout k počítači a minimálně vytvořit blog (ať už firemní či osobní), případně jinak zapracovat na novém marketingu, pokud ho ještě nevyužíváte. Pokud ano, čímž nesplňujete hlavní dva předpoklady, pak vás kniha může zklamat. Kniha jde ve svém záběru široko a daleko, nepouští se do velkých (technických) detailů a poskytuje celistvý nadhled, vyváženost a čtenářskou atraktivitu.

David Meerman Scott – Nová pravidla marketingu a PR (The New Rules of Marketing and PR)

• Web/Blog: David Meerman Scott, Web Ink Now
• Twitter: dmscott

Sociální média nejsou rozšířením tradičních reklamních kanálů

Mám takový pocit, že spousta společností v tuzemsku nepochopila, k čemu jsou sociální média vhodná, co na nich funguje a co zase ne. Jedním takovým nefunkčním přístupem je zkoušet „tradiční“ marketing postavený na reklamě, jež má za úkol vyrušit, získat pozornost, vychválit firmu a její produkt a nechat konzumenta jít zase dál do té doby, než se to celé zopakuje. Typicky se jedná o reklamy v televizi, novinách, časopisech, rádiu… Nicméně Internet není televize, je to dramaticky jiné médium, uživatelé k němu jinak přistupují, jen ten marketing se ne a ne naladit na tu správnou notu.

Pokud jako zákazník přijdu na stránku vaší firmy, pak očekávám informace o vašich produktech/službách a chci je zjistit rychle a efektivně. Nemusíte mě na stránkách dále vábit dalšími reklamami a/či pohybujícími se prvky. Dostal jsem se k vám, protože hledám, jak nejlépe utratit své peníze a vy jste mi padli do oka. Snad dokáži vysvětlit, co myslím, na následujícím příkladu — podívejte se na stránky našich mobilních operátorů; Vodafone, Telefónica O2, T-Mobile. V mých očích vítězí Telefónica O2 — zacílení na určitou klientelu je znát, a naprosto propadá T-Mobile. Věřte, často na jejich stránkách hledám a moc nenacházím. Zato reklamy nemají poskrovnu…

„Sociální média jsou jako koktejl party.“

… je myšlenka z knihy Davida Meermana Scotta The New Rules of Marketing and PR, z níž si i vypůjčím materiál na další odstavce. Ve zkratce Scott přirovnává web ke městu a sociální média jsou v něm místem, kde se lidé setkávají, klábosí, užívají si. Blogy jsou bary, fóra jsou privátními kluby a sociální sítě (social networking sites) jsou právě taková koktejl party. Jak se asi budete chovat na večírku s koktejlem v ruce?

• Vyrazíte do největšího chumlu lidí, z nichž jich znáte jen pár, a začnete okolo vykřikovat „Kupte můj výrobek!“?
• Vyžádáte si od každého zúčastněného nejdříve vizitku, než se s ním vůbec začnete bavit?
• Budete víc poslouchat, nebo budete mluvit?
• Poradíte a pomůžete třeba i neznámým lidem bez toho, aniž byste čekali něco na oplátku?
• Pokusíte se poznat úplně každého, nebo zůstanete u pár obsáhlejších konverzací s lidmi, kteří vás baví?
• A nebo na koktejl vůbec nepůjdete, protože socializace s lidmi není nic pro vás?

Nevím proč, ale nedá mi to se nevyhnout několika zřejmým poznámkám. Bod 2 – nutná leč z pohledu zákazníka naprosto neodůvodněná registrace na vašich stránkách. Chápu, že potřebujete nějaké statistiky zákazníků a emailové adresy, kam posílat spam reklamu newsletter. Zákazníka to ale rozladí a odradí, věřte mi — zažili jsme to všichni. Pokud to není životně nutné, pak doporučuji registrace vynechat. Předposlední bod hovoří o tom, že není záměrem postihnout úplně všechny, ale jen ty zákazníky, se kterými byznys opravdu dělat chcete. Není výhodnější investovat peníze a úsilí na propagaci v úžeji zaměřené sociální síti, než v síti, která zrovna „letí“? Bod poslední; nevyplatí se sociální sítě úplně vynechat jen proto, že se obraz „mladého, krásného a dynamického“ (~ obraz nejvýraznější party ve městě) není zrovna ten váš. Jsou i jiné večírky, kam zapadnete, budete se bavit a budete oblíbení.

Reklamou neútočit. Naslouchat, prosím.

Samozřejmě že můžete jít na koktejl party, snažit se být neodbytným podomním prodejcem a plkat o tom, jaká výborná firma jste. Vsadím se, že úspěchu mít mnoho nebudete. Jak říká Scott — oblíbení lidé si na večírcích dělají kamarády a každý radši udělá byznys s někým, koho zná. Na večírku se byznysu dá udělat hodně. Je nutné k sociálním sítím přistoupit jako k místu, kde se lidé rádi baví, kde v krátkodobém měřítku můžete dát víc než dostat, kde současné přátelství je budoucí obchodní příležitost, a kde je způsob propagace jiný, než v obchoďáku před Vánoci.

Než odejdete, optám se vás na jednu věc: Je pro vás výše zmíněná alegorie Internetu a města přijatelná? Máte lepší? Jsou opravdu sociální sítě koktejlovým večírkem?

Váha reference

Nejdříve trochu čísel. John Jantsch ve výborné knížce o budování systému generování referencí The Referral Engine uvádí výsledky svého průzkumu. Zeptal se vlastníků několika tisíc malých a středních podniků, kolika z nich dělají zákazníci, kteří přišli na doporučení, více než polovinu zisku. Takových bylo 63,4%. Skupina dostala ale ještě jednu, důležitější otázku — kolik z nich má zaběhnuté procesy, kterými se snaží generovat tolik potřebné reference. Kladně odpovědělo jen 20,1% společností. Podtrženo a sečteno, pro většinu společností jsou reference zásadním zdrojem zákazníků a tržeb, ale jen každá pátá společnost se snaží doporučení aktivně dostat.

Dvě skupiny zákazníků

Z vlastní zkušenosti víte, že je rozdíl, pokud si chcete něco koupit a někdo vám to doporučil, či pokud si firmu hodnou vašich peněz najdete sami. Druhý případ je spojený se značnou dávkou nejistoty a opatrnosti, kterou se snažíte snížit tím, že hledáte někoho, kdo má v oboru zkušenost. V ideálním případě to budou známí, tedy lidé hodní vaší důvěry, v horším případě budete číst názory ostatních uživatelů na stránkách a fórech, případně recenze v časopisech a tak dále.

Doporučení má svoji váhu. Tato váha se liší podle zdroje a pokud je od našich fyzických kontaktů, může sehrát zásadní roli v rozhodování. Pokud vás jako společnost kontaktuje potenciální zákazník, kterému jste byli doporučeni, pak s největší pravděpodobností můžete v komunikaci rovnou poskočit na vyšší úroveň — odpadá prvotní přemlouvání, že vás zákazník potřebuje a že chce nakoupit právě u vás. Zákazník o vás již mnohé ví, ví co prodáváte, teď se „jen“ potřebuje ujistit, že jste pro něj ta pravá firma.

Produkt musí být reference hodný

Co udělat pro to, aby lidé doporučovali vaši službu nebo produkt? Chce to přijít s něčím, co vás úspěšně oddělí od konkurence, něco co bude tak výjimečného, že se to mezi lidmi chytí. Nemusí to být nákladné rozdíly, stačí, aby byly poutavé. Může to být nevídaná kvalita služeb a/nebo jejich podpora, může to být doplňková služba (třeba i z úplně jiného odvětví), která splní tužby vašeho zákazníka (o kterých ani nemusel vědět), může to být šíře nabídky, nebo naopak jednoduchost volby. Záleží na definici vašeho ideálního zákazníka a vlastnostech trhu. Zde se vyplatí nejít s davem a vymknout se. V duchu teorie modrých oceánů — nebojujme s konkurencí na předem daném hřišti; vytvořme si hřiště vlastní, ze kterého nás konkurence nevyžene a kam na vás nemůže.

Napadají mě dva příběhy, o kterých si nejsem jistý, kde jsem je četl. První je opět z knihy The Referral Engine od Johna Jantsche. Jantsch vypráví o tom, jak se svou manželkou byli nakupovat během slevové sezóny a v průběhu nakupování našli moc pěkný kabát, který si manželka zamilovala a hned koupila. Asi o týden na to byli pozváni na společenskou akci, ona využila příležitosti a oblékla si svůj nový kabát. Když vycházela ze dveří, dala ruce do kapes a nahmatala kus papíru. Čekala lísteček typu: „Kvalita tohoto výrobku byla zkontrolována pracovníkem XY.“, nicméně bylo na něm napsáno: „Jste bohyně!“ Samozřejmě jí to udělalo velkou radost a vždy, a když se jí někdo ptal o radu, za jaký kabát utratit peníze, nikdy neopomenula zmínit tuto značku a její zkušennost. Maličkost, která dokáže udělat divy.

Druhý případ je poněkud sušší, ale poslouží svému účelu; našel jsem ho v knize Andy Sernovitze Word of Mouth Marketing. Odehrává se v americkém městě a pojednává o holičských salónech. Jeden z nich, zaměřený na pánskou a dětskou klientelu, přemýšlel, jak k sobě přivábit víc zákazníků. Rozhodl se, že čekání rodičů, až bude jejich ratolest ostříhána, zpříjemní drinkem na účet podniku. Jak to tak chodí, tatínci byli nadšení, slovo dalo slovo a před holičstvím se stojí na křesla fronty.

Generování referencí není jen marketing

Je nutné podotknout, že generování referencí je něčím víc, než jen marketingovým přístupem. Vše musí prostupovat celým podnikem, musí to být upřímné. Zákazníci poznají, jestli je váš produkt či služba opravdu reference hodná, nebo se ji tak jen snažíte prezentovat. Důležité je si získat důvěru zákazníků a přesvědčit je, že své výkony dokážete zopakovat i v budoucnu. Jedním z důležitých důvodů, proč lidé doporučují, je instinkt budování kreditu a vlastní důležitosti. Tím, že někomu doporučíte podnik, který splní přesně to, co je třeba, stoupnete v očích druhé osoby a stáváte se sociálně důležitějším — někým, za kým je dobré jít pro radu. Samozřejmě pokud si nebudete jistí, jestli výstup podniku bude i v budoucnu na takové úrovni, na jaké jste ho dostali vy, a nemáte tak jistotu, že si doporučením nepoškodíte pověst, tak k referenci nedojde.

Systém generování referencí není jen o dobrém produktu, dobré službě, nebo „o něčem malém navíc.“ To je základ a vy musíte celou firmu obalit okolo tohoto základu. Pokud se vám to povede, tak se můžete dostat do stádia, kdy veškerý váš marketing udělají spokojení zákazníci a vy se tak budete moci plně věnovat přemýšlení nad dalším vylepšením toho, co děláte. S nevelkou dávkou nadsázky lze říct, že reference hodné produkty se prodávají samy.

Vzpomeňte si na posledních pár produktů, které jste někomu doporučili. Co přesně vás k tomu vedlo, co bylo vlastním motivátorem oné reference? Byl přítomen onen pověstný „wow faktor“?

Digitální kniha se prodává dobře

Amazon jako pravděpodobně největší prodejce e-booků současnosti uvádí ke svým prodejům pár zajímavých „statistik“. Podle tiskových zpráv se poslední generace Kindlu prodává lépe, než se prodávala po svém uvedení generace minulá a to celkem logicky – cena padla na velmi přijatelnou úroveň. Další podobně vypovídající statistikou je prohlášení, že mezi květnem a červencem 2010 v prodejích překonaly e-booky knihy v pevné vazbě v poměru 143:100, v červnu 2010 tento poměr měl být dokonce 180:100. V tiskové zprávě k 25. říjnu se uvádí, že v žebříčcích Top 10, 25, 100 a 1000 nejprodávanějších knih vede forma e-booků před formou tištěnou, kde je zahrnuta pevná vazba i paperbacky. Povzdechnout si můžeme jen nad značnou vágností těchto čísel…

Každopádně je jasné, že tento rok je pro e-booky rokem velmi dobrým; čísla rostou, optimismus a oblíbenost formátu  také. Dejme ale vše do širšího kontextu. Amazon sice ve svých tiskových zprávách hovoří hlavně o výborných číslech spojených s Kindlem a e-booky, nicméně také uvádí, že rostou prodeje i tištěných knih (specificky mluví o pevné vazbě). Data od svazu amerických vydavatelů hovoří o tom, že celkově má odvětví dobrý rok a že tržby vydavatelům letos poskočily vzhůru o 10%.

Koexistence dvou světů

Otázkou tedy je, jaký je vztah mezi prodeji digitálních a tištěných knih. Pojďme se podívat na příklad Stiega Larssona a jeho trilogii Millennium. Třetí díl této trilogie vyšel v Severní Americe 25. května 2010 a vyšplhal se na vrchol žebříčku prodejnosti v knih v pevné vazbě. Ale nejen v nich – stejné to bylo i s levnějším e-book formátem, který v žádném případě neuškodil prodeji fyzického média. Popularita posledního dílu série pomohla v prodejích dílů předchozích a tak se Stieg Larrson stal jedním z mála lidí (asi dvou), kteří prodali více jak milion kopií e-booků. Třešničkou na dortu jsou prodeje paperbacků a audiobooků, kterým se daří také velmi dobře.

Jak to tak vidím, digitální formát nezabíjí ten fyzický, ale rozšiřuje celý svět knihy jako takové. Oba dva přístupy mají své zastánce a své výhody a nevýhody, a proto nevidím důvod, proč se pouštět pouze jednou cestou. Strach z nových formátů a z neprozkoumaných územích není nic nového. Před dávnými časy filmový průmysl tvrdil, že VHS zničí kina. Inu, nestalo se tak a oba formáty se navzájem podporují a doplňují. Pokud to trochu natáhnu, tak ani iPody (Walkmany, discmany, …) nevyhnaly hi-fi věže z našich obýváků – pouze dali spotřebiteli další možnost, jak s hudbou nakládat.

Já osobně jsem z e-booků nadšený a doufám v ještě lepší zítřky.

Otázka do pranice: Zaznamenáváte nějakou nevraživost mezi oběma tábory? Proč je to tak a čím se to liší například od trhů s hudbou?

Dlouhý ocas

S myšlenkou dlouhého ocasu přišel v roce 2004 Chris Anderson a dlužno podotknout, že ve své době způsobila značný zájem. Teorie spočívá v určitém posunu v oblasti tvorby produktu a především jeho marketingu a v dost značné míře je spojena s vývojem technologií a to zejména Internetu jako média obchodu, ačkoliv samotná aplikace této teorie není omezena jen na prostor Internetu. Anderson tvrdí, že donedávna bylo nutné při prodeji produktu mířit na segment trhu, který je na grafu označen jako hity, nebo-li na „hlavu“ křivky dlouhého ocasu. V tomto segmentu se prodává nejvíce produktů, jelikož je zaměřen na masy, nicméně v takřka všech odvětvích je beznadějně přeplněn. Typickým spotřebitelem tohoto trhu je člověk, který si koupí výbornou knížku, nicméně to může být jen jedna jediná kniha, kterou ten rok koupí.

Nyní se dostáváme k samotnému pojmu, který Chris Anderson definuje – dlouhý ocas. To je část trhu, která je úzce specializovaná se vším, co k tomu patří. Je to trh, kde najdeme velké množství témat a produktů a málo zákazníků, kteří o ně mají zájem. Samotná křivka dlouhého ocasu má důležitou vlastnost, že se nikdy nedotkne osy x. Vždy budou existovat nějaké další obory a témata, o které bude byť jen minimální zájem. Dále je důležité pochopit, že s posunem dolů po křivce dlouhého ocasu se rozšiřují nůžky mezi kvalitním obsahem a odpadem. Segment hitů nám garantuje určitou úroveň kvality produktu, nicméně pokud budeme hledat dále, pak můžeme najít pro nás mnohem hodnotnější produkt, ale musíme se probrat velkou hromadou obsahu zcela nerelevantního.

Pro více informací doporučím krátký článek na české Wikipedii nebo na bodu zlomu, který dobře vysvětluje, proč dlouhý ocas funguje tak, jak funguje.

Uplatnění dlouhého ocasu

Populární interpretace dlouhého ocasu (nikoli však úplná a vyčerpávající) říká, že pokud se oprostíme od nákladů za skladování (či výrobu, …) velkého množství výrobků, pak můžeme v našem byznysu efektivně využít i dlouhého ocasu. Vezměme si příklad Amazonu a jeho knižního oddělení. V katalogu najdeme opravdu úctyhodné množství titulů, nicméně jen zhruba 2% z nich jsou „hity“, tedy takové knihy, na které se zaměřují kamenná knihkupectví a většinový zákazník. Zbytek leží Amazonu „na skladě“ a prodá se pouze pár čtenářům. Avšak z 96% knih, které má Amazon v katalogu, se prodá alespoň jeden výtisk za čtvrtletí. Tedy prakticky všechny knihy, které Amazon prodává mu generují nějaký zisk. Podobná čísla uvádí například Netflix (půjčovna filmů) či Rhapsody (obchod s hudbou), přičemž ku příkladu Rhapsody tvrdí, že příjmy z dlouhého ocasu tvoří okolo 40% příjmů celkových.

Ano, pro některé organizace to tedy funguje velmi dobře a je zřejmé, že jde o životaschopný obchodní model. Jenže podle mě je to tak jen pro organizace typu prodejce/překupníka, tedy takové organizace, která nemá svůj účel ve výrobě produktů (ať už fyzických či jiných), ale v přeprodeji a navíc si může dovolit se odprosit od skladování. Takovým je de facto jedno, kde prodávají – obslouží zákazníky ze všech segmentů; dlouhý ocas „jen“ zvyšuje tržby a přitahuje nové zákazníky díky šířce nabídky. Pokud ovšem jako organizace hledající zisk nemáme sílu a rozpětí například Amazonu, jen stěží budeme prodávat úzce zaměřený produkt. Můžeme se pokusit si takovou pozici vydobýt sami, nicméně s výrobkem někde z konce dlouhého ocasu díru na trhu uděláme jen těžko.

Kritika dlouhého ocasu

Jak bylo řečeno výše, není jednoduché se probojovat k úspěchu na přeplněném trhu a na druhé straně čím dále půjdeme po křivce dlouhého ocasu, tím větší budeme potřebovat objem produktů/obsahu, který musíme prodat, abychom uspěli. S tím samozřejmě souvisí i velké náklady a investice na tvorbu takového obsahu, které se asi s velkou pravděpodobností nevrátí.

Martin Malý ve svém článku na Lupě správně poukazuje na nemožnost situace, kdy chce opravdu dlouho ocasý a tudíž úzce profilovaný časopis (ať už tištěný či webový) vydělávat peníze. Je zřejmé, že pokud takovýto časopis (ale i produkt obecně) chce být kvalitní, pak to s sebou nese dost nákladů – pro příklad na platy autorů, kteří pro časopisu píší. Nicméně čtenářská/spotřebitelská základna je tak malá, že výnosy z prodeje či výnosy z reklam budou mizivé a časopis/produkt se neuživí. Martin Malý tedy poukazuje na situaci, kdy z počátku velmi specializovaný produkt se snaží rozšířit mezi více spotřebitelů a rozpíná svůj záběr, čímž naráží na odpor svých původních čtenářů a de facto opouští (svůj) dlouhý ocas. Můj komentář je jasný – takový produkt (časopis či něco úplně jiného) je špatně zacílený a jeho nefunkčnost je jasná od samého začátku.

Situace bude samozřejmě jiná, pokud se budeme zabývat neziskovou či jinak bohulibou činností (třeba psaním blogu), za kterou nebudeme čekat úplatu. Nicméně držme se ziskových organizací.

Zlatá střední cesta

Představte si ale zákazníka – v určitém odvětví jste jím určitě i vy – který ví, co chce, aktivně se o obor zajímá a věnuje mu pozornost. Tento segment trhu (inspirovaný články Setha Godina a Stuarta Browna) jsem v grafu vyznačil jako střední cestu. Dovolím si tvrdit, že toto je nejlepší segment, kam můžete jako (malá či střední?) organizace cílit. Jedná se o skupinu produktů, které jsou výdělečné, nicméně zaměřené na určitou mezeru na trhu či na určitou skupinu zákazníků. Ideální (a značně levnější) je, že se nejedná o prostor, který by byl přeplněný konkurencí, i když na konkurenci tu samozřejmě narazíme. Pokud ne, tam jste přišli s něčím výborným a průlomovým, či se dostáváte do vod, kde toho moc neprodáte, jelikož ani konkurence nic neprodala, neboť zkrachovala a na trhu už není. Další nespornou výhodou nejen v úsporách je fakt, že zákazníci na této části trhu mají vaši pozornost, tudíž výdaje za marketing se pohybují někde jinde, než v oblasti hitů.

Důležité upozornění – zdá se, že to nefunguje tak, že produkt zkusmo zacílíte na segment hitů (tak, co kdyby se to povedlo, ne?) a když to nevyjde, tak budete prodávat alespoň v segmentu druhém pro „uvědomělé spotřebitele“. Pokud prohrajete na jednom úseku trhu, tak jste prohráli i na druhém. Zákazníci vás a produkt prostě budou vnímat jako neúspěch a ruku na srdce, kdo by si neúspěch koupil, že?

Otázka závěrem: máte nějaký dobrý příklad produktu, který je pro vás zásadní, nicméně se nedá označit jako za hit? Proč je to zrovna tento produkt?