O GUIA DO GERENTE DE PRODUTOS 2.0

Como Descontinuar um Produto?

2009-10-30T22:55:00.003-03:00

Sua empresa oferece diversos produtos, e alguns deles não são estratégicos, ou, tem uma receita muito baixa em relação aos demais, ou ainda tem um custo de manutenção tão alto, que a receita simplesmente não é suficiente para pagar as contas.

Se for um produto estratégico, que você acredite que tenha potencial para deslanchar, e, ainda, todas as variáveis que permitirão o sucesso do produto estão sob seu controle, invista no desenvolvimento e faça acontecer;

Se for um produto estratégico, que você acredite que tenha potencial para deslanchar, mas nem todas as variáveis que permitirão o sucesso do produto estão sob seu controle, embora você acredite que em algum tempo razoável estas variáveis caminharão a seu favor, invista o suficiente para manter o serviço ativo, sem grandes inovações, aguardando a maré boa.

Se, por outro lado, o produto não for estratégico, não tiver previsão de pagar as contas sem grandes investimentos ou ainda você não tem controle nenhum sobre as variáveis que o afetam, seja corajoso e "mate" o produto!

Mas lembre-se, um produto que não seja estratégico para você, e que tenha na sua empresa somente 1 ou 2 clientes, pode ser altamente estratégico para seus clientes. Se você simplesmente descontinuar, estará "salvando" sua empresa, mas destruindo (em alguns casos, literalmente!) a empresa de um cliente seu.

Se você optar por descontinuar um produto, respeite muito seus clientes, independente de quantos forem:

- Comunique com muita antecedência: seu cliente pode estar no meio de um projeto em que seu produto seja fundamental; se você descontinuar, ele pagará multas, perderá clientes, perderá dinheiro.

- Repita a comunicação: como você já informou o cliente com antecedência, repita o comunicado periodicamente informando da proximidade da data de encerramento da prestação do produto.

- Explique os motivos: se seu cliente for sensato, ele também não irá querer que sua empresa quebre somente para atendê-lo.

- Sugira alternativas: ainda que as únicas alternativas sejam seus concorrentes

- Conte seu "segredo" para esses clientes, a infra-estrutura e os fornecedores que você usava, para que os clientes possam ir atrás e tentar montar sua estrutura própria.

- Respeite seus contratos: em alguns casos, desativar um produto pode implicar no pagamento de multas rescisórias. Se é melhor você pagar essas multas a manter o serviço, faça-o.

- Envolva outras áreas: o suporte técnico, o marketing, o comercial, etc. devem estar todos alinhados com seu discurso e serem capazes de explicá-lo para os clientes. Clientes que tenham atendimento comercial personalizado, devem ser comunicados de forma personalizada por seus respectivos gerentes comerciais. Assim como um cliente deve ser bem tratado ao entrar, deve ser bem tratado ao sair (ainda mais quando é por necessidade sua!)

Embora você não precise assumir a migração do serviço para a nova solução, você deve orientar e auxiliar o máximo possível. Para "salvar" sua empresa você não precisa quebrar nenhuma outra empresa, nem deixar estes clientes, que continuam sendo clientes de outros serviços seus (no mínimo em potencial), com raiva de sua empresa.

A transparência e a honestidade podem fazer com que você receba elogios destes clientes ainda que esteja causando algo extremamente incomodo para eles

Eric Schmidt, CEO do Google, entrevistado num Simpósio do Gartner/ITxpo Orlando 2009

2009-10-29T23:26:00.000-03:00

Excelente apresentação!

Dicas para uma boa apresentação

2009-10-25T08:51:00.000-03:00

Death by PowerPoint

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Como avaliar o que seus clientes pensam de sua empresa ou produto?

2009-10-19T09:46:00.003-03:00

Já tinha escrito sobre o NPS antes e lido alguns posts muito interessantes sobre o tema, como este.

Esta semana li o livro e recomendo!

12 Maneiras de Diminuir o Lead Time no Desenvolvimento de Software

2009-10-17T03:38:00.000-03:00

1. Meça tudo! Quando a história foi criada; quando entrou no sprint; quando o desenvolvimento começou e acabou; quando foi para QA; quando foi publicada em produção. Sem medir, você nunca saberá se está melhorando ou piorando!

2. Melhore a qualidade: quanto melhor a qualidade do desenvolvimento, menos tempo em QA, menos bugs e menos retrabalho - eduque os desenvolvedores, coloque pessoas de QA na equipe, determine uma política de zero bugs, automatize os testes unitários, de regressão, testes funcionais e de integração.

3. Reduza o retrabalho: bugs identificados por clientes levam tempo para ser resolvidos - o cliente avisa do bug, passa pela equipe de QA, é reproduzido, é cadastrado no sistema de bug tracking, vai para um desenvolvedor, é reproduzido novamente, validado com o Gerente de Produtos se realmente é bug, é analisado, corrigido, testado por QA novamente, encerrado no bug tracking, empacotado para publicação e deployado. Faça certo da primeira vez, com qualidade, e evite o retrabalho.

4. Releases frequentes: colocar novos recursos em produção a cada 2 semanas permitirá que você aproveite a receita gerada por eles logo. Se seu deployment ocorre a cada 6 meses, uma nova funcionalidade criada hoje só trará resultado daqui a 6 meses. Além disso, com releases frequentes todo o processo de desenvolvimento flui melhor, e os problemas são detectados mais cedo no processo.

5. Para de trabalhar em paralelo: se cada desenvolvedor leva cinco meses para fazer sua funcionalidade, e cinco puderem levar um mês para fazer uma funcionalidade, a cada mês você resolverá o problema de um cliente em vez de ficar cinco meses com cinco clientes insatisfeitos. É claro que nem tudo pode ser paralelizado (9 mulheres grávidas por 1 mês não geram um filho... mas muita coisa pode sim!)

6. Histórias mais curtas: a regra 80/20 vale para o software, com 20% do desenvolvimento você satisfará 80% das necessidades de seu cliente, e, estudos mostram que mais de 60% dos recursos de um software nunca são usados. Entenda seu cliente, e foque naquilo que é mais relevante.

7. Gerencie o fluxo do desenvolvimento: post-its numa lousa, status das histórias e acompanhamento transparente explicitam os gargalos do processo, e, somente depois de conhecidos eles poderão ser melhorados.

8. Cancele reuniões: desenvolvedores entregam valor quando estão desenvolvendo; reuniões desviam seu foco e geram insatisfação para todos (inclusive para eles!). Metodologias ágeis como Scrum tem reuniões pré-definidas, com duração pré-estabelecida, minimizando as reuniões desnecessárias.

9. Deploy contínuo: quanto mais automatizado for o processo de testes e deployment, mais frequentes poderão ser os deployments. Quanto mais frequentes, mais rapidamente uma feature desenvolvida e testada irá para produção, diminuindo os buffers desnecessários.

10. Tenha uma gestão de produtos ágil: para de falar, e faça! Reduza o tempo em que uma feature fica sendo elaborada, e não desenvolva features diferentes ao mesmo tempo. Utilizando metodologias ágeis, melhorias podem ser aplicadas ao longo do processo, iterativamente.

11. Não tenha pontos únicos de falha (SPOF - single points of failure) - com SPOFs, você está sempre sujeito a problemas imprevisíveis que podem desviar seu foco. SPOFs podem ser de hardware ou software, mas também podem ser de pessoal (apenas 1 designer, apenas 1 especialista em alguma tecnologia, um único desenvolvedor de determinada parte do sistema)

12. Nivele seu trabalho: evite períodos de picos e vales no desenvolvimento - ociosidade e sobrecarga são dois extremos que prejudicam o ritmo do desenvolvimento e tornam o lead time variável.

Fonte: e-book "12 Things to Shorten Your Lead Time" - http://codemonkeyism.com/

10 Maneiras de se Identificar um Desastre no Lançamento de um Produto

2009-10-10T23:03:00.001-03:00

O processo de introdução de um produto no mercado é uma empreitada séria, mas muitas empresas é meramente o processo de seguir um checklist ao término do desenvolvimento do produto. O lançamento é parte fundamental do processo é pode comprometer toda a expectativa de vendas se for mal planejado.

1. Não há metas para o lançamento: quais são seus objetivos ao lançar o produto?

2. Qual a estratégia de lançamento e os deliverables que ela implica? Todos os times estão alinhados (vendas, marketing, suporte, etc)?

3. O plano contém prazos e expectativas inatingíveis? É bom ser otimista, mas o otimismo não pode cegar para a realidade. A organização tem capacidade de execução para atingir as espectativas?

4. A força de vendas foi treinada com base nas features do produto, e não em como o produto resolve o problema dos clientes. Bons vendedores vendem soluções para os clientes, não listas de funcionalidades, e portanto devem ser treinados para isso. Entenda como e por que seus compradores compram.

5. Esforço significativo é gasto na criação de material de apoio e ferramentas de venda que nunca serõa utilizadas: 90% do material de vendas nunca é lido pela equipe comercial, mas ainda assim as equipes de marketing gastam tempo com isso.

6. Não há uam pessoa responsável por direcionar os resultados do lançamento do produto. Deve haver um "launch owner" com responsabilidade sobre o lançamento.

7. O plano de lançamento é baseado em suposições, não em evidências do mercado.

8. Seu plano é cópia do plano de um concorrente: nem tudo que vale para um player vale para os outros. Além disso, copiar o concorrente significa que você acha ele mais inteligente que você. Se você acha isso, que dirá o mercardo?

9. Clientes existentes não são considerados: lembre-se da migração dos clientes atuais para o novo plano, não frustre os clientes atuais - é mais caro conquistar novos clientes do que manter e aumentar as vendas para os clientes antigos.

10. O time de lançamento de produtos não é um time: o time responsável deve ser matricial, envolvendo as diversas equipes vinculadas ao produto.

Baseado em material do webinar Ten Ways to Identify an Impending Product Launch Disaster

As pessoas do comercial são diferentes de nós?

2009-10-05T00:24:00.000-03:00

As pessoas da área comercial são motivadas de forma diferente do resto de nós. Eles querem mais dinheiro. Eles devem estar sempre "famintos", com baixos salários, e comissões gordas para produzirem bem e conseguirem mais clientes. Isto é verdade?

Vendedores comissionados se preocupam mais com seu próprio bolso do que com a empresa. Se num determinado mês eles têm uma excelente oportunidade de venda, mas já atingiram sua meta, eles adiarão a venda para o mês seguinte. Você até pode fazer variações na estrutura de comissionamento, mas isso tende a deixar tudo mais complexo, e provavelmente menos eficiente.

Se sua empresa vende produtos, geralmente a customização é feita através de configurações, pelo próprio usuário, ou por alguma consultoria. Projetos maiores exigem customizações maiores, mas não necessariamente no seu produto. As vezes é necessário envolver uma consultoria, um desenvolvedor ou alguém que faça a adaptação de seu produto para as necessidades deste cliente. A equipe comercial geralmente não quer fazer este meio de campo de envolver terceiros que façam o projeto dar certo, e jogam o problema para a área de desenvolvimento, já que não podem "perder tempo" com um cliente, pois se o fizerem, estarão colocando em risco sua comissão do próximo mês.

Quanto mais ambiciosas forem as metas, maior será a pressão sobre os vendedores, mais atendimento personalizado e customizações que sua equipe de desenvolvimento terá que gerenciar. Quanto mais vendas, mais custos. Recentemente ouvi de uma empresa que mais de 80% dos chamados abertos no suporte técnico eram dos clientes grandes, que provavelmente geraram as maiores comissões para os vendedores. Mas também foram os clientes que geraram maior custo na área de desenvolvimento, no suporte técnico, no jurídico e no financeiro. E, como seu foco é o desenvolvimento de produtos, e não de projetos customizados, as demandas destes clientes não são sua prioridade, e assim eles serão os clientes mais insatisfeitos. Provavelmente, quando estes "projetos" foram vendidos, os vendedores esqueceram que vendiam "produtos", viram felizes da vida os valores de suas comissões, e prometeram coisas que sua empresa não podia cumprir (não podia, ou até mesmo não queria, por não ser o foco de sua estratégia de negócios).

Com foco exclusivo em vender, vender e vender, seus vendedores viram especialistas em vendas, mas não sabem mais o que estão vendendo. Tanto faz se estão vendendo software, passagens ou bicicletas. E, quando os clientes têm dúvidas legítimas sobre o produto em si, eles não sabem mais responder: precisam de apoio da área de produtos ou de desenvolvimento, gerando custos (antes mesmo de fecharem a venda). Custos que não entram na conta de quem vende, pois em sua conta entram apenas comissões.

Em alguns casos, este perfil de clientes fora do padrão traz lucro para o vendedor, na forma de comissões, e prejuízo para toda a empresa, pois atender a estas demandas desvia o foco de várias equipes que trabalham para atender a todos os demais clientes, que são menos rentáveis individualmente, mas, no total, muito mais rentáveis e lucrativos para a empresa.

Sua empresa não vende qualquer coisa, ela vende determinados produtos.

Enfim, seu modelo de comissionamento faz com que seus vendedores vendam para clientes que não são bons clientes para sua empresa! (Sim, nem todo cliente é um cliente bom!). É um círculo vicioso, mantido pela pressão sobre os vendedores, que gera insatisfação nos clientes que são "enganados", e nas áreas de desenvolvimento, que não tem foco em atender estes clientes.

Como resolver esta questão?

Uma possibilidade é simplesmente melhorar o salário fixo e tirar as comissões. As vendas não deveriam gerar comissões para pessoas específicas, pelos seguintes motivos, entre outros:

Não ter comissionamento dará a cada vendedor a possibilidade de compartilhar informações e clientes com outros vendedores, melhorando seu nível e a qualidade de seu trabalho. Se um vendedor estiver doente um dia, não se incomodará em passar o cliente para outra pessoa da equipe. Se um vendedor conhece melhor um produto, não se incomodará de explicar e ajudar outro vendedor a apresentar este produto a um cliente. Os clientes de sua empresa serão melhor atendidos.
Não ter comissionamento dará a cada vendedor a possibilidade de entender melhor seu produto, e seus clientes, fazendo com que vendam o produto certo, para o cliente certo, e não o produto mais caro, para qualque cliente.
Não ter comissionamento fará com que seus vendedores tenham as mesmas metas do resto da empresa, ligadas ao resultado da empresa, e não a resultados individuais. Por que um vendedor deve receber comissão por vender, e um desenvolvedor não deve receber comissão por linha de código que escrever? Ou até mesmo por cliente que contratar o serviço? O vendedor só vende porque alguém desenvolveu, não é melhor, nem pior.
A equipe de desenvolvimento atenderá as demandas do comercial com mais satisfação, pois estarão juntos trabalhando pelo resultado da empresa, e não por um resultado que terá lucro para uma pessoa e prejuízo para as demais.

E se um vendedor for um mal vendedor, como será punido, se não há mais um modelo de comissionamento? Fácil: da mesma forma que um desenvolvedor, que alguém do RH, do financeiro, etc. Ele é um profissional como qualquer outro, sem a empresa ter que se preocupar com modelos diferenciados, formas de pagamento, etc., que geram overhead nas áreas administrativas, e, portanto, mais custos para a empresa.

Em resumo, se você trabalha com produtos, envolva a equipe comercial com os produtos. Não tenha um modelo de motivação distorcido para os vendedores.

Eles não são pessoas diferentes, piores ou melhores. Eles também têm suas famílias para sustentar e contas para pagar. Pressioná-los com comissões será ruim para todos na empresa, inclusive para eles.

Afinal, as pessoas do comercial não são tão diferentes assim, eles são como nós!

Baseado em no post "Are sales people different from you and me?" no Blog do Business of Software.

Monitore comentários online sobre sua empresa

2009-10-04T22:33:00.000-03:00

Com o crescimento das redes sociais e de ferramentas como os Blogs e o Twitter, cada vez mais as pessoas expressam suas opiniões (boas ou ruins) sobre produtos e empresas.

Monitore e interaja com as pessoas que falam sobre seu produto e sua empresa. Com isso, você poderá reverter más impressões, e estimular que as boas impressões sejam retransmitidas e gerem indicações para seu produto!

Há diversas ferramentas que monitoram blogs, redes sociais e o Twitter... conheça algumas neste artigo.

A Lógica do Cisne Negro

2009-09-27T03:33:00.000-03:00

Recentemente li o livro "A Lógica do Cisne Negro", de Nassim Nicholas Taleb.

A teoria defendida pelo autor do livro é que as previsões baseadas na curva de Gauss (média, desvio padrão, curva normal) não refletem a realidade na maior parte dos casos, e ignoram a possibilidade de "Cisnes Negros", ou seja, eventos inesperados que tem uma grande influência sobre a média e o desvio padrão.

A ocorrência destes "cisnes negros" inválida todos as estatísticas e previsões que haviam sido feitas. Como este tipo de evento ocorre de forma imprevísivel, e mais frequente do que a estatística prevê, as previsões baseadas na curva de Gauss perdem o sentido.

Simplificando um pouco, por exemplo, se as ruas de uma cidade forem planejadas para atender ao trânsito médio previsto para a cidade, todos os dias de chuva, enchentes, acidentes, etc. estarão fora da curva, e a situação nestes dias será insustentável. No mercado de ações, a descoberta do pré-sal, uma greve ou outros eventos do genêro, alterações climáticas no caso de commodities, etc são pontos fora da curva, e sua ocorrência desvirtua todas as previsões anteriormente feitas.

Muitos dos eventos "cisne negro" podem ser previsíveis, mas, nestes casos, eles deixam de ser "cisnes negros", e novos "cisnes negros" podem acontecer.

Apesar de ter gostado bastante da teoria exposta pelo livro, achei um pouco repetitivo, mas ainda assim vale a pena para se entender a visão do autor.

Aproveitando, o Fabio Akita tem uma apresentação muito boa sobre o assunto, que vale a pena ser assistida: http://akitaonrails.com/2008/9/13/off-topic-matando-a-m-dia

Net Promoter Score: Quão Fiéis São Seus Clientes?

2009-09-21T23:58:00.004-03:00

O NPS é um índice que foi criado pela consultoria Bain & Company, num artigo de Fred Reichheld na Harvard Business Review, em 2003 para medir a fidelidade de seus clientes. A idéia por trás desta métrica é identificar o efeito dos "promotores" e os "detratores" de sua marca com uma unidade de medida simples e direta, de fácil compreensão por todos os funcionários de sua empresa.

Segundo a pesquisa dos autores, o grau de satisfação de um cliente para com seu produto não indica que ele o recomendaria para alguém, e nem que ele será fiel ao produto. Segundo estudos, cerca de 80% dos clientes que abandonam uma empresa ou produto se declaravam satisfeitos até imediatamente antes de trocarem de fornecedor.

O NPS foi adotado por diversas grandes empresas do mercado norte-americano, como GE e American Express, e muitas empresas pequenas tem adotado esta metodologia devido à sua simplicidade, tanto para medição quanto para interpretação. Segundo o autor da metodologia, a experiência comprova que pesquisas de satisfação tradicionais fazem muitas perguntas e geram pouca informação útil.

O cálculo do NPS é simples: você pergunta para seus clientes "Com qual probabilidade você recomendaria nossa empresa/produto para um amigo ou colega?" numa escala de 0 a 10. Aqueles que responderem 9 ou 10, são os promotores; os que responderem de 0 a 6, são os detratores; e os que responderem 7 e 8 são os passivos. Subtraindo-se a porcentagem dos detratores da porcentagem dos promotores, você terá o NPS. A recomendação é que esta pergunta seja seguida por uma pergunta aberta, para que o cliente possa dizer porque recomenda ou não sua empresa.

A parte mais difícil é resistir à tentação de encher sua pesquisa com outras perguntas. Se houver muitas perguntas, somente os clientes mais engajados responderam; quanto mais perguntas, menos precisas serão as respostas. Você pode até pedir o contato dos clientes que responderem e se dispuserem a responder outras pesquisas, mas não misture as pesquisas para não perder a legitimidade da amostra.

Uma vez que você iniciou a pesquisa, é importante fazê-la periodicamente para acompanhar a evolução do NPS. Uma dica é enviar para grupos aleatórios de clientes, periodicamente, e observar a variação do índice ao longo do tempo. Por exemplo, você pode enviar para 1/12 de sua base de clientes a cada mês, e acompanhar a evolução ao longo do ano. É importante também você monitorar a porcentagem de respostas que teve a cada vez.

É importante você fazer a pesquisa de NPS por produto e, se possível, segmentando o mercado, assim você poderá observar como seu NPS varia para cada produto de sua empresa em cada mercado em que atua. Cada produto/mercado tem seus próprios critérios para serem considerados bem sucedidos.

Para cada grupo de clientes (promotores, passivos e detratores) você deve tomar ações diferentes, que devem ser priorizadas de acordo com o grupo e sua rentabilidade. Você deve aumentar seus promotores, e diminuir seus detratores. A recomendação é priorizar da seguinte forma:

promotores de alta rentabilidade - normalmente são considerados clientes já ganhos, e as empresas acabam desprezando-os. No entanto, estes clientes devem ser sua prioridade no longo prazo no que diz respeito à inovação.
detratores de alta rentabilidade - deveriam ser sua segunda prioridade, afinal, se você conseguir reverter a sua imagem perante seus clientes obterá um grande impacto em seus resultados
promotores de baixa rentabilidade - são os clientes que gostam de sua empresa, e potencialmente podem ser levados para o grupo de alta rentabilidade se forem bem trabalhados

As ações que você tomar para os grupos prioritários podem ajudar os demais grupos, e, note que normalmente não são prioritários os clientes detratores de baixa rentabilidade. Será muito difícil que você traga eles para outros grupos, e, provavelmente, não são seu público-alvo. Talvez nem devessem ser seus clientes, e, seria bom para sua imagem, inclusive, indicar outros fornecedores para eles.

(Fred Reichheld, o autor da metodologia, detalhou-a em seu livro The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth)

Referências:

- Net Promoter Score: an operational tool to measure customer satisfaction
- NetPromoter.Com
- Net Promoter Score: How to Calculate and Use the One Number You Need to Grow
- Wikipedia Net_Promoter
- Transformando seus clientes em seguidores fiéis

Como Inovar para Sair da Crise

2009-09-18T16:15:00.002-03:00

O choque causado pela crise econômica há cerca de 1 ano atrás poderia ter dado início a um período sem inovações nas empresas, afinal, como se preocupar em inovar se sua principal preocupação era simplesmente sobreviver à crise?

Na verdade, um ano depois, ficou claro que inovar nunca foi tão importante. Empresas como Amazon.Com, IBM e Procter & Gamble, que continuaram a focar em inovação, no meio da crise, estão melhor posicionadas para se colocar bem a frente de seus concorrentes.

Muitas empresas estão reavaliando seus investimentos em inovação, e a boa notícia é que nesta área menos é realmente mais (quantas vezes nas últimas décadas empreendedores com poucos recursos criaram inovação disruptivas que desbancaram grandes empresas, repletas de dinheiro e talentos à sua disposição?). O problema da inovação em grandes empresas é justamente a abundância: tudo requer muita paciência, muito investimento, muitas pessoas.

Uma estratégia de inovação não pode ser programada - planejamentos trimestrais não acompanham o ritmo de mudanças diário na área de inovação.

Restrições estimulam a inovação - times pequenos são mais ágeis, orçamentos apertados forçam decisões mais rápidas e milestones frequentes facilitam a mudança de foco mais rápida que caracteriza o processo de empreendedorismo.

Há duas opções para as empresas inovarem: uma, é claro, deixar que pequenas empresas inovem e comprá-las depois (isso obviamente implica em ter que pagar um prêmio elevado pela aquisição), e outra, que faz mais sentido, é desenvolver a inovação orgânica na estrutura da empresa, levando em conta os seguintes seis componentes:

uma estratégia de inovação que detalhe objetivos, táticas e recursos
processo iterativo que vai atrás e modela novos negócios
estruturas que suportam o desenvolvimento de idéias inovadoras
processos que impeçam que a empresa se acomode com seu core
uma linguagem comum que permita o alinhamento corporativo
métricas que auxiliem a direção da empresa a acompanhar os esforços de inovação

Isto não requer muito investimento; pelo contrário: recursos limitados fazem com que o grupo lidando com a inovação aja como numa startup.

Mais do que acabar com a inovação, a crise demonstra a importância de inovar para sobreviver.

Baseado no artigo "After Lehman: How Innovation Thrives In a Crisis" de Scott Anthony, em seu blog no site da Harvard Business Publishing.

Early Stage Web Product Management, por Dan Olsen

2009-09-13T23:04:00.000-03:00

Early Stage Web Product Management by Dan Olsen

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Web 2.0 Product Management, por Dan Olsen

2009-09-12T10:27:00.000-03:00

Web 2.0 Product Management by Dan Olsen

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Táticas para Testes de Usuário

2009-09-11T19:03:00.000-03:00

User Testing Tactics

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"Founders at Work"

2009-09-09T23:50:00.000-03:00

O Gerente de Produto deve agir como o "CEO" de seu produto.

Deve se preocupar com todos os aspectos do produto: o que será feito, como será feito, por quem será feito, quem dará suporte, quem irá vender, quais as receitas, quais os custos, etc. Deve ser um empreendedor dentro da empresa e desenvolver novos produtos como se fosse o dono.

Mas como agem os donos? Como agem aqueles que fundam empresas? Quais os riscos que eles correm, com que ajuda eles contam e como eles fazem?

Recomendo a leitura do livro "Founders at Work"

Existe uma versão em português, mas a versão em inglês foi atualizada com novos cases. Em todo caso, também vale a pena! Em português o livro se chama Startup.

A versão em português conta a história de empreendedorismo das seguintes empresas/produtos: 37Signals, Adobe, Apple, Bloglines, Craigslist, Firefox, Flickr, GMail, Hotmail, Lotus, Lycos, ONEList, Pyra Labs (Blogger), Research in Motion (Blackberry), PayPal, WebTV e Yahoo!.

A versão atualizada, somente em inglês por enquanto, possui os mesmos cases e mais: ArsDigita, Del.icio.us, Excite, Fog Creek, Groove Networks, Marimba, Six Apart, Tickle, TiVo, TripAdvisor e ViaWeb.

Em cada case é contada a história do empreendedor, como surgiu a idéia, como ele começou a desenvolver o produto, e, finalmente, como vendeu ou como fez para que a idéia se transformasse numa empresa milionária.

Se você é empreendedor, ou Gerente de Produtos, várias dicas de sucesso são apresentadas no livro.

O que é Marketing Viral?

2009-09-09T00:37:00.001-03:00

Pesquisas com Usuários

2009-09-04T23:11:00.000-03:00

Uma das atividades básicas de todo Gerente de Produtos é visitar e conversar com clientes. É importante visitar os clientes por vários motivos:

entender quem é, de fato, seu público-alvo
entender as necessidades de seus clientes
como atender estas necessidades
qual design funciona melhor com este público

Assim, você poderá definir personas que servirão de referência quando você estiver definindo os "detalhes" do produto (funcionalidades, design/experiência do usuário, preço, marketing/promoção, etc).

Assim, existem vários momentos em que o Gerente de Produtos deve visitar e conversar com seus clientes:

1) Durante a fase de definição do produto: qual produto fazer? qual o público-alvo? quem são os compradores? quem são os usuários? há mercado? as pessoas pagariam por isto? como usuariam?

2) Durante a fase de prototipação: como deve ser o layout do sistema? como devem estar dispostas as informações na tela? e os botões? quais são os termos mais adequados? como as opções dos menus devem estar agrupadas?

3) Durante a fase de lançamento: os potenciais clientes ficaram sabendo do lançamento do produto? a estratégia de marketing foi correta? os primeiros clientes gostaram? estão usando de fato? tudo que foi definido nas fases anteriores está confirmado?

4) Sempre: quais funcionalidades precisam ser incluidas? quais funcionalidades podem ser retiradas ou simplificadas? há usos do seu produto que você não havia previsto, mas que os clientes estão usando e valeria a pena você se adaptar? o suporte técnico está bom? há concorrentes alcançando seu produto?

Enfim, o Gerente de Produtos deve sempre saber como, por que, quando os clientes e usuários utilizam seu produto (ou não!) para mantê-lo útil e acessível para os clientes, e vendável / lucrativo para a empresa!

Experiência do Usuário: não basta ouvir o que o usuário pede, é necessário ver como ele usa seu produto

2009-09-01T19:40:00.002-03:00

Uma dica para os fabricantes de celular / operadoras, vinda da Cooper, uma empresa especializada em design de produtos.

Observando o uso dos aparelhos de telefone celular, eles pensaram num recurso que melhoraria a vida de todos aqueles que são interrompidos por chamadas ao longo do dia.

The Drawing Board: Taking the Call from Cooper Journal on Vimeo.

10 formas de lidar com reclamações

2009-08-30T21:20:00.000-03:00

O que é uma reclamação se não um pedido de ajuda? Um sinal de que seu cliente quer falar com você e quer ter seu problema resolvido?
Um cliente que não reclama, vai embora sem avisar. Um cliente que reclama, pode ter seu problema solucionado e ter orgulho de continuar seu cliente!

Não fique na defensiva - Não leve as reclamações para o lado pessoal, tente focar na informação e na resolução do problema.

Entenda os fatos - O cliente está reclamando por algum motivo. Antes de ir direto para a conclusão, ouça os fatos. Veja o problema com os olhos do cliente e peça para que ele explique o que tanto o incomoda.

Escute por completo - Quando alguém reclama, ele quer desabafar, ser ouvido e entendido. Deixe que ele fale tudo e faça perguntas para esclarecer a reclamação. Enfatize quando fizer sentido e peça desculpas quando for o caso. Entenda o que o cliente quer que você faça.

Reconheça os sentimentos do cliente - Você não precisa concordar, mas precisa reconhecer que o cliente tem o direito de pensar o que pensa. Diga "entendo que você está frustrado", "entendo que isso está prejudicando seu negócio", ou algo do genêro, pois isso irá dissipar a raiva inicial.

Tente resolver o problema, ou ofereça alternativas - O jeito mais fácil de lidar com a reclação é resolvendo o problema. Se não for possível, ofereça alternativas.

Agradeça o cliente por reclamações construtivas - Receber reclamações é bom pois mostra que o canal de comunicação existe e está aberto. Reclamações podem lhe ajudar a melhorar seu produto e seus processos. Ouça e agradeça!

Envolva as pessoas certas - Você pode não ser a pessoa certa para resolver a reclamação, mas é a pessoa certa para encaminhar e garantir que o cliente será atendido.

Apresente os fatos - Mudanças de produto, problemas, instabilidades - se os clientes não entenderem seu ponto, as reclamações serão piores. Seja claro e transparente. Transforme seus clientes em parceiros.

Peça reclamações - Estimule seus clientes a reclamarem, antes que parem de usar seus serviços sileciosamente, ou até mesmo que tenham muita raiva e passem a ser agressivos contra seu produto.

Evite reclamações - Antes de reclamar de fato, certamente o cliente já tentou resolver o problema de alguma maneira. Veja se seus canais de atendimento e sistemas de ajuda atendem à necessidade de seus clientes.

Fuja e se esconda - brincadeirinha :)

Baseado em: http://www.managementcraft.com/2009/07/10-ways-to-handle-complaints-.html

Dilema: Product Manager X Product Owner

2009-08-27T01:14:00.000-03:00

Agile2009 Product Manager - Product Owner Dilemma

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10 Passos para Melhorar suas Apresentações

2009-08-22T23:00:00.000-03:00

1. Simplifique seus slides: quando você mostra seus slides, está pedindo que a audiência preste atenção em muita coisa ao mesmo tempo: você, seus slides, e eventualmente a versão impressa de seus slides. Isto distrai.

2. Sorria: ficamos mais atraentes quando sorrimos, e as pessoas prestam atenção em quem é mais atraente... a não ser que sua apresentação seja sobre más notícias

3. Fale sob o ponto de vista da audiência: um erro comum é que um apresentador faz é explicar uma idéia da forma com que ele a aprendeu. Mas sua história não é interessante para a audiência. Comece com o problema da audiência, é nisso que ela está interessada!

4. Pause antes de começar a falar: faça contato visual com a audiência antes de falar - isso mostra que é hora de eles prestarem atenção e aumenta seu carisma

5. Não fique 'zanzando': muitos apresentadores ficam andando de um lado para o outro no palco, porque estão com adrenalina alta. Pare e apresente seu ponto. Mova-se na direção da audiência quando estiver pronto para o próximo ponto.

6. Respire: a adrenalina faz com que respiremos de forma rápida e superficial - respire fundo, sem mexer os ombros - isso irá lhe manter calmo

7. Não recite, fale: o público espera ouvir e participar de uma conversa com o apresentador. Seja coerente e claro para não ficar divagando. Mas não leia de um script ou dos slides. Se sua apresentação for somente uma leitura, não precisa de você, o público pode ler sozinho.

8. Seja emocional: o que torna uma apresentação interessante? A emoção. Queremos ver sua paixão por algo, é isso que nos fará confiar em você. Se você não é apaixonado pelo tema de sua apresentação, não apresente. Procure um tema mais apaixonante e volte depois!

9. Foque na audiência: quando você perceber que o que é importa é a audiência e não você, seu nervosísmo irá passar e a apresentação será agradável. Conheça bem o assunto de sua apresentação, assim você poderá realmente focar no público enquanto fala. E esteja pronto para mudar o enfoque conforme sente o feedback do público.

10. Seja interativo: o público fica mais envolvido quando pode fazer algo, por isso, não fique o tempo todo falando. Pense em formas de deixar sua apresentação interativa.

Fonte: http://publicwords.typepad.com/nickmorgan/2009/07/10-steps-you-can-take-right-now-to-improve-your-presentations.html

Seu produto não atende a um determinado cliente? Tudo bem, indique o concorrente!

2009-08-19T10:31:00.004-03:00

Nem sempre seu produto faz de tudo.

Se você só trabalha com hospedagem de sites Linux, e seus clientes querem Windows, o que você faz?

Se você vende hamburguer e seus clientes são vegetarianos, o que você faz?

Se você tem uma agência dos correios, e seus clientes querem enviar Email Marketing?

Se seus clientes precisam de Suporte, e você não tem Suporte Técnico, por isso só tem condições de atender usuários avançados, o que você faz?

Em alguns casos, resolva o problema de seu produto e adapte-o as necessidades do mercado.

Em outros casos, se os clientes pedindo as mudanças não são seu público-alvo e você não quer mudar seu foco, assuma suas deficiências, seu foco ou seus pré-requisitos, e indique outros fornecedor, inclusive concorrentes!

Gostei da atitude do MailChimp, um provedor de Email Marketing americano.

Eles fizeram uma lista de comparação entre eles e outros provedores (http://www.mailchimp.com/features/compare_us/). Esta lista certamente é tendenciosa e seria diferente de acordo com o fornecedor que a escrevesse. Mas o legal é o parágrafo que fala "When Should I Not Use MailChimp?", em que ele diz que não está nos planos deles dar suporte através de um call center, customizar para revender o serviço ou ainda desenvolver o layout de newsletters. Se você preciso de algo assim, entrou na loja errada, melhor ir na loja ao lado, ainda que sejamos concorrentes em outros aspectos.

Estão tão tranquilos e seguros da qualidade de seu produto, que eles inclusive colocam em seu site todos os comentários que os usuários do Twitter fazem sobre eles.

Atitude, honestidade e querer o melhor para o cliente. Você não gostaria de usar produtos de empresas com estas características?

Como ter boas idéias para uma Startup (e também para Produtos!)

2009-08-15T22:15:00.000-03:00

How to Come up with Good Ideas for Startups - the Scribd Story and the Trip Method

A Cabeça de Steve Jobs

2009-08-12T10:20:00.002-03:00

Recomendo a leitura do livro "A Cabeça de Steve Jobs", de Leander Kahney. O livro mostra como Steve Jobs criou produtos que revolucionaram a indústria da computação pessoal.

Aqui vão as principais lições do livro:

Trabalhe: arregace as mangas e comece a trabalhar imediatamente
Encare as situações difíceis
Busque informação, não faça suposições
Mantenha o foco: não dê margem ao excesso de funções; Mantenha as coisas simples
Foco significa dizer "não"
Concentre-se naquilo que você é bom, delegue todo o resto
Gere alternativas e escolha e melhor
Troque idéias
Inclua todo mundo
Só estabeleça parceria com atores nota 10 e demita os idiotas
Invista em pessoas
Trave combates intelectuais
Descubra uma paixão pelo seu trabalho
Celebre as realizações com bom gosto e percepção
Insista em coisas que são aparentemente impossíveis
Não perca o consumidor de vista
Não pense conscientemente sobre inovação
Faça protótipos
Pergunte aos clientes
Não se preocupe com a origem das idéias
Não tenha medo do processo de tentativa e erro
Faça as coisas em equipe
Defina um prazo
Busque oportunidades
Se você perder o barco, trabalhe duro para recuperar o terreno perdido

Se preferir o livro em inglês, compre da Amazon.Com:

NetFlix: Cultura de Liberdade e Responsabilidade!

2009-08-06T00:44:00.001-03:00

Culture

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