Если вам до 40 лет, вам будет интересно узнать (или вспомнить), что залог вашей более-менее достойной пенсионной жизни – не благосостояние детей, а ваши пенсионные сбережения (или доходы от бизнеса, но это встречается реже). Добавим интриги: вы не знаете, когда выйдете на пенсию, и поэтому пенсионное планирование становится ещё более интересным занятием. Нормально не знать, как сложится жизнь через год-два. Довольно неприятно не знать, как сложится жизнь через 25-30 лет.

Нет, я не ошибся в расчётах. Более высокое качество жизни даёт о себе знать независимо от того, что вы об этом думаете. Даже если в вашей семье вполне нормальным считалось уйти из жизни в 55-60 лет, вам не светит подобная радость: вы проживёте на 15-20 лет дольше, столкнётесь с необходимостью искать смысл в жизни лишних 20 лет, а также будете более энергичными и лояльными работодателю. Вам также будет неприятно понять, что последние 10 лет вашей жизни вы будете зависеть от других людей (Марина, по моему мнению, точно сформулировала мысль, что фактически жизнь заканчивается тогда, когда исчезает навык убирания за собой). Медицина творит чудеса, и есть шанс, что она продлит вашу жизнь на дольше, чем вы предполагаете.

Ключевой риск – вы не знаете, сколько денег вам потребуется накопить перед тем, как вы выйдете на пенсию. Никакой финансовый консультант вам не скажет:

• сколько вам нужно откладывать денег прямо сейчас
• как долго вам нужно откладывать деньги
• когда вы их можете взять и пользоваться
• сколько вы можете снимать денег для того, чтобы денег хватило до вашей смерти (я не говорил, что тема разговора будет приятной)

На самом деле, ключевой вопрос состоит в том, сколько денег вы можете снимать ежегодно без риска оказаться сильно больным, но без денег. Ни один финансовый консультант вам не может дать ответ на этот вопрос, если только у вас нет больше 3 миллионов долларов, накопленных на пенсионном счёте (я предполагаю, что это редкий случай, ибо для этого требуется ну очень большое доверие к пенсионным фондам).

• К сожалению, очень-очень много людей снимает 10%+ своих пенсионных накоплений ежегодно. Это практически гарантирует зависимость от детей через 11-12 лет после выхода на пенсию.
• Обычно финансовые советники рекомендуют снимать 4-4.5% пенсионных накоплений ежегодно – это позволяет дожить до 95-100 лет без необходимости просить деньги у детей. Другой вопрос – насколько этих денег хватит для хоть какого-то существования, но его задавать лучше себе.

Так или иначе – думать о пенсии надо, даже если вы планируете воспользоваться моим советом и выходить на пенсию в 70 лет. Да, надо правильно управлять семейным бюджетом, чтобы не оказаться в ситуации, когда у вас нет ни рубля за душой, а ваши дети вынуждены обеспечивать вашу старость.

Ещё о личных финансах от Макса Крайнова.

Если верить MarketWatch, то CEO 50 компаний, уволивших наибольшее количество сотрудников, в среднем заработали за год на 42% больше, чем CEO обычных S&P 500 компаний.

Это в среднем $12M в год против “обычных” $8.5M, сколько получают CEO “обычных” публичных компаний. Кстати, в 72% случаев массовые увольнения были объявлены тогда, когда компании показывали прибыль (т.е. увольнения не были связаны с естественной реакцией на убытки).

Американские “левые” (демократы и иже с ними) утверждают, что компании с текучкой кадров меньше 5% в год обычно показывают лучшие финансовые результаты, нежели чем “плохие неэтичные” компании, и поэтому требуют ограничить доход CEO 100-кратным размером зарплаты самого низкооплачиваемого сотрудника. Рынок считает иначе: постоянно увеличивающиеся зарплаты CEO не влияют на стоимость акций.

Сложность в интерпретации данных показателей связана с тем, что разные наблюдатели имеют разное представление о причинах сокращений в компаниях. Если не вдаваться в подробности, можно выделить следующие причины:

• Ответная реакция на слабые финансовые показатели (“сбрасывается жир”, а точнее избавляются от неугодных).
• Предусмотрительное увольнение перед реструктуризацией (которая, как правило, должна сделать компанию более эффективной, но часто эти же люди возвращаются в компанию в статусе контракторов). Как одна из причин: высокая стоимость переквалификации персонала (т.е. нанять людей с нужными знаниями и умениями дешевле, чем переучить старых).
• Изменение ключевых аспектов типа культуры компании (инвесторам и аналитикам на это наплевать, а для компании это важно) или фокуса (с технологии на потребителя).
• Изменение финансовых процессов в компании (также известное как “затягивание пояса”): выбрасывание нестратегических проектов, усложнение условий спонсирования проектов и т.п. Это убивает радость от работы в компании, но всегда умиротворяет инвесторов.

Другими словами, за интересными фактами часто стоят не менее интересные решения и причины.

Предыдущие выпуски: 3 – CEO не способствует движению компании в нужном направлении, 2 – Чем крупнее компания, тем меньше может сделать CEO, 1 – Культ личности руководителя.

4. Вот мы и подобрались к бизнес-модели. Бизнес-модель – как план проекта: может не сработать, но неплохо дисциплинирует. Необходимо разделять рост (где требуется привлечение капитала) и улучшение производительности (для чего не требуется новый капитал). Бизнес-модель состоит из следующих частей:

• Источники роста дохода
• Стратегия ценообразования
• Стратегия продаж и распространения
• (если требуется существенный капитал) План вложения капитала
• (если требуется большое количество людей) План привлечения сотрудников

Построение бизнес-модели требует анализа первых двух частей в контексте третьей (т.к. здравый смысл ещё никто не отменял, и если вы говорите, что продадите 10 миллионов свистулек в Китае, умный инвестор всегда спросит вас, как вы будете доставлять их потребителю).

Источники роста дохода. Любой бизнесмен их должен знать наизусть: подписчики, корпоративные клиенты, новые точки продаж, широкое распространение, продавцы. Пройдёмся по ним подробнее:

• Подписчики: любой технологический бизнес, рассчитанный на конечного потребителя (мобильные операторы, сервисы личных финансов и т.п.) мыслит о росте в терминах роста абонентской базы и дохода с абонента (ARPU). Как правило, существенная часть капитала тратится именно на прямое привлечение подписчиков.
• Корпоративные клиенты: как правило, используются в B2B продажах. Используется обычная воронка продаж: сколько потенциальных клиентов есть, сколько из них подписывает контракт, сколько из них покупает дополнительные услуги и т.п.
• Новые точки продаж: (речь идёт не только про лоток по продаже шаурмы в соседнем районе) некоторые типы бизнеса (отели, рестораны, магазины) естественным образом ограничены количеством населения в прилегающей местности, и поэтому единственным способом роста является открытие таких же заведений в других районах – это намного проще, чем пытаться увеличить доход с комнаты/квадратного метра и т.п.
• Широкое распространение: если вы продаёте свой продукт через дистрибьюторов, вас очень сильно должно интересовать количество точек сбыта у этих дистрибьюторов. Например, Wal-Mart сначала берёт товар на распространение в 500 магазинах, а если товар оказывается успешным, то и во всю сеть.
• Продавцы: в бизнесе профессиональных услуг (бизнес-консалтинг, бухгалтерия, юридические услуги) основное препятствие для роста – количество людей, способных выполнять работу. Если вы планируете вести бизнес именно в этом направлении, критическим фактором успеха для вас также является возможность быстрого найма и обучения подходящих людей (что может занять полгода-год).

Вышеприведённую информацию крайне необходимо понимать, чтобы не делать обидных ошибок. Кстати, задача на подумать: есть компания, создающая продукт по агрегации социального трафика, позволяющий видеть все обновления в социальных сетях через единый мобильный интерфейс, и продающий этот продукт мобильным операторам. Вопрос: какой у неё основной источник роста дохода?

Плюс правильно определённого источника дохода (он обязан быть один) в том, что он является основой для создания ключевых предположений о бизнесе, которые становятся ключевыми индикаторами (KPI) производительности бизнеса. Неправильно определённые индикаторы (сильно отличающиеся от норм индустрии) – красный флаг для вас и инвесторов. Также если существенные флуктуации ключевых индикаторов слабо влияют на доход, значит, вы их неправильно используете.

Фактор роста – это ещё не бизнес-модель: это лишь одна её часть наряду со стратегиями ценообразования и распространения.

Это был последний пост про книгу. Если хотите узнать больше, купите её вместе с учебником по финансам, если надо.

Предыдущие выпуски: 6 – Генератор Бизнес-Моделей (1, 2, 3), 5 – Блоги: Новая сфера влияния (1, 2).

1. Идентификация Клиента. Роберт наступает на больную мозоль, утверждая, что провести исследование дешевле, чем сделать прототип продукта. В принципе, верно: исследование можно сделать за $5k, а прототип дешевле $10-15k сделать – это удача. Также верно, что дизайнеры (и люди, приравненные к ним) имеют больше шанс сделать что-то, что люди оценят и чем будут пользоваться. Понимание клиента – первый шаг к выработке полноценной продуктовой стратегии.
   1. Сложность совета состоит только в том, что людям технической направленности (к которым отношусь и я) проще понять результаты прототипа, чем исследования.
   2. Часто созданный прототип – это уже “что-то”: с ним можно идти к человеку с деньгами, а с исследованием – практически невозможно.
   3. Заказать или сделать исследования – это, к сожалению, не самая простая задача, и её решению довольно неплохо учат в программе Master of Marketing. К сожалению, тем из нас, кто изучал только основы маркетинга, приходится “подтягиваться”.
   4. Принцип Abundance / Scarcity (избыток/недостаток) крайне полезен в случаях, когда рынок уже заполонён (abundance), но сложившийся статус-кво основывается на нескольких недостатках (scarcity). Пример: рынок подержанных автомашин огромен, все понимают, что продавцы лгут больше, чем политики, и поэтому создание компании с этическими принципам будет определённого рода инновацией (что показывает пример компании CarMax).
2. Гипотеза о бизнесе. Основное заблуждение стартаперов – они думают, что их продукт/прототип – это решение, а не гипотеза. Продукт перестаёт быть гипотезой тогда, когда его продажи переваливают за отметку $10M в год – к этому моменту пользовательская база уже сформировалась, понятно, ради чего клиенты покупают продукт, и понятно, как привлекать клиентов на постоянной основе.
3. Анализ индустрии. Смысл прост: успешный продукт должен приносить устойчивую прибыль и удовлетворять потребности клиентов независимо от изменений в технологии, экономике или законодательстве, а поэтому крайне важно определить для себя именно те уникальные факторы, которые нельзя скопировать. (В общем-то, это пересказ статьи из учебника по стратегическому менеджменту.) Патенты (если у вас есть деньги на их защиту в суде) довольно неплохо справляются с этой задачей, но вы можете остановиться и на бизнес-процессах, модели, алгоритмах и т.п. Именно эти уникальные факторы и снижают риск появления новых компаний на рынке (см. 5 Сил Портера).
   1. Время выхода вашего продукта на рынок может сильно повлиять на прибыльность предприятия: слишком рано – рынок не готов, и вам нужно тратить деньги на его создание, а не обслуживание; слишком поздно – практически невозможно выделиться и получить сверхприбыли.
   2. Новые бизнесы выбирают для себя один из следующих сценариев работы: а) сделать что-то лучше (Google); б) сделать что-то иначе (Amazon); в) сделать что-то новое (пенициллин). Риск всегда ниже у улучшений и всегда выше у всего нового.
   3. Найти ответ на вопрос “какой размер рынка для вашего продукта” возможно, если пользоваться известными методиками профессиональных инвесторов, занимающихся этим не в первый раз (в отличие от предпринимателя).
   4. В стратегическом менеджменте есть три общепризнанных (тоже за авторством Портера, впрочем) стратегии для получения превосходства перед клиентами: а) ценовой лидер; б) дифференцированный продукт; в) фокус. В книге предлагается четвёртая стратегия: доступ к капиталу. Доступ к капиталу даёт компаниям расти тогда, когда другие вынуждены биться с cash flow.

Просто добавление: если вы руководите растущей компанией, самое важное и ценное, что вы можете сделать для неё (после того, как определена бизнес-модель), – инвестировать в людей, нанимая и “окультуривая” кадры под себя. После этого оставьте людей в покое: дайте им нормально работать

Продолжение следует.
Предыдущие выпуски: 6 – Генератор Бизнес-Моделей (1, 2, 3), 5 – Блоги: Новая сфера влияния (1, 2).

Я неоднократно рекомендовал Robert Hacker – инвестора и преподавателя бизнеса в Университете Флориды. Так получилось, что он прислал мне свою последнюю книгу про создание бизнес-моделей для быстрорастущих компаний, и я её запоем прочитал за воскресенье. Тем не менее, эту книгу надо держать на столе и сверяться с ней время от времени. Ниже приведены мои мысли о книге. Вопреки законам жанра, рекомендацию выдам сразу: покупать обязательно хотя бы для того, чтобы обнаружить пробелы в своём образовании и в знаниях.

Подавляющее большинство стартаперов имеет крайне примитивные представления о том, как растёт и развивается компания, какие деньги требуются для этого, а также в чём связь между кодом, сидящим в репозитории, и финансовой отчётностью компании. Книга “Компания за Миллиард” (далее – Книга) позволяет заполнить эту брешь.

Рост компании. Самые интересные компании – растущие. И когда растёт бизнес – неизбежно возникает конфликт с cash flow. У роста есть ряд несомненных плюсов – лучшее удовлетворение потребностей клиента, более эффективная стоимость производства/продажи продукта, постоянное улучшение качества продукта и т.п. Но именно когда компания растёт, возникает наибольший риск остаться без денег.

В стартапе финансовые приоритеты должны выставляться следующим образом:

1. Рост выручки
2. Положительный cash flow
3. Прибыльность.

Как результат, есть три фазы развития стартапа:

1. Проверка концепции: выручка от $0 до $1M в год. Активный поиск клиентов.
2. Коммерциализация: выручка от $1M до $3M в год. Проверка потенциала выбранного сегмента клиентов.
3. Масштабирования бизнеса: выручка от $3M до $10M в год. Продажа продукта широкой аудитории.

Причина, почему много стартапов застревают на 2 этапе, состоит в том, что либо клиентский сегмент выбран неверно, либо потому, что компания не может позволить рискнуть прибыльностью и сконцентрироваться на росте выручки.

Автор приводит свой подход к планированию стартапного бизнеса (очень похожий на тот, которым пользуюсь и я, и поэтому очень близкий мне), основанный на довольно-таки простой финансовой математике. Использование финансовой модели позволяет создать бизнес-план, но также позволяет быстрее объяснить суть бизнеса и источники средств потенциальному инвестору или покупателю. Переменные этой модели составляют метрики (KPI), которые надо отслеживать на постоянной основе для понимания того, что на самом деле творится в бизнесе, а также для управления рисками.

Модель, описываемая в книге, состоит из 5 шагов:

• Рост: идентификация клиента, гипотеза о бизнесе, анализ индустрии, бизнес-модель.
• Выживание: финансовая модель.

Об этих 5 шагах мы и поговорим в следующем посте.

Предыдущие выпуски: 6 – Генератор Бизнес-Моделей (1, 2, 3), 5 – Блоги: Новая сфера влияния (1, 2).

1. Яхта. Стоимость: $6.7M, годовое обслуживание: $1M. (Состоит из $180k в год за топливо, $240k за аренду места на пристани,$300k за страховку; зарплаты: $145k – капитан, $70k – первый помощник, $55k – повар, $35k – стюардесса/прислуга.)
2. Личный самолёт. Стоимость: $50M, годовое обслуживание: $2.5M. Топливо: около $1M, обслуживание, страховка, ангар, пилот и т.п.: ещё $1M. Ну и по мелочи полмиллиона.
3. Личный вертолёт. Стоимость: $6.5M, годовое обслуживание: $1M. Топливо: $200k, $338k – обслуживание, $216k – зарплаты персонала, $150k – страховка и ангар.
4. Экзотическая машина с водителем. Стоимость: $380k, годовое обслуживание: $70k+. Из них чуть меньше $10k будет стоить страховка, а остальное пойдёт на водителя и бензин.
5. Остров. Стоимость: $20-55M, годовое обслуживание: $200k – $2M. Обслуживание включает в себя штат из 4-5 помощников + стоимость доставки продуктов + стоимость базовых услуг (электричество, интернет, канализация).
6. Личный повар. Стоимость: $80-150k в год. Но если хочется комфорта, кроме повара есть ещё и прислуга (примерно $80k в год за каждого человека).
7. Путешествия. Средняя стоимость 12-дневного путешествия по Европе: $36k.
8. Гольф-клуб. Стоимость входа: $500k, годовая стоимость: $25k.
9. Дизайнерская одежда. $100k в год или $50k в сезон. Просто потому что можно

Предыдущие выпуски: 6 – Богатые тоже плачут, 5 – В деньгах есть счастье (статистически), 4 – Миллионеры, лазающие по помойкам.

Ещё больше я ненавижу “продавцов мечты” – людей, чья задача состоит в том, чтобы “закрыть” сделку, а потом пусть трава не расти. Когда дело касается продажи подержанной машины – понятно, что продавец вынужден крутиться ужом, чтобы ты расстался с деньгами. Но подержанная машина – это десяток-два тысяч долларов; сумма несущественная.

Хуже, когда речь идёт про сотни тысяч и миллионы долларов. В этом случае желание “закрыть сделку” и добиться результата есть как у продавца, так и у покупателя - и здесь-то и кроется жестокая ошибка покупателя: он сознательно рад обманываться.

Чтобы заставить покупателя обмануться (ирония: продавец никого напрямую не обманывает), много ума не требуется: достаточно сделать правильную презентацию с указанием одного-двух крупных клиентов, и покупатель вместо звонка упомянутым компаниям верит продавцу на слово и выписывает чек на шести-семизначную сумму.

Меня можно считать пессимистичным персонажем, постоянно роющимся в грязном белье других компаний, но жизнь показывает, что в своих сомнениях я никогда не ошибался. Если мне в лицо тычут предыдущим клиентом, я всегда ему (клиенту) звоню, представляюсь и расспрашиваю про успехи поставщика. Если мне не дают координаты клиента, я всё равно их нахожу и всё равно звоню, только в данном случае тон разговора слегка меняется.

Добрый совет читателям: не верьте скриншотам и фотографиям, предоставляемых вам поставщиком. И отговаривайте от этого ваших коллег – даже если они напрямую ответственны за контракт.

Информация нужна для проверки референса одной компании.

• 1-2 Основателя с опытом работы в коммерции или IT (но не в создании продуктов);
• У них есть классная идея (как правило, действительно классная);
• У них есть $50-150k для запуска; но
• У них нет опыта создания софтверных продуктов (в частности – опыта в программировании).

Вопрос у ребят был один и тот же: что делать? Как создать продукт и стать полноценными стартаперами?

Если прочитать мою статью о том, из кого должна состоять команда Основателей стартапа, то вырисовывается грустный ответ: практически никак. Почему я так считаю?

1. Если нет человека/людей, способных создать продукт, – придётся нанимать кого-то на стороне. Это ведёт к тому, что:
   1. нанятый человек будет работать за деньги, а поэтому в его интересах будет получить больше за минимум работы;
   2. после того, как кончатся изначальные деньги, испарится и интерес нанятого человека;
   3. даже если нанят исполнитель-энтузиаст, скорее всего, его запал быстро пропадёт, и он либо начнёт халтурить, либо просить полную сумму за то, что было изначально оговорено как работа со скидкой;
   4. к нанятым людям всегда меньше доверия. Оно зарабатывается, но только когда всем есть, что терять.
2. Масштабирование компании становится непростым занятием:
   1. нанятый специалист, как правило, зная о временности своего пребывания в компании, будет работать на улучшение своего резюме/опыта, а не над созданием долгосрочного продукта;
   2. нанятый специалист будет насаждать свою культуру, отличную от культуры Основателей (или в данном случае – идейных людей с деньгами);
   3. качество работы нанятых подчинённых будет сложно оценить или проконтролировать.
3. Создание операционных процессов станет несбыточной мечтой: большинство наёмных специалистов-программистов интересуются созданием продукта, но не его операционной поддержкой. Это ведёт к тому, что:
   1. “неинтересные” куски работы будут проигнорированы или выполнены наёмными программистами без интереса к качеству;
   2. поддержка пользователей будет (в лучшем случае) осуществляться другими пользователями.

Пока так. Вот вдогонку мои статьи о бизнесе.

• Вы или ваш коллега увольнялись и копировали все данные работодателя (документацию, базы данных, контакты клиентов, контакты сотрудников [чтобы их можно было найти, если требуются работники])?
• Вы или ваш коллега, сидя дома после увольнения, использовали эту информацию в любых целях?
• Вы или ваш коллега пытались продать эту информацию “на сторону” или на её основе открыть собственный бизнес, конкурирующий с предыдущим работодателем?

Если не можете говорить про себя – говорите “про знакомого”.

Из того, что я видел:

• Данные копирует на флэшку или диск 50% увольняющихся. Это может быть документация, исходный код и т.п.
• Эта информация просматривалась человеком пару раз максимум (за исключением случаев, когда имеющиеся документы использовались как шаблоны для новых).
• Никто не воспользовался информацией для непрятных для предыдущего работодателя целей – частично из-за отсутствия понимания, как эту информацию и знания можно коммерциализировать.

Какие примеры есть у вас?

ЗЫ. На Хабре интересные (как всегда) мнения опубликованы. (200+ комментариев)

Неудачная пенсия или крах американской мечты. Выход на пенсию поколения 1946-1964 гг когда-то воспринимался бизнесами как ренессанс торговли и потребления: активные люди с пенсионными сбережениями и более высокими запросами, чем предыдущее поколение, – идеальные покупатели товаров и услуг. Крах рынка жилья поставил жирный крест на идеях продать большое жильё, в котором выросло поколение детей, а на вырученные деньги начать путешествия или открыть lifestyle бизнес. Недавний кризис на 5-7 лет отодвинул реальный пенсионный возраст поколения бэби-бумеров. Впрочем, как ни странно, в этом есть отличный плюс для работодателей: сотрудник в возрасте 60+ лет обучается не так медленно, как это казалось раньше, а лояльность к рабочему месту у него колоссальная, что включает в себя не только очевидное прекращение походов по интервью к конкурентам, но и отсутствие отгулов без уважительных причин.

Как распознать идиота #2. Только сегодня я объяснял ребёнку разницу между незнающим человеком и идиотом: идиот не понимает, что он идиот. Или не понимает, что его ложь явна, как белый день, любому человеку, который в первую очередь ищет наличие конфликта интересов. Так и в этот раз: я вспоминал своё участие в неудавшейся операции по покупке крупной европейской технологической компании, где владельцы “забыли” указать несколько важных моментов в надежде, что жирные американские покупатели на них не обратят внимание. Аналогичным образом мне пришлось поставить на место финансовых советников, пытавшихся продать свои продукты и услуги моим коллегам. Зачем инженерам и продуктоводам какие-то финансовые показатели? Им надо просто сказать, что именно эта финансовая компания предоставляет большую красную кнопку “достойная старость” (речь шла про пенсионные накопления). Интересующимся могу посоветовать первую часть рубрики.

4 глава книги Давыдова. Мои мысли про инструменты влияния на деловую читающую публику, самопозиционирование, постоянное перемалывание одних и тех же новостей и нерешаемые проблемы.

Жизнь и бюджет в цифрах 2.0. Добавления в изначальный список показателей, которые надо посчитать для себя или своей семьи и пытаться на их основе принимать финансовые решения. В данной публикации я добавил ряд неочевидных вещей типа использования уровня безработицы в вашем регионе для определения размера Резервного Фонда, максимальной планки вложения денег в вашего работодателя, базового принципа распределения финансовых инструментов в портфолио, вложения в образование и т.п.

О сбережениях, синдроме долгосрочного планирования и экономике страха. Несмотря на рекомендации по консервативному подходу к трате денег, я не рекомендую копить больше денег, чем нужно, и в особенности потому, что избыточное сбережение сродне анорексии. Избыток денег надо перенести либо на финансовую цель, либо потратить.

Опять об американцах и выходе из кризиса. Насколько люди согласны ограничить траты? От чего они отказываются в первую очередь? Почему посещение Facebook важнее чистки зубов? Сколько людей на самом деле отказываются от осуществления выплат за жильё?

Просто мысли: пауки, прогулки вдоль океана.

Предыдущие экскурсы в прошлое: 30 – Дети и деньги, доллары, тролли, баланс работы, 29 – Удушающие выплаты, мафия, российский бизнес, идиоты-болтуны, 28 – Животный инстинкт, иммунитет, дружба на работе и дауншифтинг, 27  – Подарки, кредитки, компании-победители, зарплаты в стартапах.

1. Неопытные руководители хвастаются своими достижениями; опытные – своими ошибками, из которых они получили свой опыт
2. Правило 50/50: в любой момент времени у тебя не должно быть больше 50 вещей стоимостью больше $50
3. Костюм на работу надо носить хотя бы для того, чтобы не выделяться в тот день, когда у вас собеседование в другую компанию
4. Несложно получить правильный ответ от правильного человека. Достижение – это получить правильный ответ от неправильного человека
5. Если представитель банка плачется, что ему придётся затягивать пояс, пояс придётся затягивать вам
6. Эффективный способ борьбы со скинхедами: принудительно татуировать им посередине черепа слово из трёх букв
7. Удобный способ говорить гадости: скажи, что ты на самом деле думаешь, полюбуйся на вытянутые лица, а потом скажи, что пошутил
8. Задача плацебо и БАДов – облегчать бремя Пенсионного Фонда
9. Мы победили дискриминацию и шовинизм. Воруют все!
10. Chanel #5 – запах гламурных клопов. Заставь ресторан пахнуть как зона duty-free!

Вдогонку (+6):

• Мечтаю найти melodic death группу, поющую про hello kitty когнитивный диссонанс
• Рецепт выхода из кризиса: прийти, увидеть, купить, повторить
• В Сиднее спилить дерево сложнее, чем мужчине родить ребёнка
• Я пойду куплю акций МММ, потому что мне дадут клевую бумажку, на которой большими позолоченными буквами будет написано, что “я не лох”
• private banking: ты не задаешь лишние вопросы клиенту, клиент доверяет тебе и рекомендует тебя друзьям
• No BYO means “come drunk”

ЗЫ. Везёт же Давыдову, который генерирует 10 мыслей раз в 3 дня. Это мне приходится сидеть месяцами

Сотрудники Приватбанка про это знают, но потакают ворам.

Какой банк – такие и привычки. Не удивлюсь, если к деньгам клиентов они относятся с той же легкомысленностью.

Это, как вы догадались, реклама украинского “Приватбанка”.

UPD: статьи были убраны с сайта. Я доволен, хоть извинений не получил.

Экспериментирую со вкусностями, которые предлагаю своим клиентам. Теперь это ещё и не только дельный и грамотный совет, срывающий покровы с заблуждений о бизнесе, но и помощь в подборе квалифицированного высокоинтеллектуального персонала. Если выполняются два условия: 1) вы – мой клиент (перефразирую: если вы мне хоть раз заплатили за консультацию), и 2) у вас есть вакансии для новых сотрудников – срочно обращайтесь ко мне (вы знаете, как), чтобы опубликовать свои вакансии вот тут:

список вакансий и подработок клиентов Макса Крайнова.

ЗЫ. Действуют разумные ограничения, чтобы не срабатывали хитрости типа “заплатил один раз, а вакансии публикуются до 2100-го года”. Ограничения простые: чем недавнее вы мне заплатили – тем больше шанс на публикацию вашей вакансии. Список ограничен 10-ю вакансиями в каждый момент времени.

Принцип 100 вещей – в каждый конкретный момент времени человек не должен владеть более, чем 100 вещами (включая одежду, обувь, технику и т.п.). [Коллекционирование однотипных предметов типа кукол, марок, монет и т.п. в расчёт не берём]

Если ты покупаешь 101-ю вещь, ты обязан избавиться от одной из уже имеющихся, чтобы довести счёт до 100.

Сразу придумал собственный подход: если не хочется считать вилки, можно воспользоваться правилом 50/50.

Правило 50/50: в каждый конкретный момент времени у тебя должно быть не больше 50 вещей стоимостью больше $50.

Можете воспользоваться этими финансовыми принципами в комбинации с оздоравливающим финансовым голоданием.

Если представитель банка плачется, что ему придётся затягивать пояс,
Пояс придётся затягивать вам.
Моё, из неопубликованного

Ваша подпись под кредитным договором опосредованно даёт банку контроль над многими аспектами вашей жизни. Если вы выплачиваете проценты по кредиту, попробуйте посчитать, сколько часов вам надо работать, чтобы заплатить только эти проценты. Это и есть пример контроля: эти часы вы работаете на банк. И банк заинтересован в том, чтобы данная “барщина” увеличивалась. Как?

• Увеличить стоимость годового обслуживания. (В США за последний год обслуживание кредитных карт подорожало на 18%). Также вводят комиссию за выдачу карты.
• Увеличить стоимость премиум-операций. Комиссия за снятие денег с кредитной карты (что здравомыслящие люди не сделают даже в кошмарном сне) выросла на 33%.
• Увеличить процентную ставку по кредиту в случае позднего платежа (вообще говоря, при  задержке платежа на 60 дней это нормально [в США срок 60 дней закреплен законом], но не на следующий день после начала просрочки).
• Придумывают хитрые финансовые инструменты, которые не регулируются законами. Пример: Citibank начал выпускать карту с высокой процентной ставкой по кредиту, но если потребитель платит вовремя, банк “дарит” клиенту 50-70% от суммы начисленных процентов (например, если вы должны $100 процентов, в случае своевременного платежа банк вернёт клиенту $50. Интересности начинаются тогда, когда клиент забывает заплатить вовремя: “дарить” 50% банк больше не будет, и клиенту придётся платить по полной (высокой) ставке.
• Начинают вводить плату за неиспользование карты. Кто бы что ни говорил, – если вы не пользуетесь кредитом, не надо иметь кучу кредитных карт с единственной целью – создать и поддерживать “кредитный рейтинг”.  Закройте счёт, порежьте карту на мелкие кусочки и живите счастливо.
• Увеличивают минимальный размер выплаты. Допустим, ваш банк ввёл минимум выплаты процентов в $5; таким образом, если вы должны $10 под 12% годовых (т.е. $1 процентов в месяц), банк всё равно возьмёт с вас $5.
• Увеличивают размер ставки за операции в другой валюте. Раньше нормой была комиссия в 2%, а сейчас – 3%. Мелочь, – а неприятно.

Сейчас начинается тренд “рибейтов” (т.е. возврата части денег на каких-то условиях): заплатили вовремя – получите часть суммы назад; купили ещё один продукт банка – получите часть суммы назад и т.п. Если ваш банк начнёт вам пропагандировать подобные схемы – знайте, что они не регулируются никаким законодательством, и есть шанс, что вам придётся батрачить на банк.

Что нужно знать, чтобы не батрачить на банк.

P.S. Антон Мартыненко привёл три жизненных примера про банковские обманы, связанных с нераскрытием эффективной процентной ставки кредита.

“Как так“, спросите вы? “Неужели все вкусности кредиток не идут из комиссии, которую платит продавец, а также из годовой стоимости карты?” Нет, не все.

• Магазин платит около 2% за обработку обычной карты VISA/MasterCard, что вкупе с ещё 1-2% на покрытие потенциального ущерба  от использования краденой карты даёт порядка 4% наценку. Но обычные карты не предоставляют вменяемых бонусных программ, поэтому можно практически с уверенностью сказать, что на них вы свои деньги, заплаченные за учатие в данных программах, никогда не отобьёте.
• Самые “вкусные” карты – это либо American Express (Discover в расчёт не берём, хотя скоро они будут намного популярнее, чем сейчас), либо клубные карты местного разлива (но их смысл – в увеличении покупок в одной сети магазинов, поэтому к делу это не относится). Amex стоит продавцу около 4% от суммы транзакции, что вместе с наценкой на риск увеличивает стоимость товара на 6%.
• Поскольку правила приёма банковских карт прямо запрещают делать наценку на товар, если для его оплаты используется кредитная карта, получается, что наценку платят все покупатели, независимо от выбранного способа оплаты.
• Давайте теперь посмотрим, кто платит наличными в магазинах, принимающих карты: это люди, получающие зарплату на счёт, но снимающие деньги в банкомате и расплачивающиеся именно наличностью. Либо они вообще получают зарплату наличностью в конверте. Скажу обтекаемо: они обычно не относятся к среднему и выше классу. И эти люди вынуждены платить полную стоимость товара вместе со скрытой наценкой за ваши бонусные программы.

Данный феномен уже получил название – “синдром Робина Гуда наоборот“. И верно: бедные слои населения субсидируют более состоятельные. (Если интересно, вот официальный отчёт на эту тему)

Читайте мои статьи о личных финансах и будьте в курсе

Факт: финансовые цели Основателей (а в особенности – главного акционера) влияют на развитие успешной компании больше, чем любой другой фактор.

• Я немного касался этого в предыдущей заметке: если потенциал компании – капитализация хотя бы $100M, а Основатели были бы вполне довольны получить за неё $50М, им совершенно неинтересно растить её дальше. Пример из известной всем истории: братья McDonald, те самые, от фамилии которых пошло название всемирно известной сети забегаловок, хотели лишь иметь возможность покупать новый Cadillac ежегодно, чем и воспользовался Ray Croc, выкупивший их доли и многократно увеличивший стоимость компании.
• (Вообще говоря, причина продажи компании после достижения ей определённой стоимости – это определённая стратегия Основателей борьбы с рисками; вы не поверите, сколько бизнесменов на самом деле считают себя “пустышками”, а рост компании, им принадлежащей, – приятным сном, способным внезапно прерваться.)
• Подход продажи акционерами части компании (когда деньги идут в им карман, а не на развитие компании) при сохранении сравнимой доли – это та же стратегия раздела риска со сторонним инвестором, а также наглядная демонстрация наличия у Основателей плана А (получить хоть что-то) и плана Б (а уж на остальные деньги рискнуть по полной программе).

Факт: многие Основатели вкладывают в бизнес больше денег, чем разумно необходимо, и при неудаче теряют всё.

• Есть два на первый взгляд противоречивых (но поодиночке корректных) принципа финансирования компании:
  • деньги в бизнес вложены только тогда, когда вся заявленная сумма появляется на банковском счёте компании (т.е. если я пообещал вложить $1М, но сначала дал только $100k, для целей планирования имеет смысл расчитывать только на $100k.
  • наличие денег на счёте не значит, что их сразу надо тратить на заявленные цели (приобретение оборудования, открытие большого офиса и т.п.).
• Смысл комбинации данных принципов состоит в том, что если компания выходит из бизнеса, на её счетах остаются наличные средства, которые возвращаются к акционерам.
• Практически у любого стартапа возникают перебои с наличностью (это может случиться в промежуток между раундами финансирования, либо когда компания растёт слишком быстро, но соглашения с поставщиками или клиентами требуют оплаты вперёд, либо когда требуется быстро расширять офис/оборудование и т.п.). Наличие свободных личных средств помогает избежать дорогостоящего банковского займа (или кредита, взятого у инвестора), выдача которого также может быть затянутой (а возможно – и специально).

Факт: вынимая деньги из прибыли, Основатели уменьшают потенциальную стоимость компании для стороннего инвестора / покупателя.

• Никакого криминала тут нет, но в последний год перед возможной продажей стоило бы минимизировать такие операции, т.к. покупатели не очень любят компании, выглядящие как кошелёк, куда Основатели могут залезать по желанию.
• Также “красным флагом” для покупателя являются дела на личном финансовом фронте ключевых акционеров (вполне нормальным считается проверка их кредитной истории перед осуществлением раунда финансирования): меньше всего хочется решать финансовые проблемы акционеров за счёт компании.

Вот ещё о бизнесе и стартапах.

много лет назад, когда я ещё батрачил в Ситибанке, у нас была следующая система контроля доступа (крутилась на Solaris):

• сотруднику даются админский логин и пароль;
• сотрудник входит в терминальную сессию, вводит логин и пароль, и ему система выдаёт кодовое число, которое надо продиктовать по телефону сотруднику безопасности;
• сотрудник безопасности даёт “отзыв” на это кодовое число, который (отзыв) надо ввести для входа в систему;
• все действия сотрудника протоколируются.

Вопросы:

• с использованием каких систем это можно реализовать?
• есть ли более вменяемые альтернативы для контроля доступа и отслеживания пользовательских действий?

Спасибо

Факт: Основатели даже успешных компаний не всегда знают свои цели, а поэтому невольно ограничивают потенциал своих компаний:

• из-за отношения к финансовому риску (в подавляющем большинстве Основатели бизнесов – люди, сэкономившие или одолжившие какую-то сумму, которую они пустили на создание и развитие бизнеса; именно относительно данной суммы и будет измеряться финансовый успех). Здесь работает принцип “казино наоборот”: когда “прёт”, нельзя останавливаться;
• из-за боязни выхода из зоны комфорта (а это гарантированно случится, если компания будет расти).

Факт: даже успешные компании разваливались, разваливаются и будут разваливаться (или продаваться по дешёвке, что не сильно меняет дело) из-за разных целей Основателей в отношении компании.

• Несогласия в видении потенциального размера компании, структуры распределения прибыли, “выхода” из компании (т.е. продажи или передачи в управление) ведут к использованию предпоследнего доступного ресурса – “у кого больше акций – тот и прав” [МК: Капитан Очевидность замечает, что при учреждении компании обязательно прописываются механизмы принятия решений - обычно 51% или 66% голосов акционеров, так что в реальной жизни наиболее вероятный вариант - это цейтнот].
• Последний доступный ресурс – это раскол компании на несколько маленьких (и не всегда функциональных) княжества, где правят несогласные друг с другом бывшие Основатели. Про ущерб додумайте сами.

Факт: большинство Основателей бизнесов, несмотря на свою одарённость, не разбираются как в финансах компании, так и в личных финансах.

• С учётом финансов компании разобраться легко и просто: если бизнес генерирует хоть сколько-то “лишних” денег, можно нанять финансового аналитика (пусть и студента финансового вуза) – специфика стартапов такова, что в начале нужна “ширина”, а не “глубина” анализа и прогнозирования;
• С личными финансами дело обстоит сложнее: деньги для найма высокооплачиваемого финансового консультанта ещё не заработаны, а в уме их уже надо на что-то распределить. (Как вы думаете, почему меня так глубоко интересует тема психологии использования денег?) Из моего опыта, в большинстве случаев стратегия компании меняется тогда, когда Основатель меняет свои личные финансовые цели.

Так что если вы обращаетесь ко мне за консультацией, а я дотошно выпытываю у вас ваши цели и скрытые желания – не думайте, что я впустую трачу ваше время: мне крайне важно понять соответствие потенциала вашего бизнеса и уровня ваших желаний.

В следующий раз напишу про влияния личных финансовых целей на стартапы.

Вот ещё о бизнесе и стартапах.

1. Русский Wordpress (570). Я с Wordpress уже 7 лет и доволен, как слон. Чего, собственно, и вам желаю, особенно после выхода Wordpress 3.0. Обратите, кстати, внимание, что трафик с Русского Wordpress-а растёт месяц от месяца.
2. Дима Давыдов (236). Дима традиционно прагматичный и не верящий никому на слово, даже гуру российского “бизнеса”. Что уж говорить про зарубежных лоховодов, методики которых, вроде, разложены по полочкам, а хомячки всё идут и идут. Его кто-то может обвинять в том, что он переупаковывает чужие мысли, но если задуматься, большинство мыслей в нашей голове – именно переупакованные чужие мысли, иначе бы: а) вы бы получили Нобелевскую премию; б) вынуждены были бы до всего доходить сами.
3. Алексей Глазков (69). Алексея заботят социальные проблемы, источники их возникновения и понимание того, почему мир выглядит именно так, как выглядит, – со своими уродствами и ложью. Впрочем, не всякая ложь намеренная: бывают и просто недалёкие люди, о которых Алексей тоже не забывает.
4. Максим Ищенко (66). Форум про программистов и для программистов. А на меня, бывшего программиста, всё равно ссылаются
5. Илья Весенний (66). Илья обожает логические задачи (парадокс Пиноккио, недавно описанный им, я знал давно, но не знал, что о нём можно думать, как о случайном процессе). Но, видимо, я постарел, ибо моя формальная логика начинает страдать.

Спасибо всем ссылающимся. Благодаря вам посетители узнают обо мне и об управлении личными финансами.

Предыдущие выпуски: 24, 23, 22.

грамотный продавец должен акцентироваться не на графиках, а на поиске фундаментальных причин (key drivers), обусловливающих рост продаж.

Ещё один мой знакомый (с престижным австралийским MBA) при данном ему бюджете в $2M провалил запуск нового продукта на локальном рынке, подмяв под себя все коммуникации со сторонним поставщиком и около 9 месяцев выдавая позитивные отчёты о проделанной работе. На “разборе полётов” он напирал на то, что он проявил “лидерство” и искренне считал, что для того, чтобы выполнить работу, все средства хороши. Возникает ещё один вывод:

лидерство и упрямство – это разные вещи, и внешние сходства между ними крайне опасны.

Я как человек, имеющий прямое отношение к бизнесу и бизнес-образованию, могу подтвердить, что за исключением обязательных знаний основ финансового планирования и маркетинга (двух моих самых любимых тематик), полезных в любой организации, программы MBA рассчитаны на людей, работающих в корпорациях. Кейсы, рассматриваемые в программе; предлагаемые решения, ограничения компании и полномочий менеджера – это всё относится к крупным компаниям, где существуют свои правила “успеха” и “роста” сотрудника или руководителя, а также “табу”.

Неопытный человек ищет сходства; опытный – различия.

Человек с бизнес-образованием, пришедший в стартап, должен быстро сориентироваться в хаосе (который, в принципе, вполне нормален в стартапе) и научиться быть эффективным. Это значит:

• Понять, какие части традиционной структуры компании отсутствуют, и как научиться с этим жить
• Если жить с этим нельзя – какой процесс можно предложить руководству, чтобы уменьшить негативный эффект
• Начать прикладывать усилия для достижения вполне конкретных задач прямо сейчас, а не планировать в середине года задачи на следующий год, забывая про год текущий
• В стартапах только CEO и, возможно, CFO заботятся о стоимости акций (всё равно эти акции не торгуются на бирже), что совершенно неверно и прямо противоположно правильному положению вещей:
  • В стартапах сотрудник обладает намного большей способностью повлиять на стоимость акций (обычно вычисляемой как функцию от чистой прибыли), чем в публичных компаниях; но
  • Руководство стартапов, несмотря на предыдущий тезис, совершенно забывает сообщить сотрудникам о том, что задача любого работника – это увеличивать стоимость компании (да, это упоминается в учебниках по каждому предмету в бизнес-школах). В публичных компаниях это говорится прямым текстом, но поскольку все бегут в одной и той же упряжке, работает закон прилива и отлива.
• Не бояться совершить ошибки и экспериментировать. В стартапе даже с венчурным финансированием проще выбить деньги на эксперименты, чем в корпорации. Я своим клиентам всегда рекомендую иметь бюджет на 1-2 экспериментальных проекта (с бюджетом до $5к на каждый) в месяц.
• Не пытаться превратить стартап в корпорацию с точки зрения культуры и отношения к разрабатываемому продукту.

Программы бизнес-школ позволяют человеку ориентироваться в среде корпорации, куда он попал; престижные (“избранные”) бизнес-школы позволяют ему продвинуться выше и/или быстрее благодаря: а) статусу выпускника элитной школы (высокие позиции, как правило, заняты такими же людьми, забравшимися туда годами раньше); б) выработанным подходам (необязательно этичным), работающим именно в корпоративной среде.

Продолжение следует. Пока можете почитать мои статьи о бизнесе (часть 1, часть 2).

Дети и деньги (часть 1, часть 2). Если у вас есть или планируются дети в возрасте, когда они ещё слушают родителей, вам могут помочь советы, данные в этих статьях. Смысл прост: если вы не хотите, чтобы ваши дети выросли с неправильными представлениями о финансах, давайте им карманные деньги, но: а) немного; б) просите их сберегать часть этих денег; в) если у вас финансовые проблемы, объясните детям, что сумма, которую они получат, будет меньше; г) старайтесь не давать детям деньги в долг. Если не можете ограничить доступ детей к телевизору, объясните им, как работает реклама, и почему дети ей наиболее подвержены.

Насколько обесценился доллар. Уже понятно, что доллару не дали издохнуть, и поэтому даже скептики начали доставать евро из своих носков и снова менять их на доллары. Но стабильность валюты – это одно, а её покупательная способность – это совершенно другое. За недавние 18 лет стоимость образования и сигарет выросла в 3.5 раза, медицинские услуги – в 3 раз, мандарины – в 2.5 раза.

Как изменилась жизнь американцев в кризис. Всегда интересно узнать, что начинают делать люди, лишённые части дохода. Я ещё давно заметил (а создатели теории спроса и предложения заметили это ещё раньше), что при падении дохода объём потребления практически не меняется, а меняется лишь его структура. Ну точно – рестораны меняются на варёные макароны, а алкоголь употребляется дома.

Патентные тролли. Одному из моих клиентов пришло гневное письмо от жадной компании, утверждавшей, что он (клиент) за последние 5 лет задолжал им $250 000 лицензионных отчислений за совершенно глупый патент, непонятно как выданный USPTO. В США есть один прикол: существует форма письма, которое не является юридической угрозой как таковое, но игнорировать которое нельзя, иначе если суд признает тебя виноватым в сознательном нарушении авторских прав и заставит заплатить “ущерб” в трёхкратном размере.

Семейные разговоры о деньгах: как избежать катастрофы. Большинство семей прекращает заниматься хоть каким-то финансовым планированием потому, что один из членов явно против того, чтобы его/её доходы или траты были известны партнёру. Укрывание денег бывает симптомом “параллельной жизни”, вредных привычек (часто для борьбы с ними требуется психотерапевт) или отсутствия твёрдости характера.

Инвестиции: когда денег нет, они всё равно есть. Уже два года мои знакомые инвесторы (и я сам) “сидят в кэше”, т.е. не вкладывают деньги в средне- и высокорисковые финансовые инструменты. Причина простая: вкладывать деньги в инструмент, который ты не понимаешь, или который ты не можешь контролировать, – это лотерея. Тем не менее, от своего знакомого директора финансовой компании я услышал интересное мнение: “Когда-то ты будешь вынужден принимать риски и инвестировать в акции публичных компаний и начинающие бизнесы, т.к. 3% чистой прибыли в год тебе будет мало”.

Баланс между работой и личной жизнью. Как вы отвечаете на вопрос на интервью: “Как вы себе представляете баланс между работой и личной жизнью”? Ваш ответ будет предсказуемым, т.к. если вы хотите получить работу, вам имеет смысл всем своим видом показывать, что если вам сказали копать – вы будете копать. Но помните, что глобальный тренд – это увеличение продолжительности рабочего дня, особенно в кризис.

Просто мысли:

• мнение от просмотра фильма “Пираты Кремниевой Долины“
• куда пойти с MBA
• запустили версию 2 системы “4 Конверта” (текущая версия – 2.2)

Предыдущие экскурсы в прошлое: 29 – Удушающие выплаты, мафия, российский бизнес, идиоты-болтуны, 28 – Животный инстинкт, иммунитет, дружба на работе и дауншифтинг, 27  – Подарки, кредитки, компании-победители, зарплаты в стартапах, 26 – Кризис, продуктоводство, утята, пиратство и субсидии.

Удушающие выплаты. Ко мне обратился знакомый за помощью: он неплохо зарабатывал, но его жена ещё быстрее умело тратила заработанные и незаработанные деньги. В результате их пути разошлись, но имеющиеся долговые обязательства надо как-то погашать. Данная статья и комментарии к ней описывают варианты выхода из ситуации.

Мафия личных финансов. У вас бывает чувство, что всё уже сделано, и все ваши последующие действия если и добавляют что-то новое к предыдущим плодам труда, то едва видимо? В случае с личными финансами именно так и обстоят дела: базовых принципов всего несколько, и сложность состоит не в заучивании этих принципов (или, что хуже, продажи их как “секретных знаний”), а в поиске сил и мотивации в их применении.

Как распознать идиота. Иногда мы встречаем людей, бросающихся громкими фразами и терминологией из “узкого круга”, которые на поверку оказываются самодовольными болтунами (если вам повезёт) или мошенниками (если вам не повезёт). Буду рад получить ещё примеры.

О российских особенностях ведения бизнеса. Меня довольно-таки бесит, когда компании, ведущие коммерческую деятельность на протяжении нескольких лет, имеют совершенно инфантильную систему продаж. А очень бесит то, что процедура решения коммерческих вопросов содержит в себе конфликт: продавец скорее потеряет клиента, чем отдаст свою комиссию другому сотруднику с правом принятия решений.

Кому-то кризис пошёл на пользу, позволяя развить бизнес намного быстрее. Не может быть? Может, если ваши конкуренты уменьшают траты на рекламу (речь идёт про direct marketing), а у вас есть денежная подушка, которая позволяет выкупить освободившиеся ресурсы по дешёвке. “В реальной жизни ты грызёшься до смерти, чтобы твой кусок пострадал меньше, чем куски других“.

Первая глава книги Давыдова. Если вы любите читать спорный материал, который вроде и совпадает с тем, что вы думаете, но какие-то мелкие детали не дают вам покоя – вам срочно нужно прочитать книгу Димы (она, вроде, есть в электронном виде). Я прочитал несколько частей этой книги и не смог удержаться, чтобы не вставить свои дельные комментарии.

Просто мысли:

• Моё интервью “Вебмастер Радио” про личные финансы.
• Старенький Моцарт (не буду портить удовольствие спойлером).
• Зализываем раны и считаем потери (сколько времени вам потребуется, чтобы вернуться к докризисному уровню).

Предыдущие экскурсы в прошлое: 28 – Животный инстинкт, иммунитет, дружба на работе и дауншифтинг, 27  – Подарки, кредитки, компании-победители, зарплаты в стартапах, 26 – Кризис, продуктоводство, утята, пиратство и субсидии, 25 – Герои, CEO, этичные бизнесы, идиоты, кредитки.

Вы не поверите, но животный инстинкт, проституция, выдача необеспеченных кредитов и финансовый кризис в США вполне себе связаны. Главное – получить доступ к деньгам (любым способом, естественно), а потом при отсутствии ответственности за качество выданного кредита зарабатывать по миллиону и больше в год.

Иммунитет тебе не даст даже страховой полис. Статья была написана под воздействием сокращения размера нашего сиднейского офиса с 50 до 30 человек (в т.ч. пришлось уволить троих человек из моего отдела). У любого работодателя есть “чёрный” и “серый” списки сотрудников, магическим образом совпадающие со списками людей, оказывающихся на улице в случае корпоративной реорганизации или битвы за сокращение операционных издержек. Реалии жизни состоят в том, что как только вы оказываетесь в чёрном списке, для вашего же блага полезнее искать новую работу и начинать жизнь с чистого лица. Как узнать, что вы оказались в списке “неприкасаемых”?

Кризис коснулся не только должностей, но и зарплат – в своей статье про порабощение руководителей компаний. Вкратце: вы – преуспевающий топ-менеджер, который из-за кризиса лишился работы. И вы начинаете искать новую лужайку с зелёной травой. Но вот незадача – либо лужайки находятся слишком маленькие, либо размер лужайки тот, что нужно, но трава там жёлтая и жухлая. Сохранить должность и пойти на более низкие деньги или акцентироваться на зарплате, но потерять опыт в своей индустрии?

О дружбе в офисе. Грамотная стратегия поведения на работе – держаться от людей на каком-то расстоянии, не пуская их в свою жизнь. Причин много, но если ваш “друг” оказался в “чёрном списке” (см. выше) – вы автоматически попадаете в “серый список” независимо от того, заслужили ли вы это. Компании также стараются оградить себя от возможного конфликта интересов руководителей – между компанией и сотрудниками. Это тот случай, когда надо повесить пионерский галстук в шкаф и надеяться только на себя.

О вреде линейного расширения и уродливых продуктах. Американская “большая тройка” выпускала 112 моделей под 15 разными марками. Японская “большая тройка” выпускала 58 моделей под 7 марками. Результат мы видим сами невооружённым взглядом. Вот что случается, когда на вопрос: “Будем ли мы перепозиционировать имеющийся продукт под новый сегмент или выпустим новый продукт” даются противоположные ответы.

Проигрыш в ипотечном казино. Небольшая заметка про безудержный оптимизм, приводящий к неумению оценивать свои риски: “моя зарплата всегда будет расти”, “жильё не может падать в цене и его легко продать”, “кредит в валюте не несёт валютного риска”. Все три заблуждения вместе – адский коктейль.

Дауншифтинг во время кризиса. Какие издержки можно уменьшить/сократить, чтобы сэкономленные средства пустить на развитие бизнеса и поддержание его на плаву? Я рассматриваю случай своего знакомого, который действительно сократил свои издержки и пустил сэкономленные средства на создание бизнеса с оборотом в $1.2M в 2010 году.

Просто мысли:

• Испробовал на своей шкуре мазохистический массаж.
• Прилив поднимает все лодки. А отлив сажает на мель те лодки, которые не плавают далеко в море. По-моему, отлично.
• Как надо добиваться своего в службе технической поддержки.

Предыдущие экскурсы в прошлое: 27  – Подарки, кредитки, компании-победители, зарплаты в стартапах, 26 – Кризис, продуктоводство, утята, пиратство и субсидии, 25 – Герои, CEO, этичные бизнесы, идиоты, кредитки, 24 – Здоровье, риски, ложь, лидеры-лгуны, заначки и турки.