Loyalty Blog

Cand vrei sa te listezi intr-un Key Account

noreply@blogger.com (Radu) — Thu, 11 Mar 2010 17:44:00 +0200

Intamplator sau nu, tocmai in mijlocul seriei de articole despre listarea in key accounts si algebra din spatele listarii, Laurentiu Curca are si el un articol foarte "spot-on" pe acelasi subiect.

Inainte de a visa cai verzi pe pereti si a invinuii vreun buyer de insuccesul listarii, fiecare account manager / key account manager ar trebui sa-i citeasca articolul lui Laurentiu . Nu pentru ca n-ar stii , ( chiar si in acest caz, tot merita sa-ti reamintesti ) ci pentru a-si alinia asteptarile cu resursele .

PS. L-am cunoscut pe Laurentiu cand eu eram buyer si el manager de vanzari la P&G , de partea cealalta a "mesei".

Ce trebuie sa stii, cand vrei sa te listezi intr-un Key Account

Negocierea Anuala cu IKA ( Key Accounts ) Partea 1 - Estimarea Vanzarilor Anului Viitor

noreply@blogger.com (Radu) — Sat, 27 Feb 2010 18:47:00 +0200

Incep revitalizarea blogului prin folosirea partiala a muncii unui proiect actual.

In 2-3 articole voi trata subiectul negocierilor anuale cu lanturile de magazine, si sper sa gasiti o perspectiva folositoare.

Descarcati si folositi tabelele si informatiile dupa bunul plac ( chiar si re-incarcate / refolosite in alt site ).

Scrieti daca aveti intrebari sau vreti clarificari ( nu am pretentia ca tabelele sunt foarte detaliate si specifice )

Ca sa incepem corect, orice negociere anuala incepe cu pregatirea datelor, continua cu negocierea efectiva si se termina la primirea contractului semnat conform negocierii ( atentie, exista surprize si in ultima etapa ).

Intrebare : daca ceva nu merge corect, v-ati gandit cum escaladati conflictul fara sa-l suparati pe buyer ? ( cu care ulterior veti derula contractul tot anul )

"Sarind" etapa de pregatire, negocierea se transforma intr-un "macel" executat de buyer la care nu opuneti nicio rezistenta.

Nu intelegeti gresit, fortand negocierea buyer-ul se agigura ca-si va face planul indiferent de mersul negocierii cu ceilalti furnizori care au mai ramas in negociere.

E important sa stiti CAND , CUM si DE CE sa spuneti NU.

Deasemenea, e important de stiut :

cea mai mare problema este realizarea unei punti intre buyer si furnizor
orice buyer are nevoie de furnizori ( si invers )
aproape orice furnizor are 1 - 3 concurenti (reali) in categoria lui. Daca cineva doreste inlocuirea, in 3-5 ani va reveni tot la voi, daca-i dati motiv
singurul lucru care da putere de negociere furnizorului este numarul de clienti fideli si "puterea" marcii
neglijarea "cifrelor" e fatala ( am vazut multi furnizori capotand la jumatatea anului )
De Stiut : planul de back margin se face cu furnizorii care au vanzarile mari in categorie nu cu cei profitabili (care de obicei au vanzari mai mici si au fost "storsi" tocmai pentru acest motiv). Procent mare aplicat la vanzari mici colecteaza bani putini. Liderul vanzarilor are o pozitie de negociere mai buna decat cel mai profitabil furnizor (poti "deveni" cel mai profitabil in urma unor "negocieri anuale succesive" bine aplicate de buyer.

Concluzie : Cat timp sunteti furnizorul unui Key Account folositi-i traficul si expunerea pentru a va cunoaste clientii si a-i folosi drept arma de negociere. Concurenta a escladat la asa nivel incat nimeni nu-si mai permite neglijarea clientilor.

Sugestie : Deoarece in multe locatii, realmente, se imparte parcarea intre 2 lanturi, cunoscandu-va consumatorii, puteti usor redirectiona consumatorii la unul sau celallat dintre lanturi, functie de situatia concreta. Daca-i identificati si le comunicati acest lucru, delistarea sau "suspendarea" contractului pana la terminarea negocierii nu mai are nici pe departe impactul initial dorit / sperat de buyer.

Revenind la obiectul seriei, Negocierea Anuala are urmatoarea structura :

pregatirea informatiei (vanzari, locatii: date de deschidere, date de inchidere, back-margin achitat aferent carei activitati, negociat vs platit: bonusuri de volum, etc). Gradul de detaliu al informatiei poate determina succesul
previziunea vanzarilor ( orice informatie e foarte buna, de aceea trebuie colectate continuu si de peste tot; chiar un inspector regional sau un sef de magazin poate furniza indicii, mai ales daca viitorul magazin e cat de cat in zona apropiata).
evaluarea costurilor ( cat a "costat" deschiderea, logistica, promotiile, costurile financiare, "intarzierea" platilor, "problemele" de facturare, etc)
evaluarea eficientei cheltuirii banilor ( ce ati primit / realizat pentru ce ati platit )
evaluare marjei de profit ( detaliat : ce face si ce distruge face profit in portofoliul listat )
pregatirea strategiei de negociere
derularea negocierii
semnarea conditiilor negociate

Citandu-i pe Ridderstrale si Nordstrom ( cunoscuti pentru Funky Business ) "Media aritmetica" e cel mai prost sfatuitor si cel mai mare dusman.

Estimarea vanzarilor devine din ce in ce mai dificila pe masura ce piata se satureaza si se ajunge la scaderea vanzarilor per magazin, uneori chiar la inchiderea magazinului.
In aceasta situatie previziunea vanzarilor incepe cu magazinele care vor exista la inceputul anului viitor la care se adauga expansiunea noilor magazine.

Estimarea mai trebuie sa tina cont de impactul :

tendintei categoriei ( in piata si in tipul de lant)
intensitatatii promotiilor planificate pentru anul viitor
noilor listari de articole
viitoarelelor delistari

Desi pare dificil, avand tabelele si datele corecte, nu este.

Descarcati tabelul de mai jos si jucati-va cu datele.

Estimare-Vanzari-Categorie-Key-Account.xls

( deschideti tabelul in format read-only )

Carrefour Romania : rezultate comparative la jumatatea anului 2009

noreply@blogger.com (Radu) — Sun, 16 Aug 2009 17:49:00 +0300

Conform comunicatului de presa publicat pe zf.ro vanzarile Carrefour Romania au urcat in 2009 cu

2008 : 508 mil. EUR
2009 : 532 mil. EUR ( + 4,8% )

Apreciind transparenta de care da dovada conducerea retelei, si avand in vedere ca reteaua poate fi considerata un barometru al industriei de retail alimentar din Romania, sa analizam cifrele :

Am utilizat si date publice existente pe site-ul Magazinul Progresiv cu concursul firmei Relevance .

Pe toate liniile de comert ( hypermarket, market, express ) lunile de functionare au fost :

2008 : 309 luni de vanzare
2009 : 484 luni de vanzare ( magazine care au functionat integral sau partial in prima jumatate a anului 2009, sau 2008 )

In aceste conditii, vanzarea medie lunara / magazin este

2008 : 1,63 mil. EUR / luna
2009 : 1,38 mil. EUR / luna ( - 15,5 % )

Analiza a luat in considerare lunile de vanzare ale magazinelor deschise in decursul perioadelor analizare ( ex. magazinul Suceava, deschis in 17 Aprilie 2008 a functionat 2,44 luni in prima jumatate a lui 2008 si 6 luni in prima jumatate a lui 2009 ).

Promotiile de pret mai fidelizeaza ? Sau e vremea promotiilor segmentate ?

Mi-a placut mult ceea ce am citit de curand.

Fidelitatea cumparata cu bani, tot cu bani e distrusa

Seneca

Shopping Center Loyalty

noreply@blogger.com (Radu) — Wed, 8 Jul 2009 17:36:00 +0300

Fidelizarea : Beneficiile Imediate In Industria Vinului

noreply@blogger.com (Radu) — Sat, 6 Jun 2009 09:51:00 +0300

Se încinge cursa fidelizării : Carrefour Franţa trece la următorul nivel

noreply@blogger.com (Radu) — Fri, 15 May 2009 12:23:00 +0300

Cu peste 1230 de magazine şi peste 14 milioane de carduri, Carrefour deţine cea mai mare bază de date despre consumatorii francezi.

Realizând peste 80% din vânzări cu membrii clubului şi înregistrând o frecvenţă de cumpărare de 1 vizită / săptămână cu circa 25 de produse pe bon, Carrefour are la îndemână cea mai mare bază de date de cumpărători şi obiceiuri de cumpărare din Franţa.

Detalii despre capacităţile unui asemenea program în ultima ediţie a cărţii "Scoring Points : How Tesco Continues to Win Customer Loyalty". Cartea conţine şi ultimul studiu de caz de la relansarea programului de fidelizare Kroger Plus Card , al lanţului american Kroger.

O explicaţie mai detaliată a programelor de fidelizare şi posibilităţilor lor este în prezentarea Fidelizarea Profit sau Capriciu de Marketing .

Formula câştigătoare pentru a obţine creştere rapidă cu mărcile proprii

noreply@blogger.com (Radu) — Sat, 2 May 2009 11:22:00 +0300

Conferinţa e organizată de Retail Information System în format web (pentru cei care nu au mai participat, rezervarea e confirmată printr-un cod de acces)

Rezervările se fac direct aici

Participanţii sunt rugaţi să împărtăşească detalii la subsolul paginii sub formă de comentarii.

1 cent / mesaj = risc ZERO şi librărie = informaţie la purtător

noreply@blogger.com (Radu) — Wed, 15 Apr 2009 17:12:00 +0300

Deoarece majoritatea obiecţiilor legate de implemetarea soluţiilor de fidelizare se reduc la :

cost mare ( şi necunoscut )
lipsă de cunoştinţe

am căutat să oferim soluţii :

pentru fidelizare, avem o soluţie care costă 1 cent / mesaj
pentru a suplini lipsa de cunoştinţe, am lansat o librărie

Testează personal sistemul. Solicită deschiderea unui cont. GRATUIT. NELIMITAT IN TIMP.

Tesco extinde Club Card în Europa de Est şi Asia

noreply@blogger.com (Radu) — Sat, 11 Apr 2009 16:29:00 +0300

În decursul unor cercetări am dat de o ştire transmisă prin Bloomberg , dar care a trecut neobservată în România şi Europa.
Tesco a anunţat că va extinde Tesco Club Card , programul de fidelizare a clienţilor şi la clienţii din afara Marii Britanii ( atât Ungaria, Turcia, Slovacia, Cehia şi Polonia , cât şi Tailanda, Coreea de Sud, China şi Malaezia ). Programul, unul din cele mai mari succese ale Tesco , va fi derulat prin intermediul companiei partenere Dunnhumby Ltd.

Detalii despre forţa şi potenţialul programului Tesco Club Card în ultima ediţie a cărţii "Scoring Points : How Tesco Continues to Win Customer Loyalty". Cartea conţine şi ultimul studiu de caz de la relansarea programului de fidelizare Kroger Plus Card , al lanţului american Kroger.

88% din vânzarile Tesco UK provin de la primii 40% dintre membrii clubului.

O explicaţie mai detaliată a programelor de fidelizare şi posibilităţilor lor este în prezentarea Fidelizarea Profit sau Capriciu de Marketing .

Efectul preţului asupra fidelităţii consumatorilor

noreply@blogger.com (Radu) — Fri, 10 Apr 2009 00:07:00 +0300

Strategia de preţ e un element cheie al oricărei afaceri deoarece joacă cel mai important rol în percepţia consumatorilor şi în impresia lăsată de afacere. În discuţiile cu orice consumator despre afacerile de succes sau companiile mari, sunt toate şansele ca să fie pomenit cuvântul "scump". Nu "serviciu excelent", nu "gamă largă de produse", nu "produse de calitate şi preţuri corecte", nu "personal amabil". Poate vom auzi "scump dar merită" sau "primeşti ce plăteşti". Un lucru e sigur : preţul e întotdeauna un factor cheie în mintea consumatorilor. Acest aspect are importanţă crescută în actuala conjunctură economică sau atunci când clienţii devin vitali pentru orice afacere. Integrarea în UE a uşurat călătoriile în străinătate şi astfel consumatorii nu doar au posibilitatea de a face comparaţii (cel mai frecvent comparaţii de preţ şi de sortiment) dar devin din ce în ce mai educaţi şi mai exigenţi. Extinderea comerţului modern a crescut gradul de concurenţă între comercianţi dând noi posibilităţi de alegere consumatorilor. Practic aproape fiecare are locuri preferate de cumpărare pentru anumite produse. Mai mult, dacă nu-şi găseşte produsele (importante pentru el), consumatorul îşi va cheltui banii în alt magazin.

Diferenţierea după criteriul preţ - bună sau rea ?

Că să putem concluziona, trebuie să trecem în revistă strategiile tradiţionale de stabilire a preţurilor, precum şi o strategie nouă : preţurile de acces. Această nouă politică de preţ rezolvă multe din inconvenientele strategiilor tradiţionale.

Fiecare din strategiile tradiţionale de preţ ţintesc un anume segment de consumatori, nu toate segmentele simultan, dar strategia preţurilor de acces rezolvă acest neajuns.

Preţurile EDLP (Every Day Low Price) ţintesc consumatorii "bani puţini - timp puţin", preţurile "HI-LO" (High Low) ţintesc consumatorii "bani puţini - timp mult" pe când "Preţurile de Acces" ţintesc simultan toate segmentele de consumatori şi acesta e un avantaj semnificativ. "Preţurile de Acces" sunt o politică de preţ transparentă, cu rădăcini în domeniul fidelizării, o combinaţie menită a diferenţia clienţii fideli de cei ocazionali. Clienţii fideli colectează puncte cumpărând în mod obişnuit produse. Simultan, produsele sunt preţuite dual : un preţ accesibil pentru cumpărarea obişnuită şi plata integrală cu bani şi altul valabil exclusiv pentru plata combinată puncte şi bani. Suma de bani aferentă plăţii modului de plată puncte şi bani fiind semnificativ redusă. Acest tip de politică de preţ este aplicabil atât produselor în vânzare normală cât şi celor în vânzare promoţională. Un model oarecum similar este aplicat de G'market (ex-GIMA). Măsura în care se realizează fidelizarea depinde mult de capacitatea de a identifica produsele importante pentru segmentul respectiv de consumatori.

Cele patru cheie a strategiilor de stabilire a preţurilor ( în detaliu )

A fost o perioadă de timp, când producătorii recomandau un preţ pentru fiecare produs şi comercianţi, pur şi simplu respectau acel preţ. Orice diferenţiere era făcută pe criteriul confort, ambianţă, gamă de produse, şi calitatea serviciilor acordate de comercianti. Să parcurgem însă cele patru strategii cheie:

Preţurile Hi-Lo (High - Low)

În scopul de a introduce un alt element de diferenţiere, unii comercianţi au început reducerea preţurilor la produsele cheie, cu scopul de a atrage clienţi în magazine, clienţi care le-ar cumpara şi alte produse, nu doar cele la preţ redus. Aşa s-au născut preţurile Hi-Lo, care au devenit repede un lucru normal. Detailistului înregistra un mic profit, sau chiar o pierdere, pe un produs, dar recupera profiturile prin creşterea vânzărilor sau prin vânzarea şi a altor game de produse mai profitabile. Politica Hi-Lo de stabilire a preţurilor a introdus un element de încântare pentru cumpărători : cumpărătorii s-au simtit bine atunci când au cumpărat un produs la un preţ excepţional, şi acest lucru le-a încurajat tendinţa de a se întoarce.

Preţurile EDLP (Every Day Low Price)

Pentru a fi atractivi la clienţii raţionali şi a simplifica cumpărările pentru consumatorii fără prea mult timp la dispoziţie, unii comercianţi au adoptat politica de a cere constant un preţ redus pentru produse. Deşi unii o consideră plictisitoare, strategia s-a dovedit de succes mai ales în Statele Unite unde exponentul cel mai cunoscut este Wal-Mart. În Marea Britanie, Asda (o companie Wal-Mart) are aceeaşi strategie. Strategia se potriveşte consumatorilor pentru care cumpărăturile sunt o corvoadă. Consumatorii nu trebuie să caute după preţuri mai bune sau să decupeze cupoane de reducere, pur şi simplu cumpără mereu din acelaşi magazin beneficiind continuu de preţuri corecte. Pentru comerciant, strategia prezintă totuşi pericolul lipsei de diferenţiere căci fidelitatea este faţă de preţuri nu faţă de comerciant, iar în momentul în care alt comerciant va oferi preţuri ceva mai reduse, consumatorii vor migra. Indiferent de mărimea comerciantului, atâta vreme cât preţul e unicul diferenţiator real, pericolul rămâne (percepţia influenţată prin publicitate e scumpă şi poate fi şi ea contracarată prin şi mai multă publicitate). Urmare a acestei presiuni, Wal-Mart a lansat o nouă campanie de comunicare a reducerilor de preţuri operate. Campaniile şi liniile de preţ Rollback (EDLP şi mai redus) sunt o dovadă că deficienţa fidelizării prin preţ e universală. O altă dovadă este dată de faptul că în anumite ţări chiar şi comecianţii tip discount au ajuns să ofere programe de fidelizare.

Preţurile PUF (Profit Încasat în Avans)

Cu circa 30 de ani în urmă, strategiilor de preţ Hi-Lo şi EDLP li s-a alăturat încă una : PUF. Mai frecvente in domeniul vânzărilor en-gros (în SUA Costco, Sam's Club - tot o companie Wal-Mart, etc.) solicită anticipat clienţilor (preselectaţi) o taxă anuală pentru privilegiul de a cumpăra produse la un preţ minim. În acest caz marja de profit a comerciantului este minimă, comerciantul recuperând profitul prin intermediul taxei anuale.

Preţurile AP (Access Prices)

Apărute în ultima vreme şi botezate aşa de marketing gurul Brian Woolf, Preţurile de Acces fac diferenţa în mod deschis şi transparent între cumpărătorii ocazionali şi cei fideli. Până nu demult era practic imposibil (şi din punct de vedere tehnic) să oferi simultan preţuri diferite pentru acelaşi produs în acelaşi magazin fără să ofensezi cumpărătorii. În ţările cu conştiinţă socială ridicată, a trata preferenţial cumpărătorii care cumpără cantitativ mai mult poate rezulta rapid în publicitate negativă ("de ce săracii pensionari să plătească preţuri mai mari decat afaceriştii bogat ?"). Politica Preţurilor de Acces, având la bază tehnologia modernă şi un program de fidelizare a clienţilor, fac posibil acest lucru.

Cum funcţionează Preţurile de Acces

Clienţii primesc puncte pentru fiecare cumpărare pe care o fac. Aici se termină similitudinile cu programele clasice de fidelizare. În magazin, produsele sunt preţuite dual : preţul normal la care pot fi cumpărate pe bani şi preţul (mai mic) de acces care poate fi accesibil doar dacă plata se face cu bani şi puncte. De exemplu, un produs poate fi cumpărat la preţ normal cu 9,99 lei, sau la 3,99 lei + 900 puncte. Dacă rata de conversie lei - puncte se presupune 1 leu = 10 puncte, diferenta de 6 lei a fost câştigată prin cheltuirea a 90 lei. Astfel consumatorii controlează atât preţurile pe care le plătesc cât şi modul cum îşi cheltuiesc punctele. Pentru operatorii de programe de fidelizare (tehnologia este accesibilă dar nu simplă) aceasta e o veste bună, caci menţine treaz interesul şi ţine consumatorii angrenaţi în program.

Explicat foarte accesibil, puterea programelor de fidelizare constă tocmai în capacitatea (şi tehnologică) de a derula campanii promoţionale relevante pentru fiecare segment de consumatori. În acest fel, după cum spunea şi Brian Woolf consumatorii primesc "cătuşe de aur".

Acest concept şi multe altele sunt detaliate în enciclopedia fidelizării : "The Loyalty Guide III" de Peter Clark şi Robin Clark, editat şi actualizat anual de The Wise Research LTD UK. Marketing şi actualizate anual.
Ediţia 2009 a apărut în 22 Martie 2009 şi poate fi comandată la preţul de : 1'150 GBP
Pentru comenzi, întrebări şi detalii : Loyalty Management Services.

Mulţumesc pentru tot, Peter.

Loyalty applied in Pharma ? Yes, in Patient Care not just Pharmacy

noreply@blogger.com (Radu) — Mon, 16 Mar 2009 23:52:00 +0200

McAffee Site Advisor

noreply@blogger.com (Radu) — Mon, 2 Mar 2009 23:40:00 +0200

Finanţare nerambursabilă a proiectelor de fidelizare a clienţilor

noreply@blogger.com (Radu) — Wed, 18 Feb 2009 19:56:00 +0200

Într-un e-mail din partea Doamnei Daniela Marin , Director Naţional de Program al Business Advisory Services, se anunţă redeschiderea programului de co-finanţare a proiectelor de consultanţă.

Programul BAS a cofinanţat până în prezent 100 proiecte de consultanţă, fondurile rămase fiind de circa 1 milion euro disponibili până la sfârşitul anului 2010.

Condiţii de eligibilitate :

capital majoritar românesc
minim 2 ani activitate
între 9 şi 500 angajaţi
în domeniul producţiei sau serviciilor

Co-finanţare :

maxim 50% din valoarea proiectului
maxim 10'000 €

Programele trebuie derulate prin consultanţii acreditaţi de Program.
Procedurile de obţinere sunt simple, clare, nebirocratice.

Etapele de parcurs pentru obţinerea co-finanţării

1. Verificarea eligibilităţii solicitantului şi a proiectului de consultanţă - termen de răspuns 5 zile lucrătoare de la transmiterea Cererii de co-finanţare
Cererea va fi semnată, ştampilată şi transmisă fie prin fax (021 224 12 91), fie prin email (scanată) la adresa office@basromania.ro.
În cazul unui răspuns favorabil, clientul va primi datele de contact ale ofiţerului de proiect din partea BAS care se va ocupa de proiectul respectiv în etapele următoare.

2. Evaluarea societăţii şi a proiectului de consultanţă pentru care se solicita co-finanţarea (numai în cazul cererilor care au primit răspuns favorabil în etapa anterioară) - termen de răspuns 10 zile de la depunerea documentaţiei complete.
Documentatia completă (care va fi transmisă direct ofiterului de proiect din partea BAS):

Certificat de Înregistrare la Registrul Comerţului - copie
Extras de la Registrul Comerţului . Certificat Constatator privind structura acţionariatului - copie
Bilanţurile prescurtate pe anii 2006, 2007 si 2008 (pana la 31 iunie 2008), inclusiv anexa cu menţionarea numărului de angajaţi - copii
Organigrama companiei
CV-ul Directorului General şi al responsabilului proiectului solicitat
Broşura de prezentare a companiei (sau site-ul companiei în cazul în care aceasta este prezentata pe un site)
Scurtă descriere a firmei in limba engleza (1-2 pagini) conform capitolelor de mai jos:
- Date generale:
  - adresa
  - numărul de angajaţi
  - % din capitalul provat
  - % din acţionarii români
  - anul înfiinţării
  - cifra de afaceri în 2008 (în €)
  - domeniul de activitate (codul CAEN/NACE + descriere)
- Descrierea companiei - istoric, repere semnificative din activitate, produse/servicii, planuri de dezvoltare, descrierea produsului/ serviciului cofinanţat
- Vânzări & Marketing (clienţi/segmente)
- Competiţia
- Furnizorii principali
Termenii de referinţă ai proiectului de consultanţă pregătiti în limba engleză, împreună cu firma de consultantă

3. Semnarea Acordului de finanţare nerambursabilă între Client şi BERD concomitent cu semnarea Contractului de consultanţă între Client şi Consultant (numai în cazul unui raspuns favorabil obţinut în etapa anterioară).

4. Implementarea proiectului de consultanţă

5. Plata de către Client către Consultant a serviciilor de consultanţă

6. Rambursarea de către BAS către Client a 50% din valoarea plăţilor făcute către Consultant - în maximum 5 zile de la prezentarea documentaţiei complete constând într-o copie a documentelor livrate de Consultant Clientului în cadrul proiectului de consultanţă, un raport de finalizare a proiectului şi declaraţia Clientului privind acceptarea serviciilor de consultanţă, documentele doveditoare ale plăţii serviciilor de consultanţă.

Detalii pe site-ul www.basromania.ro.

Campania de "fidelizare" Carrefour, "descifrată"

noreply@blogger.com (Radu) — Sun, 15 Feb 2009 12:03:00 +0200

Săptămâna trecută am avut o discuție cu niște prieteni (din publicitate) pe tema fidelizării, discuție ocazionată de promoția respectivă. Atunci am realizat cât de benefică ar fi clarificarea acestei teme des abordate (mai jos am redat o parte din discuție). Fiind în publicitate, nu sunt foarte familiarizați cu aspectele tehnice, comerciale, după cum nici eu nu cunosc în detaliu industria publicității. Din acest motiv apar clarificări pe parcurs. Mi s-a părut mai ușor de redat reproducând discuția.

I: Este aceasta o campanie de fidelizare ?

R: Nu ! E o campanie doar de recompensare.

I: Cu adică ?

R: Simplu : dacă faci cumpărături în ziua respectivă, trimiţi datele de pe bon prin SMS şi poţi câştiga nişte bani. E valabil doar pentru mesajele trimise în ziua cumpărării. Cu alte cuvinte poţi fi şi client ocazional pentru a câştiga.

I: Bine, dar Carrefour nici nu a pretins că e o campanie de fidelizare.

R: Corect, dar discuţia noastră pornise de la această premisă.

I: Şi care ar fi campania de fidelizare posibilă în cazul acestei campanii ?

R: Ca să-ţi fidelizezi clienţii, trebuie să începi prin a-i cunoaşte. Campania aceasta poate fi folosită pentru a iniţia o legatură cu aceşti clienţi. Mediul (SMS) e puţin mai scump, dar numerele de telefon constituie o bază de contacte pentru a iniţia cunoaşterea. Ele există şi pot fi refolosite ulterior (dacă există acceptul expeditorilor). Mai mult decât atât, fidelizarea e un domeniu în sine, ca şi Category Management-ul, şi odată început, trebuie continuat pentru a vedea rezultate. E un mod nou de lucru şi contribuie suplimentar la creşterea profitului. Cu alte cuvinte, CU fidelizare sau FĂRĂ, nu ai acelaşi profit. La fel şi Category Management-ul, nu ai acelaşi rezultat CU sau FĂRĂ el.

I: Bine şi campania aceasta cum se analizează dacă a fost profitabilă sau nu ?

R: Dacă obiectivul ascuns al campaniei a fost să crească profitul, campania e profitabilă dacă există profit generat de participanţii la campanie, după scăderea profitului generat de neparticipanţi şi a tuturor costurilor campaniei (comunicare, agenţie, infrastructură, mesaje). Dacă nu se acoperă costurile, o considerăm campanie de imagine şi rămâne o încercare, iar piata "nu e pregatită". Ce nu măsori nu ai cum să îmbunătăţeşti.

I: Cum ar arăta o campanie de fidelizare ?

R: Fidelizarea e un domeniu vast, nu există "cea mai bună metodă" căci depinde de structura clienţilor şi segmentele ce trebuie abordate. Nu e ceva de povestit, dar urmărind www.loyalty-management-services.eu veţi găsi sugestii pentru diverse situaţii. Tot acolo voi publica opinii (nu doar personale ci şi ale invitaţilor precum şi preluări din alte surse de prestigiu). Mulţumesc pentru sugestie.

Scopul articolului nu a fost acela de a discuta particular această promoţie, ci de a clarifica un aspect. Eficacitatea promoţiei va fi cu siguranţă evaluată de implementator şi doar el se poate pronunţa.

Ai un alt punct de vedere sau un comentariu ? Esti binevenit .

PS. Ieri am descoperit un magazin de ciocolată aşa cum ar trebui sa fie : o experienţă gustativă începând de la prima vizită. La începutul Căii Victoriei (pe stânga imediat după blocul Rompetrol şi trecerea de pietoni) : Venchi ( www.venchi.ro ). Am lucrat în ciocolată câţiva ani prin 1995 şi pot să fac diferenţa mulţumită colegilor din Birmingham de la Cadbury.

Marketing @ Customer

noreply@blogger.com (Radu) — Sat, 13 Dec 2008 13:23:00 +0200

Retail Marketing @ Customer

noreply@blogger.com (Radu) — Sat, 13 Dec 2008 12:41:00 +0200

Fidelizarea Profit sau Capriciu de Marketing

noreply@blogger.com (Radu) — Sat, 13 Dec 2008 11:18:00 +0200

loyalty-management-services.eu321077c63f3f180bf836fb11705e1266875f3406.html

noreply@blogger.com (Radu) — Mon, 1 Dec 2008 23:12:00 +0200

google-site-verification: google0ace8c47fa4040da.html

loyalty-management-services.eua6d9a08d23e12eeb871e270ab013a27e7f4acbda.html

noreply@blogger.com (Radu) — Mon, 1 Dec 2008 22:12:00 +0200

loyalty-management-services.eua6d9a08d23e12eeb871e270ab013a27e7f4acbda.html