Nada muda, você ainda vai estar num ambiente seguro e controlado, as regras da prova continuam as mesmas, o que muda, e eu cito o humor do site do PMI^® é que “agora você poderá fazer sua prova de pijama”.

Os requisitos para realizar a prova em casa são:

• Computador com câmera;
• Conexão estável com a internet;
• Espaço separado onde você possa passar algumas horas sem interrupções.

Fonte: PMI^®

Mas não é só isso. Para quem está pensando em fazer a prova só depois da mudança em 2021, o PMI^® já disponibilizou o Outline com os novos conteúdos que serão cobrados na prova a partir do ano que vem.

A nova prova passa a avaliar três domínios de conhecimento: Pessoas (People), Processo (Process) e Ambiente de Negócios (Business Environment). A quantidade de questões também pode ser encontrada no Outline. People corresponde a 42% da prova. Process, com a maioria das questões, corresponde a 50% do conteúdo do exame, deixando apenas 8% para Business Environment. Uma mudança importante que o Outline faz questão de apontar: metade da prova vai abordar gestão preditiva de projetos, enquanto a outra metade vai focar em metodologias ágeis e híbridas. O Outline em Inglês já está disponível no site do PMI^®.

Fonte: PMI^®

• A Pearson VUE fechou os centros de teste nos Estados Unidos e Canada. Recebemos reports de que Rio e São Paulo também estão fechados. Os centros de testes reabrirão quando a Pearson VUE determinar que é seguro;
• O PMI® vai reenbolsar taxas de exames agendados recentemente;
• O PMI ®está abrindo mão das taxas de agendamento de exames.

Certificações

Hoje o PMI® fez uma declaração em seu site oficial quanto a como irá proceder em relação ao COVID-19. Neste post, vou fazer um resumo do que foi decidido.

Entendendo a gravidade da situação, o PMI® optou por adiar a mudança da prova de certificação PMP® de junho/2020 para dezembro/2020.

A prova em sua versão atual continuará a ser aplicada até 31 de dezembro de 2020. A nova prova para certificação PMP® passa a ter data de início alterada para 02 de janeiro de 2021. 

Todos os candidatos à certificação que já possuem elegibilidade e estão com provas agendadas, mas não poderão comparecer em decorrência de questões de saúde ou atrasos nos treinamentos, poderão realizar o reagendamento e terão seu prazo para realizar a prova estendido até 18 de janeiro de 2021.

Para mais informações sobre a disponibilidade dos centros de teste, acessem o site da PearsonVUE.

Eventos

A agenda de eventos do PMI® também foi revista. O PMI® já notificou todos os inscritos por e-mail, mas se você tinha interesse em algum destes eventos, aqui está o status deles:

• Global Executive Council Meeting, Dubai (adiado)
• PMI Board of Directors Meeting (virtual)
• Leadership Institute Master Class (adiado)
• Latin America Leadership Institute Meeting (virtual)
• Global Accreditation Center (GAC) Onsite Visits (adiado)
• 6 – 9 April SeminarsWorld in McLean, VA – (virtual)
• 18 -21 May SeminarsWorld in Pittsburgh, PA – (virtual)

COVID-19: Como se proteger

Transmissão

A transmissão do coronavírus costuma ocorrer pelo ar ou por contato pessoal com secreções contaminadas, como:

• gotículas de saliva;
• espirro;
• tosse;
• catarro;
• contato pessoal próximo, como toque ou aperto de mão;
• contato com objetos ou superfícies contaminadas, seguido de contato com a boca, nariz ou olhos.

O período médio de incubação por coronavírus é de 5 dias, com intervalos que chegam a 12 dias, período em que os primeiros sintomas levam para aparecer desde a infecção.

Dados preliminares do coronavírus (SARS-CoV-2) sugerem que a transmissão possa ocorrer mesmo sem o aparecimento de sinais e sintomas.

Prevenção

São recomendados os cuidados básicos para reduzir o risco geral de contrair ou transmitir infecções respiratórias agudas, incluindo o coronavírus. Entre as medidas estão:

• Lavar as mãos frequentemente com água e sabonete por pelo menos 20 segundos, respeitando os 5 momentos de higienização. Se não houver água e sabonete, usar um desinfetante para as mãos à base de álcool.
• Evitar tocar nos olhos, nariz e boca com as mãos não lavadas.
• Evitar contato próximo com pessoas doentes.
• Ficar em casa quando estiver doente.
• Cobrir boca e nariz ao tossir ou espirrar com um lenço de papel e jogar no lixo.
• Limpar e desinfetar objetos e superfícies tocados com frequência.

Fonte: PMI.org, Ministério da Saúde

A tão esperada 7ª Edição do Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®), PMBoK® para os mais chegados, chega com mudanças que prometem virar de pernas pro ar a forma como gerentes de projetos do mundo todo trabalham!

Mas Diego, mudou muito?

Sim. Mudou muito. A começar pelo foco. Agora o PMBoK® foca no valor agregado pelas ações do gerente de projetos ao trabalho realizado ou seja no resultado da tarefa, deixando um pouco de lado os processos, a papelada que precisa ser gerada para que o projeto seja propriamente descrito e planejado. Não me entenda mal, você ainda vai ter que fazer a papelada do projeto (na maioria dos casos…), isso só deixa de ser o foco do livro uma vez que, pela primeira vez desde 1987, o PMBoK® passa a abordar apropriadamente metodologias ágeis e híbridas.

Outro motivo, muito importante, é a necessidade do PMI® de manter a credibilidade da certificação e do standard, afinal, como você pode dizer que estas são as melhores práticas quando você deixa de fora ferramentas e metodologias que estão dando resultado onde as ferramentas “clássicas” não entregam? Esta nova versão vem para alinhar a realidade de muitas indústrias com o que é considerado oficialmente como melhor prática. Além disso, foi feito um esforço para melhorar a facilidade de leitura do livro. Levante a mão quem já “pescou” lendo o PMBoK®.

Sim, sim, mas o que mudou ???

Certo, chega de falar dos motivos e vamos falar das mudanças. Como já dissemos, o PMBoK® passa a incorporar oficialmente abordagens preditivas, ágeis e híbridas, abandonando o formato orientado a processos e adotando um formato orientado por princípios de gerenciamento. Enquanto os processos de antes nem sempre podiam ser utilizados em todos os ambientes possíveis de projetos, os novos princípios se encaixam em qualquer situação. Não devemos ver os princípios como uma ruptura com o passado, mas sim como uma evolução dos processos para uma nova realidade da gestão de projetos.

O novo livro continua dividido da mesma forma, Guia do Corpo de Conhecimento, Standard para Gerenciamento de Projetos mais Apêndice, Glossário e Índice (estes três últimos funcionando como sempre). Os dois primeiros itens é que são o corpo da mudança. No Guia, saem as Áreas de Conhecimento e entram os Domínios de Performance enquanto no Standard, saem os grupos de processo e entram os Princípios de Entregas do Projeto.

Os Domínios de Performance, na minha interpretação, incorporam mais do conhecimento tradicional de gerenciamento de projetos como visto nas versões anteriores do PMBoK®, lidando com o planejamento do projeto (grupos de processo, áreas de conhecimento), a performance da equipe (função do gerente de projeto, recursos, monitoramento e controle), o tratamento das entregas (escopo, qualidade, prazo, encerramento), navegando incertezas (planejamento, risco, monitoramento e controle) mas com uma abordagem atualizada e ajustada para o novo ambiente, permitindo usar o framework não somente em planejamento tradicional em cascata, mas também em ambientes ágeis e híbridos. Não apenas isso, esta versão do PMBoK® é a mais alinhada com a lógica de planejamento estratégico já apresentada pelo PMI®, discurso apenas reforçado desde pelo menos a quinta edição do Guia. Com essa mudança de paradigma, o PMI® espera agregar ainda mais valor à atividade de gerenciamento de projetos, movendo-a para cima, de tática para estratégica.

“Os Princípios definem o que e o porque da gestão de projetos” e guiam o comportamento e forma de raciocínio do gerente de projetos e sua equipe. Descrevem uma verdade, norma ou valor que orienta como os envolvidos no projeto devem operar para agregar valor e garantir a entrega. Minha interpretação dos princípios é: Este é o framework para o comportamento do gerente de projetos em seu dia a dia. É o que o PMI® entende que agrega valor e garante a entrega do projeto com sucesso.

Que tal salvar esse post? Quando a versão final sair vamos linkar para um novo artigo comentando o resto das novidades!

The Standards Plus Digital Content Platform

Complementando (e compensando pela diminuição no número de páginas) o livro, o PMI® passará a disponibilizar uma plataforma online contendo todas as tabelas, ferramentas, fluxogramas e o que mais acharem necessário para que o entendimento e aplicação das melhores práticas de gerenciamento de projetos como descritas no novo PMBoK® seja atingido. O Standards Plus Digital Content Platform complementa a nova sessão “Modelos, Métodos e Artefatos” e expande aquela parte do livro. É possível que templates e até ferramentas digitais completas sejam disponibilizadas nesta plataforma (como por exemplo, uma ferramenta para Análise de Monte Carlo) além de conteúdo exclusivamente criado para a mesma. Outro ponto interessante é que a plataforma será utilizada em conjunto com todos os Standards do PMI®, não somente o PMBoK®.

E minha certificação, como fica?

Se você já é certificado, não precisa se preocupar. Até onde sabemos nada muda, você continuará reportando seus PDUs de Estratégia e Negócios, Liderança, Técnicos. Neste ponto, a forma como o livro é estruturado se alinha melhor com a forma que os PDUs estão estruturados, deixando tudo um pouco menos confuso para quem está reportando PDUs.

Se você ainda não é certificado, a história é outra. Todas as empresas que trabalham com material para preparatórios nas certificações do PMI® estão acostumadas a ajustar seu material sempre que uma edição nova é lançada, mas a 7ª edição não é uma atualização no sentido convencional. Esta nova edição do PMBoK® é uma nova versão com um novo paradigma, ou seja, não será compatível com o material existente (treinamentos, simulados, flashcards, etc.). As entidades provedoras de treinamento e material terão um grande problema, pois terão que preparar material novo para tudo. Existe uma grande chance de que não existam cursos e materiais de apoio atualizados por alguns meses depois do lançamento do novo livro, que sempre acompanha a mudança da prova (e acredite em quem já passou pela experiência, sempre tem algum problema). Em resumo, se ainda não está certificado, faça a prova logo, antes da mudança do livro e subsequente alteração da prova (programada para Jul/2020).

E precisava tudo isso? Não funcionava bem como estava?

Sim, funcionava. E sim, precisava. Agora o PMBoK® está muito mais moderno, atual e abordando metodologias tradicionais, metodologias ágeis e, o mais importante na minha opinião, metodologias híbridas. Você ainda vai precisar ler o standard do PMI® sobre Metodologias Ágeis para entender a fundo como tudo funciona, mas agora só com o PMBoK® já vai ser possível para um gerente de projetos compreender como é a lógica e estar preparado para atuar no seu primeiro projeto. O PMBoK® é o guia de referência, e reflete as melhores práticas do mercado, mas isso já não era 100% verdade, uma vez que muitas ferramentas e metodologias eram mencionadas de forma superficial no livro, enquanto estavam sendo usadas com mais frequência que boa parte do conteúdo restante.

E você? Está como a gente, louco pra ler a mais nova versão do nosso livrinho favorito?

]]> https://papogp.wordpress.com/2020/01/23/mudancas-pmbok-7a-edicao/feed/ 5 7288 default Diego Nei Mudanças da 6ª para 7ª edição do PMBoK® https://papogp.wordpress.com/2018/02/28/salvador-preparatorio-pmp-capm/ https://papogp.wordpress.com/2018/02/28/salvador-preparatorio-pmp-capm/#respond Wed, 28 Feb 2018 13:59:48 +0000 http://papogp.com/?p=7263 Se você está em Salvador/BA, não perca a oportunidade de se certificar junto ao PMI®! A DNCE, nossa empresa-mãe, está com inscrições abertas para a turma 02 do preparatório.

E você, seguidor do Papo GP, ganha 10% de desconto na inscrição! É só usar o cupom PAPOGP!

Saiba mais em: https://dnce.com.br/produto/pmp-capm/

O evento, que terá como tema central “A arte de fazer acontecer: da teoria à prática”, acontecerá por meio de palestras, workshops e painéis conduzidos por especialistas e renomados palestrantes nacionais e internacionais. Além disso, haverá a apresentação de artigos técnicos selecionados e aprovados por uma banca de avaliadores. “Em 2016, o seminário terá como diferencial a aplicação dos conceitos teóricos, mas apresentados de forma prática. É necessário “fazer acontecer” com menor custo, maior qualidade e agilidade. Este é o grande desafio do gerente de projetos neste cenário atual”, comenta Alex Urbano, presidente do PMI São Paulo.

Abordando temas diversos e inúmeras palestras, o evento disseminará o conhecimento das melhores práticas de gerenciamento de projetos e permitirá que as empresas sejam mais velozes e estruturadas para alcançar seus objetivos. O seminário é considerado um dos maiores e mais importantes eventos de gerenciamento de projetos da América.

Mais uma vez, o Seminário busca colaborar para a recuperação da economia e para que as empresas brasileiras alcancem prosperidade ao aplicar conhecimentos, estimular a troca de experiências, enriquecimento do networking dos participantes. “Completar 15 anos de Seminário é um fato muito importante! É gratificante poder acompanhar o crescimento do Capítulo PMI São Paulo e a importância desse evento para a comunidade de gerenciamento de projetos”, completa Urbano.

Os conhecimentos expostos durante o Seminário trazem diversos benefícios aos participantes: o primeiro deles é o contato com os palestrantes por meio dos painéis que serão apresentados e que permitirá integração com o público; o segundo será por meio dos workshops, nos quais os participantes poderão vivenciar na prática o mundo dos projetos; em terceiro, a abordagem e apresentação de temas inovadores, como IoT, coaching, neurociência, novos modelos de gestão, entre outros.

O evento espera receber 700 profissionais e será dividido em três macrotemas: Negócios, Liderança e Gestão de Projetos. No macrotema Negócios, haverá temas inovadores e de maior evidência no mundo dos negócios. Alguns exemplos são: Gestão de Projetos Inovadores na Indústria Automotiva (veículos conectados com internet das coisas), Empreendedorismo em Gestão de Projetos, que tratará como criar um espaço que nos dê a vantagem necessária para alavancarmos o nosso negócio, outro tema refere-se ao Cenário Econômico e Redução de Custos (OPEX). O macrotema Liderança pretende abordar como gerenciar a carreira de gestão de projetos. Alguns temas serão abordados, como perfil profissional, liderança e coaching. “No cenário atual, os gerentes de projetos devem saber planejar e conduzir suas carreiras, o que lhes permitirá ter sempre empregabilidade”, comenta Urbano. O macrotema Gestão de Projetos abordará as melhores práticas de gestão de projetos, entre quais: gestão de stakeholders, governança e portfólio de projetos, escritórios de projetos, gestão de mudanças, gestão de projetos públicos, metodologias ágeis, entre tantos outros temas relevantes.

Este ano, o PMI São Paulo oferece preços promocionais para os associados e parceiros, conforme divulgado na página do evento: http://sigp.org.br/inscricoes/.

Os benefícios oferecidos aos participantes são:  16 PDU´s, Certificado de Participação em PDF, Download das apresentações das palestras, pasta com material de apoio, acesso a todas as atividades, coffee Break e Networking. Uma excelente oportunidade para participar, atualizar e incrementar o networking.

Mais informações do seminário, acesse o site http://sigp.org.br/programacao/

Serviço:
15º Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos
Local: Centro Universitário Senac – Santo Amaro
Av. Eng. Eusébio Stevaux, 823
Santo Amaro – São Paulo – SP
Dias 29, 30 e 31 de agosto de 2016
Inscrições pelo site: http://sigp.org.br/programacao/

Hoje eu não vou falar de escopo, riscos, prazos, nem de outras dez áreas de conhecimento. Não vou falar de PMBoK, PMI ou certificações. Muito menos de CMMI, Prince2, Six Sigma ou outras metodologias. Estamos tão acostumados a pensar em gerenciamento de projetos e a falar da mecânica do gerenciamento que esquecemos do motivo que nos levou a implementar toda essa loucura. Hoje eu vou falar disso, de por que toda empresa deveria aplicar as melhores práticas (ou alguma prática) de gerenciamento de projetos no seu dia a dia.

É fato que o gerenciamento de projetos pode trazer uma melhoria de resultados para as empresas. Os processos passam a focar em entregar o que foi determinado (e apenas isso), dentro do prazo e qualidade estabelecidos, sem que a empresa tenha custos maiores do que os previstos no orçamento. Nada de surpresas. Qual empresa não iria se interessar por isso? Qualquer empresa que não entenda como o gerenciamento de projetos funciona! Qualquer gestor que tenha medo de perder poder com a chegada de um novo gerente (de projetos)! Qualquer departamento em que os funcionários se sintam confortáveis com “as coisas como estão” e resistam à mudança! Todos querem (da boca pra fora) melhoria, mas nem todos estão dispostos a aceitar o trabalho necessário para atingir este objetivo tão abstrato.

Mas como podemos explicar os benefícios do gerenciamento de projetos? Cada pessoa tem uma visão diferente do mundo, e mais relevante para este artigo, da empresa e do processo produtivo. Por que não, então, vender o gerenciamento de projetos pensando em como ele pode beneficiar cada parte interessada especificamente? Você sabe como cada stakeholder na sua organização pode ser convencido a apoiar o gerenciamento de projetos? Vamos descobrir!

O CEO

Definir a estratégia que você quer dar para uma empresa é por si só uma tarefa complicada. Se o CEO entendesse que através do gerenciamento de projetos ele teria uma preocupação a menos, isto é, teria a certeza de que o ele tenha escolhido fazer será desenvolvido de forma eficiente, sem custos fora do planejado e sem imobilizar recursos de forma desnecessária, respeitando o prazo da estratégia que ele traçar; com toda a certeza ele apoiaria a implementação de uma metodologia.

Quando eu digo “CEO”, não estamos falando dos executivos de salários multimilionários mundo afora. Falo do dono da empresa e/ou do responsável pela tomada de decisão. Se o seu CEO tem um salário multimilionário e sua empresa não tem um alto grau de maturidade em gerenciamento de projetos. Bom, olha a oportunidade aí…

Mas, voltando ao dono da empresa, essa figura nem sempre tem a visão de como o operacional impacta no resultado final, ou acredita já estar utilizando todas as ferramentas necessárias para seu ramo de atividade. O segredo aqui é mostrar que o gerenciamento de projetos pode lhe dar embasamento não apenas para melhorar a execução do negócio, mas também pode prover todas as informações de que ele necessita para decidir manter ou mudar, contratar ou demitir, expandir ou consolidar, arriscar ou assegurar. O conhecimento é a arma desta parte interessada. Portanto, venda a capacidade de documentação, as lições aprendidas e as análises de informações que permitem confirmar o rumo escolhido ou determinar as mudanças necessárias. Planejamento estratégico não significa nada se você não consegue entregar resultados.

A Alta Gerência

No mesmo bonde do CEO, estes executivos estão encarregados de fazer as coisas acontecerem dentro da empresa e de concretizar os resultados dos planos definidos pelo CEO. Muitas vezes, estes são os patrocinadores dos projetos que serão desenvolvidos ou as pessoas às quais os patrocinadores se reportam. Sua preocupação é com os resultados. Eles não estão muito preocupados com o como, desde que o resultado seja atingido.

Por isso, venda para eles performance. O gerenciamento de projetos pode ser utilizado para garantir que as iniciativas sob a responsabilidade destes executivos sejam efetivas de várias formas: em custos, evitando a imobilização desnecessária de capital da empresa; em tempo, permitindo que a estratégia não seja afetada por atrasos; em riscos, garantindo que eventuais problemas que a empresa lidaria de forma reativa possam ser abordados já no planejamento.

Venda também controle. Venda a ideia de que ele não precisará mais solicitar informações. Venda o modelo de comunicação em que os relatórios de projeto são rotina, tendo suas entregas planejadas, com datas preestabelecidas. Que as reuniões entre o patrocinador e o gerente de projetos sirvam para manter o projeto nos trilhos, sempre alinhando com o que a estratégia determina. Saiba o que está acontecendo, quando, onde e porquê.

O Gerente de Projetos

Você deve estar se perguntando “Por que ele listou o gerente de projetos? Essa é a única parte interessada que entende a necessidade de se investir na área!”, o que é verdade, quando o gerente já é profissional de projetos. Mas e quando alguém da empresa “é promovido” para a posição de gerente de projetos, sem nenhum conhecimento técnico e/ou desejo de desempenhar a função?

Seja por conta do Efeito Halo (a grande habilidade técnica leva à promoção para área gerencial), seja por qualquer outro motivo, muitas pessoas caem de paraquedas no papel de gerente de projetos. Que ele vai ter um grau de stress muito maior, que terá que lidar diretamente com o cliente e a equipe de projetos, o patrocinador e o resto da empresa; que o sucesso do projeto é um esforço coletivo mas que se a vaca for pro brejo, ele vai com ela – tenha certeza – ele já sabe! Mas o que ele ganha com isso?

Idealmente, a primeira coisa que ele deveria ganhar seria treinamento. A empresa deve investir no profissional que desempenhará a função de gerente de projetos, para garantir que o mesmo esteja utilizando as melhores práticas possíveis na área, que seu conhecimento não esteja defasado e principalmente que ele esteja utilizando as ferramentas certas para cada projeto.

A segunda coisa que ele deveria ganhar é um bom aumento! De autoridade! Não adianta imbuir o funcionário com uma nova função e não dar o mínimo de hard power para que possa negociar com outros setores dentro da empresa. Muitas vezes o gerente de projetos precisa resolver problemas de recursos (desde o planejamento com a seleção e asseguração da participação de determinada pessoa no projeto até problemas de performance e ética) diretamente com os gerentes funcionais e o faz sem apoio ou intervenção de nenhuma outra parte interessada.

Finalmente, o novo gerente de projetos deve entender que esta é uma grande oportunidade de carreira, mas, por outro lado, a empresa também deve entender que nem todo mundo “nasce” pra isso. Um bom desempenho como gerente de projetos pode abrir muitas portas, dentro e fora da empresa, assim como gerar benefícios que outros cargos não possuem, como bônus por desempenho em cada projeto, trabalhar em casa, viagens etc. O gerente de projetos não é o super-homem! Mas pode salvar sua empresa!

O Gerente Funcional

Muitas vezes visto como o vilão, o gerente funcional normalmente encara os projetos como atividades extras que atrapalham (e muito!) a rotina de sua equipe, removendo seus melhores funcionários de suas atribuições e dificultando-o a atingir as metas com as quais ele se comprometeu. E tudo isso é verdade. Como então convencer o gerente funcional de que o gerenciamento de projetos é uma boa jogada e não uma bola na trave?

Profissionais que se envolvem em projetos costumam ser mais dinâmicos e desenvolvem mais atividades do que os que ficam restritos às atividades específicas. Se o gerente funcional souber aproveitar bem as oportunidades de projetos, poderá desenvolver novas habilidades em sua equipe sem fazer muito esforço. O segredo está num bom gerenciamento de recursos. Saber exatamente do que o projeto trata e quais as necessidades de recursos do mesmo, de forma que ele possa não apenas indicar a pessoa mais qualificada, mas também tomar esta decisão sem prejudicar seu time (sobrecarga de atividades) ou seu setor (os recursos foram alocados para o projeto e por conta disto não consegue dar conta da sua rotina).

Outro benefício para o gerente funcional é o aumento do seu soft power dentro da empresa. Ele passa a ser bem visto pelo Escritório de Projetos (ou outro responsável pelos projetos) pois sempre disponibiliza o recurso mais adequado sem comprometer o rendimento do setor; a alta gerência também vai perceber a capacidade do gerente funcional de delegar e motivar o time (trabalhar em projetos é sempre interessante por ser uma novidade e/ou por ser um desafio); sua equipe vai dar duro para mostrar sua capacidade, na expectativa de ser indicado para o próximo grande projeto da empresa, o que permite ao gerente funcional adicionar mais uma moeda de barganha ao seu repertório. Se a ideia de ganha-ganha for bem empregada, o gerente funcional pode sair desta situação com muito soft power dentro da empresa, seu time ganha visibilidade e a empresa ganha projetos de alta performance. Crie sinergia entre os setores e maximize a capacidade da sua empresa.

O Membro do Time de Projetos

Fora o fato de que o projeto quebra a monótona rotina do trabalho e isso por si só chama a atenção do empregado, os projetos são muitas vezes considerados desafiadores. Mas isso não garante o engajamento do time de projeto.

Eles têm que fazer malabarismo com suas atividades de rotina e o trabalho do projeto. Passam a ter dois chefes. Novos prazos, mais responsabilidade e mais problemas.

Tudo isso é verdade, mas eles também ganham a chance de trabalhar com algo que normalmente não veriam dentro de sua linha de trabalho, ou seja, fazer networking com funcionários de outros setores, receber treinamentos e desenvolver habilidades que seus colegas não alocados em projetos jamais desenvolveriam. O bom desempenho no projeto pode ser a pontuação que faltava na avaliação anual de performance que garante a promoção. Em suma, ser parte de uma equipe de projetos abre portas que aquele empregado normalmente não teria acesso realizando apenas as atividades de rotina de sua função. Se isso não é um bom motivo, eu não sei o que é! Cresça na empresa e na carreira ganhando conhecimentos e habilidades multidisciplinares.

O Setor de Vendas

Talvez o ponto mais crítico seja este. Quantos de vocês não viveram, ou ao menos ouviram falar, de situações em gerentes de projetos tiveram que comer o pão que o diabo amassou porque o pessoal de vendas fechou a entrega de produtos que não existiam? Ou concordou em entregar em 30 dias um trabalho que não pode ser concluído em menos de 90? Todos temos nossas metas e a meta deles é vender, vender, vender! Mas precisamos ensinar ao pessoal de vendas (e aos gestores que permitem que essa prática continue) que toda promessa feita a um cliente deve ser cumprida.

Neste aspecto, o gerenciamento de projetos pode gerar uma base de lições aprendidas que alimentaria o portfólio de produtos da empresa. Este portfólio estaria disponível no sistema do pessoal de vendas, que poderia, rapidamente, durante a chamada, verificar se o produto solicitado pelo cliente já existe (um projeto que já foi realizado), qual a estimativa média de entrega (a duração média dos projetos deste tipo), seu valor esperado etc. De forma que o setor de vendas deixa de ser um gargalo no processo, tornando-se um primeiro filtro que direciona o cliente para as soluções disponíveis. Agora sim pessoal! Vendam! Vendam! Mas só o que pode ser executado e dentro das possibilidades da empresa. Afinal, se a empresa ficar com uma péssima reputação, advinha quem não vai ter o que vender? Ofereça produtos alinhados com a estratégia e a capacidade de produção da organização.

O Setor de Marketing

O setor de marketing ganha duas vezes com a implementação de uma boa gestão de projetos. Eles passam a ter objetivos claros, bem definidos, produtos com especificações confiáveis e o melhor, uma visão clara sobre o que deve ser comunicado ao cliente no final do dia.

O segundo ponto em que o Gerenciamento de Projetos é benéfico ao setor de marketing da empresa é o próprio gerenciamento de projetos. Nada impede o setor de utilizar as melhores práticas para gerar suas campanhas, o que permitiria um maior alinhamento com as estratégias da empresa, afinal todos sabem o que é uma declaração de escopo, como usar os requisitos e o que fazer com as lições aprendidas. A princípio pode parecer que o processo foi burocratizado, mas com a escolha da metodologia certa, o uso de melhores práticas de gerenciamento de projetos no setor de marketing pode ser tão dinâmico quanto o próprio processo de criação. Venda apenas o que pode, mas possa mais e melhor que a maioria.

Os Investidores

Os investidores adoram ganhar dinheiro. O contrário também é verdadeiro. Quando um investidor antigo ou um possível investidor olha para o desempenho da organização e vê que tudo não apenas vai bem, mas a empresa está crescendo, seu interesse cresce e ele investe mais recursos na empresa. O contrário também é verdadeiro, se o investidor percebe que a empresa está dando indícios de estagnação ou perda de mercado, ele “abandona o barco”.

O gerenciamento de projetos pode ajudar, garantindo que a governança da empresa seja executada de forma mais pontual (os orçamentos dos projetos são mais específicos, os indicadores de desempenho são mais eficientes) o que permite demonstrar melhor o funcionamento da empresa aos investidores. O comprometimento com o gerenciamento de projetos também implica o comprometimento com a melhoria contínua, assim as lições aprendidas podem ser utilizadas em shareholder meetings para demonstrar que a empresa está sempre buscando agregar valor – mesmo às coisas que já dão certo. Utiliza as melhores práticas disponíveis no mercado para realizar as atividades da empresa passa maior segurança para os investidores.

Os Concorrentes

Finalmente, é preciso falar de uma parte interessada muito importante: Os concorrentes! Quem garante que eles já não estão aplicando o gerenciamento de projetos para melhorar seus processos e entregar os mesmos produtos com menor custo, em menor tempo, com maior margem de lucro e satisfação do cliente? O Gerenciamento de Projetos torna-se diferencial competitivo ou, no mínimo, um fator de nivelamento. A realidade de hoje no mundo dos negócios mostra que a produtividade, a eficácia e a eficiência são os fatores determinantes no domínio de um segmento de mercado. Saber o que fazer, quando fazer e executar da melhor forma possível, no menor tempo possível, com o menor custo possível e com a melhor qualidade, satisfazendo (quando não excedendo) as expectativas do cliente são as características das empresas de sucesso. Coincidência essas serem as principais preocupações da gestão de projetos? Eu acho que não.

O planejamento estratégico deve ser utilizado para determinar o que var ser feito, mas alguém deve dar conta de executar. As melhores decisões, executadas de forma pobre, não trazem resultados. Se seus concorrentes sabem disso e usam de melhores práticas de gestão de projeto e você não, garantidamente eles irão tomar sua fatia do mercado. É só uma questão de tempo. Não perca participação de mercado por falta de competitividade.

Resumindo, implementada da forma correta, uma estrutura de gerenciamento de projetos beneficia a todos dentro da empresa. Ela ajuda a alinha a execução aos objetivos da empresa, padroniza a forma como os setores trabalham, permite que indicadores sejam coletados e avaliados, promove a interação entre os setores, permite identificar os high performers e os líderes, evita que a empresa anuncie produtos que não tem ou se comprometa com prazos que não pode manter, entre muitos outros benefícios óbvios, como a melhoria do tempo de entrega, tanto interno quanto externo dos resultados das iniciativas da empresa (seja a venda de um produto/serviço, seja a apresentação do relatório situacional do projeto), a redução de custos com multas por atraso ou desperdiço de recursos em projetos que não trazem retorno para a organização Um empresa comprometida com o gerenciamento de projetos é uma empresa capaz de enfrentar o mercado em qualquer situação, pois todos os seus componentes estão prontos e trabalhando de forma eficiente para atingir os objetivos da organização.

E você? Alguma dica de como convencer uma parte interessada a usar gestão de projetos? Comente!

O PMI está revisando várias de suas políticas esse final de ano e uma das que mais nos interessa (o Programa Piloto de Exceção Econômica) acaba de ser encerrado.

Mas isso não é necessariamente uma coisa ruim. Vejam abaixo o email que o PMI está mandando para seus associados!

“Gostaríamos de agradecer por sua associação ao PMI feita através do Programa Piloto de Exceção Econômica. Ainda que o programa se encerre após 31 de dezembro de 2015, seu desconto irá continuar.

Como você participou deste programa piloto, você está elegível à taxa especial de associação anual de US$ 65 quando for renovar a sua associação ao PMI durante seu próximo período de renovação.

Você poderá continuar aproveitando anos adicionais de benefícios da associação e economizará significativamente com um grande valor de desconto sobre a taxa regular de associação de US$ 129, a cada ano que você continuar a renovar sem interrupção.

Se a sua associação for elegível para a renovação com desconto, siga estes passos simples abaixo, e se não for, iremos contatá-lo quando seu período de renovação se aproximar.

Passo 1 — Faça login em http://www.PMI.org com seu nome de usuário e senha
Passo 2 — Clique na aba myPMI
Passo 3 — Clique no link “Renew your membership/Print invoice” localizado abaixo do seu nome e informações de membro
Passo 4 — Selecione a opção ” Individual Membership $65″ e clique em “continue”
Passo 5 — Faça o Checkout

Você pode ter ainda mais benefícios em sua associação ao se filiar a um capítulo local . O PMI tem mais de 275 capítulos ao redor do mundo onde você pode se conectar a seus pares, voluntariar, compartilhar ideias nas diferentes áreas e indústrias, ganhar PDUs e muito mais! Adicione o seu capítulo local no momento do Checkout.

Termos e Condições: Esta oferta de taxa de associação especial é válida somente para membros ativos do PMI nos países Índia, Brasil, México e Nigéria até o dia 31 de dezembro de 2015. Tais membros estarão elegíveis a renovar sua associação de forma contínua por um valor 50% inferior às taxas padrões atuais do PMI, desde que a sua associação se mantenha ativa e não se encerre. O PMI poderá alterar ou rescindir esta tarifa especial de associação, a qualquer momento, a seu critério.“

Ou seja, membros ATIVOS residentes em Índia, Brasil, México ou Nigéria recebem o desconto. Fica a dica!

‘Favores’ ou ‘trabalho de graça’ estão longes deste conceito. O voluntariado para entidades profissionais traz benefícios que não podem ser medidos em Reais ou em qualquer moeda. Pessoas que se envolvem para este fim colaboram para a disseminação de conhecimento e para o crescimento profissional de outras pessoas e fazem com que a entidade profissional a qual são filiadas fique cada vez mais forte e seja mais respeitada no mercado. E a recompensa?

Para explicar mais sobre o assunto, Mônica Mancini, PhD, PMP, Voluntária e Diretora do Programa do 14º Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos do Project Management Institute (PMI), Capítulo São Paulo conta em entrevista como essas recompensas aparecem. “Sou voluntária no PMI São Paulo desde 2011, onde comecei promovendo a integração entre os profissionais associados. Em todas as ações que eu organizava, incentivava o networking dos envolvidos e aumentava o meu próprio leque de contatos. Conheci pessoas maravilhosas, de diversas áreas de atuação de gestão de projetos e compartilhei muitas informações e processo de aprendizado na área – logo no início em que comecei a atuar como voluntária. Tanto me dediquei a essa tarefa, que em 2012 ganhei o “Prêmio de Voluntária do Ano”, premiação realizada no 12º Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos. Foi uma honra e uma grata surpresa receber o prêmio com mais de 500 pessoas presentes”, conta ela.

Mônica diz que ser voluntária é saber que você está contribuindo para a melhoria da sua própria imagem. “Quando já atuava como voluntária, fui contratada por uma empresa que precisava implantar um modelo de gestão de projetos profissional, face a grandes deficiências que ela tinha, o que representava perda de agilidade e competitividade no mercado. Eu fui a escolhida entre os profissionais concorrentes por dois motivos: pela certificação PMP e pela atitude de ser voluntária ao PMI. Eles justificaram a escolha dizendo que entendiam que esse envolvimento com o PMI São Paulo seria um diferencial benéfico, pois eu estaria “por dentro” de tudo o que ocorre na área de gestão de projetos de forma rápida, que eu estaria atualizada com as tendências e vivenciando a gestão de projetos na prática. E eles estavam certos, pois como voluntária tenho muita aproximação com o PMI e com todos estes quesitos. Ser associada e voluntária do Capítulo PMI São Paulo me abriu as portas para um novo emprego”.

Mônica conta que trabalhando como voluntária no PMI ganhou muito mais conhecimento.  Na minha vida profissional, ser associada e voluntária do PMI São Paulo a trouxe respeito e reconhecimento profissional, além de ser fonte de referência em sua empresa em gestão de projetos.  “Na minha vida acadêmica, me proporcionou dar cursos na área de gestão de projetos em cursos de pós-graduação e graduação, escrever artigos, blogs, capítulos para livros e participar de grupos de estudos. Enfim, me trouxe para um novo mundo e uma nova forma de pensar, o que está fazendo toda a diferença em um mercado de trabalho e negócios que está sempre em constantes e grandes mudanças”, explica ela.

A profissional conta que, para ela, é muito gratificante fazer parte deste projeto e dessa história. “É bom ver crescer aquilo que você ajuda a desenvolver. Comecei como voluntária ajudando nos seminários, e posteriormente me candidatei para ser officer no Capítulo de São Paulo. Fui eleita pela comunidade de Gerenciamento de Projetos como o Diretora de Programas na Gestão 2015-2016. Este ano assumi a realização do 14º Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos, com sucesso, qualidade e com os melhores profissionais e empresas do mercado. É uma honra ser responsável por uma parte disso tudo”, finaliza.

14º Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos

Local: Centro Fecomercio de Eventos

Rua Dr. Plinio Barreto, 285

Bela Vista – São Paulo – SP

Dias 09, 10 e 11 de novembro de 2015

Inscrições pelo site: http://sigp.org.br/seminario-2015/

Parabéns para o Papo GP é parabéns para você! 7 anos de estrada!

Temos uma cópia do livro Lessons Learned em Gerenciamento de Projetos e vamos mandar direto para casa de um leitor sortudo!

Para ganhar o livro, deixe um comentário neste post contando uma das suas lições aprendidas em gerenciamento de projetos. Simples assim!

Não esqueça de preencher o formulário com seu e-mail, ou não vamos ter como entrar em contato!

O resultado sai 1º de julho! Não deixe passar a oportunidade!

Regulamento:

• É vedada a participação de membros do staff do Papo GP;
• É vedada a participação de pessoas que não residem em território nacional;
• Apenas um comentário por pessoa;
• O sorteado tem até as 23:00 do dia 3 de julho para responder ao email com nome e endereço completos;
• Caso o sorteado não responda em prazo hábil, um novo sorteio será realizado e o novo sorteado terá 2 (dois) dias para responder o email;
• O envio do prêmio é de responsabilidade da M.Books. O Papo GP não se responsabiliza por problemas de envio/recebimento.

O PMI está introduzindo um novo conceito, o Triângulo de Talentos que é a interação entre Liderança, Gestão Estratégica de Negócios e Habilidades Técnicas em Gestão de Projetos. Essas características, escolhidas através de um estudo realizados com empresas de várias áreas, passam a ter um impacto significativo na forma como os certificados passam a adquirir e reportar PDUs.

O grupo Educação (Categorias A, B e C), passam a ter um limite mínimo de 35 PDUs por ciclo (mas ao que parece, A e B vão continuar sem limite máximo) para as certificações com ciclos de 60 PDUs. A maior mudança aqui é o limite mínimo de 8 PDUs para cada componente do Triângulo de Talentos. Na prática, você vai precisar de 8 PDUs em treinamentos relativos à Liderança, 8 para Gestão Estratégica e mais 8 em áreas de gestão de projeto (os 11 PDUs restantes, podem ser alocados da forma que você achar melhor). Para certificações com ciclos de 35 PDUs, os limites mínimos são de 4 PDUs por área e um limite global de 18 PDUs (6 de alocação livre em suas áreas de preferência).

O grupo Giving Back to the Community (Categoria D, E, F) passa a ter novos limites. Para as certificações com ciclo de 60 PDUs, o limite passa para 25 PDUs máximos. Certificações com ciclo de 20 PDUs tem seu novo limite em 12 PDUs.

Como isso altera as coisas na prática? Com a mudança nos limites, o foco passa para as categorias A e B, com 60% dos PDUs necessários para a recertificação caindo nestas categorias. Com o isso, o PMI espera dar um empurrãozinho e fazer com que seus certificados busquem se aprimorar e desenvolver novos conhecimentos. O que em si, não é novidade e se alinha com a proposta de recertificação via PDUs. Por exemplo, eu sou certificado PMP. A partir de 2017 meus PDUs devem ficar parecidos com o modelo abaixo:

Educação (min 35):

Liderança (min 8): 10 PDUs Cat B

Gestão Estratégica de Negócios (min 8): 15 PDUs Cat B

Gestão de Projetos (min 8): 10 PDUs Cat A

Estudo autodirigido (max 15): 15 PDUs Cat C

Giving Back to the Community (max 25):

Criar novo conhecimento (max 25): 0 PDUs Cat D

Trabalho Voluntário (max 25): 2 PDUs Cat E

Trabalho como profissional de GP (max 8): 8 PDUs Cat F

Atenção também para o fato de que estas mudanças entram em vigor 1º de Dezembro de 2015. Se sua certificação expira entre 1º de Dezembro de 2015 e 30 de Novembro de 2017 (olha só, é o meu caso), seus PDUs adquiridos até esta data não serão afetados pelas mudanças e podem ser utilizados normalmente para a recertificação. Desde ponto em diante porém, todos os PDUs devem estar alinhados com o novo formato – mas não com os requisitos mínimos do Triângulo de Talentos ou os novos limites das categorias. Se sua certificação expira de 1º de Dezembro de 2017 em diante, você deve atender a todos os novos requisitos e limites do novo sistema.

E você? O que acha das mudanças do PMI? Qual sua estratégia para se adaptar ao novo padrão? Conte pra gente nos comentários!

Fonte: PMI

Sabe aquele momento de tranquilidade onde tudo está bem, controlado e dentro do plano? Tudo vai muito bem e então, de surpresa, sem nenhum sinal, algo sai radicalmente do controle, mandando todo o planejamento pela janela. Este “momento de tranquilidade” é um dos momentos mais críticos para um projeto se o gerente e a equipe não souberem prestar atenção às dicas negativas.

Mas o que são dicas negativas? O conceito é simples: algo que deveria ter acontecido, mas não aconteceu. A ideia apareceu originalmente em livros de Sherlock Holmes, onde o famoso detetive soluciona um assassinato atentando para o que não aconteceu: O cão da família não latiu, o que indicava que o assassino frequentava a residência.

Prestar atenção ao que está acontecendo é natural, mas a maioria das pessoas não gasta muito tempo (ou tempo algum) observando o que não está acontecendo e por conta disso, muitas vezes, deixam de identificar perigos e problemas graves em seus projetos.

Mas como se aproveitar deste conceito dentro de gerenciamento de projetos? A base de todas as melhores práticas está no PDCA (o bom e velho Plan/Planejar, Do/Fazer, Check/Checar, Act/Agir), então a primeira forma de se aproveitar das dicas negativas é embutir o conceito nos ciclos de planejamento do projeto. Esta ideia não é particularmente nova. São os conhecidos gatilhos do gerenciamento de risco. Um gatilho é uma situação que indica a possibilidade/eminencia da ocorrência do risco previamente identificado e serve para iniciar os processos descritos no plano de contingência. Todo risco deve ter, portanto, um gatilho associado. Por exemplo, temos o risco de chover na hora da corrida, o gatilho seria a observação de 60% do céu nublado. Isso dispara (Haha! Entendeu? Gatilho! Dispara! Genial…) o plano de contingência para aquele risco (colocar os pneus de chuva em standby e avisar o piloto que em até duas voltas ele pode ser chamado ao pitstop).

A outra forma de utilizar essa ideia é mais complicada e vai exigir disciplina, esforço e experiência do gerente e sua equipe. Durante o desenvolvimento do projeto, o gerente vai precisar manter sua atenção também nas coisas que costumam ocorrer, mas não ocorreram e tentar identificar o motivo, como por exemplo (mas não limitadas à): O sponsor do projeto não entra em contato; um recurso essencial não enviou um relatório; uma parte interessada de grande poder não comentou sobre o escopo; um problema foi identificado mas nunca tratado pelo comitê de controle de mudanças; fornecedores com preços muito baixos ou que não tentam negociar muito. Neste caso, utilizar a experiência e definir portões internos – pontos de checagem – relativos a ocorrências comuns que quando não acontecem podem indicar problemas com o projeto pode ser uma boa ideia (como por exemplo, receber feedback das partes interessadas após o teste do protótipo).

E você? Tem algum caso em que a ideia de dicas negativas poderia ter facilitado a sua vida? Compartilhe nos comentários e até a próxima!

Criada pelas empresas Conectt e Laboratorium a ferramenta, que aplica conceitos visuais e utiliza recursos dinâmicos (post-its), disponibiliza oito modelos na versão free. São eles:

– Business Model Canvas: criação de modelos de negócios com base na metodologia dos nove blocos criados por Alex Osterwalder.

– Project Business Canvas – Criação: canvas para a criação de projetos criado pelo Grupo Conectt. Para projetos muito simples ou para ter uma visão do projeto.

– Project Business Canvas – Detalhamento: canvas para detalhamento de projetos criados pelo grupo Conectt. É um segundo passo, mas ainda não chega a ser um planejamento completo.

– Project Model Canvas: canvas de projetos de acordo com metodologia criada pelo Prof. José Finocchio.

– Business Model You: canvas utilizado para criar um modelo de negócios pessoal.

– Proposta de Valor: modelo criado por Alex Osterwalder para detalhar o encontro da proposta de valor com o segmento de cliente.

– Acompanhamento de Tarefas: importante, urgente, follow.

– Kanban Board: to do, doing, done.

Dentre os modelos disponíveis está o Project Model Canvas, criado por José Finocchio Jr., que propõe um novo modelo de gerenciamento de projetos, ativo e que instiga a criatividade de todos os envolvidos, gerando dinamismo e agilidade.

Baseado nos fundamentos do PMBOK®, o PM Canvas é inspirado em modelos metais que aplicado ao gerenciamento de projetos sugere um método inovador e altamente participativo. Confira a entrevista com o autor publicada em outro artigo aqui no Papo Gp – “Project Management Canvas, com José Finocchio Jr”.

Agora, organizar as ideias e conceber novos projetos ficou ainda mais fácil e divertido. Descubra mais em http://www.conectt.com.br/easycanvas/.

E para quem deseja ter o PM Canvas no smartphone, um aplicativo gratuito está disponível nas plataformas iOS e Android. Baixe agora mesmo o seu app!

https://itunes.apple.com/br/app/pm-canvas-official-app-para/id796959781?mt=8

https://play.google.com/store/apps/details?id=br.com.pmcanvas&hl=pt_BR

Comemorando mais um aniversário nós do Papo GP gostaríamos de presentear você leitor, que nos acompanha entra ano sai ano!

Nosso parceiro, Antônio Carlos Soares, da RunRun.it disponibilizou 3 licenças para sorteio! Dessa vez, vamos quebrar a regra do Gold Plating! Além das licenças, vejam o resto dos prêmios:

Primeiro Lugar: PMBoK 5ª Edição + Plano 10 RunRun.it (1 ano)
Segundo Lugar: Project Management Canvas + Plano 10 RunRun.it (1 ano)
Terceiro Lugar: Plano 10 RunRun.it (1 ano)

Esse sorteio vai ser simples e direto. Para concorrer, deixe um comentário respondendo à pergunta:

“Como o Papo GP lhe ajudou durante sua carreira em Gerenciamento de Projetos e qual seu artigo favorito?”

1º de Dezembro sai o resultado! Os três melhores comentários ganham! Boa sorte e obrigado por esses 6 anos!

Logicamente a resposta para essa pergunta é não. De criança à fase adulta nos envolvemos com projetos dos mais diversos tamanhos e complexidade (do Chá de Boneca à Construção do Trem Bala Rio-São Paulo), fato que nos leva a perceber que os conhecimentos de gestão de projetos podem ser aplicados em casa, na escola, na faculdade, na igreja, empresa, ou onde quer que exista um projeto, seja no âmbito pessoal ou profissional.

Já nos primeiros anos de escola nos deparamos com diversos desafios que nos levam a aprender e buscar soluções. Passamos a vida inteira criando em nossas cabeças projetos pessoais que normalmente não acontecem ou são realizados diferentemente da forma que foram planejados – 1º Ovo Frito, Batizado de Boneca, Festa de Aniversário, Projeto de Ciências, Feira da Cultura, Formatura, etc. Essa realidade tão presente nos faz refletir que os ensinamentos sobre projeto podem ser úteis ainda na infância.

Mas, então, por que não ensinar às crianças? De fato, as crianças podem (e devem) desde a fase escolar ter os primeiros contatos com as boas práticas de gerenciamento de projetos, por exemplo, noções de escopo, prazo, risco e qualidade. A escola tem papel fundamental na formação dos futuros profissionais e na preparação dos jovens para enfrentar os desafios da vida adulta, e constitui o espaço ideal para o incentivo dessa pratica, podendo construir nos alunos e educadores as competências necessárias para formular, planejar, executar e monitorar os seus projetos pessoais e escolares.

Felizmente, a aproximação dos mundos escolar e de projetos já acontece. É o que vemos em Portugal com o projeto “PMI Portugal nas Escolas”, realizado pelo PMI Chapter Portugal, com apoio da Fundação para a Educação do PMI – PMIEF e do PMI Chapter do Norte de Itália, que visa “disseminar as boas práticas e a linguagem da gestão de projetos nas escolas portuguesas, apoiando os professores na missão de educar”. No Brasil, o PMI Chapter São Paulo criou o projeto “Skills for Life” que tem por objetivo “capacitar profissionais que atuam em escolas públicas para apresentar os conceitos fundamentais do gerenciamento de projetos em uma linguagem simples e direcionada aos jovens”.

São iniciativas como essas que corroboram com o interesse do País de aproximar o conhecimento sobre projetos das crianças e adolescentes. Levar a informação para o âmbito escolar e desenvolver habilidades de gestão de projetos na preparação desses jovens pode melhor prepará-los para o mercado de trabalho, e, em especial, dar ao Brasil um diferencial competitivo importante no futuro.

Links de interesse:
PMI Education Foundation – http://pmief.org/
PMI Portugal nas Escolas – http://pmiescolas.azurewebsites.net/inicio.html
Skills for Life – http://pmisaopaulo.org/slideshow/1760-projeto-skills-for-life-capacita-outro-educador

Um dos momentos mais importantes para as organizações é o momento de identificação dos potenciais projetos que serão realizados nas ondas de melhoria contínua. Nesta fase, há uma grande expectativa de quais ideias serão transformadas em projeto e influenciarão positivamente nos lucros da organização.

A verdade é que cada organização, principalmente em função do estágio de maturidade em que se encontra, desenvolveu um método para identificar e priorizar os projetos. Algumas empresas com processos mais estruturados do que outras mas todas com um objetivo comum: Selecionar Projeto que tragam Resultados.

Ao longo de anos de consultoria identificamos 7 dimensões chaves que permitirão que as ideias se transformem em grandes resultados positivos. Hábito, Momento, Propósito, Importância, Trade-Off, Alcançável e Perseverança são as 7 dimensões que serão apresentadas a seguir e permitirão que o leitor as aplique em sua empresa e atinja grandes resultados.

HÁBITO

A identificação das oportunidades deve ser uma prática diária. As oportunidades de novos projetos aparecem em todos os momentos, sejam momentos de insatisfação ou de insight. Tenha em mente que mesmo pequenas oportunidades podem se transformar em grandes projetos e encantar os mais exigentes clientes. O Hábito de identificar as oportunidades para melhorias que otimizem os processos, reduzam custo, aumentem valor ou melhorem o relacionamento com o cliente permite criar uma grande lista de oportunidades que poderão se converter em grandes resultados.

Boa Prática: A boa prática é manter os registros de todas as oportunidades que surgem. Pequenas e grandes ideias podem ser registradas em bancos de dados ou formulários, eletrônicos ou de papel, para que possam ser utilizadas no momento de priorização de ideias.

MOMENTO

A seleção das oportunidades está intimamente associada ao momento em que a organização está. Se for um momento de prosperidade, as ideias serão focadas em crescimento e expansão. Por outro lado se o momento é de crise e austeridade as ideias estarão focadas em contenção, redução e otimização de recursos.

Boa prática: Selecione ideias que foquem tanto na expansão quanto na otimização de recursos. Use checklists para garantir que as ideias contemplem todas as oportunidades da organização.

PROPÓSITO

O propósito escolhido também influencia na geração e seleção das ideias. Se o foco é resolver problemas, os projetos focarão em reclamações e não conformidades previamente identificadas. Por outro lado se os projetos estiverem focados em melhoria organizacional as ideias focarão em estrutura, mudanças no processo e conceitos de novos negócios.

Boa Prática: Possua processos estruturados que permitam identificar as necessidades dos clientes, processos e negócio e classifique as ideias em seus grupos correspondentes, garantindo um equilíbrio entre as iniciativas.

IMPORTÂNCIA

O sentimento de importância é um dos sentimentos mais valiosos que as organizações podem desejar. Ele não pode ser comprado nem imposto, mas pode ser conquistado diariamente. Quando as pessoas se sentem importantes e parte do processo, elas se apropriam da ideia e se empenham para transformar o objetivo em realidade. Permita que as pessoas envolvidas se sintam parte da ideia desde seu nascimento, desenvolvimento, implementação e monitoramento.

Boa prática: Envolva as pessoas de outras áreas e permita que elas contribuam com a sua ideia. Faça a ideia evoluir do “minha ideia” para “nossa ideia” e consequentemente “nosso projeto”.

TRADE-OFF

A realização de projetos está condicionada também à relação entre “o que se ganha, e o que se perde” denominada trade-off. É muito importante conhecer esta relação no momento de seleção de projetos e para isto devemos saber claramente quais são os benefícios e o esforço necessário para alcançar o resultado. Escolher fazer um projeto pode significar ganhar mais qualidade nos produtos e serviços e consequentemente maior vendas em detrimento de algum investimento de tempo para realizar os projetos.

Boa Prática: No momento de priorização, reúna um time multifuncional para quantificar o esforço e impacto. Transforme estas informações em unidades comparáveis como tempo e valores financeiros para facilitar a tomada de decisão.

ALCANÇÁVEL

Todos os projetos precisam de recursos para que sejam realizados. Os recursos podem ser algumas vezes adquiridos e outras vezes estão disponíveis dentro da organização. Podem ser recursos financeiros, físicos ou humanos para que transformem a ideia em realidade. Entretanto não é incomum ver situações de escassez ou restrição de recursos para se investir na ideia. O projeto precisa ser alcançável, ou seja, é fundamental começar o projeto com a visibilidade de que há recursos para desenvolvê-lo e que o grupo acredita ser possível. Caso contrário este projeto tente ao fracasso e não avançará.

Boa Prática: É muito importante que os grupos envolvidos pensem em diferentes possibilidades e estratégias para conduzir o projeto. Criar cenários e realizar o projeto em fases auxiliará muito no processo de dimensionamento de recursos necessários e permitirá conduzir o projeto.

PERSEVERANÇA

Perseverança, vontade e paixão são alguns dos sentimentos que fazem os grupos de projetos seguir em frente. Sabemos que há projetos de diferentes complexidades e que poderão exigir alguma competência ainda em desenvolvimento da equipe mas a perseverança é o elemento que vai fazê-los vencer e superar as barreiras para alcançarem os resultados.

Boa Prática: Celebrar conquistas, compartilhar os projetos realizados e formar novos grupos a partir destas pessoas, criará uma organização positiva e equipes focadas no resultado.

Para mais informações sobre Seleção de Projetos e Lean Six Sigma acesse: www.setecnet.com.br

David Vicentin – dvicentin@setecnet.com.br – Gerente de Excelência de Negócios do Setec Consulting Group. Mestrando em Finanças e Economia pela Fudação Getúlio Vargas, Engenheiro de Produção pela Escola Politécnica da USP e Master em PNL pela SBPNL. Atua há 10 anos como Master Black Belt, liderando Projetos de Excelência Operacional com foco em aumento de valor, redução de custos, aumento da qualidade e produtividade em diversos países da América do Norte, América Latina, Europa e Ásia.

]]> https://papogp.wordpress.com/2014/07/01/as-7-dimensoes-na-selecao-de-projetos-3/feed/ 0 7448 Diego Nei Você está escolhendo os projetos certos? David Vicentin https://papogp.wordpress.com/2014/06/30/papo-gp-responde-auditorias/ https://papogp.wordpress.com/2014/06/30/papo-gp-responde-auditorias/#comments Mon, 30 Jun 2014 09:00:06 +0000 http://papogp.com/?p=3689

Vai fazer a prova do PMI? Está CERTO de que vai fazer a prova? Já pensou na auditoria?

Essa semana, via Facebook, o leitor Fabrício Araújo perguntou sobre como funcionam as auditorias para a prova da certificação PMP. E mais importante: como evitar cair nelas. Ok, aqui vai!

Horas, Semanas, Meses, Anos

Anos

Você precisa comprovar 3 anos/4500 horas (7500 horas se não tiver nível superior) de experiência para a certificação.  Isso todo mundo sabe. O que algumas pessoas não sabem é que você tem uma janela de 8 anos a partir da data da aplicação para listar seus projetos. Se você fizer sua aplicação hoje (06/2014) pode incluir qualquer projeto até 06/2006! Não existe limite de projetos nem limite de horas. Se você trabalhou em 3 projetos por ano, pode listar todos. Mas existe um detalhe…

Meses

Imagine que você trabalhou no Projeto X e no Projeto Y em 2009. O Projeto X foi de Jan/2009 até Nov/2009 (11 meses) e o Projeto Y foi de Ago/2009 até Dez/2009 (5 meses). Você tem então 16 meses, certo? ERRADO. O período entre Ago/2009 e Nov/2009 não conta dobrado! Se contar os meses dobrados, você vai para auditoria! Para o PMI (e para a vida real) você tem 1 ano de experiência em projetos em 2009. Sempre que houver sobreposição, quando for contabilizar os 3 anos, lembre-se disso!

Semanas e horas

Para contar as semanas, considere que um mês tem 4 semanas em média. Até aqui nenhum segredo. O detalhe é: Para o PMI, uma semana tem 40 horas. Nunca mais do que isso. Pode ter menos. Mas NUNCA mais de 40 horas. Se você colocar mais de 40 horas em uma semana, você vai para auditoria! Eu sei que horas extras acontecem, mas a regra do PMI neste caso é essa e não adianta reclamar. Se prepare para ver sua quantidade de horas diminuir com isso… Usando esse exemplo acima: Se você trabalhou em dois projetos, então entre Ago/2009 e Nov/2009 suas 40 horas semanais se dividiam entre X e Y. Você não trabalhou 40 horas em cada. Se contar as horas dobradas, você vai para auditoria!

Validando as informações

Em caso de auditoria, você vai precisar validar todas as informações que passou para o PMI. A validação é feita através da coleta de assinaturas das pessoas que você indicou como seu “fiador”. Esta figura é um cliente ou superior que pode dizer “sim, eu lembro deste projeto e esta pessoa realmente trabalhou essas horas todas”. O PMI manda as fichas de cada projeto e cada fiador precisa assinar.

Isso pode ser um problema. Como mitigar? Ligue para a pessoa antes de enviar a aplicação e garanta que ela entende a sua necessidade e estará disponível para ajudar em caso de auditoria. Se acontecer, mande a ficha o mais rápido possível e pegue a assinatura (SEDEX10 ajuda nessa hora). Você quer as assinaturas para ontem: A papelada deve ser devolvida ao PMI via correio. O PMI fica nos Estados Unidos. Você não quer que um processo que já é demorado por conta da logística fique ainda mais demorado.

A dica aqui é: Só coloque como “fiador” pessoas que a) podem validar sua informação; b) estão disponíveis para validar sua informação.

Parte do 1%

Tudo isso dito, tudo isso feito, vale lembrar: O sistema se protege e aleatoriamente, seleciona uma parte das aplicações para auditoria COM OU SEM problemas identificados. Então, se você fez tudo certo e caiu em auditoria, respire fundo e ligue para os “fiadores”. A pior parte vai ser o atraso nos seus planos, mas desde que a informação esteja correta, seja verdadeira e você mande o pacote no prazo, tudo há de dar certo!

Tem uma pergunta sobre gerenciamento de projetos? Certificações e voluntariado do PMI? Escreva para contato@papogp.com! Até a próxima!

http://www.pmi.org/~/media/PDF/Certifications/PT_PMP_Handbook_Full_Portuguese.ashx

Continuando a conversa que iniciamos no artigo sobre diagramas de rede, hoje vamos falar um pouco sobre folga. Em termos bem simples, folga é o espaço de tempo entre o término de uma atividade e o início de outra.

Mas vamos a um exemplo para facilitar o entendimento! Digamos que a atividade Z tem uma duração de 5 dias e termina no dia 7. Sua única sucessora, a atividade H, tem 5 dias, mas só inicia no dia 10. O espaço de tempo entre as duas atividades é a folga. Neste caso, a folga entre a atividade Z e a atividade H é de 3 dias. Mas que tipo de folga é essa? Se estivermos avaliando apenas o diagrama de rede de uma entrega, então está é a nossa amiga a folga simples.

O PMBoK define folga livre como “o tempo permitido de atraso para uma atividade do cronograma sem atrasar a data se início mais cedo de qualquer uma das atividades do cronograma imediatamente subsequentes“.

O que isso significa na prática, no nosso exemplo? Que a atividade H pode atrasar até 3 dias antes de impactar a próxima atividade do caminho, a atividade Z.

Outro ponto importante que a folga entre as atividades permite definir é o Caminho Crítico do Projeto. O caminho crítico, para quem não se lembra, é o sequenciamento se atividades com a maior duração E cuja FOLGA entre as atividades seja ZERO. Já deu para entender a necessidade de identificar a folga, não?

Agora vamos para o ponto que costuma confundir a cabeça das pessoas. Qual a diferença entre folga livre e folga total?

O PMBoK define folga total como “o atraso total permitido para a data de início mais cedo de uma atividade do cronograma sem atrasar a data de término do projeto ou violar uma restrição do cronograma“.

A folga total informa quanto tempo uma atividade pode atrasar sem que haja impacto no término do projeto. Mesmo que ela não esteja no caminho crítico do projeto. Neste caso, a atividade está vinculada a uma outra que pode estar no caminho crítico, ou o próprio caminho onde aquela atividade se encontra pode tornar-se crítico caso a mesma passe da data estimada de término.

Em resumo? A folga livre é pertinente a cada pacote de trabalho específico enquanto a folga total informa o impacto do atraso no projeto como um todo. E a única forma de determinar a folga das atividades é através dos diagramas de rede! Então, olha um aqui:

E não esqueçam: Além de ser uma ferramenta supervaliosa para o gerenciamento de prazos, saber calcular o PERT datas de Início/Término Mais Cedo/Mais Tarde, achar o caminho crítico, e o slack (folga)… Tudo isso cai na prova!

Vencedor: Luanildo Silva

Regras

Do sorteio:

• O sorteio será realizado através da plataforma PunchTab;
• O participante com a maior quantidade de pontos ao final do sorteio será o vencedor;
• Existem várias possibilidades de interação, sendo algumas opcionais ou obrigatórias. Algumas podem ser repetidas enquanto outras (como Curtir no Facebook) só podem ser feitas uma vez;
• Links que referenciam para este sorteio quando clicados, valem uma entrada para quem publicou o link nas redes sociais;
• Sempre que alguém participar do sorteio por meio de um link publicado em rede social pelo PunchTab, o participante que publicou o link recebe 5 (cinco) entradas extras;
• Este sorteio é aberto apenas a residentes o Brasil.

Da entrega do produto:

• O livro vem direto do PMI (Philadelphia/US) para o Brasil;
• O sorteado será contatado e deverá informar seu endereço para entrega via correios;
• O Papo GP se encarregará dos custos de compra e postagem do livro, mas não possíveis custos com impostos e taxa alfandegárias;
• O Papo GP não se responsabiliza por problemas e dificuldades na entrega do livro.

Hoje, em nossa série Metodologias de Gerenciamento de Projetos, falando sobre a metodologia Project Management Model Canvas, temos José Finocchio Jr. autor do livro “Project model Canvas: Gerenciamento de Projetos sem Burocracia”, co-Autor de  “Fundamentos de gerenciamento de projetos” adotado como livro-texto na FGV (Fundação Getúlio Vargas), palestrante em vários congressos de Gerenciamento de Projetos do PMI e do Brazilian Oil & GAs.

Como surgiu a ideia do Project Model Canvas?

Eu me inspirei em Diversos autores líderes na área de gestão: EM primeiro lugar devo citar o Dan Roam e em seus livros entre eles desenhando negócios, O David Sibett com sua metodologia de facilitação prática (possui três livros publicados alguns deles em português). O David Rock com “Conceitos de neurociência” (foi de lá que tirei o pitch), o Simon Sinek com “O poder do WHY” e é claro a estética do livro “Business Model Generation” me influenciou na estética do Canvas (Mas há que se ressaltar que um business plan é radical mente diferente de um plano de projeto, em primeiro lugar um modelo de negócio é concebido para durar e o projeto é feito para terminar). E sim o movimento ágil em influenciou também especialmente a Mary Poppendieck.

Qual o principal objetivo da metodologia?

Quais as principais diferenças entre a abordagem Canvas, Agile e os modelos mais tradicional de Waterfall?

O Canvas tem por objetivo permitir a co-criação do plano do projeto com o engajamento e participação da equipe e principais stakeholders. E que o produto antes de ser um documento que vai ser esquecido numa gaveta seja um modelo mental que fica na cabeça dos stakeholders e onde os principais conceitos possuem significado e serão úteis de fato no projeto.

O Project Model Canvas pode ser utilizado em conjunto com outras metodologias de gerenciamento de projetos?

Sim ele se adapta muito bem ao modelo clássico como aquele defendido no PMBOK, pois facilita a emergência de um bom plano de projeto com ampla adoção dos stakeholder. O Canvas cobre bastante processos de planejamento do PMBOK. Ele casa bem com Scrum pois torna mais robusto o planeamento de Scrum sem perder agilidade e sem abandonar os princípios do Scrum.

Quais os pontos fortes do Project Model Canvas?



O Project Model Canvas é uma metodologia completa não divulgadas ainda na sua totalidade. Os módulos além do project Model Canvas são:

• Strategy Canvas – Onde mapas estratégicos são feitos facilitando a ligação com projetos e programas (diferenciando medida de desempenho controláveis das observáveis);
• O Program Model Canvas que juntos um grupo de projetos ao redor de metas (desdobramento dos objetivos no tempo) atribuindo KPI e um gerente de programa;
• O Project Control Canvas: É uma Sessão de status onde todos participam , a enfase é colocada no workflow e não no gráfico de Gantt . É uma sessão de controle viva , não um mero relatório de status. Adota também conceitos de controle do work in process da teoria das restrições (vai ser lançada publicamente em abril).

Existe o Portfolio Model Canvas onde é possível priorizar e selecionar projetos na metodologia Canvas e construir um plano mestre.

Quais os prontos fracos?



O ponto fraco é que é uma metodologia 100% genuinamente brasileira e como tudo que é nosso sofre para conquistar a América. Por esse motivo peço ajuda dos brasileiros para conseguirmos esse feito.

Em que projetos/situações seria mais aconselhado utilizar o Project Model Canvas?

Em todos , ela serve quando se tem 60 engenheiros na sala e estão falando de um projetos de 1 bilhão , como num projeto pequeno de 10 mil reais. Ultimamente tenho criado técnicas associadas ao “design thinking” como o giro divergente onde busca-se inspiração nos Canvas vizinhos. Ou o HACKTHON, uma maratona para por em ordem todos os projetos de um PMO.

Existe algum tipo de projeto em que não se recomenda o uso da metodologia?

Não tem contra indicação ele traz luz e visualização sobre o projeto para todos e isso é sempre bom.

Estive recentemente no PM Tools 2013. Você sabia que já existe software de PPM que levam o Canvas em consideração?

Sim, a Projetct Buider com minha consultoria esta construindo uma ferramenta colaborativa do Project Model Canvas. Roda em iPhones e pessoas de diferentes geografia podem construir um enorme Canvas em conjunto e projeta-lo em tempo real.

Como você o posicionamento do Project Model Canvas hoje?

O Project Model Canvas é para aquela empresa que não se deu bem a burocracia excessiva mas mesmo assim precisa fazer projetos que sejam muito bem pensados e precisa unir as pessoas.

Como você enxerga a metodologia daqui a alguns anos?

Eu vejo ela sendo usada em outros países e sendo uma ferramenta a mais no livro PMBOK.

Finocchio, gostaria de contar alguma situação onde o uso do Project Model Canvas salvou um projeto ou poderia ter sido a solução?


Vou deixar o depoimento da Adriana Behar nossa campeã olímpica do Vôlei de para falar!

“Prezado Amigos

Eu tenho o prazer de recomendar o produto educacional do professor Finocchio, “Project Model Canvas” para uso em projetos de qualquer natureza.

Sou uma medalhista olímpica que agora tenho o desafio de ser gerente de programas e portfólio do comitê Olímpico Brasileiro. Nossa meta de tornar o Brasil um pais “top ten” de medalhas até o jogos de 2016 deverá ser realizada por meio de projetos de desenvolvimento de atletas, projetos de criação de centros de treinamento, programas de suporte multi disciplinares ao atleta, programas de aprimoramento de treinadores e gestores esportivos.

Nos meses de março a novembro de 2012, eu e minha equipe percorremos as principais confederações esportivas brasileiras e constatamos que os profissionais não estavam acostumados com a linguagem tradicional de projetos. A ferramenta “Project Model Canvas” criada pelo professor Finocchio foi especialmente útil, pois ao responder as perguntas fundamentais “why , what , who, when and how much” e posicionar notas adesivas num grande quadro , nos ajudou a conceber e planejar os projetos em equipe.

Tenho certeza que esta ferramentas, que simplifica e desburocratiza o planejamento de projetos, será especialmente útil para ampliar o uso das técnicas de gerenciamento de projetos em áreas que tradicionalmente não as utilizam.

Pelos motivos expostos, reforço minha recomendação do “Project Model Canvas” para adoção nos ambientes mais demandante.

Adriana Behar

Program Manager”

Onde podemos encontrar mais informações sobre a metodologia Project Model Canvas?



A Principa fonte é o Livro: Finocchio Júnior, José. Project model Canvas: gerenciamento de projetos sem burocracia / José Finocchio Júnior; ilustração Simon Ducroquet. – 1. ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.il.; 17 cmInclui bibliografia e índice ISBN 978-85-352-7456-1

Fora o livro temos videos e recursos no site www.pmcanvas.com.br.

José Finocchio Jr

Mestrado em Engenharia pela Escola Politécnica da USP , MBA em Finanças corporativas pela FEA-USP, Pós graduação em Adm. da Produção pela EAESP-FGV (CEAG), certificado PMP, PMI-SP, PMI-RMP e CCPM, é sócio da PM2.0, especialista em implantação de PMO e metodologia de Projetos e Portfolio em empresas lideres em seus segmentos industriais e de serviços , professor da FGV e da FIA. Autor do livro “Project model Canvas: Gerenciamento de Projetos sem Burocracia”, co-Autor de  “Fundamentos de gerenciamento de projetos”.

Já percebeu como as pessoas fazem resoluções de ano novo só para abandonar as mesmas não muito tempo depois? Todo mundo quer emagrecer, entrar na academia, ficar sarado… Trocar de emprego, de carro, de casa, de vida, de marido… Ir onde nunca foi, fazer o que nunca fez, comer o que nunca comeu, ver o que nunca viu… Mas quase ninguém dá cabo da lista. Todo mundo acaba deixando as resoluções (inacabadas, diga-se de passagem) de lado em algum ponto do ano (bem no inicio se for academia e regime!).

Mas como bom gerente de projetos que sou, perguntei: “E como resolvemos isso?” A resposta óbvia é utilizando gerenciamento de projetos! Mas nada rebuscado como longas análises de riscos e gráficos de Gantt. Veja como o básico do gerenciamento de projetos pode lhe ajudar a chegar em 2015 sem nenhuma pendência na sua lista de resoluções de ano novo!

• Escreva todas!: Além de funcionar como uma afirmação do intento de realizar tal ação, isso lhe permite revisar seu objetivo de forma mais eficiente.  (Entrar na academia. Economizar.);
• Defina métricas: Agora que você já sabe o que, defina o efeito que você espera observar. Vai entrar na academia? Então quanto peso você espera perder? Ou quanta massa muscular espera ganhar? Ou em quanto decidiu aumentar o tempo que consegue correr? Vai economizar? Quanto por mês você vai economizar? Quanto do seu salário vai colocar na poupança? Quanto vai investir em CDB? Todas as métricas devem ser mensuráveis e ou verificáveis. Nada de “Entrar na Academia > Ficar sarada”! (que pode até ser verificável, mas é altamente subjetivo) ;
• Determine prazos: Agora que você sabe o que quer, decida quando você quer aquilo. Tudo precisa de um prazo ou cai no limbo do “outro dia eu faço”, que logo vira “um dia eu faço”. Tarefas precisam de datas de entrega. Você já sabe o que quer, e qual o efeito que busca, agora é só utilizar o bom senso e definir prazos realistas (ou seja, nada de “Entrar na Academia > Perder 30Kg > Em 30  dias”!);
• Defina partes interessadas: Somos criaturas sociais. O apoio de amigos, parentes e colegas de trabalho é fundamental. Então faça uso dessas pessoas. Para cada objetivo, defina 3 partes interessadas e peça que uma delas passe a ser o “dono” da entrega. Esta pessoa ficará encarregada de acompanhar seu desempenho – e reclamar se a entrega não for apresentada no prazo. Lembre de que estas partes interessadas PRECISAM estar interessadas no resultado ou de nada adianta (“Entrar na Academia > Perder 3Kg/semana. Dono: Esposa”).

Nosso exemplo foi bem simples (academia), mas dependendo da sua lista de resoluções de ano novo, você pode acabar percebendo que alguns objetivos vão precisar “cooperar” entre si. “Fazer aquele curso > Sair Certificado > Em 6 meses. Dono: Chefe” não vai ser possível se “Economizar > Poupar 15% dos rendimentos mensais > Por 12 meses. Dono: Filha” e “Economizar > Reduzir custos mensais em 10%> Por 12 meses. Dono: Esposa” não estiverem sendo executadas!

E você? Qual seu segredo para não deixar as resoluções de ano novo irem pro saco?

Hoje (depois de um bom tempo!), em nossa série Metodologias de Gerenciamento de Projetos, vamos entrevistar Clovis Bergamo Filho, autor do livro Uma Evolução Silenciosa no Gerenciamento das Empresas com Six Sigma (Editora Brasport) e presidente da Six Sigma Brasil.

Boa leitura!

Clovis, Lean e Six Sigma são duas metodologias diferentes, não? Quais os preceitos básicos de cada uma?

Sim, são porem esta claro no mercado a utilização de cada uma das metodologias, o Lean tem maios em foco revisar e enxugar os processos, desta forma é recomendado para empresas que ainda não fizeram nenhuma ação no processo de melhoria continua. Já Seis Sigma tem uma carga maior de estatística o que requer que a organização tenha indicadores e os processos bem definidos, pois desta forma se tem a oportunidade de medir e analisar com case em processos estatísticos para chegar ao melhor caminho a ser seguido, porem toda as metodologias são complementares e não excludentes.

E como surgiu essa fusão do Lean com o Six Sigma?

As empresas verificaram a necessidade de ter um meio mais direto para revisão e estruturação de seus processos. Desta forma se incorporou ao Six Sigma o Lean, gerando uma adequação as necessidades do mercado.

Os conceitos do Lean Six Sigma são exclusivos ou complementares aos do PMBoK?

Uma metodologia foca no processo e a outra na execução de uma iniciativa (Projeto) desta forma uma é a locomotiva e a outra os trilhos, ou seja são fundamentais e complementares para o atingimento da excelência operacional de uma organização.

Concordo, a boa gestão dos processos através do Lean Six Sigma e as melhores práticas de projetos ajudam muito a garantir o melhor resultado possível para as empresas.

 

Quais os pontos fortes do Lean Six Sigma?

Transformação da organização em uma gestão com base em dados.

E quais os fracos?

Requer uma determinação da liderança para sua implementação, pois é uma mudança de cultura e só ocorre com o apoio e patrocínio da liderança da empresa.

Existe algum tipo de projeto em que o Lean Six Sigma seja mais recomendado?

Entendo que todas as empresas são compostas de processo ou seja os processos são o DNA das empresas desta forma é aplicado a todas as organizações.

Quais as principais ferramentas e softwares usados em Lean Six Sigma?

Temos DMAIC, que é base da metodologia sendo que cada etapa contem um grupo de ferramentas que devem ser utilizadas conforme a necessidade o mais importante é focar no resultado do projeto temos que utilizar o que é necessário.

Em resumo, podemos entender então que o Lean Six Sigma é uma abordágem de melhoria de processos embasada por dados estatísticos que visa melhorar a produtividade da empresa (seja ela o que for)?

O Seis Sigma é totalmente fundamentado e base estática de analise do processo, já o Lean busca a revisão e analise do processo, com os dois conseguimos otimizar a produtividades.

A certificação em Lean Six Sigma funciona da mesma forma que a em Six Sigma, com vários Belts (faixas)? Quantas faixas são e qual a diferença em suas áreas de atuação/conhecimento?

Hoje temos o Green Belt, Black Belt e Master Black Belt, entendo que os profissionais deve iniciar o processo de sua jornada passo a passo, pois é necessário ele saber se é isso mesmo o que ele deseja para o seu futuro profissional e outro ponto importante que as certificações são um complemento da Capacitação do profissional que pode e deve desenvolver um carreira de gestor.

Qual a diferença do Black Belt para o Master BlackBelt?

Black Belt, é o profissional que gerencia projetos de eficiência com uma grande amplitude e dimensão nas organizações,já o Master Black Belt é o profissional que tem o foco de disseminar o conhecimento da metodologia na empresa.

E o Champion? Onde fica nisso tudo?

Champion e Sponsor, são os executivos patronos da implementação da metodologia e dos projetos na empresa, são fundamentais para o sucesso dos projetos.

Qual a agência que regula a certificação?

Temos a ASQ entidade Americana que tem a certificação mundial, porem hoje no Brasil são poucos os profissionais que fazem a certificação mundial. Tendo a certificação local dada pelas empresas disseminadoras dos treinamentos junto com as organizações em que o profissional desenvolveu o projeto de certificação.

Qual o processo para se obter cada certificação? Existem critérios de elegibilidade?

Para se Black Belt é necessário ser Green Belt, para Green não existe restrição.

Mas cada faixa exige a apresentação de um projeto para validação, não? Como funciona esse processo? Existem requisitos que os projetos apresentados devem atingir (além de serem desenvolvidos utilizando Lean Six Sigma)?

Cada empresa define o valor do resultado para a certificação que é composta da aplicação da metodologia mais o resultado financeiro que o projeto deve chegar para Green Belt temos uma faixa menor de resultado a ser alcançado e para BB temos um valor bem significativo pois são projetos estratégicos da empresa.

Nas certificações do PMI temos os PDUs, que são usados para recertificação. Como se faz para manter a certificação Lean Six Sigma?

Este processo não tem na certificação de Green Belt e Black Belt, acho que seria um grande oportunidade de ter este processo.

Sim, entendo. Então no momento, certificou “é pra vida toda”.

Como você vê o crescimento do uso do Lean Six Sigma no mundo?

Entendo que é o futura da administração moderna, baseada em evidencias e fatos.

Onde interessados no assunto podem conseguir material para estudo?

Hoje temos vários livros com este corpo de conhecimento em todas as livrarias

Sem falar do site da Six Sigma Brasil!

Clovis, gostaria de contar alguma situação onde o uso do Lean Six Sigma salvou um projeto ou poderia ter sido a solução?

Sim, tive um projeto no qual a filial Brasil. Estava com um grande dificuldade de demonstrar um modelo de negócios para a matriz e como sabia que o profissional da matriz era Green Belt, desenvolvemos um Swiming-Line do modelo de negócios do projeto, desta forma o entendimento Foi de imediato, este é o grande diferencial de todas as metodologias é criar um linguagem única para todos os envolvidos e gerando um fácil entendimento.

Obrigado pela entrevista Clovis, foi um prazer ter você aqui conosco no Papo GP, estou certo que os leitores aproveitaram muito!

O sucesso das realizações de uma organização, ou seja, a entrega de um ótimo produto ou serviço depende de um ambiente de gestão com boas condições de governança e alinhamento estratégico.

A Plataforma Channel é um software corporativo que promove o alinhamento das operações e projetos de uma instituição ao seu planejamento estratégico, proporcionando um ambiente completo e unificado de apoio à gestão. Esta promoção é feita por meio de boas práticas reconhecidas pelo mercado.

Pensado desde sua concepção para o ambiente web, o Channel é dividido nos seguintes módulos: Estratégia, Portfólios, Projetos, Operações e Colaboração. Ele é também uma ferramenta integrada e customizável de acordo com nível de maturidade e necessidades de sua empresa, proporcionando:

• A melhoria na comunicação, disponibilizando a informação certa à pessoa certa;
• O apoio à governança, com o estabelecimento flexível de papéis, responsabilidades e funções em torno dos processos, em todos os níveis de gestão;
• A reunião de todas as informações importantes sobre os negócios da organização em um único local, de forma segura e controlada;
• O gerenciamento de mapas estratégicos e aplicação das diretrizes no dia-a-dia da empresa, acompanhando os principais indicadores;
• O apoio de forma estruturada ao processo decisório do portfólio de projetos, garantindo o gerenciamento e a seleção de projetos alinhados à sua estratégia, desde poucos empreendimentos até carteiras complexas;
• A gestão dos empreendimentos e projetos da organização baseada nas melhores práticas do gerenciamento de projetos e uso de ferramentas completas e colaborativas – aderentes às mais modernas práticas disponíveis no mercado, como o PMBOK, SCRUM e GPD;
• A estruturação, desdobramento, atualização e controle das diretrizes e objetivos da estratégia, alinhados à inovadora metodologia do BSC (Balanced Scorecard);
• A colaboração, fazendo com que todos os participantes da cadeia de gestão envolvam-se no processo;

Gostou do Channel? Descubra mais em http://www.jexperts.com.br

Num mundo ideal, você entraria na sala de reunião e só precisaria se preocupar os assuntos a serem tratados, em receber as informações dos membros da equipe de projetos e tomar as decisões necessárias para que o projeto continue nos trilhos.

Mas nem sempre isso acontece. Quem já saiu de uma sala de reunião com a sensação de que perdeu horas do seu dia debatendo o sexo dos anjos sabe disso. Nem toda reunião sai como o esperado. E nem toda reunião que sai como o esperado é eficiente. Neste artigo, vamos apresentar 10 dicas para garantir que você, ao entrar na sala de reunião, só se preocupe com uma coisa: focar na tomada de decisões. Boa leitura!

1. Tenha um motivo para a reunião: Não faça reuniões sem um bom motivo. A reunião precisa ter um objetivo. Ela precisa abordar um ponto específico. Sem isso, a reunião passa a ter o estigma da perda de tempo. “Ahhh, eu tenho tanta coisa pra fazer e ainda me aparece essa?! Uma hora a menos no meu dia!” Você quer que as pessoas que compareçam estejam lá por um motivo. Então saiba e explicite qual é o motivo;
2. Escolha a hora certa: Todo mundo sabe que reuniões perto da hora do almoço e final do expediente de trabalho não são boas ideias por que ninguém se concentra. Todo mundo quer mesmo é dar no pé. Escolha a hora das suas reuniões com cuidado, de forma a aproveitar a capacidade dos participantes. Nem muito cedo, nem muito tarde (e nunca após o almoço, para não bater aquele sono-pós-lunch). Em resumo, a reunião não deve acontecer em nenhum horário que faça com que os participantes queiram sair o mais rápido possível, nem tenham desculpas para chegar depois do horário combinado;
3. Chame as pessoas certas: Muita vezes, por não definir bem o motivo pelo qual a reunião é necessária, acabamos chamando todo mundo que poderia (pelos mais diversos motivos) ter interesse eventual na reunião. O problema é que nem todo mundo é necessário em toda reunião. Via de regra, se você vai chamar uma pessoa para uma reunião, você espera que ela traga alguma informação sem a qual não seria possível chegar a um entendimento total da situação. Se a pessoa em questão só precisa ser informada… Mande a ata via email, ou um relatório. A única exceção neste caso são reuniões de status de projetos, onde você é provavelmente a única pessoa que vai falar e os stakeholders (clientes, patrocinadores e financiadores) querem mesmo é ver que/se tudo está indo bem. E não se esqueça de garantir que os participantes saibam quem é quem. Afinal, nem sempre a reuniao é só com pessoas do mesmo setor e você não quer ninguém ofendendo o CEO, quer?;
4. Determine quem faz o que: Todo mundo diz que é multitarefa, mas a verdade é que muito pouca gente realmente consegue. É um fato científico. Então, estabeleça as responsabilidades dos participantes da reunião, desta forma você fica livre para conduzir e ouvir atentamente quando os outros participantes falarem. Você precisa de designar um responsável por controlar a duração da reunião e quanto tempo é gasto em cada tópico; por gerar a ata/minuta; por gerar o plano de ação. Dependendo da reunião, você pode concentrar essas atividades em um ou mais pessoas, mas seu foco deve ser conduzir a reunião e ouvir ao que está sendo dito para não deixar passar nada de importante;
5. Tenha uma pauta: Tudo isso feito, gere a pauta da reunião, com seus objetivos, assuntos a serem abordados, e quaisquer outras informações que achar pertinentes. Um detalhe importante que será utilizado no próximo ponto é, para cada item a ser tratado, estabeleça uma prioridade. Priorizar os itens da reunião já na pauta vai deixar bem claro para todos o que se espera realizar e como se imagina que a reunião vai transcorrer. Mais uma coisa… Não se esqueça de divulgar a pauta com antecedência, para que os participantes possam se preparar para a reunião;
6. Gerencie o tempo: Pois, a reunião começou. Existem várias coisas a tratar, mas o tempo é limitado. Como dissemos no item 5, cada tópico deve ter uma prioridade. E é esta prioridade que vai determinar quanto tempo vai ser gasto falando do que. Se sua reunião terá uma hora e tem 4 itens, o mais importante deles deve ficar com pelo menos 30 minutos. Sacou? É simples assim. O tópico menos importante, menos controverso, deve ter a menor quantidade de tempo alocada, o tópico prioritário, a maior quantidade de tempo. Lembra quando no item 4 dissemos que você iria precisar de alguém para gerenciar o tempo? Esta pessoa fica incumbida de avisar que o tempo de cada tópico está acabando/foi esgotado;
7. Atenha-se a pauta: É certo – alguma coisa que não estava na pauta vai surgir e vai parecer urgente. Mas sua reunião foi planejada para tratar pontos específicos. Você não deve gastar o tempo da reunião com um assunto que nenhum dos participantes estava preparado para abordar e que pode não ser do interesse dos presentes. Se por acaso sobrar tempo ao final da reunião, com o Plano de Ação pronto, então não faz mal usar o tempo restante para discutir extras. E não se preocupe, o assunto/problema não se perde: o fato de que o tópico extra foi levantado fica registrado na ata/minuta/relatório. Tudo que você precisa fazer então é adicioná-lo à pauta de uma outra reunião;
8. Fique de olho nos participantes: Você deve estar atento para a reação dos participantes (especialmente os de maior importância) ao que é dito/apresentado durante a reunião. Se de repente um dos seus técnicos cruzar os braços, parar de dar opiniões e ficar de cara amarrada, é hora de ficar atento ao que pode estar causando este comportamento. Essa situação pode fazer com que informações importantíssimas que este participante poderia fornecer se percam por que a pessoa ficou irritada com o rumo que a reunião tomou. É uma situação que deve ser tratada com muito tato, pois chamar a atenção de uma pessoa que já está irritada na frente de colegas de trabalho pode sair dos trilhos rapidamente. Em vez de “Ei fulano, algo errado?” ou “Fulano, se não está satisfeito com o que foi dito, se manifeste!” tente algo mais sutil, como “Fulano, sobre o ponto X, você consegue identificar algum problema quanto ao que foi apresentado?”. Mantenha a equipe participando e garanta que todos tem espaço para se expressar, mas sem por ninguém em calças justas!;

9. 

   Ata de reunião: A ata de reunião é o registro de TUDO que aconteceu na reunião. É importante manter a ata o mais fiel ao que ocorreu na reunião quanto for possível, de forma a poder contar a história das suas reuniões. Como na definição do escopo de um projeto, onde se define o que está dentro e o que está fora do escopo do trabalho, a ata deve listar o que foi aceito e o que foi negado, os assuntos que foram abordados e os que não puderam ser abordados (assim como o motivo). Desta forma, se em alguma reunião, um dos participantes insistir que “acertamos que X seria prioridade!”, você pode olhar as atas, identificar qual reunião tratou-se de X e averiguar o que foi decidido. Sem debates, sem dúvidas, sem perda de tempo.;

10. Plano de ação: Tudo isso dito, a reunião precisa, deve, é totalmente imperativo, gerar um plano de ação que liste o que foi decidido, quem é responsável pela execução, o que deve ser feito e qual a data de entrega da ação/produto. Sem isso, a reunião não passa de um brainstorm ou debate. Reuniões devem sempre gerar algum produto que represente aquilo que foi decidido e este produto deve deixar bem claro o que foi decidido, quem é o responsável pela tarefa, quem executará a tarefa, qual seu prazo, quais pessoas devem ser as pessoas informadas e o que se espera atingir/resolver com a ação. Mesmo se sua reunião foi apenas para informar um grupo de stakeholders de alto nível, você ainda deve sair de lá com uma ou duas solicitações (cujo plano de ação deveria no mínimo lista como “Avaliar solicitações X, Y e Z”);

E você? Tem alguma dica? participou de alguma reunião particularmente improdutiva ou espetacularmente eficiente? Conte pra gente nos comentários!

Um problema comum durante o planejamento de um projeto é determinar, entre outras coisas, como as tarefas a serem executadas interagem umas com as outras e os impactos que essas interações podem ter no cronograma do projeto. O diagrama de rede é uma ferramenta que permite determinar a prioridade das tarefas de um pacote de trabalho, bem como gerar datas precisas para o término das mesmas.

Uma vez que as tarefas são definidas e colocadas em uma ordem, um diagrama de rede deve ser criado. Desta forma, pode-se perceber se as dependências entre as tarefas irão gerar problemas para o projeto, se as estimativas de prazo das tarefas terão impactos no cronograma e que tipos de ajustes devem ser feitos. O diagrama de rede também permite que três coisas muito importantes sejam encontradas: a folga livre entre as tarefas, a folga total e o caminho crítico (mas disso, falamos em outro post).

Você deve estar se perguntando: “Mas não existe software pra isso? Por que você está mandando a gente perder tempo desenhando diagramas de rede?!“

Tenho dois motivos. O primeiro é bem simples: CAI NA PROVA. Se você pretende fazer certificação (CaPM ou PMP), é bom estar afiado e desenhando diagramas de rede como um verdadeiro mestre. O segundo motivo é o mais importante. O software pode desenhar o diagrama de rede por você, mas se você não entender a mecânica da ferramenta, não será capaz de identificar problemas e/ou fazer uso de oportunidades como folgas para replanejar seu cronograma.

Vamos a um exemplo: Depois de muita deliberação, o time concorda em quais são as atividades para o pacote de trabalho e como devem ser organizadas. Para este exemplo, vamos estipular a duração de todas as atividades em dias. As atividades são:

1. Pesquisar o bagulho – 2 dias;
2. Selecionar os trecos – 1 dia;
3. Contratar os caras – 2 dias;
4. Executar os Negócios – 3 dias;
5. Fazer os Troços – 4 dias;
6. Operacionalizar os Trem – 1 dia;
7. Montar o Bagulhete – 3 dias.

Como podemos observar, apenas  a tarefa “Operacionalizar os Trem” possui folga (slack). O que significa que ela é a única tarefa fora do caminho crítico deste pacote de trabalho. Isso acontece por que as tarefas “E – Executar os Negócios” (que inicia na mesma data e tem uma duração de 3 dias) também é predecessora da tarefa “Montar o Bagulhete”. “Montar o Bagulhete” não pode começar antes de que tanto “D – Operacionalizar os Trem” quanto “E – Executar os Negócios” estejam concluídas. “D – Operacionalizar os Trem”, assim, pode sofrer um atraso de até dois dias sem causar problemas de cronograma, pois a sua tarefa sucessora “Montar o Bagulhete” não pode ser iniciada antes do dia 28 (seu início mais cedo).

Existem alguns conceitos que devemos abordar aqui. Cada atividade num diagrama de rede passa a ter quatro variáveis: Início Mais Cedo; Início Mais Tarde; Término Mais Cedo; e Término Mais Tarde. Os conceitos são bem autoexplicativos. Mais Cedo sendo usados para quando for o mais cedo possível para iniciar/terminar a tarefa e Mais Tarde a data em que a tarefa pode ser terminada sem causar impactos de cronograma. Para atividades no caminho crítico, as datas de Início e Término sempre coincidem, enquanto para tarefas fora do caminho crítico (com folga), os valores Mais Cedo e Mais Tarde podem ser diferentes. Mas vamos falar mais de folga, como calcular as datas e validar o diagrama no próximo artigo.

O Diagrama de Rede é uma ferramenta que muitos tendem a ignorar o valor. Sem um diagrama de rede bem feito, você não sabe o caminho crítico do pacote de trabalho (o software vai lhe mostrar o caminho crítico do projeto como um todo, mas você já tentou olhar todas as atividades no MS Project utilizando a visão Diagrama de rede?), lhe dá informações sobre como as tarefas influenciam umas as outras, pode ser utilizado para implementar outras metodologias – como a Corrente Crítica – e lhe permite um controle mais direto sobre os prazos e atividades do projeto.

E para fechar este post, vou propor algumas perguntas de fixação!

1. Você saberia dizer quantos caminhos possíveis existem para este pacote de trabalho?
2. O que aconteceria se a tarefa “D – Operacionalizar os Trem” passasse a ter uma duração de 3 dias?
3. Quais seriam os impactos para o cronograma do pacote de trabalho se a duração da atividade “B – Contratar os Caras” passasse para 1 dia?
4. O que aconteceria se a tarefa “H – Auditar os Troços”, com um dia de duração, fosse adicionada entre a tarefa “F – Fazer s Troços” e “Fim”? (Considerar o gráfico sem alterações)
5. Quais seriam as datas de Início Mais Cedo, Término Mais Cedo, Início Mais Tarde e Término Mais Tarde para a tarefa “H – Auditar os Troços”?

Respondam nos comentários! Coloco a imagem do diagrama respondendo as questões acima quando todas forem respondidas!

O RunRun.It é uma ótima ferramenta de controle de tarefas e colaboração online, com um viés muito forte em gestão de projetos, o RunRun.It tem uma pegada bem na linha do Scrum. É uma ferramenta 100% web que promete facilitar a vida de gerentes e líderes de times com uma interface simples e direta que permite sem muito esforço colocar todas as atividades de um projeto ou de um setor no sistema.

Ele não se dispõe nem pretende ser uma solução completa. Você não vai achar um sistema de gestão de riscos. Nem funções para montar a EAP ou fazer análise de valor agregado. Se você precisa avaliar a possibilidade de adicionar um projeto ao portfólio existente, não olho aqui. O foco do RunRun.It é garantir a boa gestão e controle sobre as tarefas a serem executadas. Quem faz o que e quando.

E nisso ele brilha, com campos bem pensados como “Data Desejada”, “Estimativa de Entrega” ; separação entre tarefas em aberto e entregues; banco de dados de tarefas que podem ser atualizados com durações base; a possibilidade de anexar documentos necessários a tarefas para facilitar o acesso/documentação e um sistema embutido para acompanhamento/log de horas trabalhadas, o RunRun.It sem sombra de dúvidas deve facilitar o rastreamento da informação, gestão de equipes e melhoria de desempenho do local onde for usado.

Mais informações sobre o RunRun.It:

• Gerenciamento de times virtuais;
• Suporte a login utilizando sua conta do Google;
• Plano básico (grátis): Até 5 usuários e 100Mb de armazenamento de arquivos na nuvem;
• Planos que variam de R$40/mês com 10 usuários e 20Gb de armazenamento até R$800/mês com 100 usuários e 400Gb!;
• Treinamento online no uso da ferramenta;
• Suporte a ferramentas de gestão de projetos como Status Reports e Gráfico de Gantt;
• Relatórios com filtros por Cliente, Projeto, Equipe, Gráfico de Gantt e Horas;
• Calendários personalizados;
• Vários vídeos explicativos.

Info
RunRun.it
Fabricante: RunRun.it
Licença: Proprietária
Plataformas: Web, acesso via browser
Preço: Planos variam do grátis até R$ 800/mês
Site: http://runrun.it/pt-BR

Score
Funções: 3
Facilidade: 5
Custo X Benefício: 4.5

Recomendação: Para gerentes de projetos, líderes de equipe e gerentes funcionais que precisam de uma ferramenta simples mas poderosa para gerenciamento de tarefas. Particularmente útil para empresas de pequeno e médio porte, mas facilmente aplicável em ambientes de maior complexidade.

Contras: Ferramenta altamente especializada para gestão de equipes/tarefas/entregas. Não recomendável para projetos complexos que necessitem de maior adequação às melhores práticas do PMBoK devido a inexistência de suporte a áreas como escopo, riscos e aquisições.

Tudo isso dito… Que tal ganhar uma licença de seis meses? Participem! As regras são as mesmas do sorteio anterior! Temos três licenças. Uma para assinantes do newsletter e duas pelo PunchTab! Boa sorte!

RESULTADO
Newsletter
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PunchtabKazuo FilhoRaphael Sanguinete
Emmanuel MalhoObrigado a todos pela participação e fiquem ligados para o próximo sorteio!

1. Não há limite para a quantidade de entradas pelo PunchTab. Vence quem tiver o maior número;
2. A entrega das licenças será feita pela RunRun.It. Uma vez que os sorteados sejam escolhidos a RunRun.it entra-rá em contato com os mesmos;
3. O sorteio é aberto a participantes de todo o mundo;
4. Apenas uma licença por participante. Caso um participante seja contemplado duas vezes (PunchTab e Newsletter), um novo participante será sorteado;
5. As licenças são para o Plano 10 são válidas por 6 (seis) meses. Para a continuidade da utilização do serviço nesta modalidade, o contemplado deverá contratar o serviço ou alterar o plano para a modalidade gratuita;
6. O Papo GP não se responsabiliza, nem prestará suporte em caso de problemas com o recebimento das licenças e utilização do serviço. Estes e demais problemas devem ser tradados diretamente com a RunRun.it.

Quem aqui não conhece a Revista Mundo PM, maior publicação nacional sobre gerenciamento de projeto disponível hoje em Português? Pois boas notícias, fiéis leitores! O Papo GP e a Mundo PM vão dar quatro assinaturas para vocês! São quatro assinaturas de um ano, equivalente a seis edições (a revista é bimestral)!

Três destas assinaturas serão sorteadas utilizando a plataforma PunchTab e uma é exclusiva para assinantes do Newsletter do Papo GP. Se você já é assinante, é só esperar o resultado (ou pode dobrar suas chances, participando dos dois sorteios!), se não é, pode fazer sua inscrição aqui!

As três assinaturas restantes serão dadas aos participantes com a maior quantidade de pontos. Para ganhar pontos:

• Inscreva-se no sorteio utilizando email ou conta do Facebook;
• Utilize o PunchTab para seguir @diegonei e @mundopm no Twitter;
• Utilize o PunchTab para fazer um comentário;
• Utilize o PunchTab para twitar sobre a promoção;
• Utilize o PunchTab para curtir as páginas do Papo GP e da Mundo PM no Facebook;
• Utilize o PunchTab para Curtir e dar +1 nos links do Papo GP e da Mundo PM;
• Utilize o PunchTab para interagir com o Papo GP mandando perguntas e sugestões;
• Utilize o PunchTab para Visitar o Papo GP;

Quando mais pontos, maiores as suas chances! Boa sorte!

SORTEADOS!!

Newsletter:

l***t*s.mail@gmail.com
julianas**h***o@gmail.com

PunchTab: 

Rodrigo Konkel
Fábio Faller
Paulo César Moaraes

Sorteados, atenção para não perder o email com as instruções! Em caso de não recebermos resposta em até 3 dias, o próximo da lista ganha a assinatura!

1. A entrega das assinaturas será feita pela Revista Mundo PM, que por sua vez, necessitará de dados dos sorteados para gerar os cadastros. O Papo GP irá, uma vez sorteados os ganhadores, solicitar tais informações para que as mesmas sejam repassadas à Mundo PM;
2. Apenas participantes residentes do Brasil poderão participar deste sorteio;
3. Apenas uma assinatura por participante. Caso um participante seja contemplado duas vezes, um novo participante será sorteado;
4. As assinaturas correspondem a 6 (seis) edições da revista. Para a continuidade do recebimento das revistas, o contemplado deverá entrar em contato com a Mundo PM;
5. O Papo GP não se responsabiliza, nem prestará suporte em caso de problemas com o recebimento das edições. Estes e demais problemas devem ser tradados diretamente com a Mundo PM.

Em sua terceira edição, o evento organizado pela Revista Mundo PM reuniu no SENAC Campus Santo Amaro, em São Paulo, empresas de ponta de linha para demonstração das suas ofertas de software na área de gestão de projetos, portfólios, demandas e mudanças para mais de 500 participantes, entre estudantes, professores e praticantes de gestão de projetos.

As ofertas de software foram, em peso, na área de gerenciamento de portfólios, com softwares pregando desde um approach simplificado e direto (Project Builder) até soluções robustas como o HP PPM e o Clarity PPM. Soluções mais convencionais e famosas no meio, como o MS Project e Oracle Primavera também estavam presentes.

Os desenvolvedores de software também estão de olho nas tendências de mercado, quase todas incorporando metodologias ágeis de gerenciamento de projetos e Project Model Canvas (vamos ter um artigo sobre isso em breve!). Diferente do PMBoK, que recebe revisões a cada quatro anos, o mercado de software está livre para adotar novas práticas e implementá-las tão cedo quando possível.

Duas características marcantes dos softwares demonstrados foram o alto potencial de customização apresentado pelas soluções de PPM, indo além do simples “logo e cores da empresa”, permitindo alterações (em alguns casos) até ao nível do código; e o altíssimo grau de conformidade para com as melhores práticas de gerenciamento de projetos como descritas no PMBoK (neste quesito, a ferramenta da TOTVS pareceu ser a mais aderente, levando até a área Aquisições em consideração na integração das funções do software).

Uma mudança de paradigma observada foi a adoção da cloud computing para agregar valor às soluções de software. Com a entrada da computação nas nuvens, as empresas passam a ter a possibilidade de apenas se preocuparem com a implantação do software e treinamento dos funcionários, sem necessidade de gastos extras com hardware, manutenção de servidores e os custos que estas atividades trazem. A maioria das soluções apresentadas possuía modalidades em cloud (algumas sendo 100% ferramentas web).

As tecnologias móveis, tão na moda nestes tempos também não foram esquecidas. As soluções, quando não apresentam UIs específicas para smartphones e tablets, disponibilizam apps que trazem as funções mais críticas para o uso das ferramentas on-the-go. O único problema é que esses apps não estão disponíveis para todas as plataformas, sendo exclusivos para iOS (alguns com versões diferenciadas para iPhone e iPad) e dispositivos Android (então, se você tem BlackBerry ou Windows Phone, vai ficar chupando o dedo – ou usar a interface web pelo browser).

Devido ao foco em PPM da maioria dos softwares apresentados este ano, não houve muito espaço para o modelo “free trial” , mas a ferramenta RunRun.It (última do evento) foi a “salvação da lavoura”. Simples e com foco no gerenciamento de equipes e suas tarefas, o RunRun.it é uma ferramenta web que permite, com uma conta free, criar um grupo de até 5 usuários com espaço compartilhado de 100MB, o que é suficiente para a documentação de muitos projetos simples ou alguns poucos mais complexos, vale a pena conferir!

As apresentações serão disponibilizadas no canal do Youtube da Mundo PM. Veja algumas fotos do evento na nossa página do FaceBook!

]]> https://papogp.wordpress.com/2013/09/02/pm-tools-2013/feed/ 3 3782 Diego Nei Com Osmar Zózimo, Editor da Mundo PM https://papogp.wordpress.com/2013/08/06/mais-templates-de-projetos/ https://papogp.wordpress.com/2013/08/06/mais-templates-de-projetos/#respond Tue, 06 Aug 2013 14:15:43 +0000 http://papogp.com/mais-templates-de-projetos/

Gerenciamento de Projetos pode parecer mais complicado do que deveria quando você se encontra no marco zero. Visualizar documentos que comportem todas as informações necessárias para documentar apropriadamente um projeto para quem não tem experiência na área pode ser uma tarefa aterradora. Assim sendo, o Papo GP disponibiliza um conjunto de template básicas para ajudar você a gerenciar seus projetos!

Novas templates!!

Plano de Gerenciamento de Projetos
Matriz de Rastreabilidade de Requisitos
Lista de Atividades
Matriz RACI
Diretório do Projeto
Matriz de Análise de Partes Interessadas
Matriz de Priorização de Partes Interessadas
Lista de Fornecedores
Mapa de Eventos de Comunicação
Registro de Riscos
Plano de Resposta a Riscos
Formulário de Solicitação de Mudanças
Registro de Lições Aprendidas

Atualizações:

Declaração de Trabalho 3.0
Termo de Abertura do Projeto 3.0
Declaração do Escopo 3.0
Dicionário da EAP 3.0

Existe alguma template que você gostaria de ver publicada aqui no Papo GP? Deixe um comentário com sua sugestão!

Kathryn Janeway

Enviada na missão de capturar uma nave rebelde Maqui, Kathryn Janeway, (Kate Mulgrew), contemporânea de Jean-Luc Picard e Benjamin Sisko, foi literalmente jogada com sua nave, a USS Voyager (ST:VOY), no outro canto da galáxia por uma força alienígena. A 70.000 anos luz da Terra, Janeway e sua tripulação iniciam uma viagem de volta com uma desconfortante estimativa de termino: 75 anos.Para piorar a situação, Janeway ainda teria que lidar com o fato de que os rebeldes que deveria ter capturado, foram adicionados à sua tripulação. Se não trabalhassem juntos, jamais teriam chances de retornar à Terra. Janeway teria que ganhar a confiança de pessoas que até então viam a Federação como um inimigo – complacente com a tirania de uma raça alienígena.
Janeway, assim como Picard, era uma líder inspiradora, pronta a dar a vida pela tripulação (o que ela acaba fazendo em 3 episódios, que por sorte terminam com a linha do tempo sendo reiniciada e a capitã trazida de volta a vida, ou alguma outra anomalia do tipo).

O que aprendemos com Kathryn Janeway

Janeway representa o gerente de projetos “atrás das linhas inimigas”. Ela precisava trabalhar sempre na pior das situações, com o pior dos prazos, com a equipe com os piores índices de motivação, recursos limitados e extremamente difíceis de repor e quase todos os stakeholders estavam contra ela.

Janeway estava em território desconhecido, mas diferente de Archer e Kirk, ela conhecia as regras do jogo. A pergunta era: As regras ainda se aplicam uma vez que o cenário mudou tão radicalmente? Com uma força de caráter impar, Janeway decide que sim, e mesmo sendo forçada a sofrer consequências graves, não abre mão do código de ética que jurou seguir – e ela não exigia menos dos seus subordinados – mandando um tremendo exemplo moral para a tripulação.

Janeway precisava sempre e antes de tudo, avaliar as expectativas dos seus stakeholders. Dentro da nave, Federação e Maquis (aliados e neutros/inimigos). Fora da nave, todas as raças alienígenas da região (que em sua maioria, queriam a nave pela sua tecnologia). Janeway nos mostra a importância do gerenciamento de stakeholders. Por mais de uma vez, ignorar as expectativas das partes interessadas quase deu cabo do projeto (voltar para a Terra), da nave e da vida de todos dentro dela.

“Um líder deve ser duro com os processos, mas doce com as pessoas”. Janeway não tinha papas na língua quando precisava disciplinar seus subordinados, mas respeitava todas as regras necessárias ao fazê-lo: quando precisava recriminar ou aplicar um “corretivo”, o fazia cara-a-cara e num ambiente separado dos demais, preservando a dignidade do indivíduo, sem rebaixá-lo na frente de subordinados, afinal, quando a professora lhe mandava pra sala do diretor, todos sabiam que alguma você tinha aprontado.

Do mesmo modo, Janeway sabia quando parabenizar seus oficiais, mesmo que as vezes de forma relativamente discreta, mas ela sempre o fazia, ficando aqui mais uma lição para nós gerentes de projeto: Mesmo um simples “bom trabalho” é melhor do que nada. Se puder dar uma folga, promoção, aumento, bônus, faça isso (sempre por merecimento, claro). Se não, mande um email-cartão de agradecimento! Ligue e diga o quanto o trabalho daquela pessoa foi fundamental. Janeway não era só respeitada pela tripulação, mas também era considerada uma amiga por muitos. E conseguir isso num cenário em que tudo está contra você não é pouco.

SIM, VOCÊ PODE! Mas antes de colocar as três letrinhas no cartão de visitas, você precisa passar por um processo.

O processo de certificação é (num dia normal) bem simples e sem solavancos e está descrito em detalhes nos guias para certificação (disponíveis, em Inglês, nesta página).

A ficha pode ser preenchida a mão e enviada para os Estados Unidos, ou o processo pode ser feito online pela página do PMI. A parte mais importante é, como se esperava, a dos requisitos para a certificação.

Existe uma coisa a levar em consideração. Cada certificação tem uma “janela” temporal que se fecha no momento em que a ficha é enviada.  Para o PMP, a janela é de oito anos. Se você pretende se certificar em 2015, sua janela é de 2008 a 2015 e toda a experiência profissional deve ser apresentada para este período. A janela para PGmP é de 15 anos. As Certificações PMI-RMP, PMI-SP e PMI-ACP possuem janelas de 5 anos cada – sendo que no caso da PMi-ACP são 5 para as horas em gerenciamento de projetos, mas apenas os 3 anos para as horas em projetos ágeis. A janela também só funciona para anos consecutivos: 2008 a 2015, 2000 a 2007 etc., mas não 1999 a 2000 + 2003 a 2007.

Para certificações que tem como requisito treinamento formal, há a necessidade de indicar a instituição, o curso, o período e a quantidade de horas do curso. Não adianta ter 25 anos de experiência comprovada na área. Este requisito pede treinamento em sala de aula.

• CAPM: 23 horas de treinamento (em projetos)*;
• PMP: 35 horas de treinamento (em projetos);
• PMI-ACP: 21 horas de treinamento (em projetos ágeis);
• PMI-RMP: 40 horas de treinamento. 30 com graduação (em riscos);
• PMI-SP: 40 horas de treinamento. 30 com graduação (em planejamento de cronogramas).

Outro requisito é a quantidade de horas de experiência efetiva na área. Esta experiência é necessariamente horas gastas desenvolvimento atividades dentro de projetos (não necessariamente como gerente, mas dentro de um ambiente em que uma metodologia de gerenciamento estava sendo usada). Este requisito tem um requisito em si: uma graduação acadêmica. No caso do candidato possuir uma graduação em qualquer curso com duração de quatro anos (vale tudo, de Direito à Educação Física , Cada certificação tem requisitos diferentes de experiência em horas, mas o processo para todas é o mesmo:

• Identificar a organização onde a experiência ocorreu;
• Identificar alguém daquela organização que pode validar o que você está dizendo;
• Determinar sua função e o a atividade em qual estava engajado;
• Listar, para cada fase do Ciclo de Vida do Projeto quantas horas foram gastas em cada um dos processos de gerenciamento de projetos;
• Descrever o projeto e as atividades desenvolvidas.

É necessário que o candidato possua horas em TODAS as fases do ciclo de vida. Abaixo, as necessidades de horas para cada certificação (sem graduação/com graduação):

• CAPM: 1.500 horas* em projetos;
• PMP: 7.500/4.500 em projetos;
• PgMP: 6.000 em projetos e 10.500 em programas/6.000 em projetos e 6.000 em programas;
• PMI-ACP: 2.000 em projetos ou certificação PMP e 1500 em projetos ágeis ;
• PMI-RMP: 4.500/3.000 em gerenciamento de riscos;
• PMI-SP: 5.000/3/500 em gerenciamento de cronogramas.

Atenção para a certificação CAPM. Para a certificação CAPM não há janela e você só precisa atender a um dos requisitos. Ou bem 23 horas de treinamento ou 1500 horas de experiência. A certificação CAPM é a mais simples de atender os requisitos, e as questões da prova testam apenas conhecimento técnico, sem as temidas perguntas situacionais das outras certificações, tornando a certificação CAPM a forma mais rápida de entra no mundo do Gerenciamento de Projetos.

Links para os manuais de certificação disponíveis em Português:

Manual da Certificação CAPM^® em Português.

Manual da Certificação PMP^® em Português.

O último requisito é muito simples: Aceitar seguir as regras dispostas no Código de Ética do PMI. Pegadinha. O PMI pressupõe que as informações do seu formulário de aplicação já levam em consideração o Código de Ética, ou seja: tudo que está ali deve ser a mais pura e simples verdade. O problema entretanto é que a verdade nem sempre está em conformidade com o Código de Ética. Mas disto falamos no próximo post!