Product Testing auf dem growth marketing SUMMIT

Am 15. Juni 2022 begrüßen wir alle Optimierer:innen und Conversion Heroes in der „neuen“ Alten Oper in Frankfurt am Main zum growth marketing SUMMIT. Insgesamt warten 12 inspirierende Vorträge über Behavioral Design, A/B-Testing, Analytics uvm. im TED-Style auf dich. Stephen Pavlovich wird dabei über Product Testing sprechen. Er ist CEO von conversion.com, der größten britischen Agentur für Conversion-Optimierung und zählt aufgrund seiner zahlreichen Kundenerfolge und Branchenkenntnisse zu einem der bekanntesten CRO-Influencer.

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Was ist Product Testing für dich?

„Product Testing? Das machen wir doch schon!“, wirst du dir vielleicht jetzt denken. Daher zunächst eine Frage:

Was definierst du eigentlich als Produkt innerhalb deines (nicht) vorhandenen Experimentation-Programms?

• Sind es Buttons oder neue Seitenelemente, die du testest?
• Veränderst du dein Design, die Ansprache oder deine Rabatt-Deals?
• Oder testest du auch dein tatsächliches Endprodukt, schließlich heißt es ja Product Testing, nicht wahr?

Und wenn ja: testest du (neu geplanten) Produkte mit Fokusgruppen, Surveys und Blindstudien in monatelangen Projekten, um herauszufinden, ob sie funktionieren?

Greifst du auf Teams, viele Ressourcen und aufwendige Research Labs zurück, oder setzt du auch auf die agilen Wege von Experimentation und Product Testing?

Nein?

Was machst du dann, wenn du herausfinden willst, ob die Lieferkosten optimiert werden können? Lässt du solche Themen lieber sein, weil du damit intern sowieso abschmettern würdest?

Stephen hat mir im Interview verraten, warum echtes Product Testing mehr ist als Buttons und Pixelschubsen. Denn auf der Produktebene wird massiv Zeit und Geld durch agiles Experimentieren entlang des Produkts gespart, was letztlich auch ein strategischer Wettbewerbsvorteil ist.

Lass uns genauer anschauen, wie conversion.com mit Dominos eine neue Pizza getestet hat.

12 Monate Product Research für die Katz

Um den Experimentation-Weg des Pizzaherstellers besser nachzuvollziehen, ist es einfacher zu schauen, wie es bisher gelaufen ist.

Regelmäßig hat Dominos neue Ideen für Pizzen, Beilagenvariationen, Toppings usw. Wollte man früher eine neue Pizza an den Markt bringen, wurden die favorisierten Ideen in Blindstudien, Analysen zur Verkostung, Fokusgruppen und Surveys untersucht.

Aber ein Problem blieb bestehen: letztlich konnte die neue Pizzavariation nicht am Markt getestet werden. 12 Monate Research-Aufwand flossen bereits in ein vergangenes Projekt, bis letztlich herauskam, dass die von Dominos bevorzugte Pizza nicht am Markt bestehen würde.

Daraufhin passierte etwas, was HIPPO-Flüsterer nur zu gut kennen. Das Flüstern war gelaufen, 12 Monate wurde geschuftet, Teams ausgelastet und dann sollte das Produkt nicht live gehen? Die Macht der HIPPOS schlug zu und sie drückten das Produkt durch.

Der Witz an der Sache?! Dominos hatte Glück, denn die Pizza wurde am Markt, aller Research-Ergebnisse zum Trotz, angenommen.

Lass das erneut sacken: du arbeitest 12 Monate, um durch Research ein valides Produkt zu entwickeln, bekommst dann heraus, dass es scheitern wird und rollst es letztlich mit Erfolg aus.

„Auf nichts ist mehr Verlass!“ … könnten viele jetzt meinen.

Aber keine Angst, denn mit all dem Wissen, ist es an der Zeit, mehr aus unseren Analysen herauszuholen und uns zu fragen, was wir besser machen können, um Produkte letztlich am Markt zu testen. Mit Experimenation kannst du Produkte wesentlich schneller auf Erfolg untersuchen – hier liegt das große Potenzial. Genau das hat auch Dominos erkannt und sich für Product und Smoke Testing entschieden.

Product Testing mit User Experience im Blick

Womöglich schwitzt du bereits, wenn du an Product Testing, Smoke Tests oder die Fake Door Methode denkst. Denn was für mögliche negative Effekte auf die User Experience könnten hier entstehen, wenn du Dinge verkaufst, die du gar nicht verkaufst?!

Eigentlich ist es ganz einfach und Stephen hat auch hier spannende Einblicke zu berichten. Im Fall von Dominos wurden die Pizza-Ideen im Online-Menü integriert. Shop-Besucher sahen also alle Pizzen und konnten den Bestellprozess ganz normal beginnen.

Doch sobald die Kunden im Warenkorb näher an den Kaufabschluss rückten, wurden sie mit der harten Realität konfrontiert. Und diese war äußerst transparent.

Dominos schilderte, dass die Besteller soeben an einem Experiment teilgenommen hatten (um zukünftig eine neue Pizza an den Markt zu bringen). Eine entsprechende Incentivierung sorgte dafür, die Customer Experience trotz der nicht vorhandenen Pizza positiv zu beeinflussen.

User Experience Fun Fact: das Experiment wurde an 7 Tagen für 20 Prozent aller Dominos Kunden in ganz UK ausgerollt und es kamen nur 2 Beschwerden.

Daraus kannst du schlussfolgern, dass der Wert eines Smoke Tests für neue Produkte Sinn ergibt, denn die Vorteile in Form von Insights und Daten überwiegen hier deutlich.

Die Pizzawahl war auf Kundenseite keineswegs verschenkt, denn alle Kunden nahmen an einem Test inkl. Incentivierung teil, der ihnen zusätzlich in der Zukunft die beste Pizza bringen würde.

Dominos konnte so den Research-Aufwand von 12 Monaten auf 7 Tage inkl. valider Daten reduzieren.

Natürlich benötigen anschließende interne Reviews ihre Zeit, doch der Initial-Benefit bleibt bestehen:

• Dominos besaßen danach wesentlich mehr Daten,
• sie wussten, worauf Kunden im Shop angesprungen sind
• und konnten wesentlich besser eine Entscheidung der nächsten Schritte treffen.

Dominos haben den Smoke Test erfolgreich eingesetzt und sind damit in guter Gesellschaft. Erinnere dich nur an Tesla und die Beispiele, die wir im Beitrag 10 praxisnahe Tipps für mehr Mut und Innovation skizziert haben.

Was sind weitere Gründe, dass diese Form des agilen Product Testings zum Erfolg wurde? Schließlich wurde die Pizza ja nie ausgeliefert!

Als Erstes muss das finale Live-Produkt auch mit der Beschreibung mithalten. Ein Vorteil ist es, dass Dominos ein Produkt besitzt, dass durch identische Zutaten und Lieferanten immer ein gleichbleibendes Geschmackserlebnis erzeugt. Dies trifft tendenziell auch auf viele andere Food Delivery Services zu. Denn ist der Teig im Pizzarestaurant etabliert, bleibt er schließlich so.

Stelle also sicher, dass dein letztlich geliefertes Produkt auch dem entspricht, was du vorher angepriesen hast.

Beim growth marketing summit wird dir Stephen auch zeigen, wie andere Branchen agiles Product Testing ebenfalls erfolgreich eingesetzt haben – sei gespannt, ich bin es bereits!

Let’s talk about Culture: Denkweisen für agiles Product Testing und das Experimentation Flywheel

Natürlich kannst du nicht bei jedem Produkt und in jeder Organisation mit so einem Test direkt ins Haus fallen. Gleichwohl ist es für mich unvorstellbar, mit Ideen den Markt zu überraschen, ohne sie vorher zu testen, ohne zu fragen, oder ohne einen A/B-Test laufen zu lassen.

Viele vertrauen noch immer nicht auf Experimente oder erliegen in der Produktentwicklung bekannten Denkfehlern wie dem Confirmation Bias. Hier ein Klassiker aus meiner Conversion Whiteboard Reihe… vielleicht sollte ich den Clip ja mal wieder updaten 😅

Alte Strukturen und Denkweisen hindern häufig das agile Testing – du kennst das …

Stephen würde Dominos, was das Testing und Experimentieren betrifft, auch eher als konservatives Unternehmen einordnen. Jedoch waren und sind sie immer offen für Innovation gewesen und befinden sich bereits am Punkt der Mixed Culture. Bereits frühzeitig wurde Preisanpassungen untersucht. Auch die Lieferkosten wurden digital getestet. Denn mit dem richtigen Vorgehen sind solche Untersuchungen kein Problem und haben auch keine negativen Folgen.

Mit kleineren Erfolgen wurde intern das Vertrauen und die Sichtweisen auf das Experimentation Programm gesteigert. Solche Erfolge können auch schnell zu einem Experimentation Flywheel führen, wie es Microsoft, Booking.com und Outreach.io bereits beschrieben haben.

Letztlich geht es beim Flywheel darum, einen Kreislauf aus Experimenten und Ergebnissen zu etablieren, mit dem du intern das Vertrauen in dein Programm steigerst. Hast du den ersten Lauf geschafft, ist es einfacher, neue Hypothesen zu entwickeln und dem Rad immer wieder einen Schwung zu geben, bis daraus am Ende fast ein Selbstläufer aus Build-Measure-Learn geworden ist.

Build-Measure-Learn für bessere Produktentwicklung

Alles aus meinem 30 Minuten Interview mit Stephen abzubilden, würde sicherlich den Rahmen sprengen. Außerdem erwartet uns (und hoffentlich auch dich) weitere starke Insights auf dem growth marketing SUMMIT. Ich hoffe jedoch, dass du bereits einen spannenden Einblick ins Product Testing gewonnen hast. Denn es existieren viele Wege dein tatsächliches Endprodukt, ob bestehend oder nicht, am Markt zu untersuchen.

91 Prozent schnellere Ergebnisse und mehr valides Kunden-Feedback sprechen eine deutliche Sprache. Persönlich denke ich, dass sich solche Erkenntnisse auch auf viele andere Branchen übertragen lassen – Build-Measure-Learn lohnt sich also.

Auch ein Modeshop könnte bspw. zusammen mit Lieferanten frühzeitig Smoke Tests durchführen. Basierend auf der Nachfrage könnte man einen „Fake Dress Test” durchführen oder gänzlich neue Sortimente untersuchen – die Möglichkeiten scheinen mir vielfältig.

Ich bin gespannt, was uns Stephen noch zeigen wird.

Du hast noch kein Ticket? Hier entlang.

Vielleicht sehen wir uns ja auf dem Summit.
André

1 – https://www.inc.com/marc-emmer/95-percent-of-new-products-fail-here-are-6-steps-to-make-sure-yours-dont.html

Der Beitrag Product Testing: 12 Monate Research für die Tonne und wie du es besser machst erschien zuerst auf konversionsKRAFT.

Und plötzlich wurde alles anders.

“Wir führen jetzt Scrum ein und dazu passen keine abgetrennten Büros mehr!”

So hart bin ich vor einigen Jahren selbst in die agile Welt eingeführt worden – Schwierigkeiten vorprogrammiert.

Wenn Unternehmensmaßnahmen auf mangelnde Vorkenntnisse zu Scrum und unterschiedliche Generationen an Mitarbeitern treffen, birgt das eben immer Konfliktpotenzial.

In diesem Beitrag teile ich daher einen Einblick in das Scrum-Framework und:

1. warum es wichtig ist, die Komponente CPO (Chief Product Officer) einzublenden,
2. warum in deutschen Vorständen ein Gespür für Kundenbedürfnisse etabliert werden muss

Scrum-Reality-Check: Theorie vs Praxis

Das heiß geliebte Büro, eine Oase und auch ein bisschen Status musste also weichen, aber ok.

Erst wurden “Wände eingerissen” und dann Trennwände mit Akustikisolierung an Tischgruppen installiert.

Nach großen Anlaufschwierigkeiten und vielem selbst googlen (damals mit noch wesentlich weniger Inhalten zu dem Thema als heute), freundeten wir uns mit dem an was da “eingeführt” wurde.

Die Euphoriephase fand leider ein jähes Ende, als die Backlogs immer voller und die Business Cases immer optimistischer gerechnet wurden.

“Viele haben vor Scrum nie gelernt so frei und selbstbestimmt zu arbeiten. Ziele müssen vorgegeben, aber der Weg diese bestmöglich zu erreichen muss selbst gefunden werden.”

Rainer Gibbert – Leitung Privatkunden starfinanz, Gründer und Autor produktbezogen

Das Management fing somit wieder stärker an zu steuern und erteilte genaue Vorgaben. Der Flow und auch das Selbstmarketing des Teams waren nicht mehr da. Reviews fanden kaum bis gar nicht statt und die Teilnahme von Stakeholdern war dürftig. Es war nicht so richtig klar, worauf wir wirklich hinarbeiten sollten – das Ziel fehlte.

Im Status Quo Agile 2020, eine Studie, die von der Hochschule Koblenz durchgeführt wird, ist ein Problem noch immer sehr deutlich. Die TOP-Gründe gegen die Verwendung agiler Methoden sind Interne Prozesse/Rahmenbedingungen, Know-how und das Top-Management bzw. Unternehmensvorgaben zur Methodik”.

Es gibt natürlich mehrere Ansatzpunkte und Blickwinkel um diese Herausforderungen zu lösen.

Ausschließlich das Management für diese Sackgasse verantwortlich zu machen, wäre sehr einfach und vorschnell gedacht.

Es ist eine Wechselwirkung.

Produktteams als auch Management haben darauf Einfluss und tragen Verantwortung, wenn es mit Scrum nicht so anläuft wie gedacht. In dieser Wechselwirkung fehlt es häufig an Kommunikation und einem einheitlichen Verständnis.

Oftmals führen falsche Erwartungshaltungen und eine schlechte Anpassung an die eigenen Anforderungen zum Scrum-Frust. Theorie und Praxis driften anschließend weit auseinander.

Wie wir im Team und in der Theorie Scrum definierten:

“Mit Scrum erschafft unser Team Stück für Stück ein potenziell nutzbares Produkt. So wird ein kontinuierlicher Fortschritt erreicht und Anforderungsänderungen fließen kontrolliert in Projekte ein.”

Das Team sollte mitentscheiden dürfen, Verantwortung tragen und vor allem sollten Entscheidungen und Umsetzungskraft deutlich schneller werden. Das klang alles wirklich gut.

Weitere Scrum-Vorteile, die wir auch für uns identifizierten:

1. Wir würden als Team einen echten Wertbeitrag leisten, den das Management erkennen und verstehen kann.
2. Wir würden mit dem Management zusammenarbeiten und gemeinsame Ziele erreichen.
3. Wir würden das Gespür für die echten Kundenbedürfnisse ausleben und nicht einzelnen KPIs für die jeweiligen Teams hinterherjagen.
4. Der Graben und das Gefühl von “die da oben” und “wir da unten” würde der Vergangenheit angehören.

Anschließend war es jedoch zur Normalität geworden, bei der Sprint-Planung und in den Priorisierungsrunden immer neue Themen in den Sprint “gedrückt” zu bekommen.

Was war passiert?

Wie sich Scrum im Alltag anfühlte:

1. Der Wertbeitrag war nicht sichtbar.
2. Jeder arbeitete bzw. kämpfte für seine KPI und setzte Wünsche oder Promo-Aktionen “von oben” um.
3. Die Zusammenarbeit unter den Teams fand nicht wie erhofft statt.
4. Wir hatten keine Zeit mehr uns mit Kundenbedürfnissen und echten Nutzerproblemen zu beschäftigen.
5. Wir arbeiteten nun autark, was sich vor allem darin zeigte, dass wir uns mit möglichst wenig Leuten abstimmen wollten und Silos entstanden.

Das Ergebnis: keine Erfolge, nur Arbeit: wir produzierten ganz klar Output, aber ehrlicherweise zu wenig Outcome, mit Folgen.

Der Frust ließ also nicht lange auf sich warten. Scrum als Methode zu hinterfragen natürlich auch nicht.

Scrum-Frust im Alltag: Wenn das Wissen um kundenzentrierte Geschäftsmodelle im C-Level fehlt

Nach meiner offiziellen Schulung und Zertifizierung zum Scrum Master, konnte ich mir eingestehen, dass der Scrum-Frust nicht berechtigt gewesen ist.

Scrum ist eben “nur” ein Framework, welches ich erfreulicherweise auf meine Situation und Bedarf anpassen kann und muss. Es soll dabei helfen, wie wir etwas machen, und sagt erstmal nichts über den Inhalt aus.

Was nützt das Probieren von zig Techniken, wie ich meinen Backlog priorisiere, wenn anschließend immer davon ausgegangen wird, dass sowieso die richtigen Themen dort drin stehen?

Aus dem Management begegnen wir hier zuweilen einem starken Ohnmachtsgefühl oder das genaue Gegenteil – einer Rückkehr zu einengenden Vorgaben und einer harten KPI-Steuerung.

“Wenn im Leadership keine Leute sitzen, die Scrum in der Tiefe verstanden haben, dann ist es ungleich schwerer es zu etablieren.”

Timo Bolse, Head of Product Consumer and New Business, ebay

Um aus dieser Mühle rauszukommen und ein Signal in Richtung Teams zu senden, ist es erstmal wichtig sich zu fragen, ob denn überhaupt jemand in der Geschäftsführung aus der aktiven Produktorganisation kommt und wie man die Arbeitsweisen und Resultate verbessert.

Kennst du diese Aussagen und Gedanken?

1. Ich weiß nicht so richtig woran die Teams arbeiten. Ich muss die machen lassen, Scrum sagt das ja so.
2. Zu Reviews gehe ich nicht. Ich habe keine Zeit dafür und die Inhalte sind meistens nicht interessant für mich.
3. Das habe ich in einem Vortrag letztens gesehen, dass sollten wir sofort umsetzen.
4. Wir benötigen klare Zahlen, der Vorstand hat gesagt, es müssen neue Entscheidungen zu Team-Steuerung getroffen werden.
5. Das Produkt muss irgendwie “kundenzentrierter” werden.

Diese Aussagen fühlen sich bestimmt sehr unbefriedigend an und gefühlt kommt man aus diesem Dilemma gar nicht raus.

Aber es gibt eine Rolle, die diese Hürden und Probleme intern löst: der Chief Product Officer.

Product & Management-Skills verknüpfen: Was der Chief Product Officer bringt

Wie man diese Position bezeichnet, wird natürlich von der Unternehmensgröße und weiteren Strukturen abhängen.

Eine mögliche Option ist beispielsweise “Chief Product Officer”.

 Ganz konkret wäre seine Aufgabe ein abstraktes Leitbild vorzugeben und damit eine der Lücken zu füllen, die Scrum bewusst freigelassen hat um individuelle Lösungen zu ermöglichen.
Wir müssen jemanden haben der das gesamte Produkt im Blick hat und nicht nur ein Chapter. Eine Rolle, die nicht “nur steuert”, sondern das Produkt wirklich weiterentwickelt und im besten Fall aus der Praxis weiß, wie dies funktioniert.

Eine Position, die neue Ansätze und Entscheidungen auf Managementebene auch vertreten kann und gleichzeitig in der Lage ist, die Messung des Wertbeitrags der Produktteams zu verändern.

Ein echter Kommunikator, der das Team wieder in eine gemeinsame Richtung blicken lässt, der Raum für die Ideation Phase gibt, um zu verstehen, was der Kunde/Markt wirklich will und benötigt.

Eine Rolle, die über den gesamten Product Teams steht und direkten Kontakt zur Geschäftsführung hat, im besten Fall sogar Teil der GF ist, und nicht “nur” ein “HEAD of”.

Besonders diese Kombination aus Produkt- und Managementskills, gepaart mit einer motivierenden Persönlichkeit ergeben gleich mehrere Vorteile:

• Ich habe einen klaren Verantwortlichen
• Eine Ownership mit Fokus auf das Ziel
• Einen klaren Ansprechpartner
• Einen Stellvertreter im Management und der damit verbunden Umsetzungskraft – auch für Veränderungen

Der CPO gibt das Fernziel vor, das erreicht werden soll und aus der die Product Owner nach dem Pull-Prinzip die Arbeit der Teams ableiten können. Denn wie oben beschrieben, müssen vor allem bei mehreren Scrum-Teams Fernziele klar sein, damit alle in die gleiche Richtung blicken und so auch zusammenarbeiten.

Diese Konstellation ist im Rahmen des Frameworks zulässig, da die Vision zwar erwähnt wird, aber nicht festgelegt ist, wer ihr Owner ist.

Scrum Erfolgsfaktoren: Wo stehst du wirklich?

“Wer hat bei uns das gesamte Produkt im Blick?”

Wenn wir die Steuerung und Zusammenarbeit der Teams nicht ändern, kocht jeder sein eigenes Süppchen und wir kommen nicht weiter. Wir werden immer wieder neue Arbeitsweisen ausprobieren, aber wenig die Inhalte unserer Arbeit hinterfragen.

Die Teams würden immer autarker und dies vor allem bezogen auf die Richtung in die sie blicken. Themen die über viele Chapter hinweg umgesetzt werden müssten, werden fast unmöglich. Die Kommunikation unter den Teams würde weiter leiden und damit vor allem das Lernen von und miteinander.

Wo stehst du wirklich:

1. Werden deine Kunde gefragt, was sie wirklich brauchen bzw, welche Nutzerprobleme sie haben?
2. Ist das Produkt selbst bis in die Geschäftsführung vertreten?
3. Wird diese Executive Vision mit der praktischen Arbeit an der Basis verknüpft?
4. Findet echte Kommunikation statt oder prallen Generationen und Arbeitsstile aufeinander?

Im nächsten Blogpost werde ich nochmal auf das Thema Wechselwirkung von Produktteams und Management eingehen. Da du jetzt gelesen hast, wie die Veränderung vom Management ausgehen kann, schauen wir uns nächstes Mal an, welche Maßnahmen dein Produktteam einsetzen kann.

Was sind deine Erfahrungen in der Steuerung der Produktteams? Ich freue mich auf den Austausch.

Der Beitrag Warum nur der CPO die Effektivität von Produktteams sicherstellt (Agile Tretmühle Part III) erschien zuerst auf konversionsKRAFT.

Wir schauten uns an, warum agile Teams in einem Hamsterrad stecken und wie du auf strategischer Ebene interne Hürden aufdecken und angehen kannst.

In diesem Beitrag wollen wir nun die richtigen Hebel für mehr Effektivität in agilen Produktteams finden.

Damit du ein möglichst breites Spektrum an Ideen für deinen Alltag erhältst, findest du auch in diesem Beitrag zusätzliche Inhalte aus meinen vergangenen Gesprächen mit Product Management Coaches, dem CDO der Klingel Gruppe sowie dem Vice President Product von auxmoney.

Vielleicht hast du weitere Beobachtungen aus der Praxis – dann bereichere diesen Artikel gerne mit einem Kommentar.

📌 Vielleicht hast du auch keine Zeit, das alles zu lesen – dann gibt es für dich am 11.08.2020 um 11:00 Uhr ein Webinar – meld dich hier an und stell mir live deine Fragen.

Die fünf Kernproblemfelder (Hypothesen) denen agile Produktteams ausgesetzt sind

“Die agilen Methoden sind nicht verkehrt, sondern die Art, wie sie im Unternehmen eingesetzt werden. Das Problem beginnt mit den falschen Zielen.”

Tim Herbig – Product Management Coach, Autor und Speaker

1. Das Management- und Ziel-Dilemma

Du bist Produktmanager, Product Owner, Scrum Master oder ein anderes Mitglied eines agilen Produktteams?

Ich versuche jetzt bewusst ein wenig zu polarisieren: Wenn dich der nachfolgende Text ärgert, habe ich eventuell einen Nerv getroffen. Ich sage es aber mal direkt: Niemand im Management interessiert sich für die Micro-Conversion oder die Klickrate im Suchschlitz.

Als PM der Onsite-Search ist es wahrscheinlich dein ganzes Universum – aber so lange du den Wertbeitrag (“Business Value”) deines Universums nicht messen und berichten kannst, wird sich kein Schwein dafür interessieren.

Noch schlimmer: Das Management wird dir erst gar nicht vertrauen, wirklich echten Wertbeitrag zu liefern. Du bist aus Management-Sicht nur ein Rädchen in der größeren Feature-Fabrik, die als Ganzes die Wertschöpfung liefert. Wenn etwas kaputt ist oder nicht pünktlich fertig wird, spürst du den Druck – aber ansonsten hast du wenig “Management-Attention”.

Und da beginnt unser Henne-Ei-Problem. So lange das Management kein Vertrauen in dich und deine Fähigkeit den Wertbeitrag zu beeinflussen hat, wird es weiterhin ganz altmodisch über Deadlines und Outputs managen. (“Wir brauchen dieses Feature bis Ende Q3!!!1elf!”)

Jetzt kannst du entweder warten, bis sich das Dinosaurier-Problem im Management ausgemendelt hat, von Deinem Taschengeld selbst ein Management-Seminar zu “Leadership 8.0” finanzieren” oder dein Leid in passiver Opfermentalität ertragen.

Oder du denkst über folgenden Gedanken nach:

Hypothese: Wenn du deine eigene Art zu arbeiten, zu messen und deinen Wertbeitrag zu reporten, änderst, veränderst du auch die Einstellung des Management zur Führung und zu deinem Reifegrad. Die Organisation ist ein System mit Wechselwirkung, du bist nicht ausgeliefert und diese “Management ist Schuld-Denkweise” ist wenig hilfreich.

Du bist selbst VP Product, CPO, Head of Product oder in ähnlicher Führungsposition?

Für dich besteht die Leadership-Aufgabe darin, deine Teams zur echten Messung und Beeinflussung ihres Wertbeitrag zu ermächtigen, denn das macht Effektivität aus. Hör auf, im OKR Prozess die Unternehmensziele immer weiter auf kleinere Ziele herunterzubrechen – jeder Wertbeitrag misst sich ausschließlich an einem zuvor definierten KPI. Gib’ deinen Teams Zeit für eine systematische Product Discovery und lass’ sie selbst entscheiden, wo sie den größten Wertbeitrag sehen. Auch wenn es schmerzt: Lass’ sie Fehler machen. Aber achte darauf, dass die Ziele der Teams auch wirklich einen echten Wertbeitrag darstellen.

“Führung agiler Teams ist kontra-intuitiv. Als Führungskraft tut es manchmal weh, so stark loszulassen, aber das musst du aushalten können.”

Sven-Christian Andrä – Chief Digital Officer (CDO) at Klingel Gruppe

2. Du bist, was du misst

Steigen wir tiefer in das Problem der falschen Ziele ein. Denn dieses Problem hat zwei Ursachen: Zum einen machen es sich viele Produktmanager einfach zu leicht. Es werden schlichtweg die falschen Kennzahlen gemessen, weil es einfacher ist. Zusätzlich werden dann in jedem Team andere Kennzahlen gemessen. Nur sehr selten helfen diese Kennzahlen dann dabei, den echten Wertbeitrag auf die unternehmerischen Ziele (KPI) vorherzusehen.

Bleiben wir beim Beispiel mit dem Suchschlitz: Die Suche ist zweifelsfrei ein wichtiger Teil der Customer Journey. Ohne Suche ist es schwierig, das richtige Produkt überhaupt zu finden. Wenn wir es also schaffen, dass mehr Nutzer die Suche benutzen, dann ist das gut, denn je stärker wir vorne im Funnel etwas optimieren, desto mehr kommt hinten raus.

Klingt logisch?

Stimmt aber nicht.

So lange du den Wertbeitrag der Suche innerhalb der gesamten Customer Journey nicht gemessen hast, kann es sogar sein, dass der Wertbeitrag negativ ist, weil die Suchergebnisse zum Beispiel nicht gut sind. Vielleicht werden Besucher durch zu viele ähnliche Ergebnisse verunsichert, vielleicht schafft es die Suche gar nicht, die Besucher zum Kauf zu motivieren.

Doch gehen wir davon aus, dass der Wertbeitrag tatsächlich positiv ist: Ein neues Feature oder eine Veränderung könnte dafür sorgen, dass nun andere Besuchertypen als vorher weiter gehen, diese Veränderung sorgt dann weiter hinten im Funnel für stärkere Abbrüche und der, an einer Stelle, positive Effekt, kehrt sich an anderer Stelle ins Negative um.

Also: Zum einen schwingt bei einer flexiblen Auswahl der Metrik immer der Vorwurf des Bestätigungsfehlers mit (“Confirmation Bias” – Menschen suchen sich bewusst Daten aus, die ihre ohnehin bestehende Ansicht verstärken). Zum anderen: mach’ es dir einfach nicht zu leicht. Wenn du echten Wertbeitrag liefern willst, musst du diesen auch messen – und keine proxy-vanity-clickibunti-metrik, die dir dein leben leichter macht.

Du bist CPO oder sonstige Führungskraft?

Es gilt immer noch das Ziel-Problem der ersten Hypothese. Zusätzlich: Warum sind die Analysten nicht Teil der Produktteams? Warum sind grundsätzlich so wenige Product- und Business-Analysten in deinem Unternehmen? Das würde die Teams befähigen, die eigenen Ziele und Wertbeiträge besser zu messen. Warum hat das Management nicht für mehr Führung durch klare Zielhierarchien und Treiberbäume gesorgt?

Es sollte gar nicht die Aufgabe des jeweiligen Produktmanagers sein, sich seine Zielmetriken pro Experiment selbst auszusuchen. Wer kann das durch klare Guidelines und Vorgaben ändern, wenn nicht du?

Übrigens: Eine Anleitung zur Verbindung der strategischen Unternehmensziele mit passenden Kennzahlen zur Entwicklung eines einheitlichen Verständnis von Experimentieren im Unternehmen findest Du in unserem Digital Experimentation Framework.

Es sollte außerdem obligatorisch sein, den Wertbeitrag von Releases über Experimente zu messen. Profitabel wachsende Unternehmen experimentieren viel. Das läuft jedoch auch dort nicht parallel oder optional zu den Releases der produktorientierten Teams aber, sondern die Vorgehensweise sieht so aus, dass jedes einzelne Feature, jedes Release, per Experiment auf seinen Wertbeitrag analysiert wird.

Als Führungskraft kannst Du dafür sorgen, dass das Experimentieren als “Betriebssystem” verstanden wird und nicht als optionales nice-to-have-MaFo-tool, das man gelegentlich nutzt, falls noch Zeit übrig ist.

Das gleiche gilt übrigens für Marktforschung und User Research.

Auch sie sind entkoppelt und ebenso wie die Analysten nur selten Teil der Produktteams – wie soll nun eine gute Product Discovery funktionieren, wenn an dieser wichtigen Stelle doch wieder Abhängigkeiten von anderen Teams geschaffen werden?

3. Fehlerkultur fehlt

“Man benötigt das richtige Mindset in der ganzen Organisation. Das wichtigste bei einer agilen Transformation ist es, erstmal das agile Mindset zu transportieren, vor allem auf dem Management-Level, und danach schaut man, wie man Scrum wirklich umgesetzt bekommt.”

Rainer Gibbert – Leitung Privatkunden starfinanz, Gründer und Autor produktbezogen

Jeff Sutherland hat den idealen Zustand eines autonom arbeitenden agilen Teams perfekt in seinem Buch “Scrum – The Art of Doing Twice the Work in Half the Time” aus dem Jahr 2014 beschrieben. Nach seiner Schilderung befinden sich Gewinnerteams – und hier bedient er sich bewusst an einer Analogie zum Team-Sport – in einem Zustand der Transzendenz. Der Begriff Transzendenz meint: Die Teammitglieder verstehen sich auf impliziter Ebene, spielen sich Bälle zu – jeder weiß instinktiv was der andere tut. Neben der Autonomie und der crossfunktionalen Besetzung der Teams ist dies eine der Kerneigenschaften erfolgreicher agiler Teams.

In vielerlei Hinsicht ergibt das Sinn. Es gibt jedoch auch eine Schattenseite dieser Kultur, die ich persönlich immer wieder beobachte: Die oberflächliche Konsenskultur, bei der nur die Dinge angepackt werden, mit denen sich das gesamte Team wohlfühlt. In Retrospektiven feiert sich das Team selbst, niemand traut sich, Ideen zu “challengen” und kontrastreicher oder mutiger zu machen, als es der Teamkonsens als Ganzes erlaubt. Dabei erwähnt Jeff Sutherland im gleichen Buch weiter hinten, wie gefährlich es ist, wenn Teams die Bodenhaftung verlieren. Er erklärt auch, wie wichtig die Rolle von Challengern ist – leider wird dafür nur ein Bruchteil der Seitenzahl verwendet, wie zuvor die Schilderung des transzendenten Zustands von Kommunikation und Kultur.

Klar, alle wollen Gewinner sein. Anders kann ich mir nicht erklären, warum so viele Produktteams in eine agile “Tschakka-Kultur” verfallen und sich oberflächlich selbst feiern, statt auch unbequeme Ideen zu verfolgen. Oft genug wird die oberflächlich positive Teamkultur stärker gewichtet als die mögliche Wertschöpfung als Outcome unbequemer Vorhaben.

Als Optimierer habe ich gelernt, wie wichtig es ist, eine erste Idee von anderen Menschen früh überprüfen und herausfordern zu lassen. Es ist unbequem, manchmal sogar ein persönlicher Schmerz. Jeder fühlt sich zunächst einmal den eigenen Ideen gegenüber verpflichtet, ein Hinterfragen dieser Idee durch andere wird schnell als persönliche Kritik empfunden. Ein systematisches Hinterfragen kann jedoch zur deutlichen Verbesserung führen – entweder führt es dazu, dass eine Idee “zu Grabe getragen” werden muss und niemand damit Zeit weiter verschwendet – oder aber die Idee wird weiter entwickelt, veredelt und verbessert.

Scrum gibt in Wahrheit nicht vor, dass dein Team in eine oberflächliche Tschakka-Kultur verfallen soll. Der von mir geschilderte Zustand einer oberflächlichen, sich selbst feiernden Kultur, die bewusst in ihrer Komfortzone bleibt, ist wahrscheinlich eher das Resultat agiler Ideen in größeren Organisationen. Die Komplexität und die Abhängigkeiten größerer Organisation lassen keinen anderen Weg zu – denn Autonomie entsteht nur, indem mögliche Aufgaben “klein gemacht werden”. Den Teams bleibt letztlich nichts anderes übrig, als sich auf ihre Insel der Glückseligkeit zurückzuziehen. Das ist aber nicht der Ort, wo maximale Wertschöpfung entsteht.

“Je größer die Organisation, desto mehr Abhängigkeiten. Da es in diesem Umfeld immer schwieriger wird, echten Kontrast zu schaffen, fokussieren sich viele Teams auf ein Streben nach Geschwindigkeit – das behindert jedoch den Freiraum für echte Innovation.”

Rainer Utsch – Vice President Product, auxmoney

Was kannst Du tun?

Ich denke, es fängt grundsätzlich mit einem Bewusstsein für oberflächlichen Teamspirit und Konsenskultur an. Teste doch einfach mal aus, wie das Team damit umgeht, sobald du eine existierende Idee in Bezug auf ihre Wirksamkeit hinterfragst.

Wird dein Beitrag des Hinterfragens geschätzt oder wird es als Behinderung angesehen? Geht das Team auf der Suche nach Wirksamkeit heraus aus der Komfortzone oder wird bei der kleinsten Abhängigkeit zu anderen Teams oder kontrastreichen Veränderungen aufgegeben?

4. “Definition of Ready” ist zu kurz gedacht

Ein weiterer Aspekt aus der Geschichte der agilen Methoden, hat sich eventuell zu einem größeres Missverständnis entwickelt: Die “Definition of Ready”.

Woher kommt das? Was ist das Missverständnis?

Agile Methoden sind einst aus komplexen Softwareprojekten heraus entstanden, deren primäres Ziel es war, eine funktionierende Software bereitzustellen. Das heißt: mit der Auslieferung eines funktionierenden Inkrements war der Sprint abgeschlossen. Ein einfacher Usability-Test mit fünf Probanden reichte aus, um diesen Zustand zu validieren und das ergibt auch Sinn, wenn Funktionalität das einzige Qualitätskriterium ist.

Doch inzwischen werden mit Hilfe agiler Methoden, digital wertschöpfende Systeme gebaut. Somit kommen neben der Funktionalität als Hygienefaktor, weitere Ebenen dazu, die darüber entscheiden, ob das gelieferte Inkrement auch wirklich einen Wertbeitrag liefert.

Grob gesagt heißt das:

• Funktioniert das Release, d.h. können Nutzer es ohne Probleme benutzen?
• Wollen die Nutzer das Release auch wirklich benutzen? Wird es überhaupt akzeptiert?
• Liefert das Release wirklich einen signifikant höheren Wertbeitrag (Business Value) oder ist er vielleicht sogar negativ?

Auch wenn es konstruiert klingt: Ein agiles Produktteam könnte ein funktionierendes Inkrement liefern (z.B. eine neue Darstellung von Filtern auf einer Listenseite im Onlineshop), das Feature wird von den Nutzern akzeptiert und tatsächlich genutzt (2. Ebene – Nutzer wollen es nutzen), dank der neuen Filter wird nun aber offensichtlich, dass es bestimmte Artikel im Shop nicht gibt und der Wertbeitrag ist negativ.

Das Resultat ist der Worst Case: Das Feature funktioniert – liefert aber einen negativen Wertbeitrag.

Im Rahmen einer Team-Retrospektive wird dieses Problem nicht erkannt werden, da die Outcomes eines neuen Features selten gemessen werden. Das ginge in der Praxis tatsächlich nur über ein Experiment. Einen A/B-Test, der die Variante der Listenseite ohne das neue Feature, mit der Variante mit dem neuen Feature, anhand einer echten KPI (z.B. Revenue per Visitor) vergleicht.

Stattdessen sind alle happy, dass das Produktteam eine gute Ideen hatte, die auch “ganz smooth” umgesetzt wurde.

Niemand wird sich beschweren, dass der Wertbeitrag des Features nicht gemessen wurde. Wie sollte das Team überhaupt damit umgehen? Schließlich kann das Team die Leistungsfaktoren gar nicht beeinflussen, oder?

Egal ob als Mitarbeiter oder Führungskraft: Du kannst diesen Zustand ändern. Ein erfolgreiches Team, das in einem Modus der Transzendenz arbeitet, wird durch Rückschläge und Fehler lernen und besser werden.

Es steht in keinem Widerspruch zu agilen Methoden, zwei bis vier Wochen auf die Messung des Wertbeitrags zu warten und dann daraus zu lernen. Das Team wird durch diese Erkenntnisse noch stärker – der Fokus der Betrachtung ändert sich bzw. erweitert sich um eine weitere Ebene, nämlich die Betrachtung “Was hat es eigentlich gebracht?”

Erst mit dieser Betrachtungsebene wird das Team zu wahrer Stärke kommen. Denn der neue Feedback-Kanal in Bezug auf Wertbeitrag ist deutlich stärker, als die “Wir sind alle super als Team”-Ebene, die ich allzu oft in Retros beobachte.

Erst mit Hilfe dieser Ebene werden sich Teams erlauben, sich gegenseitig herauszufordern, kontrastreichere Ideen zu entwickeln und Ideen zu veredeln.

5. User Stories ohne Wertschöpfung

Noch ein Missverständnis aus der Historie agiler Methoden heraus: Für das Erreichen der funktionalen Qualität eines Features war es bisher ausreichend, die gewünschte Qualität aus der Perspektive des Nutzers zu formulieren. Das ergibt Sinn, denn die Anforderungen wurden davor ja noch in Pflichtenheften aus technischer Sicht heraus definiert, daraus ergaben sich viel zu häufig Qualitätsdefizite.

Doch echter Wertbeitrag (“Outcome”) ergibt sich erst an der Schnittstelle zwischen Kundenbedürfnissen und dem eigentlichen Geschäftsmodell einer Software oder Website heraus.

Die Definition von User Stories ist zwar vor 20 Jahren der richtige Schritt gewesen, er geht jedoch heute, aus dem Blickwinkel der Wertschöpfung heraus, nicht weit genug.

Kundenbedürfnisse müssen viel tiefergehend analysiert und in Zusammenhang mit der gesamten Customer Journey und dem Geschäftsmodell gebracht werden. Das übersteigt oft die Fähigkeiten (s.o.: Customer Research ist nicht Teil der Teams) und auch die Komfortzone (s.o.: Komplexität und Abhängigkeiten als Impediment) der einzelnen Teams.

Das Resultat: Die gelebte Kundenzentrierung bleibt oberflächlich.

Zusätzlich ist zu wenig Zeit für eine systematische Product-Discovery, das bestätigen mir auch immer wieder einzelne Mitarbeiter aus agilen Teams. Es werden also lieber kurze Brainstorming-Workshops angesetzt um schnell Ideen zu entwickeln anstatt viel früher anzusetzen. Noch schlimmer: Oft ist das gar nicht gewünscht, das Management gibt ja im schlimmsten Fall die Roadmaps mehr oder weniger vor. Warum also tiefer einsteigen, wenn ohnehin keine Zeit da ist?

Zeitmangel verhindert eine systematische Analyse der Optimierungshebel

An dieser Stelle möchte ich auch nicht verbergen, dass eine wirklich tiefgehende Analyse der Kundenrealität, der gesamten Customer Journey, der Motive und Ängste auf bewusster und unbewusster Ebene, ein wirklich intensiver Prozess ist.

Woran kannst Du erkennen, dass du und dein Team auf dieser oberflächlichen Ebene der Kundenzentrierung stecken? Ganz einfach: ihr redet stets über Features, Elemente, Kennzahlen, Buttons, Texte, etc.

Echte tiefgehende Kundenzentrierung führt dazu, dass ihr viel länger über die Probleme aus der Kundenperspektive heraus redet und sie analysiert, anstatt direkt über mögliche Lösungen zu reden. In den Gesprächen und Workshops wird dann viel mehr über Ängste, Erwartungen, Realitäten und Motive der Kunden gesprochen anstatt über die mögliche Lösung in Form deines Produkts oder deiner Website.

“Richtig gutes Produktmanagement ist irgendwo beides: Science und Art.”

Timo Bolse, Head of Product Consumer and New Business, ebay

Die eigentliche Aufgabe eines guten Produktmanagers ist es, die Ziele und Motive der Kunden mit den Business-Zielen des Unternehmens in Einklang zu bringen. Ergebnisorientiert bewirkt es keinen Unterschied, ob die Teams gar nicht an den Business-Zielen arbeiten (Hypothese A) oder die wahren Kundenprobleme gar nicht kennen.

Keine Verbindung, keine Resultate.

Zusammen mit dem Zeit- und dem Effizienzdruck ergibt sich ein Bild:

Stell dir vor, du verbrennst mit deinem Sportwagen mal ordentlich Gummi auf der Startlinie. Sieht beeindruckend aus, aber du kommst nicht wirklich voran.

Noch schlimmer: Durch den ganzen Rauch um dich herum, hast du gar keine Orientierung mehr.

Genauso kommt mir oftmals die Situation in vielen agilen Teams vor.

Was kannst du tun? Gib’ dich nicht zufrieden mit diesem oberflächlichen Blick auf Kunden. Auch wenn die Zeit immer knapp ist: beginne mit einer systematischen und kontinuierlichen Erforschung der Kundenrealitäten auf allen Ebenen. Beschränke dich nicht auf das Thema deines Produktteams, vertehe die Customer Journey als ganzes.

Du wirst mit wirksameren Ideen belohnt – und das ist die Grundlage für die im ersten Teil genannte Hypothese A) – arbeite an den richtigen Zielen.

Sobald du diese Realität als Anspruch implementiert hast, wirst du schnell den Eindruck bekommen, wie wirkungslos wahrscheinlich rund 80% der Elemente in deinen Backlogs sind.

Frage Dich: “Wie kann diese Veränderung wirklich das Kundenverhalten und damit unsere Business-Ziele beeinflussen?”

Aus meiner Erfahrung heraus: Die Verbindung der Ideen im Backlog sowohl mit Kundenverhalten als auch mit den Business-Zielen ist das Qualitätskriterium schlechthin.

Kannst du eine glaubwürdige Verbindung herstellen? Bravo – arbeite weiter an der Idee, du kannst sie eventuell sogar noch stärker mache.

Du siehst nicht wirklich eine Verbindung? Räume dein Backlog auf, befreie es von dem Ballast wirkungsloser Ideen! Das Pareto-Prinzip gilt und es sagt uns, dass du mit nur 20% der Ideen 80% der Wirksamkeit erzielen wirst.

Fazit: Lösungswege für mehr Effektivität agiler Produktteams

Was muss sich ändern?

1. Implementiere für mehr Effektivität Prozessartefakte aus CRO / Growth Hacking mit deinen agilen Prozessen.
2. Das Management muss die richtigen Ziele setzen, die Teams müssen ihren Erfolg an den richtigen Zielen messen.
3. Die Führung agiler Teams muss sich entsprechend verändern und mehr echte Verantwortung (“Ownership”) übertragen.
4. Experimentieren ist nicht eine weitere Marktforschungsmethode am Ende eines Inkrements sondern ein grundlegendes Betriebssystem, Growth ist per se auf Effektivität getrimmt
5. Fehlerkultur FTW! Vergeude die Zeit nicht mit oberflächlicher Konsenskultur. Relevanter Kontrast als Grundlage für die Verhaltensänderung der Kunden brauchen Mut und Kontrast.
6. Die agilen Teams müssen anfangen, echte Outcomes über Experimente zu messen, Validation funktioniert nicht mit Interviews und erst recht nicht über Micro-Conversion. Always be Testing!
7. Etabliere tiefgehende echte Kundenzentrierung, beginne damit die Kundenrealität systematisch erforschen, Product Discovery ist nicht in einem kreativen Brainstorming- oder Teamworkshop erledigt, sondern ein systematischer Prozess.

Geschafft 😉

In unserer Beitragsreihe zu den Themen Agile und Scrum folgt im August ein weiterer Beitrag, der sich mit der Rolle des Chief Product Officers auseinandersetzt.

Wir werden beleuchten, wie Konfliktpotenzial vermieden werden kann, wenn strategische Unternehmensmaßnahmen, mangelnde Vorkenntnisse zu Scrum und unterschiedliche Generationen an Mitarbeitern aufeinandertreffen.

Der Beitrag Agile Tretmühle: 5 Lösungsfelder für mehr Effektivität in agilen Produktteams (Part II) erschien zuerst auf konversionsKRAFT.

So könnte ich meine Eindrücke aus der Beobachtung vieler agiler Teams zusammenfassen, die alle nicht wirklich vorankommen. Ich bin kein Experte für Scrum oder Agile, ich bin maximal Anwender unterschiedlicher Methoden und meist eher Beobachter von außen.

Vielleicht sehe ich manche Dinge falsch oder du hast andere Beobachtungen – dann bereichere diesen Artikel gerne mit einem Kommentar.

📌 Vielleicht hast du auch keine Zeit, das alles zu lesen – dann gibt es für dich am 11.08.2020 um 11:00 Uhr ein Webinar – meld dich hier an und stell mir live deine Fragen.

Die Situation: Wenn agile Arbeitsweisen zum Businessmarathon werden

Vielleicht geht es dir ja ähnlich, wenn du in einem agilen Team arbeitest. Ich beobachte regelmäßig Szenen wie diese:
Es ist 11:34 Uhr und eigentlich sollte ich seit 4 Minuten im Sprint Refinement Meeting sein. Das letzte Meeting über unsere Tech Impediments hat einfach zu lange gedauert. Endlose Diskussionen über unser Tech Debt. Die Roadmap ist durchgeplant, unsere Velocity stimmt einfach noch nicht. Wie auch? Vor lauter Meetings schaffe ich es auch nicht wirklich gut, an den relevanten Themen zu arbeiten. Unser Management will die nächsten Sprints ein paar “strategisch wichtige Features” shippen. Ich arbeite an drei wichtigen Themen gleichzeitig. Es geht immer noch nicht schnell genug. Dabei war das Release letzte Woche schon echt auf Kante genäht, eigentlich brauchen wir noch einen Sprint, um das ganze ordentlich abzuliefern.

Nächste Woche steht dann schon wieder OKR-Planung an, dabei hetzen wir den Key Results für das aktuelle Quartal noch hinterher. In den letzten drei Jahren hat das Management-Team insgesamt vier mal gewechselt. Jeder denkt, er kann es jetzt besser und bringt mal ein wenig mehr “Drive” rein. Eine Reorg folgt der anderen.

Die Shareholder machen Druck, ich kann das ja verstehen. Die wollen Wachstum und Profit sehen, wir hinken der Entwicklung gefühlt ein bis zwei Jahre hinterher.

Was soll’s, das Team ist ja motiviert. Wir stimmen immer Alles gemeinsam ab, das Team hält zusammen. So soll es sein – ich freue mich schon auf unseren Ideation-Workshop am Nachmittag. Wobei, da müsste ich eigentlich mal was Essen und aus dem Refinement werde ich auch nicht pünktlich rauskommen. Ahhhrg!

Das Gleiche gilt natürlich auch, wenn du agile Team führst und das alles eher aus einer anderen Perspektive beobachtest.

Dann sind es nur andere Meetings – und gleichzeitig bist du, der sich selbst zerreibende Puffer, zwischen dem Druck des Top-Managements und der Überlastung der Teams.

Die Symptome: der “Brigitte-Test” zum agilen Alltag

Du hast weniger als 4x „eher Ja“ angekreuzt? Glückwunsch, hol’ dir lieber einen Kaffee anstatt das hier weiter zu lesen.

Falls du mehr als 4x “Eher Ja” angekreuzt hast, gibt es stichhaltige Symptome für fehlende Effektivität.

Die Organisation in der du arbeitest, legt ihren Fokus auf Effizienz, also darauf, “die Dinge richtig zu tun”.

Doch die Kräfte, die am Werk sind, verhindern das Vorankommen im Sinne von “die richtigen Dinge” tun. Dabei ist es prinzipiell egal, ob die Organisation agil ist oder nicht – es ist rein die Größe und die Komplexität, manchmal auch falsche Ziele oder ein falscher Managementstil, die es der Effektivität schwer machen.

Falls du mehr als 8x “Eher Ja” angekreuzt hast, ist das Problem wirklich mehr als deutlich, es könnte auch als pathologisch bezeichnet werden.

Das eigentliche Problem: Effektivität und Effizienz

Es sind zwei Kräfte in jeder Organisation am Werk – das Streben nach Effizienz und Effektivität. Du kennst das, wenn mal wieder ein Geschäftsführer eine wilde Idee hat und sie mit viel Druck umgesetzt haben möchte – das ist der Wunsch nach Effektivität. Oder wenn jemand Abläufe optimieren möchte – das ist der Wunsch nach Effizienz.

Solange eine Organisation klein und jung ist, gibt es viele gute Ideen, wenig Abstimmungsaufwand und geringe Komplexität. Die Effektivität kann sich ungehindert entfalten.

Doch sobald es in die “Skalierung” geht und die Organisation immer größer wird, gibt es immer mehr Abstimmungsbedarf, immer mehr Teams – die Verantwortungsbereiche, an denen gearbeitet wird, werden durch eine Granularisierung immer kleiner. Viele agile Teams können zwar ihre Effizienz steigern (“Velocity”, “Story Points”, “Get Shit Done”), aber es fällt schwer, die Effektivität zu erreichen, die es zu Beginn vielleicht einmal gab. Dabei sollten agile Methoden, wie Scrum, ursprünglich die Effektivität steigern.

“Ohne Effektivität ergibt Effizienz wenig Sinn, das wissen wir schon seit Peter Drucker.”

Sven-Christian Andrä – Chief Digital Officer (CDO) at Klingel Gruppe

Doch was genau passiert, wenn Effektivität verloren geht?
Schauen wir uns einfach an, warum die Kombination aus Effizienz und Effektivität so wichtig ist:

Das ist die abstrakte Ebene der beiden Begriffsdefinitionen.

Doch was bedeutet das, bezogen auf Organisationen und Produktteams, konkret?

1. Unten links: Die Falle, in der sich die meisten traditionellen Unternehmen befinden. Keine Agilität und kein Mut, Dinge kontrastreich zu ändern. Nichts geht wirklich voran. Ich nenne den Quadranten die “Tradition-Trap” weil nichts geändert wird.
2. Oben rechts das exakte Gegenteil: Die Champions, Vorzeigebeispiele, Best-Practices und schimmernden Sterne der kontinuierlichen Produktinnovationen. Fast jede Branche hat so einen Vorzeigebeispiel für einen Digitalen “Growth-Star”. Sie iterieren und optimieren schnell und bringen gleichzeitig im Quartalsrhythmus kontrastreiche Innovationen auf die Straße.
3. Oben links: Es war schwer, konkrete Beispiele für “etwas mutigere” aber dennoch traditionelle Unternehmen zu finden. BMW hat zum Beispiel mit dem i3 schon vor Jahren eines der ersten deutschen Elektroautos gebaut – eine kontrastreiche Innovation – aber leider daran seither wenig verbessert, da es seither keine effiziente Weiterentwicklung in Form von Innovationszyklen gab. Ich nenne diesen Quadranten die “Perfection-Trap”, denn es ist letztlich fehlende Effizienz bei der kontinuierlichen inkrementellen Weiterentwicklung, die hier fehlt.
4. Unten rechts: Die nach Effizienz strebenden Organisationen, die zwar kontinuierlich an ihren Produkten arbeiten und “streamlinen” aber derart auf Delivery fokussiert sind, dass ihnen die relevanten kontrastreichen Produktinnovationen verloren gehen. Dieser Quadrant wurde von Melissa Perri bereits “Build Trap” getauft – ich borge mir diesen Namen einfach von ihr.

Die vier Felder in Bezug auf Vitalität und Wachstum der Organisation:

Erklärung: Mozilla veröffentlicht im Monatstakt Updates ihres Produktes “Firefox”, bewegt sich aber am Markt nicht signifikant voran. Dropbox veröffentlicht ebenso schnell kontrastreichere Innovationen – kommt aber auch nicht weiter. Zuletzt musste das Unternehmen sogar einen Umsatzrückgang verzeichnen. Von Nokia müssen wir nicht sprechen, VW hat sehr spät auf Elektromobilität reagiert und wird langsam schneller als BMW – hat aber bisher außer dem E-Golf und dem eUp noch kein EV auf der Straße. Eventuell tauschen BMW und VW auch bald Plätze oder BMW ist schon längst wieder nach unten gerutscht – wer weiß das schon so genau.

Ich hoffe aber, die Illustration gibt dir ein grobes Verständnis der drei “Todeszonen”, du kannst ja aus Spaß mal die jeweiligen Wachstumsraten der Unternehmen im Internet recherchieren.

Woher kommt das? Immer wieder ist von Innovations- und Fehlerkultur die Rede. Wir haben diese Faktoren erst kürzlich selbst auf internationaler Ebene untersucht.

In unserem internationalen Netzwerk, der GO>Group haben wir gemeinsam mit den Kollegen aus USA, UK und Australien in einem standardisierten Fragebogen die Kultur des Experimentierens im Gegensatz zum Perfektionismus analysiert. Es ist kein Wunder, dass Deutschland signifikant auf dem letzten Platz gelandet ist. Laut Forrester wachsen die Growth-Stars pro Jahr um ca. 1.1 Billionen US Dollar Umsatz schneller als die paralysierten Organisationen in den anderen Quadranten, in Deutschland scheint es eine besonders hohe Anfälligkeit für kulturelle Defizite zu geben.

Für dich äußert sich das Problem in Form der oben beschriebenen Symptome, die sich eventuell wie eine Tretmühle anfühlen – für die Organisation als Ganzes ist das Problem hingegen eine ernstzunehmende Bedrohung.

Shareholder und Top-Management sind sich dieser Misere durchaus bewusst und machen daher noch mehr Druck. Sie wollen mit aller Kraft “nach oben” – dabei machen sie das Problem damit noch schlimmer.

“Agile” wird als Heilsbringer gesehen.

Roadmaps und Meilensteine werden vorgegeben, viele Innovationen und Feature-Ideen sind auf einmal “strategisch gewünscht”, es geht um Monetarisierung und die ganze Unternehmensstrategie.

Traditionelle Führung trifft auf neue Paradigmen.

Das Problem an dem Problem: Output vs. Outcome

“Viele Produktteams sind Featureteams und produzieren Output aber keinen Outcome.”

Rainer Gibbert – Leitung Privatkunden starfinanz, Gründer und Autor produktbezogen

Die Produktwelt diskutiert bereits länger das “Output vs. Outcome” Problem, Marty Cagan hat zum Beispiel Ende 2018 sein Konzept der “Empowered Product Teams” veröffentlicht. Melissa Perri spricht von der Build Trap, John Cutler spricht von der “Feature Factory”. Im Grunde geht es darum, dass die Produktteams überhaupt keinen echten Wert produzieren (Outcomes) sondern eben nur Features (Output).

“Je reifer die Produktorganisation, desto schwieriger der Spagat zwischen Agiler Produktwelt und Growth. Startups, die noch auf einer grünen Wiese agieren, können aufgrund weniger Abhängigkeiten effektiver operieren.”

Rainer Utsch – Vice President Product, auxmoney

Als Optimierer und Unternehmer, angetrieben von einem (hoffentlich) gesundem Menschenverstand und nicht von irgendeiner Lehre oder Ideologie, war mir selbst lange nicht klar, wie so etwas passieren kann.

Mit wenigen Experimenten und einer systematischen Analyse (aka “Product Discovery”) gelingen mir und meinem Team fast immer zweistellige Uplifts innerhalb von maximal 2 Quartalen – maximaler Outcome, maximale Effektivität.

Woran liegt das?

Ist der Blick, den Growth-Hacker, Optimierer und externe Berater haben einfach hilfreicher?

Nein, nicht zwingend.

Auch diese Methodik würde unter einer Skalierung leiden. Aber es ergibt Sinn darüber nachzudenken, welche Erfolgsfaktoren aus der Optimiererwelt in der Welt agiler Produktteams helfen können, ebenfalls mehr Outcome zu produzieren. Vielleicht fehlt dem Management nur ein Indikator oder das Gefühl und Vertrauen, dass die Produktteams grundsätzlich Outcomes liefern können?

“Nachhaltige Wege heraus aus der Misere finden nur diejenigen, die die eigentliche Herausforderung durchdringen und dazu passende Lösungen erarbeiten.“

André Morys, der sich in seinem eigenen Blogpost selbst zitiert.

Kann man also die agile Produktwelt mit der Optimierer-, A/B-Test- und Growth-Hacking Welt verbinden? Das thematisieren wir unter anderem in einem Videokurs des Ambassador Programms. Das Programm ermöglicht dir zudem regelmäßigen Austausch mit anderen Fach- und Führungskräften über Agilität in Teams. Bewirb dich jetzt, um deine Erfahrungen zu teilen!

Entdecke im zweiten Beitrag unserer Agile-Serie die 5 Kernproblemfelder und Lösungen, wie du für mehr Effektivität in agilen Produktteams sorgst.

Der Beitrag Agile Tretmühle: Warum fehlende Effektivität in Agilen Produktteams das Unternehmenswachstum bremst (Part I) erschien zuerst auf konversionsKRAFT.

Deutsche Unternehmen, die ein schnelles Umsatzwachstum von mehr als 17,5 Prozent pro Jahr verzeichneten, schnitten in der Kategorie “Culture Trust” insgesamt 12 Prozent schlechter ab als die Spitzenreiter Großbritannien, Kanada und die Vereinigten Staaten.

Im Bericht der GO Group Digital “Wie digitale Experimente das Unternehmenswachstum weltweit vorantreiben” bekam ich dann die Gewissheit. Die Ergebnisse für Deutschland waren noch schlechter, als ich erwartet hatte.

Wenn es um internes Vertrauen oder die Befähigung der eigenen Mitarbeiter ging, war die Bewertung katastrophal. Mutige Ideen vorzuschlagen oder neue umzusetzen – Ideen, die vielleicht auch scheitern können, ist nach wie vor ein Manko.

Die Aufrechterhaltung einer Kultur der Perfektion
geht auf Kosten der digitalen Innovation.

Auch die hierzulande langsam wachsenden Unternehmen zeigten alarmierende Zahlen und lediglich Australien lieferte noch schwächere Werte.

Im Vergleich zu allen englischsprachigen Märkten setzen selbst die unserer Meinung nach hierzulande innovativsten Unternehmen, die am schnellsten wachsen, immer noch am wenigsten Vertrauen in die Befähigung eigener Mitarbeiter. 

Die schwache Vertrauenskultur könnte uns teuer zu stehen kommen

Wir wissen, dass experimentierfreudige Unternehmen – also solche, die Consumer Insights nutzen, um Innovationen voranzutreiben – laut Forrester Research im Jahr 2020 fast 1,1 Billionen Euro freisetzen werden.

In vielen Bereichen, die für die Schaffung eines starken Experimentation-Programms wichtig sind, haben deutsche Unternehmen relativ gut abgeschnitten. Wenn unsere Unternehmen aber keinen Weg finden, Mitarbeiter zu befähigen kalkulierte Risiken ohne Angst vor dem Scheitern einzugehen, wird Innovation nicht gedeihen.

Health Score: Die eigene Unternehmenskultur verstehen und transformieren

Ein Mangel an Vertrauen, behindert nachweislich die Innovation. Es handelt sich also um kein abstraktes Problem. 

Vertrauen ist eine der vier Erfolgssäulen des sogenannten Health Scores. Im GO Group Digital Report beschreibt der Health Score die Gesundheit eines Experimentation- und strategischen Business-Growth-Programms. 

Der Health Score zeigte, dass deutsche Unternehmen einen potenziellen Umsatzzuwachs von 1,5 Prozent im Vergleich zum Vorjahr verzeichnen können, wenn sie denn wollen. 

Einfach ausgedrückt: Die Verbesserung unserer Unternehmenskultur zahlt sich aus.

Experimentation-getriebene Unternehmen werden laut Forrester Research im Jahr 2020 fast 1,1 Billionen Euro freisetzen.

Zur Berechnung des Health Scores wurden Fragen für die Erfolgssäule “Vertrauenskultur” formuliert und die Antworten von 0 bis 5 skaliert. Die Gesamtpunktzahl aller Antworten ergab die Säulen-Punktzahl.

Auch wenn über Dekaden hinweg neue Ideen geschaffen wurden, so belohnt die deutsche Psyche eher Perfektion, statt Innovation. Um die Gründe auszuloten, warum hiesige Unternehmen unter einer schwachen Vertrauenskultur leiden, müssen wir in die Psyche der Nation eintauchen. Dabei erkennen wir schnell, dass das Streben nach Perfektion auch zu einem Problem führen könnte.

Unsere Kultur ist eine Kultur, in der Dinge für die Ewigkeit gebaut sind. Wir sind stolz auf die deutsche Präzision und unsere Ingenieurskunst wird in der ganzen Welt geschätzt. Wir nehmen zudem an, dass Scheitern eine persönliche Schwäche darstellt. 

Die Idee, Mitarbeitern die Erlaubnis zum Scheitern und Lernen zu geben, steht daher im Widerspruch zu unseren kulturellen Werten. Wir müssen diesen Konflikt erst einmal anerkennen, wenn wir ihn überwinden wollen.

Im Zeitalter der Disruption bedeutet die Förderung von Innovation,
dass wir Risiken in unseren Unternehmen zulassen und nicht fürchten sollten.

Interessanterweise können Führungskräfte durch den Aufbau einer starken und gesunden Kultur des Experimentierens eine bessere Vertrauenskultur in ihrem Unternehmen schaffen. 

Aber das braucht Zeit, und deshalb ist es wichtig heute damit zu beginnen. Führungskräfte sollten daher mit ihren Teams zusammenarbeiten und anschließend die Metriken und Ziele festlegen. 

Testing- und Fehlerkultur fördern, bedeutet Zusammenarbeit fördern

Wenn man Mitarbeitern die Chance gibt Ideen zu entwickeln, zu diskutieren und umzusetzen, bedeutet das nicht, dass man als Führungskraft die totale Kontrolle abgeben muss. Es bedeutet ebenfalls nicht, dass die Unternehmensstrategie in einer Demokratie geführt wird.

Um Vertrauen zu fördern, sollte die Management-Ebene mit dem Growth-Team und einem Querschnitt der Abteilungsleiter zusammenarbeiten. Wichtig ist sicherzustellen, dass Testziele mit den strategischen Geschäftszielen oder einer North-Star-Metric übereinstimmen. 

Um die Unternehmensleistung zu bestimmen, müssen relevante Metriken und Performance-Erkenntnisse gesammelt werden. Die endgültigen Details sollten vom Management abgesegnet und nicht dem Team allein überlassen werden, da der North-Star die allgemeine Richtung für das Unternehmen als Ganzes vorgibt.

Auch sollten wir darauf achten, uns nicht auf Mikro-Conversions zu konzentrieren. Das können zwar Indikatoren sein, aber sie sind kein Beweis dafür, dass unsere strategischen Ziele verbessert werden. Das Fokussieren auf diese Vanity Metrics wird das Vertrauen untergraben, insbesondere an der Spitze jeder Organisation.

Zeige, dass es in Ordnung ist, zu versagen, aber dass es nicht in Ordnung ist, nicht daraus zu lernen.

Die meisten Experimente scheitern. 

Wenn sie jedoch richtig aufgebaut sind, generieren alle Experimente wichtige Einblicke in das Kundenverhalten. Eine essenzielle Aufgabe ist es daher zu zeigen, dass Scheitern kein negativer Aspekt ist. Negative Ergebnisse müssen genauso erklärt und verfechtet werden, wie du es bei positiven tun würdest.

Eine der Möglichkeiten, die ich gerne nutze, um Vertrauen zu fördern, ist der Aufbau von Experimentation-Programmen, die neue Geschäftsideen testen, bevor sie auf den Markt kommen. 

Wenn ein Experimentation-Programm durch Consumer Insights demonstrieren kann, dass neue Ideen einen Unternehmenswert erzeugen und das Vertrauen steigern, dann ist das super. 

Ebenso, wenn eine Idee zu einer Verschlechterung führt. Denn dann kann das Management sicherstellen, keinen Stolperfallen bei der Entwicklung aufzusitzen. Zusätzlich kann bereits frühzeitig gewährleistet werden, nicht in die zum Scheitern verurteilten Ideen zu investieren.

Wie dem auch sei, die Bedeutung liegt in der eigenen Lernfähigkeit des Testings und dem Mut des Unternehmens, die entdeckten Consumer Insights zu kommunizieren.

Risiken in eine neue Perspektive setzen: Wer nicht wagt, der nicht gewinnt.

Interessanterweise zeigten die Untersuchungen der GO Group, dass auf der Ebene der Unternehmensleitung Deutschland die höchsten Zustimmungswerte für Experimente erhält.

43 Prozent der schnell wachsenden Unternehmen gaben an, dass hier die Überwachung von Experimentation-Programmen auf Senior Leadership Level liegen. Die Zahl stieg auf 60 Prozent, als Positionen der mittleren Führungsebene mit einbezogen wurden. 

Oberflächlich betrachtet ist das großartig. 

Aber wegen des mangelnden Vertrauens, bedeutet es lediglich, dass die Unternehmen minderwertige Experimente durchführen. Niemand betrachtet diese Tests als echte wachstumsfördernde Maßnahmen.

Wenn das Gefühl des Vertrauens gering ist, und die Mitarbeiter sich nicht ermächtigt fühlen, dann ist es Zufall, wenn ein (mutiges) Team ein (gewagtes) Experiment vorschlägt. 

Es wirkt gerade so, als ob die Führungsebene das Gefühl bekommt in Entscheidungsprozesse eingreifen zu müssen, anstatt dem Team zu erlauben, die Experimente gemäß der festgelegten Ziele durchzuführen. 

Dies führt häufig dazu, dass die Entscheidungsfindung in einer Art Komitee landet und viele Ideen dadurch einen Todesstoß erhalten. Alternativ legen HiPPOs ein Veto ein, weil kein Vertrauen herrscht.

Kein Unternehmen hat je eine Industrie durch einfaches Ändern der Farbe eines Website-Buttons verändert.

Wie Jeff Bezos, der Gründer von Amazon, sagte:

“Übergroße Erträge entstehen oft durch Wetten gegen die konventionelle Weisheit, und die konventionelle Weisheit hat in der Regel Recht. Bei einer zehnprozentigen Chance auf eine 100-fache Auszahlung solltest du diese Wette jedes Mal annehmen. Aber in neun von zehn Fällen wirst du dich irren… Dieser langwierige Weg hin zu Verteilung von Erträgen ist der Grund, warum es wichtig ist, mutig zu sein. Große Gewinner werden durch viele Experimente geschaffen.”

Experimente erschaffen die Innovations-Feedback-Schleife, die deutsche Unternehmen benötigen

Innovation und Unternehmenswachstum sind Teil einer Transformation. Transformation ist immer riskant. Wenn deutsche Unternehmen ihren Mitarbeitern nicht vertrauen, gehen sie keine Risiken ein. Ohne das Eingehen von Risiken kann es aber keine Veränderung geben. 

Wie der Bericht zeigt, kämpfen Innovation und Unternehmenswachstum in diesem Bereich miteinander. Erfolgreiche Unternehmen befähigen ihre Mitarbeiter, kalkulierte Risiken einzugehen, um Ziele zu erreichen, die auf das jeweilige Geschäftsziel ausgerichtet sind. 

Ich hoffe, dass auch deutsche Unternehmen besser lernen, Vertrauen aufzubauen und zu steigern.

Was meinst du dazu? Hast du bereits gesehen, wie mangelndes Vertrauen einem Unternehmen geschadet hat? Das würde ich gerne hören. Schreib mir eine Nachricht. Ich freue mich, dir den vollständigen Bericht der GO Group zur Verfügung zu stellen, damit du sehen kannst, wie schnell wachsende Unternehmen eine gesunde Unternehmenskultur des Experimentierens aufbauen, um Innovationen zu beschleunigen.

Der Beitrag Wachstumsstudie: Perfektionismus kostet deutsche Unternehmen Milliarden an digitalem Wachstum erschien zuerst auf konversionsKRAFT.

Das Zielbild ist, in < 5 s initial laden und interaktiv sein, und jeder weitere Seiten-Ladevorgang in < 2 s!
Quelle: Google Web Fundamentals
Tatsächlich mehr als man glauben mag. Ja, die Geschwindigkeit einer Website zu optimieren, ist eine Frage der Summe an wirkungsvollen Maßnahmen, welche natürlich meistens technischer Natur sind. Nichtsdestotrotz sollte diese Frage nicht nur die IT-Abteilung beschäftigen. Läuft der Motor nicht rund – bzw. fahren wir mit angezogener Handbremse – nutzen weder die schönste Karosse noch das eingängige Bedienkonzept noch die hochgradig emotionale Aufladung der Marke etwas.

Website-Performance-Optimierung: Unser E-Book zum Thema

Dass rund die Hälfte der Top 100 E-Commerce-Websites in Deutschland diese Werte nicht erreicht, haben wir in unserer Studie 2018 bereits aufgezeigt. Das gilt auch für viele andere Websites weltweit, wie das HTTP-Archiv zeigt.

Aus diesem Grund haben wir die wichtigsten Punkte, die man bei der Website-Performance immer im Blick haben sollte, in einem E-Book zusammengetragen und praxisnah erklärt.

Das sind die Inhalte unseres E-Books zu Website-Performance-Optimierung: 

1. Download-Optimierung
2. Quellcode-Optimierung
3. Grafische Inhalte bzw. Bilder optimieren
4. Ladeverhalten bzw. Ladezeit optimieren
5. Mobile Optimierung

Weiteres zu den Inhalten des E-Books erfährst du weiter unten – jetzt erst einmal ein kleiner Exkurs zur Relevanz von guter Website-Performance!

Der Einfluss der Website-Performance auf ROI

Das Thema Website-Performance-Optimierung ist paradox: Es wird einerseits immer noch zu häufig unterbewertet – dabei hat es einen enorm hohen Return-on-Invest und ein sehr gutes Verhältnis von Aufwand und Nutzen. Andererseits könnte man meinen, dass Geschwindigkeit bei den heutigen Technologien eigentlich keine Rolle mehr spielen sollte. Interessanterweise ist jedoch das Gegenteil der Fall:

Obwohl das Internet im Allgemeinen immer schneller wird und die Verfügbarkeit steigt, sinkt die Performance von Web-Anwendungen.

Wenn lange Ladezeiten den Zugriff auf die eigene Website ausbremsen…

Schaut man sich die Dokumentation der Ladezeiten von HTTP-Archiv von Januar 2011 bis Januar 2019 an, so sieht man bei Desktop in Summe zwar nur eine leichte Erhöhung (3,3 %-Punkte im Vergleich zum Durchschnitt) und damit insgesamt eher eine Seitwärtsbewegung. Bei Mobile sieht das mit über 300 % allerdings ganz anders aus. So gab es hier nicht wie bei Desktop immer mal wieder nur Peaks, z. B. 2013 und 2015, die danach wieder einen positiven Trend aufwiesen, sondern eine dauerhafte Verschlechterung über die letzten Jahre.

Warum ist die Website-Performance oft so schlecht?

Die Webangebote werden immer umfangreicher, die Anwendungen zugleich immer reicher an Funktionen und Inhalten. Immer mehr Daten und Verarbeitungslogik wandern vom Server zum Client – also vom Anbieter (Webserver) zum Kunden (am Endgerät). Die ungebremste Entwicklung lässt die Datenmengen steigen, was eben insbesondere bei mobilen Endgeräten ein Problem darstellt. Im Durchschnitt laden heutige Websites weltweit jeweils 1.862 KB (+300 % bei Desktop) bzw. 1.672 KB (+1055 % bei Mobile) und 75 Ressourcen (+30 % bei Desktop) bzw. 70 Ressourcen (+312 % bei Mobile).

Das ist insofern kritisch, weil die Leistung (CPU, Speicher) der mobilen Endgeräte sehr heterogen ist, wenn auch insgesamt besser. Mit beispielsweise durchschnittlich 361 KB JavaScript (+588 %), 845 KB Bilder (+1020 %) und 55 KB CSS (+357%), die übertragen und verarbeitet werden wollen, haben insbesondere mobile Endgeräte unter Umständen zu kämpfen (Quelle).

Dazu kommt, dass sich der Anteil an Mobile-Traffic in den letzten Jahren signifikant gesteigert hat Dies wird sicherlich einen Einfluss auf den Abwärtstrend genommen haben. Die Bandbreiten in den letzten Jahren mögen sich zwar vervielfacht haben, bei Kabel- und Funkverbindungen gleichermaßen, jedoch gilt das nach wie vor nicht für eine flächendeckende Abdeckung, insbesondere außerhalb der Ballungszentren – zumindest bei uns in Deutschland. Das Verhältnis zwischen mehr Datenaufkommen bei überdurchschnittlich mehr Verbrauchern im Vergleich zu den verfügbaren Netzinfrastrukturen ist wohl einer der Gründe für die stetig wachsende Anzahl langsamerer Mobile User Experience.

Die Grafik zeigt die LTE-Abdeckung in Deutschland mit Stand von Oktober 2018 (grün ab 50 Prozent LTE-Versorgung, gelb ab 21 Prozent UMTS, rot GSM/Edge bis maximal 20 Prozent UMTS). Der LTE-Ausbau ist bei der Telekom am stärksten, bei Vodafone auf dem Land vereinzelt weniger gut, bei O2 außerhalb der Ballungszentren schlecht ausgebaut.

Aber auch die Nutzung und die Wahrnehmung der Angebote im Web hat sich maßgeblich verändert. Und damit sind wir beim Kern dieses E-Books:

Website-Performance-Optimierung: Immer im Sinne der Nutzer

Bei der Performance einer Website gilt letzten Endes immer:Es geht um die Wahrnehmung und den Nutzer!

Nutzer haben in der heutigen Zeit gewachsene, andere Ansprüche, als das noch im Internet der späten 1990er oder frühen 2000er der Fall war. Das Internet als solches ist man gewöhnt, unser Alltag viel schnelllebiger. Die Erwartungshaltung ist unmittelbarer.

Der Nutzer steht im Mittelpunkt, (endlich) auch bei der oftmals als „Techi-Thema“ abgestempelten Website-Performance-Optimierung. Es hat sozusagen ein Paradigmenwechsel stattgefunden. Zwar haben die meisten Regeln immer noch Bestand, aber die Betrachtungsweise hat sich verändert. Auch die Technologie selbst – und damit vor allem die Anforderungen und Optimierungshebel – haben sich weiterentwickelt. Darauf werden wir im E-Book detaillierter eingehen.

Warum Website-Performance-Optimierung für alle Stakeholder wichtig ist

Wie eingangs erwähnt sind die Maßnahmen – auch in diesem E-Book – überwiegend technischer Natur und demnach in der Anwendung vor allem für technisch versierte Leser interessant.

Im E-Book (ca. 60 Min. Lesezeit) möchten wir jedoch alle Parteien abholen – beginnend bei der geeigneten Optimierungsstrategie über die Fragen, die man sich (oder den Kollegen) stellen sollte (gerade bei der Optimierung einzelner Assets) bis hin zu den Praxistipps, Maßnahmen und weiterführenden Informationen für Techis. Unser Ziel ist es, einen Mehrwert für alle Stakeholder zu bieten.

Wer bis hierhin gelesen und trotzdem noch Zweifel hat, warum man dem Thema Aufmerksamkeit und letztlich mehr Lesezeit schenken sollte – oder eine Copy & Paste-Vorlage sucht, um das Thema im Unternehmen höher aufhängen zu können –, findet hier eine Argumentationshilfe:

Warum du dich unbedingt mit Website-Performance-Optimierung beschäftigen solltest

Mit einem Satz:

Die Performance einer Website hat einen unmittelbaren Einfluss auf Absprungraten, Umsatz und Conversion-Rate, Kundenbindung und das Suchmaschinen-Ranking, sodass eine Optimierung nachweislich immer zur Steigerung der genannten Metriken führt!

Hier ein kleine Auswahl an Studien & Fallbeispielen:

• Ladezeit ist ein Hauptfaktor für Absprünge und Loyalität. 53 % der Nutzer berichten, dass sie eine Seite verlassen, die mehr als 3 Sekunden lädt. (Quelle: SOASTA Google study report).
• Nutzer kommen öfter, bleiben länger, suchen mehr und kaufen häufiger auf Seiten, die schneller laden als auf langsamen; 7 % Uplift bei nur 0,85 Sekunden schnellerer Ladezeit (Quelle: WPO Stats).
• Langsame Ladezeit steht konträr zu Suchmaschinenoptimierung (SEO). Eine als schlecht eingestufte Ladezeit wirkt sich negativ auf das Ranking aus, was in weniger Besuchen, Aufrufen und Conversions resultiert. Google implementierte 2018 die Kennzahl Site Speed als ein Ranking-Signal in der mobilen Suche (Quelle: Search Engine Land).
• Um 40 % schneller wahrgenommene Seiten führten bei Pinterest zu 15 % mehr Suchmaschinen-Traffic und Registrierungen. (Quelle: Medium.com)
• COOK konnte mit nur um 850 ms schnelleren Websites 7 % mehr Conversions, 7 % weniger Bounce Rates und 10 % mehr Seitenaufrufe pro Session realisieren (Quelle: Nccgroup.trust).
• Jede Sekunde mehr Ladezeit kostete die BBC jeweils 10 % der Nutzer (Quelle: Creativebloq.com).
• Seiten, die innerhalb von 5 Sekunden laden, hatten laut DoubleClick 70 % mehr Sessions, 35 % weniger Bounce Rates und 25 % mehr Werbesichtbarkeit im Vergleich zu Webseiten, die vier Mal so lange benötigten (Quelle: Doubleclick).

Was erwartet mich im E-Book zu Website-Performance-Optimierung?

Kapitel 1: Der Nutzer steht im Mittelpunkt (5 Seiten, Lesezeit ca. 8 Min.)
Im 1. Kapitel gehen wir auf den Paradigmenwechsel in der Betrachtung der Performance und den damit verbundenen Metriken ein.

Kapitel 2: Der kritische Pfad (5 Seiten, Lesezeit ca. 7 Min.)
Das 2. Kapitel behandelt das Thema CRP – Critical Rendering Path, weil das Verständnis dieses Paradigmas der Grundstein der Optimierungsmaßnahmen ist.

Kapitel 3: Der Website-Performance-Guide (37 Seiten, Lesezeit ca. 45 Min.)
Alle Optimierungstipps werden im 3. Kapitel ausführlich genug vorgestellt, um eine eigene Optimierungsstrategie entwickeln und die Hebel adaptieren zu können.

🎁 Unser Bonus: Checkliste mit allen 38 Optimierungstipps (2 Seiten)
Für die Praktiker fassen wir die wesentlichen Optimierungshebel, also jene mit gutem Aufwand-Nutzen-Verhältnis, in einer Checkliste zusammen.

Lesezeit bei ca. 150 Wörter / Minute

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📄 Lade dir das E-Book unter Downloads kostenlos herunter!

Ich wünsche dir viel Spaß beim Lesen und würde mich über einen Kommentar hier im Blog genauso freuen wie über die Weitergabe des E-Books bzw. die Verbreitung des E-Books über den Link kKrft.ly/performanceguide.

Der Beitrag Website-Performance-Guide: Wie du deine Website optimierst und Kunden gewinnst erschien zuerst auf konversionsKRAFT.

Über einen Fragebogen muss man hierfür einige Angaben zu seinem Stil und Größen machen. Ein Stylist stellt dann passende Outfits zusammen und schickt diese an den Kunden. Bequem kann man die Outfits zu Hause anprobieren und nicht passende Teile wieder zurückschicken.
Die Beratung kostet für den Nutzer dabei keinen zusätzlichen Aufpreis. Weder muss der Nutzer die Beratungsleistung direkt über eine Gebühr bezahlen, noch wird bei den Kleidungsstücken ein Aufpreis verlangt.

Damit bietet der Curated Shopping Ansatz mit der persönlichen Beratung ein klares Differenzierungsmerkmal gegenüber anderen Onlineshops und vor allem auch gegenüber Amazon.

Seit 2012 sind Curated Shopping Konzepte in Deutschland mit Modomoto und Outfittery vertreten. Seit 2014 ist auch Zalando mit Zalon vertreten und hat die Zielgruppe um eine Shoppingberatung für Frauen erweitert. Rein auf Frauen spezialisiert hat sich hingegen Kisura, die seit 2013 auf dem Markt sind.

Doch was steckt eigentlich hinter dem Service und funktioniert der Ansatz der persönlichen Stilberatung Online? Eigentlich sollte das doch die Kompetenz des stationären Handels sein, oder?

Das Experiment

Schaut man sich die Kommunikation der Anbieter an, ist immer schnell die Rede von Männern, die keine Lust auf Shopping haben und sich den damit verbundenen Stress ersparen können.

Als modeaffiner Mann fühlte ich mich persönlich nie von Curated Shopping Anbietern angesprochen. Als typischen Kunde hatte ich immer einen Modemuffel im Kopf, der von einer Style-Beraterin ein schlichtes, aber gut aufeinander abgestimmtes Outfit erhält. Inspiration und außergewöhnliche Kleidungsstücke war im Zusammenhang mit Curated Shopping nie meine Erwartung.

Lediglich Zalon geht mit dem Claim „Dein Stil weitergedacht“ auch schon etwas mehr auf eine stilsichere Zielgruppe ein. Dies ist aber auch absolut notwendig, da Zalon Frauen als Zielgruppe ansprechen und Frauen häufig stilsicherer sind im Vergleich zu Männern.

Neugierig war ich trotzdem, was die verschiedenen Anbieter und Stylisten leisten können. Deshalb habe ich den Selbstversuch gewagt und die drei Anbieter Outfittery, Modomoto und Zalon mal genauer unter die Lupe genommen.

Disclaimer: Der folgende Bericht basiert auf einer persönliche Erfahrung und spiegelt meine eigene Sichtweise und Meinung wider.

Erstkontakt: Mundpropaganda und Google

Mundpropaganda

Natürlich kam schon mal das ein oder andere auffällige Paket von den jeweiligen Anbietern ins Büro zu Kollegen. Die Mundpropaganda ist mit Sicherheit ein wichtiger Kanal. Lässt man sich das Paket ins Büro liefern, sorgt das große Paket auf jeden Fall für Aufmerksamkeit und Gesprächsstoff. Die Neugier der Mitarbeiter ist geweckt. Von daher hatte man gerade schon zu den beiden Anbietern Outfittery und Modomoto schon einige Stimmen von Kollegen vernommen.

SEA

Wer schafft es mit einem kurzen Snippet mich zu überzeugen. Ehrlich gesagt keiner der Dienste.

Zalon wirbt mit dem Slogan „Finde deinen Look“. Eigentlich kenne ich den schon. Also muss ich ihn doch nicht mehr finden.

Outfittery wirbt hingegen mit der Headline „Curated Shopping Online – Casual, Sportlich oder Elegant‎“. Da frage ich mich, ob es nur die drei Stile gibt und bedient werden können. Schubladen und Beschränkung auf einen Stil ist nicht meine Denke.

Modomoto startet mit der Frage „Keine Lust auf Shopping?“. Die Frage würde ich mit „Nein“ beantworten. Und jetzt? Ist der Dienst also nichts für mich?

Bei Google holt mich also keiner der Dienstleister so wirklich ab. Auch ein unterschiedlicher Intent, ob man zum Beispiel eher eine Beratung sucht oder neue Inspiration, wird über die Google Suchergebnisse nicht abgefangen.

Die Landingpage: Wer holt mich besser ab?

Auf der Landingpage können die Anbieter sich noch mal von Ihrer besten Seite zeigen. Inhaltlich sind alle Landingpages recht ähnlich aufgebaut. Der Stil, Aufbereitung der Inhalte und Ausrichtung unterscheiden sich jedoch. Jeder Service versucht hier also wirklich einen eigenen Weg zu gehen und zu finden. Eine 1:1 Kopie, wie man es bei anderen Geschäftsmodellen häufig sieht, findet so nicht statt.

Der Einstieg bei Outfittery ist eher dunkel gehalten. Das wirkt etwas distanziert, aber auch männlich. Im sichtbaren Bereich dominiert ein großes Bild von einem Mann mit einer Outfittery-Box. Ein Video zur Erklärung kann direkt gestartet werden.

Outfittery ist der einzige Anbieter, der mit Testimonials arbeitet. Einen Eindruck von den Stylisten erhält man allerdings noch nicht.

Modomoto tritt vom Ersteindruck her etwas klassischer auf. Es wird mit Leder und Ziernähten als Gestaltungselemente gearbeitet. Dadurch hebt man sich deutlich von den anderen beiden minimalistischeren Seiten ab. Eine Stylistin bekommt man bei Modomoto auf der Startseite schon mal zu Gesicht, allerdings nur die Stylistin aus dem Store in Berlin. Die anderen Stylisten findet man erst auf einer Unterseite.

Zalon ist sehr hell gehalten und arbeitet mit einem kräftigen blau. Im Gegensatz zu den anderen beiden Anbietern muss die Seite sowohl Männer als auch Frauen ansprechen. Auf der Startseite erhält man schon einen guten Einblick über den Prozess, wie die Outfits aussehen können und auch einige Stylisten werden schon gezeigt und vorgestellt.

Für mich persönlich sind die Stylisten sehr wichtig. Diese werden auf der Landingpage von Zalon noch am besten in Szene gesetzt. Inhaltlich bietet Outfittery eine bessere Kommunikation und schafft es Bedenken aus dem Weg zu räumen.

Der Fragebogen

Der Fragebogen, über den die Anbieter mehr über den Stil des Besuchers erfahren möchten, ist bei allen drei relativ ähnlich aufgebaut. Man bekommt verschiedene Outfits gezeigt, die man bewerten soll, Lieblingsmarken oder absolute No-Gos sollen ausgewählt und Angaben über sein Aussehen und Kleidergrößen gemacht werden. Optional ist es auch möglich ein Foto hochzuladen.

Der Fragebogen kann also bei allen Anbietern recht schnell beantwortet werden. Spannend wird es erst danach. Bei Modomoto ist die Bestellung mit dem Fragebogen und der Eingabe seiner Adresse schon abgeschlossen. Bei Zalon hingegen ist noch ein Telefongespräch mit dem Stylist Pflicht und Outfittery legt ebenfalls Wert auf ein Telefonat, bietet allerdings auch die Möglichkeit die Bestellung ohne Telefonat abzuschließen.

Das Telefonat

Ich bin auf jeden Fall neugierig, wer mich zukünftig beraten soll und sehe auch den Mehrwert, wenn man einige Details noch mal in einem persönlichen Gespräch austauscht. Also vereinbare ich bei Zalon und Outfittery einen Termin für ein Telefonat. Beide Stylisten haben direkt am nächsten Tag Zeit, so dass sich die Paketauslieferung dadurch auch nicht großartig verzögert.

Das Telefonat mit meiner Stylistin bei Outfittery fühlt sich erstaunlich gut an. Das Gespräch ist sehr locker und es wird noch mal detaillierter die Größe, Bedarf und Stil abgefragt. Relativ offen kann ich hier meine Wünsche loswerden und nach 10 Minuten sind die wichtigsten Details schon geklärt. Das ist ehrlich gesagt für mich der erste Wow-Effekt. Der persönliche Kontakt gibt einem das Gefühl von Sicherheit, dass die Stilberatung in kompetenten Händen liegt.

Das Telefonat mit dem Stylisten von Zalon empfand ich ebenfalls sehr positiv. Bei der Auswahl der Stylisten merkt man, dass Zalon sich eher an Frauen richtet. Bei den Informationen zu den Stylisten sind nur wenige Stylisten dabei, die vom Profil her auf Männer ausgerichtet sind. Das Telefonat an sich lief etwas sachlicher ab. Ich hatte das Gefühl noch mal wie eine Art Checkliste mit dem Stylisten abzuarbeiten. Aber trotzdem war wieder das gute Gefühl dabei noch mal wichtige Details vor dem ersten Paket besprochen zu haben.

Das Paket

Die Stunde der Wahrheit kommt als der Paketbote klingelt und nach und nach die Pakete eintrudeln. Vorab muss man eventuell erwähnen, dass die Erwartungen an das erste Paket nicht zu groß sein sollten. Der wirkliche Vorteil der persönlichen Beratung wird sich mit der Zeit erst einspielen, wenn man sich gegenseitig besser kennenlernt. Aber vielleicht gibt es hierzu ja noch mal einen Follow-up Artikel. 😉

Als erstes erhalte ich das Paket von Outfittery. Äußerlich ist das Paket von der Aufmachung an einen Koffer angelehnt und hat auch einen Tragegriff, so dass das große Paket leicht transportiert werden kann. Im Paket liegt ein persönliches Schreiben von meiner Stylistin bei und zwei komplette Outfits, die liebevoll verpackt sind.

Inhaltlich bin ich tatsächlich überrascht. Die Kleidungsstücke sind modern und frisch und treffen meinen Stil schon sehr gut. Kleine Details stören mich allerdings doch bei einigen Stücken – eine Hose ist mal zu eng geschnitten, ein Hemd zu dünn. Letztendlich behalte ich ca. 37% des kompletten Warenwerts. Wirklich positiv bleiben mir die Schuhe in Erinnerung, die direkt zu meinen neuen Lieblingsstücken zählen und die ich sehr gerne trage.

Als zweites trudelt das Paket von Zalon ein. Die Kleidungsstücke werden in einem üblichen Zalando-Paket geliefert. Schade eigentlich, denn hier wird das Branding und Stärkung der Marke Zalon vernachlässigt. Für außenstehende sieht das Paket nun mal aus wie ein einfaches Zalando-Paket. Dass ich einen besonderen Service von Zalando in Anspruch genommen habe, den viele eventuell noch gar nicht kennen, wird also für Leute, die mich mit dem Paket durch die Stadt laufen sehen, nicht deutlich.

Zudem fehlt der Tragegriff, was den Transport sehr unhandlich macht.

Vom Stil her geht der Inhalt auf jeden Fall schon in eine richtige Richtung. Allerdings treffen die Einzelteile nicht genau meinen Geschmack, weshalb der Großteil wieder zurück geht. Ca 15% des Warenwerts bleiben bei mir zu Hause.

Von Modomoto erhalte ich zunächst eine E-Mail mit der Benachrichtigung, dass für mich aktuell keine passenden Kleidungsstücke vorrätig haben. Hier erkennt man schon ein Problem des Geschäftsmodells. Für alle Stile und Größen Kleidungsstücke vorrätig zu haben und diese auch los zu werden ist keine einfache logistische Aufgabe. Zalon hat es hier etwas einfacher, da hier auf den kompletten Bestand von Zalando zurückgegriffen werden kann.

9 Tage später macht sich aber auch das Modomoto-Paket auf den Weg zu mir.
Auch das Modomoto-Paket enthält zwei Outfits – ein moderneres und ein klassisches. Mein persönlicher Stil wird hier allerdings am wenigsten getroffen. Mir fehlen die kleinen Details, die ein Outfit zu etwas besonderem machen. Beim Anprobieren eines Outfits bin ich hingegen wieder sehr überrascht, wie gut die Farben abgestimmt sind auf meinen Hauttyp und meine Haarfarbe. Das sieht schon sehr stimmig aus, für meinen Geschmack wie gesagt nur noch zu langweilig. Wer modisch etwas zurückhaltender ist, bekommt aber gut abgestimmte Outfits. Ca. 15% des Warenwerts behalte ich.

Mein Fazit zu Curated Shopping

Meine Erwartungen waren wie beschrieben, ziemlich niedrig und wirkliche Inspiration habe ich nicht erwartet – gut abgestimmte Outfits hingegen schon. Von daher wurde ich echt überrascht von den Anbietern. Dass direkt bei der ersten Bestellung schon ein neues Lieblingsstück dabei ist, hatte ich so nicht mit gerechnet. Online Mode einkaufen mit Stilberatung ist also nicht nur für Modemuffel geeignet, sondern auch für eine modeaffinere Zielgruppe zur Inspiration geeignet. Die Retouren könnte ich mir bei der Zielgruppe, ähnlich wie bei Frauen, etwas höher vorstellen, da der Anspruch auch noch mal höher liegt. Kleine Details, die nicht passen, können hier schon für eine Entscheidung gegen das Kleidungsstück ausmachen.

Das persönliche Gespräch ist für mich persönlich ein entscheidendes Element der Beratung gewesen, dass die Qualität des Ergebnisses noch erhöht hat. Aber es gibt auch Ansätze, die in die entgegengesetzte Richtung gehen. 8select hat ihr Geschäftsmodell so umgestellt, dass sogenannte Style Engineers Outfits nach bestimmten Stilen und Anlässen zusammenstellen und der Nutzer auf Basis seiner angaben vorgefertigte Outfits vorgeschlagen bekommt. Die Bestellung läuft dabei über Partnershops über die 8select eine Affiliate-Provision erhält. Damit umgeht 8select die Lagerproblematik, für den Nutzer klingt das in der Theorie erst mal nach mehr Aufwand. Ob der Ansatz rentabel ist, muss sich noch zeigen.

Als Ausblick wird es spannend bleiben, ob das Thema noch stärker an Aufmerksamkeit und Zulauf erhält und aus der Nische herauskommt. Der Einstieg von Zalando und auch vom stationären Handel, wie Peek & Cloppenburg mit der Stilbox, bringen auf jeden Fall schon mal mehr Aufmerksamkeit und dürfte dem Thema noch mal etwas Schwung geben.

Auch interessant wird beim Thema Curated Shopping noch der Einsatz in anderen Branchen. Die Möbelbranche zum Beispiel hat online noch mit einigen Problemen zu kämpfen und das Potenzial ist hier mit Sicherheit noch nicht gehoben. Schön zu sehen, dass Anbieter wie 99chairs dieses Potenzial erkennen und das Thema Curated Shopping auf den Möbelhandel übertragen.

Was sind nun also abschließend die Vor- und Nachteile des Geschäftsmodells? Und was kann man für sich persönlich daraus mitnehmen?

Vorteile von Curated Shopping:

• Durch den persönlichen Kontakt und Beratung besteht ein höheres Potenzial für eine längere Kundenbindung
• Durch das Verschicken von kompletten Outfits kann der Nutzer besser über den reinen Bedarfskauf hinaus zu Inspirationskäufen verleitet werden.
• Das Modell lässt sich gut (vor allem auf beratungsintensive) Branchen übertragen.
• Die persönlichen Daten des Nutzers (über Fragebogen oder den Kontakt zum Stylist) sind eine hervorragende Grundlage für eine Personalisierungs-Strategie (On- und Offsite).

Nachteile von Curated Shopping:

• Der logistische Aufwand ist nicht zu unterschätzen, wenn man nicht wie Zalando auf ein bestehendes Lager zurückgreifen kann.
• Die Kosten für den Stylist müssen wieder erwirtschaftet werden (Investment).

Was ist Ihre Meinung zum Geschäftsmodell Curated Shopping? Haben Sie schon mal selbst Ihre Erfahrung mit dem Geschäftsmodell gesammelt? Über Kommentare freue ich mich.

Weiterführende Links:

Kassenzone: Status Quo Curated Shopping – Interview mit Outfittery

Die Macht der Inspiration: Mehr Umsatz mit Impulskäufen

Der Beitrag Curated Shopping – Das E-Commerce Modell im Selbstversuch erschien zuerst auf konversionsKRAFT.

Im E-Commerce ist das nicht anders. Grund genug, diese alten konsumpsychologischen Prinzipien in Online Shops zu verwenden, um den Umsatz zu steigern. Die Conversion Optimierung bedient sich auch immer wieder solcher Prinzipien, allerdings mit Bedacht. Wir testen unterschiedliche Prinzipien, um herauszufinden, worauf die Zielgruppe positiv reagiert und wo sich eventuell sogar Reaktanzen zeigen, d.h. die Zielgruppe riecht den Braten und kauft bewusst nicht.

Zalando hat dieses Prinzip ebenfalls verwendet und auf den Detailseiten angezeigt „Nur noch drei Artikel verfügbar“. Man könnte also meinen, dass es wirklich nur noch 3 Artikel gibt, schnell zugreifen.

Das Verbrauchermagazin Markt und NDR Info haben dies auf die Probe gestellt und herausgefunden, dass es nicht der Realität entspricht und damit den Verbraucher in die Irre führt (Link zur Reportage). Das Handelsblatt hatte daraufhin berichtet.

Rechtliche Aspekte der Conversion Optimierung sollte man kennen, oder man holt sich alternativ Rat beim Experten. Wir wollen nicht gegen Zalando wettern, sondern aus diesem Anlass den rechtlichen Aspekt bei der Optimierung beleuchten.

Interview mit Dr. Martin Schirmbacher zu Verknappung

Dr. Martin Schirmbacher ist Rechtsanwalt bei HÄRTING Rechtsanwälte. Er ist auf die Beratung von Online-Unternehmen spezialisiert und hält regelmäßig Vorträge und Seminare zum Online-Marketing-Recht. Noch in diesem Jahr wird die 2. Auflage seines Buches „Online-Marketing und Recht“ erscheinen. Schon vor längerer Zeit hat Martin ein Paper zu den rechtlichen Aspekten der Conversion Optimierung verfasst.

Unsere Fragen an Dr. Martin Schirmbacher:

1. Wie bewertest Du die Abmahnung von Zalando hinsichtlich der Kommunikation von Lagerbeständen in Online Shops?

Martin Schirmbacher:

“Zunächst einmal ist es nur eine Abmahnung. Überschriften a lá „Zalando muss Psycho-Tricks stoppen“  sind (jedenfalls derzeit) falsch. Nach allem was bekannt ist, hat Zalando bisher weder eine Unterlassungserklärung abgegeben, noch ist ein Urteil gegen den Online-Händler ergangen.

Ich halte auch nicht für ausgeschlossen, dass sich Zalando mit Erfolg gegen die Abmahnung wehrt. Der Vorwurf ist eine Irreführung über wesentliche Merkmale der angebotenen Ware. Das Gesetz zählt auch die Verfügbarkeit der Ware zu diesen Merkmalen. Gemünzt ist die Vorschrift aber auf Lockvogelangebote des stationären Handels, bei denen ein besonders preiswertes Produkt beworben wird, dies dann aber schnell ausverkauft ist. Ob die Norm auch auf den umgekehrten Fall Anwendung findet, ist bisher gerichtlich nicht entschieden worden. Ein Selbstläufer wäre ein Gerichtsverfahren für die abmahnende Wettbewerbszentrale jedenfalls nicht.”

2. Welche Konsequenzen ergeben sich daraus für die Conversion Optimierung?

Klar ist, dass zutreffende Angaben in jedem Fall gemacht werden dürfen.

Martin Schirmbacher:

“Derzeit keine. Solange nicht klar ist, wie der Fall ausgeht, sind weiteren Abmahnungen nicht unbedingt zu erwarten. Sollte die Werbung von Zalando tatsächlich verboten werden, muss man sich Angaben zur Bevorratung im eigenen Shop genauer anschauen. Eine Angabe „Nur noch drei Stück verfügbar“ bei gleichzeitiger Auslieferung von 5 Stück ist dann problematisch. Andere Angaben, die an die unmittelbare Verfügbarkeit oder die taggleiche Versandfähigkeit anknüpfen, sind womöglich anders zu bewerten. Klar ist, dass zutreffende Angaben in jedem Fall gemacht werden dürfen. Wenn also tatsächlich in dem (einen) Lager nur noch drei Stück verfügbar sind, darf man das auch sagen.”

3. Ist die Abmahnung eines Online Händlers gegenüber dem Stationärhandel als benachteiligt anzusehen, da die Transparenz auch im Ladengeschäft nicht so einfach zu prüfen ist. Es geht ja schließlich keiner in das Lager eines Schuhgeschäfts.

Martin Schirmbacher:

“Das UWG gilt für den Online-Handel genauso wie für den stationären Handel. Die Regelungen zur ausreichenden Bevorratung richten sich sogar in erster Linie an den stationären Handel. Und: Würde sich ein Buchhändler ins Schaufenster schreiben, dass nur noch drei Stück des aktuellen Bestsellers verfügbar sind, tatsächlich ist aber sein ganzes Lager voll, wäre das genauso zu beurteilen, wie jetzt der Zalando-Fall. In der Tat ist aber die Transparenz im Internet für manche Händler ein Problem. Die unmittelbare Verfügbarkeit von vielen Informationen ist letztlich auch der Grund, warum Online-Händler deutlich öfter abgemahnt werden. Aus Sicht der Verbraucherschützer und Wettbewerbshüter ist das aber kein Nachteil. Auch wir alle profitieren natürlich grundsätzlich von größerer Transparenz und der Einhaltung der rechtlichen Vorschriften.”

4. Wie ist eine zeitliche Verknappung von Aktionen zu bewerten?

Martin Schirmbacher:

“Die zeitliche Verknappung ist ein Fall für sich. Sie ist nämlich gesondert im Gesetz geregelt. Es ist stets unlauter, wenn unwahre Angaben über einen angeblich nur sehr begrenzten Zeitraum gemacht werden, in denen die Ware verfügbar ist und der Kunde damit verstärkt zum Kauf animiert werden soll. Wer also mit Befristungen arbeitet, darf nicht nach dem Auslaufen der Frist einfach eine neue Frist setzen und das gleiche Produkt zum gleichen Preis erneut anbieten. Auch hier gilt aber: Zutreffende Angaben sind zulässig!”

5. Worauf sollten Online Händler achten, wenn Sie die Lagerstände im Onlineshop abbilden – Deine 5 Tipps.

Martin Schirmbacher:

“Wie stets ist es eine Risikoabwägung. Unabhängig von dem Zalando-Fall lassen aber ein paar Tipps schon geben:

1. Wer zutreffende Angaben zur derzeitigen Bevorratung einer Ware macht, ist auf der sicheren Seite.
2. Offensichtliche Falschangaben zur Bevorratung erhöhen das Abmahnrisiko.
3. Möglich ist, Bestellungen nicht zu akzeptieren oder mit einem Warnhinweis zu versehen, wenn die Bestellmenge die Angaben zur Bevorratung übersteigt.
4. Wenn mehrere Lager vorhanden sind, kann eine Bezugnahme auf ein konkretes Lager (Hauptlager) eine Angabe zutreffend machen.
5. Zusätzliche Angaben („Mehr ist unterwegs“) können die Irreführungsgefahr verringern.”

Fazit

Ein offener und ehrlicher Umgang mit Daten, die im Online Shop angezeigt werden, ist immer der richtige Weg. Konsumpsychologische Trigger können die Conversion steigern, bedürfen dabei aber eines Tests, um herauszufinden, ob sie der Marke schaden, oder nützten. Grundvoraussetzung bleibt Authentizität, Ehrlichkeit und Transparenz. Dass man Zalando hier vor den Bug schießt, spricht eigentlich nur dafür, wie sehr dieser Online Shop unter Beobachtung steht.

Wir danken Dr. Martin Schirmbacher für das schnelle Interview zum Thema Abmahnung wegen Verknappung.

Unsere Linktipps zum Thema:

>> Rechtliche Aspekte der Conversion Optimierung (hier im Blog)

>> Verknappung im E-Commerce (hier im Blog)

>> Rechtliche Aspekte Härting (Whitepaper bei HÄRTING Rechtsanwälte)

Der Beitrag Interview: Abmahnung wegen Verknappung bei Zalando erschien zuerst auf konversionsKRAFT.

Es gibt zwei recht unterschiedliche Ansätze wie man eine Webseite in die Mangel nehmen kann. Einmal die datengestützte quantitative Analyse und einmal ein qualitatives Vorgehen auf Basis von Frameworks, Nutzerbefragungen oder Experteneinschätzungen.

Beide Verfahren haben Vor- und Nachteile, die beleuchtet werden sollen. Doch zum Einstieg ein einfaches Bild, um zu verstehen, was quantitative und qualitative Analysemethoden eigentlich bedeuten:

Vom platten Autoreifen zum Testkonzept

Veranschaulichen lassen sich beide Analysen anhand eines platten Autoreifens:

Die quantitative Analyse ist der Bordcomputer der sagt, welcher Reifen platt ist. Die qualitative Analyse ist der Mechaniker, der das Loch findet und flickt, indem er fragt, warum der Reifen platt ist. D.h. wenn die eigene Webseite nicht ganz rund läuft, kann man messen, wie viel Luft noch auf dem Reifen ist, aber das Warum klärt man damit nicht.

Quantitative Datenanalyse – Die Frage nach dem “Wie viel?”

Die quantitative Analyse stellt die Frage nach dem “Wie viel” und bezeichnet die Analyse auf Basis von Zahlen und Tabellen. Sie fasst Webseiten-Besucher in Funnels zusammen, berechnet Ausstiegs- und Abschlussraten, zeigt Besucherströme an und vieles mehr.

Wenn man in der Lage ist, in der Masse der Daten eine Unebenheit zu erkennen, ist der erste Schritt in der langen Kette der Conversion Optimierung getan. Auch ist sie managementkonform, da sie auf belegbaren Fakten beruht.

Der Aufwand ist vergleichsweise klein (wenn das Tool richtig eingerichtet wurde) und lässt sich in Teilen sogar automatisieren. Reports können generiert und wöchentlich ohne viel Arbeit verschickt werden, solange nur an der Oberfläche gekratzt wird. Recht praktisch für kontrollbedürftige Menschen wie mich. Das Thema Business-Intelligence lassen wir hier mal außen vor.

Ein wenig komplizierter wird es, wenn alle offensichtlichen Unebenheiten behoben wurden. Dann heißt das Stichwort Segmentierung – also die Aufschlüsselung der Datenmassen in auswertbare Häppchen. Dabei rückt der Analyst und dessen Fähigkeiten stark in den Mittelpunkt. Nur wenn hier die Qualität stimmt, ergeben sich neue Erkentnisse. Die Kunst besteht darin, die richtigen Fragen zu stellen, und sie mithilfe der Daten zu beantworten.

Leider zeigt die quantitative Analyse keine Lösungen sondern lediglich den IST-Zustand der Webseite. Die Frage, warum es gerade hier eine Messspitze in den Daten gibt, wird nicht beantwortet. Dazu kommt, dass nicht jedes Besucherverhalten in einer statistischen Spitze zu erkennen ist, weshalb die Analyse nach einer gewissen Zeit an ihre Grenzen stößt. Es entsteht viel Interpretationsspielraum und somit auch eine erhöhte Anfälligkeit für Fehler.

Qualitative Analyse – Die Frage nach dem “Warum?”

Die qualitative Analyse kommt hingegen ganz ohne Excel-Tabellen aus. Sie nutzt zur Analyse verschiedene wissenschaftliche Methoden.

Einige der bekanntesten Modelle sind:

• das 7-Ebenen-Modell von André Morys hier im Blog,
• das Lift-Modell von Widerfunnel,
• BJ Fogg’s Behaviour Modell,
• oder das Rubikonmodell der Handlungsphasen

Mit diesen Modellen kann das Kaufverhalten der Besucher im Detail analysiert und Ableitungen getroffen werden.

Auch beliebt sind Nutzerbefragungen. Die einfachste Form davon ist eine Online-Befragung auf der Webseite, was fast schon wieder einen quantitativen Charakter hat.

Deutlich zielgerichteter aber auch aufwändiger sind Labor-Studien mit echten Kunden unter Einsatz technischer Hilfsmittel, wie zum Beispiel einem Eye-Tracker. Die Erkentnisse daraus sind sehr detailliert wodurch große Potentiale aufgedeckt werden. Wird die Analyse richtig angewendet, fördert sie die Kreativität der Beteiligten. So werden oft beim Auswerten Lösungsansätze entwickelt, die so im Vorfeld nicht berücksichtigt wurden. Dies schafft einen Vorteil im Wettbewerb und ist der Motor für Innovation in der Conversion Optimierung.

Bei der Durchführung wird eine vielfältige Mischung aus Erkenntnissen der Usabillity sowie Verhaltens- und Konsumpsychologie genutzt. Die durchführenden Personen müssen auf fundiertes Wissen zurückgreifen können und einen hohen Abstraktionsgrad besitzen, um nicht Gefahr zu laufen, zu eindimensional zu denken.

Dies ist auch eine der größten potentiellen Schwachstellen der qualitativen Analyse. Denn diese steht und fällt mit der Qualität der Experten, die sie durchführen.

Begünstigt wird dies zudem durch den zweiten großen Qualitätsfaktor: der Zeit. Denn Ergebnisse können bei der qualitativen Analyse nicht recherchiert, sondern müssen erarbeitet werden.

Case Studies – Der Feind der Analysemethoden

Um Ideen für Tests zu generieren (das eigentliche Gold der Optimierung) wird allzu häufig auf Bewährtes zurückgegriffen. Es wird sogar in Frage gestellt, warum es überhaupt eine Analyse braucht.

Die Verlockung einfach das zu testen, was der Wettbewerber macht oder was man selbst gut findet ist wohl zu groß. Überall im Internet (auch auf diesem Blog) lassen sich Case Studies finden, die Uplifts jenseits von 20 % zeigen. Warum also noch in eine Analyse investieren, wenn mit “copy and paste” schon tolle Resultate erzielt werden können?

Dass diese hohen Uplifts nur möglich sind, weil ein Loch in einem Reifen geflickt wurde, welches man im Vorfeld gezielt identifiziert hat, wird dabei vergessen.

Die Reaktion auf solche Case Studies ist oft, dass euphorisch auch der Reifen vorne Links gewechselt wird. Ärgerlich nur, wenn das eigene Auto hinten rechts einen Platten hat. Auf den Punkt gebracht: Ob die Case Study und deren Erkenntnisse wirklichen das eigene Problem lösen kann und auch auf der eigenen Webseite funktioniert, ist in keiner Form garantiert.

Quantitativ oder Qualitativ – Was ist besser?

Mithilfe einer qualitativen und/oder einer quantitativen Analyse sind solche Dinge vermeidbar. Stellt sich nun die Frage, welches die beste Methode ist, richtig?

Falsch! Denn ein Vergleich wäre nicht richtig, da beide im Kern viel zu verschieden sind.

Die bessere Frage ist: Zu welchem Zeitpunkt ist welche Analyse am sinnvollsten?

Auch hier kann das Beispiel mit dem platten Reifen helfen. Als erstes sollte der Bordcomputer befragt werden welcher Reifen betroffen ist, danach kann der Mechaniker eingeschaltet werden. Die quantitative Analyse ist perfekt, wenn es darum geht, sich ein erstes Bild der Webseite zu machen. Ist das Tool richtig eingebunden (woran es bereits oft scheitert) lässt sich meist schon die ein oder andere Stelle mit Potential entdecken.

Tiefer Einsteigen ergibt dann mit Tabellen aber nur noch bedingt Sinn. Denn selbst für den Fall, dass man die Schwachstelle eingrenzen und auch beziffern kann, so wird am Ende nie die Antwort auf die Frage nach dem “Warum?” geklärt. 

An dieser Stelle kommt die qualitative Analyse ins Spiel. Diese liefert mithilfe der Wissenschaft Gründe für die Schwachstelle und zugleich auch Ansätze, diese zu beheben.

Stehen dann am Ende mehrere Lösungsansätze zur Diskussion, empfiehlt sich ein Testszenario.

Fazit

Ob nun datengetriebener Typ oder kreativer Kopf, alleine wird man nicht das gewünschte Ziel erreichen. Die Kombination aus aus Beidem liefert dauerhaft den größten Erfolg.

Die quantitative Analyse bietet einen guten Start in ein neues Optimierungsprojekt und sollte zu Beginn zu Rate gezogen werden. Zudem eignet sie sich hervorragend als Überwachungstool. Zu erst also die Frage stellen, wo und wie viel Luft der Reifen verliert?

Ist alles eingerichtet, wird mithilfe verschiedener qualitativer Ansätze die Seite auf Mark und Bein untersucht, Ideen gesammelt und diese erprobt. Es wird geklärt, warum die Seite Luft verliert.

Selbst Schwachstellen zu identifizieren mag zwar aufwändiger sein als Case Studies zu kopieren, ist aber ein Prinzip mit Erfolgsgarantie. Und irgendwo müssen die ganzen Case Studies ja schließlich auch herkommen 😉

Der Beitrag Wie viel oder Warum? CRO-Analysemethoden im Vergleich erschien zuerst auf konversionsKRAFT.

Heute möchte ich ein Thema aufgreifen, dass in letzter Zeit viel zu kurz kommt. Und zwar das Erstellen von nutzerorientierten Hypothesen auf Basis eines Frameworks. Denn nur so schaffen Sie es starke Testkonzepte zu entwickeln, die nicht nur Ihre Kollegen und Chefs, sondern auch Ihre Konsumenten überzeugen!

Aber mal von vorne

Ein wesentlicher Bestandteil eines jeden Testkonzept ist die Hypothese. War vor einigen Jahren fast ausschließlich die subjektive Empfindung und das Bauchgefühl entscheidend, sind sich inzwischen die meisten Test-Verantwortlichen über die Wichtigkeit einer Hypothese bewusst.

Problematisch wird es allerdings, wenn die Hypothese nur als Mittel benutzt wird um eigene Testideen zu pushen.

Und das klingt dann ungefähr so:

PM: „Chef, ich würde die Trust-Elemente im Warenkorb größer machen! Die sieht man ja kaum!”

Chef: „Klasse Idee, wie lautet die Hypothese?“

PM: „Ähhhh, ja, also größere Elemente erzeugen mehr Aufmerksamkeit und der Nutzer fühlt sich dann sicherer!“

Chef: „Natürlich, das geht mir auch immer so. Sehr gut, so machen wir das!“

Klingt eigentlich erst mal gar nicht so verkehrt, oder?

Das Problem: Fehlende Qualität bei der Hypothesenerstellung

Der Knackpunkt dabei ist, dass die Hypothese generiert wurde, um die Testidee zu bestätigen – aber erst, nachdem es die Testidee schon gegeben hatte. Dabei sollte es umgedreht sein. Denn nur so lässt sich sicherstellen, dass die Testidee eine saubere Grundlage besitzt.

Testhypothesen sollten in erster Linie auf dem Kaufentscheidungsprozess der Konsumenten beruhen, und nicht auf persönlichen Annahmen, Vorgaben oder Best-Practices der Wettbewerber.

Zwar darf nicht bezweifelt werden, dass auch auf diesem Weg Erfolge erzielt werden können, dennoch wird man langfristig Probleme bekommen. Denn die Hypothese stützt zwar die Testidee, beantwortet aber oft nicht die Fragen im Kopf des Konsumenten.

Und spätestens wenn alle Low Hanging Fruits abgeerntet sind und das Potenzial erschöpft ist – wird es knifflig.

Nutzerfragen als Basis zur Hypothesenbildung

Wenn man diesen Gedanken fortführt, stellt man fest, dass es nicht nur die Hypothesen sind, sondern die Fragen im Kopf des Nutzers, auf die es ankommt.

Schauen wir uns den folgenden Warenkorb eines relativ bekannten E-Commerce-Unternehmens an:

Gehen wir davon aus, dass wir nicht denken würden er wäre perfekt – ist ja schließlich von Amazon – dann kann ich mir gut vorstellen, dass viele Conversion-Optimierer auf den ersten Blick einige Punkte anzumerken hätten:

• Warenkorb wirkt unaufgeräumt
• Sehr textlastig/überladen
• Keine Angabe von Versandkosten
• Keine Lieferzeit
• Keine Trust-Elemente
• Farbe der CTA nicht eindeutig
• etc.

Da kommen schon ein paar Dinge zusammen (ich bin sicher es lässt sich noch mehr finden) woraus man hervorragend Testkonzepte entwickeln kann.

Aber sind diese Elemente wirklich relevant, oder sind es nur oberflächliche Details, die überhaupt keinen (merklichen) Einfluss auf die Kaufentscheidung haben?

An dieser Stelle sollten wir uns besser folgende Fragen stellen:

• Ist die Unübersichtlichkeit wirklich ein Problem?
• Hält das fehlende Trust-Symbol davon ab, hier zu kaufen?
• Wie wichtig ist die Angabe von Lieferzeiten für Besucher des Amazon-Warenkorbs?
• Und wie findet man heraus, welche Faktoren wirklich wichtig sind?

Mit System zu mehr Uplift

Die Königsdisziplin heißt: Konsumenten verstehen.

Und wie geht das? Wie finden wir heraus, was sich die Menschen fragen, ohne dabei Gefahr zu laufen einfach zu spekulieren?

Eine kostspielige Möglichkeit wäre es, sie in ein Labor zu setzen, mit psychologisch durchoptimierten Verhaltensfragen zu konfrontieren oder mittels Eye-Tracking oder Magnetresonanztomographen den Kaufprozess zu durchleuchten.

Da dies wohl leider nicht immer möglich ist, bleibt noch eine Option die Werbeprofis schon seit vielen Jahren gebrauchen. Und zwar der Einsatz diverser Verhaltensmodelle, wie zum Beispiel:

• das 7-Ebenen-Modell von André Morys,
• das Lift-Modell von Widerfunnel,
• BJ Fogg’s Behaviour Modell,
• oder das Rubikonmodell der Handlungsphasen

Angewendet lässt sich mithilfe dieser Modelle das Verhalten von Konsumenten in bestimmten Situationen des Kaufprozesses analysieren. Dies gibt uns die Möglichkeit Entscheidungen und Fragen im Kopf der Nutzer einzugrenzen und nachvollziehbarer zu machen. Die Hypothese erhält einen Bezug zum inneren Dialog des Besucher – wir testen genauer und effektiver.

Praxisbeispiel Amazon

Angewendet auf die oben bereits gezeigte Grafik, haben wir also einen neuen Schritt im Prozess der Testentwicklung:

Gut, versuchen wir diesen Ablauf am Beispiel von Amazons Warenkorb:

#1: Der Auslöser:

Ein schönes Beispiel für diesen Blogpost finden 🙂

#2: Nutzerfrage definieren:

Der Warenkorb ist bei Amazon nicht klassisch vor dem Checkout eingebunden, sondern losgelöst. Der Nutzer kann über zwei Wege dorthin gelangen (ich hoffe, es wurde keiner übersehen):

1. Er hat bereits einen oder mehrere Artikel im Warenkorb und klickt irgendwo auf der Seite im Menü auf den Punkt „Warenkorb ansehen“.
2. Er hat gerade einen Artikel in den Warenkorb gelegt und klickt anschließend auf den Button im ersten Checkout-Schritt „Warenkorb bearbeiten“.

Bei Amazon werden zudem Artikel im Warenkorb sehr lange gespeichert. Einem Nutzer werden also ggf. Dinge gezeigt, die sich gar nicht auf die aktuelle Kaufabsicht beziehen.

Bezugnehmend auf das 7-Ebenen-Modell kann man sagen, dass bei den meisten Anbietern die Ebenen Vertrauen und Sicherheit im Warenkorb entscheidend sind. Also zum Beispiel Fragen nach dem Bestellrisiko, Kundenservice, Garantie, etc.

Bei Amazon ist das augenscheinlich nicht so. Diese Dinge werden bereits vorher beantwortet. Nutzer im Warenkorb sind dort nur, um ausgewählte Artikel noch einmal zu überprüfen. Wir bewegen uns also nicht auf den Ebenen Vertrauen und Sicherheit, sondern auf der Relevanz-Ebene (natürlich spielen diese Fragen immer noch eine gewisse Rolle, aber bei Weitem nicht so stark, wie bei weniger bekannten Anbietern).

Relevante Fragen für Besucher, die bereits Artikel im Warenkorb liegen haben und diese ggf. nur noch mal überprüfen wollen, könnten lauten:

„Sind meine Artikel im Preis noch aktuell oder gibt es vielleicht ein günstigeres Angebot?“

oder

„Sind meine Artikel noch bei Amazon auf Lager und kann ich mit dem gewohnt hohen Standard rechnen, oder muss ich mich vielleicht auf längere Wartezeit einstellen?“

#3: Nutzerorientierte Hypothese entwickeln:

Diese Fragen gilt es nun kreativ und kontraststark zu beantworten. Dabei ist es wichtig, nicht nur in eine Richtung zu testen, sondern auch in eine vielleicht anfänglich nicht so vielversprechend wirkende.

Unsere Testhypothesen könnten lauten:

Variante 1:

Durch eine Änderung der Bezeichnung „Auf Lager“, hin zu „Auf Lager – Versand durch Amazon“ erkennt der Nutzer sofort, was ihn erwartet. Er muss nicht zurück auf die Produktseite. Die Wahrscheinlichkeit des Kaufs erhöht sich.

Variante 2:

Das Entfernen der Bezeichnung „Auf Lager“ verhindert, dass der Nutzer sich mit der Frage nach der Lieferung auseinandersetzt. Er wird den gewohnten Standard erwarten. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit des Kaufs.

#4: Testkonzept entwickeln:

Ein komplettes Konzept auf die Beine zu stellen würde den Umfang dieses Artikels sprengen. Durch die ausformulierten Hypothesen wird aber schon deutlich, wo es hinführen wird.
Wichtig ist die Richtung, aus der die Hypothese formuliert wird.

Vergleicht man den Stand jetzt mit den zu Beginn aufgezeigten offensichtlichen Punkten, wird schnell deutlich, dass wir mit dieser Vorgehensweise ein ganz anderes Ergebnis erhalten werden als bei einem einfachen „Trust-Icons-Prominenter-Anzeigen-Test“.

Kein Uplift ist auch eine Erkenntnis

Böse Zungen mögen jetzt sagen, dass das am Ende des Tages keinerlei Mehrwert bringt. Die viel aufwändigere Konzeptphase kann man sich schenken, wenn man dadurch agiler und einfach mehr testen kann.

Und da ist natürlich auch ein Fünkchen Wahrheit dran. Denn vergleicht man ein Testkonzept nach Schema F mit hohem Uplift mit einem methodisch entwickelten Testkonzept mit hohem Uplift, fällt natürlich nur der Mehraufwand in der Konzeptphase ins Gewicht.

Die Früchte dieser Vorgehensweise erntet man aber eigentlich erst, wenn ein Test mal nicht so gut läuft.

Sind die Ergebnisse nämlich weniger erfreulich, liefern Testkonzepte mit einer nutzerorientierten Hypothese einen wichtigen Fingerzeig für kommende Projekte. So erhalten Sie öfter positive Ergebnisse. Der ROI steigt.

Fazit

Jeden Tag werden hunderte Testkonzepte entwickelt und ins Rollen gebracht. Wenn man dabei vermeiden will, willkürlich zu werden, sind Hypothesen erforderlich. Und zwar gute, nutzerorientierte Hypothesen die klar aufzeigen, in welche Richtung getestet werden soll.

Insbesondere für Unternehmen die nicht die Möglichkeiten von Amazon haben – also eigentlich alle – erhöht es die Durchschlagskraft von A/B-Testing enorm und hilft kosten zu sparen und effektiver zu arbeiten.

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