Источник проблемы: толпа слабо-/среднеобразованного народа, уверенного в том, что happiness is one tear drop away за 3 месяца можно придумать и реализовать прототип продукта, который можно будет либо выбросить, либо продолжить развивать (либо быстро, либо денежно). Эти люди начитались Стива Бланка и наигрались в игры бизнес-инкубаторов, а ряд из них смогли попасть в кремнедолиновые мозгопромывочные инкубаторы за свои деньги, и вдруг прониклись ощущением как после курсов личностного роста понимания принципов роста бизнеса.

Следствия проблемы:

• Колоссальное количество шума. Не знаю, как у вас, а у нас каждый квартал во время рисования SWOT таблицы на доске указывается пункт «большое количество шумных детей с ангельским финансированием». Т.е. объем шума, генерируемого одной компанией, обычно небольшой (исключение — выкормыши Fast Lane Ventures, которыми я с ножом за пазухой восхищаюсь), но толпа таких компаний может сильно испортить выходные вашего отдела маркетинга. Шум — это как покупка рекламы за неприличные деньги, так и охаживание тематических журналистов, которые рады написать про что-то новенькое.
• Мнение, что все просто. На самом деле, я очень рад, что очень много компаний считают, что бизнес — это просто. Мне просто жаль их сотрудников. Бизнес в некоррупционном понимании — это очень сложно.
• Снижение лояльности персонала. Если вы считаете, что это очень интересно — рулить толпой сотрудников, каждый из которых мечтает сделать свой стартап и по вечерам что-то клепает на коленке, вы крайне сильно заблуждаетесь. Еще хуже — если эти люди не просто заражены идеей «все просто», а еще и клепают свое решение проблемы, которую вы решили иначе: вот тут-то и кроется мина замедленного действия. Во-первых, уважение к вам как работодателю падает (т.к. сотрудник считает, что он умнее вас); во-вторых, вам не хочется иметь сотрудников, мечтающих найти что-то «свое» и уйти пилить свою гирю. (Я понимаю, что в порядочном обществе принято гладить таких людей по голове, но оставлю это делать тем, кто в это верит.)

Где кроется обман:

• Получение пользователей — это колоссально дорогое мероприятие. На самом деле, это означает несколько вещей: а) если вы не имеете несправедливое преимущество в получении пользователей — вам труба; б) показать traction (т.е. естественный ускоряемый [чтобы исключить эффект кампании go-to-market] рост пользовательской базы) на MVP практически невозможно — он возможен только в продуктах со сложным взамодействием многих частей.
• Найти боль пользователей и избавить их от нее — это магия, а не расчет. Вы заметили, что официальная история большинства компаний начинается с того, что основатель якобы столкнулся с какой-то проблемой, решил ее, понял, что не только он один имеет эту проблему, создал масштабируемое решение — и вот история для книги? Вряд ли вы будете удивлены, узнав, что подобные истории — лишь легенды для сокрытия эффекта удачи. Вдогонку: вы серьезно считаете, что вы первый нашли решение для боли пользователя?
• Создатели считают, что Minimum равно Viable. Тут кроется обратная сторона истории: создатели продукта считают, что их MVP закончился там, где закончилось их терпение в создании продукта («уфф, надоело, пусть это будет версия 1.0″), а не где пользователи увидели решение своей проблемы (также см. выше).
• Создатели считают, что правильный MVP лучше, чем существующий на рынке продаваемый продукт. Сразу оговорка: на новом рынке существуют толпы продуктовых стартапов, но пока у них нет дохода и аудитории, их можно игнорировать. И надо обладать серьезной самоуверенностью (желательно — основанной на предыдущем опыте или на собранных данных), чтобы сравнивать свою поделку и сотни часов обдумывания с имеющимися продуктами с тысячами или десятками тысяч часов обдумывания. Просто подумайте об этом 15 минут
• Создатели считают, что могут найти отличные кадры / инвесторов под свой MVP. Это правда в паре процентов случаев, но трата времени во всех остальных случаях. Правда состоит в том, что почти любой заинтересованный человек за три-шесть месяцев и 20-50к долларов может сделать какой-то MVP по своему усмотрению, и присоединяться к чужому видению — это не совсем интересное занятие.
• MVP не равен Minimum Viable Business. Впрочем, рассчитывать на то, что первая (или пятая) итерация сможет реализовать масштабируемую бизнес-модель, тоже наивно.
• (Самое обидное) Поклонники MVP пропагандируют принцип «fail fast». Тем не менее, количество неудач не является определяющим фактором для удачи. Можно делать десятки неработающих MVP, считать себя супер-стартапером, ходить на десятки тусовок, выступать на сотнях конференций, но не продвинуться дальше «ну прошти, ну не шмогла».

Где есть правда:

• MVP — отличный способ отсечь ненужные хотелки и выпустить продукт/рабочий прототип с минимумом функций. Лучше иметь хоть какую-то идею о том, что нужно пользователю, чем пытаться удовлетворить всех сразу.
• Если есть деньги и время на продолжение — можно и нужно рассматривать MVP как версию 0.1 и смело наращивать версии релизов. Часто ли это встречается?

Возможно, продолжение следует.

Основной конфликт по поводу оценки стоимости стартапов состоит в разнице между четырьмя показателями:

1. Суммой денег, уже или почти потраченной стартапером. Стартапы, верящие в концепцию minimum viable product, пытаются потратить как можно меньше времени и денег на практическую реализацию идеи. Умные инвесторы верят в концепцию MVP с одним фундаментальным ограничением: MVP — это классно, но если Основатели стартапа имели практический опыт в данной сфере ДО создания данного стартапа. К сожалению, в подавляющем большинстве случаев стартаперская история — это «я получил баттхерт по поводу какой-то темы, поэтому быстро собрал корешей, и мы нахачили решение». В данном случае понимание предметной области, крайне-крайне необходимое для масштабирования бизнеса, отсутствует: решение проблемы НЕ РАВНО созданию бизнеса по решению проблемы. И уж совершенно точно — стартап, потративший на развитие X денег, необязательно (и почти всегда — нет) стоит этих денег: ошибки надо делать за чужой счет.
2. Ожиданию стартапера по поводу своих начинаний. Если вы — Основатель стартапа, вам несомненно хочется помечтать о коммерческом росте вашей идеи. Это нормально и похвально, но давайте копнем чуть-чуть глубже: что собой представляет ваша идея? Это какая-то фича/решение локальной проблемы или новый бизнес? (В 1999 году я создал свой бизнес по решению локальной проблемы в мобильной индустрии; этот бизнес я продал в 2006 году из-за того, что понял, что это бизнес-фича, это не бизнес-бизнес.) Если это бизнес-фича — поймите это раньше и не позорьте себя в разговоре с инвесторами или с кем вы там разговариваете. Ваша цель — либо найти бизнес-модель (у меня это было лицензирование продукта), либо найти покупателя из числа пользователей. Если это действительно бизнес-бизнес, тогда готовьтесь планировать расходы и доходы.
   1. Отступление от формата. Когда у вас нет доходов (или они минимальные), вы просто обязаны развиваться на свои деньги. Если вы не сделали что-то подобное в своей предыдущей жизни, для инвестора вы ничем не отличаетесь от новичка с горящими глазами.
   2. Если вы не можете получить деньги на развитие от друзей или семьи, вы (почти) никогда не получите деньги от инвестора! К тому моменту, когда я был готов вложить свои деньги в aviasales.ru, компания уже не нуждалась в моей помощи. И отлично, т.к. сейчас мы прибыльные и без инвестиций.
   3. (Самый страшный секрет инвесторской индустрии) Вы можете не иметь дохода, т.к. строите капиталоемкий бизнес. Но к этой поре у вас должны быть: а) фактор роста; б) доказанный личный успех в определении / использовании этого фактора роста. Фактор роста предусматривает ваше понимание как profit, так и loss. Не лгите себе: в новом бизнесе у вас должны быть железные нервы (и не только), чтобы преодолевать турбулентность.
3. Опыт инвесторов в вашей индустрии. Начинается моя любимая тема. Есть инвесторы-люди с деньгами (которых надо гнать поганой метлой с пляжа), реинвесторы и есть инвесторы-специалисты.
   1. Избегайте всеми усилиями любых контактов с инвесторами-с-деньгами. Человек с деньгами, не знающий, что с ними делать, — это граната с выдернутой чекой. Всегда интересуйтесь источником средств т.н. «инвесторов». Для людей моего поколения (30-40) воспоминания 90-х еще свежи.
   2. Реинвесторы — это бомба замедленного действия, но они имеют какой-то шанс помочь вам. Реинвестор — это человек, у которого когда-то что-то получилось в вашей области (скажем, в интернете), и он хочет сделать совершенно правильную (на его взгляд) вещь: помочь начинающей компании в развитии, использовав свою экспертизу, опыт и философию. Данный подход классный и здоровый, если бы только не реалии жизни: реинвесторы серьезно  верят в то, что их предыдущий опыт зависит от их личных качеств (ума, смекалки, бизнес-подхода и т.п.), а не от обстоятельств (состояния рынка, удачи, нужных людей и контрактов и т.п.). Вот тут-то и кроется первая проблема, плавно вытекающая во вторую: реинвесторы никогда не дадут вам управлять бизнесом самостоятельно. Они обязательно будут заставлять вас плясать под свою дудку. Что будет с вашим бизнесом — догадайтесь сами. Ах да, вывод из всей истории: избегайте т.н. «инвесторов», которые вам пропагандируют свои т.н. «связи» и т.н. «опыт».
   3. Инвесторы-специалисты. Вроде, это та публика, которую вам действительно имеет смысл привлекать. Найти Специалистов с улицы без знакомств невозможно, поэтому если к вам обратился кто-то из фонда Специалистов, — это не ваша заслуга, это трата вашего времени (с вами наверяка будет общаться associate, и их надо гнать метлой с пляжа, т.к. они отнимают ваше время). Кстати, это классный тест: если вас никто не хочет представить Специалистам — вы либо ну уж сильно стартап в себе, либо вам надо еще работать над собой, либо шлите всех нафиг.
4. Ожидания инвесторов по поводу вашего бизнеса. Если у вас нет плана «Б» (подсказка: план «А» — это когда вы покорите мир с инвесторскими деньгами), искать инвестиции для вас — это работа на полную ставку. Тут придется улыбаться, краснеть и зубоскалить: это не то, чтобы прямо поможет, но создаст вам какую-то ауру. Если инвестор считает, что у вас нет плана Б, — стоимость вашего бизнеса равна нулю. Доказательство простое, как нота «до»: если без вложения денег (независимо от источника) ваш бизнес умрет (вы не будете спорить, что без cash flow бизнесы умирают намного быстрее, чем с оными?) — стоимость вашего бизнеса равна (долгая похоронная барабанная дробь) нулю или вообще будет отрицательной, что уже является только вашей проблемой.
   1. Умный инвестор посевной стадии ждет от вас понимания пользователя.
   2. Умный инвестор фазы роста ждет от вас понимания факторов роста бизнеса и привлечения/удержания пользователей.
   3. Вряд ли вам понравится, когда возникает напряжение по поводу выхода вашей компании на IPO. Компания, где я раньше работал, почти вышла на IPO, и я до сих пор просыпаюсь ночью в холодном поту, когда вспоминаю, чего нам это стоило.

Продолжение следует, если вы будете активно лайкать данный пост.

Хочу такого человека (из второй категории) в штат. Чтобы он (или она — без разницы) мог:

• Продавать рекламу на сайте aviasales.ru. Не тупой CPM, а с подвыподвертом, чтобы клиент получил толпу жаждущих посетителей.
• Убеждать сайты ставить виджет или whitelabel нашей партнерской программы на взаимовыгодных условиях. Т.е. наглядно убедить клиента, что наша партнерка выгоднее всяких пожирателей места от крупных рекламных сетей, а также не выглядит как реклама вообще.

Умение догонять зайца в поле и складно говорить по-английски приветствуется, но простой, down to earth, подход к продажам (объяснить клиенту, почему он обалдеет от счастья, работая с нами) важнее. Понятное дело, что надо уметь встречаться с клиентами и говорить на их языке. Деньгами не обижу и, скорее, даже порадую.

Где ты, продажник моей мечты?

ЗЫ. Люди без умения продавать рекламу в интернете не подходят сразу, независимо от «мотивации», «желания реализоваться в жизни», «быстрой обучаемости» и т.п.

Дима Давыдов избавляется от активов из своего портфолио проектов, и в число таких активов вошел его нейминговый проект для торговых марок и придумывания доменных имен вотименно.ру. (Про его английскую версию PickyDomains я писал год назад.) Т.е. проект живет и здравствует и даже приносит какую-то денежку, но им надо заниматься фулл-тайм и делать полноценный сервис полного цикла. А если интегрировать его с Logaster.com, то вообще получится конфетка.

Собственно говоря, у проекта в настоящий момент есть все, что нужно: аудитория, бизнес-модель, платформа, технология, но есть основатель, который разрывается между работой в Битрикс24 и другими проектами. Если хотите его купить и на его основе сделать российский 99designs — пишите Диме. Если хотите вдохнуть в проект жизнь (и деньги) — тоже пишите Диме.

ЗЫ. Мопед не мой, я только объявление разместил. Вложил бы я в проект свои деньги? Если бы разбирался в краудсорсинге — возможно.

Неопытные, но жадные инвесторы любят задавать предпринимателям вопрос: «А ты продал бы квартиру, чтобы вложить в свой бизнес? Нет? Значит, ты в него не веришь. Почему я должен вкладывать деньги, если ты не согласен рискнуть всем?».

СТОП.

Если вы слышите этот вопрос (*) — разворачивайтесь и уходите. Вас считают за идиота. Разгадка проста: любой бизнес несет риски. Ни один глава бизнеса не имеет права ставить под удар сам факт существования компании. Другими словами, если при принятии бизнес-решения есть хоть какой-то риск, что компания обанкротится и прекратит существование, — это решение надо выкинуть на помойку. Следуя этой логике, зачем без нужды рисковать всем (или практически всем) в обычной (не деловой) жизни, чтобы проверить идеи на практике?

Вами манипулируют. Умейте это распознать и дать достойный ответ.

(*) … и у вас одна квартира (скажем, выплаченная) и, как у многих других людей, нет возможности купить вторую …

Aviasales.ru на днях поставил рекорд суммы инвестиций, от которой отказался. 99% российских стартапов за эту сумму слились бы с любым инвестором в бурном экстазе, но не мы. Почему мы так поступили, и почему не надо читать статьи про инвестиции на российских сайтах вообще?

У меня сложилось устойчивое впечатление, что читатели не понимают или недооценивают простую правду жизни: ценность стартапа складывается из многих параметров, часть из которых отрицательно влияет на его оценку. Вот, например, мы прибыльные и сознательно реинвестируем часть прибыли в рост (другую часть прибыли храним на «черный день» по правилу «4 Конвертов» ) или на приобретение компаний или команд. Недавно получивший $25M инвестиций Ostrovok.ru тратит деньги на рост базы поставщиков, рост команды и на маркетинг. Для инвесторов оценка «Островка» выше, чем наша, но наша чистая прибыль в настоящий момент бесконечно выше их. Можно ли нас сравнивать? Нет, нельзя. И не надо.

Тут кроется первая ошибка человека, смотрящего на вещи со стороны: он смотрит на оценку компании без понимания контекста. Перефразирую проще (безотносительно какой-то конкретной компании!): высокая оценка бизнеса, в который вложили деньги, не сильно влияет на шансы выживания бизнес компании в долгосрочной перспективе, если не брать в расчет возможность пережить кассовый разрыв (cash flow gap) за счет большего резервного фонда (runway в терминах стартапов). В этот момент умирают менее капитализированные конкуренты, и выживает не сильнейший, а наиболее приспособленный. В терминах эволюции – именно он даст потомство и заполонит Землю.

Сразу же упомяну вторую ошибку стороннего наблюдателя: у разных компаний разный рисковый профиль. Это означает несколько вещей:

• Разные компании по-разному переживут нулевой рост доходов на протяжении, скажем, года-двух.
• Разные компании по-разному переживут уход top-3 клиентов.
• Разные компании по-разному переживут уход top-3 руководителей.
• Разные компании по-разному переживут кризис на Кипре (подставьте любую юрисдикцию). (То, что половина российских стартапов имеет организационную структуру вида «сэндвич» с российской компанией как маркетинговым инструментом и кипрской компанией как способом вести дела, — не секрет, да?)

Ок, разгоняемся. У разных компаний разная стоимость капитала. Если вы руководите стартапом и НЕ понимаете, что брать деньги в долг НАМНОГО дешевле получения инвестиций, — либо учитесь бутстрэпить (bootstrapping, развитие на заработанные деньги и только), либо учите финансы (почему долг дешевле привлеченных инвесторских средств), либо ну даже не знаю. Стоимость капитала – это ожидания ваших инвесторов и кредиторов о том, сколько денег они получат от вас за свои вложенные средства. Например, у Aviasales.ru стоимость капитала равна максимуму от инфляции и банковского процента по вкладам (т.к. у нас нет инвесторов). У Ostrovok.ru, как мне кажется, она равна минимум 20% (что все равно очень по-божески, т.к. у них очень вменяемые инвесторы). Мы не конкурируем, и поэтому мы дружим. Но, скажем, если т.н. инвестиционный фонд/инкубатор Fast Lane Ventures (у нас запрет на найм людей, которые когда-либо были связаны с этой компанией) когда-то вложили деньги в сервис Jizo, и который “не взлетел” — то проблема компании, получившей инвестиции, даже не в том, что они не могут сделать продукт. Их проблема в том, что они могут делать даже работающий продукт , но если рост его показателей, в т.ч. и финансовых, не соответствует ожиданиям инвестора, — проект будет похоронен или будет развиваться в свободное от работы время.

У разных инвестиционных фондов разные критерии инвестиций и разные ожидания вложений. Возможно, этот пункт должен быть первым в списке. Американский growth fund (фонд, инвестирующий в растущие компании, у которых уже устоялась бизнес-модель) ожидает за 3 года рост своих инвестиций в 3 раза. Австралийский seed fund (посевной фонд, я просто имею к этому некое отношение) ожидает 5-7x за 5 лет. Если вы разговариваете с фондом, который на этапе роста хочет 5x за 2 года, — их ожидания существенно завышены, и если вы, — не дай бог, — CEO стартапа – вы гарантированно слетите со своей должности через 1.5 — 2 года. Причина #1 провалившихся инвестиционных разговоров – колоссальное несоответствие ожиданий инвесторов и стартапов.

Тут следует сделать небольшое лирическое отступление: в стартапах мало кто фанатично любит заниматься финансовым планированием и вообще финансами. Исключение – те компании, которые получают инвестиции (плюс мы, и мы в достаточной степени умны, чтобы иметь собственные критерии). Не ищут (!) инвестиции, — а получают (!) умные (!) инвестиции. (Пример – тот же Ovtrovok.ru.) Все остальные считают, что «хороший продукт сам себя продаст инвестору», «наш продукт будет расти быстро-быстро, и пусть инвесторы сами решают, хотят ли они поучаствовать в успехе или нет». Есть устоявшаяся (неверная) легенда про то, что якобы инвесторы могут найти перспективы стартапа, которые он сам не видит. (Это очень опасное заблуждение, т.к.: а) стартап становится заложником безумных идей инвесторов; б) если основатели стартапа ну уж совсем не юные дарования, они знают свой бизнес лучше инвесторов; в) инвесторы обычно настаивают на взаимодействии компаний из своих портфолио: если такое вам предлагают – бегите сломя голову!). Кстати, я, будучи инвестором в несколько компаний, никогда не настаиваю на взаимодействии, хотя моя личная выгода была бы выше, если бы я это делал.

Лирическое отступление номер два: практически всегда инвесторы лучше знают, как продавать (на уровне B2B) ваш продукт. Если у вашего продукта есть B2B составляющая, — умные инвесторы могут принести серьезную пользу. Но у моей старой компании Mobile Messenger инвесторы стали кошмарным исключением, что повлекло в 2009 году уход CEO, CTO, меня (VP Product Development), VP New Markets, VP Operations и т.п. Так что это не 100% гарантия. И даже то, что в 2011 году эти же инвесторы пинком под зад выкинули новых CEO и CTO, не делает меня счастливым.

Все упоминания брэндов случайны и не имеют отношения к реальным брэндам, кроме Aviasales.ru, который прекрасен.

Поставьте лайк, если хотите продолжение.

Традиционно мы пропагандируем самостоятельные путешествия: очень часто (если не брать самые популярные туристические направления типа Турции и Египта) найденный на Aviasales авиабилет и найденный на HotelLook отель будут на 10-25% дешевле, чем если их покупать в агентстве. Это совершенно точно так, когда я вчера сравнивал цены на двухнедельное проживание на Фиджи с семьей из 4 человек: самостоятельный поиск позволяет либо сэкономить, либо получить больше кайфа за те же деньги (намного более просторная комната с видом на океан, лучше завтрак и т.п.).

В планах — другие языки и партнерская программа, так что не переключайтесь. Сохраняйте HotelLook в закладки и не планируйте путешествие без него.

ЗЫ. HotelLook является переписанным с нуля проектом стартапа BookMyBest, который мы приобрели ровно полгода назад. Тогда ребят было всего трое, но нам очень понравилось, что они сделали, поэтому прошел месяц — и ребята оказались в нашем тайском офисе, где мы им наняли подмогу, дали комфортный (но с ростом популяции — ненадолго ) офис и активно включили в процесс создания продуктов, которые любит российская аудитория.

Модели бывают проактивными (описывающими будущее) или реактивными (объясняющими прошлое). Типичная проактивная модель — это wireframe нового интерфейса или модель нового автомобиля в масштабе 1:10. Таким образом, проактивные модели делаются для того, чтобы целевая аудитория лучше поняла предмет разговора: если это можно посмотреть, потрогать и погрызть — возникает тема для обсуждений. Проактивные модели бывают абстрактными, т.е. описывающие будущее состояние лишь вербально (примеры: рецепт в кулинарной книге или финансовая модель бизнеса). Красота моделей состоит в том, что они являются реплицируемыми, т.е. я могу передать вам рецепт, и вы приготовите примерно такое же блюдо, если будете следовать инструкциям. Также модели можно подвергать тестированию: например, никто в здравом уме не будет строить самолет (на самом деле, крыло плюс фюзеляж, но это детали) полного размера, если можно проверить предположения на более дешевой модели 1:10.

Дети учатся концепциям реального мира на моделях: сначала катаются на игрушечных машинах, играют в доктора и катают игрушечные коляски. Вряд ли кто-то поспорит, что подобные безвредные и развивающие игры полезны, и что альтернатив у подобных «моделей» нет.

У всех вышеперечисленных моделей есть одно общее свойство: они описывают упрощенную картину происходящего. Так же, как финансовый план никогда не будет сходиться с P&L с точностью до копейки, так и любые другие модели лишь пытаются подчеркнуть главное ценой выбрасывания второстепенного. Неправильно выброшенное (или проигнорированное) второстепенное может сделать модель совершенно нерабочей (в рецепте щей вы забыли написать, что в кастрюлю нужно налить воду). Но это не останавливает ряд людей, которые возводят модели и моделирование на пьедестал и отключают глаза, уши и мозг по отношению ко всему остальному.

Я утверждаю две вещи:

• Чем сложнее созданная модель (или чем дольше она создается) — тем больше ей верит создатель. «Верит» — согласен вложить в эту модель личные средства. Понятно, что под модель вкладывать инвесторские деньги легко и приятно, так что я специально упомянул личные деньги.
• Чем более упрямый создатель модели (или чем больше денег он выложил за бизнес-образование) — тем больше он утверждает, что это действительность неправильная, а не модель. Если вы считаете, что таких людей нет, — посмотрите на современных экономистов-неолибералов.

Из этих утверждений есть два неприятных следствия:

• Чем более сложными моделями пользуется компания для принятия решений — тем меньше времени использует компания для обдумывания действительно важных решений.
• Чем больше компания пытается подогнать действительность под модель, тем приятнее с ней конкурировать.

Поэтому воспринимайте моделирование, как планирование: результат — ерунда, но процесс бесценен.

• Рыбу надо ловить в реке, а не в унитазе. Это в первую очередь касается маркетинга: искать клиентов надо там, где они водятся, а не там, куда легко можно дотянуться. Относится совершенно к любому бизнесу.
• Нерешительность руководства вредит компании больше, чем отсутствие денег. Одна из моих портфельных компаний не может никак признаться себе, что ее бизнес-модель из серии «me too» в 2013 году уже нежизнеспособна. Её CEO постоянно генерирует какие-то идеи, но потом отказывается их реализовывать, т.к. там надо поднимать задницу и что-то делать; искать деньги по инвесторам намного интереснее.
• Не все деньги одинаково полезны. Банальность, но суммы с многими нулями имеют потенциал отключать мозг. Обязательно нужно иметь кого-то, кто заткнет тебе уши, чтобы ты перестал слушать завывания сирен. Ну или наоборот — начинать вопить громче тех самых сирен, чтобы те офигели.
• Не все продукты одинаково прибыльны. Непростительная ошибка в финансовом планировании — пытаться использовать один и тот же процент возврата инвестиций для имеющегося продукта и для нового, только-только выложенного в production.
• 90% людей способны генерировать только метаинформацию. Новизна информации и мышления — это редкость. Еще бОльшая редкость — желание эту новизну реализовать на практике. Генераторы метаинформации могут быть вредны для вашего распорядка дня.
• Задачи надо либо убивать (как бы больно или дорого это ни было), либо доделывать. Растить todo список — это гарантированно загонять себя в стрессовое состояние. В марте сбросил с себя две очень серьёзные обузы — и сразу появился свет в конце тоннеля.
• Большая удача в жизни обычно начинается с незначительного действия; тем не менее, это незначительное действие обычно требует предварительной траты времени без особой цели. Не буду приводить примеры, но в этом месяце у моего сына было два таких события, и он не хочет останавливаться на достигнутом Переформулируя старую фразу: оказаться в нужное время в нужном месте и сделать нужную вещь.
• Если банкир не перезванивает в течение дня — его надо менять. Без комментариев.

Пока хватит.

Чем отличается инвестор от акционера? Первый хочет быстро срубить бабла, а второй – возможно, нет. Возможно – потому что акционеров бывает много и разных. Если коротко, их можно разделить на две группы: которых интересует только цена акции компании (т.н. спекулянты), и те, кого интересует компания и ее будущее (что выражается в дивидендах и вменяемом отношении акционеров к компании).

Если вы владеете или управляете бизнесом, гоните прочь спекулянтов и т.н. инвесторов в ваш бизнес, если вы можете обойтись без них. Порой без них обойтись нельзя, и в ход идут венчурные капиталисты. Как говорит старое выражение, «один с сошкой, семеро с ложкой». Ложка VC проста: она большая и загребает в процентном отношении больше, чем вы думаете. Конкретика: если вы оцениваете компанию по ныне стандартному методу post-money = 1 x прогнозируемый доход в следующем году, то не факт, что инвестор согласится на эту оценку. И будет спокойно объяснять, что да, если ты хочешь продать компанию за эту сумму, она бы столько стоила, но если ты хочешь получить инвестиции, инвестору (т.е. спекулянту по определению выше) хочется получить скидку, ибо они рассчитывают на сверхприбыли.

Скидка, когда у компании дела идут не очень, — это факт жизни. Есть, конечно, и психологический момент в отношениях, что компания без плана Б, рассчитывающая на привлеченные средства для выживания, практически гарантированно не привлечет нормальных акционеров. Зато спекулянты будут виться стаями, и чем больше самоуважения у компании, тем ниже шанс того, что они получат очередной раунд.

Очень важно иметь собственное мнение об акционерных вещах ДО того, как с ними придется столкнуться на практике.

Блоггер – существо с растрепанными волосами (или с полным отсутствием оных). Пишет сумбурно, невнятно, но сильно обижается, когда ему указывают на тот факт, что он не сможет монетизировать свой контент.

Блоггеры о блоггерах – (также – метаблоггер) огромная группа писателей, подглядывающих в скважину и анализирующих блоггеров (см. выше). Не умеют генерировать уникальный контент и предпочитают пересказывать байки и ощущения от общения с блоггерами.

Броневик – девочки с огромными сумками размером больше их самих. Двигаются медленно, но сгребают все на своем пути. Проще от них откупиться, нежели чем защищать территорию. В разговоры вступать отказываются. Частный случай пылесоса.

Выставляющиеся компании – компании, способные позволить себе потратить 10+ тысяч долларов, чтобы перед их стендами гуляли броневики, культурные мальчики, организаторы блоггерских тусовок и т.п. Печатают 10 000 листовок своего продукта и расстраиваются, когда по окончанию выставки приходится взять 9900 листовок домой.

Культурные мальчики – возраст: 10-14 лет. Перед тем, как взять что-то со стенда, спрашивают разрешения.

Одинокая душа – берет раздаточные материалы, чтобы завести с нами разговоры про свои душевные терзания. Обычно пытается учить жизни.

Организатор блоггерских тусовок — дама возраста 50+, обязательно с длинными неопрятными волосами, всегда говорит о вещах в преувеличенных тонах, считает блоггеров солью земли, что не мешает ей жить на заплату в 2500 долларов в месяц независимо от страны проживания.

Профессиональный блоггер – 1% от всей блоггерской тусовки, но ему (или ей) смотрят в рот 90% блоггеров о блоггерах и 9% начинающих блоггеров. Имеет представление, о чем говорит и пишет, но смеется над теми, кто пытается ими стать.

Пылесос – существо с несколькими огромными сумками, сгребающие все подряд, независимо от тематики стенда. Удобен, когда надо раздать остатки промо-материалов.

Рой маленьких девочек – возраст: 10-16 лет. Набегают на стенд, берут по одному экземпляру раздаточных материалов. Девочка, которая по ошибке взяла два, — заливается смехом и быстро убегает, как будто украла.

Толстые тетки – обычно носят огромные очки, имеют +30 кг перевес и с благодарностью принимают все раздатки.

Там я утверждаю, что у российских предпринимателей есть классный потенциал:

• Найти решение крайне запутанных проблем (которыми славится русская земля), но которые даже не решались за рубежом
• Сделать глобальные компании, клиентами которых являются бедные жители других стран (bottom of the pyramid)
• Реализоваться даже без знания иностранных языков, если их руководитель может стать интерфейсом между ними и зарубежными пользователями.

Осталось только распрощаться с мечтами стать миллионерами за пару лет (получив миллионы долларов инвестиций, вступив ногой в стартап-инкубатор, съездив в Кремниевую Долину и надышавшись ее воздухом с наночастицами долларов и инвестиций).

• По IFRS (МФСО) опцион, полученный сотрудником, — это трата компании.
• По тому же IFRS «ущерб» для компании определяется на дату выдачи опциона, т.е. вы должны делать оценку компании каждый раз, когда вы выдаете опцион (плюс-минус полтора месяца).

Как можно догадаться, оценку компании (даже если вы знаете формулу Black-Scholes или CAPM) сделать вы сами не сможете, поэтому надо нанимать «профессиональных» оценщиков. Разумно предположить, что это не бесплатное развлечение. Поэтому когда вы выдаете опционы в момент, когда ваша компания УЖЕ ведет операционную деятельность, не забывайте про скрытую стоимость оценки компании. Возможно, опционы придется попридержать или консолидировать.

Если у вас есть желание пообщаться с нашей компанией Aviasales.ru, приглашаем вас на ITB Berlin с 6 по 10 марта (если вы там выставляетесь) или с 9 по 10 марта (если вы — просто посетитель). Мы там будем 5 дней (с 6 по 10-е), и да, со мной можно будет сфотографироваться.

Наш стенд — 7.1C.120. (Наше буржуйское название — JetRadar, поэтому не удивляйтесь) Если хотите поговорить о монетизации своего туристического трафика — обращайтесь. Если хотите замутить что-то вместе с нами — обращайтесь: со мной будут мои коллеги, которые с радостью с вами пообщаются.

На Берлин!

ЗЫ. Как меня найти? Вот так:

• (В основном, подобным словам подвержены безличные сотрудники крупных корпораций, стремящихся навести лоск на свои скудные достижения)
• Опытный (experienced) — налицо манипуляция собеседником: пусть он сам примет решение, опытный вы или нет. Многие люди с 10 годами опыта на самом деле имеют 1 год опыта, повторенный 10 раз.
• Инноватор (innovative) — инновационность не является обязательным условием для успеха. Даже когда она является — пара примеров создадут более убедительную картину.
• Признанный специалист (authority) — если в вашей индустрии вас не знают, вы не «признанный» специалист, а притворяетесь.
• Ориентированный на результат (results-/goal-oriented) — а вы у кого-то в резюме читали «мне пофиг до результата»?
• Мотивированный (motivated) — см. выше: «я не мотивирован, но, возможно, у вас получится меня заинтересовать». В лес.
• С глобальным опытом (global experience) — люди с по-настоящему глобальным опытом на работу не устраиваются: их хантят. Во всех остальных случаях человек носится по миру, ища себе место.
• Креативный / изобретательный (creative) — в мире так много креативных людей, а кому-то еще надо делать работу. Это, пожалуй, самое забитое слово в резюме после «мотивированного».
• Подвижный (dynamic) — подходит, если вы нанимаетесь на должность клоуна.
• Гуру (guru) — сложный вопрос, но меня бесят самопровозглашенные гуру.
• Любые превосходные степени прилагательных для описания себя (не проекта!). Просто бесит.
• Стратег (strategist) — обычно под этим термином скрывается человек с несколькими идеями и невозможностью реализовать даже их. Если человек работал на стратегической должности, его туда, скорее всего, сослали с более высокой должности, с которой он не справился.
• Лидер (leader) — слово-маркер. Возможно, человек не понимает разницы между менеджером и лидером.
• Визионер (forward thinker, visionary, thought leader) — очередное бессмысленное слово, когда человек нанимается на работу, чтобы исполнять чужие мечты. Хуже — когда человек действительно считает, что его «лидерство мнения» на что-то влияет в компании.
• Интрапренер (intrapreneur) [человек, занимающийся предпринимательством внутри компании с целью создать продукты, которые можно потом показать на рынке]. Слишком мудреное слово: непонятно, что оно означает, и как руководить таким интрапренером.

Еще по теме: Увеличительно-ласкательные термины, 5 словосочетаний-паразитов.

• Это нудно. Понятно, что есть люди, которым очень приятно проводить часы напролет в Excel, и я сам порой устраиваю 20-часовой марафон, но это нездорово, и с этим надо бороться.
• Это депрессивно. Если ваш бизнес-кейс сразу «сияет», т.е. прибыльный и NPV где-то в небесах, — скажите «нет» наркотикам или перестаньте читать TechCrunch. (Лучше и то, и другое). Бизнес-кейс (на самом деле, не сам кейс, а его часть под названием «прогноз дохода» [revenue forecast]) начинается с того, что вам нужно показать оборот в X миллионов долларов, а прогнозируется только Y тысяч. Это нормально!
• Это цинично. Самые нереалистичные бизнес-планы строятся людьми, которые не должны их выполнять (поэтому мы принципиально не нанимаем людей из McKinsey). Есть обратная сторона медали: если вы считаете какое-то действие идиотизмом, но это действие прописано в вашем же плане, то ваши барьеры падают, и вы покорно вбухиваете деньги в какую-то чушь.

Но у планирования доходов есть очень классный аспект, про который многие либо забывают, либо не осведомлены, либо не считают его важной: влияние на другие параметры бизнеса. Вот несколько примеров:

• Вы вложили деньги в контекстную рекламу. Предположим, что она отбивается в течение месяца (т.е. сразу). Выгодна ли она? Несомненно. А что если отбивается только 80% этой рекламы? Выгодна ли она? А если предположить, что: а) человек, пришедший на ваш сайт через контекстную рекламу месяц назад, запомнил вас  и пришел еще раз? (10%+ людей делают ровно это) А что если он подписался на ваш список рассылки, т.е. придет не через месяц, а через 3? А что если он купил ваш продукт, а потом потребовалось делать дополнительные покупки (картриджи для принтера как вариант)? Вы подумаете-подумаете, да и решите, что даже если реклама напрямую не отбивается, то она отобьется через другие каналы.
• Вы бесплатно раздаете свой API всем желающим. Вы также платите вебсайтам за обзоры вашего API и т.п. Есть ли тут бизнес? Да, т.к. много (это правда!) ваших потенциальных клиентов находят вас через API, но хотят покупать ваш полноценный продукт. (Я делал ровно так, и это неплохо работало)
• Вы можете слегка изменить бизнес-модель. У меня есть знакомый сценарист и видеооператор. Он (и его команда из 12 человек) снимает крутые туристические видеоролики. Недавно он изменил бизнес-модель на такую, что при поездке куда-то его команда может снимать ролик не только по сценарию, сделанному для заказчика, но и по собственному. В результате, за те же деньги он имеет собственную интеллектуальную собственность (обычно результатом эксклюзивно владеет заказчик), которая стоит немалых денег.
• (Проверено лично мной) Вы — мобильный оператор, раздающий кучу промо-кодов онлайн, которыми можно воспользоваться как онлайн, так и распечатать страницу и принести в магазин. Выгода от онлайна понятна: экономия 12% на операционных издержках. Но для определенной аудитории это не самый выгодный канал: больше 25% людей распечатывали страницу и шли в точку продажи, где их «обували» (в хорошем смысле слова upsell) на плюс 20%.
• (Проверено лично мной, да и вообще очевидно) У вас есть точка продажи аудиокассет [кто меня помнит 18 лет назад - поймет, про что я], и вы понимаете, что люди, которые слушают музыку, часто ее слушают на магнитофоне или на плеере [боже, как я стар!]. Т.е. если вы положите батарейки рядом с кассетами, вы сможете продать больше. (И правда, батарейки приносили мне +25% к доходу от продажи кассет).

К чему я все веду: большинство людей в планировании доходов смотрят только вперед (вложил доллар в канал, получил сколько-то из этого канала), совершенно игнорируя замечательный факт, что многие вложения имеют т.н. spillover effect, т.е. непрямые последствия.

ЗЫ. Через много лет, когда я отойду от бизнеса, сделаю себе PhD и начну преподавать, я эту модель буду ставить во главе угла, т.к. она учит людей думать.

В обществе, в котором я вращаюсь, немодно цитировать Портера и его идеи про устойчивое конкурентное преимущество. Во-первых, концепции Портера слишком примитивные (пусть и прорывные для своего времени), а во-вторых, Портер так и не понял суть интернета.

Но есть более интересная концепция гиперконкуренции: любые преимущества не вечные, и кто-то когда-то вас обязательно опрокинет, пока вы почиваете на лаврах. Я являюсь апологетом гиперконкуренции, и те люди, с которыми я тесно общаюсь, знают мой принцип: «если все идет отлично — значит, мы не туда смотрим». Гиперконкуренция говорит про то, что:

• Любое преимущество когда-то будет размыто. Конкуренты обязательно найдут способ сравниться с вами или обойти вас. (Ряд моих знакомых ябловодов продали iPhone5, чтобы купить новый Nexus.) Как только ваше старое преимущество окажется достоянием всех — это становится cost of doing business (частью себестоимости ведения вашего бизнеса).
• Цепляться за конкурентное преимущество может оказаться смертельным занятием. Этим вы отбираете у себя время и ресурсы на создание новых преимуществ, продуктов, фич или сервисов.
• Цель преимущества — это всегда быть впереди, но не за счет Одной Большой Фичи, а за счет многих действий, каждое из которых направлено на атаку позиций конкурентов.
• Быть быстрым важнее, чем быть последовательным. Битвы давно не ведутся как «стенка на стенку», так и конкуренция — это не прямая битва компаний, а долгая серия маневров.

Компании, опытные в гиперконкуренции:

• Инвестируют в отношения с клиентами и поставщиками
• Видят свое место в будущей картине мира при разных сценариях
• Быстры (в смысле lean)
• Способны удивлять (маркетингом, продуктовыми фичами или новыми продуктами)
• Способны смещать акценты с вещей, считающиеся де-факто стандартами в индустрии
• Запугивают потенциальных конкурентов афишируемыми планами
• Способны одновременно осуществлять атаки на нескольких фронтах.

У гиперконкуренции есть несколько спорных минусов:

• Не все новоприобретенные конкурентные преимущества очевидны; многие из них становятся видны только тогда, когда они уже исчезли.
• Атаки на нескольких фронтах — это дорого, и не все финансовые правила компаний это позволяют.
• Удивить намного сложнее, чем попытаться удивить.
• Конкурентная реакция на маленькие успехи может быть непропорционально большой, и если вы не поняли потенциал какой-то фичи, маркетинговой кампании или подхода, а конкурент понял — вы себе вырыли могилу.
• Когда во всех компаниях кризис идей, обычно побеждает компания с более глубокими карманами.

Успешной вам конкуренции!

Что мне подумалось по этому поводу: рождение, оформление и «обслуживание» маленького ребенка — это задача, довольно-таки сложная с логистической точки зрения.

• Оформить документы — получить справку из роддома, оформить два свидетельства о рождении (второе — чтобы сделать апостиль и перевод на русский язык, т.к. российского свидетельства о рождении у нее не будет), оформить паспорт (на всякий случай) [точнее, паспорта, т.к. придется когда-то оформлять и российское гражданство], оформить государственную страховку Medicare, оформить частную страховку Bupa, зарегистрироваться в поликлинике (благо, рядом), зарегистрироваться в детском центре, оформить пособие на ребенка и т.п.
• Плюс есть календарь прививок. Это просто.
• Плюс есть календарь плановых визитов к обычному доктору (GP), педиатру, окулисту, ЛОРу и т.п.
• Плюс не бывает такого, чтобы у детей все было идеально, и поэтому нужны телефоны: медсестры (если нужен домашний визит), круглосуточного медицинского центра (если везти ребенка самому) и бэбиситтера (если нужно кровь из носу куда-то уйти).
• Плюс есть график посещения всех вышеупомянутых персонажей / заведений.

К чему я всё веду: если бы был какой-то органайзер, описывающий все шаги, позволяющий найти нужные телефоны и помогающий сформировать «План Б» (мой личный пример из жизни: скоро я улетаю на пару недель в Берлин на ITB 2013, и план Б нам просто необходим) — я был бы благодарным платящим пользователем. Уверен, что в РФ многие родители предпочли бы заплатить за комфорт и не становиться экспертами по детской документации.

Подобный проект был бы типичным социальным проектом, под что, вроде, некоторые российские инвесторы даже дают деньги. Или, уверен, на каком-то российском аналоге Kickstarter-а занятые папашки бы сбросились на создание подобного продукта.

А вот что думают мои коллеги (всё-таки, у нас лучшая команда!) по этому поводу:

• Первый CTO был уволен тогда, когда он стал саботировать продукт компании посредством внедрения в него framework-а, написанного его предыдущей командой для другого проекта. По его словам, без этого framework-а продукт сделать было вообще невозможно. Я тогда поглядел на то, что он предлагал, на его аргументы и порекомендовал Совету Директоров расстаться со столь инициативным CTO. (Что и было исполнено) К его «чести» можно добавить тот факт, что он действительно верил в то, что говорил: он создал конкурирующий стартап, разрабатывающий продукт как раз на этом framework-е.
• Второй CTO уволился сам, когда его команда начала игнорировать web front-end продукта и поголовно начала работать над мобильным приложением. К счастью, CEO отвлекся от поиска очередного раунда и положил конец подобным непотребствам. (Целевая аудитория продукта — люди от 35 до 65 лет)
• Третий CTO, вроде, еще держится, но он уже совершил ошибку, проигнорировав рекомендацию Совета Директоров направить усилия на увеличение конверсии страниц покупки товара конечными потребителями вместо увеличения конверсии страниц регистрации клиентов.

Конец немного предсказуем.

А все потому, что CEO решил больше заниматься продажами, но пожалел денег на продуктовода.

• Было бы ошибкой думать, что производительность организации можно увеличивать по частям: сначала одно подразделение, потом другое и т.п. Это очень популярное заблуждение, абсолютно игнорирующее простой факт жизни: организации работают так, как работают, не потому, что кто-то запланировал, что они так будут работать. Сложные взаимодействия между отделами / подразделениями невозможно просчитать научно.
• Менеджеры считают, что они могут делать работу своих начальников лучше, чем те ее делают сами; при этом подчиненные этих менеджеров думают то же самое про себя. Классическое заблуждение вида «начальник — дурак». Если бы это не было заблуждением, работу топ-менеджеров могли бы выполнять стажеры-выпускники.
• Чем чаще руководители компании соглашаются друг с другом, тем меньше в компании возможностей для инноваций. Это неочевидно, но совершенно верно. В общении с прессой заканчивать предложения друг друга похвально, но в работе всегда должно быть несколько точек зрения.
• Когда руководитель говорит, что что-то очевидно, он(а) хочет избежать вопросов по существу темы. Мое личное наблюдение: чем больше руководитель уверен в какой-то «истине», тем меньше его понимание этой истины.
• Количество юристов в компании обратно пропорционально уровню инновационности компании. Добавление лично от меня: один юрист в штате — это уже много.
• Единственная вещь сложнее, чем согласиться сделать что-то новое в компании, — убить что-то старое. И подобное убийство находится в руках топ-менеджмента.
• При принятии ключевых решений топ-менеджмент компаний руководствуется доверием к источнику информации больше, чем к содержанию рекомендаций. Именно поэтому я с самого начала ставлю искусственный барьер: «тобой манипулируют», а потом потихоньку его снижаю.
• Если компания наказывает за ошибки, лучшая стратегия выживания сотрудников — ничего не делать. По-моему, очевидно.
• При покупке компании ценность, которую получает продавец, намного важнее ценности, которую получает покупатель. Почти всегда ценность купленной компании снижается или исчезает (в случае acquire to hire); в любом случае, уровень контроля за обстановкой команды из покупаемой компании падает до такой степени, что им лучше поискать удачи где-то еще.
• (ну и напоследок) Бюрократия в компании — это когда сказать «нет» проще, чем сказать «да». Не поддавайтесь на провокации: дополнительная отчетность, использования формальных инструментов — это НЕ бюрократия. Бюрократия — это когда ваши идеи не могут быть реализованы, потому что «мы так не делаем».

Практическое следствие из предыдущих заповедей:

• Чем больше информации от вас требует инвестор перед term sheet, тем: а) меньше шанс получения этого term sheet; б) больше вероятность того, что инвестор отберет у вас контроль при первом удобном случае.

• Если что-то не работает, делать это в еще большем объеме — это делать неудачу еще более дорогой. Не далее, как неделю назад, я напомнил публике, что в большинстве компаний кризис идей, и поэтому в старые идеи вливаются новые деньги.
• Руководитель, вырастивший компанию из молодой в зрелую, не сможет вернуть ее обратно к молодости. Именно поэтому топ-менеджеры компаний тушуются, когда им дают большие бюджеты и небольшие команды.
• Не все проблемы требуют решения: вариант «оставить все как есть» — вполне рабочий во многих случаях. Тут понятно: многие проблемы в организации решаются сотрудниками самостоятельно, без вмешательства руководства. При этом, решение — это не всегда решение в лоб; это может быть изменение процессов, чтобы проблема не повторялась.
• Чем меньше руководитель знает о проблеме, тем больше данных он требует собирать. И тут же — много собранной информации совершенно не означает, что руководитель будет знать, что с ней делать. Ну и тут же — если вы не знаете, как конкретно собираются данные, — не доверяйте им. У нас была проблема узнать, сколько ежедневных пользователей у нашего мобильного приложения, и система, которой мы пользовались, выдавала крайне невероятные данные. Если бы мы поверили этим данным, то потенциально бы изменили roadmap продукта.
• Лучший способ узнать, как добраться из точки А в точку Б, — это проследить путь из точки Б в точку А. Я провожу такие эксперименты с коллегами, предлагая им придумать ситуации, в которых наша компания гарантированно окажется позади рынка.
• Маржинальность продукта обратно пропорциональна его необходимости для потребителя. Это простое и изящное правило, под которое подходит, наверное, любой товар и любая услуга. Есть еще продолжение, жаль — не моё: в точке «равновесия» (средний продукт, средняя цена) потребительская ценность конкретного продукта равна нулю.
• Совещания, на которых все участники несут бред, не могут родить ценные идеи. Это трата времени, а не «мозговой штурм». Руководитель, не знающий своих ограничений в знаниях (и не старающийся их хотя бы притупить), заслуживает пинка под зад.
• Постоянное совершенствование (continuous improvement) — это самый долгий путь из точки А в точку Б. Прорывы совершаются не последовательным самосовершенствованием, а принятием на себя риска, ответственности и направлением ресурсов. (Если вы искали не банальный мотиватор — вот он)
• Benchmarking в компании — это имитация, а не способ совершенствования. Такие компании всегда будут догонять лидеров. Исключений несколько (типа Samsung, Hyundai и прочих азиатских компаний), но в целом это так. Выбросите учебники по менеджменту.
• Улучшение коммуникаций в компании может ее разрушить. Пункт скорее теоретический, чем практический, но тут есть здравое зерно: вы не знаете, какой эффект произведет новая информация на группу сотрудников, ранее к ней доступа не имеющей. При этом, коммуникации сами по себе, без цели, смысла просто не имеют.

Пока хватит, не хочу пересказывать всю книгу целиком. Если вы читаете книги, как это делаю я (каждую страницу пропускаю через призму знаний и опыта), вам эти две книги скоротают пару-тройку длинных вечеров.

Всегда приятно читать книгу, которая поддерживает твою точку зрения. Тем не менее, я уже лет десять живу в состоянии «все не так, как кажется»: не согласен с интерпретацией многих событий, не верю в синергетический эффект, не участвую в массовых психозах, критически отношусь к венчурному капиталу, не верю в доброту акционеров, не даю интервью без возможности прочитать его перед публикацией и т.п.

Считается, что героизм в бизнесе – это умение брать огромные риски и побеждать. При этом воспеваются директора компаний, поставившие на карту сам факт существования компании. (Кстати, я никогда не играю в карты и не хожу в казино.) Чуть более осторожные люди поправляются, говоря, что риски должны быть просчитанными, т.е. если нет уверенности в том, что вложение средств будет выгодным, то деньги лучше придержать. И на этом спасибо. На самом деле, работает только механизм «штанги»:

• Определяется сумма/стоимость компании, которую потерять нельзя ни при каких условиях. Это безрисковый компонент (поправка: есть систематические риски рынка – они же «рыночная бета» и есть риски, связанные с конкуренцией), и его стоимость сохраняется независимо от исхода рисковых инвестиций.
• Определяется сумма, которую можно пустить на высокорисковые эксперименты. В книге пишется, что бессмысленно вкладывать эту сумму в средне- и низкорисковые инициативы. В принципе, это верно, т.к. низкорисковые инициативы легко диверсифицируются на безрисковом уровне, а среднерисковые инициативы обычно убыточные, т.к. большинство компаний конкурирует именно в среднерисковом поле. Как определить большой риск? Есть популярная, но ошибочная гипотеза Security Market Line (SML) (она слегка не про то, но предположим абстрактную компанию в вакууме), утверждающая, что комбинация риск-доход дает один и тот же результат независимо от риска, поэтому можно просто найти инициативы с максимальным потенциальным доходом и сконцентрироваться на них.
• Поскольку (на самом деле) просчитать большие риски с большой доходностью невозможно, надо вкладываться как раз в такие инициативы и смотреть, что получится. И, разумеется, учиться по ходу дела.

Я много занимался финансовым планированием, оценкой, нахождением факторов роста бизнеса и продуктов и т.п., но всегда приходил к тем же самым выводам, которые делал много лет назад:

• Ресурсы, имеющиеся в избытке, используются неэффективно. (Венчурные деньги)
• Наличие плана провоцирует людей брать больше рисков. Инициатива остается той же самой, но ее субъективная оценка меняется в сторону более высокой. Другими словами, появляется неоправданный оптимизм.

Книга также неявно упоминает еще один момент: в большинстве компаний присутствует кризис работающих идей (т.е. идей, которые можно взять и реализовать, а не просто обсудить их за пивом). Следствие из этого – компании вытаскивают старые идеи, сдувают с них пыль и вливают в них деньги. Все старые идеи, хоть как-то показавшие свою работоспособность, торжественно называются масштабируемыми, и в них направляются потоки средств. В результате получается модель «больше того же самого» (more of the same), являющаяся убийцей зачатков инновационности компаний.

Вот такие мысли этим солнечным субботним утром. Продолжение следует.

• Черный пояс по PHP
• Повелитель JavaScript
• QA Engineer

По всем позициям резюме слать на bk@aviasales.ru. Напоминаю, что мы предлагаем превосходный lifestyle плюс амбициозные проекты, но и от вас требуем способностей и опыта сильно выше среднего и ответственности за результат.

Также на днях появилось три интересные вакансии (в знакомых мне компаниях) в Австралии (визы не делаются):

• CEO — в компанию Testize нужен человек с business/marketing background, который бы дал техническим основателям делать, что они делают, а сам бы занимался продвижением продукта и стратегией. Теоретики не нужны. Продукт интересный, и основатели очень вменяемые. Писать на info@testize.com
• Технический писатель — в компанию Floktu нужен человек, умеющий корректно документировать сделанное технарями. В крайнем случае подойдет аутсорсер, но желательно человека «на земле». Писать мне на max@kraynov.com, я перешлю.
• Event manager — в компанию Floktu нужен специалист по продажам SaaS софта. Вот объявление на Seek. Писать опять мне.

Big Data — это очередной мем современного бизнеса: в процессе жизнедеятельности люди генерируют бессчетное количество данных о себе, и многие из этих данных наблюдаемы третьей стороной. Апологеты персонализации маркетинга утверждают, что даже части этой информации достаточно, чтобы предлагать потребителю товар и услугу, которая довольно точно подходит под его потребности, чтобы повысить вероятность покупки или иного требуемого взаимодействия.

Что вас должно интересовать:

• Какие факторы вашего роста? (этот пункт я вставил от себя, но автор ставит вопрос про то, какие конкретно цели вы преследуете — рост продаж, увеличение лояльности пользователей, увеличить узнаваемость брэнда и т.п.)
• Сегментация пользователей: кто тратит сколько денег на вас (найдите общие черты и привлекайте больше правильных клиентов), сколько тратит на конкурентов (это ваш потенциал роста, если вы сможете продать имеющемуся клиенту больше). Подсказка: если вы можете дотянуться до нескольких сегментов пользователей с помощью одной маркетинговой кампании — это один сегмент, а не несколько. Погуглите share of wallet.
• Идентификация пользователей: несмотря на то, что это очевидно (и всегда оправдано, даже если требуется продать последнюю рубаху, чтобы хранить собранные данные), не все продукты и услуги компаний построены по принципу «знай своего пользователя». Одинаковые (или сравнимые) ли метрики у компаний внутри одного сегмента? (Это позволит вам оценить траты ваших клиентов на продукты конкурентов)
• Данные по каждому клиенту: какой средний и максимальный LTV клиента в каждом сегменте (потенциал роста: увеличение среднего LTV до максимального), как часто он покупает, сколько он приводит новых клиентов и т.п. Здесь же — как измерить лояльность пользователя (начните с того, в чем эта лояльность выражается)?
• Какая динамика изменения доходов от разных пользовательских сегментов? Чем она вызвана (хотя бы отчасти)?
• Действительно ли вы понимаете, что хотят ваши клиенты? (Мы в Aviasales.ru постоянно делаем опросы с целью удостовериться, что наше понимание потребностей клиентов меняется со временем.) То, что было верно год назад, может убить ваш продукт через год. Тут же — какие методы исследования пользовательских желаний вы можете реализовать? (опросы, рассылки, конкурсы, история покупок)
• Как определить, что сделанное вами работает? Составьте точный список тех метрик, которые могут измениться (и которые вы бы хотели, чтобы изменились) после ваших действий. Рост объема продаж — это интересный показатель, но не надо полагать, что существует прямая зависимость между вашими действиями и доходами.
• Как увеличить эмоциональную связь ваших пользователей и вашего брэнда? Что вы делаете для этого? (Это вообще тема для многих лет экспериментов, но лично я являюсь фанатом концепции emotional branding.)

Если скрестить эту книгу с How to Measure Anything (книга стОит своих $30), получается отличная зарядка для мозга, причем шанс того, что вы узнаете, ЧТО мерить и КАК мерить, значительно повышается. Книга переводная, но я без проблем понимал, о чем идет речь, т.к. было легко понять, какие английские термины привели к такому переводу. Т.е. перевод качественный.