De helft van de organisaties weet niet welke kennis de komende jaren nodig is. Dit ondanks het besef dat het kennis- en ervaringsniveau van werknemers in toenemende mate het toekomstig succes van organisaties bepaalt. Dit blijkt uit een recent door Yacht gehouden verkennend onderzoek naar de wendbare organisatie onder HR managers en HR directies.

Doel van het onderzoek was te achterhalen hoe HR managers en HR directeuren de verschillende facetten van wendbaarheid en flexibilisering van hun organisatie ervaren.
De belangrijkste conclusies uit het onderzoek zijn:

De economische crisis heeft organisaties flexibeler gemaakt. Hierbij bepaalt de directie het beleid rondom flexibilisering. HR zal hierbij meer adviserend moeten optreden.

Ondanks het bewustzijn dat het organiseren van kennis toekomstig succes bepaalt:
- Geeft de helft aan niet te weten welke kennis er nodig is de komende jaren.
- Geeft een derde aan dat hun bedrijf schaarste niet als key issue ziet.
- Geeft de helft aan nog geen strategisch HR beleid te hebben om organisatie doelstellingen te halen.

Als dat wel gebeurt is dat met name in conjunctuurgevoelige sectoren als industrie en zakelijke dienstverlening.

Driekwart geeft aan dat bestaande HR instrumenten niet aansluiten bij toekomstige behoefte; Meer dan de helft heeft de instrumenten nog niet aangepast.

De helft heeft nog geen concrete acties ondernomen de organisatie flexibeler te maken. Waar dat wel gebeurt wordt vooral de flexibele schil verhoogd, flexibele werktijden ingevoerd en is thuiswerken mogelijk gemaakt. Sporadisch wordt genoemd: ontwikkelen personeel voor betere doorstroom, stimuleren multi inzetbaarheid en het ontwikkelen visie op flexibiliteit.

Achtergrond
Yacht constateert dat organisaties vanwege de crisis flexibeler en wendbaarder willen worden. Daarbij lijkt de prioriteit van het management te liggen bij kostenscenario’s en financiering en minder bij de strategie. Yacht streeft ernaar organisaties te helpen succesvol te zijn door op het juiste moment benodigde expertise in te zetten. Kennis is een essentiële factor in het toekomstige succes van organisaties en tevens is het verlies aan kennis het grootste probleem de komende jaren.

Het behalen van succes en een goede concurrentenpositie hangt dus sterk samen met goed zicht op de benodigde kennis/expertise. Het koppelen van een strategisch personeelbeleid aan de business doelstellingen voor de middellange termijn en het ontwikkelen van bijbehorend HR advies en instrumenten wordt dus bepalend voor het slagen van ondernemingen. Daarnaast zal de arbeidsmarkt voor hoger opgeleiden drastisch veranderen, niet alleen demografisch door vergrijzing maar ook door de veranderende wensen van werknemers. Yacht verwacht dat bedrijven dit dynamische en complexe speelveld nog niet voldoende onderkennen en overzien om zich daar adequaat op in te richten.

Onderzoeksmethode
800 contactpersonen van Yacht (HR managers en HR directeuren) zijn begin april via een online enquête benaderd. De respons was 6%. De resultaten mogen gezien worden als verkennend en geven een beeld hoe de respondenten de verschillende facetten van wendbaarheid en flexibilisering van hun organisatie ervaren.

Vervolgonderzoek
Een omvangrijk onderzoek op dit onderwerp vindt nu plaats in diverse sectoren onder breed management/directie niveau. De resultaten verschijnen naar verwachting half mei van dit jaar.

Herkent u dit? Ik kijk uit naar uw ervaringen en reacties!

The financial crisis has highlighted deficiencies in knowledge-based skills in Europe and unless they’re tackled now, the region could get left behind. That was one of the key messages from an event held recently at INSEAD’s Europe campus in France.

Willen we in Europa onze concurrentievoordeel behouden dan is het advies om flink in te zetten op het versterken van onze knowledge based skills, aldus het onderzoek. De crisis is dus vooral een trigger geweest die tot dit inzicht leidt:

The crisis has masked these deficiencies due to the drop in demand, says Bruno Lanvin, Executive Director of INSEAD’s eLab. This, however, makes the issue more urgent “because if we don’t do it now in terms of the crisis, when the recovery starts, the lag of Europe may be significant.”

New efficiencies

De belofte ligt in het gebruik van nieuwe IT technologie. Dit wordt ook wel de ‘new efficiencies’ genoemd. We mogen drie verschillende baten verwachten: kostenbesparing, groei van productiviteit en innovatie.  Naar mijn idee ontlenen organisaties hun concurrentievermogen voornamelijk van waar men zelf goed. Dit is het gevolg van jaren waarin door schade en schande maar ook successen (ofwel te leren van eigen handelen), collectieve kennis is opgebouwd. De concurrent kan hier niet over beschikken en biedt dus voordelen! Dit staat m.i. los van IT-technologie. Lezers van kennis.nu herkennen dit: al eerder schreven we een stukje hoe collectief leren kan bijdragen een het concurrerend vermogen van een organisatie en hoe je dit vorm kan geven…. ok zonder IT.

Hoewel er naar mijn mening hier en daar oorzaak en gevolg door elkaar worden gehaald, denk ik de strekking van het onderzoek een kern van waarheid bevat. Het artikel licht vooral de mogelijkheden van technologie toe.

“…the financial crisis can be a catalyst for increased deployment of information and communications technology (ICT)…”

“With technology on his side, Muehlfeit says the company does not intend to modify its strategy to cope with the crisis. “The economic and financial crisis is speeding up, I think, the attractiveness to use technology to save money, be innovative and more productive.”

IT-skills

Opvallend is dat de uitdaging naar de toekomst ook op het vlak van mensen ligt. Beschikken we in Europa over voldoende mensen met de juiste competenties en vaardigheden om met deze technologie te werken? Dit kan zomaar een tweede kraptegolf worden na het vergrijzingsprobleem, maar dan als gevolg van IT-analfabetisme.

And it seems that the ICT wave is unstoppable. Microsoft’s Muehlfeit believes that in three to five years, almost all jobs will be ICT-enabled in the sense that they will require some IT skills and competences

Competitive model of the future

Uiteindelijk sluit het artikel af met wat de werkelijke oplossing lijkt te zijn. Deze blijkt toch een stuk complexer dan alleen de technologie op zich:

The competitive model of the future, he adds, will be the ability to unlock human potential. “If you look at the new CIO for the business, you need to bring people with different skills … Business schools need to merge the IQ — the traditional disciplines — and EQ — communications skills, leadership skills, inspirational skills, motivational skills, because your ability to attract and keep talent in your organisation will make you fly or dive.”

In de toekomst zal concurrentievermogen dus (nog steeds) samenhangen met het collectieve leervermogen van een organisatie. De sleutel ligt in een combinatie van nieuwe technologie, kennis, talent en de vaardigheden om deze in een sterk dynamische omgeving.

Hoe kijken jullie daar tegenaan? Ligt de sleutel van het succes van jullie organisatie bij de gebruikte IT? Wat is je ervaring?

In de huidige enterprise search markt zijn er op dit moment drie gratis producten van betekenis: Apache Lucene, IBM Omnifind Yahoo! Edition (OY!E) en Micosoft Search Server Express 2008 (MSSX2008). Laten we deze eens nader bekijken.

Apache Lucene is het enige open source product uit het rijtje. Lucene biedt uitsluitend een search library (indexeren van en zoeken naar documenten) en bijvoorbeeld geen content vergaring (crawling) of user interface. Al snel kom je daarom uit bij open-source producten Solr of Nutch, beide gebaseerd op Lucene, maar met meer functionaliteiten zoals faceted navigation, een admin interface en een crawler. De crux zit ‘m bij Lucene Solr/Nutch niet zozeer in beperkte mogelijkheden, die zijn er genoeg en maken het product flexibel en specifiek inzetbaar. Het is echter gericht op developers en die zullen er nog veel programmeertijd aan moeten besteden voordat er daadwerkelijk een search engine draait.

OY!E is een combinatie van Lucene en IBM search technologie, de toevoeging Yahoo! is in feite niet meer dan een catchy merknaam. Het product maakt het mogelijk om tot 500.000 documenten en 5 verschillende collecties doorzoekbaar te maken. Het is een stuk makkelijker te installeren en configureren dan Lucene, maar heeft een aantal functionele beperkingen. Denk bijvoorbeeld aan het indexeren van meer dan 500.000 documenten, een LDAP koppeling, faceted search of doorzoeken van SharePoint sites. Uiteraard wil IBM je in zo’n geval graag van dienst zijn met een ander, zij het betaald, product uit de Omnifind lijn.

MSSX2008 is in feite dezelfde software als de niet-Express versie van Microsoft Search Server, met als enige limiet: één server. Dat betekent in de praktijk een limiet van 4GB, dat neerkomt op ongeveer 400.000 documenten, afhankelijk van hun grootte. Pluspunt van MSSX2008 ten opzichte van OY!E is dat er gemakkelijk gekoppeld kan worden met diverse interne bronnen, zoals SharePoint sites, Lotus Notes en andere databases. Installatie en configuratie is eenvoudig, er hoeft geen developer aan te pas te komen. Zeker degenen die vertrouwd zijn met een SharePoint omgeving, zullen eenvoudig hun weg weten te vinden.

Of een gratis search engine software binnen jouw organisatie ingezet kan worden, is sterk afhankelijk van de wensen en eisen die je gebruikers stellen. Bepaal daarnaast ook de hoeveelheid en soort content die je toegankelijk wilt maken en in welke bronnen deze content opgeslagen is. Daarnaast moet je je realiseren dat gratis software betekent dat de licentie weliswaar gratis is, maar dat er altijd additionele kosten zijn voor ontwikkeling en implementatie. De zon kan dus bijna voor niets op gaan. Maar controleer voordat je je blootstelt aan de zon de UV-waarde, dit om lelijke verbranding te voorkomen.

Zo’n driekwart van de ambtenaren vindt dat tijdelijk ingehuurde krachten een toegevoegde waarde hebben. Inhuren van externe kennis biedt tenslotte kansen voor de organisatie om te professionaliseren. Toch vindt 81% dat de overheid te veel geld uitgeeft aan externe inhuur. Dit blijkt uit een onderzoek dat een paar maanden terug door InOverheid gepubliceerd is.

Het lang inhuren van externe specialistische kennis kan erg in de kosten lopen. Maar: organisaties kunnen maatregelen treffen om ervoor te zorgen dat de meeste benodigde kennis in de toekomst wel voorhanden is. Hierdoor kunnen extreme kosten voor langdurige externe inhuur van adviseurs verminderd of vermeden worden. Anderzijds biedt het inhuren van specialisten ook kansen voor professionalisering. Soms wordt er dus bewust gekozen om kennis van een externe adviseur binnen de organisatie te trekken. Maar hoe zorg je ervoor dat deze kennis geintegreerd wordt?

1. Voorkomen is beter dan genezen

Ga na wat de echte redenen zijn van de inhuur. Heeft het te maken met capaciteit of kwaliteit? Is externe inhuur echt nodig? Naar onze mening is er een aantal tips om onnodige inhuur in de toekomst te voorkomen.

1.1   Weet welke kennis de organisatie nodig heeft

Het is belangrijk om inzicht te hebben in welke kennis(gebieden) de organisatie moet investeren om nu èn in de toekomst haar organisatiedoelstellingen te blijven behalen. Daarna kan bepaald worden in hoeverre deze kennis al aanwezig is onder de medewerkers. En vergeet niet te kijken naar de spreiding van deze kennis in de organisatie: is deze kennis bij 1 persoon of bij meerdere personen aanwezig?

1.2 Strategische personeelsplanning en leerprogramma’s

Van daaruit wordt bepaald of en welke kennis nog aangetrokken moet worden van buitenaf via strategische personeelsplanning. Bovendien kan er besloten worden om sommige functies deels te laten overlappen, zodat uitval opgevangen kan worden binnen de organisatie. Er kunnen ook leerprogramma’s en interne kennisdeelsessies opgezet worden, zodat de benodigde kennis voldoende en op tijd voorhanden is. Zo wordt een robuuste kennisorganisatie gecreëerd. 

1.3 Zoek partijen voor samenwerking

Weet je welke specialistische kennis in de toekomst nodig zal zijn, maar voorzie je problemen met het aantrekken van deze mensen, bijvoorbeeld vanwege een schaarste op de arbeidsmarkt? Of is deze specialistische kennis niet te leren in leerprogramma’s en kennisdeelsessies? Dan is het van belang te investeren in samenwerkingsverbanden met marktpartijen. Er zijn vast partijen die belangstelling hebben in de ontwikkeling van dezelfde kennis, omdat ze kansen zien in de markt. Maar er zullen ook andere organisaties geïnteresseerd zijn om van deze kennis gebruik te maken. Hierdoor kunnen de lasten gedeeld worden. Vraag en aanbod in de markt worden zo beter op elkaar afgestemd.

2. Haal maximaal rendement uit inhuur

Soms is het inhuren van specialistische kennis de beste oplossing, bijvoorbeeld als kennis onverwacht nodig is en echt niet in huis is. Ook kan kennis slechts tijdelijk nodig zijn, zoals in het geval van de Politie die een landelijke IT-architectuur op wilde zetten, wat niet door interne krachten gedaan kon worden.

Het doel van externe inhuur is natuurlijk het behalen van resultaten. Een voorwaarde is dan wel dat de inhuur op een efficiënte manier geregeld wordt. Organisaties kunnen een aantal dingen doen om kwaliteit binnen te halen, maximaal rendement uit de inhuur te halen en de kosten te beperken.

2.1 Zorg voor goed opdrachtgeverschap

Zorg ervoor dat de opdracht wordt aanbesteed met goed opdrachtgeverschap. Het doel hiervan is vraag en aanbod beter af te laten stemmen door de markt zijn werk te laten doen (concurrentiewerking). Op deze wijze wordt ofwel de laagste prijs gerealiseerd, ofwel de prijskwaliteit verhouding zo goed mogelijk op elkaar afgestemd. Bovendien kunnen andere partijen hierdoor de noodzaak gaan zien deze kennis ook te gaan ontwikkelen. Zo wordt de markt in de toekomst groter. Maar: zorg er wel voor dat je kwaliteit in huis haalt. Bedenk tevoren aan welke eisen een externe moet voldoen. Wees je ervan bewust waarom je een externe in huis haalt: gaat het om capaciteit of kwaliteit? 

2.2 Leer ons vissen

Spreek vooraf duidelijk af wat de doorlooptijd zal zijn van de inhuur en wat er aan het eind van de inhuur opgeleverd en overgedragen moet zijn. Zorg ervoor dat de kennis niet verdwijnt zodra een externe de organisatie heeft verlaten. Maak kennisoverdracht deel van de opdracht. Stel een kennisoverdrachtproces op tussen de externe adviseur en een aantal werknemers en zorg ervoor dat dit proces wordt aangestuurd. Vaak is de meest effectieve aanpak om werknemers nauw samen te laten werken met de externe adviseur, maar kijk naar het soort kennis en het type mensen en bepaal dan de meest geschikte overdrachtswijze.

2.3 Openheid van zaken

Op zich een open deur, maar in de praktijk niet altijd een aandachtspunt, zoals blijkt uit de externe inhuur door Gemeente Best. Zorg ervoor dat de externe specialist regelmatig verantwoording af moet leggen over welke uren hij aan welke taken besteedt. Het budget kan dan goed in de gaten worden gehouden en men komt niet voor negatieve verrassingen te staan.

Conclusie

Organisaties willen niet afhankelijk worden van externe inhuurkrachten, die vanwege een monopoliepositie hoge salarissen kunnen vragen. Hiervoor moeten een aantal maatregelen georganiseerd worden. Zorg dat er zicht is op welke kennis nodig is nu en in de toekomst. Trek de juiste mensen aan die deze kennis gaan beheren en zet programma’s op om deze kennis verder te ontwikkelen.

Sommige specialistische kennis is echter niet gemakkelijk te ontwikkelen en beheren of is op korte termijn nodig. Dan is het inhuren van een externe wel de juiste oplossing. Zet dan de vraag door middel van goed opdrachtgeverschap in de markt zodat kwaliteit wordt binnengehaald en er een marktwerking wordt gecreerd. Ga vervolgens bewust om met de extern verkregen kennis door een goed overdrachtsproces op te stellen en duidelijke afspraken te maken. Hierdoor wordt optimaal gebruik gemaakt van de verkregen kennis.

 Meer weten? Neem dan contact met ons op.

Eline Bomhof en Suzan de Kleer

Gebruikers hebben andere doelen: rapport lezen, presentatie template hergebruiken, status voortgang bekijken, handleiding raadplegen, klant bellen, instructievideo kijken… maar niet zoeken.

Bij het evalueren van zoeksystemen hoor je nog zelden dat het systeem te traag is, dat ligt achter ons. Wat horen we nog wel? “Ik kan niet vinden wat ik nodig heb”, “Ik begrijp niet waar die zoekresultaten vandaan komen” en “Ik begrijp niet waarom deze resultaten bovenaan de lijst staan”.

Gemaakt om te gebruiken
Zoeksystemen zijn om te beginnen gemaakt om te gebruiken, dus moeten ze begrijpelijk zijn voor de gebruiker. Gebruikersonderzoek en Interactie ontwerp spelen hier dus een rol. Als het maar op Google lijkt, dan vinden gebruikers het wel goed is niet genoeg. Gebruikers zijn met hun werk bezig, zitten in een bepaalde context, weten wat ze nodig hebben en zijn niet op zoek naar 10 bruikbare resultaten, maar naar één bepaald rapport, alle offertes voor een klant en niet enkele offertes (of andere documenten voor die klant). De werk context is niet hetzelfde als de even-iets-Googlen-op-het-web context.

Betere zoekmachine kopen dan maar?
Niet perse. De aanwezige zoekmachine beter inrichten is vaak een eerste mogelijkheid. Zorgen dat wat de gebruiker wil (terug)vinden ook terugvindbaar is: betekenisvolle titel, datum en auteur (basale metadata) maken al een verschil. Is uitgebreidere metadata mogelijk, haalbaar? Is metadata af te leiden uit de opslaglokatie? Zou het mogelijk zijn om de belangrijkste informatie wat netter te ordenen? Ook met een betere (meer slimme techniek aan boord) zoekmachine ga je weer een keer vastlopen, toch?

Informatie architectuur
De combinatie van kennis en kunde op het terrein van zoekmachinetechnologie, informatiestructurering, gebruikersonderzoek en interfaceontwerp heet: informatie architectuur. Informatie Architectuur is een krachtig middel om de tijd verloren aan zoeken terug te dringen tot redelijker proporties.

Op 3 februari, van 9:30 tot 14:00 uur presenteert Timo Kouwenhoven over de toepassing van informatie architectuur op intranets gericht op het vinden van informatie. Na de presentatie is keus uit 3 workshops.

• Datum: 03 Februari 2010, 09:30 » 13:00
• Locatie: Park Berg & Bosch
• Plaats: Bilthoven

vertelt het verhaal van Mr Ayyadurai – een succesvol docent bij het Massachusetts Institute of Technology – die zichzelf beloofde dat hij op een dag zou terugkeren naar India om zijn geboorteland te helpen. Ayyadurai trok van Boston naar New Delhi, maar keerde enkele maanden later gedesillusioneerd terug. Wederzijds onbegrip rond verwachtingen en werkwijzen maakte dat hij door zijn baas aan de kant gezet werd. Dit verhaal blijkt geen unicum; de grote cultuurverschillen – vooral de indirecte communicatiestijl, de hiërarchische management structuur en het – in onze ogen overdreven – respect voor je superieuren blijken de oorzaak van veel problemen voor expats. Uit onderzoek van Harvard blijkt dat 34 procent van de terugkerende ‘westerse’ Indiërs het moeilijk vinden om te wennen aan India, de sociale conventies en de heersende management systemen.

 Outsourcing van arbeid naar India levert ook veel problemen op door crossculturele complicaties. Uit onderzoeken van Geert Hofstede blijkt dat cultuurverschillen tussen landen uit 5 dimensies bestaan: de machtsafstand, de positie van het individu, de mate van assertiviteit, het omgaan met onzekerheid en het lange-termijndenken. Vooral machtsafstand blijkt ernstig te verschillen tussen westerse landen als Nederland en India. India met een hoge machtsafstand heeft meer autocratische managers. Nederland met een lage machtsafstand hecht meer belang aan overleg en inspraak.

Juist deze verschillen maken kennisoverdracht heel erg lastig. Het vergroten van begrip voor elkaars cultuur vormt een uitdaging. Dit begint met het uitspreken van verwachtingen. Begrip helpt informatie op de juiste wijze te interpreteren. Op die manier kunnen misverstanden zoals in het voorbeeld van het artikel, voorkomen worden. Mr Ayyadurai die dacht een concrete baan aangeboden te hebben gekregen terwijl zijn baas zegt dat hij alleen heeft aangegeven wat mogelijk zou zijn. India vergooit zo haar kansen.

Er zijn een aantal add-ons op de markt om het toekennen van trefwoorden (taggen) binnen SharePoint op een hiërarchische wijze mogelijk te maken. Wordmap, SharepartXXL en KWizCom zijn de meest bekende en gebruikte. Recentelijk testte ik voor een klant de KWizCom SharePoint tagging feature, die zowel binnen MOSS 2007 als WSS 3.0 ingezet kan worden. Een aantal van mijn bevindingen:

Toevoegen van termen en leggen van relaties in tag lists

• Het principe is simpel: je maakt één of meerdere tag lists aan, waaraan je termen toevoegt. Bij iedere term geef je aan wat de parent-term is.
• De parent-term moet eerst aangemaakt worden, voordat een child-term eraan gekoppeld kan worden. Dit dwingt je (wellicht ongewild) tot een top-down benadering.
• Er kunnen alleen hiërarchische relaties tussen termen gelegd worden; het koppelen van equivalente termen (synoniemen) is niet mogelijk.
• Iedere term die je aanmaakt, kan als parent-term gekozen worden; het is niet mogelijk om aan te geven dat een term geen parent-term mag zijn. In de praktijk zou je dus een provincie onder een plaatsnaam kunnen hangen.

Toekennen van tags vanuit tag lists

• De tag lists maak je bruikbaar door het toevoegen van zogenaamde tag columns aan je list of library.
• Bij het taggen kun je ervoor kiezen de termen in een hiërarchische lijst of alfabetisch weer laten te geven.
• De hiërarchische lijst wordt in een document library alleen weergegeven als je een document uploadt. Dus niet bij het aanmaken van een document, direct vanuit de library.

Zoeken door middel van tags

• De tag lists kunnen op vier verschillende manieren gepresenteerd worden: als tag cloud, alfabetische lijst, boomstructuur of uitklapmenu.
• Integratie met de SharePoint search engine is mogelijk, maar voor daadwerkelijk facetgebaseerd zoeken zijn weer andere add-ons nodig.

De KWizCom SharePoint tagging feature is eenvoudig te installeren en configureren. Het is met name geschikt voor het taggen van content en dat doet het dan ook prima. Zoek je meer geavanceerde taxonomie management mogelijkheden, dan zal KWizCom al snel te kort schieten.

De toekomst is moeilijk te voorspellen. Zaken zien er vaak heel anders uit dan we verwachten, dit blijkt maar weer uit de ontwikkelingen van het afgelopen jaar. Organisaties doen er daarom goed aan om regelmatig vooruit te kijken. Om dit te doen kan gebruik worden gemaakt van scenariodenken. Het is een instrument om de complexe realiteit werkbaar te maken zonder dat deze te veel vereenvoudigd wordt.

Scenariodenken, ook wel scenarioplanning genoemd, wordt al jaren toegepast en is een bewezen methode om op creatieve en analytische wijze naar de toekomst te kijken. Zo heeft Shell haar succesvolle strategie tijdens de oliecrisis van de jaren zestig te danken aan een van haar scenario’s. Hoewel het een veelgebruikt instrument is – meer dan 70% van de grotere organisaties gebruikt scenariodenken – hebben slechts weinig organisaties het volledig geïntegreerd in het strategie proces. Mogelijke verklaringen hiervoor zijn:

1. Ervaren gebrek aan tijd; mensen denken dat ze onvoldoende tijd hebben om serieus stil te staan bij de toekomst en een passende strategie daarvoor te bedenken. Mensen vinden dat het niet bij hun dagelijks werk hoort.
2. Gebrek aan informatie over de toekomst; organisaties hebben vooral veel informatie over het verleden en zijn geneigd deze te extrapoleren naar het heden en de toekomst.
3. Eigen aannames zijn veilig; nadenken over de onbekende toekomst vereist lef en creativiteit.

Grip op de toekomst

Scenariodenken is erop gericht om te komen tot strategische keuzes die binnen alle mogelijke toekomstscenario’s van toepassing zijn. Verschillende scenario’s geven inzicht in de consequenties van een strategie onder verschillende omstandigheden. Het voordeel van deze aanpak is dat er geen daadwerkelijke consequenties van beslissingen zijn. Het op gang brengen van een dialoog over de toekomst vergroot ook de flexibiliteit van een organisatie.

Hoe werk het?

Scenario’s zijn verhalen over mogelijke toekomsten. Deze verhalen worden geschreven op basis van relevante trends en tegentrends. Meestal worden er 3 à 4 scenario’s geschreven. Voor elk scenario wordt vervolgens bedacht welke kansen en bedreigingen dit voor de organisatie inhoudt en hoe hier mee omgegaan zou kunnen worden.

Op weg naar een effectieve strategie

Scenariodenken is een gestructureerde aanpak waarin creativiteit en analytisch denken samen gaan. De volgende stappen worden doorlopen:

• Context bepalen: ingegeven door de strategische vragen en het tijdsbestek (2017, 2025 of 2100) wordt gekomen tot een afbakening van de aanpak.
• Analyseren omgeving: vaststellen en analyseren van de voor de organisatie relevante trends en tegentrends (sociaal-cultureel, economisch, politiek, technologisch, ecologisch, demografisch)
• Bouwen scenario’s: op basis van trendanalyse worden 3 à 4 scenario’s geschreven. Dit zijn kleurrijke verhalen die inzicht geven in de drijvende krachten, belangrijke ontwikkelingen en principes binnen een mogelijke toekomst. De scenario’s kunnen worden verrijkt met verhalen, collages, metaforen of filmpjes.
• Genereren van opties: aan de hand van de doorleefde scenario’s (dat mensen kunnen denken vanuit een scenario), wordt per scenario gebrainstormd over mogelijke ideeën of oplossingen rond de centrale vraagstelling.
• Testen van opties; ontwikkelde ideeën worden geanalyseerd en op robuustheid binnen de verschillende scenario’s getoetst.
• Vertalen naar strategie & actieplan: de beste ideeën of oplossingen worden vervolgens vertaald naar de strategie van de organisatie. Tevens wordt bekeken welke signalen in de maatschappij – die duiden op bepaalde trends en tegentrends – in de gaten gehouden moeten worden. Op deze manier kan de organisatie direct reageren als duidelijk wordt waar het in de toekomst naar toe gaat.

Wilt u meer weten, lees dan het volgende artikel waarin geschreven wordt hoe scenariodenken bijdraagt aan het creëren van een toekomstvaste IT-architectuur.

Aan het begin van de eenentwintigste eeuw bevinden wij ons in een ingrijpende transitieperiode, vergelijkbaar met de industriële revolutie. Aan de hand van acht megatrends wordt aandacht besteed aan zaken als nieuwe leersstrategieën, beloningssystemen, promotie, arbeidsverhoudingen, balans werk/privé, sociale zekerheid en vakbonden.

• Naar nieuwe vormen van onderwijs en talentontwikkeling. Onder invloed van snelle kennisgroei gaan we toe naar ‘a lifelong learning’. Er komt meer verwevenheid tussen onderwijs en bedrijfsleven.
• Naar vernieuwde banen, andere sociale zekerheid en vervaging tussen werkgever en werknemer. Groepen ZZP’ers zullen zich straks gezamenlijk verhuren aan een werkgever of zullen groepsgewijs pensioenen of ziektekostenverzekeringen aankopen. Er komen nieuwe financiële arrangementen. Werken tot je 75e wordt de norm.
• Naar divers talentmanagement en een nieuwe positie voor de vakbond, OR en werkgeversorganisatie. Er ontstaat meer diversiteit in de werkinvulling en behoefte aan leiding, dagindeling, ‘work-life-balance’, etc. Er komen grote verschuivingen op de arbeidsmarkt, er verdwijnen domeinen en ontstaan nieuwe sectoren.
• Naar technologisering van werk. Technologie verandert werk, bijvoorbeeld in de baan van secretaresse, maar ook in fabrieken werken straks meer robots dan mensen. Duurzame relaties ontstaan steeds vaker op het werk, overspel overigens ook.
• Naar nieuwe zingeving in werk en andere ethiek. Lokaal en globaal vermengen zich tot glocalisering en er ontstaat ‘slowbalisatie’. Jongeren willen zinvol werk doen. Werk dat ze als zinloos ervaren, vermijden ze. Persoonlijke groei en ontwikkeling  wordt de leidraad voor werk.
• Naar andere werk-privé verhoudingen en nieuwe vormen van zelfmarketing. Er komen ‘familie hubs’ van waaruit je werkt. In sommige branches en functies zet de feminisering van de arbeid door.
• Naar nieuw leiderschap. Vormen van zelfsturing nemen toe. Er komen andere leiderschapsstijlen. De managementfilosofe in de toekomst kan oosters, Angelsaksisch, Rijnlands of taoïstisch zijn.
• Verschuiving van de economie van West naar Oost. De nieuwe wereldorde wordt gedomineerd door Azië, maar het Westen blijft een grote creatieve macht houden.

Er wordt in het boek ook in gegaan op de huidige recessie. Deze zullen we, volgens Bakas en van der Woude, binnenkort een depressie gaan noemen en zal zich sterk op de arbeidsmarkt laten voelen. “In de nabije toekomst moet men zich erop voorbereiden dat massawerkloosheid de kop opsteekt en het moeilijker wordt om zichzelf te verkopen.”

Prikkelende toekomstbeelden en uitdagingen voor alle organisaties. Ik zou zeggen prima leesvoer voor de kerst!

Een voorproefje:

Vandaag: Schaeffler, behoort in de aandrijfwereld tot de meest vooraanstaande leveranciers van wentellagers, lineairproducten, maintenance producten en services voor alle voorkomende toepassingsgebieden in de sectoren Automotive, Industry en Aerospace. Kortom high-tech.

Kennismanagement rust op drie pijlers:

• Expert debriefing [!]
• Open knowledge space
• De Schaeffler Wiki

Waarom moet je deze slideshow bekijken?

Persoonlijk vond ik twee zaken interessant: Ten eerste het onderwerp Expert debriefing, qua problematiek op een interessante wijze gepresenteerd. Ook de aanpak spreekt me aan. Daarnaast is de structuur van een kennismanagement programma binnen een organisatie met een omvang als deze altijd interessant!