Para los despistados – Jurgen Appelo ha sido considerado por la revista americana Inc.com como el escritor sobre Management más influyente de Europa y  uno de los 40 más influyentes del mundo. Siempre he sido un gran seguidor de sus perspectivas y desde 2011 soy Licensed Trainer de Management 3.0, habiendo impartido varios cursos sobre todo en Madrid y Barcelona.

Os cito de la nota de prensa estándar que tenemos para estas cosas:
“Según un estudio de Gallup en 142 países sobre el Estado Global del Entorno de Trabajo, la mayoría de los trabajadores en todo el mundo “no están comprometidos”, es decir, se sienten desmotivados y son menos propensos a esforzarse en lograr resultados o alcanzar los objetivos de la organización

Los métodos tradicionales de las empresas jerarquizadas no son aplicables a las organizaciones en red del siglo XXI. Las personas necesitan aprender desde cero cómo gestionar la empresa de forma conjunta y cómo hacer crecer la compañía entre todos.

“El Management es demasiado importante para dejárselo a los managers!” – Jurgen Appelo

Nacido en los Países Bajos y actualmente ubicado en Bélgica, Jurgen Appelo es el autor de Management3.0 y How to Change the World. Ambos libros están disponibles en todo el mundo envarios idiomas. Como escritor, conferenciante, emprendedor y CEO de la red de empresas Happy Melly, Jurgen Appelo es considerado el experto número 40 en Management y Liderazgo de todo el mundo. Es también la sexta persona más influyente en metodologías Ágiles,  y su blog es el tercero más popular del mundo sobre Agilidad.”

Este año, como se ve que la anterior se hizo muy larga, sólo me han dado 20 minutos, así que he tenido que condensar a saco, pero creo que ha quedado bien

El tema de la charla es la evolución de los equipos de un estado de “command and control” al paradigma de equipos Ágiles auto-organizados e hiper-productivos. Con Unicornios. Y Krakens. Y algún otro bicho mitológico más.

Por cierto, versiones de esta charla se han dado en Agiles 2014, APIL 2015 y se realizarán en Scrum Gathering Phoenix, ACE! y alguna más (podéis ver el listado de conferencias aquí).

Enjoy!

Conozco al dedillo los intentos de esquivar esta inversión. “No, si a mi me parece bien que lean, aprendan e investiguen, pero… A ratos… No cuatro horas seguidas”. No tiene sentido. Si se van a invertir esas cuatro horas, lo mejor es que se celebren en un periodo de tiempo estructurado y sin interrupciones. Cinco minutitos allí y allá no dan para aprender idiomas, no se si me explico.

Otra clásica es la de “con lo retrasado que va el proyecto ahora“. Supongamos un proyecto de seis meses, iteraciones de dos semanas, medio día de laboratorio cada iteración… Total, seis días invertidos en laboratorios. ¿Me estás diciendo que el retraso típico de un proyecto de seis meses es una semanita de nada? ¿En serio? ¿Que esos seis días de laboratorio son la diferencia entre entregar a tiempo o no?

‘Amos anda…

Lo que pasa es que la “generación tapón” y sus discípulos aventajados consideran que cada minuto que no estamos aporreando teclas en silencio es un minuto “no productivo” – aunque luego se deshagan en ostentaciones sobre lo Ágiles que son o cómo en su empresa tienen “equipos”. En fin, otro día recordadme que deshaga de una vez por todas el paradigma mitológico de la productividad, que hoy estoy a otro tema.

Lo que me alucina es que cada vez que propongo la idea de los laboratorios la gente me pregunta qué hacer en ellos, cómo organizarlos. Mi pregunta sería “qué NO hacer”… Pero para dar una idea general he aquí una lista que incluí en mi primer libro:

• Diseño de nuevos productos, pruebas de concepto o prototipos
• Implementar nuevas herramientas o marcos de trabajo para programación, automatización de pruebas, integración y despliegue continuos, obtención de métricas de calidad del software, gestión de proyectos, colaboración del equipo…
• Aprender nuevos marcos de trabajo, lenguajes de programación o entornos
• Programación por parejas orientada a compartir conocimiento – las personas que administran un silo de conocimiento se emparejan con otras para que vayan aprendiendo sobre ello.
• Aprender o mejorar técnicas de desarrollo Ágil o de “Artesanía del Software” – por ejemplo, desarrollo orientado a tests, refactorización, aplicación de patrones de diseño o de arquitectura…

• Coding dojos, katas, hackathons, FedEx days, ping-pong programming y otras formas de mejorar el estilo de programación
• Desarrollar y reforzar un estándar común de desarrollo
• Leer libros técnicos y compartir los conocimientos adquiridos con el resto del equipo
• Dedicar tiempo de laboratorio a eliminar impedimentos detectados en la retrospectiva (técnicos o no)
• Trabajar en código heredado, ese que nunca tenemos tiempo de refactorizar para hacerlo más flexible, modular, eficiente, documentado y fiable.
• Hacer revisiones de código, es decir, revisar entre todos el código que cada uno ha hecho durante la semana para sugerir mejoras o aprender de él.
• Desarrollar y mantener una base de conocimiento. Puede ser un blog, un wiki, una guía de mejores prácticas, la documentación técnica del sistema…

En general mi consejo es que el tiempo de laboratorio no se relacione con el trabajo del día a día, sino que sea parte del esfuerzo general en mejorar al equipo, el producto, los procesos y el entorno. Ocasionalmente, el tiempo de laboratorio puede servir para investigar alternativas y opciones sobre los proyectos en los que estamos trabajando o incluso para cosas como pulir el entendimiento de los requisitos pero, de nuevo, mi consejo es que el tiempo de laboratorio se blinde de alguna manera contra las urgencias del día a día, ya que en caso contrario los proyectos y las prisas acabarán canalizando el tiempo de laboratorio.

Por último, es importante que cuando se hagan laboratorios se compartan los resultados del mismo. Una forma es realizar pósters o paneles donde se recojan los principales logros o aprendizajes obtenidos, ya que si no nunca faltará quien califique los laboratorios de “pérdida de tiempo”.

El tema de la charla fue el que da título a este artículo, y para inspirarme y darle algo de vidilla al asunto aproveché para entrevistar a Alex Rios (ex-Mobivery), Alejandro Barrera (Press42), Gabriel Prat  (Infojobs) y José Lorenzo (Tuenti). Como en su momento no lo blogueé (andaba terminando el Agile Kaizen, si no me equivoco), pues aprovecho y aquí os dejo diapositivas y entrevistas.

Esta vieja mochila me la regaló Microsoft en el Evento Blog 2007. Es una Samsonite, casi nada, y aunque muchos se apresuraron a quitar el logo de M$ con un cutter (había hasta un video en YouTube de cómo hacerlo) yo decidí que si M$ era así de majo con nosotros, lo menos que podía hacer era pasearles el logo por el mundo.

Y así lo hice.  Esta vieja mochila casi se ha convertido en un signo de identidad. Con los años se le han ido añadiendo y quitando pequeños detallitos, desde un cascabel a varios mosquetones, desde un muñequito de Darth Maul hasta un llavero de Minecraft, desde una pequeña linterna hasta un cabito marinero.

Esta vieja mochila ha visto España. Ha viajado en moto conmigo. Ha servido ocasionalmente como mochila de gimnasio y ha llevado mi Dogi y mi Hakama. Ha navegado conmigo y me ha acompañado en mis vacaciones.

Esta vieja mochila ha visto mundo. Ha estado en Estados Unidos, Jamaica, Colombia, Reino Unido, Irlanda, Alemania, Suecia, Finlandia, Holanda, Bélgica, Italia, Eslovenia, República Checa, Rumanía, Turquía, Israel, Polonia, Francia, Portugal…

Pero a esta vieja mochila se le agota su tiempo. Aunque sigue desempeñando su función con carácter, comienza a tener achaques. Ya he adquirido una nueva Samsonite que me espera en Sevilla, pero no puedo evitar sentir un poco de nostalgia al pensar que este será probablemente el último viaje de mi vieja mochila.

Por delante, todos los viajes de mi nueva mochila. Tiene mucho que demostrar para mantener el nivel.

Descansa, vieja mochila.

Este año se quiere llegar a las 700 personas (Ágiles 2014 lo consiguió, a ver cómo nos lo montamos nosotros ), por lo que os animo a que vayáis obteniendo vuestra plaza lo antes posible.

En los días previos, desde Proyectalis impartiremos el curso oficial de Management 3.0 en Castellano los días 1 y 2. El día 3 contaremos con Jurgen en Barcelona para la realización del Management Workout Workshop, basado en su nuevo libro. Tenéis más información al respecto de estos eventos en nuestra Web.

Entiendo que para la mayoría de los Españoles se trata de una inversión importante, pero os animaría a analizar opciones, porque el nivel de talento de esta comunidad es solo equiparable a su impresionante trato humano. Me gustó especialmente la keynote de Martin Alaimo acerca de la felicidad (sketchnotes en LearningToSketch) y el Open Space de Alan Cyment sobre Scrum Orgánico. También lo pasé muy bien en los Open Space sobre como mejorar nuestras presentaciones, en el de facilitación gráfica de Claudia Sandoval, el de equipos distribuidos (tema sobre el que he empezado a escribir en inglés)… También disfruté de la presentación de Javier Garzas sobre “verdades incómodas y mentiras reconfortantes” en el mundo del software –  me gustó bastante su enfoque – y la de Bob Gallen sobre patrones de equipos maduros (sketchontes aquí). Conforme vaya localizando materiales intentaré ir colgándolos en nuevos artículos.

Mención aparte merecen la charla de Tobias Mayer (sketchnotes aquí y aquí) y la emocionante presentación de su libro traducido y enriquecido por Alan al castellano – he tenido el placer de incluirle un epilogo.

Por lo pronto, las diapositivas que utilicé para mi charla, “Unicornios, Krakens, Equipos Auto-Organizados y otras bestias mitológicas”. Desafortunadamente la charla no se grabó (si alguien tiene aunque sea un trozo, que lo suba a YouTube por favor y lo colgaremos aquí también)

Como muestra, un botón: las nuevas diapositivas del curso de Agilidad de Proyectalis, dibujadas. Utilizo un iPad, un stylus normalito y la aplicación Noteshelf, que es una maravilla.

Presión Blogosférica nació en el 2006 con la intención de ser un espacio personal en el que compartir mis inquietudes sobre Internet, tecnología, negocios,  empresas, Start-ups, emprendedores, politica, economía, cultura y demás majaradas que se me pasaban por la cabeza. No es casualidad que el blog comenzase apenas un año antes de dejar mi último trabajo por cuenta ajena y lanzar Proyectalis (y ahí andamos). Para mi el blog era un espacio de exploración y un refuerzo positivo, una forma de contactar con más personas que tenían las mismas inquietudes que yo.

Entre el 2012 y el 2014 mis principales esfuerzos de escritura se volcaron en mis dos primeros libros, Agile Management y Agile Kaizen. Este blog, y sus primos Agilistas ingleses (el blog y la Newsletter) quedaron básicamente abandonados al Spam  .

En Septiembre de 2014 retomo los tres con el firme propósito de recuperar la dinámica de los primeros años, que tantas amistades, reflexiones y oportunidades me trajo.

Re-bienvenidos.

(09-04-12): ATENCIÓN – NUEVAS FECHAS!

¡Hola a todos!

Del14 al 18 de Mayo 4 al 8 de Junio de 2012 se celebrará en Madrid la semana de formación Ágil Proyectalis. En esta edición se incluyen los siguientes cursos:

• Management 3.0 : lunes 4 & martes 5, de 9 a 18. El precio es de 950 euros hasta el 30 de Mayo (último día de inscripciones).
• Scrum, metodología Ágil de gestión de proyectos: lunes 4 y martes 5, de 9 a 18. El precio es de 650 euros hasta el 30 de Mayo (último día de inscripciones).
• Coaching de Equipos Ágiles: miércoles 6, jueves 7 y viernes 8 de 9 a 15. El precio es de 750 euros hasta el 30 de Mayo (último día de inscripciones).
• Seminario de Relaciones Públicas (PR) para StartUps: miércoles 6, de 10 a 14. El precio es de 150 euros hasta el 30 de Mayo (último día de inscripciones).

Todos los precios expresados se incrementarán con el IVA correspondiente, y los cursos de día completo (Management 3.0,m Scrum) incluyen el almuerzo.Existen descuentos para particulares, para empresas que hayan contratado cursos Proyectalis en el pasado y para grupos de cuatro o más personas.

El lugar de celebración está pendiente de confirmación, pero se tratará de un hotel bien comunicado. Para reservar vuestra plaza u obtener más información puedes contactar con nosotros en info@proyectalis.com . En anteriores convocatorias se agotaron las plazas de algunos de los cursos con más demanda, por lo que en caso de estar interesado te recomendamos formalizar tu inscripción cuanto antes. ¡Os esperamos!

Disclaimer – Rant de los de “a ver si me sacan en el Menéame” a continuación. Si no te gusta, es muy facil – no leas. Mi blog es mío y me lo cruspo como quiero

Como a todos, la situación en España me preocupa bastante. Pero no hay que ser demasiado catastrofista: tal como leí el otro día en un brillante artículo (cuyo origen no logro recordar, lo siento), España no es ni Grecia, ni Portugal, ni Italia. No es ni siquiera Alemania. Se refería el artículo a que las empresas Españolas están más internacionalizadas en las de Portugal, la situación socio-económica no es comparable a la de Grecia, la banca es más potente y solvente que la Italiana e incluso la deuda pública es sensiblemente menor que la alemana.

Pero España tiene un problema donde somos campeones: el paro. Entre las naciones “potentes”, solo Sudáfrica con un 25% supera nuestro 23 y pico. Quien más quien menos tiene un familiar en paro, o varios. O familias enteras donde todo lo que entra es la prestación o directamente el subsidio (hay una diferencia entre estas dos, por cierto, cosa que parece que mucha gente ignora por las conversaciones que tengo a pie de calle).

Podría hablar largo y tendido sobre la reforma laboral, los movimientos neo-proletarios o como queráis llamarlos, la competitividad de las empresas españolas y qué le daban de comer exáctamente al pobre gato de Schrödinger. Pero hoy vengo un poquito mas cabroncete.

Lo que vengo a querer decir hoy es que, mal que nos pese, aquí sigue sobrando gente. Ahi va eso. Palada de abono al ventilador, abono fresquito para todos…

Porque en mi trabajo diario como consultor en empresas, me sigo encontrando con puñados de personas que se dedican básicamente a llenar el día y que no se note que, en realidad, no producen un comino. Personas cuyo único talento parece ser convocar reuniones, hablar por teléfono, responder a interminables hilos de correo electrónico con copia a todo quisqui y tomar cafés. Y eso que hace tiempo que trabajo poco con el sector público, que si no apaga y vámonos. Para goce y jolgorio de mis lectores de trinchera, admitiré que cuanto más trepa uno por el organigrama, más probabilidades de encontrar a esta especie de parásitos corporativos. Por lo que probablemente el sueldo de estas garrapatas podría emplearse mejor en dos (o a veces más) trabajadores productivos y motivados. Si leyendo esto te sientes aludido y ofendido, háztelo mirar. Te auguro malos tiempos a la vuelta de la esquina.

Como dato interesante, de todas las ventas realizadas el año pasado (que fueron unas cuantas), cuatro insistieron en tener una reunión previa para “evaluar el servicio”, “centrar el proyecto”, “conocer mejor las circunstancias”…Perfecto. Todas estas reuniones fueron muy bien. Pero ninguna de ellas llevó a cerrar una venta. Podría inferirse que somos muy malos en las reuniones de venta pero, humilde pero honestamente, consultados mis otros clientes (muchos de ellos ya amigos) desmienten este factor. La estadística y el olfato personal de cinco años vendiendo nuestro producto son determinantes: a más interés en “hablar por teléfono” y “tener una reunión”, menos probabilidades de que finalmente se haga algo. Me acuerdo ahora de aquel artículo primigenio sobre las alarmas en las reuniones de venta, y llego a la conclusión de que el problema de las reuniones de venta, si el producto es simple y está correctamente paquetizado (como los cursos de Proyectalis, por ejemplo) es precisamente la reunión. Ergo mi única conclusión posible es que todos estos señores tan interesados en mantener reuniones y llamadas que rara vez bajan de media hora / tres cuartos sólo intentan llenar sus días, ya que los proyectos que se cierran normalmente lo hacen en base a dos o tres correos electrónicos muy rápidos. O eso, o son tremendamente ineficientes (¿para que dedicas tres horas de correos, llamadas y reuniones para intentar centrar un curso que, al final, no va a realizarse porque menganito no quiere, fulanito ya ha cerrado con otro proveedor o turunganito no te da presupuesto?).

Incluso como consumidor, raro es el día en el que no tengo que sufrir un servicio pésimo y desganado, desde repartidores de envíos hasta dependientes, pasando por vendedores de coches, organizadores de eventos, empleados de banca… Mucha gente que tiene trabajo, en vez de levantarse todos los días y dar gracias a $deity por ello, parece que van para el curro masticando arena, y así se pegan el día entero. Cada vez que recibo un tratamiento de este tipo me pregunto: entre los cinco millones y pico de personas en paro, ¿no hay nadie a quien le gustaría estar haciendo esto de buena gana?

“A mi no me gusta mi trabajo, pero no lo voy a dejar tal como está el patio. Mientras tanto, me dedico a hacer lo menos posible. Total, me pagan igual: trabajar más porque sí sería de tontos“: recuerdo que en algun celebrado post antiguo me pusieron algo así en los comentarios. Y por el camino tienes una persona con paga, pero infeliz. Que además está haciendo infeliz a todos los que le rodean por contacto (como dice Emilio Duró, lo malo se pega).

¿Que falla en este planteamiento? Los gerentes. Los managers. Los líderes. En una empresa con una potente Cultura Corporativa de esfuerzo, desempeño, mejora, crecimiento, aprendizaje, trabajo en equipo y enfoque al cliente (Agile/Lean anyone?), el líder no permitiría que un miembro de la tribu vaya en contra de los valores de la misma. Por lo que hay tres factores que no se están reforzando lo suficiente: contratar a personas que realmente vayan a disfrutar con el trabajo y sentirse a gusto en la cultura en la que vamos a sumergirlas, reforzar esa cultura todos los días entre las personas que forman la tribu y apartar a aquellas que finalmente demuestren no ser coherentes con los valores tribales. Escribí sobre ello hace cuatro años, cuando nos preguntábamos qué hacer con los elementos nichapantes…

Curiosamente ayer escuchaba un capítulo del podcast de Freakonomics y hablaban de la situación en España e Italia. Comentaban los altos índices de paro y decían que, aunque alguien podría pensar que “es que somos unos vagos”, la realidad era que habían factores económicos que incentivaban esta situación, como los prolongados y altos subsidios de desempleo y la dificultad que tenían los empresarios para despedir a los trabajadores que no funcionaban, lo que tenía el doble efecto de no dejar sitio para los que realmente querían trabajar y que además los empresarios se lo pensaran dos veces antes de contratar gente, en picos de demanda por ejemplo. No opino (o me guardo mi opinión completa): solo reflejo cómo nos ven los economistas.

No quiero dejar este Rant sin referirme al sector público, por el que antes hemos pasado de puntillas. Si hay alguien que se ha ganado a pulso la medalla de “llenando el día” es el típico funcionario de ventanilla de chiste de Forges. Comprendo que decimos “funcionario” y es un saco muy grande, pero todos sabéis perfectamente a qué me refiero. Ni al policía que está haciendo turnos de noche, ni al médico de la puerta de urgencias, ni al profesor de una secundaria desquiciada llena de cafres. Me refiero al que entra a la hora que le place, se pira dos horas y media a tomar café y comprar en el Corte Inglés y rellena el resto del día con partidas de solitario mientras suena su teléfono. Verbigratia, este artículo (leedlo, porque no tiene desperdicio). Una vez más: si te sientes aludido y ofendido… ¡Haztelo mirar!

Pero este sector “público” no se limita a los funcionarios: toda empresa que vive exclusivamente de venderle a la Administración española, ya sean ministerios, comunidades autónomas, diputaciones, ayuntamientos, empresas públicas, fundaciones, agencias, institutos, autoridades, embajadas, centros de interpretación o demás inventos, adquiere para mi inmediatamente el estatus de “funcionario” por dos motivos: uno, su dinero sale del arca pública (sí, sí, de ese recuadrito que dice “IRPF” en vuestra nómina todos los meses). Dos: es casi inevitable y necesario que se acabe adaptando al “ritmo funcionarial”.

No puedo sino tener la sensación de, como en aquel viejo chiste, si de toda la población quitamos a:

• Población fuera de edad laboral (niños y jubilados)
• Parados
• Funcionarios y demás empleados públicos
• Políticos y Sindicalistas
• Empresas que sólo trabajan para la administración

Quedamos pocos, muy pocos, para poder mover este engendro y sacarlo de la crisis. A vosotros… Mi simpatía, mis animos, mis mejores deseos y un abrazo.

Para que vayáis calentando motores, aquí tenéis la charla sobre Lean Startup que dí en Polonia hace unos meses:

Angel Medinilla from e-nnovation on Vimeo.

Se trata de un taller intensivo de formación en una jornada, dirigido especialmente a ejecutivos, inversores y profesionales de diferentes ámbitos a los que interese obtener un mayor conocimiento sobre cómo invertir en empresas de internet. Será el próximo jueves 9 de Febrero de 2012, y tiene un coste de 450€ aunque hay descuentos programados para miembros de redes de Business Angels o personas recomendadas por la red de contactos de Okuri.

Os recuerdo que Okuri Ventures es una de las organizaciones más activas y con mejor reconocimiento en el trabajo con emprendedores de internet de España. Algunos de las actividades que han realizado y les acreditan son Tetuan Valley Startup School, Startupbootcamp Madrid o Tetuan Valley Carabanchel Space entre otras.

Una vez más, como todos los años desde que empezó Proyectalis, he cuadrado la faturación del año y hemos destinado un uno por ciento bruto a proyectos de cooperación internacional, desarrollo, comercio justo, ayuda en emergencias y acción humanitaria. Bruto es bruto: 1% de la facturación, nada de restar gastos, amortizaciones, intereses y demás artificios contables. Bruto. Punto.

Para que no sea un “sopetón”, a principio de año cuadramos una cuota mensual con las ONG con las que colaboramos haciendo una previsión tirando a pesimista-realista, y si luego las cosas van mejor hacemos una aportación única en Diciembre para cuadrar ese uno por ciento redondeado al alza. Cuando miras el “numeraco” da un poco de dolor de bolsillo, pero realmente un 1% no debería ser la diferencia entre la supervivencia y la quiebra de la empresa.

Lamentablemente son muchas las empresas que, en su urgencia por reducir “gastos”, han eliminado estas partidas las primeras. Cuando luego uno analiza la cantidad de desperdicio (waste!) y sin sentidos que realizan muchas empresas, opino que más les valdría conservar el patrimonio Kármico y dedicar algo de tiempo a optimizar sus operaciones, con lo que es fácil conseguir mejoras no del 1% sino de un orden de magnitud por encima.

Por otra parte, está muy bien hacer pintadas y pancartas de “0.7% Ya! Pero ya mismo, oiga!”. Lo que pasa es que (y de nuevo se trata de mi opinión) uno puede exigir esas cosas con cierta moralidad cuando hace lo propio. O más. Así que 0.7% del PIB ya. Coño.

Pues eso. Que felices fiestas. Y que no olvidéis lo afortunados que sois. Como decía el Buda, “solo tienes motivos para estar agradecido y feliz“.

Pues sí. El último artículo es de Mayo, y el último mes en el que tuve una actividad medio decente fue Marzo (cuatro artículos, uno de promo ). Toca poneros un poco al corriente de mi vida y hacer propósito de enmienda.

• Mi primer cliente de seis cifras entró en enero y me ha tenido lógicamente absorbido. Antes de eso, el ritmo de viajes del útimo trimestre de 2010 ya anunciaba curvas en lontananza, pero sinceramente no estaba preparado para la carga de este primer semestre. Tanto que me he cogido (por primera vez desde los tiempos de la Uni) un mes y medio de vacaciones para poder recuperarme .
• El viajar todas las semanas hace que los días en casita sean preciosos. No de bonitos, que también, sino de escasos y valiosos. LA gente me pregunta “¿Vives en Sevilla?” y yo respondo “Bueno, allí es por donde aparco el coche…“. Por lo que tengo menos mañanas para dedicarlas al blog. Además, el entrenamiento de Aikido me tiene cogidas nueve horas por semana (en las semanas buenas), con lo que suma y sigue.
• Me he enrolado en un montón de proyectos y eventos internacionales. Tantos que este año comienzo a restringirme y no voy a poder ir a algunos eventos a los que tenía muchas ganas de asistir. Me perdí el Open por agenda, y me temo que este año me pierdo también la CAS. Bummer.
• He estado mucho tiempo sin blogear, y el blogeo es un músculo que se entrena o, desgraciadamente, se atrofia. Hoy hago propósito de enmienda y comienzo a entrenar de nuevo. Pero tampoco es que no haya escrito nada, ya que…
• Estoy escribiendo un libro sobre Agile Management (in english, of course), cortesía de la confianza de los chicos de Springer. Hay días que me levanto y me digo a mi mismo “pero que demonios hago yo escribiendo sobre esto”, pero el caso es que luego en los seminarios y talleres que hago por las europas a la gente le gusta el enfoque, así que… No aspiro ni de lejos a ser el próximo Jurgen Appelo, David J. Anderson o Steve Denning, pero supongo que cada granito de arena cuenta, y que tengo tanto derecho como cualquiera a contar mi visión de las cosas a quien quiera escucharla .

Y otra que me queda es actualizar WordPress (actualmente funcionando con 2.3.1). Me acoxona el tema de los acentos, ya tuve una vez una pesadilla interesante y el volúmen de Presión Blogosférica no permite muchas bromas… ¿Sugerencias?

¡Re-bienvenidos!

Eduardo Zamora, de mis clientes y aun así amigos de Mobivery, se ha pegado la currada de recopilar algunos si no todos los recursos que mencionamos en este curso, que pongo aquí a vuestra disposición por si andáis en busca de alimento cerebral (he marcado en negrita los imprescindibles) . En nombre de todos, ¡gracias Edu!

Libros:

- “Emotional Intelligence”, by Daniel Goleman
http://www.amazon.com/Emotional-Intelligence-ebook/dp/B002ROKQNS/ref=sr_1_2?ie=UTF8&m=A317O7WZ1CN6AQ&s=digital-text&qid=1302186666&sr=1-2

- “Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us”, by Daniel Pink
http://www.amazon.com/Drive-Surprising-Truth-Motivates-ebook/dp/B003RISUIG/ref=sr_1_3?ie=UTF8&m=A317O7WZ1CN6AQ&s=digital-text&qid=1302186702&sr=1-3

- “Crossing the Chasm: Marketing and Selling Technology Project”, by Geoffrey A. Moore
http://www.amazon.com/Crossing-Chasm-Marketing-Technology-ebook/dp/B000FC119W/ref=sr_1_1?ie=UTF8&m=A317O7WZ1CN6AQ&s=digital-text&qid=1302186750&sr=1-1

- “Slack: Getting Past Burnout, Busywork, and the Myth of Total Efficiency”, by Tom DeMarco
http://www.amazon.com/Slack-Getting-Busywork-Efficiency-ebook/dp/B004SOVC2Y/ref=sr_1_1?ie=UTF8&m=A317O7WZ1CN6AQ&s=digital-text&qid=1302186801&sr=1-1

- “Flow”, by Mihaly Csikszentmihalyi
http://www.amazon.com/Flow-ebook/dp/B000W94FE6/ref=sr_1_1?ie=UTF8&m=A317O7WZ1CN6AQ&s=digital-text&qid=1302186847&sr=1-1

- “PeopleWare”, by Tom DeMarco and Timothy Lister
http://www.amazon.com/Peopleware-Productive-Projects-Teams-ebook/dp/B003I84OIU/ref=sr_1_1?ie=UTF8&m=A317O7WZ1CN6AQ&s=digital-text&qid=1302186871&sr=1-1

- “Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose”, by Tony Hsieh
http://www.amazon.com/Delivering-Happiness-Profits-Passion-Purpose/dp/B003QADCNS/ref=sr_1_1?ie=UTF8&m=A317O7WZ1CN6AQ&s=digital-text&qid=1302186890&sr=1-1

- “The 7 Habits of Highly Effective People”, by Stephen Covey
http://www.amazon.com/Habits-Highly-Effective-People-ebook/dp/B000WJVK26/ref=sr_1_1?ie=UTF8&m=A317O7WZ1CN6AQ&s=digital-text&qid=1302186920&sr=1-1

- “Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders”, by Jurgen Appelo
http://www.amazon.com/Management-3-0-Developers-Developing-ebook/dp/B004ISL6JY/ref=sr_1_1?ie=UTF8&m=A317O7WZ1CN6AQ&s=digital-text&qid=1302186964&sr=1-1

- “No Miedo”, by Pilar Jerico
http://www.casadellibro.com/e-book-no-miedo-ebook/1802888/2900001408583

- “La Nueva Gestión del Talento: Construyendo Compromiso”, by Pilar Jerico

http://www.casadellibro.com/libro-la-nueva-gestion-del-talento-construyendo-compromiso/1197542/2900001251355

- “Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t”, by Jim Collins
http://www.amazon.com/Good-Great-Companies-Leap-Others/dp/0066620996/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1302186998&sr=8-1

- “The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable”, by Patrick Lencioni
http://www.amazon.com/Five-Dysfunctions-Team-Leadership-ebook/dp/B000UCUX0K/ref=tmm_kin_title_0?ie=UTF8&m=A317O7WZ1CN6AQ&qid=1302186111&sr=1-1

- “Coaching Agile Teams: A Companion for ScrumMasters, Agile Coaches, and Project Managers in Transition”, by Lyssa Adkins
http://www.amazon.com/Coaching-Agile-Teams-ScrumMasters-ebook/dp/B003QP47YG/ref=sr_1_1?ie=UTF8&m=A317O7WZ1CN6AQ&s=digital-text&qid=1302186202&sr=1-1

 
- “Tribal Leadership”, by Dave Logan, John King and Halee Fischer-Wright
http://www.amazon.com/Tribal-Leadership-ebook/dp/B0012GTZFC/ref=sr_1_1?ie=UTF8&m=A317O7WZ1CN6AQ&s=digital-text&qid=1302186600&sr=1-1

- “Tribes: We Need You to Lead Us”, by Seth Godin
http://www.amazon.com/Tribes-Need-You-Lead-ebook/dp/B003RWSQ4A/ref=tmm_kin_title_0?ie=UTF8&m=A317O7WZ1CN6AQ&qid=1302188521&sr=1-4

- “Fukowski, memorias de un ingeniero”, by Alfredo de Hoces
http://www.alfredodehoces.com/files/MemoriasDeUnIngeniero.pdf

- “Maverick: The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace”, by Ricardo Semler
http://www.amazon.com/Maverick-Success-Behind-Unusual-Workplace/dp/0446670553/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1302188916&sr=8-1

- “The Seven-Day Weekend: Changing the Way Work Works”, by Ricardo Semler
http://www.amazon.com/Seven-Day-Weekend-Changing-Work-Works/dp/B0009S5AVW/ref=sr_1_2?ie=UTF8&qid=1302188916&sr=8-2

- “How the Brain Learns”, by David A. Sousa
http://www.amazon.com/How-Brain-Learns-David-Sousa/dp/1412936616/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1302188574&sr=8-1

- “Training From the Back of the Room!: 65 Ways to Step Aside and Let Them Learn”, by Sharon L. Bowman
http://www.amazon.com/Training-Back-Room-Aside-ebook/dp/B001P4N444/ref=tmm_kin_title_0?ie=UTF8&m=A317O7WZ1CN6AQ&qid=1302188728&sr=1-1

- “Who am I? The 16 Basic Desires that Motivate Our Actions and Define Our Personalities”, by Steven Reiss
http://www.amazon.com/Desires-Motivate-Actions-Define-Personalities/dp/0425183408/ref=sr_1_1?s=books&ie=UTF8&qid=1302189300&sr=1-1

Articles

- “We Tried Baseball and it Didn’t Work”, by Ron Jeffries
http://xprogramming.com/articles/jatbaseball/

– “Top Ten Ways To Be Happy At Work”, by Susan M. Heathfield
http://humanresources.about.com/od/success/tp/happy_work.htm

Videos

- “El Coeficiente de Optimismo”, by Emilio Duró
http://vimeo.com/19994624
http://vimeo.com/19996142

- “The First Follower”

http://www.youtube.com/watch?v=4-1_-P016Ns

- “How Open Source Projects Survive Poisonous People”
http://www.youtube.com/watch?v=-F-3E8pyjFo

- “Clientes en situaciones de la vida real”
http://www.youtube.com/watch?v=nbdM7e-H0tw

- “His Holiness the Dalai Lama Speaks: Peace and Prosperity”

http://www.amazon.com/His-Holiness-Dalai-Lama-Speaks/dp/B001B3LIR4

– “Bill Clinton: The Power of Eye Contact” (Éste lo comenté yo :P)

http://www.fourhourworkweek.com/blog/2010/11/21/bill-clinton-reality-distortion-field/

- “Steve Jobs Stanford Commencement Speech 2005: Stay Hungry, Stay Foolish”

http://www.youtube.com/watch?v=D1R-jKKp3NA

- “Abraham Lincoln – Gettysburg Address”
http://www.youtube.com/watch?v=yAgkV0y7Njg

- TEDTalks
http://www.youtube.com/user/tedtalksdirector?blend=1&ob=4

- TEDex
http://www.ted.com/tedx

Movies

- “Office Space”
http://www.imdb.com/title/tt0151804/

- “Gandhi”
http://www.imdb.com/title/tt0083987/

Slides

- “Círculos viciosos” (transparencías de Proyectalis vistas en el curso de “Coaching de equipos ágiles”)

- “Netflix Corporate Culture”
http://www.slideshare.net/reed2001/culture-1798664

- “Shock Therapy” (Implementación corporativa de Scrum en MySpace, dónde existían equipos que no estaban convencidos con la metodología)
http://rapidscrum.com/shock.php

Series

- SuperNanny
http://abc.go.com/shows/supernanny/video

- El encantador de perros
http://www.cesarsway.com/

El problema cuando hablamos del SM es que hay muchos tipos de SM. Para mi (o mejor dicho, en la escuela de pensamiento en la que yo milito) el SM no es un estado, sino un camino. Este camino tiene varios estadíos:

1. “Scrunch Master” – El SM convoca las reuniones y poco más. Como no tiene mucha dedicación, suele ser alguien que trabaja en el equipo y, a ratos, hace de SM. Quizás actua como portavoz del grupo. Se habla de rotar el puesto de SM entre los miembros del equipo.
2. “SM Mamá”: El SM comienza a tomar decisiones para el equipo en lo relativo a Scrum / Agile y a los impedimentos a los que el equipo se enfrenta. Elimina impedimentos para el equipo en la forma de “Ya lo hago yo”. Si el equipo o el P.O. no cumplen con alguna de sus responsabilidades también las asume él (“ya reporto yo en el tablón”, “ya escribo yo las historias de usuario”). Mayordomo y secretaria del equipo “para que el equipo no se desconcentre y no pierda el tiempo”, línea de pensamiento preliminar en las implementaciones que, si bien puede ser necesaria al principio, es peligrosa a largo plazo, ya que puede conducir a que el equipo no sea convocado a las reuniones por lo mismo. Interlocutor / Interfaz del equipo (misma consideración respecto a peligrosidad en el largo plazo). Comienza a moderar las reuniones. Es un avance respecto al Scrunch Master, pero no debería quedarse aquí.
3. Scrum Master: Facilita y dinamiza las reuniones. Actúa de formador y mentor: enseña a cada uno a ejecutar su papel dentro de Scrum. Evangeliza en la organización y en el equipo sobre las prácticas ágiles, no solo Scrum (programación por parejas, refactorización, TDD, propiedad colectiva de código, estimación en puntos, planning poker, Kanban…). Es un agente del cambio organizativo. Es un lider del equipo. Mantiene y ejecuta con el equipo un plan de mejora continua. Diagnostica problemas y propone soluciones.
4. Scrum Sensei / Agile Coach: Maestro de la escucha. Nunca decide ni sugiere soluciones: hace preguntas. Pero son las preguntas correctas. Respeta las decisiones del equipo, pero hace al equipo responsable de ellas. Ayuda al equipo a identificar problemas, descubrir soluciones e implementarlas por ellos mismos. Trabaja aspectos como el trabajo en equipo, la comunicación, la colaboración… Bajo su influjo emergen equipos de alto rendimiento con el máximo nivel de compromiso, motivación y rendimiento.

DISCLAIMER: utilizar la estrategia del Agile Coach con un equipo principiante solo conduce al desastre. Al igual que el SM, el equipo debe andar un camino.

Tony Hsieh (pronunciado “Shay”) es uno de los actuales profetas del concepto de Cultura Corporativa, y su libro “Delivering Happyness” es tanto una entretenida historia de StartUps y emprendedores como una interesante guía al concepto Zappos de Cultura Corporativa.

El resumen del concepto de Tony es “para nosotros lo más prioritario no es vender zapatos”-venden mil millones de dólares al año-“ni tener un servicio al cliente excelente”- se les considera de los mejores, mejores que BMW y Apple, comparables a Jaguar y Ritz-Carlton-“sino tener una Cultura Coporativa correcta, ya que sentimos que si la cultura corporativa es la correcta lo demás vendrá como consecuencia”.

Ayer twiteé esta frase y a los pocos minutos Zappos me respondió: “Tío, y vaya si funciona!”

Para Tony, la cultura coporativa y la marca son dos caras de la misma moneda. Tener una Cultura Coporativa fuerte alinéa a toda la compañía, aporta una identidad de grupo y ayuda al establecimiento de la “tribu”.

Construir una Cultura Corporativa, tal como comenta Tony, comienza con el establecimiento de una serie de valores construidos por todos. Y no basta con imprimirlos en una placa y colgarlos en la pared: Zappos contrata, gestiona, decide, promociona (y despide) en función de esos valores. Sí: se despide a quienes son contrarios a la Cultura Corporativa, y el 50% del valor de las revisiones de rendimiento es realtivo a cómo uno se comporta respecto a la Cultura Corporativa.

Por cierto, por 25 pesetas de las de antes, nombren a CEO’s de compañías de 1.000 millones de dólares de ventas que vayan dando su correo en público e inviten a la gente a pedir copias gratuitas del libro de Cultura Corporativa de su empresa. Tony sabe algo que mucha gente no, os lo aseguro

Por cierto, para los amantes del culebroneo y los detalles curiosos, de los comentarios de aquel artículo saqué a mi actual asesor fiscal, con el que estoy encantado. Dedicado a tí, Emilio ;-).

PD: hay que ver que tiempos aquellos, un post casi cada dos días… :`(

PPD: el descubrimiento del video es cortesía del Maestro Sergio Montoro

– Curso de certificación Professional Scrum Developer (PSD)
– Curso de Scrum
– Curso de Coaching de Equipos Ágiles
– Curso de Arquitectura Ágil
– Seminario de Gerencia Ágil (Agile Management)
– Seminario sobre testing unitario
– Scrum Clinyc, con Ángel Medinilla y Rodrigo Corral
– Sesiones gratuitas sobre Cultura Coporativa
– Sesiones gratuitas sobre Visual Studio

Es una oportunidad inmejorable para poder enviar a formación a personas de vuestra empresa que no pudieran hacer los cursos de Scrum en su día, así como para perfeccionar a los profesionales encargados de las metodologías ágiles en vuestra empresa (gerentes, Scrum Masters…) o simplemente refrescar conocimientos, resolver dudas e impedimentos y conocer de primera mano el “estado del arte” en la implementación de Agilel en la empresa

Tienes toda la información en www.scrumweek.com y puedes realizar la compra de plazas directamente en scrumweek.eventbrite.com. Te agradeceremos que divulgues esta información aquien creas que pueda estar interesado o pueda beneficiarse de esta convocatoria tanto dentro de tu empresa como a través de Twitter, blog…

Los precios son también bastante competitivos, incluyendo varias sesiones gratuitas como las de Cultura Corporativa o las de Visual Studio Ágil, y hay plazas limitadas (que ya se están vendiendo), por lo que os animo a que si estáis interesados lo arregléis con vuestras empreasas cuanto antes. Ah, en este sentido, hay cursos de sólo mañanas (como por ejemplo el de Coaching de equipos Ágiles), con lo que debería ser más fácil convencer a vuestra empresa que os deje ir… Si vivís en Madrid, claro .

¡Os esperamos!

El propósito de esta red todavía se está discutiendo, pero con toda probabilidad incluirá el proporcionar una mayor visibilidad del proceso de transformación Ágil y Lean en Europa, actuar como centro de soporte, recursos y colaboración para todos los profesionales de Agile y Lean y organizar algún tipo de gran evento europeo en el que todos los que trabajamos en este tipo de entornos podamos intercambiar información (aunque algunas ya han apuntado que eventos existentes como la XP o Lean Kanban Europe podrían proporcionar este marco).

Ahora mismo la red se ha creado en LinkedIn y, en pocos días, ha alcanzado casi 350 miembros. ¡Enhorabuena, Jurgen ! La verdad es que espero que grandes cosas y grandes ideas surjan de esta iniciativa, y tengo muchas ganas de comentarlas con varios de los miembros de esta red en el próximo XP2011 (Madrid, Mayo).

En el pasado he utilizado muchas veces la expresión “team building”. Pero ya no. Me he dado cuenta de que los equipos no se construyen: se cultivan. Uno selecciona cuidadosamente las semillas (contratación), prepara y abona el terreno (entorno), quita piedras y hierbajos (impedimentos), riega la planta (recursos), la protege de los pájaros (defender), la refuerza con un tutor si se tuerce (liderazgo, alineamiento) e incluso le habla un ratito todos los días (coaching)… Pero con todo y con eso no tienes garantías de obtener un tomate perfecto. Eso sí: mejoras drásticamente las posibilidades.

Siendo el tomate una planta, en teoría debería poder encontrar de vez en cuando un lustroso tomate en medio del campo. Al fin y al cabo solo hace falta que una semilla encuentre el sitio correcto y no sea atacada. Pero curiosamente nunca he encontrado un tomate salvaje, y sí muchos tomates espléndidos en huertas (ay que ganas tengo de veranear en Conil otra vez… ).

Con la metáfora quiero decir que las Culturas Corporativas excepcionales, Ágiles, de alto rendimiento, de mejora continua… pueden surgir por azar, porque se den los factores adecuados de forma puramente casual, pero generalmente cuando estudias una de estas culturas lo más probable es que haya existido un esfuerzo, consciente o no, por parte de los creadores de la empresa, los líderes o de todos sus integrantes. Este esfuerzo pasa habitualmente por adquirir una consciencia de grupo, honrar unos mismos valores, compartir un propósito, comunicar agresivamente y normalizar una serie de costumbres, prácticas y maneras. Y pasa también por purgar abiertamente a todos los agresores, es decir, aquellos que van contra los valores y formas acordados entre todos bien abiertamente o bien en la variedad pasivo-agresiva. Puede que “manzanas podridas”, como los catalogaba mi amiga Ana María en los comentarios del último post, puede que simplemente jetas o vagos… O puede que sean personas perfectamente válidas en otro entorno pero se sientan perdidas en este.

Dedicaré tiempo a la fumigación de pulgones, pero ahora mismo me gustaría continuar reflexionando sobre la selección de semillas y la preparación del terreno. Lamentablemente, en la inmensa mayoría de los casos que conozco el terreno y las plantas ya existían cuando el jardinero llegó a la empresa, y uno tiene que empezar a trabajar con lo que tiene (como decía Sergio)… Espero poder reflexionar también sobre ello.

¿Y qué es esto de la Cultura Corporativa? Ese es el primer problema, que es algo muy intangible y por tanto complicado de definir. Complicado, que no imposible. Afortunadamente todo un nuevo cuerpo de conocimiento está emergiendo en torno a este concepto y su ilimitado potencial. Por sentar algunas bases, digamos que la cultura corporartiva engloba lo que los miembros de la empresa valoran, su código de conducta y su estilo de comunicación y colaboración.

Cuidado: el código de conducta de la empresa y los valores de la empresa rara vez coinciden con la cultura corporativa. Esto parece un perogrullo, pero es tan simple como que no basta con enmarcar una rimbombante y altamente intercambiale declaración de valores y decirle a la gente “esta es nuestra cultura corporativa”. No funciona así. El hecho de que esté repetidamente comprobado que no funciona así no ha hecho desistir a muchos de implementar su propia versión del “cargo cult” copiando las declaraciones de valor o los códigos de conducta de grupos altamente exitosos en el vano convencimiento de que “si nosotros también ponemos una sala de guitar hero, seremos como Google”.

Reconoces una cultura corporativa de alto rendimiento en cuanto la ves. Grupos de gente concentrada, gente disfrutando de lo que hacen, sonrisas, actitud de “podemos con todo” y “hagámoslo”, resultados sobresalientes, identificación con el propósito de la compañía, compromiso, sensación de propiedad, intolerancia y firmeza hacia el que va a remolque del resto, responsabilidad… Y por contra, una cultura corporativa caducada huele desde antes de entrar por las puertas: caras de disgusto, bajas por depresión, ventanillas funcionariales kafkianas, calentamiento de asientos, cafelitos eternos, “esa no es mi responsabilidad”, “a mi dámelo mascadito”, “no me pagan por pensar”, “eso no va a funcionar”, “el cliente no tiene ni idea de lo que quiere”, “los jefes no entienden una leche del negocio”, “para que te metes en eso”, “tú hazme caso, que llevas poco y todavía no sabes de qué va esto”, “trabajando tanto nos dejas mal a los demás”, “otra vez lo mismo”, “si ya te lo decía yo”… En fin, podríamos seguir así todo el día, ¿verdad?

El caso es que durante mucho tiempo se me ha escapado cuáles eran los factores que llevan a unas empresas a crear culturas de alto rendimiento y cuáles llevan a muchas empresas a fracasar en este aspecto. Incluso cuando las intenciones han sido buenas y muchos ingredientes como la confianza, el respeto, la autogestión o los recursos han sido puestos en juego, muchas han fracasado en conseguirlo, pero últimamente comienzo a entrever una serie de patrones comunes en los casos en los que la cultura corporativa ha conseguido emerger como un factor clave de éxito.

No es algo que se pueda resumir en un post, pero espero empezar a escribir y, lo más importante, trabajar sobre ello. En ese sentido, en el marco de la ScrumWeek de abril en Madrid, celebraremos dos sesiones abiertas (lunes y martes, 19-21) para poder exponer el marco de trabajo que estamos desarrollando y poder compartir experiencias entre todos aquellos que estéis interesados en este concepto, podáis contarnos cómo habéis logrado una cultura corporativa de alto rendimiento en vuestra empresa o (y esto es importante), podáis compartir vuestros fracasos y problemas a la hora de intentar implementar este tipo de entorno, ya que muchas veces no se aprende de un éxito fortuito y sí de un fracaso correctamente estudiado, meditado y analizado a posteriori. Por supuesto, queda abierto este espacio para que podamos empezar a compartir estas experiencias

Del Agile OPen Spain 2010 tenéis un par de fotos aquí. Me volví con una sensación agridulce, la verdad. Por una parte, es patente como ha subido el nivel del evento, con mucha más gente dispuesta a aportar experiencia real y con preocupaciones más relacionadas con la implementación y práctica de metodologías Ágiles que con descubrir de qué tratan. Bien por la comunidad Ágil española. Pero por otra se pudo respirar muy evidentemente algo que ya se intuye por los espacios virtuales: se están creando dos corrientes de pensamiento, y una de ellas está de alguna forma enfrentada a la otra.

Concretamente, existe un nucleo duro de “Anarco-sindicalistas del teclado” que han creado un espacio extremista en el que “lo único” importante es la programación, el código bonito, TDD, disfrutar programando, la excelencia técnica y las camisetas con chistes en binario. Que no es que no sea importantísimo. Pero no es “LO” importante, en plan “todo lo demás es malignmo y debe ser descartado de la faz de la tierra”. Para ellos, “Scrum es cosa de gerentes” y los procesos son algo a ser destruido junto con la documentación, las herramientas, los contratos y los planes. Es decir, realizan una lectura extrema del manifiesto Ágil y se olvidan de la parte de “aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda“.

Son gente que dice cosas como “no se puede programar sin TDD” (aunque productos como Linux o Apache se hayan hecho sin TDD), “no se puede ser Ágil si no haces programación orientada a objeto” (aunque haya gente haciendo Agilidad en Cobol o, ya puestos, en Marketing o en equipos que hacen televisión) o “no se puede hacer Scrum sin técnicas de programación Ágil”. Que no es que “La excelencia técnia no mejore la agilidad”, por citar un principio Ágil, pero en ninguna fuente autorizada sobre el universo Ágil se citan estas técnicas como condición “sine qua non” o “necesaria y suficiente” para ser Ágil.

De hecho el manifiesto cita cuatro valores, ninguno de los cuales se refiere directamente a la ingeniería, y 12 principios, de los cuales solo uno cita una “mejora” de la Agilidad mediante la aplicación de la excelencia técnica.

Insisto: me paso la vida evangelizando sobre cosas como la automatización de tests, la propiedad colectiva de código, los estándares de programación, la integración continua e incluso los repositorios de código y el control de versiones. Creo que en pleno siglo XXI un equipo que busca la mejora continua acabará tarde o temprano enfrentado al estado del arte. Pero si de buenas a primeras te atrincheras en un elitismo taliban y, además, condenas cualquier cosa que huela a proceso u organización, luego no te quejes de lo dificil que es que te dejen ser Ágil en la empresa. Porque para empezar, no has entendido nada.

El problema es que muchas masas oprimidas en las trincheras de la programación se están arremolinando en torno al ideal libertario de los verdes pastos de la comuna digital y se están creyendo cosas como “si el código está bien hecho, lo demás no importa”. Hartos de entornos viciados, compañeros tóxicos y jefes incompetentes, creen que la salida es echarse al monte compilador a cuestas y entonar cánticos de integración continua y refactorización en torno a la hoguera comunitaria del subversion.

Bueno. Tiempo al tiempo.

El otro grupo (en el que me auto-alineo, claro), discute frecuentemente sobre aspectos culturales de la Agilidad, el comportamiento de las personas, la frontera entre disciplina y auto-organización, los procesos que no se anteponen a los individuos, la mínima documentación que debe existir con cada incremento de código funcionando, negociar y colaborar con el cliente, crear equipos de alto rendimiento, las retrospectivas, los planes de mejora, la adaptación al cambio, el concepto de valor, el diseño emergente, la definición de set mínimo de funcionalidades con valor de mercado, el coaching de equipos, personas, gerentes y clientes, los contratos que reflejan nuestra forma de trabajar, la gestión de proyectos, los sistemas complejos… Y no condenamos las prácticas de ingeniería ($deity nos libre). De hecho las recomendamos. Y sin embargo existe un cierto interés en hacernos aparecer como “el enemigo”. Dejo a criterio del lector el decidir por qué, que bastante me estoy mojando ya con este rant.

He estado también como decía en el Amsterdam Scrum Gathering, del que tenéis varias fotillos aquí. Será porque “Scrum es cosa de gerentes”, pero ni aquí ni en la Lean Kanban Europe pude respirar este mismo clima de “talibanismo técnico” que me pareció respirar en la #aos2010.

Tuve la oportunidad de hacer una lightning-talk o “charla relámpago”, de la que pude grabar este video (la presentación está aquí):

Sustainable Pace: The Boxer, The Aikidoka and the Katana Suburi from Proyectalis on Vimeo.

También pude hacer un Ideacamp sobre Scrumban parecido al que hice en a Agile Open Spain. Gustó tanto que varias personas me pidieron que hiciera un “whitepaper” sobre esta aproximación, pero como eso es muy aburrido en su lugar he hecho esta presentación que espero que pueda ayudar a los que intentan compaginar Scrum con un entorno de alta incertidumbre en el que, en el día a día, siguen surgiendo muchas otras cosas que también deben ser atendidas:

La experiencia del Lean Kanban Europe y la del Scrum Gathering han sido tan buenas que me he decidido a abrir un blog en inglés dedicado específicamente a la Agilidad. Seguiremos informando

Actualización: borraré inmisericordemente cualquier comentario en la línea de “para ti las prácticas de ingeniería no son importantes / son secundarias / son optativas”, ya que no es eso lo que he dicho como cualquier lector con dos dedos de frente podrá interpretar

Hola Ángel,

he asistido al curso que has impartido en CEIN sobre gestión de personas ágiles y estos dos días no he parado de pensar en toda esta metodología que nos has planteado.

Te confieso que para mi este curso ha sido como re-despertar un montón de sensaciones interiores, que por seguir la inercia de lo comunmente aceptado, no te planteas proponer a tu alrededor. Conceptos obvios y de sentido común pero que increíblemente no somos capaces de percibir (o defender a capa y espada) a pesar de estar, ya no delante de nuestros propios ojos sino en nuestro interior.

He aquí una nueva discípula, convencida de muchas de las cosas que has comentado que intentará venderlo en la empresa donde trabaja, esperando ponerse en contacto con vosotros lo antes posible y contribuir a profetizar esta metodología.

Admiro el convencimiento que muestras al defender tus valores como empresario de que entre todos podemos hacer de éste un mundo mejor, sin que sea necesario constituirse como ONG y trabajar sin ánimo de lucro. El mundo empresarial puede aportar mucho más que dinero, beneficios, rentabilidad, creación de empleo y demás argumentos políticos.

En realidad, este curso, además, me ha tranquilizado, porque me frustraba el hecho de tener que mentalizarme sobre la necesidad de autoconvencerme de que éste es un mundo de tiburones en el que cada uno debe luchar por su propia supervivencia y no perder el tiempo por los demás. Y francamente, no me agradaba nada la idea porque esa actitud no se corresponde con mi personalidad, no sale de mi. Pero a veces, una no se siente correspondida por el entorno y llega a sentirse sóla, ingénua, obstinada,… al intentar compartir con los demás, defendiendo que hay un equipo que debe remar en la misma dirección, para en definitiva, conseguir beneficio para todos a largo plazo.

Siempre me ha resultado frustrante que el mundo en muchas ocasiones queda intoxicado cuando la ambición por el dinero y los intereses ciega a las personas/organizaciones desviándoles de los buenos propósitos y la ilusión que en un principio surgen con los nuevos proyectos que se inician pretendiendo aportar a la sociedad. Enhorabuena por tu actitud. Espero que cada vez más gente y organizaciones tengan el coraje de unirse a esta forma de actuar. Humildemente, no me quiero incluir, porque estos días me has hecho recapacitar sobre la necesidad de defender mis ideas y no darme al conformismo tan alegremente

Te deseo mucho éxito en tu proyecto empresarial y social.

Y… que puedo decir. Que me quedo sin palabras. Que la vida es una gozada. Que no hay nada imposible, y que la misión de crear un mundo mejor que me autoimpuse hace ya unos años parece que no es tan descabellada como parecía. Que tenemos razón los que decimos que quizás un hombre no puede cambiarlo todo por si mismo, pero puede convencer al resto para que lo hagan. Que el trabajo, el esfuerzo, la constancia y el coraje dan sus frutos.

Que seguimos adelante.

De todo corazón, gracias a todos los que durante este tiempo me habéis mostrado que el trabajo que realizo os está ayudando a cambiar la forma en que vivís y está contribuyendo a hacer vuestro mundo un poquito más feliz. Hay pocas cosas más importantes. :’)

Hace unos meses el tema era la organización de equipos con un único responsable / jefe de proyecto / Dueño de Producto. Ahora, por una causa o la otra, el tema caliente en varios de mis proyectos es “mi Dueño de Producto me presiona con plazos irreales”. Y no estamos hablando de sitios en los que no existe ningún tipo de cultura respecto a la gestión de proyectos, sino casos en los que ya llevamos meses formando e implementando metodologías con toda la organización.

O sea, que no es que no le hayamos contado a los Comerciales / Clientes / Gerentes, por citar más perfiles, la historia del triángulo de hierro, la incertidumbre y cómo esta se desborda hacia las variables que no hayamos fijado, y que en el caso de que fijemos todas las variables principales (alcance, tiempo, coste) más nos vale haber diseñado un dispositivo de almacenamiento de incertidumbre, es decir, un buffer de proyecto en la terminología de CCPM o, en andalú, corshón , porque en caso contrario la incertidumbre volcará en variables como la calidad, los riesgos o los recursos humanos. O sea, que acabaremos haciendo más horas que cascoporro, entregaremos una bazofia hedionda e indocumentada que habremos de pasar por producto y suerte tendremos si no peta todo sin que tengamos un solo backup porque no había tiempo de hacer backups.

Oh, yeah!

Intento por todos los medios armar a los líderes de equipo / miembros senior / scrum master / jefes de proyecto con un arsenal de argumentos para explicar a los clientes / dueños de producto / comerciales / gerentes que, básicamente, lo que no puede ser, no puede ser y además es imposible. A lo que ellos responden “pues se tiene que poder“.

Y claro, el problema está ahí: en la irracionalidad. Ahí ya no hay argumentos que valgan. El equipo agacha las orejas, traga… Y la caga estrepitosamente, porque ahora la culpa de que todo haya ido mal es del equipo. El comercial es un heroe que vendió la moto, y el equipo unos pringaos que no consiguen que la moto (en realidad un triciclo) coja los 100 en 3,2sg. A echar horas. Y lo que es peor: quizás no sois culpables de que todo siga como siempre, pero como mínimo sois complices.

Así que ahí va mi receta para lidiar con estas situaciones: racionalidad, disciplina y coraje.

• Racionalidad: aunque la otra parte se acoja a argumentos irracionales y emocionales, nosotros somos el baluarte del orden en medio del caos. Todos los números, gráficas, documentos, ejemplos, tendencias, históricos y demás información tangible que podamos usar juega en nuestro favor. Podemos mostrar por ejemplo la velocidad media del equipo, la carga de trabajo actual, la estimación de esfuerzo de la tarea de última hora que nos piden y el impacto que tiene sobre la planificación, es decir, si hacemos esto, no hacemos esto otro, y además el cambio de contexto reduce no solo nuestra productividad sino tambiñen nuestra producción.
• Disciplina: incluso con todos los datos del mundo, el ejercito de los orcos tratará de salirse con la suya mediante lo que, para ellos, es la opción de mínimo esfuerzo, que es pedirle al equipo que meta horas. Mínimo esfuerzo para ellos porque no tienen que volver donde el cliente y admitir que han vendido una moto, o en caso de que el cliente se haya sacado la fecha de la manga, meterle en cintura y ponerse firme. Así que si nosotros no nos negamos a salirnos del proceso y de nuestros principios (como por ejemplo, paso sostenible), a ellos nunca acaba de dolerles que el cliente abuse o que las ofertas se hagan a volapluma en el Asador de Aranda entre cochinillo y rioja. Les tiene que doler. Y si hay un proceso establecido, es por algo. Si al final es la alta gerencia la que exige que el proceso se rompa, pues vale, discutiremos el coraje, pero como mínimo esta situación ya se ha hecho incómoda para un montón de gente, y podremos luego preguntar ¿no hay una forma mejor de hacer todo esto? (pista: estamos encontrando formas mejores de desarrollar software…)
• Coraje: como decía antes, si no nos enfrentamos al abuso y la irracionalidad, somos cómplices del status quo. No digo que uno tenga que estar poniendo su puesto a disposición del gerente todos los días, pero sí creo que todo el mundo debería tener muy clara la línea que no piensa traspasar, y estar dispuesto en determinados casos a poner toda la carne en el asador. Tener coraje no significa ser violento, agresivo o maleducado: hay que aprender a ser asertivo. Y para vuestra tranquilidad, sabed que a nadie le despiden de su puesto por poner algo de sentido común en la empresa. Y si lo hacen, congratulaos de poder salir huyendo subvencionados de un infierno así. . Por otra parte, si la resistencia no la ejerce una persona sola, sino todo el equipo, es virtualmente imposible que a la empresa le merezca prescindir de todo el equipo “por racionales y disciplinados”. Por supuesto, es casi inevitable la cantinela de “os parapetáis en el proceso”, “sois demasiado rígidos”, “no entendéis la criticidad del negocio”, “nos vamos a ir todos a la ruina como no hagáis esto”… Escuchad estas quejas como cánticos de victoria, indican que estáis en el camino correcto.

Una última palabra: como en todo, no se puede ser extremista ni talibán. Hay situaciones en las que hay que arrimar el hombro y tirar millas, pero en base a mi experiencia, en equipos motivados y en entornos sanos, no hace falta ni siquiera pedirle al equipo ese esfuerzo ya que ellos mismos serán los que tomen la decisión de apretar. Pero en el momento en que se toma esa decisión por ellos y no entienden los motivos o les parecen arbitrarios y parciales… Nos vemos en el mundo de la irracionalidad.

Pero en serio, el caso es que llevo tiempo queriendo escribir sobre el tema siguiendo con la línea de mis dos post anteriores (consultoría Don Simón, Chapatas calentitas), y el hecho de que Xavi me haya remitido hoy un enlace a este artículo referenciado en barrapunto me empuja a hacerlo. La verdad es que coincido en gran mayoría de los aspectos y argumentos comentados por el autor, y específicamente la diferencia fundamental y no entendida entre los procesos de fabricación industrial (Taylorismo / Fordismo) y la naturaleza intrínseca del desarrollo de software es algo que se ha comentado ampliamente en la comunidad Ágil y que podéis ver en algunas de las presentaciones que he realizado al respecto (verbigratia, esta slide).

Naturalmente, cualquier afirmación grandilocuente, generalista y extrema como “No hay una industria del software en España” es tremendamente injusta, ya que al fin y al cabo se trata de un recurso retórico . Por supuesto que hay empresas dedicadas al software. Pero el promedio de la industria no es ese, y la dispersión respecto a la media no es muy grande que digamos. Si nos preguntamos cuál es la industria media del software en España, habrá poca gente que piense cosas fuera de un circuito “consultoras, banca, administración…”. Y ahí es donde digo que eso no es una industria del software, porque este tipo de empresas no te venden un software: te venden “horas de programador”. Como si una hora de programador fuera una commodity, es decir, algo perfectamente intercambiable por la hora de cualquier otro programador, y cuyo único valor reside en la cantidad de producto que poseemos o negociamos.

Oh. Dios. Mío. Las cosas pueden estar algo más rotas, pero no mucho, la verdad.

Pensamientos como este conducen a desastres organizativos como las “líneas de montaje” consultor-analista-desarrollador-tester en las que diagramas UML, mapas entidad-relación, modelos de datos y documentos de requisitos viajan por correo electrónico entre personas que no hablan nunca entre ellas. Como si un programador fuera una máquina a la que alimentamos con UML y escupe código. Y claro, en algún momento acabamos por pensar si no habría forma de diseñar algún tipo de máquina o herramienta (no se, llamemoslas CASE) para librarnos del incordio de los programadores, que son unos tíos raros que llevan camisetas frikis, huelen mal y protestan por todo. Bloody programmers.

¿Veis lo roto que llega a estar todo?

Claro, si al final la oferta se basa únicamente en “horas de programador” y no en producto, la discusión comercial ya no va en términos de funcionalidad, calidad, rendimiento… Si discutimos cobre una commodity, como por ejemplo el petroleo, solo discutimos el precio del barril y dónde me lo vas a entregar. Y cuando de repente vendo diez mil barriles, da igual si cojo dos mil de aquí, tres mil de allá, cuatro mil de acullá y luego voy “sisando” otros mil barriles poco a poco de otros sitios: el proyecto ha sido un éxito.

Pero cuando intento hacer una operación a corazón abierto, a nadie se le ocurre que la primera hora la haga un cirujano, la segunda otro distinto y la tercera ya veremos si pillamos a alguien por el pasillo para que la termine. La ventaja con la que cuentan los médicos es que ya llevaban miles de años gestionando hospitales antes de que los industriales del automovil se alzaran como adalides de la producción en cadena, las economías de escala y los sistemas MRP.

Lo mismo ocurre con los equipos de desarrollo. Nadie que de verdad conozca cómo funciona la creación de un producto sofwtare puede pretender que enfoques como el “pool de recursos” proporcionen mejor rendimiento que un modelo basado en equipos comprometidos, autogestionados y capacitados. Tendré que hacer otro articulo para hablar de los factores de motivación inherentes al trabajo en equipo y su efecto en el rendimiento cerebral de una persona a la que, en realidad, no pagamos por calentar un asiento o imputar horas de “farmville” al proyecto, sino por resolver problemas complejos y únicos de la forma más eficaz y eficiente posible.

¿Alguien puede creerse aun que las economías de escala funcionan necesaria y directamente en el mundo del software? Si eso es así, y teniendo en cuenta que una consultora puede considerarse afortunada si genera entre 60.000 y 200.000 euros por empleado, ¿Cómo es posible que compañías como Craiglists, con 30 empleados, generen un ratio de más de tres millones de dólares por empleado? ¿Cómo consigue 37Signals, creadores de Basecamp y Ruby on Rails, dar soporte a más de tres millones de clientes con una plantilla de en torno a 18 personas?

Y seguimos sin entederlo. Medimos los proyectos por el número de horas que imputamos, y claro, si te acercas a una de estas empresas y les dices “puedo enseñarte cómo hacer ese proyecto de doce años en solo uno” te miran con cara de susto y te responden “¿tú eres idiota? ¿por qué debería cobrar sólo por un año si puedo cobrar por doce?”.

Y tienen razón. Y ganan pasta. Mucha.

No vendemos software: vendemos servicios. Vendemos disponibilidad, horas suboptimas de bajo rendimiento pero en gran cantidad y baratas, muy baratas, más baratas. Las primeras compañías que se dieron el batacazo con el offshoring ya se dieron cuenta que externalizar el trabajo a una compañía que te vende las horas a mitad de precio no es tan buen negocio si luego las horas crecen al cuádruple porque no sabemos gestionar bien proyectos con el “ruido” que introduce un entorno offshore o porque los programadores tan baratos que nos han vendido no distinguen un ordenador de un piano. El panorama ha cambiado y después de décadas de offshoring los proveedores de estos servicios han descubierto muchas cosas respecto al negocio en el que operan, y ahora mandan a gente al origen para que haga de puente entre sus clientes y ellos, forman a sus trabajadores, protegen a sus equipos… Y usan metodologías Ágiles de desarrollo, pero esa es otra historia.

Tengo muy pocas esperanzas puestas en que el negocio de las “cárnicas” cambie, pero las pocas que existen están en el lado del cliente más que en la capacidad de los equipos y miembros de estas empresas para cambiar una mentalidad directiva que solo ve los resultados desde la perspectiva del dividendo y la cifra de negocio. Las consultoras comienzan a llamarme para que las forme porque sus clientes empiezan a exigir enfoques Ágiles de los proyectos, y esto es una gran noticia. Esperemos que la cosa prospere a partir de ahí: mucho más bajo no podemos ir…

• Taller práctico de Scrum: CEIN, Pamplona, 4 de Octubre
• Curso de liderazgo Ágil de equipos y personas: CEIN, Pamplona, 27-28 de Octubre
• Agile Open Spain: Barcelona, 12-13 de Noviembre (si me cogen una charla, claro… )
• Curso de Scrum: CEIN, Pamplona, 25-26 de Noviembre (creo que este ya se ha petado, pero por preguntar…

Tenéis las convocatorias de CEIN aquí y la información del Agile Open Spain aquí. Ah, estaré el viernes en Lean & Kanban Europe 2010, pero creo que a esta ya no llegáis… . También estoy intentando que me inviten al Scrum Gathering de Amsterdam, para lo cual me vendría bien que votaseis esta charla…Anda, venga, promocionemos internacionalmente el producto patrio…

Pero si tienes una empresa de trabajadores del conocimiento y te cuesta montar puntualmente un dispositivo para que la gente pueda reflexionar un día o dos sobre cómo están haciendo las cosas, como ser más productivos, como aumentar la calidad y la satisfacción de los clientes… O peor: si consideras que eso son cosas que debes hacer tú como gerente, y tus trabajadores deben limitarse a cumplir los horarios, atender los teléfonos y producir cuantas más líneas de código y commits al día mejor… Uf… Entonces son tantas las cosas que tendría que explicarte que este blog se me queda corto. En serio.

De alguna forma es la estrategia de la tienda de barrio que, ante el empuje de las grandes superficies y las marcas blancas, opta por especializarse y convertirse en una tienda “gourmet” o, por poner otros ejemplos, un proveedor de verduras ecológicas, una tienda de comida orgánica o un “soberao”, adorable fórmula sevillana a medio camino entre el ultramarinos de toda la vida y el bar de tapas en el que puedes comprar una lata de anchoas del cantábrico (perdón, de atún de Barbate del bueno, del del Rey de Oros ) y zampártela allí mismo. Eso en un Carrefour no sabe igual, lógicamente.

Se da la circunstancia de que la tienda de gourmets es más cara que la gran superficie, precio que defienden mediante la calidad y el servicio, y su cifra de facturación o beneficios son sensiblemente inferiores, como todos imagináis. También es cierto que, lo que no gana el tendero en dividendos, lo gana en calidad de vida.

Lo gracioso es que en estas primeras fases de germinación de las consultoras, si bien los beneficios tampoco son tan astronómicos como las de las grandes (ya sabéis todos cuáles son, sota, caballo y rey), el precio suele ser en muchos casos menor del que demandan estas cárnicas por el servicio. Así que la paradoja es que tenemos pequeñas empresas con mejor producto, mejor servicio, mejor atención (al fin y al cabo, la potencia de compra del cliente es exponencialmente superior a la que tiene ese mismo cliente ante una multinacional del power point) y sin embargo les cuesta horrores hacerse un hueco en las empresas demandantes ya que no cuentan con el prestigio de las carnitas.

Pero bueno, que no quería hablar yo de eso en particular: de lo que quería hablar es de la decisión que uno debe tomar cuando escala: Don Simón o Vega Sicilia? Al fin y al cabo, Don Simón es un vino de mesa sin más aspiraciones que cumple correctamente con su cometido e, intuyo, gana muchísimo dinero produciendo cubas y cubas de semi-calimotxo. Vega Sicilia en cambio tendrá una cifra de negocio muy inferior, e incluso sus dividendos pueden ser inferiores a los de un productor en masa, pero claro… No hay color (y lo digo con conocimiento de causa, jejejeje ). E intuyo que la vida en los viñedos de de Vega Sicilia debe ser bastante más interesante que en las plantas de envasado de vino de mesa. Digo yo, vamos, que tampoco tengo los detalles, la verdad.

El problema de querré hacer un vino de calidad es que la escalabilidad está en el precio. Si uno quiere seleccionar tierras y cepas, recoger la uva a mano, prensarlo mediante pisado y demás gollerías más propias del medievo que de la era industrial, existe una cantidad máxima de vino que se puede hacer manteniendo el estándar de calidad. En cuanto quieres hacer mas, comienzas a industrializar y te cargas el vino. Ya me ha pasado con algunas marcas hoy muy conocidas que, en su día, eran brillantes, y ahora apenas sirven para un tinto de verano decente. Así que produces poco vino, muy bueno, y si la gente se pone en cola para comprarlo, vas subiendo los precios hasta que oferta y demanda se regulan.

Pues eso: que cuando uno escala una consultoría artesana puede llegar el punto en el que deba decidir si su objetivo es crear el próximo Don Simón o el próximo Vega Sicilia. Y en eso estamos, o en eso queremos estar. En barrica de roble americano, madurando

En fin, que para ver si esto sigue rulando (nota mental: actualizar WordPress), voy a dejar aquí este video que alguien tuiteó hace el manso de tiempo y que lleva languideciendo en una pestaña de firefox largas semanas… Es un poco tópico, pero en fin, es bonito…

Pero la verdad es que me quedé tocado, porque una afirmación como “una persona sola no puede cambiar nada” torpedea drásticamente la línea de flotación de todo en lo que realmente creo. Lamentablemente, o la gente cree en la proactividad, entendida como darse cuenta de que es uno mismo el que tiene las riendas de su propia vida, o no cree en absoluto. Y uno puede ir sembrando argumentos y ejemplos, pero hasta que algo no hce “click” en la mente de la persona, no hay mucho más que se pueda hacer. Y la mayoría de las veces ese “click” no llega a producirse nunca.

Pero incluso si uno no llega a fichar por el bando de los proactivos, los emprendedores, los innovadores, los revolucionarios, los líderes o, llanamente, los luchadores, incluso en ese caso hay un argumento que me faltó en aquel momento, y que aprovecho para archivar aquí: una persona sola puede concienciar al resto. Quizás no puedes enfrentarte solo a la maquinaria corporativa, la cultura imperante o la inercia burocrática, pero a veces basta con que alguien señale el problema públicamente y ayude a que todo el mundo vaya formándose una opinión común sobre la solución necesaria. Y entonces ya no se trata de una persona sola.

Es una versión constructiva de lo que yo llamo “el derecho al pataleo”, probablemente el penúltimo derecho que nos queda ante una situación desagradable en la empresa. ¿Que cuál es el último? El último derecho es pirarse a otro sitio donde sí escuchen a las personas, claro

Ya deberíais etar al corriente, pero por si las moscas: los días 10 y 11 de Junio se celebra la primera conferencia sobre metodologías Ágiles en España, organizada por la Asociación Agile Spain. Tengo el placer y el privilegio de que me hayan seleccionado dos sesiones (sobre itinerario de implementación Ágil y sobre gestión de equipos Ágiles) y un taller conjunto con Xavi Albaladejo sobre dirección de retrospectivas, cosa que me hace especial ilusión porque, aparte de que Xavi es un profesional al que respeto profundamente y del que seguro aprendo muchas cosas nuevas preparando este taller, creo que las retrospectivas son la gran herramienta Kaizen de metodologías como Scrum, y creo que la gente tiene muchos problemas para sacarle todo el partido que debería. También tendré el lujazo de asistir a Henrik Kniberg en su taller sobre mapas de flujo de valor y Kanban, ya que al ser en inglés puede que algunos de los asistentes necesiten algo de atención perrsonalizada.

Las inscripciones a la conferencia ya están abiertas, y el programa disponible. Las plazas son limitadas, especialmente en el caso de los talleres, por lo que os recomiendo a todos que os apuntéis cuanto antes (¡queda un mes y contando!).

Algo que quería hacer desde aquí es felicitar al equipo que está organizándolo todo, al que intento apoyar en la medida de mis posibilidades, porque ninguno vive de esto y sin embargo la dedicación que le están poniendo y la calidad de los resultados creo que hablan por si mismos. Si es que cuando un equipo Ágil se pone…

Me escribe uno de mis clientes-y-a-pesar-de-ello-amiguetes comentándome la dificultad que tiene para convencer a sus equipos de que estimen en “puntos abstractos”, una técnica Ágil empleada, entre otras cosas, para enfatizar que en un buen proceso de estimación el foco no está en la precisión, algo casi imposible de lograr en un entorno complejo como el del desarrollo de software, sino en tener una idea común de cómo de grande y compleja es cada historia y, a partir de esa idea, concentrarse en trabajar con la velocidad del equipo como métrica. De hecho, la velocidad es la métrica Ágil por excelencia, y en mi opinión es la medida última de madurez de un equipo de desarrollo: lo rápidamente que puede satisfacer las necesidades del cliente con un producto de calidad.

Vamos a empezar por lo básico. ¿Por qué inventar cosas raras cuando todo el mundo estima en horas-hombre o en días-hombre, algo intuitivo, lógico y que se basa en un patrón perfectamente conocido como la hora o el día? Bueno, es cierto que las horas son una medida muy bien definida cuando hablamos de lo que tarda una máquina en hacer mil tuercas, pero cuando empezamos a intentar definir lo que tarda una persona en hacer algo, la cosa se complica. Porque las personas no son como las tuercas: no vienen todas en la misma medida. Y si hablamos de campos como el software, en el que según Pilar Jericó contaba en su libro “Gestión del talento”, el mejor de su campo es 50 veces más productivo que la media, entonces lo de la hora empieza a desmoronarse.

Así pues, si un experto tarda ocho horas en hacer algo realmente sutil y complejo, el programador promedio tarda veinte horas y un Junior tarda treinta y cinco… ¿Cuál es la estimación que debemos dar a esa tarea?

La respuesta lógica sería que la estimación dependerá de la persona que vaya a realizar esa tarea. Pero eso nos obliga a definir desde el principio quién va a hacer cada tarea del proyecto hasta el día de su finalización, y a reajustar constantemente esa asignación conforme vaya apareciendo incertidumbre en el proyecto.

Demasiada e innecesaria gestión.

Por ello se deberían estima las tareas contra un “programador mítico promedio e ideal” y lo que este señor tarda en hacer cada cosa. De ahí libros legendarios como “The Mythical Man Month”, que debería leer todo el que esté en este negocio de crear software y, en mi opinión, todo el que gestione proyectos de cualquier tipo. Lo que pasa es que definir las capacidades de ese “programador promedio” no es sencillo: ¿Tarda lo mismo en una tarea de Java que una de .Net? ¿Sabe de bases de datos? ¿Hace el diseño? Y aunque resolvieramos todo esto, seguiríamos teniendo otros problemas.

Por ejemplo, los de medida de la productividad. Hay grandes gurús de esto que predican que no es posible medir la productividad de un programador. Yo no es que discrepe, pero añadiría “aunque se puede aproximar muchísimo, sobre todo si medimos al equipo en lugar de a la persona”. La tesis básica es la siguiente: si tú has programado ocho horas, y yo he programado ocho horas, ¿hemos programado lo mismo? O dicho de otra forma, ¿hemos producido la misma cantidad de funcionalidad?

Y en contra de la lógica que nos indica que no, lo que hace la industria del software es poner un “precio medio” por hora y dedicarse a contar todas las horas que meten los programadores ante sus teclados. Y claro, no me gusta encontrarme al final de la semana con que alguien mete menos de cuarenta horas. Que las reuniones de trabajo, los correos, la gestión del proyecto, la formación, el I+D, el team building, las retrospectivas, las entrevistas a candidatos, la redacción de informes y todo lo demás que no sea programar se supone que lo hacen los programadores en sus horas libres porque les gusta. Sonamos. En fin, prefiero no hablar de las herramientas de seguimiento horario, que luego dicen que soy un sobrao .

Seguimos con los problemas: si este año cada programador mete cuarenta horas de programación a la semana, y el año que viene sigue metiendo cuarenta horas de programación a la semana… ¿Ha aumentado la productividad? Alguien diría que no (se facturan las mismas horas), pero a lo mejor ese programador está cometiendo un 1% de los errores que cometía el año anterior, y está entregando cerca del doble de funcionalidades por semana que antes… ¿Y le seguimos cobrando lo mismo a los clientes? Es más, ¿Le estamos pagando lo mismo al programador? Que mal, ¿no?

Más razones, bordeando el campo de Earn Value Management (EVM): si en un proyecto de mil horas llevamos invertidas quinientas horas… ¿está la mitad del proyecto hecha? Respuesta típica: “esperemos por Diox que sí” . Respuesta correcta: no lo sabemos.

Es por todas estas razones y alguna más que los equipos Ágiles maduros estiman las funcionalidades que deben desarrollar en función de su tamaño, no en función de las horas o recursos necesarios para construirlas. Sería, de alguna forma, estimar cuantos “kilos” de software vamos a entregar. O cuantos cientos de líneas de código (por el amor de $deity, no estiméis vuestros proyectos en cosas como ULOC’s , espero que no sea necesario explicar por qué ).

Por ejemplo, podríamos escoger una funcionalidad prototipo que nos sirva como patrón. Ésta toma diferentes formas dependiendo del entorno tecnológico y de mercado que tengamos: puede ser un formulario básico de cuatro campos, un login/logout, una pantalla de móvil con una consulta a base de datos, un listado básico de AS400… La idea es localizar un “bloque” de trabajo básico que siempre, o muy frecuentemente, se da en nuestros proyectos, y asignarle a esta idea un valor: por ejemplo, cien. ¿Cien qué? Cien. Cien Chipiklanders, si os sentís mejor (pequeño y sentido homenaje al maestro Fuckowski).

Y ahora comparamos las demás historias del proyecto contra el tamaño de este prototipo. Esta historia es algo más del doble de grande… doscientos cincuenta. Esta es el triple: trescientos.

Ahora veamos qué pasa los primeros días que utilizamos puntos. Cuando sacamos la historia prototipo (un formulario con cuatro campos), el miembro senior piensa “bah, dos horas”, el promedio “cuatro horas” y el junior “ocho horas”. Si se ponen a discutir sobre cuantas horas necesitan, cada uno dice un número. Y todos tienen razón. Y todos están equivocados. Como en la historia del elefante.

Pero ahora es un “cien”, y todos están de acuerdo en que es un cien. De forma que cuando sale una tarea el doble de grande, el senior piensa “ok, cuatro horas”, el promedio “ocho horas”, el junior “dieciséis horas”… Y todos dicen “doscientos”.

Este proceso interno de conversión personal de puntos-horas suele darse al principio. Es lo que lo llamo el “periodo de transición al euro”, en el que al principio nos decían “veinte euros” y pensábamos “ok, 6 euros son mil pesetas, 12 son dos mil, 18 son tres mil, y me quedan dos euros, que son 2 por 166 como algo, o sea algo más de trescientas… Uuuuuh… Tres mil trescientas pesetas”. Pero cuando ha pasado un tiempo suficiente, veinte euros es un cine con palomitas para dos, o dos menús, o una camiseta, o un tercio de depósito del coche… Ese número, que antes era abstracto, ahora tiene sentido para nosotros.

Otro de los problemas iniciales es que todo el mundo está muy acostumbrado a que se les pida precisión absoluta. De hecho, cuando les piden estimación generalmente lo que les están pidiendo es un compromiso, y eso funciona muy, pero que muy mal. Pero el caso es que cuando decimos “dame una estimación para esta historia, sabiendo que esta otra (aproximadamente la mitad) es un cien”, hay quien se bloquea con los detalles. ¿Esto es con patiflux de peristone o sin patiflux de peristone? ¿Los campos tienen que esgorziarse con el tetraconmutador cíclico? ¿Contamos con un condensador de fluzo? Detalles que, casi siempre, no tiene sentido ponerse a detallar en un proceso de estimación siempre que dejemos claro que el objetivo no es la precisión (esto daría para otro ladrillo importante ). Hay un ejercicio que suelo hacer en estos casos que es preguntar “¿Cuánto vale un adosado?”, sin más detalles. Si la gente no responde, voy diciendo cosas como “¿Un millón de euros? ¿menos? ¿cicuenta mil euros? ¿más? ¿doscientos mil euros? ¿trescientos mil euros? ¿Más trescientos o doscientos?”. Y al final hay un número. Que por descontado habrá que pulir, pero lo que me interesa ahora mismo es tener un primer orden de magnitud (¿diez mil o trescientos mil?), y eso es lo que procuramos al usar puntos. Porque si usamos horas o días, inmediatamente el subsconciente de los que luego van a tener que entregar el proyecto comienza a traducir la estimación en plazos de entrega. Y entonces comienzan otra vez los problemas.

Al grano: poco a poco el equipo comienza a familiarizarse con lo que es un “cien”, un “doscientos” o un “cuatrocientos”, y comenzarán a escoger en cada iteración tantas historias como consideren que pueden terminar totalmente (terminado, terminado) en una iteración (Sprint). Con el tiempo, en media, harán más o menos la misma cantidad de trabajo en cada iteración.

Y las palabras clave son “en media”.

Porque hay semanas buenas y semanas malas. Hay semanas que haremos tres mil puntos y semanas que haremos mil quinientos. Y lo malo es que muchos gestores entonces optarán por planificar de cara a tres mil puntos por semana. Cuando los consigan (semana buena), dirán “¿veis? ¿veis como cuando queréis podéis?”. Y cuando no los consigan (semana mala: muchos Bugs, reuniones, distracciones, retrabajos, peticiones de clientes…) dirán “es que no se os puede dejar solos, hay que estar con la vara encima de vosotros todo el tiempo”.

Lo lógico es no planificar de cara a tres mil puntos por iteración ni a mil quinientos, sino analizar la media sostenida. Si la media es dos mil y planificamos contra esa media, unas semanas andaremos retrasados, otras adelantados y, en media, cuadraremos los proyectos.

Y eso nos permite otra cosa importantísima: analizar cuál es nuestra velocidad media ahora y ver cuál será dentro de un año. Y entonces si podemos aproximar si nuestra productividad ha crecido o no, porque si hace un año nuestra media era de dos mil y ahora es de dos mil quinientos, podemos inferir una mejora de la productividad del 25%.

En resumen: la estimación en puntos cuenta con grandes ventajas para los procesos de estimación y gestión de proyectos, así como para la medida de la productividad y la mejora de los equipos de desarrollo, y el único inconveniente que personalmente he podido encontrarle con el tiempo es que es poco intuitiva de usar al principio… Como cualquier innovación basada en un cambio de paradigmas, por otra parte.

En fin, que espero que este granito de arena anime a algunos a investigar más sobre el tema, y si tenéis dudas o experiencias al respecto serán bienvenidas en los comentarios.

He conocido esta mañana a Susana García. Virtualmente, vaya, pero hay gente a la que ya conoces antes incluso de que te la presenten. Emprendedora, entusiasta, luchadora, incansable, ingeniosa… Y por tanto, rara avis e incómodo forúnculo (perdón, Susana ) en las mentes de los mediocres pesebreros paniaguados que marcan las políticas de ayudas e incentivos. Con este video viral trata de denunciar una situación que ya hemos vivido muchos en el camino del emprendizaje: comenzar pensando que hay cientos si no miles de líneas de ayuda y promoción del emprendimiento y darte cuenta de que, a pesar de que te consideras joven, innovador, preparado y, en definitiva, candidato perfecto a que alguien al menos te eche algo de cuenta, la realidad es que al final no das el perfil. Los viveros están llenos de empresas fantasma, la subvención TIC es para que te compres un portatil y una impresora, los programas de formación te los imparten cuatro “expertos universitarios” que no han gestionado una empresa en su vida, funcionarios y miembros numerarios del partido que toque, cuando no sindicalistas.

Y casi mejor, Susana, porque como te metas en alguna que otra, acabas toda la vida encandenada a un artificio promocional construido a mayor gloria de la entidad promotora, esperando subvenciones que nunca llegan, pidiendo créditos que se venden como blandos pero que en poco se diferencian de la oferta de cualquier entidad bancaria, encasillada a pequeños proyectos mal pagados para clientes ficticios, como por ejemplo otros organismos o empresas políticamente ligadas a la promotora y, lo que es peor, anudado a los ritmos de una (¿una?) administración que, a juicio de muchos, es la culpable del bajo nivel de competitividad de las empresas Españolas, ya que raro es el sector en el que la administración, en la forma en la que toque, no sea “el gran cliente”. Y encima endurecemos la ley de contrataciones para que solo los grandes monstruos, burocráticos y ministeriales como las administraciones mismas, puedan acceder a la parte del león de estos contratos, no sea que entre algo de aire fresco en un despacho y se nos desmenuzen las momias.

Encadenando pensamientos, a ver si así salgo del bloqueo creativo del blog que ya me dura: ayer en un programa de estos de reporteros-callejeros-viajeros salía una familia, orgullosa gestora de una gran red de academias que el año pasado movió 35 millones de euros preparando a más de siete mil españolitos cuya principal meta en esta vida es sacarse una plaza de funcionario. Chupense ustedes esta, Gautama Buda, Lao Tze, Sócrates, Eduard Punset y Paulo Cohelo, la iluminación y la sabiduría estaban al final en unas buenas oposiciones . Pues la familia en cuestión declaraba sin tapujos que su hija se había podido ir a vivir a un piso porque, a parte del estipendio dispensado por la familia, disfrutaba de una beca de 400 euros al mes. A ver, que tampoco tengo yo todos los datos y a lo mejor la cosa está muy justificada, pero que pensaba yo que el concepto de “beca” está unido semánticamente al de “subvención”, y lo que ha unido el DRAE no voy a venir yo a separarlo. Y subvención viene de “subvenir”: venir en auxilio de alguien o acudir a las necesidades de algo. Pues ya me contarán mis queridos y desatendidos lectores las necesidades de auxilio de la interfecta. Perdonen si me indigno, pero es que ese dinero lo pongo yo. Pero aquí, como dice el maestro Reverte, no passssssa nada. Porque cuando las administraciones tienen, cito a un V.C. extranjero, “way too much money” y poco talento para gestionarlo, al final todo lo que se nos ocurre es soltar la guita a manos llenas. Que además tiene el efecto estupendo de comprar y cautivar votos.

Pasta a manos llenas. Como decía Gomaespuma, “dinero no habrá, pero pa tontás…”. Pues sí. Pa tontás, todo el que quieras. Susana menciona varias. Y aunque sea un cierto ejercicio de catarsis, es verdad que uno, que se considera emprendedor, se siente maltratado por un entorno político hostil que, luego, dedica millones a analizar cómo se puede potenciar el tejido empresarial y el emprendizaje en un ejercicio digno del despotismo ilustrado: todo por los emprendedores, pero sin los emprendedores.

Me bizquea el izquierdo hacia Grecia, porque si no me falla la brújula del Android estoy mirando al sur. Apañados vamos.

PD: mi pequeña ayuda a Susana, aquí estan sus proyectos

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Vía el twitter de Consultor Anónimo.

Actualización: primer video subido. Hay que trabajar el tema del sonido en el futuro, me veo comprándome una petaquita de esas de ponente serio (tendré que ver si mi cámara tiene entrada de audio, que espero que sí…) . En breve el segundo video.

Actualización 30/3/2010: La presentación está disponible en Inglés gracias a la colaboración de Jaime Buelta… Espero que sirva para evangelizar allende fronteras (y espero que a Peter Jackson no le de por ponerse medieval con mi c…. ).

Actualización 1/4/2010: Segunda parte del video

• Por una parte los señores de CEIN en Pamplona han tenido la amabilidad de tenerme en cuenta para el ciclo de conferencias sobre metodologías Ágiles que están programando de aquí a Junio. En concreto participaré en cinco sesiones sobre Agilismo en general, Scrum, Lean+Kanban (esta en solitario, jejeje), gestión ágil de equipos y herramientas de ingeniería y gestión Ágil de proyectos. En varias de estas charlas coincido con buenos amiguetes y excelentes ponentes, Rodrigo Corral, Jorge Uriarte y Joserra Díaz, por lo que el nivel de estas charlas está asegurado
• Por otra, y gracias a la buena gente del grupo local de Galicia de Agile-Spain (Axilmente), la semana que viene tengo un espacio en Santiago en Xuventude Galicia Net (XGN) . La verdad, habiendo actividades tan divertidas como las que tienen programadas (paintball, torneos de videojuegos) no se qué clase de malditos frikis van a venir a una charla sobre metodologías Ágiles…¡enfermos! Salid a que os de un poco el aire . JM Beas, Xavi Gost, Jerónimo López, David Esmerodes y David Bonilla andarán también por ahí repartiendo caña
• Y, last but not least, si todo va bien probablemente tenga un sarao en Junio por Donosti, que me apetece mogollón porque es una ciudad con la que tengo varias deudas pendientes (gastronómicas, por supuesto ). Ya os comento cuando sea oficial.

Actualización 13/3/2010: Me he precipitado un poco y los videos están aun en modo privado, calculo que el lunes los amigos de Biko los publicarán. Atentos a sus pantallas.

Actualización: Wala! Si se puede incrustar el video de Irekia!

“Ya, pero es que nuestros proveedores nos engañan”. Pues controla a tus proveedores. O mejor, cambia de proveedores. “Ya, pero es que todo el mundo hace lo mismo”. No, todo el mundo no. Y si todo el mundo hace lo mismo, tendrás que cambiar el mundo. “Ya, pero es que no nos dejan cambiar de proveedores”. Insisto: cambia la forma en que trabajan tus proveedores. “Ya, pero es que no quieren”…

Lo gracioso es que luego vas a trabajar con esos mismos proveedores y se repite la historia. “Ya, pero es que el cliente nos cierra alcances, tiempos y dinero”. Pues diseña y gestiona buffers de proyecto. “Ya, pero es que ni con buffers cuadra el proyecto”. Pues entonces estás perdiendo dinero y no deberías coger ese proyecto. “Ya, pero es que si cogemos este proyecto, aunque perdamos, luego podemos coger otros más jugosos”. No creo que comenzar una relación de negocios con abusos de poder y pérdidas económicas establezca un buen precedente. “Ya, pero es que si no lo coge la competencia”. Si la competencia pierde dinero, mejor para tí. “Ya, pero es que entonces nosotros nos quedamos sin clientes”. Hay millones de empresas en todo el mundo. Sal de tu terruño y búscate la vida. “Ya, pero es que para eso hay que saber inglés”. Aprende inglés. “Ya, pero…”

Ya hablé de esto con la parábola del mago del método. Y ahí estamos todos. Con picos y palas a nuestro alcance, quejándonos toda la vida de la montaña que se alza en la tierra media entre clientes y proveedores. Pero nadie mueve un dedo. Nadie pica la montaña. Nadie se pone a cavar un tunel. Nadie.

O casi.

Ahora Kniberg ha sacado un nuevo trabajo comparando Scrum con una aproximación nueva que se está realizando a los procesos de desarrollo: Kanban. Kanban no es nuevo para nada, surge como todas estas herramientas y disciplinas en el seno del sistema de producción de Toyota, “la máquina que cambió el mundo”. Consiste en la generación de una serie de tarjetas que representan los productos que se están desarrollando y que actuan como testigos de una carrera de relevos a lo largo de la línea de producción, disparando los eventos de fabricación conforme van siendo necesarios. La ventaja que pregonan los partidarios de Kanban para el desarrollo de software es la reducción del número de reglas y obligaciones respecto a otras metodologías: nada de planificación de producto, nada de scrum diario, nada de retrospectivas; sólo flujo productivo, priorización y limitación del número de tareas en curso en un momento dado (WIP o Work In Progress).

Es un planteamiento muy positivo para equipos que ya han “disuelto la regla” de Scrum y han interiorizado muy bien el proceso, o bien para equipos de mantenimiento u operaciones en los que los “tickets” deben ir atendiéndose conforme van generándose y no es factible realizar planificaciones ni predicciones a medio o largo plazo. El problema estiba en que equipos sin experiencia previa en Ágile se vean atraidos por la simplicidad de Kanban y entonces no lleguen a interiorizar los importantes conceptos contenidos en los roles, procesos y artefactos de Scrum. Por ello este trabajo de Kniberg, en colaboración con Mattias Skarin, es tan importante para todos aquellos que quieran iniciar una experiencia con Kanban, ya que en él resumen tanto las diferencias como los parecidos y la manera de combinarlos ambos de la forma más efectiva posible.

Hay que reseñar que esta vez la traducción ha sido coordinada por Proyectalis pero realizada por el equipo de contenidos de Agile Spain. Concretamente hay que agradecer la colaboración desinteresada de Rodrigo Corral, Teo Sánchez, Gregorio Mena, Laura Morillo Velarde, Ángel Agueda (Legnita), Jorge Uriarte, Agustín Yague, Juan Palacio, Xavier Quesada, Javier Sánchez, Jorge Jiménez y Juan Carlos Quijano.

Así que aquí lo tenéis. A la fecha de redacción, y por culpa de as múltiples versiones de MS Word y el puñetero filtro PDF de Mac, la versión PDF pesa unos 74Mb (OMG!), pero procuraremos bajar esa cifra en los próximos días. Si alguien no tiene tanta paciencia, lo podéis ir bajando ya de aquí.

Actualización 29/01/10: nueva versión, con un peso mucho más razonable aunque con mayor margen… Gracias a Xavi Albaladejo y Antonio Kobashikawa por liarse con el PDF (es probable que subamos una versión con márgenes correctos pronto, ¡Beta perpétua!). Ah, por cierto, lo lamento por todos los que se han “fusilado” este artículo en sus sitios en vez de enlazar aquí, pero el enlace anterior ha dejado de funcionar… ¡Oooh, que mala suerte! . Esto os pasa por enfadar al enanito del Karma…

Nota: que pasada como abuso de los paréntesis… Y de los puntos suspensivos . Propósito de año nuevo al saco.

No quedan.

Que no hay, vaya. Ni en Mairena, ni en Alcalá, ni en el centro ni en ningún lado. Que se han agotado y que las esperan a partir del día 20.

Alguno se dirá “es que los ricos siguen siendo ricos, el que tenía pasta la sigue teniendo”.

Ok. Explicadme esto.

Ayer mismo en el mostrador de un conocido supermercado de electrodomésticos, una pareja joven pidiendo la promoción de “financiación a 10 meses al 0%” (no, ya he pregunrtado y no venden líneas de crédito para PYMEs con estas condiciones ) para comprarse una televisión grande que te cagas. Pintas normales tirando a clase tropa. La señorita de información ojea la documentación que aportan (dos nóminas, con la condición de que sean superiores a unos 645 euros líquidos, por aquello del salario mínimo) y se produce el siguiente diálogo:

– Eeeeeh… Caballero, es que estas nóminas son de hace un año
– Sí, claro.
– Eeeeeh.. No, es que tienen que ser vigentes, de los ultimos dos meses
– No, yo es que ahora cobro el paro.
– Eeeeeh… Caballero, es que con el paro no podemos darle financiación.
– ¿No? ¿Por qué?
– Eeeeeh… Pues mire, es que yo no hago las reglas, lo siento.
– (mirando a la pareja) Pues nada, cari, no nos podemos comprar la tele.

¡Viva la cuesta de enero y vivan los parados de larga duración! No es de extrañár que se estime que la economía sumergida en España alcanza el 20% del PIB, y eso si nos atenemos a los datos oficiales de los que gobiernan, que no serán los primeros interesados en divulgar cifras mayores, digo yo. Y yo pagando impuestos. ¿Seré idiota?

Actualización 28/1/2010: llamo al Canal Plus para pedir un iPlus, el nuevo decodificador con alta definición y pijaditas varias. Agotados hasta finales de febrero. :-O

Aunque sigo intentando no mencionar la palabrita de marrás, la verdad es que las cosas están como están. Y hoy no puedo sino hablar del asunto de la cosa. Por si alguien todavía se pregunta si es verdad o no que los bancos están más restrictivos, ya se lo aclaro yo: no te dan ni los buenos días. Y no hablo por mí, que entre que hemos vuelo a dar beneficios en 2009 (tiene bemoles , pero no seré yo quien me queje ) y que las cantidades que muevo son modestas aun, tengo la suerte de que me hayan renovado las líneas de crédito tras presentar sólo las cuentas anuales, los IVA’s trimestrales, el impuesto de sociedades, una declaración de bienes, la declaración de hacienda de 2008 y 2009, certificados de estar al corriente de las obligaciones tributarias, certificado escolar, certificado de penales, etiqueta de anís del mono, cartilla de vacunación, fe bautismal y fotocopia compulsada del censo de Vladivostok. Y abrir un fondo de de esos que te regalan una olla express. Y doblar las comisiones, claro, que está el Euribor muy bajo. Si, la de apertura también.

Pero se discutía hace poco en una lista de correo la dificultad de muchos (imposibilidad en algunos casos) para renovar líneas de crédito, aspecto que ya me han comentado casi todos (¿todos?) mis amigos empresarios y algún director de sucursal bancaria, que me ha llegado a asegurar que en España se han extinguido casi el 90% de las líneas de crédito existentes (?). Cuidado de todas maneras con los directores de sucursales, que una cosa es lo que te dicen a la mesa (no les interesa que SU sucursal coja más riesgo, porque entonces ÉL no cobra bonus) y otra el criterio de la entidad. Aunque el director diga que está la cosa muy chunga, vosotros presentad las solicitudes oficialmente. Al que no compra lotería no le toca.

Bueno pero ¿quién se está comiendo el pufo? El estado por partida doble. Por una parte soltando la morterada para asegurar la solvencia y la liquidez de las entidades bancarias, y por otro asumiendo vía ICO muchas de las líneas de crédito que antes proporcionaban los bancos a las PYMES. Que es la risión, porque hace dos años hablabas con un director de sucursal de pedir un ICO y te decía que eso no valía pa ná, porque ellos tenían que hacer el trámite y luego los intereses los cobraba el ICO, pero ahora pides crédito y te dicen que lo mejor es que pidas una línea de liquidez del ICO o algo así, que eso es lo mejor del mundo. Porque así transfieren el riesgo, que ya tienen sus cuentas cargaditas. Vamos, que es totalmente cierto el adagio aquel de que un banco es un señor que te cobra por el paraguas cuando hace sol y te lo quita cuando llueve.

¿Quién más se come el pufo? Las pequeñas empresas. Que a lo mejor es que yo solo veo por lo mío y lo que me toca, pero las medianas y grandes van tranfiriendo a sus proveedores gran parte de las necesidades de financiación (o sea, ahora te pago a 120 días, o ya veremos si te pago), pero a ver a quién le transferimos las pequeñas el marroncete . Sin contar con pequeños empresarios que están en pérdidas y están pagando (atención) Impuesto de Sociedades “a cuenta” para del 2010, que oiga, si luego vemos que salen pérdidas “ya si eso” le devolveremos el dinero, o se lo retendremos “a cuenta”, ya veremos. Y pagando IVA, claro, incluido el de facturas impagadas. E IRPF. Y seguridad social. Y así, se da la paradoja de pequeños empresarios empeñando hasta la camisa y retrasando las nóminas (con lo que los trabajadores también financian) para financiar al estado y a las grandes corporaciones. Y ni se le ocurra empezar a despedir gente, que le montamos un piquete y una demanda en magistratura que se le va a caer el pelo. So fascista. Que la empresa es de todos, colega.

¿Qué soluciones hay? Pocas. Ajo y agua. Currar mucho. Algunos hablamos de defender a saco el pago por adelantado (me acuerdo de aquel artículo que escribí en 2007 sobre 60, 90 y nunca, ¡que tiempos aquellos y que vigente lo que dije!). Otros hablan de tirar por el ICO, otros por los recursos propios (Friends, Family and Fools, que dicen los guiris). Algunos de hibernar, otros de mandarlo todo al garete e irse al monte a cuidar cabras, comer pasas y hablar con Diox. Despotriques aparte, ¿qué vamos a hacer? Pues caminar. Caminar hasta reventar, ¿que nos queda? Por cierto, que normalmente enero-febrero eran meses bajitos para nuestra empresa y ahora estamos petados hasta Marzo, ¿los famosos brotes verdes? A ver si es verdad.

Actualización 15/01/10 : Me han leido en la Casa Blanca y parece que no soy el único cabreado. Obama impulsa un nuevo impuesto a los bancos.

Absolutamente brillante. The Fun Theory, campaña de Wolkswagen. Gracias a @ortegarance por el re-tweet.

No se que venden, pero suscribo al 110%. Fun can change behaviour for the better. Fun is productivity. Los Agilistas lo llevamos diciendo un tiempo. A ver si se enteran algunos.

Esta es bastante conocida. Hace unos años Google puso estas vallas publicitarias por la zona de la bahía de San Francisco (si no recuerdo mal). Al encontrar la respuesta y ponerla en un navegador, uno obtenía instrucciones para participar en un proceso de selección de Google.

El proceso de selección de Google es durísimo, y a pesar de ello han pasado en pocos años de 2.000 a más de 18.000 empleados en todo el mundo. Aun así, mucha gente justifica sus bajos estándares de contratación porque “nos hace falta gente sea como sea”. Y no, el salario no es toda la historia. La gente que deja Google se queja precisamente de bajos salarios comparados con lo que podrían ganar en otros sitios (además de, claro está, gran presión y, por lo visto, exceso de burocracia, OMG! :-O :-O ).

En Vancouver, Canada, Electronic Arts utilizó estas. No se aun si fue primero el huevo o la gallina (Google o EA, me inclino a pensar que Google), pero ordenando los caracteres ASCII de la publicidad se lee “Now Hiring”. Niiiice.

Ya sabeis el dicho, “Hire Slow, Fire Fast”. Lo segundo es mucho más facil que lo primero, claro, pero ni tan gratificante ni tan productivo .

Lo mejor, el momento “holy shit”… ¡Dopamina al poder!

Visto lo visto en twitter, y sin falsas modestias, parece que oficialmente lo hemos petado :

• @tatai Pues al final no hemos tenido demo esta mañana, aunque ha sido un gusto volver a escuchar a @angel_m después de un año
• @alorza IMPRESIONANTE la charla de Angel Medinilla sobre Agile y Srcum -vamos a cambiar muchas cosas
• @futuretelematic Ha sido espectacular… scrum se vende facil en el caos de los proyectos ASDM pero Angel lo borda!
• @alorza @angel_m @bikolabs impresionado y decidido a cambiar, ¡gracias!
• @diegocenzano @riskyandfunky La intervención de @angel_m ha sido brillante en el desayuno Agile, así es fácil darle al twitter este…
• @jnarro RT @Biko_2: Gracias @angel_m , Iñaki Tellería y a todos los asistentes a este Biko desayuno! así que sí… Fearless Change http://bit.ly/8vRMz1
• @lullamas Un desayuno “redondo” en #pamplona. Metodología scrum por @angel_m muy bueno, transmite. Gracias @diegocenzano about 23 hours ago from web
• @bikoLabs Melé! #scrum @angel_m @agilespain
• @fegido De camino a la reunión de presupuestos. La escapada a la charla de @angel_m sobre Scrum ha merecido la pena. Thx @biko_2!! #fb
• @bikoLabs Dilbert, el caos y las metodologías sexys #scrum @angel_m @agilespain
• @fegido Disfrutando de la charla de @angel_m. Vaya crack!
• @alorza con @fegido @futuretelematic @angel_m de ponente y otros twitteros como @guzmangarmendia @acidonitrix @wila_ @diegocenzano
• @fegido Sentado junto a @alorza y @futuretelematic. @angel_m de ponente y otros twitteros como @guzmangarmendia @acidonitrix @wila_ @diegocenzano

Como había poco tiempo, organizamos la charla en sprints, de más prioritario a menos, y lamentablemente no nos dio tiempo a arrancar el sprint 3 (contratos). Para los que os quedásteis con las ganas, tenéis la presentación completa de contratos en Slideshare y la charla de Autentia grabada en video aquí y aquí.

La presentación que usamos ayer en Pamplona fue esta (es un poco refrito de las que ya conocéis los que seguís mis pobre-poings, pero bueno… Tendré que empezar a renovar un poco el repertorio para los habituales ):

Monos y máquinas de escribir, vaya. Quien no se crea estas cifras, que meta a 100 programadores promedio en una sala y a Alan Cox en la otra, y a ver quién termina antes con la pila TCP-IP del núcleo de Linux .

Pero antes de que despidáis a toda vuestra plantilla de programadores promedio (a mi entre ellos, jejejeje) y salgais al mercado a buscar programadores estrella, preguntaos por qué el modelo fue abandonado.

Even though, que dicen los ingleses: suponiendo que el modelo sea válido en todos los casos, el problema es que lo que me suelo encontrar en las empresas con las que trabajo son programadores my buenos, estupendos, con talento… Pero seamos francos y humildes: no somos Alan Cox .

Así que ya tenemos el primer problema de este modelo: encontrar a estas “estrellas” que hacen de todo, que son capaces de enfrentarse a todo tipo de proyectos y productos. Y pagarles. Y fidelizarles. Y que no se conviertan en “Prima Donnas” tecnológicas a la primera de cambio.

Pero incluso obviando el tema de las estrellas, el enfoque de un proyecto – una persona (a veces en relación muchos a uno, jejeje) tiene una serie de problemas considerables, que es por lo que en Agile consideramos los equipos como los bloques de construcción básicos de proyectos, procesos y empresas. Y ojo, que un conjunto de personas que se sientan juntas no es lo mismo que un equipo. Un equipo es una forma de pensar ante todo, y el espacio que comparten no puede ser únicamente físico.

A lo que ibamos, que parezco una abuela divagando. Problemas del enfoque de un proyecto – una persona:

• Escalabilidad: el modelo funciona cuando tenemos cinco o seis personas, puesto que, para ver el estado del portfolio de proyectos, no tengo más que hacer una ronda por estas personas y que me cuenten como va todo. Es el Scrum Diario de Scrum o el stand up meeting de XP. Pero cuando la empresa empieza a ir bien y a crecer el modelo no tarda en colapsarse. Cuarenta personas, todas contándonos el estado de su proyecto (o sus proyectos) todos los días, o todas las semanas… Imposible. No hay más remedio que multiplexar. Cinco grupos de ocho personas, y un responsable por cada equipo. Con eso puedo volver a mis rondas diarias con cinco personas que me resumen el estado de todo. Mejor. Cada proyecto sigue asignado a una persona concreta (por ahora), pero hemos resuelto el problema de la escalabilidad… Formando grupos de personas (aun no equipos).
• Robustez: ok, tengo ya grupos de personas, pero de repente se va Paquito, y hay que traspasar sus proyectos. Como es el único que los conoce, estos proyectos van a sufrir considerablemente. Y lo que es peor: el año que viene nos piden que repasemos algunos proyectos de Paquito y nadie sabe nada de ellos. Relexionamos: en el futuro sería interesante que tuvieramos estándares de como hacer las cosas y documentásemos bien los proyectos para que podamos solucionar estas situaciones de una forma mejor. Pero el problema es que por mucho que le decimos a la gente que documente, como siempre vamos hasta arriba, al final siempre se queda la documentación por hacer. Quizás si las personas estuvieran un poco más al tanto de lo que hacen sus compañeros… Pero es muy dificil, muy dificil. Seguimos haciendo las cosas como siempre y obteniendo los mismos resultados.
• Flujo de conocimiento: cuando alguien comete un error, típicamente lo tapa, lo corrige y listo. Mañana otra persona, en la otra punta de la oficina, cometerá el mismo error. Y pasado otra. Y cada uno da soluciones diferentes. Por otra parte, un día alguien encuentra una solución ingeniosa a una necesidad habitual de los proyectos. Pero nadie se entera. Entonces reflexionamos y decimos que hay que montar un sistema de gestión del conocimiento, y desarrollamos una intranet, un blog, un wiki… Pero nadie los usa. Si hubiera una forma de que las personas se contasen unas a otras sus problemas y soluciones, y que unos revisasen el trabajo de otros… Bah, muy dificil.
• Duplicación: al igual que ocurre con los errores, los desarrollos comienzan a duplicarse. Un día nos encontramos con que dos personas, en dos esquinas de la oficina, han desarrollado dos librerías idénticas para el mismo problema. Vaya por Diox. Si hubiera una forma de sincronizar a todo el mundo…
• Incorporaciones: cuando reclutamos a juniors, sería interesante que pudieran ir aprendiendo de los seniors. Pero los seniors están muy liados con sus proyectos como para andar enseñando a la gente. Sí, ya dijimos antes que deberíamos tener estándares de códificación, sistemas de gestión de conocimiento… Pero no se hacen. Si pudieramos organizar a la gente en equipos, equipos de verdad, no solo grupos de personas, que se sincronicen a diario, compartan tareas y proyectos, programen por parejas de vez en cuando, hagan retrospectivas de grupo frecuentemente, analicen todos los proyectos juntos, distribuyan la carga según ellos mismos convengan… Así sería mas rápido y sencillo que una persona recién incorporada fuera pillando el ritmo y el estilo del equipo.
• Flexibilidad: si una persona está muy cargada y queremos reforzar su proyecto con más personas, significa que esas personas deben coger el proyecto desde el principio y adaptarse al enfoque que el primero ha dado al desarrollo. Si de alguna forma se hubieran hecho revisiones breves del proyecto desde el principio en equipo, no solo se habría podido ir incorporando el feedback de todo el mundo al enfoque del proyecto (¿Crowdsourcing anyone? ), sino que sería más fácil incorporarse al proyecto.
• Estandarización: antes hemos dicho que sería bueno contar con estándares para facilitar el trabajo en equipos, pero los estándares son buenos per se, no solo como herramienta. Permiten, como hemos visto, que las personas que se incorporan se adapten más rápidamente y nos permiten analizar de una forma coherente y estándar el rendimiento de los procedimientos para buscar las mejores soluciones y difundirlas entre los equipos.
• Tribus: asumidlo, los seres humanos somos tribales. Los que no lo eran se extinguieron en la última edad de hielo, muertos de hambre o devorados por los tigres dientes de sable, es una cuestión puramente evolutiva. Y a todos nos gusta pertenecer a una tribu, no ser guerreros cubiculares aislados, por muy romántica que nos parezca la idea del “justiciero solitario”. El problema es que cuando formamos una tribu, lo primero que buscamos es otra tribu a la que declarar la guerra. Y si nuestra tribu es “desarrollo”, le declararemos la guerra a “QA”, a “Infraestructura”, a “Diseño”… Es mejor crear la “tribu equipo”, donde todos colaboramos para sacar adelante los proyectos. E independienteemente de si nuestros equipos son multidisciplinares o no, el pertenecer a una tribu aumenta la motivación, la la motivación aumenta la productividad (quien no crea firmemente en esto debería de reflexionar largo y tendido sobre temas más fundamentales que equipos si / equipos no)

Y se me ocurren varias más, pero entonces este artículo se haría insufrible. ¿Como lo véis vosotros?

Por eso me está encantando releer a mi gurú de los recursos humanos, Ricardo Semler, a quien leí antes de hacerme empresario. Mucha gente que ha ojeado “Radical” tiene la visión de que Semler predica el “flower power” de anarquía y cerveza fría, de paz, amor y el plus p’al salón. Sin departamento de recursos humanos, sin controles, sin reglas…Lógico. Uno es empleado y lee solo la parte que conviene al empleado. En Scrum por ejemplo (para mi audiencia Agilista, jejejeje ) esto sería “el Dueño de Producto no puede intervenir en el Sprint“, pero luego no aceptar compromisos, no dar estimaciones, no reportar diariamente, no mejorar la velocidad…).

Que no. Que no, hombre, que no. Que no os estáis leyendo toda la historia. Repasad. Concretamente, algunos pasajes de “El fin de semana de siete días”:

• “El primer principio que se debe aceptar es que si un empleado no siente interés por un producto o proyecto, en ese caso la iniciativa nunca tendrá éxito. Yo prefiero descubrir eso antes, de modo que pueda despedir a la persona, hacer que se despida ella, o lo que es mejor, pasarla a otro proyecto que sí le interese. […] Quiero empleados que se entusiasmen con su trabajo. Si desconocen como crear esa pasión, haré lo posible para ayudarlos. […] Para que una compañía destaque, los empleados deben estar seguros de que el interés propio, no el de la empresa, es su principal prioridad.” Lectura: que le den a la empresa, a mi lo que me interesa es jugar a la consola. Mal. Persiga usted esa pasión de jugar a la consola, caballero, pero eso implica no hacerlo aquí, ya que nosotros no nos dedicamos a eso. Si ninguno de nuestros proyectos o iniciativas le motiva, ¿se puede saber por qué demonios vino a trabajar aquí en un principio?
• “Si alguien trabaja de auxiliar de vuelo de tierra en un aeropuerto y la empresa cree que se necesitan cincuenta horas lectivas para aprender a realizar correctamente ese trabajo, ofrecerán ese curso con esa carga horaria. Pero dependerá del empleado en cuestión aceptar esas clases. La persona puede invertir ese dinero en formación para directivos o cursos de idiomas en vez de clases de control de tráfico. En vez de desalentar esas decisiones, la compañía las acepta, siempre que el empleado sepa manejar el tráfico aéreo o tratar a los clientes sin tener que recibir clases”. Lectura: debo aprender inglés, pero he visto un curso de patrón de yates que mola mucho más. Mal. Haga el curso de patrón de yates, pero en cuanto no rinda usted con el inglés consideraremos que no tiene usted criterio como para tomar decisiones por sí mismo, y como no queremos hacer de niñera de nadie le invitaremos a que madure o busque una empresa en la que les guste manejar droides sin mente.
• “Quizás las empresas no tendrían que esforzarse tanto en motivar a los empleados si intentaran hablar con ellos, descubrir lo que quieren y después otorgarles libertad para perseguir sus ideales”. Lectura: jefe, a mi lo que me motiva es tumbarme en la playita a tomar el sol. Mal. De hecho, muy bien, vaya usted a la playa y tome todo el sol que quiera, ¿qué le detiene? Lo único, claro, es que no lo va a hacer cobrando un sueldo de esta empresa. Ah, que necesita el sueldo. Bueno, puede buscar un sueldo en muchísimos sectores o empresas que no son estos. ¿Qué le detiene? Busque uno cerca de la playa. Vuelva a leer de paso el punto primero.

Al final, todo se reduce a la actitud. Semler lo resume con un ejemplo: “la mujer de la limpieza de Semco (la empresa de Semler) es tan importante como el más alto de los ejecutivos. ¿Por qué? Cuando el consejero delegado de nuestra fábrica de balanzas digitales le preguntó cuál era su trabajo, la limpiadora contestó sin dudarlo ‘fabrico balanzas'”. Mientras ni entendáis esto, queridos, ya podéis chillar, patalear, quejaros, llorar y culpar a la economía, al sector, a los clientes, a los jefes, a la vida, al tiempo, al espacio y al sum sum corda. Y sobre todo, yo no puedo explicaros lo que es Matrix: lo tenéis que ver por vosotros mismos.

Píldora roja, chicos. Píldora roja.

Bueeeeeeno, vaaaaale, es verdad, llevo un montón de tiempo sin escribir, vamos a darle un mínimo de literatura.

La cosa surge hace unas semanas en un proyecto con un cliente en el que estoy proponiendo, como ya he hecho con éxito en otros muchos sitios, montar una tarde de viernes de cada dos como “tarde de laboratorio”. La idea no es mía directamente, la tomo prestada de Henrik Kniberg, y como está en Internet a disposición del respetable sería tontería guardármela en plan “secreto de empresa” o “know how”. Ala, el que quiera ya puede ponerse a ello, que el mercado es de todos. Arrieritos somos .

Suponiendo una tarde cada dos semanas, la inversión total de I+D de la compañía estaría por debajo del 5%, algo que considero peligrosamente bajo en una empresa que depende fundamentalmente del capital humano y del conocimiento y capacidad de sus desarrolladores, pero por algo hay que empezar. Total, que el cliente a priori acepta bien la idea, pero hay una cosa que no acaba de ver claro. ¿Cómo le dice al cliente (al suyo) que los desarrolladores no están a piñón con el proyecto, que están “jugando” en el laboratorio?

Ahí es donde yo me quedo a cuadros claro. Quien me conoce sabe que no creo que los desarrolladores puedan sacar más de seis horas buenas-buenas de programación al día, y eso defendiéndolos a saco de interrupciones y context-switching. Lo que nos deja dos horas al día para slack (relajación, desayuno, café, facebook, twitter, blog ), gestión del proyecto, actividades de la empresa (informes, reuniones), I+D (incluiría la formación aquí) y, lo que hay que perseguir, gasto, el enemigo en Lean: re-trabajos, esperas, errores y mantenimientos, pérdidas de tiempo, procrastinación, charlitas de pasillo…

Todas esas cosas nadie las cuestiona. Se hacen. Cuando los desarrolladores reportan otra estupenda semana de 40 horas dedicadas al proyecto dormimos tranquilos, pero la verdad, la terrible verdad, es que muchas veces ni siquiera han salido 20 horas buenas en la semana. Que demonios, a veces no salen ni diez. Pero reportamos 40, el Jefe de Proyecto contento porque se factura y el cliente preocupado porque no entiende cómo leches después de 40 horas con el proyecto apenas tiene una pantallita de bienvenida a la aplicación. “Es que esto es muy complicado, Jefe”. Facturita al canto.

A lo que vamos: que podríamos ser honestos y, si cobramos 1.500 euros por consultor a la semana, reportar 20 horas a 1.500 euros. Pero entonces los chapuceros de nuestra competencia dicen que ellos son más baratos, que ellos cobran 1.500 euros por una semana de 40 horas. Sus consultores no desyunan, no van al baño, no asisten a reuniones, no responden correos, no leen en Internet, no tienen Facebook… O eso, o pasan 80 horas a la semana en la oficina, claro.

Y entonces somos poco competitivos. Así que subimos las horas y ponemos ese “100% de dedicación al proyecto” que al cliente le gusta tanto. Y todo el que ha estado en una consultora sabe que luego la gente está cargada al 200%, al 300%… Y lo que es peor: el cliente lo sabe también, pero hace como que no y baila el juego. Las cosas son así, siempre lo han sido.

Bueno, eso está bien para los que aun vivis en Matrix y dependéis del sistema tanto que matareis por defenderlo. Pero los renacidos en Sión, los que hemos estado en el otro extremo de la realidad, los que tenemos clientes con los que se puede colaborar, crecer y pasarlo bien… Nosotros vemos las cosas de otra forma.

Por lo pronto seguimos y asimilamos el dicho de Tom Peters : ¿Quién dirige la compañía? Los clientes. Los habitantes de Matrix oyen esto y dicen “el cliente quiere muchas horas gratis”, y crean una realidad en la que solo van a comprarles ese tipo de clientes. El que vaya a pedir un proyecto a una de las grandes “cárnicas” ya sabe a lo que va. Pero el estado mayor de Sión se reune y cuelga en la web (en la más fea de la Internet, eso sí) un manifiesto en el que declaran que el cliente lo que quiere es producto funcional, adaptación a los cambios, colaboración y trato personal. Y eso es en lo que creemos.

¿Quién paga las horas de I+D? El cliente. ¿Quién paga la fiesta de la empresa? El cliente. ¿Quién paga las nóminas, incluyendo la de la limpiadora? El cliente. Todo lo que no sale puntualmente de una ampliación de capital o un préstamo es, tarde o temprano, pagado por el cliente. Costes de infraestructura, maldita sea, repercutidos directamente en el coste del producto o en la tarifa horaria. Lo que el cliente quiere no es saber cuanto gastamos en donuts. Quiere un producto cojonudo muy bueno, a muy buen precio y muy rápido. Y eso se consigue siendo muy bueno y muy rápido. Y a eso se llega desarrollándose y mejorando.

Y para poder ser competitivos está bien que intentemos reducir el gasto (Muda, en la terminología Lean) y que los costes de gestión sean lo más eficientes posibles. Pero ponerse a recortar en I+D, y más con los vientos que corren… Y encima usar para ello la excusa de que el cliente es lo que quiere… En fin, no puedes salvarlos a todos, Neo.

Como sabréis, se trata del primer evento sobre metodologías ágiles que se celebra en España, y aunque los que lo hemos montado somos absolutamente novatos en estas lides hemos de decir que ha sido un éxito: 160 participantes de empresas de software de toda España, entre ellos (of course) muchos clientes míos . Desarrolladores, jefes de proyecto, gerentes… Muy buen nivel, la verdad, y una estupenda ocasión de networking profesional. En este sentido, el mejor evento al que he asistido profesionalmente hablando, ya que estaba absolutamente dirigido a nuestro target de negocio. Por lo tanto, magnífica inversión en patrocinio (algo que una empresa pequeñita como la mía debe medir con lupa).

Por si alguno no conocía el formato, la verdad es que fue una de las cosas que más llamó la atención y que mejor funcionó. El primer día, se forma una cola con todas las personas que están interesadas en proponer un tema de debate, exponer un asunto, aprender sobre algo en concreto… Cada persona explica su propuesta en un minuto y la anota en una tarjeta. Esas tarjetas luego son votadas por todos los asistentes por un sistema de dot-voting y se celebran las sesiones que más votos han obtenido. Self-management y arquitectura emergente en estado puro. Este fue nuestro resultado:

Lo único malo de este tipo de formato es que a muchos nos hubiera gustado ir a todas las sesiones. Se me quedaron en el tintero las sesiones de Xavi Gost (que fueron la comidilla del evento) o las de Xavi Quesada y Rodrigo Corral, a quien he emplazado necesariamente a un proyecto común el añi que viene, que seguro que nos lo vamos a pasar pipa . Procuré balancear mi elección entre sesiones técnicas (integración continua, con Juan Gutierrez, o test driven development con Carlos Ble) y las de negocio (PMO ágil, con Xavier Albaladejo). Yo dirigí una sobre implementación de Scrum (“Es muy dificil!”) y otra sobre desarrollo Offshore, y debo decir que tuve un lleno total (creo que incluso con gente de pie en ambas sesiones, ¡gracias por el esfuerzo, chicos y chicas!). Ah, esa es otra: ¡hay chicas Ágiles! ¡Existen!

Pues nada: que ha merecido la pena de largo, y que recomiendo a todos los que participéis en algún tipo de comunidad técnica (incluso dentro de vuestras empresas) a que estudiéis el formato, porque la verdad es que funciona fenomenal.

Ah… ¿La próxima en Sevilla?

Finalmente el curso se celebrará en el hotel Barceló Torre Arias, en la calle Julián Camarillo 19-21.

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Si nunca has fallado, nunca has vivido.

La vida es riesgo.

Gracias a Sergio por pasarlo

La mayoría ni os plantearéis verlo porque dura una hora y está en inglçes. Shame on you! Por si consigo engatusaros, aquí van algunas perlas anotadas:

– Demasiadas compañías comienzan centrándose en la tecnología y el producto, entonces se centran en las ventas, entonces pasan a centrarse en el marketing y la marca, entonces están gastantdo mucho y se centran en las finanzas para que entonces alguien diga “tenemos que volver a nuestros origenes y volver a la tecnología y el producto”. Entonces el ciclo comienza de nuevo, pero la respuesta no está dentro de la empresa: hay que escuchar al cliente.
– No hay documento de requisitos, por muy exquisito que sea, que un desarrollador no pueda malinterpretar
– Nada parece complicado para la persona que no sabe de lo que está hablando
– Típicamente, más documentos, más requisitos, más especificaciones, más reuniones = menos desarrollo
– “Mientras más aprietes tu puño, más sistemas se escaparán entre tus dedos”” (Princesa Leia). Tremenda cita y tremenda aplicación.
– Comparación de las empresas con Star Trek: desarrollo sería Spock: muy técnico, muy centrado en su labor y tratando por todos los medios de parecer humano; Marketing sería el doctor ‘Bones’ McCoy, quejándose constántemente de lo que NO es (‘Por el amor de Dios, soy un médico, no un….”); y el Capitán Kirk sería ventas, constantemente comprometiendo la nave más allá de sus posibilidades.
– El feedback que obtenemos desde soporte técnico está basado en clientes que tienen problemas, y ni siquiera en todos ellos (¿cuantos de vosotros habéis llamado a Microsoft para quejaros de MS Project?)
– Tus actuales clientes nunca te van a pedir que sustituyas por completo su actual instalación convirtiéndola en obsoleta, aunque eso sea exáctamente lo que necesiten.
– Que una idea no tenga una evidencia de mercado no quiere decir que no sea una innovación y proporcione al mercado algo que necesita pero no ha pedido.
– De todas las reuniones que has tenido en la última semana, ¿Cuántas han sido sobre el cliente y cuántas han sido “blame management” (gestión de la culpa, echarse la culpa de todo unos a otros)?

Dinero de impuestos que se gasta en infraestructuras para empresas que facturan a dinero público. No hace falta haber estudiado fisica y el teorema de la continuidad, pero ayuda: lo que entra menos lo que sale es lo que se queda dentro. Entran impuestos, no sale nada… En fin, no me extiendo más. Tal vez o quizás con toda seguridad mi propia experiencia personal ha sido muy negativa e indudablemente habrá al menos un justo en Gomorra (pero también muchos injustos pesebreros ejerciendo el gerundio de Sodoma, la verdad).

Otro gallo nos cantaría, con bastante probabilidad, si este tipo de entidades no se construyeran desde el estamento político sino desde el propio tejido emprendedor. Y aquí tenemos al sempiterno y habitual de estas sus páginas, el señor Inkzee a.k.a Barrera, con los amigos de Okuri, proporcionando espacio de oficina con todos los servicios por 125€ al mes en Madrid (que estoy yo por rentarle una mesilla o dos para tener allí base de operaciones), creando un programa de lanzamiento de start-ups en lo que han venido a llamar el Tetuan Valley, promocionando un ambiente internacional con uso cotidiano del inglés como instrumento de trabajo y, en general, poniendole las peras al cuarto a Gallardón, a las redes de business angels y al sum sum corda. Demostrando que para hacer estas cosas no hacen falta presupuestos millonarios sino gente con talento y ganas. Ahi va eso.

Tuviera yo unos años menos en Madrid y las cosas tan claras como ahora… Anda que iba a tardar mucho en acampar allí. ¿Y tú? ¿Qué excusa tienes tú?

Este es un principio básico de Lean Leadership: para ser promocionado, usted debe de ser excelente en su actual puesto. El objetivo es que usted pueda tutelar, guiar, mentorizar, apoyar y formar a personas que desempeñarán el trabajo que usted hace ahora. Así que ¿cómo pretende hacerlo sin conocer perfectamente los entresijos del mismo?

Esto va totalmente en contra (yet again) de lo que los occidentales hemos hecho tradicionalmente: el principio de Peter. Cada persona es promocionada hasta alcanzar su propio nivel de incompetencia. Usted es un programador fuera de serie y promociona. Entonces es un analista excelente y promociona. Entonces es un buen jefe de proyecto y promociona. Entonces es un jefe de departamento deplorable, y ya no lo promocionan más. Y por el camino hemos perdido un programador fuera de serie (que a lo mejor sólo quería programar) y hemos ganado un jefe de departemento deplorable.

Scott Adams hizo la situación peor en los 90 enunciando el principio de Dilbert: los buenos tiempos del principio de Peter, en los que usted tenía un jefe que había pasado por etapas previas de competencia se terminaron. Ahora los incompetentes salen directamente de las escuelas de negocios con su MBA debajo del brazo y son puestos directamente en puestos de responsabilidad. Antes tenías a un jefe que te decía “en mis tiempos era capaz de tirar 800 líneas de cobol solo en una mañana, así que menos quejarse ya te puedes poner con esto“. Ahora no saben lo que es cobol, pero repiten slogans revenidos como “trabaja de forma más inteligente, no de forma más dura” mientras meten bizcochos sobre nuestras magdalenas.

Alguien puede confundir el principio de Peter con la política de Netflix, pero hay una diferencia fundamental. En Netflix, promocionan al programador excelente a analista bueno, pero no será Jefe de Proyecto hasta que sea un analista excelente. And so on. Por el camino, debemos ir aportando a los empleados que deseen promocionar la ayuda y el estímulo suficiente para que persgan ese camino de mejora continua (Kaizen.. Si es que todo encaja al final, ya lo veis ).

En algunos casos esto podría parecer injusto, ya que otra conocida ley de Dilbert establece que las personas de fuera de la empresa siempre parecen tener más talento que las de dentro (hasta que las vamos conociendo, claro). Esto es cierto y lo he visto ocurrir en algunas ocasiones: se ficha a un gerente estrella que viene de Chachi&Sons donde ha sido Superb Manager of Everything Cool y seis meses despues nos damos centa de que es solo otro puñetero inutil con un papá rico que le pagó un master por una universidad extranjera prestigiosa y le proporcionó una pila de contactos (si no habéis leido aun a Fuckowski, reserváos una tarde y poneos con ello ahora). El lado malo de esta política es que un empleado interno que puede ser mejor que esta persona (probablemente incluso aunque fuera sometido a una lobotomía previa) puede ser rechazado por algunos compañeros o gerentes porque “me pegó la bronca en aquel proyecto”, “cometió un falló con aquel enfoque” o “hace molestos ruiditos al masticar”, cosas que a priori no sabemos ni conocemos del recién llegado del exterior. Nuevo punto a favor de reforzar una política de promoción interna frente a la contratación externa (siempre que alguien cumpla con las condiciones de excelencia previa).

Otra crítica posible es que un operario puede ser un crack haciendo tuercas pero no saber nada de dirección de equipos, liderazgo, comunicación, negociación… La respuesta es simple: ¿es más barato traer a un gerente de fuera y que sea un inutil que no entiende nada de lo que está gestionando o formar y desarrollar a este operario en técnicas de gestión si realmente quiere seguir esa línea de promoción?

A sugerencia del Jachondo de Alejandro se abre la veda de captions para la foto…

Supongamos que tenemos una fábrica de magdalenas que consta de las siguientes partes:

.- Una cinta sin fin en la que se van colocando los moldes de magdalena con la masa
.- Un horno en el que se van introduciendo los moldes de cinco en cinco y son horneados durante 5 minutos
.- Una salida del horno, por la que las magdalenas ya horneadas salen en dirección al cliente

Tenemos a dos personas operando la fábrica. Una opera la cinta y va colocando los moldes. La otra opera el horno. La primera se llama Don Dueño de Producto, y la segunda se llama Don Equipo. Lo vamos pillando, ¿no?

La fábrica de magdalenas funciona muy bien y los clientes están contentos con el producto. Tan contentos que empezamos a tener más clientes, más demanda, y a Don Dueño de Producto le entran las prisas.

Entonces, en medio de una hornada, Don Dueño de Producto se dirige a Don Equipo y le dice “oye, abreme el horno que quiero ver cómo va todo”. Don Equipo le responde “no hombre, no… Si abrimos el horno se va toda la temperatura, y las magdalenas no suben”. Y Don Dueño de Producto, refunfuñando, se aguanta.

Pero entonces entra corriendo un mensajero con un encargo: un bizcocho urgente. El bizcocho ocupa el espacio de tres moldes de magdalenas. Y Don Dueño de Producto dice “parad la hornada, que hay que meter un bizcocho urgente”. Don Equipo dice “mira, la hornada lleva dos minutos… ¿No puedes esperar tres minutos más para que metamos el bizcocho?”

“¡No! ¡No lo entiendes! ¡Es urgente! ¡El cliente lo demanda!”. Don Equipo mira al cielo resignado y dice “ok, ok, paramos la hornada y tiramos estos moldes para empezar una hornada nueva de cinco minutos”.

Y entonces, para asombro de Don Equipo, Don Dueño de Producto le mira con cara de horror y dice “¡No! no lo has entendido… Hay que hacer el bizcocho en esta hornada y *además* de las magadalenas“. Cuando Don Equipo logra salir de su asombro le dice “pero vamos a ver… Lo primero es que te vas a cargar las magdalenas que estan metidas, pero incluso aunque aceptes eso, ¿dónde quieres que meta el bizcocho si el horno ya esta lleno?”.

Entonces Don Dueño de Producto se enfada de verdad. “¡Estoy harto de quejas! No entendéis los malos tiempos que vivimos y lo importante que es este encargo, el cliente siempre tiene la razón. Hay que hacerlo y hay que hacerlo. Si no se puede, pues se tiene que poder. Y punto. Y si no hay sitio, pues lo colocais encima de esos tres moldes de magdalenas, y como escuche mas quejas voy a empezar a escribir cartas de despido a la voz de ya”.

Ante la amenaza, Don Equipo abre el horno (con lo que se va la temperatura), coloca el bizcocho encima de tres moldes (con lo que el bizcocho queda cerca de la resistenci superior del horno y las magdalenas aplastadas), cierra el horno y espera tres minutos a que termine la hornada, también conocida como Sprint. El resultado es el lógico:

Claro, al realizar el envío al cliente, este lo devuelve indignado. Así que ahora tenemos que hacer cinco magdalenas, un bizcocho y las cinco magdalenas que tocaría hacer ahora. Suponiendo que hagamos bien las cosas, generamos ahora mismo un retraso de ocho magdalenas: tenemos que parar la linea, meter cinco magdalenas y luego meter el bizcocho, y aprovecharíamos el segundo turno para meter al menos dos magdalenas nuevas, así que en dos turnos produciríamos dos magdalenas nuevas además de todo el trabajo rechazado.

Si desde el principio hubieramos hecho las cosas bien y hubieramos esperado al segundo turno para meter el bizcocho, solo habríamos generado un retraso de tres magdalenas (las que ocupa el bizcocho). Ahora sin embargo hemos generado deuda técnica, y típicamente Don Dueño de Producto ser irá poniendo cada vez más nervioso y seguirá pieiendo que metamos más cosas de las que caben en el horno

Moralejas (algunas ):

1.- Los equipos necesitan su temperatura adecuada. Ni tan frío que no cueza ni tan caliente que se queme. La sopa, por ejemplo, tiene su temperatura de cocción a la que todos los ingredientes dan su punto. Más frío y no sabrá a nada, más caliente y se quemará. Esta temperatura adecuada de equipo es lo que yo denomino un “estrés saludable” o, en términos Agile, el “paso sostenible”, es decir, el ritmo que podemos mantener indefinidamente sin cansarnos.

2.- El Dueño de Producto debe de manejar la Pila de Producto, no la Pila de Sprint. Si el Dueño de Producto se dedica a interferir en el espacio de trabajo del equipo (Sprint), no podemos esperar que emerja la autogestión ni los estados hiper-productivos asociados a Scrum. Eso no quiere decir que el equipo no informe diariamente del progreso, proporcione toda la visibilidad posible y acepte el criterio del Dueño de Producto en las entregas (si el Dueño de Producto dice que no vale, es que no vale). Esto también aplica a cualquier entorno jefe-empleados, no necesariamente a Scrum: los equipos tienen que tener su espacio y su margen de maniobra, y la microgestión solo conduce a la suboptimización y al bajo rendimiento.

3.- Ante una situación de deuda técnica cualquier momento es mejor que el siguiente para decir “alto” y aplicar el principio Lean de Jidoka. Dicho de otra forma, cuando uno está en el fondo de un pozo lo primero que tiene que hacer es dejar de cavar. Tened en cuenta que, como otros tipos de deuda, crece a interés compuesto (por cierto, es falso que Einstein dijera que se trata de la mayor fuerza del Universo o el mayor invento del siglo veinte ).

Creo que fue el incansable Twitter del incansable Alejando Barrera el que enlazó (probablemente durante el verano) la pestaña que me acabo de encontrar haciendo limpieza en el firefox y que quiero dejar aquí archivada. Se trata de un compendio de textos startuperos titulado “La biblioteca Start-Up de Y-Combinator” que incluye textos de la propia YC, los ensayos de Paul Graham, artículos seleccionados (incluyendo The Long Tail), la historia de Ars Digita, la historia de las creaciones de Google y Yahoo… En fin, que si vais de rollo Start-up, es un must.

Con los objetivos de difundir las metodologías ágiles en España (Scrum, eXtreme Programming. Lean Software Development) y compartir experiencias, el viernes 23 de octubre por la tarde y el sábado completo tendrá lugar el primer Agile Open Spain en las instalaciones de la Escuela Universitaria de Informática en el Campus Sur de la Universidad Politécnica de Madrid. Ctra Valencia Km.7. 28031 Madrid (Localización Google Maps)”

Se trata de un evento en formato Open Space, un formato que tuve la oportunidad de disfrutar en el XP 2008 de Irlanda y que sinceramente me encantó. Estaré allí conduciendo uno o dos open spaces (segun el sitio que haya), aunque aun no me he decidido por la temática (transformación Ágil, Agile testing, juegos para Agile Coaching…¿qué os apetece? )

Más información en la página de Agile Spain.

Como siempre, confirmaremos el lugar al menos dos semanas antes, y tenéis información sobre el contenido en la web de proyectalis. Son cursos de dos días, en horario de 9:30 a 18:30 aproximadamente e incluyen el almuerzo. Para reservar plaza, por favor, poneos en contacto con nosotros en info(arroba)proyectalis.com. En los dos últimos cursos en Madrid se nos quedó gente fuera al final, por lo que os aconsejo que, en caso de estar interesados, lo hagáis cuanto antes.

Aprovecho para comentar, por si alguno aun no lo sabe, que también hacemos cursos de formación in-company para grupos de 6 a 12 personas que son más ventajosos economicamente que el curso “abierto” en caso de que tengáis suficientes personas interesadas en la empresa. Hemos publicado además hace poco un catálogo de cursos 2009 en el que podéis encontrar propuestas formativas en torno a la gestión de proyectos y temas afines como planificación estratégica, Lean, gestión del tiempo, gestión del portfolio de proyectos, creatividad y gestión de la innovación…

Quizás queráis leer algunos comentarios de asistentes a los cursos de Proyectalis, incluidos los de algun Certified Scrum Master (gracias Alejandro, el jamón ya va en camino ).

Os esperamos

Tienen muchísima razón al principio cuando dicen que casi todas las empresas tienen declaraciones de valores, misión y visión absolutamente vacías, incoherentes o directamente repletas de sandeces. Todo el mundo declara ser “customer driven”. Estaría bonito decir lo contratio. Por ejemplo, sería francamente incorrecto de cara al público que las compañías de telefonía declarasen que uno de sus valores preferentes es “ahorrar costes de call center” y colgarte lo antes posible. Es mucho más bonito decir que “tratamos de darte una solución rápidamente”. Juas. Y juas, añado.

A todo el mundo se le llena la boca diciendo que sus valores preferentes son la calidad, la motivación, la innovación… Luego resulta que “innovación” consiste en poner un buzón de sugerencias, y que a todo el que propone ideas se le dice que “siga con lo suyo y se deje de chorradas”. Ahora, lo que es la declaración de valores, la declaración de valores ha quedado preciosa.

Honra tus valores. Lo demás es basura.

Me gusta también que Netflix, una compañía de las que se escriben libros y uno de los paradigmas de nuevos negocios de rápido crecimiento (startups), deja muy clara la diferencia entre libertad y libertinaje que muchos parecen bordear peligrosamente (siempre a su favor) cuando estudian entornos autogestionados y auto-organizados, ya sea Agile, Google o Semco. Libertad, sí, pero responsabilidad. Alto rendimiento. No valoramos cuantas horas pases en la oficina, perfecto, pero valoramos la cantidad de trabajo que eres capaz de sacar adelante y lo rápido y eficientemente que lo hagas, sobre todo antes de los deadlines. Esperamos de ti no que seas el doble de eficiente que la media: esperamos que tu rendimiento sea diez veces superior a la media.

“La gente responsable se emociona en libertad y se gana, se merece la libertad”. No existe la libertad sin un rendimiento elevado, excepcional. Tim Ferriss lo sabe, y por eso centra la primera parte de su libro en ayudar (ligeramente, eso si) a aumentar el rendimiento en el trabajo para así poder dedicar más tiempo a lo que queremos. Libertad, pero a un coste. No “haz lo que quieras, diviertete, y no pasa nada si luego no entregas tu trabajo, lo entregas mal o directamente te niegas a hacerlo porque no te divierte ni te motiva”.

“Somos un equipo, no una familia. Somos un equipo deportivo profesional, no un equipo de chavales en el cole. El trabajo de los entrenadores en todos los niveles de Netflix es contratar, desarrollar y despedir de forma inteligente, de forma que tengamos a estrellas en todos los puestos”.Mucha de la cháchara start-up buenrollista se centra en los aspectos de la contratación: atraer el talento, detectar el talento, vender las ventajas de la empresas… Algunos se preocupan de motivar al talento, de retener al talento. Poco se escribe sobre podar las ramas que no crecen y lastran al resto de la planta. Bien por Netflix. Me gustan los valientes.

Pero claro, la gente ve Google y solo se quedan con el dinosaurio, la sala de guitar hero, los toboganes y el “haz lo que quieras”. Claro. Buen rollito. Así es como han dominado el mundo.

Cretinos.

Me gusta el enfoque Agile de Netflix: conforme creces, lo inteligente no es meter más y más procesos que al final convierten a tu compañía en otro dinosaurio burocratizado y estúpido. Crece incorporando a más personas de rendimiento excepcional y que sean capaces de trabajar de forma autogestionada. Entonces dales libertad y manten fuerte la cultura. Filosofía Scrum pura.

“Política de vacaciones y seguimiento (de dias) de Netflix: no hay política de vacaciones ni seguimiento”. No trabajamos de nueve a cinco, no medimos las horas que pasas trabajando fines de semana y noches. Nos fijamos solo en tus resultados. ¿Por qué vamos a medir cuántos días llevas de vacaciones?

La gente lee esto y piensa “estupendo, todo el año de vacaciones por la cara”. Su cerebro elimina selectivamente la parte de trabajar los fines de semana o los resultados excepcionales.

Cretinos.

A los que leeis más allá os recomiendo encarecidamente una lectura pausada de la presentación. Que demonios: os recomiendo que la leais todos los lunes a las nueve de la mañana

Este video es bastante ilustrativo, aparte de técnica y visualmente muy bueno en mi humilde opinión. Cometen un error, que es confundir al Tamiflú, que es un antiviral, con una vacuna. Por lo demás, los datos son contrastables. My two cents.

Un día un joven señor fue a visitar al mago. Acudía de un torneo en el que había conocido a la bella hija del rey, y se había enamorado perdidamente de ella. “Mago, enseñame un método para encandilar a la princesa y te cubriré de oro”, le dijo. Y el mago aceptó el encargo.

“Bien”, comenzó el mago, “lo primero es pasar mucho tiempo con la princesa para irla conociendo. Ella adora montar a caballo, por lo que tendréis que empezar a cabalgar en los mismos bosques que ella”. El joven señor puso mala cara. “Ya me gustaría, pero es que mi caballerizo es un patán, tiene los caballos hechos una pena, llenos de mugre y heridas, y aunque he intentado por todos los medios que se tome su trabajo en serio no ha habido manera”.

El mago pareció sorprendido. “Bien, ¿Y por qué no despedís al caballerizo?”. “Oh, lo haría”, dijo el joven señor, “pero lleva mucho trabajando con nosotros, lo contrató mi padre y no me gustaría enemistarme con él”. “Bueno”, continuó el mago, “es una contrariedad sin duda, pero podemos intentar seguir con el resto del método”.

“Lo que debéis hacer entonces”, prosiguió, “es mostaros lo más atractivo posible a la princesa. Llamad a vuestro sastre y que os prepare un traje fastuoso”. De nuevo, el joven señor puso cara de contrariedad. “Imposible, mago”, replicó, “mi sastre me sale por un ojo de la cara. Siempre comienza con ofertas muy baratas, pero el traje que me entrega es un desastre, y entonces empezamos con los arreglos: una puntadita por aquí, un botón por allá… Y claro, al final el traje sale tan caro que mi padre ya me ha suspendido el presupuesto para vestidos”.

El mago lo miró en silencio durante unos segundos. Meneó la cabeza y dijo “en fin… Intentemos otra cosa: mostradle a la princesa vuestras dotes de liderazgo. Haced que vuestros hombres organicen unas maniobras militares en las que vos os mostraréis como el gran estratega y guerrero que seguramente sois”. Una vez más, el joven señor parecía a punto de llorar. “No sabéis lo que decís… Mis hombres tienen una rutina muy marcada, y en el momento en el que se les pide algo más de lo que les toca empiezan a quejarse, a protestar, incluso a desobedecer las ordenes… Si empiezo a pedirles esfuerzos y que hagan cosas nuevas tendré problemas”.

El mago meditó de nuevo unos segundos. “Muy bien, tengo la solución”, dijo. “Todas las noches, antes de acostaros, haréis gárgaras con esta poción, por la que os cobraré mil monedas de oro. En un tiempo, la princesa acabará rendida a vuestros pies”. Por fin, el joven señor saltó loco de alegría. “¡Esto es lo que necesitaba! En verdad sois un gran mago, y si la poción finalmente funciona no solo ganaréis estas mil monedas, os cubriré de oro como os prometí”.

Esa misma noche el joven señor comenzó con las gargaras. Durante un mes, dos, tres, el señor hizo gárgaras y gárgaras y más gárgaras hasta que la gargante se le enrojeció y casi perdió el habla, pero la princesa no daba muestras de notar siquiera su presencia. Compró otra poción, y otra, y otra más. Pasó un año entero, y nada. Entonces, enfurecido, marchó donde el mago.

“¡Me has engañado!”, gritó al mago. El mago le miró sonriendo. “Bueno, mi señor, no podéis culparme”, le respondió, “pensé que si el caballerizo, el sastre y vuestros hombres os tomaban por tonto, yo debería quizás probar suerte “.

Moraleja 1: El que algo quiere, algo le cuesta.
Moraleja 2: algunos piden consejo y lo que realmente están pidiendo son trucos mágicos.
Moraleja 3: la magia no funciona (casi nunca )
Moraleja 4: sigue haciendo lo mismo de siempre y los resultados serán los mismos de siempre (A. Einstein dixit)

¿Me ayudáis a escribir más moralejas?

Creo que hay una versión subtitulada por algún sitio (si alguien es tan amable de enlazarla en los comentarios se lo agradeceré). Me encanta. No están, por supuesto, todos los que son (daría para un largometraje) pero sin duda son todos los que están. Lejos de hacerme reir, este video me deja un sabor agridulce. Visto con humor tiene su gracia, pero en situaciones reales en las que hay gente jugándose el pan y empresas jugándose la supervivencia me maravilla que nuestro condicionamiento social sea suficiente como para no saltar la mesa, arrancarle la cabeza al energúmeno de turno y jugar a meterle lápices por la garganta a ver cuántos caben expresar educadamente nuestra repulsa ante tal trato y discontinuar nuestra relación comercial o profesional con el interfecto .

No se en el extranjero, pero en España además estos tiparracos se las dan de “negociadores”, cuando en el 99% de los casos no pasan de regateadores de zoco. “Es muy caro, me lo tienes que bajar” no es negociar, es regatear. “Es que no tenemos presupuesto” no es negociar, es regatear. Negociar es decir “Um, la verdad es que el precio es algo más alto de lo que teníamos en mente, si nos ofrecieras un descuento tal vez podríamos firmar la orden de pedido hoy mismo y pedir que te hagan el pago al contado en lugar de a 90 días”. Ganador-ganador. Tu ofreces, yo ofrezco. Si todo el esfuerzo está en el lado del vendedor, eso no es una negociación, es un abuso. Y encima estos clientes se las suelen dar de exprimir a sus proveedores, en plan “que bueno soy en lo mío, como molo”, cuando luego resulta que:

1. No suelen tener objetivos ni incentivos por reducir el precio de los proveedores, y aunque creen estar velando por el presupuesto de la empresa típicamente provocan más pérdidas que beneficios al centrarse, como veremos más adelante, sólo en el factor precio, y no en otros elementos menos tangibles de la oferta del proveedor (calidad, contenido, seriedad, confianza, experiencia…)
2. Los proveedores ya los conocen y ya van con un margen de negociación preparado para regalarselo y que así se sienta poderoso (el famoso 10%, que a veces un cliente te dice “bueno, para empezar me quitas el 10% porque eso lo ponéis siempre por la cara” :-O )
3. Se centran en reducir el margen de beneficio del proveedor, normalmente perjudicando así la calidad del servicio, en vez de mantener el margen y pedir otro tipo de mejoras en el servicio (soporte, formación, garantía…).
4. No construyen relaciones duraderas y de confianza con sus suministradores, que aprovecharán la mínima para clavársela y no les atenderán cuando vengan con crisis, prisas y urgencias.
5. Rompen a muchos proveedores, especialmente los pequeños que no pueden seguir el juego infinito de las rebajas, los impagos y los servicios grátis por la cara. Al final se quedan siempre los cuatro grandes de siempre que tragan con lo que les echen para mantener la cifra de negocio, sota, caballo y rey, y entonces se quejan de que los proveedores son un desastre

¿Anecdotas y experiencias en estos sentidos? se abre la veda…

Aprovechando estos días de descanso y reflexión, y a pesar de que mi pila de lectura pendiente amenaza con desbordarse, me ha apetecido releerlo de nuevo y me lo he llevado a la playa. Una amiga me hizo la pregunta del millón – ¿Es eso verdad? Le contesto que sí, que hay gente que no necesita más de cuatro horas a la semana para gestionar sus activos, siempre que previamente hayas automatizado los procesos al máximo y hayas conseguido una gran disciplina tanto laboral como en la gestión de tu tiempo, pero que lógicamente hay que ir empezando con objetivos menos ambiciosos. Pone cara de incredulidad y me dice “ya, pero eso le vale al que es rico”. Le contesto que no. Que yo por ejemplo he reducido mi joranda laboral a una 30 horas semanales, y que algunas semanas (por ejemplo en Agosto, que el pais se paraliza) he estado cerca de las cuatro horas semanales, lo suficiente para responder algunos correos, cerrar algunas fechas, estudiar algún pliego y “maquear” alguna oferta precocinada desde la playa, todo siguiendo el principio de Semler de “todos aprendemos a llevarnos trabajo el viernes a casa, pero no a escaparnos al cine un miércoles por la mañana”.

Sigue poniendo cara de incredulidad. “ya, pero es que tú tienes una empresa…”. Le digo que evidentemente. Que siendo asalariado va a ser muy complicado implementar un cambio de ese calibre, pero que mucha gente ha conseguido acuerdos de teletrabajo o han cambiado su tipo de relación con su empleador para pasar a ser freelance, y si eso lo acompañas de una mejora de la productividad del 50 al 80% (algo que yo he conseguido en algunos clientes en pocos meses de trabajo) puedes hacer el mismo trabajo que vienes haciendo ahora mismo en 15 o 20 horas a la semana, dejándote el resto del tiempo libre para ir haciendo todas esas cosas que estás postergando porque “el trabajo no te deja” (que esa es otra de la que hablar largo y tendido). Que mucha gente monta una empresa y se encuentra esclavizado a jornadas de 16 horas y estress galopante. Pero que en cualquier caso el que algo quiere algo le cuesta.

“Ya, pero es que eso es muy complicado, y además hay muchos riesgos, porque con la crisis que hay ya me dirás tú, y además de lo que yo trabajo ya me dirás tú como se monta una empresa, tú es que has tenido mucha suerte…”. Desisto. Sonrio levemente y digo “claro, tienes razón”, y cambio rápidamente de tema (lo buenos que están los mojitos que sirven en la piscina de la urbanización, o algo así). No puedes salvarlos a todos, Neo. No puedes salvarlos a todos.

“You have to understand, most of these people are not ready to be unplugged. And many of them are so inert, so hopelessly dependent on the system, that they will fight to protect it.

• El chiringuito (I)
• El chiringuito (II)
• El chiringuito (y III)

Impagable, Frank. Impagable. Por cierto, me debes una visita este verano. La cocina y el whisky los pongo yo

Enjoy!

En Imgbit, Vía Javier Navarro y Menéame

Permanezcan atentos a sus pantallas, porque los chicos de Autentia prometen subir el video de la charla…

Hola a todos,

Angel Medinilla ha compartido parte del material que emplea en sus cursos de Scrum.

Antes que nada, agradecer a Ángel que comparta este material que además es, en mi opinión, bastante bueno. Pero quería hacer una reflexión sobre uno de los temas que expone en la presentación “Charla Scrum”.

En las últimas semanas he estado hablando con algunos amigos y reflexionando sobre esto de incorporar Scrum (o cualquier otra metodología ágil) a las empresas y cuando he llegado a la diapo 81 (después del cuarto acto) que dice que “la Cultura de las empresas toma Estrategias para desayunar”. Como consecuencia, Ángel propone que hay que cambiar la cultura corporativa para adoptar agilismo con garantías. (Al menos eso es lo que entendí yo cuando asistí a su curso). Y parece razonable, pero también creo que es un poco utópico.

Así que cuestiono este enfoque de introducción del agilismo “top-down” y me pregunto si no es posible (incluso mejor) hacerlo “bottom-up”, es decir, adoptando primero prácticas de ingeniería ágil y, progresivamente (a un ritmo sostenible) ir avanzando hacia terrenos más de gestión del proyecto, hasta llegar a las relaciones con los clientes. ¿Qué experiencia tenéis vosotros?”

Me encuentro con planteamientos de este tipo muy a menudo en nuestros proyectos. Al principio me frustraban bastante, luego entendí que cuando uno se mete a trastear con la cultura corporativa debe ir más despacito que un limaco. Pero hagamos una reflexión:

Si a alguien le parecen estos planteamientos utópicos, perfecto por mi, pero “utopía” implica imposibilidad real de llevar a cabo, y la realidad es que hay *miles* de empresas que han llevado la utopía a la realidad, por lo que seguir negando la evidencia es aferrarse a antiguos paradigmas. La frase “culture eats strategy for breakfast” es de Mark Fields, a la sazón presidente del grupo Ford y responsable de uno de los mayores cambios corporativos documentados. Ahora vamos nosotros y le decimos “si, ya, bueno, pero no“. Po fale.

Claro que es más facil decir “esto no es posible” (incluso contra la evidencia) que “no somos capaces de hacerlo” (ante la evidencia)… Esta manera de mitigar el trauma de la propia incapacidad (con perdón, no llamo a nadie “incapaz“, pero a veces no podemos contra la maquinaria corporativa nosotros solos) se llama disonancia cognitiva, y nos impide analizar el por qué del fallo de nuestros planteamientos y encontrar maneras mejores de perseguir nuestras metas. El primer paso consiste en aceptar la realidad tal como es, y analizar a partir de ahí la mejor estrategia posible a corto, medio y largo plazo.

Dicho lo cual: los planteamientos bottom-up de cambio corporativo son posibles, pero son un infierno y la tasa de fracaso es muy superior a la de los top-down o los mixtos. Es muy fácil que la gerencia diga “dejaos de culturas y chorradas y poneros a currar que es lo que tenéis que hacer“… En este tipo de planteamientos, lamentablemente, es mejor volar bajo el radar y vender pequeños éxitos muy poquito a poco.

Pero vamos, que esta es mi humilde opinión en base a mi pobre experiencia, y me dejo convencer por lo que vosotros mismos me contéis…

Sobre el curso, tal vez queráis leer algunos comentarios de asistentes. Os esperamos.

Gracias Luís por el impagable enlace… . Por cierto, si os molan estas cosas hay como tres mil subtitulos de la geniál escena de la película “El hundimiento”, incluyendo “Hitler hace tests unitarios“,”Hitler baneado del World of Warcraft“, “alguien robó el coche de Hitler“, “Hitler pide una pizza” y “Hitler o Bill Gates“… Todo un fenómeno de Internet.

El fontanero aplicó el parche, cobrando barato en espera de poder llevarse luego el contrato de cambio de fontanería. Y puso el parche muy bien para que vieran una muestra de cuán hábil podía llegar a ser. Tan bien puso el parche que dejó de gotear por completo, y así los dueños de la casa perdieron la prisa. Pasó un mes, y luego otro, y luego otro…

Un año y medio después los dueños de la casa decidieron cambiar la fontanería completa. Como habían podido ahorrar durante mucho tiempo gracias al parche del fontanero, reunieron una buena cantidad y diseñaron un cambio que incluía griferías de oro, bañeras de marmol, duchas de hidromasaje… Tan goloso resultó el proyecto que muchas grandes empresas de fontanería presentaron sus ofertas junto con la del fontanero. Y a la hora de evaluarlas todas, al llegar a la del humilde fontanero, los dueños de la casa dijeron “este es un parcheador, un chapuzas, no es quien necesitamos para nuestro bonito y nuevo sistema de fontanería”.

Moraleja uno: lo provisional, con demasiada frecuencia, se convierte en permanente.

Moraleja dos: si pones parches, serás “el de los parches”.

Se me ocurren algunas moralejas más, pero no muy publicables… … ¿Y a vosotros?

Estos días ando releyendo “El cuadrante del flujo del dinero”, que encontré el otro día en la estación de Santa Justa editado en castellano. En él Kiyosaki comenta que muchas personas vienen a hablarle de su idea o a proponerle negocios y hablan de las bondades de su producto, lo que lo hace exclusivo, la enorme diferencia que existe con los demás productos del mercado… Y Kiyosaki siempre les pregunta “¿Es usted capaz de hacer una hamburguesa mejor que McDonalds?”.

Claro, el 100% de los encuestados responden que sí, que es fácil hacer una hamburguesa mejor (tendríais que probar las que hago yo con pan rallado, ajo, perejil y soja ). Pero entonces Kiyosaki les pregunta “¿Es usted capaz de montar un sistema de negocios mejor que el de McDonalds?”. Y claro. No.

Pues creo que eso nos pasa un poco a nosotros: tenemos productos muy buenos, posiblemente líderes de su sector a nivel nacional. Pero no tenemos un sistema de negocio. Tengo la impresión de que todo depende de que yo vaya de allá para acá soldando tuberías, y si me tomara un año sabático probablemente el negocio habría desaparecido a la vuelta (sin mencionar el cese de flujo de efectivo mientras tanto). Este era eñ año de dar el siguiente salto cualitativo, pero aunque tenemos mucho trabajo la verdad es que se nota la coyuntura y la dimensión de los encargos nos hace permanecer a flote, pero no crecer suficientemente como para abordar un cambio de esta índole.

En fin, qué sería del camino sin la próxima meta…

Cito a los amigos de Autentia que lo cuentan mejor:

“Llega la quinta charla de Autentia sobre contratos ágiles, la cual se hará en colaboración con Proyectalis y Agile Spain.

La charla será impartida por Ángel Medinilla, uno de los nombres más influyentes en metodologías ágiles en España” – (nota mía: como se pasan estos señores… ) – “. Trabaja en Proyectalis, una consultora especializada en gestión de proyectos de telecomunicaciones y tecnologías de la información, y que es posiblemente la empresa lider en España en prestación de servicios asociados a las metodologías ágiles, incluyendo consultoría, formación, implantación y coaching de equipos ágiles.

Esperamos que os animéis a participar. Por nuestra parte le pondremos mucho interés y cariño y procuraremos generar tangibles que compartir con vosotros terminada la charla.”

300$ con componentes “off the shelf”. Alucinante. Recomiendo verlo hasta el final. Y por cierto, si no conocéis aun las charlas de TED ya tardais…

Vía Albert García.

El pasado 11 y 12 de mayo tuve el privilegio de asistir en Madrid al curso que imparte Ángel Medinilla sobre “Scrum: metodología ágil de gestión de proyectos”. Y si digo privilegio porque el curso es realmente interesante, y Ángel es un comunicador como hay pocos.

Se explican los conceptos, principios y prácticas de Scrum de forma clara y muy completa. Y por si fuera poco Ángel dota a todo este contenido con un enfoque práctico de como funciona Scrum en el mundo real, y de una visión empresarial de la aplicación de Scrum como he visto en pocos sitios (señores, sí, Scrum está muy bien, pero no olvidemos que hay que seguir ganando dinero con ello

Yo soy Certified ScrumMaster (y no me arrepiento de ello y sin duda puedo decir que los dos días intensos que he pasado con Ángel y el resto de compañeros del curso, han sido más productivos que cualquier otro curso o documentación o libro que haya leído hasta el momento.

Por todo esto os animo fervientemente a que, si tenéis oportunidad, asistáis a uno de sus cursos sobre la materia.”

Os recuerdo que el 29 y 30 de Junio estaremos en Barcelona y que aun hay plazas (las de Madrid se agotaron algo así como un mes antes de las fechas, así que os recomiendo que os deis prisa ). Ya sabeis: correo a info (arroba) proyectalis.com

Como siempre, la crítica constructiva será bienvenida.

Pero no han sido pocos los temas que me gustaría ir glosando por estos lares y que han ido surgiendo en el diario devenir. Y ya vale de prosa florida, que hace ya tiempo que se positivamente que no voy a suceder a Don Dámaso Alonso. . Uno de los temas que quería comentar es el del asesoramiento a los estudiantes a la hora de elegir carrera. Y viene a dos casos próximos: algunos chavales majísimos que he conocido y que me han reconciliado con la adolescencia patria y otros que me fueron presentados en feria a la voz de “decidle a Ángel lo que queréis estudiar, que él sabe un huevo de esto“.

A lo que yo me quedé un poco al pairo, porque no entendía muy bien que era “esto” ni que se suponía que debía hacer yo cuando uno de ellos me confesó que quería estudiar Ingeniería Aeronáutica porque “ahora tiene mucha salida”. Supongo que esperaban el típico discursito que suelta el profesional de turno al que invitan a un instituto para dar una charla a los de COU. Uy, perdón, que se me ve el plumero, quería decir segundo de bachillerato…¿No es eso lo que se estudia ahora justo antes de la universidad?.

Este tipo de discursitos, por lo menos los que yo he conocido, suelen constar de tres partes muy diferenciadas: cómo me lo he currado, no sabéis lo que os espera y os recomiendo que estudiéis lo mismo que yo. Existe la variante “la universidad no es una agencia de empleo” y su contraria “dejaos de pamplinas y coged algo que os saque de la universidad colocados, que para aprender arte etrusco ya tendréis tiempo cuando ganéis un pastizal“.

Yo, que nunca me paro a pensar en los líos que puedo causar metiéndome a dar consejos, en vez de glosar las virtudes y bellezas de la ingeniería de telecomunicaciones y lo singular y heróico del rol de gestor de proyectos, me centré en un par de conceptos más básicos que para mi son fundamentales:

1. En la universidad vas a vivir probablemente los mejores y los peores ratos de tu vida. Disfrútalos a partes iguales. No hagas como muchos que pasan por la universidad pero la universidad no pasa por ellos. Vete a vivir a un piso de estudiantes y ve aprendiendo a ser independiente, a poner lavadoras, a discutir con los vecinos por el ruido y a hacer la compra en el Carrefour con cuatro duros. Piensa que no hay virtualmente ninguna diferencia entre licenciarte con 22, 23, 24 o 25 años, asi que no te agobies y si tienes la oportunidad de viajar, pues viaja, y procura hacer algo más además de estudiar: métete en la delegación de alumnos, búscate una beca de investigación, haz otra carrera, aprende a tocar un instrumento, vive un año fuera y aprende un idioma…lo que sea, pero que te guste. Que te apasione. Todo acabará encajando. Que se lo pregunten a Steve Jobs.
2. Olvídate de lo que se lleva “ahora”. Los “ahora” laborales no suelen durar más de dos, tres o cuatro años. Para cuando acabes la carrera lo mismo el consorcio Airbus se ha ido al garete y lo que lo peta es el jamón ibérico, por lo que los veterinarios salen todos colocados…¡Yo que se!
3. Como dice Kiyosaki, lo que te apasione es lo que te hará rico. Porque le vas a tener que dedicar tantas miles de horas que si no te apasiona acabarás haciendo las cosas mal, sin ganas, y entrarás a formar parte de la legión de mediocres que nos rodea y que se limitan a arrastrarse por el fango laboral sin vivir la vida todo lo plenamente que podrían.

¿Qué habríais dicho vosotros?

Aviso: Ladrillo Tendencioso, Obvio y Pendenciero. Lean bajo su propia responsabilidad y no alboroten.

Albert Einstein decía que la fuerza más poderosa del universo era el interés compuesto. O eso cuentan, ya que parece ser que es una leyenda urbana como la de que en Chino “crisis” y “oportunidad” significan lo mismo. Ya me extrañaba a mi que al Maestro se le escapase en público una pamplina semejante, ya que a las siete mil fuerzas más poderosas que el interés compuesto habría que añadir por lo menos una más: la de la oferta y la demanda.

Oferta y Demanda son conceptos clave en el estudio de la economía (algo que yo hago solo a nivel amateur, que conste). Cuando sale el tema en algún curso o charla, siempre suelo poner el mismo ejemplo: supongamos que yo tengo una empresa de coches de lujo que se llaman Mencendes. Saco mi producto al mercado a un precio de 25.000 euros, y todo hijo de vecino quiere un Mencendes por su estupenda calidad y durabilidad. Pero yo no tengo capacidad de construir coches para todo el mundo, hay una cantidad limitada de Mencendes al año… Una primera opción es aumentar mi capacidad de producción invirtiendo y esperando que la economía de escala haga descender costes, aumentar los beneficios y que ese aumento de beneficios haga rentable mi inversión. Puede que sea así, y puede que no. O puede que me convierta en un monstruo enorme y no sea capaz de seguir manteniendo el nivel de calidad de mis coches. O puede que me haga tan grande que venga una crisis y se me lleve por delante por los elevados costes estructurales a los que he accedido. O puede que no sea capaz de lograr grandes economías de escala y solo ahorre un 5 o 6%, cuando en bolsa u otros mercados podría estar consiguiendo muchísima más rentabilidad.

Pero hay otra opción: dentro de mi plan de Marketing, puedo optar por no ser el lider en costes (el más duro de todos los roles) y ser el lider en calidad e imágen de marca. Así que en vez de invertir en plantas de producción subo los precios de mi Mencendes a 35.000 euros. Y sigue habiendo un montón de gente que lo quiere. Más de los que hay. Así que subo a 45.000, y entonces el número de gente que puede pagar un Mencendes es exáctamente el mismo que el número de Mencendes que vendo al año.

Muy bien: pues entonces 45.000 euros es el precio de mi Mencendes. Punto. Period. Finito. Kaputt. Köniek. Oferta y Demanda. Si lo subo más, habrá más Mencendes que compradores. Si lo bajo, más compradores que Mencendes.

Aparecen entonces hordas de moralistas al grito de “paz, amor…y el Plus p’al salón” que dicen que esto es injusto:

Que el Mencendes cuesta 18.000 euros, y que venderlo a 24.000 ya era un precio muy justo. Que el empresario es un tirano explotador (mi cantinela favorita) que se está embolsando 20.000 injustos euros por cada Mencendes que vende. Lo que no entienden estos señores es que los mercados no entiendes de morales o justicias: funcionan por los inexorables principios de la Oferta y la Demanda, aspectos inherentes a la naturaleza humana.

“Pues lo que habría que hacer es subir los salarios mínimos para que todo el mundo pudiera comprarse un Mencendes de 45.000 euros“, argumento sindical típico. Ups. Craso error. Cuando todo hijo de vecino recibe sus nuevos y relucientes salarios aumentados y van a por un Mencendes, volvemos a lo mismo: no puedo darle Mencendes a todo el mundo. Así que subo a 55…A 65… Y eso, niños, se llama inflación. Y al final solo pueden comprarse el Mencendes los mismos de antes, pero por el camino hemos hecho que los costes en nuestro país sean tan altos que no hay quien venda un Mencendes fuera de nuestras fronteras. Y hemos perdido competitividad.

Esto, que funciona para los Mencendes, funciona también para los salarios. Al fin y al cabo, hay tres tipos básicos de mercados (si no me equivoco y recuerdo bien las Lectures de economía de Stanford que tengo por ahí): productos, servicios y mercados financieros. Y los mercados de servicios se basan en personas. Comprar los servicios de personas y vender esos mismos servicios. Por lo que el product management, el marketing y el plan de negocio en empresas de servicios se basa en gran medida en el ajuste de los costes de personal y los precios por persona / mes (aaah! ya vemos por donde va el Medinilla).

Así que supongamos que yo oferto un puesto de trabajo para un consultor con titulación superior y tres años de experiencia, con buen nivel de inglés (pondría dominio, pero es que tal como está el patio de los idiomas en España me entra la risa) y excelentes dotes de comunicación oral y escrita… Y lo oferto en 12.000 euros al año. Y claro, no se presenta ni el Tato. Entonces lo oferto a 18.000, y comienzo a recibir candidaturas, pero todas por debajo de lo que necesito. Lo pongo en 22.000 y aparece algún perfil que podría servir, pero no muy motivado….Lo pongo a 24.000 y encuentro lo que necesito. Negociamos una serie de pluses en especie y ventajas laborales sobre esta cifra y la persona firma el contrato contenta. Hop. Ese es el precio de un puesto como el que ofrezco, en una empresa como la que tengo, en un mercado como el que opero. Punto. Period.

Supongamos que lo pongo en 60.000 y aparecen 120 candidatos, todos ellos válidos. Partiendo de la base de que cualquiera de ellos me sirve, negociaré entonces a la baja con estos candidatos hasta quedarme con el que acepte el puesto de buena gana por menos dinero. Y ese será el precio del puesto. Full stop.

¿Que al bajar el salario disminuye la motivación? Hay mucho escrito sobre esto. Si se trata de motivar mediante dinero (pobre recurso, por cierto, pero muy efectivo), la recompensa no puede ser arbitraria (trabaje como trabaje al final gano lo mismo), sino variable. Estoy más que dispuesto a que hablemos de incentivos variables en función de objetivos, pero lamentablemente en el 100% de empresas que he conocido de cerca (incluidas en las que he trabajado) los incentivos eran un “plus” arbitrario que todos los años se convertía en un 75, 80 u 85% de cumplimiento “para no dar el cante”, incluso si habías conseguido más de lo que te habían pedido o no habías hecho el huevo.

¿Que te ofrecen más dinero en Mercadona reponiendo, como decía alguien hace poco en los comentarios de otro artículo? Genial. Oefrta y Demanda. Eso es sin duda porque hay menor oferta de gente que quiera reponer o mayor demanda. Cualquiera de las dos es posible. Ahora mismo la demanda de consultoría no es muy alta, y desde luego es mucho menor que la cifra de nuevos titulados al año, los cuales normalmente no están por la labor de presentarse a reponedores de Mercadona, con todo mi respeto y admiración ante dichos profesionales (reponedores y licenciados), que conste.

“Pero es que el salario no es justo“… Y dale. 1) Nadie te obliga a cogerlo. 2) Esto no va sobre justicia o moral, es un mercado.

“Si tratas a las personas como mercancía no tendrás calidad ni productividad ni…“. Ah, oh, vale. Hagamos una cosa, vente a trabajar gratis. Por el buen rollo. En pro de la calidad, la satisfacción del cliente y el Plus p’al salón. “Es que el trabajo vale dinero y hay que pagarlo“. Pensé que en eso estábamos: en poner un precio al trabajo.

“Es que yo para eso prefiero quedarme en casa“. Ok, estupendo, es tu opción. Si todo el mundo se queda en su casa, subirán los salarios. Pero si mientras tú te quedas en tu casa aparecen cuatro candidatos aptos, uno de ellos conseguirá el puesto y tú te quedarás en tu casa. Sin hablar de la posibilidad de que los cuatro que aparezcan vengan de china, claro. Pero no voy a seguir con lo del offshoring porque entonces dicen que los empresarios amenazamos (¿y qué hacen los candidatos cuando dicen que prefieren irse a casa o al Mercadona a reponer?).

Y luego están las externalidades, que afectan a los mecanismos de oferta y demanda, pero eso es otra historia que da para otro post…

Aviso: ultimamente ando bastante encabr mosqueado con los comentarios sobre este tema en particular, así que se aceptan todo tipo de razonamientos y críticas, constructivas y destructivas, pero borraré inmisericordemente todos los comentarios con comentarios personales o despotriques vacíos sobre lo injusto del mundo, la vida y el sistema capitalista

Respecto al del 29 y 30 de Junio en Barcelona, todavía hay bastantes plazas libres (supongo que por la lejanía de las fechas), pero visto lo visto con los cursos de Madrid, en los que siempre se nos queda alguien fuera por poco, os recomiendo también que adelantéis lo antes posible los trámites de inscripción. Ya sabéis: correito a info (arroba) proyectalis.com

“Puñeta, entonces es la consultora la que se hace de oro”. Hombre, ganar pasta, la ganan. Pero como en muchos otros negocios. Y de hecho he vivido en directo el proceso de creación de ofertas en al menos tres consultoras de las grandes y todas acababan en unos precios similares. El problema es que pocas veces nos ponemos a hacer el análisis forense de las ofertas y los proveedores: lo que en compras se llama el escandallo de precios. Hace poco lo esbozé en una pizarra en una reunión de empresarios, y varios pusieron cara de estar viendo la luz por vez primera, y es que los pequeños empresarios muchas veces cometen errores y tienen serias dudas existenciales a la hora de fijar sus propios precios. ¿Seré caro? ¿Seré barato? ¿Y si subo el precio y nadie me compra? ¿Cubriré costes con este precio?

Al lío del montepío: pongamos que contratamos a un yogurín con tres años de experiencia y prometedoras dotes por unos 24.000 euros al año. Por favor, absténganse de llenarme los comentarios con historias de penuria propia y de no haber visto esos 24.000 juntos en toda su vida. Cámbiense de carrera, váyanse a vivir a la capital, hagan un master, migren al extranjero, consideren las múltiples ventajas de una vida de ascetismo o pasen ustedes revista a mis ancestros, pero lo hablamos otro día ¿okis? Que nadie se me ofenda, que estoy de broma. Los habituales ya conocéis el tono del blog. Al resto, les recomiendo los otros chorrocientos millones de blogs que seguro serán de su agrado. Y si no, repitan los cálculos con otro salario, pero que conste que yo he tenido a gente contratada en estas condiciones (e incluso mejores).

24 decíamos. El principal problema es que esos 24, para la empresa, se transforman casi de inmediato en 33.000 por lo bajo en cuanto aplicamos la seguridad social a cargo de la empresa. Si, benditos. Además de lo que aparece retenido en la nómina, la empresa paga otra parte que casi sube un 38% los costes de emplear a alguien. Casi nada. Pero es que además esta persona necesita una silla, una mesa, un techo sobre su cabeza, electricidad, internet, impresora, papel… Lo que se llaman los costes de infraestructura. Suponiendo que somos un poco hippies y no queremos montar la empresa en lo mas chipi-chachi del distrito chupi-guay de la ciudad, pero tampoco escribimos con olivettis, pasamos de la limpieza ni compartimos piso con unos cultivadores de María, ponle otros 2.000 euros persona / año. 35 entonces.

Conforme la empresa va creciendo, habrá personas cuyo salario no está directamente ligado a horas de facturación a clientes. Administrativos, contables… Todos estos salarios deben salir de lo que les cobramos a los clientes, por lo que hay que añadirlo al precio. Pongamos que añadimos una persona de coste 35 (según la cuenta anterior) por cada 10 consultores. Eso quiere decir que hay que subir otros 3.500 euros por consultor para poder pagar a los contables, administrativos y demás. Nos vamos ya a 38.5. Ponle 39, que mejor que zozobre que no que zofalte
(esto último, pero en palabras bonitas, lo enseñan en los masters a la hora de hacer planes de negocio ).

La empresa querrá ganarle algo de margen a la inversión que está haciendo a esta persona, porque si no los accionistas lo meteran en bonos del tesoro o en bolsa. La bolsa ha estado dando entre el 9% y el 15% en las últimas décadas, por lo que un margen del 20% es hasta bajito para lo que se estila en el sector y para atraer inversores. De 39 pasamos a 46.8 . Ponle 47.

Pero pasa una cosa, y es que es complicado que a la gente la tengamos “cargada” el 100% de su tiempo. Lo de “cargar” y “cargable”, que se usa mucho en consultoría, es una traducción erronea del “charge” inglés, por cierto; sería más correcto “facturable” o “cobrable”, pero como estos suenan fatal usamos “cargable”. Por lo pronto, un mes al año están de vacaciones y no se le puede cobrar al cliente por tenerte en la playa. Y en base a mi experiencia es muy, muy dificil tener a la gente vendida más del 80% de su tiempo sin hacer chapuzas, quemar a la gente ni timar a nadie. Así que hay que reducir el tiempo cargable por un 20% de “inter-project” y otro 8% de vacaciones. Lo cuál quiere decir que lo que cobremos por el 72% de su tiempo tiene que cubrir el coste completo. Con una simpática regla de tres, los 47 que teníamos se convierten en 65.2. Que divididos entre 12 dan… Tacháaan… Unos 5.500 euros persona / mes.

Y eso sin dietas, sin formación ni otros beneficios de empresa, con infraestructuras modestas, un margen de beneficio razonable, consultores “baratitos”, una tasa de personal de soporte (no cargable) bastante bajita para lo que se estila y sin directivos con salarios desorbitados. Lógicamente, en el momento en que queremos poner directivos cobrando cifras muchimillonarias, infraestructuras de lujo y opulencia para que se vea que somos potentes y tasas de beneficio del 30% o más, empezamos a bajar los costes de los consultores manteniendo los precios, subir las horas, cargar más del 80% (es habitual encontrarse con consultores cargados al 120% y más)… Y entonces se empiezan a hacer mal las cosas, los plazos de los proyectos se dilatan, hay más rotación de personal, con lo que hay que subir más los precios, bajar más los sueldos, meter más horas… Tadáaaa… El mundo de las grandes consultoras.

Así que la próxima vez que veais la oferta de consultoría de una empresa “de las buenas” (excluyo aquí las sweat-shops que estabulan a programadores 14 horas al día y a timadores que van repitiendo la misma chapuza una y otra vez), miradla con cariño, que normalmente nadie se está haciendo tan rico como parecería a primera vista. Y pensad que cuando alguien factura 6.000 euros en un mes, no se los mete en el bolsillo ni por casualidad. Generalmente.

Actualización 15/4/2009: Javier hace en los comentarios un interesante ejercicio de reducción de algunos de los “números gordos” y deja el precio por consultor en casi 5.000 euros persona / mes, y hay quien apunta que la diferencia va en sobornos y comisiones (!!). Aquí va la respuesta:

“En cualquier caso: con la estructura de costes que comentar (11 personas) supongo que por lo menos necesitarás a un gerente, cuyo salario podría ser de unos 30 a 40K tirando por lo bajito. Pon 35 para no pasarnos, subele el 30% de SS que comentas, los costes de infraestructura…Casi 50K. Que divididos por 10 concultores son 5.000 euros más al año por consultor. Que son 416 euros persona/mes. Ya estás en 5.344.

A lo que voy: que no. Que por cobrar 6.000 euros persona/mes nadie tiene por qué estar evadiendo divisas a paraisos fiscales, pagando sobornos ni siendo un tirano explotador.”

Lo más llamativo de esta nueva versión es que, a pesar de que conceptos como el Rolling Wave Planning que defienden la planificación en detalle de los eventos cercanos y una planificación más difusa de los bloques de trabajo a largo plazo ya estaban presentes en ediciones anteriores del PMBOK, en esta edición se introduce un especial énfasis en la planificación iterativa de proyectos. Kudoz for Agile Teams.

Hay algunos otros cambios, como una mayor profundidad en el concepto de la documentación de proyecto, mayor consistencia con los estándares de gestión de programas y portfolios de proyectos… Espero poder estudiarlos con más detalle en cuanto encuentre la forma de descargarlo, porque está accesible para miembros del PMI pero a través de un odioso applet que pega un casque bastante feo cuando intento imprimirlo en PDF… En fin, tocará pasar por caja…

• Madrid: 11 y 12 de Mayo de 2009
• Barcelona: 29 y 30 de Junio de 2009 (fechas actualizadas)

Como siempre, confirmaremos el lugar al menos dos semanas antes, y tenéis información sobre el contenido en la web de proyectalis (además de algunos comentarios de asistentes aquí, aquí y aquí). Para reservar plaza, por favor, poneos en contacto con nosotros en info(arroba)proyectalis.com. En nuestro último curso en Madrid se nos quedó gente fuera al final, por lo que os aconsejo que, en caso de estar interesados, lo hagáis cuanto antes.

Aprovecho para comentar, por si alguno aun no lo sabe, que también hacemos cursos de formación in-company para grupos de 6 a 12 personas que son más ventajosos economicamente que el curso “abierto” en caso de que tengáis suficientes personas interesadas en la empresa. Hemos publicado además hace poco un catálogo de cursos 2009 en el que podéis encontrar propuestas formativas en torno a la gestión de proyectos y temas afines como planificación estratégica, Lean, gestión del tiempo, gestión del portfolio de proyectos, creatividad y gestión de la innovación…

Ala, fin del spam por hoy

El caso es que durante un buen rato ha arremetido contra los bancos y sus prácticas abusivas (en plan “la crisis que la paguen quienes la crearon“). Que no digo que no haya que darles caña a los bancos, pero si como el mismo dice muchos de los casos se dan en familias en las que no hay paro ni ha habido cambios de circunstancias reseñables y, sin embargo (¡Jejeje! Embargo… He hecho un chiste sin querer) , no pueden asumir sus hipotecas ahora mismo… Pues algo hay que explicar. Y la explicación, según estos señores, es que cuando los tipos de interés estaban bajos “la hipoteca era muy barata”. Arrea. Ante la pregunta de si no hacen algo de autocrítica respecto a las obligaciones que contrayeron en su momento, ha salido por peteneras diciendo que la construcción ha sido el motor inmobiliario de España y que ahora todo el mundo la critica. No, si resulta que uno no se compró una casa de 360.000 euros a 40 años por que sí, sino por ayudar a la locomotora económica nacional. Toma jeroma.

A lo que yo quería ir: que ahora reclamamos planes de mora en los pagos de las hipotecas, líneas de crédito para familias que no pueden pagarlas, que los bancos asuman toda la deuda… A premiar la estupidez y la codicia. Y a ver quién es el guapo que sale en público a defender lo que los economistas saben que es necesario: que bajen unos precios que están inflados muchas veces por encima de lo lógico para que por fin el mercado se vuelva a dinamizar. Mientras las hipotecas se siguen pagando solas, ¿quien es el bobo que baja el precio de su casa a ver si la vende?

Ya. El drama personal de cada uno. Lo duro que es quedarse sin casa y entrampado para toda la vida. Medinilla, no tienes corazón. Pero cuando pilles a tu hijo fumando crack, ¿aceptarás como justificación que “estaba muy barato” y que “la culpa es del camello, que le vendío lo que no debía”?

Curiosamente, nunca he visto que alguna de estas noticias vaya avalada por un informe de las inversiones, costes de operación, ganancia neta, riesgo y rentabilidad de ninguno de los dos bandos: productores e intermediarios. Y por otra parte, la solución al asunto parecería sencilla desde la óptica mediática: señores productores, vendan ustedes sus productos directamente en el mercado. Solos o en comandita (vulgo cooperativa).

Así que si la solución es tan fácil y sin embargo el problema persiste, pues debe ser que los productores son tontos. O a lo mejor es que hay una mafia controlada por el lobby de los intermediarios que apalea a todo el que intenta vender su leche en el mercado. O eso, o la solución no es tan facil y lo que es facil es no saber de nada y escribir de todo.

Porque se me ocurre que podríamos hacer el siguiente experimento: yo ordeño un litro de leche y tu la recoges, la tratas, la embotellas, la certificas (registro sanitario, etc.), la llevas al mercado, la vendes, te comes las mermas, caducados y no vendidos con patatas y, al final, nos repartimos el precio al 50%.

Alguno dirá “pero es que para ordeñar un litro de leche hay comprar, criar y mantener la vaca”. Fale. Otro experimento: yo compro una finca, unas vacas y una ordeñadora. Tu compras una finca urbanizable, construyes una fábrica, almacenes y toda la pesca logística, cubas, pasteurizadoras (si es que tal cosa existe, oigan, que uno es teleco), envasadoras, todos los consumibles (botellas, bricks, etiquetas), camiones cisterna, contratas operadores, conductores, almaceneros, comerciales… Y luego nos repartimos el tema al 50%.

¿Hace? ¿No? Ya decía yo…

Discutía esta mañana tomando café con dos clientes sobre cuánto nos queda de travesía del desierto. Unos dicen que para final de año el sol brillará, mientras que algunos otros dicen que esto puede ir para siete años (¡ala! ¡exagerao! Si es que le dan el Nobel a cualquiera…). Personalmente defiendo la teoría de que la duración de la crisis será directamente proporcional a la cantidad de veces que pronunciamos la puñetera palabrita a lo largo del día.

Explicación: tengo clientes que me están demorando los pagos. Sin embargo, esperan crecer bastante este año (en torno al 15%), han incorporado a veintitantas personas, el mercado responde… Y, aun así, han bloqueado los prespuestos de todo lo que no consideran indispensable (incluyendo el presupuesto de formación y el de consultoría…¡ouch!) y están empleando una política muy agresiva de pagos a los proveedores (por decirlo de una manera políticamente correcta). ¿Por qué? Por prudencia. Por lo que pueda pasar. Por la crisis.

Este es uno de los efectos nocivos de la sobrecobertura informativa de la crisis: nadie se atreve a hacer nada por la crisis. Y como nadie hace nada, la economía no se mueve. Las empresas no compran, los proveedores no cobran, no se invierte, no se contrata. Así que por favor: intenten seguir con sus vidas. Ya sabemos que las cosas están chungas: no las empeoren armando jaleo.

En medio de esto, la patronal y el gobernador del banco de España piden flexibilización de las condiciones de despido para dinamizar el mercado laboral y en El Jueves los nombran “gilipollas de la semana” con el argumento “pero ¿ustedes quieren contratar o despedir?“. Hay que entender que las revistas tienen su audiencia y el carnét de humorista no exige un titulo de economía. Angelitos.

Por cierto, como ejercicio lúdico podéis contar ahora cuántas veces he dicho “crisis” en el artículo (respuesta correcta: cero ).