Предположим, что у вас уже есть продукт, он конкурентоспособен, и у вас есть рисковый капитал. Теперь осталось дело за малым: вывести его на другой рынок. Предполагается, что вы не будете вбухивать весь бюджет в какой-то один канал продаж, а наймете кого-то, кто будет заниматься распространением для вас. Ваши цели просты:

• Недорого (в пределах бюджета) исследовать новый рынок
• Узнать больше о потребителях вашего продукта, об их предпочтениях, каналах распространения и т.п.
• Узнать больше о рынке труда
• В случае соответствия продукта + маркетинга требованиям рынка – иметь возможность быстро увеличить присутствие в регионе.

То есть, подход вкратце делится на несколько фаз:

• Исследовательская – узнать о рынке, потребителях и каналах распространения. Желательно также на этом этапе составить 3-6-месячный бюджет.
• Адаптационная – адаптировать продукт под нужды локального потребителя.
• Пилотная – выпустить первую версию адаптированного продукта и начать получать фидбэк от рынка. Вполне может оказаться, что рынок, продукт или потребитель выбран неверно.
• Боевая – полноценный выход продукта на рынок, с маркетинговыми кампаниями и активностью, связанной с каналами распространения.
• Операционная – поддержка, улучшение продукта и постоянный поиск новых сегментов пользователей (по старому правилу “рынок растет сегментами”).

Первые три фазы могут быть реализованы одним человеком (назовем его country manager-ом) + локальными консультантами (на контракте) + поддержкой со стороны компании. Откуда взять country manager? Варианта три:

• Из компании или хотя бы из страны, которую ваша компания считает домом. Нанимать нового сотрудника и сразу его бросать в бой в другую страну – решение явно неверное: человек просто не будет понимать, что от него требуется, и как работает ваша компания. Поэтому остается растить человека внутри компании, а потом десантировать его в другую страну: это позволит перенести имеющиеся знания на новое место. Подобное десантирование, впрочем, имеет ряд сложностей: а) язык, культурная подготовка и уровень жизненных ожиданий сотрудника; б) неспособность сотрудника справиться со стрессом (после того, как прошел “медовый месяц” эйфории пребывания на новом месте); в) незнание сотрудником местных реалий (подсказка: маркетинговые отчеты, пусть они и дорогие, полезны при принятии решений, но не при обучении экспата тому, как на самом деле работает новый рынок); г) дорого и неудобно с точки зрения стоимости переезда, виз, обучения детей и т.п.
• Из страны, в которую ваша компания хочет прийти. По-моему, это лучший вариант: найти человека, который разговаривает на вашем языке (например, приехал в страну в сознательном возрасте), но получил местное образование (желательно – в бизнесе или коммерции), свободно разговаривает на местном языке, понимает рынок и его структуру и тренды, – и дать ему задачи 1-3 поочередно. В худшем случае – можно нанять кого-то местного и родного, но его нужно привезти к вам на пару недель на промывку мозгов и точного объяснения, зачем он вам нужен, и что он должен сделать в такой-то срок.
• Откуда-то еще (в мире много людей с международным опытом, которые вполне спокойно ездят из страны в страну). Такие люди полезны, но стоят очень много денег, и их можно ставить продавать только типовой продукт, без адаптации: в противном случае, придется тоже делать процесс с промывкой мозгов, что за свои деньги делать дорого.

Не будет преувеличением сказать, что больше половины экспатов (т.е. тех, кто приехал в новую страну из вашей компании или откуда-то еще) проваливают задание и вынуждены либо вернуться домой, либо уволиться. Причин тут несколько: несоответствие реалий ожиданиям, отсутствие внятно поставленных задач, отсутствие поддержки со стороны компании, проблемы в семье (экспаты разводятся чаще) или проблемы со здоровьем, отчасти вызванные стрессом. Поэтому наш предпочтительный вариант – нанимать русскоязычного менеджера, уже живущего в стране и получившего местное образование.

После шагов 1-3 вполне можно нанимать людей, открывать полноценный офис, если это требуется: нога уже в двери.

Дополнительные соображения:

• С точки зрения работодателя будет честно рассказать сотруднику про все 5 шагов и про то, что взаимодействие с ним может прекратиться после любого из них, если он не выполнит ту работу, на которую он нанят.
• Также честно будет рассказать о том, какой бюджет дан сотруднику, чтобы он не должен был выклянчивать деньги тогда, когда он может просто взять и потратить их.
• В образование сотрудника надо инвестировать деньги: платить за полезные курсы, посылать на выставки и конференции.

Так что если вы живете за рубежом, соответствуете вышеупомянутым критериям и хотите помочь нам развивать наш сервис поиска дешевых авиабилетов Aviasales (российское название) / JetRadar (зарубежное название) – пишите мне на max@kraynov.com

Приближается лето, и многие читатели обязательно куда-то поедут или полетят, найдя билеты на aviasales.ru. В последнее время я путешествую довольно много, и сделал небольшой список (чек-лист), чтобы чего-то не забыть.

Документы и билеты

• Паспорт(а) (я беру с собой оба паспорта на случай, если надо будет срочно поехать в страны экс-СССР)
• Визы (если они нужны; также проверьте, что при пересадке где-то в Европе вам не потребуется иметь шенгенскую визу. Случаи были)
• Копии и того, и другого – в отдельной сумке.
• Туда же – телефон посольства или консульства вашей страны в другой стране.
• Билеты на самолет, поезд, вертолет и т.п.
• Телефон агентства, продавшего вам эти билеты. Если у вас возникают какие-то проблемы (как, например, у нас в Дубае, когда ребенка по какой-то причине зачекинили на рейс, вылетающий через 2 месяца (!)), сначала надо обращаться в агентство.
• Включите роуминг на телефоне. Удостоверьтесь, что с вашего мобильного можно дозвониться в агентство.
• Подтверждение бронирования отеля. У вас должен быть записан их прямой номер телефона. Во многих странах от вас потребуют адрес отеля: неплохо бы его иметь под рукой.
• Подтверждение бронирования автомобиля. Не забудьте свои водительские права международного образца
• Страховка перелета и проживания (или если ваша кредитная карта предоставляет такую привилегию – проверьте, что вы заплатили за свое путешествие именно этой картой). Обычная страховка гарантированно не покрывает все, что с вами случается, когда вы занимаетесь рискованными видами спорта (base jumping, прыжки с парашютом и т.п.)
• Передайте близким родственникам информацию о своей страховке (в т.ч. и жизни) + информацию о местоположении.
• Страховка от кражи.

Прочее

• Что делать с животным, если оно есть? У нас есть отели для животных (cat/dog boarding), куда можно сдать животное на время вашего отсутствия.
• Отдать ключи соседям – от почтового ящика, как минимум. Или притормозить почту до приезда (зайти в почтовое отделение или отправить заявку через интернет; в Австралии для идентификации требуется указать номер водительских прав и номер паспорта).
• Ноутбуки – брать или оставить дома?
• Мобильники, таблеты – то же самое. Проверить роуминг на мобильнике. Он нужен (см. выше). Как вариант – докупить сим-карту за рубежом. Дать другим знать свой новый номер. Отключить роуминг данных (он стоит сумасшедше дорого) и пользоваться только wi-fi.
• Не забыть зарядные устройства и переходники на чужие розетки.
• Отменить все встречи и запланированные события на срок отсутствия.
• Закрыть окна и двери, и если есть сигнализация, не забыть ее включить.
• Если едете больше, чем на неделю, – выбросить продукты из холодильника и отключить его.

Финансовые вопросы

• После вылета обратно у вас должно с собой остаться достаточно денег, чтобы провести в гостинице 2 дня + питание.
• Позвоните в банк, выдавший вам карту, и сообщите, что вы ей будете пользоваться в другой стране в определенные даты. Спасает от неприятностей при оплате картой. Некоторые ушлые продавцы требуют ввода PIN при оплате кредиткой (!), поэтому если ваш банк предоставляет возможность сделать PIN на кредитку – имеет смысл сделать.
• Удостоверьтесь, что вы помните PIN код банковской карты, и на ней есть достаточно денег, чтобы их снять; или вы можете сразу взять с собой пачку денег. Но не снимайте деньги с кредитки.
• Возить с собой пачку денег – личное дело человека. Я умудряюсь тратить в странах, куда езжу, не более $400 долларов наличными независимо от страны (кроме РФ, к сожалению) и срока пребывания. Но если вы похожи на туриста, в кармане всегда нужно иметь около $60-100 в местной валюте, чтобы в случае ограбления налетчики удовлетворились найденным. (Если меньше – вас могут пырнуть ножом на память – знаю такие случаи.)
• Возить или не возить с собой travellers checks – дело ваше. Никогда ими не пользовался.

Как-то так. Дополнения принимаются.

Примером этого служат бонусные схемы в крупных компаниях: давать всем одинаковый бонус – неправильно, т.к. люди выполняют работу с разным результатом; поэтому надо давать лучшим работникам больший бонус, а плохим -  не давать ничего или даже немножко увольнять. Как человек, принимавший (и принимающий) участие в разработке бонусных схем, могу ответственно заявить: я всегда считал данный подход бредом, т.к. сравнивать надо не людей друг с другом, а людей и стандарт производительности, который ставит компания.

Исследование, опубликованное в журнале Personnel Psychology, наглядно показывает, что на самом деле производительность персонала описывается правилом Парето. Иллюстрация ниже взята из публикации, за что им спасибо. Серым показывается производительность по Парето, а черным – по Гауссу.

Почему разница важна:

• Гауссовское распределение не учитывает возможность экстраординарных событий (они находятся за пределами 3 вариаций). Распределение по Парето предполагает, что они существуют и случаются намного чаще, чем нам это кажется. На этом принципе построен метод организационного обучения под названием critical incident technique.
• Гауссовское распределение не берет в расчет изменение в производительности труда (особенно это важно в экономике знаний) и в разрыве между знаниями и умениями персонала. (confidence interval в данном случае будет фиксированным, когда на самом деле его размер постоянно меняется)

Какие практические выводы можно сделать:

1. Забудьте про производительность “среднего рабочего”. Нужно нанимать на работу не “выше среднего”, а “отличного”, т.е. превышающего стандарт производительности. Пример из нашей практики в aviasales.ru: мы постоянно ищем программистов, владеющих Ruby on Rails. Т.к. мы известны на рынке и не занимаемся ерундой, как это делает, скажем, Groupon, нам приходят много резюме от в принципе неплохих ребят. Но они не дотягивают до нашего требуемого уровня производительности, поэтому мы вынуждены им отказывать. Мы прекрасно понимаем, что найм людей НИЖЕ нашего стандарта нанесет непоправимый ущерб производительности компании в целом и морали команд в частности.
2. Ваши лучшие работники приносят пользу непропорционально выше “средних” работников.
3. Переориентируйте свои программы мотивации на лучших работников, а не на средних. Это имеет двойной позитивный результат: а) лучшие работники будут более лояльными и будут иметь возможность работать еще лучше; б) работники, на которых имеют влияние лучшие работники (через физическую или виртуальную социальную сеть), будут иметь больше мотивацию “подтянуться за старшими товарищами” и приобрести такие же ценности.
4. Влияние лучших работников на производительность групп выше, чем считалось раньше (когда вклад индивида в результат команды уменьшался пропорционально росту размера команды).

Но!

• Данное исследование рассматривает людей внутри англо-саксонской культуры, где присутствует культ индивидуализма. Если вы хотите применять данную модель для России или Азии, ориентируйтесь на производительность малых групп (которые коллективно отвечают за результат, но невелики размером, поэтому каждый участник группы может контролировать результат и добиться производительности от других участников).
• Не во всех организациях могут возникнуть лучшие работники/”звезды”. Tall poppy syndrome для этого – идеальный пример.
• В организациях с явно прописанными должностными обязанностями работников, занимающихся ручным трудом (т.е. где нет потенциала для взрывного улучшения производительности индивида без смены технологии) правильным было бы использовать гауссовское распределение. Для людей в сфере интеллектуального труда это должно быть оскорблением.

Еще о жизни и работе в офисе и управлении людьми.

Ищем офис от 50 до 100 квадратов в центре за разумные деньги и с разумной комплектацией (столы, кондиционирование, интернет и т.п.).

Если у вас или ваших знакомых есть такой офис, который сдается, на примете – пишите мне на max@kraynov.com. Спасибо!

Вариантов у вас несколько:

• Сделать самому. Лучший способ насмешить друзей и клиентов.
• Обратиться к дизайнеру (цена вопроса – от $100 до бесконечности, но в среднем – $500 за обычное лого в графике и векторе)
• Зайти на краудсорсинговый сайт типа DesignCrowd ($240+ за уникальное лого) или 99designs ($99, но лого не уникальные)
• Зайти на сайт генерации логотипов Logaster и получить лого за $4.99 в месяц. Логотипы включают в себя несколько ключевых элементов, каждый из которых может существовать в тысячах вариантов, поэтому общее количество возможных дизайнов измеряется если не миллиардами, то уж точно миллионами.

Что значит – в месяц?

• В мелких бизнесах создание фирменного стиля – это не одноразовое занятие (хотя бы потому, что в голову всегда приходят новые варианты логотипа)
• Для внесения изменений в логотип, на конверты, “шапки” документов и т.п. требуется дизайнер
• Logaster предлагает все вышесказанное за $4.99 в месяц
• Их позиционирование – “ваш личный дизайнер меньше, чем за $5 в месяц”

Таким образом одноразовая работа превращается в долгосрочное сотрудничество с клиентом. По-моему, оригинально. Подумайте, как бы вы могли превратить разовый контакт с пользователем в подписку?

ЗЫ. Это не реклама.

От вас требуется сущий пустяк:

• зарегистрироваться в нашей партнерской программе,
• скачать и установить плагин Aviasales.ru Search Widget,
• перенести виджет в “основную область виджетов” (если ваша тема поддерживает виджеты)
• начать зарабатывать деньги.

Все просто. Также плагин будет постоянно улучшаться, добавляя новые продукты и страны; цель мероприятия – сделать так, чтобы помочь вам максимально монетизировать ваш блог на WordPress.

ЗЫ. Напоминаю, что у нас есть также и встраиваемые формы, и whitelabels, и многое другое.

С этими мыслями я для придумывания названия для нашего нового проекта в трэвел-индустрии (через 3 месяца сами все узнаете или я не поленюсь рассказать) решил не морщить мозг, а сразу решил проверить давыдовский краудсорсинговый сервис нейминга PickyDomains. Трэвел – это самая конкурентная индустрия с миллионами зарегистрированных доменов, и где большинство имен заняты или многочисленными агентствами, или киберсквоттерами. Я не стал жмотиться и заказал premium пакет за $125 (это очень сильно сэкономило мне время, и о потраченных деньгах не жалею совершенно):

• поиск имени вменяемыми авторами (т.е. не новичками, а теми, у кого уже были успешные придуманные названия). В сервисе автором названий может быть кто угодно, поэтому если вы считаете себя дерзким придумщиком – попробуйте.
• заказ висит наверху всех других заказов, т.е. он виден, и авторам он постоянно мозолит глаз.
• когда проект запускается, PickyDomains анонсирует его своей аудитории.
• не использовать слэнг, дефисы и цифры.

Плюс к тому я поставил галочку на пункте “make non-refundable”, т.е. чтобы не было пути назад, и авторы чтобы это знали.

За 3 дня пришло 256 заявок, мне более-менее понравилось около десятка, и один был выбран. Какой – расскажу в конце квартала. Расскажу про заявки:

• Некоторые авторы пользовались базой удаленных доменов. Кстати, мне эта идея очень понравилась, т.к. если название кому-то понравилось в прошлом – вполне возможно, что оно понравится и потенциальному будущему клиенту. (Из десятка понравившихся мне вариантов половина была именно удаленными доменами)
• Некоторые авторы имеют склонность использовать целые выражения в доменах (пример: lesscashmoretravel)
• Некоторые авторы берут набор из 3 ключевиков и методом перестановок ищут их комбинации, которые как бы имеют смысл, но по телефону которые не продиктуешь.
• Некоторые авторы имеют свою базу придуманных слов, не означающих ничего (типа Javelino) и суют их во все проекты: авось кому-то понравится.

В общем и целом – несмотря на обилие шлака, есть возможность найти подходящее название. Надо не забывать купить .com домен с ключевым словом в единственном числе, так и во множественном числе (оба должны быть свободны).

Вердикт:

• Потрачено $125 и 1 час моего времени (плюс 10 минут времени сотрудников, с которыми я обсуждал названия).
• Сэкономлено несколько часов моего времени, которые стоят существенно дороже потраченных денег.
• Мне не было необходимости просыпаться ночью и записывать на бумажку очередные придуманные варианты (иногда бывает).

ЗЫ. Если хотите дешевле – есть варианты от $50, но фильтровать их будет дольше.

ЗЗЫ. Это не реклама.

Вот тут есть моя подборка про Австралию. Где можно найти/стащить такую же информацию по другим странам? (не просто каталог, но с комментариями)

1. Продукт. Если нет работающего продукта или услуги – не заморачивайтесь с выходом на другие рынки: вам нечего продавать.
2. Конкурентное преимущество продукта или услуги. Вы не представляете себе, сколько провалившихся на домашнем рынке продуктов пыталось решить проблему неудачи выходом на другие рынки. Если ваш продукт не пользуется успехом на домашнем рынке (где у вас нет ни одной отмазки, чтобы не преуспеть), забудьте про другие рынки.
3. Рисковый капитал, который вы можете потерять без угрызений совести. Во многих компаниях выход на другие рынки сопровождается риском для карьеры топ-менеджеров. Не надо ставить себя в такую ситуацию и ставить на карту всё. В конце концов, принятие рисков не должно ставить будущее компании под угрозу.

Решение о выходе на зарубежные рынки должно брать в расчёт несколько аспектов:

• Абсолютный объём денег, которые вы можете потратить. Если у вас есть $5k, лучше потратьте их на свой бизнес. $20k купят вам уже местную экспертизу, исследование рынка (если рынок – не Сомали) и понимание клиента. А потом можете планировать точку безубыточности, удвоив предполагаемый срок и утроив бюджет. Если вы хотите избежать крупных вложений – вам придётся работать через локальных партнёров; если хотите потенциально высокую прибыль – придётся вкладываться в людей и системы.
• Уровень контроля за международным бизнесом, который вы хотите получить. Малое вложение средств, как правило, сопровождается низким операционным контролем за партнёрами, т.к. давать собой рулить задёшево – плохая идея.
• Относительная прибыльность мероприятия. Принцип “больше риск – больше награда” здесь работает отлично: только чудом можно получить сверхприбыли, не инвестировав в каждый шаг цепочки создаваемой ценности.
• Способность кастомизировать продукт или услугу. Даже если ваш продукт – лидер домашнего рынка, это не значит, что на том рынке, где вы планируете работать, предпочтения пользователей будут идентичными (100% гарантия, что не будут). Поэтому всегда надо помнить о том, что чем меньше у компании возможностей образовать и убедить клиентов, тем больше шанс того, что нужно кастомизировать продукт. Это может быть изменение маркетинга, способа распространения продукта (когда займём существенную долю рынка со своим кастомизированным сервисом gocheap.travel, который является вольной копией нашего сервиса поиска дешёвых авиабилетов aviasales.ru, я расскажу, как мы изменили маркетинг и дистрибуцию), добавление / убирание продуктовых фич, изменение имеющихся фич (пример: Audi в Китае стали продавать машины с намного более громким сигналом, чтобы можно было пересигналить окружающих) и т.п.

Для софта это выглядит так:

• Если ваш cash flow позволяет выделить рисковый капитал – потратьте $20-30k на исследования рынка и поиск дистрибьюторов, а также на поездку в целевую страну, чтобы лично поговорить с потенциальными партнёрами. Это также вам даст возможность оценить потенциал продаж продукта (но не попадайтесь на удочку планирования сверху вниз: лучшие прогнозы делаются снизу вверх).
• Если у вас много денег в банке, оставшихся от инвестора, можете попробовать купить успешную локальную компанию. Это, скорее всего, будут выброшенные деньги, если вы не будете понимать, как можно будет улучшить продукты или операции купленной компании за счёт ваших продуктов и операций. Вот тут я написал, что может пойти не так.
• Для разных уровней распространения вам могут потребоваться разные типы партнёров. Если для вас важен ваш брэнд – вам нужен маркетинговый партнёр. Если для вас важны продажи, неважно под каким брэндом, вам нужен очень сильный дистрибьютор (или голодный дистрибьютор на эксклюзив). До того момента, когда вы поймёте, что  ваши затраты на дистрибьюцию составляют непорядочно высокую сумму, задумайтесь над созданием своей собственной сети распространения.
• Если вы спросите программистов, легко ли будет заточить продукт под новый рынок (дизайн, функционал, локализация и т.п.), они наверняка скажут, что несложно. На практике, впрочем, это займёт раза в 2-3 дольше, т.к. будут всплывать сумасшедшие “косяки”, которые похоронят продукт на новом рынке в его текущем виде. Если продукт не создавался с возможностью локализации с самого начала (а большинство продуктов НЕ создаются с такой возможностью), адаптация его под другой рынок – это крайне нервное, затратное и увлекательное занятие. Добавьте сюда маркетинг – и поймёте прицип, который я понял на своей шкуре и очень болезненно: проект адаптации продукта под новый рынок нельзя начинать без полностью укомплектованной ВЫДЕЛЕННОЙ команды под этот проект с первого дня. Огромная ошибка – использовать имеющиеся ресурсы под этот проект, т.к. все остальные задачи в компании будут тормозиться и не выполняться.
• Может быть, вам имело бы смысл лицензировать свою технологию или свой движок/платформу, но это временное занятие до выполнения одного из трёх условий: а) партнёра соблазнили ваши конкуренты; б) продукт партнёра достиг фазы угасания; в) доля выплат вам за платформу в структуре затрат партнёра высока, и дешевле разработать свою.

Продолжение следует. Если есть вопросы, которые хотите, чтобы я осветил, или у вас есть интересные примеры, – пишите напрямую на max@kraynov.com.

Снял гостиницу рядом с аэропортом за неприличные для такой конуры деньги, попил пива с итальянцем, живущим на Пхукете, проверил почту и пошёл спать. Сегодня меня посадили на рейс в Куала Лумпур в 09:55, а в КЛ удалось перебронировать билет в Сидней на ночь сегодняшнего дня. Т.е. потеря времени ровно 24 часа. Поскольку я с чемоданом (пришлось забрать багаж), не могу выбраться в город и погулять; впрочем, с моей банковской картой мне вход в ложу для пассажиров плюс еду и душ бесплатный. Хоть что-то хорошее.

Несколько раз уже пожалел, что не полетел напрямую JetStar-ом (хотел проверить, как по ощущениям новая авиакомпания). Без особой нужды билет с пересадкой покупать больше не буду.

ЗЫ. про неудавшееся цунами написала моя пхукетская коллега Наташа. Слышал, что в России в новостях передавали о тысячах погибших. Долго думал.

Аргументы, подтверждающие факт, что стандартное стратегическое планирование не работает:

• Компании не могут использовать подходы, основанные на позиционировании и масштабе (economies of scale), т.к. в современном турбулентном мире лидер рынка сегодня может оказаться в хвосте рынка завтра.
• Границы индустрий редко очевидны: тяжело понять, где начинается одна и заканчивается другая, поэтому как можно уверенно определить позицию компании на рынке?
• Если рынок непредсказуем, как можно заниматься прогнозированием выручки и стратегическим планированием?
• Количество информации постоянно растёт, и рынок шлёт всё новые и новые сигналы. Как могут руководители найти «правильные» сигналы и отсеять шум?
• Когда индустрии меняются на глазах, как может ежегодное (или хуже – пятилетнее) планирование быть чем-то иным, нежели фарсом?

Адаптивное преимущество компании – это способность компании читать нужные сигналы рынка, быстро и недорого экспериментировать с откликом на эти сигналы, с бизнес-моделями, процессами и стратегиями.

Умение читать сигналы

Signal Advantage (преимущество, связанное с обработкой сигналов) – умение обрабатывать большие объёмы данных, находить закономерности и использовать полученное знание в коммерческих целях. Сейчас весь технический мир сходит с ума от big data. Это оно самое.

1. Опытные стартапщики говорят: измеряйте всё, коллекционируйте любую информацию, которую только можете. Это шаг номер 1 – собирайте данные и их контекст и удостоверьтесь, что ваши системы генерируют «чистые» данные, без помех.
2. Находите закономерности. Data mining и нейросети – пусть они и недёшевы – позволяют идентифицировать скрытые причинно-следственные связи между поведением пользователей и внутренними или внешними факторами. Закономерности – основа для переосмысления старых предположений.
3. Используйте закономерности для изменения процессов – сразу же, как появилось новое знание. Лучшие бизнесы не используют (в предела разумного) константы в своей операционной деятельности – только переменные. Умение идентифицировать переменные (факторы роста или операционной деятельности) и изменять их в режиме реального времени – залог успеха.
4. Постоянно изменяйте бизнес-модель. Если найденные закономерности говорят, что старые модели перестают работать, срочно создавайте новые модели, новые продукты, изменяйте ассортимент и т.п.
5. Успешные бизнес-модели изменяют индустрии. Новая информация является конкурентным преимуществом ровно до той поры, пока не подтянутся конкуренты; результат может изменить индустрию, пользовательские предпочтения и культурные ценности.

Что меняется в самой компании?

• Меняется ценность собираемых данных: если раньше были нужны данные о внутреннем состоянии компании, то теперь ценные данные – это те, которые помогают укрепить рыночную позицию.
• Отчёты уступают дорогу аналитике. Отчёт сам по себе бессмысленный (по крайней мере, для руководителей), если из него нельзя сделать выводы, что делать дальше.
• Данные собираются постоянно, а не спонтанно. Постоянство позволяет быстрее замечать, если что-то пошло не так (или наоборот) и позволяет быстрее перераспределять финансовые потоки. Изменения в организациях не делаются одновременно, и данный подход позволяет оценить, на какие данные обращать внимание в первую очередь.
• Данные, собираемые вместе с контекстом (и в контексте), делают компанию конкурентоспособной на глобальном рынке. Предполагается, что контекст позволяет идентифицировать пользовательские сегменты на глобальных рынках, а также найти процессы для масштабирования.

Что тут сложного?

• Большинство компаний не может быстро отреагировать на новую информацию (а некоторые её игнорируют вообще).
• Размер компании может быть недостаточным для того, чтобы в одиночку изменить индустрию.
• Людей, умеющих интерпретировать данные, не так и много, но их можно выучить со временем.
• Данный тип преимущества требует финансовых и людских ресурсов для реализации. Если компания не может себе их позволить – пусть не удивляются её руководители, что доля рынка падает, а молодые и голодные конкуренты набрасываются со всех сторон.

Продолжение следует. (1, 2, 3, 4, 5)

Опасно думать о конкурентах, как о тех, кто лучше тебя (если это явно не так): усилия и ресурсы, потраченные на фантомную конкурентную борьбу, могут стоить компании ещё бизнеса. Попытка копировать какие-то шаги конкурентов, не владея информацией об их (шагах) успешности – глупость и бред. (Причина ещё одна: если конкурент видит, что ты его копируешь, он начинает делать больше неправильных вещей, ты его копируешь ещё – и вы оба занимаетесь тратой времени; в худшем для тебя случае, конкурент над тобой посмеётся и будет подбрасывать косточки, чтобы ты продолжил двигаться в неправильном направлении).

Неопасно думать о конкурентах, как о потенциальных партнёрах, которые могут:

• От лица тебя оказать услуги твоим клиентам (за деньги), если у тебя нет возможности оказать их самостоятельно.
• Совместно обучать потенциальных клиентов, которые колеблются между покупкой вашего продукта или продукта-заменителя, который ни вы, ни каши конкуренты не производят. (Т.е. рекламировать проблему, а не решение)
• Скооперироваться в совместное предприятие в регионе, где у тебя есть маркетинг, но нет продуктового присутствия или наоборот.
• Совместно инвестировать в создание дорогостоящей инфраструктуры в новых регионах или в компанию-игрока в этом регионе.

Также если вы когда-то решите купить компанию-конкурента (или наоборот), транзакция пройдёт более гладко и быстро, если между вашими компаниями нет истории ненужной вражды.

Понятное дело, что нужно не переходить грань картельного сговора (т.е. нельзя увеличивать внутреннюю эффективность за счёт потребителя), но также нет причин ненавидеть конкурентов просто за то, что они есть.

Мне понравился его пример про рестораны. Многие рестораны и заведения питания работают только в определённые часы (кафешки работают только утром и днём, рестораны – только вечером и т.п.), учитывая их меню. Но владелец платит за помещение целиком. Мне понравилась идея использовать одно и то же помещение для заведений разной кухни в разные часы:

• Утром это забегаловка с кофе – один менеджер
• В обед это место, где продают бутерброды и салаты – другой менеджер
• Вечером это ресторан французской кухни – третий менеджер.

Владельцы между собой договорились и работают только в определённые часы. Это позволяет снизить постоянные издержки и либо прикарманить прибыль, либо сделать блюда более доступными клиентам, либо использовать более дорогие и качественные ингредиенты.

B2C: чем выше цена, тем больше покупатели склонны спрашивать друзей и знакомых и читать обзоры на сайтах:

• $100+ – самостоятельное принятие решений
• $500+ – спросить у друзей и знакомых и немножко почитать обзоры
• $2 000+ – читать обзоры из разных источников
• $10 000+ – полагаться на обзоры.

Максимальный риск: радость от покупки быстро выветривается, а жена может начать называть лузером

B2B: тут дело обстоит с точностью наоборот. Понятно, что средний размер покупки в B2B выше, чем в B2C, но это неважно. Чем выше цена, тем больше влияние оффлайновых каналов (знакомых, нанятых экспертов и т.п.)

• $100 (раутер) – обзоры на сайтах
• $1 000 (пакет программ) – обзоры + мнения коллег/знакомых
• $20 000 (внутренняя CRM) – мнения коллег/знакомых, меньше обзоры
• $100 000 (внедрение информационной системы) – мнения коллег/знакомых, редко обзоры
• $10 000 000 (крупный аутсорсинговый контракт) – мнения коллег/знакомых

Так что не все покупки осуществляются из-за того, что какой-то известный блоггер написал про товар или услугу в положительном ключе. Особенность принятия решений в B2B – в коллегиальности, т.е. в совместном принятии запланированных решений.

Крайне удобная и полезная штука, если вы не знаете, куда поехать, но куда-то слетать всё равно хочется. Пробуйте, наслаждайтесь.

1. Отказывается понимать, что “вы нам не подходите” – это окончательно, т.к. мнение уже сложилось на базе резюме и письма. Или интервью.
2. Отослал резюме “на авось” без какого-либо пересечение предыдущего опыта и требований позиции.
3. Получив отрицательный ответ из-за недостатка опыта, начинает убеждать работодателя, что он быстро учится.
4. Не понимает смысла слов в рекламируемой позиции (вакансия account manager (т.е. менеджер по работе с клиентами), а на неё подаётся accounting manager (т.е. бухгалтер)).
5. Не понимает того, какой опыт требуется на рекламируемой должности (человек продавал сантехнику в магазине, а нанимается продавать онлайн-рекламу).
6. Спорит, что требования позиции несправедливые, и что он умеет крутить обруч, поэтому вообще зачем крутить сальто?
7. Не просто опубликовал фотографию в резюме (дурной тон, но ладно, простительно), а опубликовал её в полный рост, в спортивном костюме или на фоне машины типа Ferrari.
8. Надел на интервью часы-подделки

А вот что я хочу видеть в вашем резюме.

UPD: Вот ещё классная статья (не моя) про найм журналистов.

Продолжаем давать раскрыться талантам.

Вы знаете, что через наш сервис поиска дешёвых авиабилетов avaisales.ru можно найти лучшие цены на авиаперелёты. Это достигается правильными контрактами с правильными компаниями. Т.к. количество агентств и авиакомпаний, с которыми мы работаем, растёт, мы ищем отдельного человека, который бы взял на себя работу с имеющимися партнёрами.

Уровень позиции:

• Специалист, подчиняется менеджеру по бизнес-девелопменту.

Чем заниматься?

• Работать с имеющимися партнёрами (российскими и зарубежными): считать комиссию, слать инвойсы, выяснять причины расхождения.
• Укреплять отношения с имеющимися партнёрами: находить новые продукты партнёров, которые можно предлагать; предлагать какие-то продукты нашим партнёрам.
• Помогать имеющимся партнёрам выходить через нас на новые рынки.
• Находить и разрешать проблемы, связанные с сервисами партнёров (не работают, показывают неправильные цены, упали продажи и т.п.)

Требования к человеку:

• 2 года опыта в account management в онлайне, с примерами достижений
• Понимание базовой финансовой отчётности и умение работать в Excel
• Инициативность и умение оптимизировать работу
• Хорошее знание письменного и (желательно) разговорного английского языка
• Понимание интернет-технологий (что такое API, как работают cookies и т.п.)
• Гражданство РФ

Зарплата:

• от $2500 в месяц + квартальный бонус.

Работа:

• Офис в уютном Таиланде (Пхукет) в хорошем коллективе.

Я думаю, что подхожу. Что мне делать?

• Шлите резюме на английском мне на max@kraynov.com

Мы не дискриминируем. Это означает, что возраст, рост, вес, пол, религиозные убеждения человека и т.п. нами НЕ принимаются во внимание при рассмотрении кандидатуры.

PS. Также мы всегда ищем разработчиков на Ruby on Rails.

Если за вашей компанией не стоит сумасшедший инвестор с бездонными карманами, количество ресурсов в компании ограничено. Это и количество людей (во многих компаниях невозможность быстро нанять сотрудников – это очень сильный ограничивающий фактор), и количество свободных средств, а также количество времени руководителей компании, которое они могут потратить на задачи.

Многие люди боятся слова “стратегия”, т.к. это слово не использовал в неправильном ключе только неграмотный. Стратегия означает лишь то, ЧТО будет делаться компанией. И выработка стратегии подразумевает выработку стратегических вариантов (Strategic options), т.е. “мы можем сделать это, а можем и что-то другое”. Каждый из этих вариантов должен рассматриваться как отдельное инвестиционное предложение со своими плюсами и минусами – выгодой для компании и потраченными ресурсами.

Как следствие – все ресурсы компании (интеллектуальные, рабочие, финансовые и т.п.) должны рассматриваться как капитал, который инвестируется в данные стратегические варианты. То есть, к данным инвестициям вполне применимы традиционные инвестиционные принципы:

• не клади все яйца в одну корзину
• не инвестируй в инструменты, которые ты не понимаешь
• всегда оставляй резервный фонд 10-20%
• знай свою инвестиционную стратегию – вкладываешь ли ты “короткие деньги” (которые собираешься забрать быстро) или “длинные” (инвестиционные проекты длятся годами)
• убивай неприбыльные инвестиции, когда это имеет смысл

Это также позволяет относиться к результатами компании как к доходности инвестиционного портфеля.

У данного подхода есть ряд недостатков, которые исправляются добавлением TCO (Total Cost of Ownership/Operation) в инвестиционное предложение:

• Всегда без исключений операционные издержки проекта недооцениваются.
• Не все вещи в компаниях должны делаться на проектной основе (это ведёт к краткосрочному горизонту планирования, и если проекты не зарабатывают хотя бы 50% годовых, чтобы можно было переинвестировать прибыль, – то и к медленной смерти компании).
• Если инициатива опаздывает с монетизацией (что бывает чуть чаще, чем всегда), то её “стоимость” может быть ниже предела убийства настолько долго, что казнь состоится. Из-за того, что многие проекты зависят друг от друга, убийство не всегда возможно.

А вы знаете инвестиционную ценность своих инициатив?

Появилась идея расширить группу, приглашая туда русскоязычных стартапщиков (желательно со своим проектом), живущих за рубежом. В России настолько много ассоциаций и групп, что если посещать все из них, не останется времени на работу. Плюс – я не поддерживаю философию многих из них. Тем не менее, нет ни одной глобальной русскоязычной коммьюнити стартапщиков.

Зачем это надо вообще?

• Повышение авторитета русских Основателей и разработчиков – без правильно созданного образа русских стартапщиков тяжело развиваться глобально.
• Взаимопомощь – советом, контактами, работой, тестированием продукта.
• Социализация – личная или через интернет. Проведение конференций, групповой терапии и т.п.
• Анонсы – запуск продуктов, партнёрских программ, с доступом напрямую к техническим журналистам.
• (теоретически) Доступ к инвесторам, – но тут надо быть осторожным, т.к. ангелы вкладывают деньги почти всегда только в команды, которые они могут увидеть лично.
• Трудоустройство и контракты – в России много классных команд; возможность их нанять удалённо или вытащить сотрудника к себе за рубеж – это ценность для обеих сторон.
• Решение юридических и организационных вопросов – по желанию. Существует много способов выбрать правильную юрисдикцию и вести там дела.

Русскоязычные стартапщики из-за рубежа: вам такое интересно? Может, у вас есть свои идеи по поводу того, что необходимо?

Философское отступление: когда вам говорят, что, дескать, в США или в Великобритании куча людей (существенно больше, чем в России) хочет уехать за рубеж, говорящий сознательно (или что хуже – неосознанно) упускает, что люди не хотят эмигрировать за рубеж; они просто хотят получить международный опыт. Получение международного опыта отличается от эмиграции следующим:

• “Дом” для человека – это место, где он жил до переезда, а не новая страна.
• Человек пытается понять другую культуру, страну, людей, но адаптируется только в объёме, необходимом для эффективного получения опыта.
• Человек ищет различия, а не сходства; это позволяет спроецировать полученные знания и опыт на другую почву (родную для человека). Инновации, как известно, включают в себя возможность применения имеющегося знания в новых условиях.

Чем ценен международный опыт:

• Для самого человека – жить более полной жизнью. Это мягкая разновидность прыжка с парашютом: адреналин так же разносится по крови, только замедленно.
• Для компании-нанимателя – сотрудник обладает большей ценностью, т.к. в состоянии привнести кардинально новое мышление. Да, ценности сотрудника не всегда могут совпадать с ценностями работодателя, но этот момент синхронизируется посредством налаживания контакта с сотрудником.
• Международный опыт крайне полезен в маркетинге. Большая головная боль маркетологов – находить и идентифицировать новые сегменты пользователей; сотрудник с международным опытом, скорее всего, видел пользователей из ранее игнорируемых сегментов. Сегменты, ранее игнорируемые компанией, могут стать золотой жилой в дальнейшем.
• Если человек живёт за рубежом долго – имеет смысл выучить язык (если это не родной язык) и получить формальное образование (хотя бы уровня Diploma, т.е. среднего специального) в нужной области: ничто не может формально преподать культуру, как зарубежное образование. Оно не должно заменять имеющееся образование, разумеется.
• Чем выше поднимается человек по карьерной лестнице, тем большую ценность имеет личная философия человека. Международный опыт позволяет изменить личную философию, ставя под сомнения предыдущие догмы. Почему это ценно? Для руководителя в первую очередь важно умение управлять людьми, которые находятся под ним или рядом с ним. Личная философия, сформированная в нескольких странах, позволяет снизить степень агрессии по отношению к промахам людей.
• Международный опыт позволяет увидеть, что рынок труда – это не только отдельно взятый мегаполис, а это целый мир. Понимание данного момента открывает глаза не только на то, что существует личная конкуренция, но и на то, что компания-работодатель не находится в вакууме. Что хуже – любая компания находится под угрозой конкуренции с мультинациональными компаниями, которые более эффективны и имеют более глубокие карманы.
• Через какое-то время кто-то может решить, что новое место проживания ему/ей нравится больше, и неплохо бы связать жизнь именно с этой страной.

• Российские стартапщики как правило игнорируют конкуренцию – причём, не только на начальном этапе (это правильно), а уже после вывода второй версии их детища на рынок. Структура планируемых трат компании, которая в курсе, что конкуренция присутствует (если она не в курсе – это очень отчаянная компания), отличается от трат компании, игнорирующей конкуренцию. Но это не значит, что надо копировать конкурентов.
• Российские стартапщики неохотно оперируют концепцией приоритизации – будь это приоритизация фич или инвестиции в новые направления. В первую очередь приоритизация ведёт к необходимости разбивать крупные траты денег или труда на более удобоваримые, – что ведёт к потенциальной возможности финансировать более мелкие задачи из собственного бюджета, а не из денег, выданных жадным инвестором. С другой стороны, это может быть связано с короткими горизонтами планирования, где разбиение задач нецелесообразно.

ЗЫ. Как вы поняли, из-за огромной загруженности я пока могу только делиться философией.

Про середнячков (неплохих исполнителей, научившихся балансировать собственные трудозатраты и видимые достижения для компании) можно говорить хорошо или плохо. Во многих компаниях нужны как звёзды разнообразного вида (выдающие неординарные, но отлично работающие решения), так и середнячки (особенно на скучных операционных должностях; не все операционные должности скучные). Хуже – когда середнячок попадает на топ-должность (где операционные навыки должны сменяться комбинацией стратегических и операционных). Ещё хуже – когда он никогда не падает обратно в свою зону комфорта, а остаётся наверху и плавает между компаниями.

А ещё этот человек, скорее всего, будет зарабатывать в 500 раз больше, чем самый низкооплачиваемый сотрудник. Считается, что это плата за опыт и видение. На самом деле, это просто плата за то, что компания не хочет брать риск найма неизвестного человека. “Компания” – это в первую очередь Совет Директоров (топ-менеджеры иначе не нанимаются). Что они “покупают”? Они покупают человека с доказанным опытом работы в нужной области. Они не покупают потенциал – есть риск того, что “потенциал” окажется провалом, а значит, Совет Директоров плохо заботится о компании акционеров, и значит, к нему (Совету) нужно присмотреться поближе. Считается, что бизнес-это риск, но на верхушке пирамиды риски сугубо личные, а не коммерческие.

Что такое “доказанный опыт работы”. Это, вообще говоря, лишь индикатор того, что человек сколько-то времени продержался на работе (подсказка: попасть на любую должность сложнее, чем там удержаться). Это индикатор процесса и реже – результата. Частично это связано с инерцией компании (топ-менеджер имеет на компанию меньшее влияние, чем написано в его резюме), частично – с тем, что никто не знает, каким должен быть результат. Вот и получается, что в найме топ-менеджеров есть выраженная тенденция смотреть на процесс и принимать результат как должное. К сожалению, “процесс” – это как раз то, что с собой надо приносить и внедрять очень аккуратно из-за разницы в конфигурации компаний.

Мораль? Присмотритесь к тем, кто ещё не имеет доказанного опыта в нужной области (при наличии опыта в смежных областях), но имеет все предпосылки для того, чтобы стать звездой.

Очень много контента генерируется и потребляется, когда человеку скучно (этим объясняется популярность казуальных игр для мобильников). Известна любовь людей к кручению в руках сматртфонов, когда они чего-то ждут. Вот вам идея по этому поводу:

• Человек пришёл в ресторан. Он ждёт, когда его посадят за столик. В руках смартфон с приложением HyperTwitter Несколько взглядов по сторонам и кликов в приложении: вокруг чисто (клик), в ресторане половина столиков заполнена (клик), ждать недолго (клик).
• Заказ блюда. Официантку было долго ждать (клик). Меню понятное и простое (клик). Официантка помогает выбрать блюдо (клик).
• Принесли блюдо. Презентация отличная (клик). Вкус нормальный (клик).

То же самое касается спортивных событий, ожидания самолёта и многого-многого другого.

Анализатор реакций создаёт отзыв, базируясь на многих параметрах и, что важно, промежутке времени между ними. Такая информация в корне изменит отношение к отзывам, даст больше возможностей улучшить и персонализировать сервис. При этом разработчику не требуется создавать свою базу заведений: достаточно лишь подключиться с Google Maps API или Foursquare, а потом реализовывать механизм сбора отзывов посредством кликов по каждой вертикали.

Подобный сервис (если он взлетит) будет востребован крупными игроками, поэтому “выход” довольно очевиден. Всяко лучше, чем клепать очередной клон твиттера.

А если не хотите делать свой проект, но знаете Ruby – вам сюда.

Предыдущие выпуски:

• 26 – создание контентных проектов под партнёрские программы
• 25 – применение социальных сетей в нужных стартапах
• 24 – плагин к социальным сетям “что я ем”

Сегодня были:

• Денис Бурыкин
• Илья Авдюшев
• Михаил Немцев
• Сергей Шутов
• Константин Марченко
• Сергей Марков
• Григорий ?
• Макс Крайнов

Очень мило посидели и поговорили о будущем австралийских стартапов и участия в них российских сотрудников. Мельбурнцы – если хотите устроить такую тусовку – дайте знать.

Смысл мероприятия – не просто узнать друг о друге, а также поделиться опытом и советами в областях, в которых мы что-то смыслим. Даже если у вас есть идея стартапа, но нет понимания того, что делать или куда идти – вам к нам

Правило #1. Резюме нужно не для устройства на работу. Оно нужно только для того, чтобы нанимающий начальник (или, к сожалению, HR сотрудник) смог понять, хочет ли он(а) говорить с кандидатом действительно о знаниях, умениях и их возможном применении на новой работе или нет. По резюме, к счастью, никто не нанимает кандидатов на работу.

Правило#2. Если вам отказали, но объяснили почему, – эту компанию нужно уважать, т.к. большинство компаний боятся указывать причины.

Перейду к тому, что приятно видеть в резюме.

Во-первых, работа бывает операционной и стратегической. Операционная работа – это “как делать”; стратегическая – это “что делать”. Программист – это операционная работа. Маркетолог – это операционная работа с примесью стратегической. Технический директор – это в первую очередь стратегическая, а уж потом – операционная работа. Операционисты в резюме должны описывать область ответственности (или проекты) и действия, за которые они отвечали. Стратеги должны описывать область ответственности и действия по её расширению/улучшению.

Во-вторых, большинство нанимающих начальников любят числа/метрики. Если кандидат понимает ценность метрик и сами метрики – он даёт понять, что умеет контролировать производительность собственного труда. Если вы находитесь на операционной работе – расскажите про те метрики, которыми вы руководствовались. Это метрики эффективности процесса: “ускорил перемещение курсора по экрану в 2 раза”, “снизил время звонка на 15 секунд (10%)” и т.п. Если вы не знаете метрики своей эффективности (ваше начальство не было фанатом этого подхода) – придумайте их и приведите примеры из жизни. Если вы находитесь на стратегической работе – расскажите про метрики, которые относятся к деятельности и успехам компании (доля рынка, прибыль [в процентах, если не хотите указывать конкретику], количество продуктов в портфолио, маржа прибыли и т.п.). Если вы стратег, но руководите операционистами (например, CTO рулит тим лидами), ваши метрики должны включать и их метрики тоже, т.к. ваша работа предусматривает эффективное преобразование целей компании в задачи для операционистов.

В-третьих, инновационность – это хорошо, но занятие деятельностью, ради которой вас наняли, лучше. У всех наших сотрудников есть метрики, связанные с инновационностью, но ценность этой метрики 10% против 25% метрики личной эффективности. В первую очередь в резюме нужно показать, что кандидат успешно справлялся с той работой, за которую был ответственным. Если всё резюме состоит только из упоминания предложений и инициатив – человек был явно не на своём месте.

В-четвёртых, смена работы каждые полгода – это плохо. Частая смена работы вне зависимости от уважаемости компаний и должностей – это красный флаг для работодателя. Вы только что пришли на должность менеджера в компанию A, а уже через 4 месяца шлёте резюме на должность главного менеджера в компанию Б – это повод задуматься как о вашей лояльности, так и о том, когда же вы (если уже не) достигнете своего порога некомпетентности. Быстрый взлёт карьеры – это тоже красный флаг, т.к. кандидат, скорее всего, имеет много прорех в умении общаться с людьми на своём уровне, либо не умеет управлять людьми уровнем ниже.

В-пятых, надо избегать упоминания имеющейся или желаемой зарплаты в резюме. Понятно, что большинство людей работает за деньги, но разговаривать о деньгах в самом начале могут только заносчивые нарциссы (я говорю с точки зрения нанимающего менеджера). Если рекламируемая вакансия требует применения интеллекта – чаще всего имеет смысл подождать окончания интервью для разговора о деньгах: в этот момент нанимающий менеджер имеет намного лучшее представление о ваших способностях.

В-шестых (это больше относится к западным компаниям), переход с одной руководящей должности на другую обычно сопровождается понижением на 1-2 уровня, если кандидат сидит без работы. Так что не удивляйтесь, если вам предложат либо меньше должность, либо меньше денег.

В-седьмых, если вы действительно хотите заниматься тем, что написано в объявлении о работе, переделайте резюме так, чтобы было понятно, что вы её можете выполнять. Если в объявлении написано, что требуется специалист по масштабированию баз данных, укажите свой опыт именно в этой области, перенеся остальные обязанности ниже в списке. Если вы вообще не занимались тем, что надо, – не шлите резюме. Если вы занимались похожими вещами – напишите, чем похожим вы занимались, а в письме (не в резюме) напишите, почему вы считаете, что ваш опыт тоже подходит.

Удачи!